Руководитель 5 уровня: Руководители 5 уровня. Мы… (Цитата из книги «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» Джим Коллинз)

Содержание

Как стать руководителем 5-ого уровня и сделать свою компанию великой

В своей книге «От хорошего к великому», Джим Коллинз, профессор Стэнфордского университета выделил 5 уровней руководителей.

Только руководитель последнего уровня, по его мнению, может сделать компанию великой. Кто же он такой? Такой руководитель способен добиться исключительных и долгосрочных результатов, благодаря удивительному сочетанию личностных качеств и профессиональной воли. Он отличается от руководителя 4-ого уровня тем, что сочетает в себе уникальную скромность с не менее уникальной профессиональной волей. Он сосредоточен на успехе дела больше, чем на собственных амбициях. Он способен вызывать подлинный энтузиазм, а не приступы страха или бравады и сумеет подготовить достойного преемника.

Руководители пятого уровня скромны, корректны, интеллигентны и очень заботятся о своём детище. Это люди с высокоразвитой духовностью. Они не унижают своих подчиненных, умеют брать ответственность за неудачи на себя и по достоинству оценивают заслуги других.

На четвертом же уровне управления мы, как правило, видим, лишь 20% человечности, зато 80% наглости, агрессии, жестокости. Таких руководителей большинство. Но есть и обратные примеры руководителей 4-ого уровня, когда 80% их целей – милосердие и благотворительность, а 20% — выгода. Как правило, это слишком мягкие люди, которые, в конечном счёте, не добиваются успеха в качестве глав компаний.

Вернемся к руководителям пятого уровня. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий. Они делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов. Они фанатично преданы своему делу, «неизлечимо больны» стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.

Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя.

Выбрав цель и двигаясь к ней, они стремятся оставаться частью общества, заботиться об окружающих и о мире в целом. Такое поведение заряжает положительной энергией, которая позволяет преодолеть все трудности. Их путь к успеху может быть долгим, но тем и отличается руководитель 5-го уровня от 4-го: немедленный и краткосрочный результат не для него. Материальная часть цели – не главное. Конечно, речь не идет об отсутствии выгоды вообще. Но тут важно добиться гармонии духовной и материальной сторон. Без этого руководитель не поднимется до 5-го уровня.

Руководители 5-го уровня выбирают для себя дело, в котором они смогут стать лучшими в мире. Если его не найти или найти, но пойти по ложному пути, то максимум из вас получится руководитель 4-го уровня, который быстро запряжёт, но и далеко не уедет.

Программа по развитию юридического бизнеса

Читайте также: Искусство управления в юридическом бизнесе

«Пять уровней лидерства» — как стать лидером по Джону Максвеллу

Мы привыкли размышлять о том, как стать лидером с позиции власти и статуса, однако автор книги по лидерству «Пять уровней лидерства» Джон Максвелл убеждён, лидерство это не карьера и не продвижение себя. Лидерство — это продвижение своей команды. Можно быть лидером, не обладая какой-либо властью, и занимать высокий пост, не являясь при этом лидером. По мнению Максвелла, продуктивность не является целью лидерства. Настоящая цель лидерства — это изменения и развитие. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джона Максвелла о примерах и правилах лидерства. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост.

С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джона Максвелла. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост.

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

1. Уровни лидерства

Пять уровней лидерства формируют пирамиду, в фундаменте которой находится первый уровень, «Положение». Этот уровень не требует ни таланта, ни усилий: руководителя назначили, и сотрудники должны ему подчиняться. Второй уровень, «Отношения», предполагает добровольное следование за лидером, с которым сложились хорошие межличностные отношения. Третий уровень, «Продуктивность», характеризуется уважением к лидеру как к человеку, приносящему пользу общему делу. На четвертом уровне, который называется «Развитие», люди идут за лидером, потому что он для них многое сделал и делает. Пятый уровень — «Вершина» лидерства, когда за человеком следуют, потому что видят в нем личность, способную изменить мир.

1.1. Первый уровень. Положение

Лидер первого уровня лишь формально считается лидером. Такое лидерство не зависит от трудолюбия, таланта и опыта, а возникает как результат стечения обстоятельств. Оно основывается лишь на привилегиях, которые дает человеку его положение или должность. В самой высокой должности нет ничего плохого. Плохо, если она становится единственным рычагом давления.

Для лидера первого уровня, который не стремится к дальнейшему развитию, не существует понятия «команда». Он босс, а окружающие — подчиненные. Он приказывает, они выполняют. Все отношения в таком коллективе формальны и в лучшем случае регулируются трудовым кодексом, штатным расписанием и прочими локальными актами. Люди делают только то, что положено, но они не будут тратить на работу дополнительное время и усилия. 

Нередко лидеры первого уровня злоупотребляют властью и устраивают настоящую «дедовщину» — заставляют подчинённых задерживаться допоздна, работать в выходные и за двоих. У лидеров первого уровня нередко возникают проблемы с молодыми сотрудниками, волонтёрами и людьми с высоким уровнем образования. Эти категории работников наиболее независимы, и для них заявления вроде «Вы будете делать так, а не иначе, потому что я начальник, а вы подчинённый» — не аргумент.

По большому счету, лидерство — это процесс, а не состояние. Лидер всегда ведёт людей за собой. Нет путешествия — нет лидерства.

Лидер первого уровня — персонаж скорее отрицательный, чем положительный. Вот его основные характеристики:
  • не ценит людей;
  • склонен к микроменеджменту;
  • помнит о своих правах, забывая об обязанностях;
  • как правило, одинок;
  • не терпит изменений;
  • в его подразделении текучка кадров и низкие показатели.

Если лидер первого уровня хочет стать настоящим лидером и перейти на более высокий уровень, ему следует выполнить следующие пункты плана развития: 

  • поблагодарите людей, которые привели вас на лидерскую позицию;
  • старайтесь становиться лучше каждый день;
  • откровенно ответьте на следующие вопросы: «Кто я? Каковы мои ценности? Какие лидерские практики я хочу применить?»;
  • подумайте о себе не как о начальнике, а как о человеке с лидерским потенциалом, переосмыслите свои цели;
  • поразмышляйте о миссии организации, в которой вы работаете, определите свою роль в ней, подумайте, что вы можете сделать как лидер;
  • сместите приоритет с правил на межличностные отношения;
  • обсуждайте с сотрудниками не только рабочие темы;
  • реже упоминайте название своей должности;
  • научитесь говорить: «Я не знаю»;
  • найдите ментора, который будет вдохновлять вас на лидерство.

1.2. Второй уровень. Отношения

Лидер второго уровня отличается от лидера первого уровня тем, что воспринимает окружающих как партнёров, а не как бездушных роботов, которые должны выполнить определённый объем работы в заданное время. Он видит в каждом сотруднике личность, принимает во внимание индивидуальные особенности и интересуется жизнью каждого. В коллективе образуются долгосрочные межличностные связи, обстановка становится более позитивной и доверительной, а работа эффективной.

Второй уровень лидерства качественно отличается от первого тем, что теперь люди следуют за лидером добровольно. Они превращаются из подчинённых в последователей, то есть начинается движение, без которого не бывает настоящего лидерства.

Для лидера второго уровня характерны:
  • стремление создать благоприятную рабочую атмосферу не только для себя, но и для всего коллектива;
  • энергичность;
  • наличие многочисленных знакомств и каналов общения;
  • понимание ценности каждого человека;
  • доверие к людям.

Лидеры второго уровня могут столкнуться с некоторыми трудностями:

  • некоторые люди не воспринимают лидеров второго уровня всерьёз, считая их слишком мягкими;
  • для амбициозных людей лидерство второго уровня — тяжелая ноша, потому что они привыкли получать всё и сразу;
  • лидерам второго уровня сотрудники часто «садятся на шею»;
  • интровертам трудно дается лидерство второго уровня, поскольку оно подразумевает полную открытость.

Для перехода на третий уровень нужно много работать над собой:

  • даже если вы прежде были мизантропом, научитесь относиться ко всем людям хорошо, иначе вы не сможете расти как лидер;
  • живите в ладу с собой — человек, который не любит себя, не способен полюбить других;
  • хотя бы раз в неделю говорите каждому члену команды что-то хорошее;
  • примите каждого сотрудника не только как профессионала, но и как личность с достоинствами и недостатками;
  • научитесь получать удовольствие от рабочего процесса и научите этому сотрудников;
  • найдите время для личного общения с каждым сотрудником;
  • станьте главным вдохновителем команды;
  • будьте заботливы и откровенны.

1.3. Третий уровень. Продуктивность

Нередко лидеры «застревают» на втором уровне, забывая, что благоприятная рабочая обстановка — лишь начало пути. Настоящие изменения начинаются на третьем уровне, на котором лидера уважают не только как доброго и отзывчивого человека, но и как профессионала. Лидер всегда участвует в процессе, а не ждёт, пока подчинённые выполнят задачу.

На третьем уровне лидер становится инициатором изменений в процессе работы, он решает сложные задачи и ведёт людей за собой в самых запутанных ситуациях. Члены команды видят позитивные изменения в работе и доверяют своему лидеру.

Случается, что продуктивные люди ошибочно считают себя лидерами третьего уровня. Однако следует помнить, что все настоящие лидеры продуктивны, но не все продуктивные люди — лидеры.

Лидеры третьего уровня имеют следующие отличительные черты:
  • они продуктивны и личным примером стимулируют сотрудников к продуктивной работе;
  • они создают атмосферу, способствующую эффективной деятельности;
  • они сами решают проблемы, а не делегируют их решение;
  • они создают сплочённые команды.

Лидерство — это увлекательное путешествие, но лишь самые талантливые и верные своему делу находят силы и стимулы для постоянного роста. Для перехода на четвертый уровень важно осознать, что:

  • высокая продуктивность — это не предел мечтаний настоящего лидера;
  • люди — это главный актив компании;
  • воспитание новых лидеров — сложная и высокая цель, но именно через нее реализуется миссия любой успешной компании.

Для перехода на четвёртый уровень необходимо:

  • самому стать таким членом команды, о котором вы мечтали бы;
  • стать продуктивным лидером, а не просто продуктивным человеком, то есть помогать сотрудникам становиться продуктивными;
  • понимать, в чем силён каждый член команды;
  • как можно чаще обсуждать с командой миссию компании;
  • регулярно встречаться с командой: анализировать неудачи, хвалить за успехи, обсуждать цели и строить планы;
  • создавать ситуации успеха;
  • стать агентом изменений — подумать, что можно изменить в работе команды в лучшую сторону, и предложить команде произвести эти изменения;
  • не забывать о втором уровне: тесные личные отношения делают профессиональную команду сильнее.

1.4. Четвёртый уровень. Развитие

На четвёртом уровне люди следуют за лидером, потому что он сумел изменить их жизнь. Такие отношения долговечны и продуктивны. Лидер второго уровня меняет атмосферу, лидер третьего уровня — процесс, а лидер четвёртого уровня способствует внутренним изменениям членов команды. 

На высших уровнях лидерства главная роль лидера заключается не в производстве, а в развитии. Лидеры четвёртого уровня инвестируют время, энергию и деньги в развитие людей и воспитание лидеров внутри коллектива. 

Лидер четвёртого уровня отличается тем, что:

  • сфокусирован на росте и развитии людей;
  • не стремится быть единственным лидером в компании или ее подразделении;
  • старается сделать организацию преуспевающей в долговременной перспективе, помогая другим становиться лидерами;
  • не страдает перфекционизмом;
  • для него процесс важнее результата.

Только лидер может вырастить другого лидера. Этот процесс происходит в несколько этапов:

  • рекрутмент — поиск потенциальных лидеров;
  • позиционирование — выбор подходящей должности; человек может стать лидером на одной позиции, но не раскрыться на другой;
  • моделирование — будущий лидер должен видеть, что такое быть лидером;
  • поддержка — помощь в работе;
  • развитие — выход из зоны комфорта;
  • создание ситуации успеха;
  • оценка — могут ли они быть лидерами без посторонней помощи.

1.5. Пятый уровень. Вершина

Пятый, наиболее сложный и высокий уровень, доступен не каждому. Для его достижения недостаточно быть целеустремлённым, трудолюбивым и умелым. Великие лидеры создают организации пятого уровня, внутри которых растут новые лидеры. На этом уровне влияние на людей оказывает не только личное общение с лидером, но и его имидж и репутация. Лидеры пятого уровня выходят за пределы своей должности, компании, а иногда и отрасли.

Цель лидера пятого уровня — не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а вырастить новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство пятого уровня — это не работа, а дело всей жизни. 

Быть лидером пятого уровня непросто: в какой-то момент может показаться, что добравшись до вершины, можно остановиться и пожинать плоды прошлой деятельности; также не исключена вероятность звездной болезни.

Генеральный директор компании «Крайслер» Ли Якокка — яркий пример того, как успех может вскружить голову самому талантливому и результативному лидеру. Он не только спас компанию от банкротства, но и в рекордные сроки обеспечил рост на 290%. Добившись столь невероятных успехов, он начал заниматься собственным продвижением. Якокка регулярно появлялся в шоу Ларри Кинга и других телевизионных передачах, снимался в рекламе и даже собирался стать президентом США, заявляя, что эта работа проще, чем управление автогигантом. Общий тираж его автобиографии составил 7 миллионов экземпляров. Создание личного бренда гендиректора не пошло на пользу компании: акции «Крайслер» упали на 31%, а Ли Якокка был вынужден покинуть свой пост.

Приведённые ниже советы Джона Максвелла помогут лидерам пятого уровня всегда быть на высоте:

  • оставьте на вершине место для других лидеров;
  • оказывайте поддержку лидерам, у которых есть потенциал вырасти до пятого уровня;
  • создайте круг людей, которые будут поддерживать и стимулировать личностный рост друг друга;
  • будьте примером для подражания;
  • создавайте наследие.

2. Портрет лидера пятого уровня

Лидер пятого уровня — не святой, над головой которого светится нимб. Это абсолютно реальный человек, который виртуозно использует инструменты всех пяти уровней лидерства и которого знают и уважают далеко за пределами места проживания и профессиональной сферы. 

Для автора примером великого лидера стал не известный политик или генерал, а тренер университетских баскетбольных команд Джон Вуден. За двадцать семь лет команды под руководством этого тренера выиграли 620 матчей. За последние 12 лет его карьеры подопечные Вудена 10 раз становились чемпионами США, причем в четырёх сезонах они не проиграли ни одного матча. Список его заслуг и наград огромен, однако главное его достижение в том, что он учил своих подопечных не только игре в баскетбол, но и успешной жизни. 

Джон Вуден неоднократно переходил на первый уровень и использовал властные полномочия в случае, когда заносчивый игрок мешал командной игре.

Когда в команде появился Сидни Викс, все игроки признавали, что он звезда. Однако в течение первого года тренер часто отправлял его на скамейку запасных, потому что Сидни вёл себя на поле так, будто других игроков не существует. Чтобы добиться сплочённой командной игры, тренер Вуден был вынужден действовать как лидер первого уровня, то есть использовать свое положение.

Великий тренер понимал, что отношения тренера с игроками — это улица с двухсторонним движением. Он говорил: «Люди будут прислушиваться к лидеру, только если лидер слышит людей».

Отношения тренера с игроками были настолько тёплыми и прочными, что даже через несколько десятилетий после окончания тренерской карьеры (Джон Вуден прожил 99 лет) он ежедневно был на связи с бывшими игроками. 

До начала тренерской карьеры он был одним из лучших игроков Национальной баскетбольной лиги. Он стал первым человеком, который стал членом баскетбольного Зала славы как игрок (1960) и как тренер (1973).

Тренер Вуден имел особый дар — находить талантливых игроков и воспитывать из них лидеров. Он гордился не только баскетбольными победами своих учеников, но и тем, чего они добились после окончания спортивной карьеры. 

Существует множество доказательств того, что Джон Вуден достиг пятого уровня лидерства: престижная баскетбольная премия носит его имя с 1977 года, в честь него названы два крупных ежегодных турнира, в 2003 году президент США вручил ему медаль Свободы. Однако главным доказательством того, что тренер Вуден был настоящим лидером пятого уровня, является тот факт, что, несмотря на все свои заслуги и награды, он до конца жизни оставался скромным, честным и принципиальным человеком, который обладал великолепным чувством юмора, помогал людям и умел сделать так, чтобы каждый его собеседник чувствовал себя особенным.

3. Законы лидерства

Постепенный переход с первого на пятый уровень лидерства — это идеальный вариант, но в реальной жизни случаются не только взлёты, но и падения. Многолетняя работа по развитию лидерства в сотнях компаний на разных континентах позволила Джону Максвеллу сформулировать 10 законов лидерства:

1. Можно перейти на следующий уровень, но предыдущий уровень всё равно останется с вами. Невозможно попасть на пятый этаж, разрушив фундамент или нижние этажи. Переходя с первого уровня на второй, вы не отказываетесь от должности, просто она перестаёт иметь решающее значение, а на первый план выходят межличностные отношения. Поднимаясь на третий уровень, вы сохраняете хорошие отношения с коллегами, однако на этом этапе наиболее значимым становится ваш профессионализм.

2. Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства. Дома вы можете быть лидером четвёртого уровня — заботливым отцом, который возит детей на дополнительные занятия и играет с ними в баскетбол; любящим мужем, который приносит супруге кофе в постель, сопровождает её на театральные премьеры и помогает организовать свой бизнес. В отношениях с соседом — вы лидер второго уровня, и этого достаточно, чтобы совместно посадить во дворе деревья и изредка выпить по кружке пива. А вот на работе вы не можете подняться выше первого уровня, потому что контролируете каждое движение подчинённых и не терпите возражений.

3. Чем выше вы поднимаетесь, тем проще вести за собой людей. Вы пытаетесь заинтересовать сотрудников новым проектом. Если вы лидер первого уровня, то работа начнётся, только если начальство подпишет соответствующий приказ. Лидер второго уровня может уговорить людей, и они, возможно, согласятся, потому что хорошо к нему относятся. На третьем уровне лидер — авторитетный профессионал, который, по мнению сотрудников, способен привести их к профессиональным победам. 

4. Выход на каждый новый уровень требует больше времени и усилий, чем переход на предыдущий. Лидеру первого уровня просто посчастливилось быть назначенным на должность. Для установления доверительных отношений с сотрудниками и перехода на второй уровень потребуется не один день. А для достижения пятого уровня иногда не хватает и жизни. 

5. Подъем на новый уровень происходит долго, а «упасть с пьедестала» можно быстро. Строить всегда сложнее и дольше, чем разрушать. Доверие завоевывается медленно, а один необдуманный поступок или неосторожная фраза могут положить конец многолетним отношениям.

6. Чем выше вы поднимаетесь, тем больше отдаёте окружающим и больше получаете. Люди уважают лидера как профессионала и сами стремятся достичь профессиональных высот. В результате растёт продуктивность, а значит, увеличиваются доходы и перспективы карьерного роста. Влияние лидера на членов команды увеличивается, и, как следствие, возрастает взаимное доверие и улучшается рабочая атмосфера.

7. Движение вверх требует постоянного развития.

Если человек рассчитывает только на свой опыт, маловероятно, что он перейдёт на новый уровень. Настоящий лидер стремится учиться и развиваться.

8. Если вы не повышаете свой уровень лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами. Люди выбирают в лидеры тех, кто сильнее их. Если вы будете лидером «на троечку», то те, кто следует за вами, будут плохо работать и развиваться. Такая команда никогда не будет эффективной.

9. При смене должности или места работы вы начинаете завоёвывать уровни лидерства заново. Ваши достижения — ничто, если вы начали работать в новом месте с новыми людьми. Вам вновь придется взбираться по лестнице лидерства: формировать добрые отношения, демонстрировать профессионализм, развивать сотрудников и воспитывать из них лидеров.

10. Переход на более высокий уровень в одиночку невозможен. Быть лидером – значит, вести других за собой и постоянно помогать им становиться лучше. Если вы идёте к цели в одиночку, вы не лидер. Без последователей невозможен переход даже с первого уровня на второй.

Резюме

Быть лидером — не значит быть большим начальником, и наоборот, далеко не каждый начальник — лидер. Настоящий лидер — это тот, кто оказывает влияние на людей, увлекая их за собой. 

Джон Максвелл выделяет пять уровней лидерства, которые формируют пирамиду лидерства. На первый, нижний, уровень пирамиды человек попадает случайно, и сотрудники вынуждены подчиняться только из-за его вышестоящего положения. Настоящий лидер не задержится на первом уровне, а начнёт налаживать отношения в коллективе, чтобы перейти на второй ярус пирамиды, где люди будут добровольно следовать за ним. На третьем уровне члены команды видят в лидере сильного профессионала, на четвёртом — наставника, который многое сделал для них лично, а на пятом — человека, который вышел далеко за рамки места работы, жительства и отрасли, и имя которого стало брендом.

Взобравшись на вершину пирамиды лидерства, не стоит почивать на лаврах. Настоящие лидеры пятого уровня виртуозно используют приёмы всех пяти уровней, создают вокруг себя особую лидерскую атмосферу, помогают молодым талантливым лидерам добраться до вершины и щедро делятся опытом. 

Жизнь лидера подчиняется десяти законам:

  • Невозможно попасть на пятый уровень, разрушив предыдущие.
  • Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства. 
  • Чем выше вы поднимаетесь, тем охотнее следуют за вами люди. 
  • Переход на каждый новый уровень дольше и сложнее предыдущего. 
  • Подняться на новый уровень сложно, а утратить лидерские позиции легко.
  • Чем больше отдаёте окружающим, тем больше получаете взамен. 
  • Лидерство требует постоянного развития.
  • Если вы не стремитесь к вершинам лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами.
  • На новом месте придется завоевывать уровни лидерства заново.
  • В одиночку вы не сможете перейти на более высокий уровень.

 

Читайте также:

Саммари книги братьев Хис «Как изменить мир, несмотря на препятствия»
Саммари книги Ицхака Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента»
Саммари книги Нассима Талеба «Чёрный лебедь» 
biz360

Искушение менеджментом пятого уровня Laravel 5

Дмитрий Сироткин, ИКФ»АЛЬТ»

http://www.altrc.ru
[email protected]

Понятие «менеджмент пятого уровня» введено Джимом Коллинзом в его книге «От хорошего к великому». В России идеи Коллинза вызвали не массовый, но энергичный отклик. Почему эффект воздействия книги Коллинза на российских управленцев определяется здесь как «искушение»? Потому что Коллинз описывает весьма привлекательную, но при этом труднодостижимую на практике модель управления.

Модель Коллинза привлекательна сочетанием эффективности бизнеса с осмысленностью, человечностью и драйвом управления:

  • Эффективность компании — кому не хочется, чтобы рост стоимости его компании в 3 раза превосходил средние по рынку темпы роста?
  • Феномен руководителя 5-го уровня как новый «образец» успешного руководителя ?.
  • Формирование энергичной «команды лучших», открытое и демократичное обсуждение проблем, реальное делегирование ответственности
  • Выработка собственной уникальной концепции «ежа» (стратегии), обеспечивающей достижение выдающихся результатов
  • Целеустремленность и последовательность в реализации концепции «ежа» («эффект маховика»), подкрепленные сильной системой ценностей компании

И главное, что искушает души управленцев -амбициозная цель создать выдающуюся, а в идеале — великую компанию, реализовать себя в выдающейся компании, а не просто успешно «делать бизнес».

При этом модель Коллинза труднодостижима и несет с собой высокие риски:

  • Выдающиеся результаты отнюдь не гарантированы, группой Коллинза было отобрано всего 11 американских компаний, соответствующих жестким критериям перехода от посредственной к великой компании
  • Нелегко разглядеть в скромном и целеустремленном менеджере будущего руководителя пятого уровня и доверить ему управление компанией
  • Достижение выдающихся результатов сильно завязано непосредственно на руководителя пятого уровня; поэтому есть большой риск того, что в случае его неожиданного ухода из компании результаты не будут достигнуты.
  • Критерии того, что собственная концепция «ежа» выработана, достаточно субъективны. Нет четкого алгоритма ее выработки, соответственно нет гарантий, что она будет выработана вообще.
  • В процессе реализации концепции «ежа» высоки риски выйти за ее жесткие рамки и не достичь ожидаемых результатов

Вряд ли опыт изученных Коллинзом американских компаний может быть использован напрямую. Однако интересно рассмотреть практику управления российскими компаниями в контексте модели Коллинза. Рассмотрим ключевые параметры управления компанией, проявившиеся в исследовании Коллинза. Это «лидер», «команда», «стратегия», «бизнес-модель», «ценности».

Лидер: руководитель-«функция» или руководитель-«смысл»?

Отправным пунктом перехода компании от посредственной к великой является появление во главе нее руководителя 5-го уровня. Руководителем 5-го уровня Коллинз называет руководителя, который целенаправленно стремится добиться выдающихся результатов в течение длительного времени и сочетает в себе выдающиеся человеческие качества (например, скромность) и профессиональную волю. Какова достойная и жизненная альтернатива руководителю 5-го уровня? У Коллинза это амбициозный руководитель-«звезда», реализующий модель «Гений и 1000 помощников». В российских условиях тоже хватает руководителей-«звезд», но идеологически руководителю 5-го уровня скорее следует противопоставить руководителя-«функцию». Это высшее достижение управленческих технологий, профессионал, достигающий высоких результатов в любой компании. Как правило, ему не важно, в какой компании работать, лишь бы платили больше, чем в предыдущей, и не мешали делать дело. Он основывается на универсальных решениях, апробированных на других компаниях, а не на уникальной для каждой компании «концепции ежа». Руководитель-«функция» привносит в компанию технологичность, руководитель 5-го уровня — осмысленность. Наверное, можно сказать, что он возвращает компании утерянный на каком-то этапе смысл ее существования, обеспечивая тем самым возможность того, что из посредственного середнячка компания действительно перейдет в элитную группу выдающихся компаний.

Команда: попутчики или единомышленники?

Коллинз отмечает, что подбор нужных членов команды является приоритетной задачей для руководителя пятого уровня: «Сначала кто (команда), а потом — что (стратегия)?. В команду подбирают лучших специалистов в своей области, при этом больше концетрируясь на близких компании ценностях и характере, нежели на конкретных профессиональных умениях и знаниях.

Многие руководители растущих российских компаний все чаще «упираются» в проблему команды и прикладывают все больше усилий к созданию единой управленческой команды. Но лишь у немногих формируются эффективные и инициативные команды единомышленников. Что же мешает? Если компания имеет возможность обеспечить членам команды приемлемый уровень заработной платы, то проблема обычно состоит в самом руководителе.

В связи с этим можно констатировать интересную тенденцию: наиболее ценные и инициативные менеджеры постепенно концентрируются в компаниях, на деле обеспечивающих высокие стандарты командной работы. При этом нередки случаи, когда они уходят из компаний, где получали более высокую зарплату, но не чувствовали себя полноправными членами команды, участвующими в выработке ключевых решений. А концентрация в одной компании менеджеров, составляющих элиту отрасли, оказывается сильным конкурентным преимуществом компании, усиливающим ее лидерские позиции.

Стратегия: высчитанная или выстраданная?

Для стратегии, выработанной изученными компаниями, Джим Коллинз ввел специальный термин — «концепция ежа»: простая концепция, дающая согласованные ответы на три вопроса: 1. В чем вы можете быть лучше всех в мире? 2. На чем основывается ваша экономическая модель? 3. Что вы особенно любите делать? Часто ли Вам доводилось встречаться с таким подходом к выработке стратегии у российских компаний? Мне, например, — не доводилось. Обычно стратегией компании является методически выстроенный умозрительный концепт, в котором вопрос «что вы особенно любите делать»- выглядит неуместным.

Если рассматривать стратегию как последовательность стратегических выборов, в основу которых положено понимание уникальных позиции и рыночных перспектив компании, то можно попытаться рассмотреть «концепцию ежа» в данном контексте: стратегические выборы последовательны и основываются не только на рациональном понимании уникальных позиции и перспектив компании, но и на внутренней убежденности членов управленческой команды в их истинности. Это стратегия 5-го уровня, которую можно рассматривать как аналог «концепции ежа». Факт появления такой стратегии может быть описан как «картинка сложилась». И дальше уже остается только переходить к реализации с трудом обретенной, но простой и красивой истины «концепции ежа». В этом отношении на вопрос-сомнение «А стоит ли так упорно (на выработку «концепции ежа» уходило в среднем 4 года) добиваться результата 5-го уровня»- следует ответить «Стоит».

Важный аспект стратегической особости описанных Коллинзом компаний: по сути все они осуществляли предпринимательскую стратегию, которую отличает выработка и реализация собственной предпринимательской идеи.

Бизнес-модель: «уникальная» или уникальная?

В книге Коллинза термин «бизнес-модель» не используется. Тем не менее, анализ приведенных в книге примеров дает серьезные основания утверждать, что изученные компании отличались от других компаний реализуемой бизнес-моделью. Например, что общего между сетью супермаркетов Kroger и сетью металлургических мини-заводов Nucor? Вероятно, в обоих случаях была реализована определенная бизнес-модель, причем посредством тиражирования ранее апробированного на практике формата. Таким образом, «компании Коллинза» отличались не просто эффективной бизнес-моделью, а тем, что они создали и реализовали на практике новые для своей отрасли бизнес-модели.

Под бизнес-моделью здесь понимается принципиальная схема работы компании, описываемая сочетанием ряда параметров (размер, продуктово-рыночный портфель, организация производства и др.).

Отметим, что выработка новой бизнес-модели своей компании становится приоритетной задачей для многих успешных российских компаний. Правда, пока что речь идет скорее о позиционировании своей компании по отношению к типовым бизнес-моделям в отрасли, а не о выработке новой для отрасли бизнес-модели. В результате руководители компаний приходят к пониманию ограничений и возможностей каждой из типовых бизнес-моделей, появляется логика развития своего бизнеса.Такая самоидентификация весьма полезна, так как до сих пор даже для успешных компаний продолжает оставаться характерной ситуация героической попытки одновременной реализации в «уникальной» бизнес-модели элементов совершенно разных бизнес-моделей, в результате чего растрачиваются отнюдь не избыточные ресурсы.

Ценности: заявляемые или разделяемые?

В каждой из изученных компаний была своя система ценностей. Можно ли выделить ценность, разделяемую в каждой из этих компаний? Представляется, что в качестве такой ценности для них выступала сама компания. «Фокус» в случае с изученными компаниями состоит в том, что их управленческие команды изначально, не имея для этого каких-то особых оснований, относились к компании как ценности, потенциалу, который может быть реализован в великой компании. В связи с этим хочется отметить, что для российских управленцев куда более характерен прагматический подход к компании как к активу или стоимости, а не как к ценности. Подход вполне нормальный и обоснованный, но абсолютизация руководителем данного подхода приводит к потере у сотрудников ценности компании и ценности работы в ней. Многих ли воодушевит идея построить «великий актив»? Почему этот вопрос бизнес-идеологии можно считать особенно важным? Потому что о том, что требует самого серьезного осмысления («Ради чего мы собрались в этой компании»?), предлагается не думать как о само собой разумеющемся (?Чтобы повысить стоимость компании, разумеется!?). Пожалуй, здесь очень кстати оказывается подход Коллинза «не важно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей», который во многом снимает описанные противоречия. Отметим, впрочем, что руководители многих российских компаний придерживаются прямо противоположного подхода: -Не важно, разделяю ли я заявленные ценности компании, главное, чтобы они были правильными и «красивыми».

Конкурирующие искушения

Следует отметить, что в России искушение менеджментом пятого уровня оказалось своевременным идеологическим ответом искушению «правильным» менеджментом. Ведь до сих пор «правильный» менеджмент доминирует в сознании большинства российских управленцев. Исторически так сложилось, что это, как правило, технократическое сознание. Поэтому подход «если каждый элемент системы управления построен правильно, то и вся система будет работать правильно, т.е. эффективно» импонирует многим руководителям, помогая свести сложность задачи управления к набору достаточно простых и понятных подзадач. Альтернативный подход можно описать так: «цель создания выдающейся компании воплощается в концепции «ежа», в соответствии с которой и выстраивается каждый элемент системы управления, а также логика и последовательность управленческих задач».

Тем не менее, то, что необходимо создавать именно выдающуюся компанию, отнюдь не очевидно. Аргумент «Сначала создайте нормальную, правильную компанию, а потом уже можете пытаться сделать из нее выдающуюся компанию» требует отдельного рассмотрения, особенно в отношении российских компаний.

С одной стороны, надо быть реалистами: да, большинство российских компаний всё ещё нуждаются в приведении в нормальное, вменяемое состояние. И «прыжок из феодализма в коммунизм» для таких компаний выглядит как очевидный авантюризм. С другой стороны, двигаясь по пути построения правильной компании, можно так никогда и не перейти к построению компании выдающейся: хотя то, что будет конкретно делаться в компании, каким бы путем она не пошла, процентов на 80 совпадет, логика движения по каждому из путей с каждым шагом будет всё более разной.

В чем заключается основное различие между двумя путями? В основу построения правильной компании закладываются некоторые нормативные представления о том, какой должна быть компания. Индивидуальные особенности данной конкретной компании рассматриваются при этом как «отягчающие обстоятельства», которые надо, тем не менее, так встроить в общую систему, чтобы не вызвать в ней нарушений и противоречий.

В основу построения выдающейся компании закладываются вырабатываемые специально для нее представления («концепция ежа») о том, какой должна стать именно эта компания. При этом подход к нормативным моделям и управленческим технологиям может быть описан в рамках подхода выдающихся компаний к технологиям: они не пытаются «угнаться за прогрессом», но становятся пионерами во внедрении тщательно выбранных технологий, согласующихся с их «концепцией ежа». Следует отметить, что и правильные, и выдающиеся компании в России являются прежде всего конструктивной альтернативой преобладающим пока что «неправильным» и посредственным компаниям.В целом же обозначенные особенности управления компаниями, достигшими выдающихся результатов, хорошо укладываются в рамки предпринимательской модели бизнеса.

В заключение зададимся вопросом, кто же поддастся на искушение и попробует на практике реализовать модель управления Коллинза. Потенциально это два целевых сегмента: 1. собственники компаний и 2. руководители компаний предпринимательского типа. Можно предположить, что для большинства собственников труднодостижимость и рискованность реализации модели Коллинза «возьмут верх» над ее привлекательностью с точки зрения выдающихся финансовых результатов. Да и ждать этих результатов надо по российским меркам слишком долго.

Что же касается директоров (часто и собственников) активно развивающихся компаний предпринимательского типа, то многие из них фактически пошли по «пути компаний Коллинза» еще до появления книги Коллинза. И термин «искушение» здесь не совсем уместен. Получается, что тем, кто не готов принять идеи менеджмента пятого уровня книга Коллинза не поможет, а те, кто готов эти идеи воспринять «реализовали бы их на практике и без книги Коллинза» Наверное. Тем не менее роль книги Коллинза для них достаточно велика:

  • моральная и концептуальная поддержка в построении выдающейся компании,
  • дополнительный толчок к более амбициозному, последовательному и решительному движению по пути построения выдающейся компании
  • появление «общего языка общения» для выдающихся менеджеров и распространение идей менеджмента пятого уровня в российской бизнес-среде

Уровни управления в менеджменте! 5 уровней иерархической пирамиды!

Содержание статьи:

Видео: Как стать правильным руководителем!
1. Иерархия управления!
2. Убираем стереотипы о менеджерах!
3. 5 основных уровней менеджмента!
4. Как влияет возраст в иерархии подчинения!
5. 4 важных совета менеджеру!
6. Заключение!

Все современные бизнес-компании построены на принципе иерархии. Один человек подчиняется другому, другой – третьему и т.д. Подобная структура позволяет организовать работу большого количества людей, а также проконтролировать деятельность каждого. Иерархия современного бизнеса напоминает пирамиду, когда её вершина – это глава всей организации, а от неё идут уровни ниже, на которых находятся все начальники по своей субординации. И, наконец, фундамент – это та самая рабочая сила, которая выполняет механический труд и является двигателем всего бизнеса.

Причем важно понимать один основополагающий закон иерархии: представителей высшего уровня всегда меньше, чем представителей низшего. Так, не будет логичной структура предприятия, в котором рабочих – 100, а их руководителей – 150, ровно как если ТОП-менеджеров будет 10, а начальников «средней руки» — не больше пяти. Далее речь пойдет про уровни управления в менеджменте и о том, на какие группы можно разделить всех руководителей.

Иерархия важна!

Без структуры субординации и подчинения невозможно существование организации в принципе, и это не капиталистический закон, как многие полагают, а природный. Еще с первых зарождений цивилизации у племен людей был лидер, и были те люди, которые к нему приближены (семья, свита и пр.). Даже среди животных сохранился этот принцип, потому что в любой стае есть вожак.

Люди по своей природе делятся на тех, кто хочет управлять, и на тех, кто хочет подчиняться, и это естественная психология. Большинство из нас не сможет выполнять никакую работу с максимальным эффектом при отсутствии лидера, который говорит, что и как нужно делать. Поэтому только методами иерархии и управления можно добиться значительных результатов в бизнесе, политике, да и любой сфере деятельности современного человека, ведь даже в компании равных между собой друзей есть тот человек, который немного главнее.

Стереотипы менеджмента!

Многие подчиненные считают, что некоторые из их начальников откровенные идиоты и ничего стоящего сделать по определению не могут. Они пришли на работу «по блату», но умений никаких у них нет и быть не может, потому что «по его лицу все видно». Возможно, иногда такие суждения верны, но поверьте, даже самый глупый начальник лучше, чем его полное отсутствие.

И если вы считаете, что руководитель дурак только потому, что не может разобраться в специфике вашей работы, но вы ошибаетесь. В его задачу это не входит, он должен командовать, распределять обязанности и доносить до подчиненных распоряжения высшего руководства. Нормальный начальник никогда не возьмет в руки лопату и не начнет ею усердно работать, потому что у него совершенно другие задачи. И большинство руководителей понимают, что их, мягко говоря, не любят подчиненные, но они также знают, что без их работы станет весь процесс производства, что и предает им мотивацию к дальнейшей деятельности.

Основные уровни управления в менеджменте!

На любом крупном предприятии существует больше ста таких уровней иерархии, однако можно выделить 5 наиболее основных групп руководителей, на которые и делят всех менеджеров организации. Внутри этих групп также существует иерархия, но она, как правило, носит больше формальный характер, потому что властные распоряжения поступают именно из одной группы в другую. Итак, различают такие уровни управления в менеджменте:

1. Первый уровень – это сам глава компании, причем не нужно путать его с генеральным директором. В самом верху находится не тот человек, который управляет всем процессом, а тот, кто юридически является владельцем организации.

В случае с ИП или некоторыми ООО владельцем является одно лицо, которое, впрочем, может и занимать должность директора, но не всегда. В некоторых случаях собственник нанимает управляющего для бизнеса, но все равно сохраняет за собой всю власть, потому что в любой момент он может внедрить новшество в компанию, забрать оттуда деньги или вовсе развалить бизнес законным путем. Поэтому именно владелец участвует во многих деловых переговорах, и именно он подписывает самые важные бумаги.

Что касается системы ОАО или ЗАО (акционерных обществ), то здесь во главе всего бизнеса стоят несколько человек, которые назначают генерального директора и управляют компанией через совет директоров. Чем больше у лица акций компании, тем весомее его голос. Совет директоров – это, как правило, коллективный орган управления (если у одного акционера не сосредоточен контрольный пакет), который принимает наиболее важные решения и распределяет поток денежных средств.

2. На втором уровне находятся так называемые ТОП-менеджеры, возглавляемые генеральным директором. Сюда входят главы всех крупных отделов (маркетинг, продажи, производство и т.д.). И хотя они занимают более низкую ступень иерархии, чем владельцы, но имеют гораздо большее влияние на деятельность организации, потому что непосредственно ею управляют.

Большинство документов подписываются именно ими, генеральный директор представляет интересы компании на переговорах, потому что вся толпа акционеров на них не придет, да и финансы предварительно распределяют именно ТОП-менеджеры, а потом лишь дают на утверждение акционерам. И если владельцы могут быть пассивными в управленческих делах, то высшее руководство такую роскошь себе позволить не может.

3. Третий уровень организации в менеджменте – это так называемые начальники «средней руки», которые подчинены непосредственно ТОП-менеджерам. Такие руководители имеют много подчиненных, и их основная задача – донести распоряжения вышестоящего руководства до самых мелких менеджеров.

Как правило, на предприятии таких людей много, и от их совместной деятельности зависит уровень осведомленности, целеустремленности и мотивации всех сотрудников. Все более-менее важные документы подлежат утверждению начальника «средней руки», многие из таких документов составляют они лично. Пожалуй, этих людей в структуре иерархии можно сравнить с так называемым средним классом в государстве: чем их больше, тем лучше, и хоть каждый из них и не имеет большой роли, а в совокупности могут повлиять на многое, в том числе и на прибыль бизнеса.

4. На следующем уровне расположились самые низшие начальники, которые имеют в своем подчинении обыкновенных сотрудников. Как правило, они руководят мелкими группами и подразделениями и должны доносить распоряжения руководителей непосредственно исполнителям.

При этом эти люди берут на себя часть обязанностей по мотивации людей и контролю за ними. Мелкий руководитель не должен быть слишком добрым и прощать все нарушения подчиненным, но и тираном он также быть не должен. Оптимальный вариант: в меру строгий человек, который может как наказать рабочего, так и поощрить. При этом сам он выполнять разного рода механическую работу не должен, потому что в его обязанности входит непосредственно руководство.

5. Последняя группа не имеет названия, да и выделяет её редко кто.
Тем не менее, такие люди есть, и они исполняют свою роль в системе менеджмента, хотя и сами об этом не всегда догадываются. В каждой группе рабочих есть человек, который говорит за всех, которому можно поручить организовать своих коллег, хотя он и не наделен особыми властными полномочиями.
Такого сотрудника часто оставляют «за старшего», когда нет начальника, либо же он может взять слово и сказать за весь свой небольшой коллектив.

Этот человек получает такую же зарплату, не учитывая премии, и работает наравне с остальными, но он немного главнее своих коллег, и любой начальник должен это учитывать. Лучше вызвать к себе этого лидера и объяснить ему, что нужно делать, чем проводить инструктаж среди всех работников. Присматривайтесь к таким людям, потому что с большой вероятностью они скоро также станут руководителями, ведь лидерство – это сильно редкое качество, чтобы тратить его впустую.

[warning]Также рекомендуем ознакомиться с материалами:

«Виды планирования в менеджменте! Как запланировать свой успех?»
«Виды контроля в менеджменте! Как добиться порядка и эффективности!»
» Функции управления в менеджменте! От теории к практике!»
» О стилях управления в менеджменте простыми словами!»
» Тайм менеджмент для руководителей! Как стать успешным начальником?»[/warning]

Иерархия и возраст!

Это может показаться некоторым нелогичным, но не всегда старший управляет младшим, из-за чего часто возникают противоречия между руководителем и сотрудником.
Человек в возрасте иногда не хочет слушать молодого, думая при этом, что у него больше опыта и он лучше знает. Но это не всегда так, потому что опыт – это еще далеко не все, и есть молодые руководители, которые справляются со своими задачами куда лучше старших.

Совет здесь может быть только один: постарайтесь убедить подчиненных, что вы способны управлять, многое знаете и не зря занимаете эту должность. Сделать это можно через выступления, внедрение полезных нововведений и т.д. Не стоит также общаться с подчиненными, которые намного старше вас так, как вы общаетесь со всеми остальными.
Да, субординация должна присутствовать, но в разумных пределах. Достаточно называть сотрудника по имени отчеству и на «вы», и тогда он, с большой вероятностью, не будет считать вас выскочкой и начнет уважать.

Советы любому менеджеру!

1. Во-первых, любой руководитель должен знать свое место, не выходить за рамки дозволенного и не преуменьшать своего значения. Не нужно превышать свои компетенции и пытаться завоевать больше влияния, но и опускаться до уровня подчиненных также не стоит.

Я уже говорил в одной из моих предыдущих статей, что если начальник встанет за станок и начнет на нем работать, то как человек он авторитет получит, но вот как руководителя его больше уважать не будут. Не нужно разводить панибратство, ведь вы, как руководитель, должны стоять над вашими людьми, даже если вам это не нравится.

2. Всегда стремитесь занять более высокую должность, потому что если вы ступили на путь менеджмента, то карьерная лестница вас ждет почти бесконечная. Даже если вы являетесь генеральным директором компании, вы всегда можете попытаться выкупить акции и стать полноправным владельцем. Мы живем в капиталистическую эпоху, где любой человек, независимо от происхождения или социального положения, может добиться всего, чего позволяют его способности.

3. Заводите связи с более высшими руководителями, и это вам обернется большим успехом. Во-первых, вы станете ближе с вашими непосредственными начальниками, что даст вам определеннее льготы, во-вторых, сможете перенимать их бесценный опыт, и в-третьих, увеличите свои шансы получить ускоренный рост по карьерной лестнице.

4. Любой руководитель имеет в своем подчинении не только рядовых сотрудников, но и собственных заместителей, которые помогают вам в делах. Причем эти должности не обязательно должны быть официальными: просто выделите среди ваших подчиненных нескольких специалистов, которые, на ваш взгляд, смогут помочь вам в управлении.

Послесловие…

В конце хочу добавить, что все уровни управления в менеджменте важны для нормального функционирования предприятия, и это нужно учитывать любому бизнесмену. Представьте себе пирамиду, а теперь подумайте, что будет, если один из её уровней убрать. Да она просто развалится, не выдержав удара вершины об основание…

Оценка эффективности обучения персонала: проверенные методы

Часто внутреннее обучение не приносит ожидаемых результатов. Вкладываются ресурсы, а показатели бизнеса по итогу не меняются. Причин может быть много. Чтобы их точно определить, нужно оценить эффективность на всех уровнях обучения.

В продажах есть продающие скрипты, а в маркетинге есть результативная реклама, так и обучение может быть высокоэффективным. Оно меняет поведение сотрудников и увеличивает скорость развития компании. В статье обсудим как контролировать и повысить эффективность обучения.

Какое обучение считается эффективным? 

Эффективным считается курс, в результате которого сотрудники достигают поставленных показателей. Если вы обучаете менеджеров по продажам, целью может быть увеличение валовой прибыли. Если новичка отдела телемаркетинга — высокая конверсия звонков в сделку уже в первый месяц работы. 

Когда руководитель проводит корпоративное обучение, он прописывает определенные цели с количественными показателями. Это один из первых этапов разработки обучения для сотрудников. Кроме конечных целей обучения, есть и промежуточные показатели. Они позволяют контролировать процесс на каждом этапе. Джек Филлипс предложил разделить процесс обучения на 5 уровней — реакция, научение, поведение, бизнес-результаты и окупаемость инвестиций. Это расширенная методика Дональда Киркпатрика, который выделил всего 4 уровня.  Контролируя показатели и проводя диагностику обучения на каждом этапе, вы сможете управлять качеством обучения и быстрее двигаться к главной цели — росту результатов бизнеса. 

Как измерить эффективность обучения?

Для ответа на вопрос, процесс обучения принято разбивать на 5 уровней. Каждый уровень важен, поэтому прежде чем переходить к следующему, следует убедиться, что на более раннем уровне проблемы отсутствуют. 

1 уровень — реакция

Главная цель первого уровня обучения — убедиться, что сотрудники положительно относятся к идее обучаться. Бывает, что одни с удовольствием двигаются от урока к уроку, другие обучаются с неохотой, а третьи вообще игнорируют обучение.

Как проверить реакцию сотрудников?

Первым делом оцените сколько сотрудников начало проходить курс. Это легко сделать, если сотрудники обучаются в дистанционном формате. К примеру на платформе Unicraft вы увидите сколько человек зашло на курс, какую активность проявляют, какие уроки прошли и с какой скоростью двигаются по учебной программе. Если большинство сотрудников не приступает к обучению, значит они не понимают, зачем им это нужно. У них нет мотивации. Причины могут быть разные — человек не верит в конечный результат обучения, думает что и так все знает или обучение было дискредитировано в неформальных кругах коллектива. Без мотивации не будет результата, поэтому с ней нужно постоянно работать. Проясняйте цели обучения, развеивайте страхи новой должности или мотивируйте внешними стимулами в виде премий и повышений. Для этого нужно понимать как усилить мотивацию сотрудников к обучению.

Также будет полезным выяснить, как персонал относятся к обучению. 

Как узнать мнение сотрудников?

Проведите живые интервью или соберите отзывы на платформе Unicraft. Обратную связь можно получить через опросы или формы обратной связи. Они могут содержать как открытые вопросы, так и вопросы со шкалой оценки. Например:

  • Что вам больше всего нравится в обучении?
  • Оцените полезность нового материала для вас по шкале от 0 до 10.
  • Вы довольны организацией тренингов?
  • С какими трудностями вы столкнулись во время обучения?
  • Что можно было бы улучшить?

На основе обратной связи вы найдете проблемы, которые требуют решения. Возможно потребуется скорректировать курсы или изменить форму подачи информации. На этом уровне важно, чтобы у сотрудников была высокая вовлеченность и положительная реакция на обучение. Если это так, переходим к критериям и инструментам  оценки эффективности второго уровня.

2 уровень — научение

Основная цель второго уровня узнать, как хорошо сотрудники усваивают знания.

Для количественного измерения прогресса в обучении используются специальные задания и тесты. Один сотрудник может набрать в тесте 30 баллов из 100, а другой 60. Очевидно, что первый сотрудник усвоил знания хуже. Помимо тестов, стоит включать в курс и открытые вопросы на понимание. Такую проверку знаний легко реализовать на конструкторе заданий Unicraft. Проверка результатов может быть автоматической или ручной, в зависимости от типа задания. Проводите тренировки для отработки сотрудниками новых навыков. Тренировки должны быть максимально приближены к реальной деятельности. 

Если некоторые сотрудники показывают низкое усвоение материала, возможно есть проблемы в материалах — сотрудникам не хватает промежуточных знаний или непонятно изложена информация. Чтобы улучшить усвоение информации сотрудниками, курс нужно доработать. Обратите внимание какие темы вызывают особые сложности. Если сотрудники спотыкаются на одних и тех же вопросах, изложите этот раздел подробнее. Дополнительно спросите у сотрудников, что им непонятно и детально проясните это.

Если все сотрудники показывают низкие результаты тестирования, возможно вы составили слишком сложное задание. Его стоит упростить и сделать более доступным. И наоборот, если все сотрудники легко справляются с тестом и показывают высокие результаты, это задание для них слишком легкое.

Когда вы убедились, что у сотрудников высокое понимание материала и они хорошо усваивают знания, переходите к следующему  уровню — применение знаний.

3 уровень — поведение

Основная задача третьего уровня — определить применяют ли сотрудники полученные знания на практике. Начал ли менеджер по продажам обрабатывать возражения клиентов новым способом, использует ли мастер новые подходы при изготовлении товара. Такие данные нужно собирать непосредственно на рабочем месте.

Как собирать обратную связь о работе сотрудника? 

Общаться с руководителями сотрудников и их коллегами, изучать жалобы клиентов, анализировать время выполнения задач и частоту ошибок. Наблюдать и проводить инспекции. Для этого заранее составляют чек-лист по программе проведенного обучения. Инспектор приходит с ним на рабочее место сотрудника и наблюдает, что он выполняет, а что не выполняет. Результаты заносит в чек-лист. Таким образом появляется обратная связь, с которой можно работать. 

Если человек не применяет новые знания, нужно разобраться в причинах. Возможно ему не хватает теоретических знаний, тогда возвращаем его на предыдущий шаг, чтобы он прошелся по теории. Или он не успел отработать новые навыки, тогда отправляем его на повторные тренировки и практические задания. Может быть у сотрудника какой-то ступор или блок на эти новые действия. В таком случае стоит проработать эти проблемы тет-а-тет.

На уровне Поведение нужно добиться, чтобы все сотрудники начали применять новые знания и навыки в работе. Если все получилось, переходим к следующему уровню. 

4 уровень — результаты

На четвертом уровне нужно определить, каких результатов удалось достичь с помощью обучения. Менеджер увеличил конверсию из звонка в сделку после курса по продажам. Сотрудники стали реже нарушать дедлайны после курса по тайм-менеджменту. Мы сопоставляем соответствуют ли результаты обучения нашим ожиданиям. 

Оценить четвертый уровень модели довольно просто, если до этого вы правильно поставили цели обучения и закрепили за ними количественные показатели. Вы измеряете показатели до и после обучения, а далее анализируете как они изменились. Возможно разработать систему измерений для любого важного показателя компании. 

Если результаты не соответствуют ожиданиям, могут быть две причины. Либо неправильно составлена обучающая программа и сотрудники получают навыки, которые не влияют на бизнес-цели компании. Либо есть проблемы на предыдущих уровнях обучения. Тогда мы начинаем откатываться по этим уровням. Смотрим, тому ли мы научили сотрудника, правильную технологию передали или нет. Доступно ли донесли информацию и как отработаны на практике новые навыки. Возможно сотрудник допускает какие-то ошибки в работе, о которых мы забыли рассказать. Мы возвращаемся на нужный этап и исправляем отклонения. Изменяем материалы, что-то добавляем, что-то корректируем. Двигаемся по этапам вперед-назад, пока не получим нужный результат.

Если результаты нас устраивают — задача бизнеса выполнена. Руководители подразделений могут продолжать работу над улучшением технологии работы. Это больше относится к функциям руководителей на местах.

5 уровень — окупаемость инвестиций

На заключительном уровне возможно оценить окупаемость инвестиций, вложенных в обучение. Как скоро и в какой объеме результаты обучения окупят вложенные средства. Для этого осуществляется оценка ресурсов, которые  вы потратили на организацию обучения. Затем оценить, какую выгоду принесли в компанию результаты обучения.

Практически любую бизнес-метрику можно выразить в денежном эквиваленте. Подсчитывая полученную выгоду, учитывайте не только выгоду, полученную на текущий момент, но и будущую, которая будет получена в следующий отчетный период. Сравнив потраченные ресурсы с результатами обучения, вы сможете посчитать ROI, то есть показатель окупаемости инвестиций в обучение. 

Есть простая формула для определения ROI.

Положительный коэффициент означает что вы отработали в плюс, отрицательный — убыток.

Коротко о главном

Чтобы контролировать эффективность профессионального обучения, на каждом этапе должны стоять конкретные цели с количественными показателями. Сначала вы оцениваете реакцию сотрудников на обучение. Добиваетесь, чтобы сотрудники положительно относились к обучению и были мотивированы обучаться. Затем вы проверяете, насколько хорошо сотрудники понимают материал. Дорабатываете курсы и разъясняете непонятые темы. Оцениваете как сотрудники применяют новые знания на рабочем месте и при необходимости направляете их на тренировки оттачивать навыки. И наконец, оцениваете к нужным ли результатам приводит применение новых знаний и навыков на практике. Дополнительно вы можете просчитать рентабельность обучения. Окупает ли полученный результат те инвестиции, которые были вложены в корпоративное обучение.

Чтобы отслеживать показатели эффективности, собирайте данные до прохождения курса, в процессе и после него. Данные можно получать через отзывы, создание тестов, экзаменов, чек-листов или наблюдение и другие отчеты компании. Таким образом вы будете всегда держать под контролем качество обучения в компании. 

Как достичь 5-го уровня . От хорошего к великому

Не так давно я рассказал о заключениях, которые послужили основой концепции руководителя 5-го уровня, на одном собрании руководителей высшего звена. Одна женщина, недавно ставшая руководителем компании, подняла руку и спросила: «Я согласна с тем, что вы рассказывали о переходе компаний от хорошего к великому, но меня беспокоит тот факт, что, когда я смотрю на себя в зеркало, пока не вижу в нем руководителя 5-го уровня. Я добилась позиции главы компании в основном благодаря своему честолюбию. Получается, что я не могу привести свою компанию к великим результатам, если не являюсь руководителем 5-го уровня?» Я ответил: «Не знаю, насколько необходимо быть руководителем 5-го уровня, чтобы добиться исключительного успеха. Позвольте мне просто привести несколько цифр: из 1435 компаний, которые входили в Fortune 500 и которые мы исходно включили в нашу выборку, только 11 остались в окончательном списке. Все их в период изменений возглавляли те, кого мы назвали руководителями 5-го уровня».

Женщина, задавшая вопрос, некоторое время молчала, но все же спросила: «Как же стать руководителем 5-го уровня?»

У меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей стать руководителем 5-го уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.

Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5-го уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный, эгоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5-го уровня во главе компаний.

Вторая категория людей – и я подозреваю, что их большинство – состоит из тех, кто может стать руководителем 5-го уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе отчета в том, что обладают ими. При правильном подходе – самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5-го уровня и так далее – эти качества начинают развиваться.

Анализируя собранные материалы, мы обнаружили, что некоторые из руководителей компаний, включенных в наше исследование, имели в своем жизненном багаже какое-либо событие, определившее их дальнейшее развитие. Дарвин Смит знал, что у него рак. Джо Калман пережил серьезные потрясения на войне, и особенно сильно на него повлияло изменение в предписании, сделанное в последнюю минуту, благодаря которому он остался на берегу и не погиб вместе со всей командой обреченного корабля{57}. Глубокие религиозные убеждения или обращение к вере также могут способствовать развитию качеств, необходимых руководителям 5-го уровня. Колман Моклер, например, обратился в протестантство, когда учился на программе MBA[21] в Гарварде (как он написал в своей книге «Нa грани»[22]), и стал одним из лидеров группы бизнесменов в Бостоне, которые собирались на специальные утренние сессии и обсуждали вопросы внедрения религиозных принципов и ценностей в корпоративную мораль{58}. У других лидеров из нашего исследования не было такого судьбоносного момента в жизни, они просто вели нормальную жизнь и каким-то образом оказались на вершине, на 5-м уровне иерархии корпоративных лидеров.

Я верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные руководители 5-го уровня составляют большинство нашего общества. Проблема, по моей оценке, состоит не в нехватке руководителей, которые потенциально могли бы достичь 5-го уровня. Они вокруг нас, надо просто понять, как их искать. И как же? Ищите случаи достижения исключительных результатов, и если не удается их объяснить, то, возможно, это дело рук руководителя 5-го уровня.

Я хотел бы представить список действий, которые позволили бы вам достигнуть 5-го уровня в вашем профессиональном и личностном развитии, но, к сожалению, у нас нет достаточного количества материалов, чтобы создать такой список. Наше исследование извлекло из черного ящика тот факт, что руководители 5-го уровня – это ключевой компонент в процессе превращения компании из хорошей в великую. Но внутри черного ящика оказался еще один черный ящик – саморазвитие личности в подлинного лидера, в руководителя 5-го уровня. Мы можем предположить, что находится в этом черном ящике, но это будут только догадки. Подводя итог, мы можем сказать, что 5-й уровень – это удовлетворительная, сильная, возможно, ключевая идея, которая позволяет компаниям осуществить переход от результатов хороших к результатам выдающимся. Список «10 шагов до 5-го уровня», если бы он мог быть составлен, подводил бы итог нашим поискам.

Лучший совет, который можно дать в рамках нашего исследования, – начните применять остальные принципы, позволившие компаниям добиться выдающихся результатов. Мы пришли к заключению, что существует неразрывная взаимосвязь между концепцией 5-го уровня и остальными концепциями, на которые опираются компании, вошедшие в наше исследование. Качества, присущие лидерам 5-го уровня, – огромное подспорье в претворении в жизнь других принципов, а они, в свою очередь, помогут вам развить качества, присущие руководителям 5-го уровня. Вы можете представить себе это следующим образом: данная глава о том, что являет собой 5-й уровень; последующие главы описывают, как действуют руководители 5-го уровня. Активная работа с другими принципами укажет вам нужное направление. Нет никакой гарантии, что, следуя этим принципам, вы действительно достигнете 5-го уровня, но это хорошая отправная точка.

Мы не можем сказать наверняка, сколько людей имеют к тому необходимые способности и сколько из них могут их развить. Даже те, кто работал над проектом и принимал участие в выработке концепции 5-го уровня, не знают, могут ли они сами его достичь. Но все они были увлечены этой концепцией и поверили в эту идею. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вуртзел и другие руководители 5-го уровня стали примером для подражания, людьми, на которых хочется походить. Достигнем ли мы в нашем профессиональном развитии 5-го уровня – не важно; важно то, что мы знаем: как и любая истина, которая способна сделать человека лучше, наше маленькое «открытие» способно помочь нам всем стать немного лучше, а значит, наши усилия были не напрасны.

Основные выводы

• Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5-го уровня.

• 5-й уровень – это вершина иерархии, модель которой мы выработали с целью создания системы или шкалы для описания способности руководителей компаний быть подлинными лидерами. Руководители 5-го уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.

• Руководители 5-го уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.

• Руководители 5-го уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, напротив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность характеризуется посредственными результатами.

• Руководители 5-го уровня – это не то же самое, что «лидеры-слуги». Руководители 5-го уровня фанатически преданы своему делу, неизлечимо больны стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.

• Руководителей 5-го уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих – они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.

• Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное – они «смотрят в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

• Одна из самых губительных тенденций последнего времени – это стремление (особенно со стороны многих правлений компаний) нанимать извне снискавших славу менеджеров, не замечая потенциальных руководителей 5-го уровня внутри компании.

• Я верю в то, что потенциальных руководителей 5-го уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать; многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь 5-го уровня.

Неожиданные выводы

• Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов, – отрицательная. Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.

• Руководители 5-го уровня приписывают свой успех удаче, а не собственным заслугам.

• Мы не пытались открыть 5-й уровень в нашем исследовании – за нас это сделали факты, с которыми трудно не согласиться. Это эмпирическое, а не гипотетическое заключение.

5 уровней делегирования: когда можно доверять и не контролировать

По бинарной логике мы либо делегируем задачи, либо нет. Но делегирование — скользящая шкала: чем больше лидер доверяет подчиненным, тем больше обязанностей может им делегировать. Можно условно выделить пять уровней делегирования — и шестой, нулевой, где делегирование отсутствует. Не самый лучший вариант. Вот что делать тем, кто хочет перейти на новый уровень.



На первом уровне подчиненному делегируется изучить вопрос или проблему. Цель — сбор информации и варианты решения. Но принимает решение менеджер — одно из предложенных или свое.


На втором уровне делегирования сотрудник не только исследует проблему, но и сам выбирает решение. Но право одобрить или блокировать это решение остается за менеджером.


Третий уровень подразумевает пассивный контроль над делегированными задачами. Подчиненный самостоятельно планирует свою работу на определенное время и действует соответственно, если не поступят иные распоряжения от руководства.


На четвертом уровне делегирования решение сотрудника оценивается задним числом, когда оно уже выполнено. Сотруднику не нужно утверждать свои решения у руководства — достаточно поставить в известность.


Пятый уровень — полное делегирование. Менеджер полностью доверяет компетенции человека, которому поручена задача, оставляет ее решение на усмотрение сотрудника и не контролирует его действия. На этом уровне вы можете сказать сотруднику: «Реши проблему, как считаешь нужным, а мне не нужно знать, что ты делаешь».

Переход на пятый уровень пугает тех, кто находится на нулевом. Но делегирование развивается со временем. Стоит поделиться планом делегирования со своими сотрудниками и объяснить, чего и как вы хотите добиться в совместной работе.



Некоторые сотрудники могут идти к пятому уровню дольше, чем другие, и это совершенно нормально. Делегирование задач нужно ограничивать, пока сотрудник не готов к большей ответственности. Например, если у вас есть сотрудник с высоким потенциалом, который слишком жаждет подняться по корпоративной лестнице, вы можете использовать пять уровней, чтобы показать ему, как важно заработать доверие менеджера — ключ к желанной автономии.

Главное достоинство этого подхода — в том, что руководители  и сотрудники могут вместе повышать автономность и производительность команды — и добиваться результатов.

Джим Коллинз — Концепции — Лидерство 5 уровня

Все руководители, добившиеся успеха, были созданы из одной ткани. Не имело значения, была ли компания потребительской или промышленной, в кризисном или стабильном состоянии, предлагала услуги или товары. Не имело значения, когда произошел переход или насколько велика компания. Во время перехода все компании, добившиеся успеха, имели лидерство 5 уровня. Более того, отсутствие руководства 5-го уровня проявлялось в компаниях, сравнивающих компании, как постоянная закономерность.Учитывая, что лидерство 5-го уровня противоречит общепринятым представлениям, особенно убеждению в том, что для преобразования компаний нам нужны выдающиеся спасители с крупными личностями, важно отметить, что 5-й уровень является эмпирическим, а не идеологическим открытием.

Одиннадцать высокопоставленных генеральных директоров являются одними из самых выдающихся генеральных директоров столетия, учитывая, что только одиннадцать компаний из списка Fortune 500 соответствовали строгим стандартам для участия в этом исследовании. Тем не менее, несмотря на их замечательные результаты, о них почти никто никогда не говорил! … Лидеры, ставшие великими, никогда не хотели становиться большими героями.Они никогда не стремились подняться на пьедестал или стать недосягаемыми иконами. На вид они были обычными людьми, тихо добивавшимися выдающихся результатов. … Очень важно понять, что лидерство 5-го уровня — это не только смирение и скромность. В равной степени речь идет о яростной решимости, почти стоической решимости сделать все возможное, чтобы сделать компанию великой.

Не так давно я поделился выводом уровня 5 с собранием руководителей высшего звена. Женщина, которая недавно стала исполнительным директором своей компании, подняла руку и сказала: «Я верю тому, что вы говорите о лидерах, которые стали великими.Но меня беспокоит, потому что, когда я смотрю в зеркало, я знаю, что я не 5-го уровня, во всяком случае, еще нет. Отчасти я получил эту работу из-за моего эгоизма. Ты хочешь сказать, что я не смогу сделать нашу компанию отличной, если у меня не будет пятого уровня? »

«Я не знаю наверняка, что вы обязательно должны быть лидером 5 уровня, чтобы ваша компания была успешной», — ответил я. «Я просто вернусь к данным: из 1435 компаний, вошедших в список Fortune 500 в нашем первоначальном списке кандидатов, только одиннадцать сделали очень тяжелый прорыв в наше исследование.Из этих одиннадцати все они имели лидерство 5 уровня на ключевых должностях, включая генерального директора, в решающий момент перехода ».

Она сидела там, на мгновение притихла, и можно было сказать, что все в комнате мысленно побуждали ее задать вопрос. Наконец, она сказала: «Сможете ли вы научиться, чтобы стать Уровнем 5?»

Моя гипотеза состоит в том, что есть две категории людей: те, у кого нет семени 5 уровня, и те, у кого есть семя. … Вторая категория людей — и я подозреваю, что большая группа — состоит из тех, у кого есть потенциал для развития до Уровня 5; способность находится внутри них, возможно, похоронена или игнорируется, но, тем не менее, существует.И при правильных обстоятельствах — саморефлексия, осознанное личное развитие, наставник, великий учитель, любящие родители, значительный жизненный опыт, начальник уровня 5 или любое количество других факторов — они начинают развиваться.

Изучив данные, мы заметили, что у некоторых лидеров нашего исследования был значительный жизненный опыт, который мог спровоцировать или способствовать их созреванию.

Уровень 5 Лидерство — Обучение лидерству от MindTools.com

© Veer
Xiaojiao

Чтобы стать великим лидером, вы должны развивать свои навыки.

Что делает лидеров великими? Их храбрость? Их деловая хватка? Их экспертные знания? Их способность организовывать?

Поистине великие лидеры обладают особым набором навыков. Но у них есть еще кое-что; определенные характеристики, которые труднее определить.

Если вы занимаетесь руководящей ролью, то, вероятно, задаетесь вопросом, как вы можете перейти на этот «следующий уровень», переходя от хорошего к отличному руководству.

В этой статье мы рассмотрим «Лидерство 5 уровня» — ключевую идею, которая поможет вам в этом.Мы исследуем, что нужно для достижения величия лидера, и обсудим стратегии, которые вы можете использовать, чтобы подняться на этот высший уровень лидерства.

Введение в лидерство 5 уровня

Концепция лидерства 5-го уровня была разработана бизнес-консультантом Джимом Коллинзом. Он написал об этом в уважаемой статье Harvard Business Review 2001 года и опубликовал свое исследование в своей популярной книге «От хорошего к великому».

Эта концепция возникла во время исследования, которое началось в 1996 году, когда Коллинз начал исследовать, что делает компанию великой.Он начал с изучения 1435 компаний и в итоге выбрал 11 действительно великих. Все эти 11 компаний возглавлялись тем, кого Коллинз называл «лидерами пятого уровня».

Он обнаружил, что эти лидеры обладают смирением и не ищут успеха ради собственной славы; скорее, успех необходим для процветания команды и организации. Они разделяют заслуги перед успехами и первыми принимают на себя вину за ошибки. Коллинз также говорит, что они часто застенчивы, но бесстрашны, когда дело доходит до принятия решений, особенно тех, которые большинство людей считает рискованными.

Лидеры пятого уровня также обладают качествами, присущими четырем другим уровням лидерства, определенным Коллинзом. Хотя вам не нужно последовательно проходить каждый отдельный уровень, прежде чем вы станете лидером уровня 5, вы должны обладать навыками и способностями, которые присутствуют на каждом уровне иерархии.

Рассмотрим подробнее каждый из пяти уровней:

Уровень 1: Высококвалифицированный человек

На этом уровне вы вносите качественный вклад в свою работу.Вы обладаете полезным уровнем знаний; и у вас есть талант и навыки, необходимые для хорошей работы.

Уровень 2: Участник команды

На Уровне 2 вы используете свои знания и навыки, чтобы помочь вашей команде добиться успеха. Вы работаете эффективно, продуктивно и успешно с другими людьми в вашей группе.

Уровень 3: Компетентный менеджер

Здесь вы можете эффективно организовать группу для достижения конкретных целей и задач.

Уровень 4: Эффективный лидер

Уровень 4 — это категория, в которую попадает большинство высших руководителей.Здесь вы можете побудить отдел или организацию к достижению целей производительности и реализации видения.

Уровень 5: Великий лидер

На уровне 5 у вас есть все способности, необходимые для других четырех уровней, плюс вы обладаете уникальным сочетанием смирения и воли, которое требуется для истинного величия.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review . Из книги Джима Коллинза «Лидерство 5 уровня: Триумф смирения и неистовой решимости», январь 2001 г.Авторское право © 2001 Издательской корпорации Гарвардской школы бизнеса; все права защищены.

Как стать лидером 5 уровня

Чтобы стать лидером 5 уровня, нужно время и усилия. Но хорошая новость в том, что это можно сделать, особенно если у вас есть желание попробовать.

Опять же, важно понимать, что вам не нужно проходить каждый уровень по очереди, чтобы перейти на уровень 5. Но вам действительно нужны возможности, найденные на каждом уровне, чтобы достичь статуса уровня 5.

Вот несколько стратегий, которые помогут вам расти эмоционально и профессионально, чтобы вы могли развить качества лидера 5 уровня:

Развивайте смирение

Лидеры 5-го уровня — скромные люди. Итак, узнайте, почему смирение важно, и убедитесь, что вы понимаете — на глубоком эмоциональном уровне — почему высокомерие так разрушительно. Затем убедитесь, что вы ведете себя скромно — например, всякий раз, когда ваша команда добивается успеха, удостоверьтесь, что они заслуживают уважения за их упорный труд.

И наоборот, как руководитель, вы должны нести ответственность за усилия своей команды, даже если что-то идет не так.

Совет:

Финансовый кризис 2007-2008 годов показал множество примеров того, как высокомерные, самовлюбленные, самовлюбленные лидеры привели свои организации к краху. Большую часть этого хаоса можно было бы предотвратить, если бы комитеты по назначениям нанимали руководителей пятого уровня. Смирение имеет значение, в том числе когда речь идет о найме.

Обратиться за помощью

Лидеров 5-го уровня иногда ошибочно считают «слабыми», потому что они просят о помощи, когда они в ней нуждаются.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Однако, научившись просить о помощи это настоящая сила, потому что она позволяет вам использовать опыт кого-то более сильного в своей области, чем вы.Результат? Побеждает вся команда или организация; не только ты.

Вспомните цитату Гая Кавасаки: «Игроки A набирают игроков A +, а игроки B набирают C игроков». Если вы нанимаете игроков уровня A +, почему бы вам не воспользоваться их навыками в полной мере? (Дело в том, что если вы можете успешно нанять людей с рейтингом A + и получить от них максимум, то вы станете менеджером с рейтингом A +.)

Принять ответственность

Высшее качество лидеров уровня 5 — это то, что они берут на себя ответственность за ошибки или промахи своей команды.

Поэтому убедитесь, что вы берете на себя ответственность за свои действия (и действия своей команды). Наша книга Insight «Никаких оправданий! Сила самодисциплины» «Подробнее об этом.

Развивайте дисциплину

Лидеры 5-го уровня невероятно дисциплинированы в своей работе. Когда они придерживаются определенного курса действий, независимо от того, насколько это сложно, они остаются неизменными.

Если в глубине души вы знаете, что правы, не позволяйте скептикам отговаривать вас от каких-либо действий.Конечно, всегда важно прислушиваться к разным мнениям, но не позволяйте страху быть вашим движущим мотиватором, когда вы принимаете или меняете решение.

Найдите нужных людей

Лидеры 5-го уровня зависят от окружающих их людей. Они тратят время на поиск нужных людей , и помогая им полностью раскрыть свой потенциал.

Если вы уже являетесь лидером или менеджером, то, вероятно, даже не задумываясь, знаете, кто ваши лучшие люди. Однако иногда вам приходится оспаривать эти предположения — наша статья о теории обмена между лидерами и участниками. показывает, как это сделать, чтобы вы могли получить максимум от каждого члена вашей команды.

Ведите со страстью

Лидеры 5-го уровня увлечены своим делом и не боятся это показать.

Когда вы продемонстрируете членам своей команды, что любите то, что делаете, и верите в него, они тоже это сделают. Если вам трудно найти увлечение в своей работе, тогда вам нужно искать пользу для людей в том, что вы делаете.

См. Нашу статью о работе с целью чтобы узнать, как найти смысл в том, что вы делаете.Также важно создать вдохновляющее видение для ваших людей — наша статья о трансформационном лидерстве показывает, как это сделать.

Совет:

Используйте здравый смысл в применении этой идеи.

В некоторых средах, то есть на рабочих местах с высоким уровнем доверия и надлежащим управлением, лидерство уровня 5 — это то, к чему нужно стремиться, демонстрировать и применять.

Однако в неблагонадежной или неблагополучной среде вам может потребоваться более осторожно использовать лидерство 5-го уровня.Определенно примените подход, но убедитесь, что вы внимательны к «корпоративной политике», происходящей вокруг вас.

Ключевые моменты

Лидерство 5-го уровня — это концепция, разработанная Джимом Коллинзом. После нескольких лет исследований Коллинз обнаружил, что все крупные организации, которые он изучал, возглавляют так называемые «лидеры пятого уровня».

Эти лидеры обладают уникальным сочетанием неистовой решимости и смирения. Они были первыми, кто признал ошибки, и последними признали успех.

Вы можете работать над развитием следующих навыков и характеристик, чтобы стать лидером 5 уровня:

  • Развивайте смирение.
  • Обратитесь за помощью.
  • Возьми на себя ответственность.
  • Развивайте дисциплину.
  • Найдите нужных людей.
  • Руководите страстью.

Основы лидерства 5 уровня

Что еще делает компанию великой?

Коллинз обнаружил, что по-настоящему выдающиеся компании характеризуются другими аспектами, кроме лидерства.Однако руководители уровня 5 обязаны понимать эти элементы и эффективно ими овладевать.

Первый Кто

Лидеры пятого уровня понимают важность того, чтобы на первом месте стояли люди, а на втором месте — стратегия. Это означает поиск подходящих людей для организации, избавление от неправильных и назначение сотрудников на соответствующие должности — и все это до того, как приступить к рассмотрению бизнес-тактики.

Стокдейл Парадокс

Этот элемент назван в честь адмирала Джеймса Стокдейла, военнопленного во время войны во Вьетнаме, который придерживался весьма противоречивой системы убеждений.Чтобы выжить, он сказал себе: «В настоящий момент жизнь не может быть хуже, и когда-нибудь его жизнь станет лучше, чем когда-либо». В бизнесе это означает принятие сложных реалий текущего состояния бизнеса и веру в то, что в один прекрасный день организация поднимется над ними.

Маховик нарастания и прорыва

Коллинз называет создание великой компании метафорическим «маховиком». По-настоящему великие организации постепенно набирают обороты, пока не наступит момент «прорыва», когда ошеломляющий успех становится очевидным.Этот элемент определяется стремлением компании к медленному и стабильному развитию.

Концепция Ежика

Выведенное из эссе философа Исайи Берлина «концепция ежа» относится к сравнению способностей ежа и лисы. В эссе лисы характеризуются как мало знающие о множестве предметов, а ежи много знают о чем-то одном. Коллинз считает, что компании, которые действуют как ежи, с большей вероятностью достигнут величия. Поведение ежа означает понимание трех вещей:

  1. На что способна компания?
  2. Как его экономика может работать наиболее эффективно
  3. Что лучше всего делает людей страстными

Сосредоточение внимания на этих трех факторах, объясняет Коллинз, устраняет ненужные и нерентабельные усилия где-либо еще.

Технологические ускорители

Великие компании имеют особое отношение к технологиям. С одной стороны, они воздерживаются от использования технологий просто потому, что они модные или современные. Тем не менее, они вкладывают средства в технологии, которые помогают выполнять его миссию. Эти решения принимаются внимательно и разборчиво.

Культура дисциплины

Коллинз считает, что великие компании демонстрируют замечательную дисциплину в трех областях: люди, мысли и действия.Он объясняет, что дисциплинированные люди устраняют необходимость в иерархии. Дисциплинированная мысль устраняет бюрократию. А дисциплинированные действия избавляют от чрезмерного контроля. Вместе все три приводят к исключительной эффективности бизнеса.

Однако овладения мастерством и пониманием в этих областях недостаточно. Лидеры пятого уровня также должны остерегаться ловушек.

Когда дела идут не так

Даже когда факторы успеха становятся на свои места, лидеры 5-го уровня должны сохранять постоянную бдительность.Ни одна компания не является неуязвимой. Circuit City — яркий пример того, что может случиться, когда успешный бизнес становится слабым. Электронный гигант, одна из 11 первых «великих» компаний Коллинза, прекратил свою деятельность в 2009 году, что напрямую затронуло более 250 000 человек. Документалист Том Вульф выделяет три причины поразительного крушения Circuit City.

Самоуверенность и самодовольство

Вульф описывает, как руководители Circuit City, управляющие компанией, акции которой занимают первое место на Нью-Йоркской фондовой бирже, не заметили прогресса своих конкурентов.Вскоре годовой доход Circuit City был превзойден конкурентами.

Плохие процессы принятия решений

Столкнувшись с реальностью становления №2 в своей отрасли, руководители компаний попытались компенсировать это несколькими непроверенными инициативами. Это привело к некачественным изменениям в планировке их магазинов, отмене очень успешной программы обучения сотрудников и передаче многих операционных процессов на аутсорсинг. Все эти факторы способствовали дополнительному падению доходов.

Преимущество заинтересованных сторон перед клиентами и ассоциированными лицами

По мере снижения выручки росла стоимость акций компании. Это привело к тому, что акционеры вынудили компанию выкупить акции на сумму 920 миллионов долларов. Руководители компании сделали это, упустив возможность использовать эти деньги для реинвестирования в операционную деятельность.

Эти недостатки иллюстрируют определенную комбинацию высокомерия и робости, которой явно не хватает лидерам пятого уровня. По шкале руководства Коллинза руководители Circuit City, возможно, были на уровне 4.Достижение 5-го уровня означало бы врожденное обладание — или приобретение — определенных важных личных характеристик, взглядов и процессов принятия решений.

Уровень 4 по сравнению с уровнем 5

Так как же перейти с 4 уровня на 5? Сделать это непросто. Как упоминалось ранее, лидеры пятого уровня обладают определенным сочетанием профессиональной воли и личного смирения.

Professional будет означать:

  • Делать то, что должно быть сделано, независимо от того, насколько сложно
  • Признание успеха вашей компании другим, внешним факторам и удаче вместо собственных действий
  • Повышение качества результатов компании
  • Принятие мер, направленных на то, чтобы компания прослужила дольше вашего срока

Личное смирение означает:

  • Никогда не хвастаться и не приветствовать публичную похвалу
  • Работаем со спокойной решимостью
  • Превосходство над способностью вдохновлять через харизму
  • Использование личных амбиций для развития компании вместо того, чтобы добиться успеха
  • Когда что-то идет не так, глядя на себя, а не на других, внешние факторы или невезение

По сути, объясняет Коллинз, лидеров четвертого и пятого уровней отличает то, что они выбирают со своими амбициями и талантом.Хотя лидеры уровня 4 могут управлять успешными компаниями, они, как правило, делают это эгоистично и самореализуются. С другой стороны, лидеры пятого уровня управляют своими компаниями в духе обслуживания. В то время как одному не удается подготовить компанию к успеху после своего ухода, другой делает это очень осторожно.

Хотя достижение 5-го уровня лидерства — это непростая задача, это не лишено награды. Лица, достигшие в своей карьере лидерства 5 уровня, получают огромную ответственность, уважение и, возможно, самое лучшее — наследие исключительного влияния на свои компании.

Дополнительные источники: От хорошего к отличному , Стратегия + бизнес

Стать великим

Путь к великому лидерству начинается с выдающейся ученой степени. В университете Лесли наши программы бакалавриата в области управления бизнесом обучают студентов многомерному подходу к решению сегодняшних бизнес-проблем в глобальной экономике. А нынешние студенты бакалавриата Лесли по любой специальности могут продолжить учебу, чтобы получить ускоренную степень магистра делового администрирования, и все это в режиме онлайн.

Как стать лидером 5 уровня — Часть 1

Карла Робинсона, доктора философии, авторское право 2004

Джим Коллинз обнаружил, анализируя исследование для своей книги «От хорошего к великому», что лидеры, руководившие «великими» компаниями во время перехода от хороших к великим, были лидерами «пятого уровня». Для тех из вас, кто не знаком с термином «от хорошего к великому», квалификационным критерием было то, что компания должна была достичь средней совокупной доходности акций, по крайней мере, в 3 раза превышающей рыночную за 15-летний период.Только 11 компаний из списка Fortune 500 соответствовали всем критериям, которые они использовали.

Коллинз сказал, что «данные победили», когда дело дошло до понимания сил, лежащих в основе всего хорошего для великих компаний. Другими словами, его выводы были основаны на достоверных данных, а не на личном мнении или интуиции о том, что помогло компании вырасти от хорошей до великой. «… Лидерство пятого уровня — это эмпирический, а не идеологический вывод».

«Все руководители, добившиеся успеха, были созданы из одной ткани. Не имело значения, была ли компания потребительской или промышленной, в кризисном или стабильном состоянии, предлагала услуги или товары.Не имело значения, когда произошел переход или насколько велика компания. Во время перехода все компании, добившиеся успеха, имели лидерство 5 уровня. Более того, отсутствие лидерства 5-го уровня проявлялось как постоянная закономерность в сравниваемых компаниях… »

Короче говоря, лидеры пятого уровня «сочетают в себе чрезвычайное личное смирение с сильной профессиональной волей».

На предыдущем брифинге для руководителей («Харизма — не панацея») я написал о своем аналогичном опыте и других результатах исследований, которые показывают, что так называемый харизматический лидер чаще всего является обузой для компании «в долгосрочной перспективе».Ключевые слова: «в долгосрочной перспективе». К крайним примерам взрыва харизматического лидера относятся Марта Стюарт и Ли Якокка. В этом и последующих брифингах я опишу некоторые шаги, которые вы можете предпринять (какими бы сложными они ни были), чтобы стать лидером 5 уровня.

Во-первых, давайте избавимся от простых технических вещей. Лидеры пятого уровня — очень умные люди, знающие свое дело. У них есть интеллектуальные возможности и знания предметной области, чтобы эффективно управлять своими компаниями.Это легкая часть.

Что отличает их от стаи, так это их «личные качества». Кто они, а не только то, что они знают.

По словам Коллинза, есть пять атрибутов, которые типичны для лидера уровня 5:

  1. Они достаточно самоуверенны, чтобы настроить своих преемников на успех.
  2. Они скромны и скромны.
  3. У них «непоколебимая решимость».
  4. Они демонстрируют «рабочее трудолюбие» — больше пашут, чем выставочные лошади.”
  5. Они признают успех других и несут полную ответственность за плохие результаты. Они «большую часть своего успеха приписывают« удаче », а не личному величию».

Итак, как вы развиваете эти атрибуты? Коллинз заявил, что было бы «упрощением концепции» дать список из 10 шагов до уровня 5. Я тоже не буду, но я обрисую некоторые вещи, над которыми вы можете поработать. Пространство не позволяет мне обсуждать все аспекты на этом брифинге… так что поищите дальнейшие действия в последующие месяцы.

Во-первых, все лидеры пятого уровня развивают и готовят преемников. Для этого нужно быть достаточно уверенным в себе, чтобы нанять компетентных людей (посадить нужных людей в автобус), а затем делегировать полномочия. Основная задача генерального директора — помочь разработать и установить стратегию, развить и воодушевить людей, а затем сохранить их сосредоточенность. Хотя руководители более низкого уровня могут и не устанавливать стратегию, они должны ее выполнять, и для этого им приходится использовать других людей. Если вы делаете большую часть или все самостоятельно, вы являетесь отдельным участником, а не лидером.

Одна проблема, которую я наблюдал с предпринимателями, например, заключается в том, что им трудно передавать бразды правления другим. Я не думаю, что это обязательно из-за высокомерия, хотя это часто бывает (см. Мой предыдущий брифинг «Поворачивая бразды правления: почему это сложно сделать»). Предприниматели, как правило, творческие деятели … они просто продолжают делать и творить, потому что это заложено в их генах. Кроме того, непрерывный процесс финансирования требует, чтобы они неоднократно предлагали свои идеи инвесторам, а пребывание в центре внимания может стать для некоторых формированием привычки и опьянением.Харизматичные предприниматели, которые часто крупнее жизни, могут отбрасывать большие тени (вспомните Стива Джобса), мешая другим быть заметными и расти.

Лидеры 5-го уровня демонстрируют прямо противоположные характеристики, которые олицетворяют большинство предпринимателей или которые большинство венчурных капиталистов ожидают от них. Они «скромные, тихие, сдержанные, застенчивые, мягкие, скромные, сдержанные и т. Д.» Можете ли вы представить себе кроткого и застенчивого человека, успешно предлагающего свою компанию венчурным капиталистам, которые считают, что генеральные директора должны действовать как генеральные директора (то есть харизматично).

Следовательно, предприниматели и харизматичные руководители должны сознательно и намеренно думать о делегировании ответственности и уходе из поля зрения. Лидеры пятого уровня, естественно, поступают так. Однако это сложно сделать, если вы не уверены в себе и нуждаетесь во внимании, чтобы развить себя. Это также трудно сделать, если вы деятель (предприниматель) или решаете проблемы, и если вы либо не верите, что ваши подчиненные могут думать / думать так же хорошо, как вы, либо вы забываете себя (недостаточно саморефлексивны) и не доверяете себе. Не сдерживайте свои порывы решать проблему слишком быстро.

Уверенность в себе, лежащая в основе лидеров 5 уровня, обычно развивается в раннем детстве. Тем не менее, по моему опыту, его можно развивать, даже если вам не повезло родиться с ним или у вас были родители уровня 5 (я только что придумал новый родительский дескриптор?). Во-первых, это требует готовности к самоанализу и саморефлексии, а затем к тому, что Коллинз называет «сознательным личным развитием». Самые по-настоящему уверенные в себе люди имеют опыт честно смотреть на себя, принимать себя, бородавки и все такое, а затем смиряться со своими недостатками.Иногда саморефлексия достигается с помощью проактивных средств (например, психотерапии или коучинга руководителей), иногда это происходит в результате значительного жизненного опыта (например, сердечного приступа, потери любимого человека, значительной неудачи… да, неудачи).

Уловка состоит не в том, чтобы фундаментально изменить то, кем вы являетесь, а в том, чтобы принять то, кем вы являетесь. Если вы сделаете последнее, вы начнете честно понимать свои сильные и слабые стороны, что позволит вам эффективно использовать свои сильные стороны и работать над своими слабостями.Великие лидеры нанимают великих людей, чтобы компенсировать их слабости и делать тяжелую работу даже в тех вещах, в которых лидер преуспевает.

Когда мне было двадцать, я работал мастером у всемирно известного художника (Джеймса Хаббелла), который знал о моем интересе к психологии. Он сказал мне, что не захочет пойти на психотерапию, если его цель — изменить то, кем он был. Он боялся, что потеряет свою творческую искру … понятное, хотя и необоснованное беспокойство (на самом деле психотерапия часто высвобождает творческие способности человека).Джеймс смирился со своими особенностями и окружил себя людьми (например, мастером и хорошей женой), которые могли делать то, что он не мог или не хотел делать.

Как только вы смиритесь с собой, вы, естественно, станете более «скромным и скромным», что является еще одним набором лидерских качеств пятого уровня. Лидеры пятого уровня обычно не пишут таких книг, как «Трамп: выживание на вершине» или «Якокка: автобиография», а тем более не пишут звезд в телепрограммах, подобных «Ученику». Такие имена, как Кен Айверсон (Nucor) или Колман Моклер (Gillette), точно не вызывают у вас знакомых знакомых, не так ли? Оба были генеральными директорами двух «великих» компаний в книге Коллина.

Есть поговорка: «притворяйся, пока не сделаешь». Другими словами, если вы хотите быть лидером 5-го уровня, действуйте как лидер 5-го уровня. Вам будет удобнее с этим, когда вы станете более компетентными и успешными. Так что сдерживайте свои порывы, чтобы дать «ответ» на проблемы подчиненных. Нанимайте лучших людей и делегируйте их. Затем всегда отдавайте должное своей команде за любые успехи. Будьте осторожны, когда к вам обращаются репортеры, которые льстят вам за успехи вашей компании (команды).И … прежде всего, будьте подотчетны. Признавайте вину за неудачи, но отдавайте должное другим за успехи.

В следующем месяце я расскажу о некоторых других аспектах становления лидером 5 уровня. Будьте на связи.

Примеры лидерства 5-го уровня — Как стать лидером 5-го уровня

Стадия лидерства 5-го уровня установлена…

Было ли у вас когда-нибудь такое «странное» чувство, что вас просто не может трясти? Я недавно через это проходил. Это произошло после двухдневной сессии годового планирования с недавно сформированной исполнительной командой (компания пережила серьезный переходный период).Это были отличные два дня, но реальность такова, что, когда сессия началась, «сцена» была немного беспорядочной, потому что исполнительная команда была раздроблена в своем видении компании. Несмотря на это, за эти два дня были созданы согласованность и ясность видения. Но после сеанса мое рефлексивное мышление оставило меня в подвешенном состоянии. Это было странное чувство.

Странное чувство начало сохраняться, когда последовала двухдневная сессия; это было просто то, что я заметил, но я не мог сосредоточиться на том, что это было.Оно было тонким, ненавязчивым, но вежливо заметным. Это просто задержалось. На рефлексивное мышление после сеанса пришло прозрение. Это был генеральный директор. Тем не менее, я все еще не мог ничего точно определить. Итак, я спросил себя: что такого в этом генеральном директоре я не могу понять? Что это?

Team Dynamics

Во время двухдневной сессии возникли боевые моменты по поводу правильного стиля руководства, по поводу восприятия того, как (и на что) должны быть потрачены деньги, о важности (или нет) сильной технологической инфраструктуры, о заработной плате. весы и др.Размышляя об этих моментах, я заметил, что генеральный директор встречал каждую попытку сражения с искренним чувственным состраданием, крайним терпением и искренним уважением к высказываемым перспективам. Он даже близко не подошел к тому, чтобы выразить разочарование, гнев, разочарование или раздражение. Он просто оставался стабильным и эффективным лидером.

Поскольку я не мог точно определить это странное и застывшее чувство, которое я испытывал к этому генеральному директору, я решил описать его : мягкий дух, спокойные манеры, крайнее терпение, общее смирение; его очень (очень) искреннее желание построить что-то великое; его готовность наставлять эту новую команду из восьми человек к созданию видения великой компании; его любовь к городу, в котором он прожил большую часть своей жизни; его подлинная любовь к великой игре в бейсбол; его неотразимое видение; его эмоциональный интеллект был зашкаливает.Во время сеанса наблюдать, как он спокойно позиционирует свои мысли по использованию будущего успеха, было не чем иным, как мастерством и тем, что он сможет вести компанию от хорошей к великой.

Моя встреча с руководством уровня 5…

Затем внезапно, в мгновение ока, мое рефлексивное мышление позволило мне осознать невероятную силу лидера 5 уровня. Вот и все. Я наконец разгадал тайну этого столь редкого чувства, которое вы узнаете, но опять же, нет.Это был удивительный момент, и я почувствовал себя счастливым работать с этим генеральным директором.

Согласно Джиму Коллинзу, существует пять уровней лидеров, причем лидеры пятого уровня оказывают наибольшее влияние. Согласно исследованию Коллинза, мышление лидеров пятого уровня отличается: в них парадоксальным образом сочетаются личное смирение и профессиональная воля. С точки зрения поведения лидеры 5-го уровня характеризуются глубоким уважением к людям, бескорыстной перспективой и неустанным стремлением к достижению результатов.Они прекрасные лидеры.

Лидеры 5-го уровня: личное смирение и профессиональная воля

Личное смирение: Этот генеральный директор с достоинством отнесся к разногласиям. Он встретил недомолвки со спокойной стойкостью. Он встретил откат (некоторые) на установку конкретных KPI и показателей с мягким блеском, сродни тому, что я редко видел.

Профессиональная воля: Тем не менее, недооценивать приверженность этого генерального директора было бы большой ошибкой.Когда кто-то позвонил ему за день до начала этого сеанса стратегического мышления и твердо заявил: «Мне не нужно планировать. У меня есть дела! », — твердо ответил генеральный директор:« Это занятие не является обязательным. Увидимся завтра утром.» Он также целенаправленно намерен создать культуру прозрачности, установив режим еженедельных, ежемесячных и ежеквартальных встреч исполнительной команды для совместного обсуждения решений ключевых проблем и выявления новых возможностей. Участие не обязательно.

Лидеры 5-го уровня: Строители часов vs.Счетчики времени

Величие — методическое путешествие. Проведение этой двухдневной сессии годового планирования, на которой эта команда могла бы просто обсудить свои текущие проблемы и продолжить работу над набором основных ценностей и видением будущего, и BHAG поместили их всех на одну страницу. Чтобы подчеркнуть важность, актуальность и долгосрочную устойчивость того, что они создали, генеральный директор использует панель Rhythm Dashboard, чтобы можно было реалистично отслеживать свой прогресс. Поступая таким образом, он начинает формировать подотчетность и развивать культуру, основанную на прозрачности и диалоге.

Другой аспект построения часов заключается в том, что видение этого генерального директора заключается в том, чтобы дать всем сотрудникам возможность процветать… жить американской мечтой. «Компания, — сказал он, — на самом деле всего лишь инструмент, помогающий улучшить жизнь людей». Следовательно, компания будет расти в направлении предоставления невероятных образовательных возможностей для всех сотрудников, которые будут включать в себя ряд курсов по финансовой грамотности, владению языком, особым навыкам, личному наставлению и формальному образованию, если он того пожелает. Это не даст ему ничего, кроме самого лучшего. невероятное удовольствие оглядываться на свою жизнь, зная, что он помог найти пути к личному величию.Он закладывает основу для того, чтобы компания могла работать без него. Как заметил Стивен Кови, начните с конца. Этот генеральный директор не сказал бы этого, но я скажу: его наследие повлияет на людей, а не только на «компанию». Некоторое время назад он перестал показывать время. Вместо этого он занялся постройкой часов.

Лидеры пятого уровня: за кадром и на сцене

Я потерял счет за эти два дня, когда этот генеральный директор воздавал славу кому-то другому. Если вы проявите это с его нежным духом, вы получите человека, который достаточно уверен в своей собственной шкуре, чтобы играть вспомогательную роль.Он дает сцену всем остальным с должной гордостью. Он признался в том, чего не знал, и в частности в том, на что он мог бы опираться на опыт присутствующих. Он нуждается не в себе, а в других. Жизнь не о нем; это о том, чтобы направить свою амбициозную натуру на созидание других, которые затем построят великую и прочную организацию.

Итак, сценарий пошел. После двух дней интенсивных (но действительно хороших) открытых обсуждений эта новая команда настроена на предстоящий год, и все они знают, на что нацелены на предстоящий квартал.Располагая ценностями, они уже начали управлять ими и руководить ими. Когда на следующий день один из членов команды стал «мошенником», ему напомнили о Ценностях и предоставили (снова) дополнительные возможности для совершенствования и приверженности новому направлению компании. Имейте в виду: ответственность для этого генерального директора вполне реальна, и есть ограничения. Еще раз: личное смирение в сочетании с профессиональной волей.

На протяжении всего этого я видел, как искренний дух исходил от нежного человека, который руководит целенаправленно и целенаправленно.Встреча с лидером 5-го уровня — редкий опыт. Я считаю за честь знать его.

Хотите получить дополнительную информацию о подотчетности команды и лидерстве 5-го уровня? Ознакомьтесь с этими дополнительными ресурсами:

Сила систем и людей: подотчетные лидеры и программа развития лидерских качеств команд для повышения производительности команды.

Пройдите оценку подотчетности нашей команды, чтобы увидеть, как ваша команда работает.

Зачем нужен план максимальной производительности для лучших игроков

Определение ответственности руководства в менеджменте

Подотчетность команды начинается с личной ответственности

Как топ-менеджеры закрывают пробелы в реализации стратегии

Follow Up: ключ к развитию лидерства

Подотчетность команды: оценочные листы

10 признаков ответственной культуры [Инфографика]

Повышение ответственности команды в вашей организации

Советы по повышению ответственности

5 шагов к обсуждению подотчетности [видео]

Узнайте больше об ответственных лидерах и командах.

Лидерство 5 уровня (Джим Коллинз)

Лидерство 5-го уровня — это концепция, разработанная Джимом Коллинзом в его классической деловой книге «От хорошего к великому».

Чтобы написать «От хорошего к великому», было проанализировано 1435 компаний за 40-летний период. Целью этого анализа было найти компании, которые долгое время были хорошими, но затем превратились в великие компании. В частности, он ожидал длительного периода величия.

Из 1435 компаний было найдено только одиннадцать, которые прошли путь от хороших до великих.Книга пытается ответить на вопрос: что сделало эти одиннадцать компаний успешными?

От хорошего к великому

Книга «От хорошего к великому» — это классическая книга по бизнесу, охватывающая гораздо больше тем, чем просто лидерство 5 уровня. Если вы хотите узнать больше о книге, вы можете прочитать ее подробное описание здесь.

Лидерство 5-го уровня

Он обнаружил, что в каждой компании от хорошего к великому, которую изучал Коллинз, у всех был один и тот же тип лидеров. Он назвал этот тип лидерства «Лидерство 5-го уровня».

Эта концепция настолько фундаментальна для преобразования компании из хорошей в великую, что это первая концепция, представленная в книге.

Давайте рассмотрим каждый уровень лидерства, начиная с самого низкого уровня — высококвалифицированного человека.

Лидерство уровня 1: высококвалифицированный специалист

Если вы думаете об организационной иерархии, самый низкий уровень лидерства — это высококвалифицированный человек. Это люди, которые вносят свой вклад, используя свои навыки, ноу-хау и хорошие рабочие привычки.

Они хороши в своем деле и вносят свой вклад, хорошо выполняя свою работу.

Лидерство уровня 2: участник команды

Следующий уровень лидерства — это участник команды. Это люди, которые могут использовать свои навыки и знания, чтобы помочь своей команде добиться успеха.

Они хороши в своем деле, а также вносят свой вклад в успех команды.

Лидерство 3-го уровня: Компетентный менеджер

Третий уровень лидерства — Компетентный менеджер.Это менеджеры, способные организовать свою команду для эффективного достижения заранее определенных целей.

Они вносят вклад в успех организации, активно управляя своей командой, но не определяют цели команды.

Лидерство уровня 4: эффективный лидер

Предпоследний уровень лидерства — эффективный лидер. Это уровень, на котором можно найти большинство лидеров.

Они могут взять на себя обязательство следовать ясному и убедительному видению.Они также могут создать высокопроизводительную команду.

Они вносят свой вклад, вдохновляя свою команду на то, чтобы команда хотела реализовать свое видение будущего.

Лидерство 5-го уровня: Великий лидер

Наконец, мы достигли уровня лидерства 5. Это действительно великие лидеры.

Обратите внимание, что вам не нужно последовательно проходить четыре других уровня, чтобы стать лидером 5 уровня. Лидеры 5-го уровня обладают способностями других четырех уровней, а также уникальным сочетанием волевого и скромного характера.Именно это сочетание воли и смирения делает их великими. Это также отличает их от всех остальных уровней лидерства.

Лидеры на других четырех уровнях могут добиться успеха, но этого недостаточно для устойчивого величия организации. Помните, что все компании, которые обнаружил Коллинз, которые прошли путь от хороших до великих, имели лидеров такого типа. Без такого лидера компании не смогли бы стать успешными.

Лидера 5-го уровня отличает следующее поведение:

  • Парадокс или двойственность : Они амбициозны, но это стремление к успеху организации, а не самих себя.Несмотря на свои амбиции, они скромно относятся к тому, что вносят лично. Есть и скромные. Это контркультурно. В современной культуре мы думаем о великих лидерах как о более крупных личностях, таких как Ричард Брэнсон и Илон Маск.
  • Driven : Они фанатично стремятся к достижению исключительных результатов на устойчивой основе. Ключевое слово здесь — устойчивое. Их драйв не длится недолго, как и те результаты, к которым они стремятся.
  • Постройте преемников : они создают преемников, которые будут еще более успешными, чем они есть на самом деле.Это резко контрастирует с лидерами четвертого уровня, которые иногда подставляют своих преемников из-за того, что не умеют хорошо выглядеть.
  • Делитесь похвалой : Они разделяют похвалу команды, когда дела идут хорошо.
  • Возьмите на себя вину : Они счастливы взять на себя вину, когда что-то пойдет не так. Делясь похвалой и беря на себя вину, они делают свою команду чрезвычайно лояльной и преданной им.
  • Нормальные люди : У них никогда не бывает больших личностей, и они не знаменитости.
  • Приходят изнутри организации : Они, как правило, приходят изнутри организации, потому что их величие проистекает из тихой тяжелой работы, а не разового героизма.

Определение лидерства 5 уровня

Как можно лаконичнее, мы можем дать определение лидерства 5-го уровня как высоко способный человек + член команды + компетентный менеджер + эффективный лидер + сильная воля + смирение.

Как стать лидером 5 уровня

Чтобы стать лидером 5 уровня, вам необходимо развивать свои профессиональные навыки и эмоциональный интеллект.Вам помогут следующие шаги:

1. Развивайте смирение

Быть амбициозным — хорошо. Но лучше быть амбициозным, но скромным.

Инструменты, которые помогут вам понять важность смирения, включают:

  • Референтная сила : может помочь вам развить власть без применения силы или официального авторитета.
  • Эмоциональный интеллект : развитие эмоционального интеллекта может сделать вас более разносторонним лидером.

2.Развивайте преданных последователей

У лидеров 5-го уровня есть преданные и глубоко преданные последователи. Повысить командную лояльность можно:

  • Возьмите на себя ответственность : Когда дела идут не по плану, посмотрите в зеркало и возьмите вину на себя. Лидеры пятого уровня никогда не обвиняют других, когда дела идут не по плану.
  • Используйте силу вознаграждения : Когда дела идут по плану, отвлеките внимание от себя и похвалите свою команду. Сила вознаграждения — это инструмент, который может помочь вам сделать это таким образом, чтобы мотивировать всю вашу команду.

3. Набирать изнутри

Лидеры 5-го уровня нанимают изнутри. Трудно найти лидеров 5-го уровня вне организации — они, как правило, являются лидерами 4-го уровня — людьми, которые кричат ​​о своих успехах. Уровень 5 Лидеров обычно достигают свою позицию через тишь, тяжелую работу.

4. Развивайте свой Drive

Лидеры 5-го уровня стремятся к достижению результатов.

Постановка ясных, но сложных и захватывающих целей может помочь развить ваш драйв.

В рамках этого они придерживаются очень высоких стандартов в отношении себя и других. Они следуют поговорке о найме медленно и быстро увольняйтесь. Если у них есть проблемный член команды, они будут действовать быстро, чтобы исправить проблему, даже если для этого потребуется переместить этого члена команды.

5. Руководите страстью

Лидеры 5-го уровня руководят с энтузиазмом. Чтобы развить свою страсть, убедитесь, что у вас есть четкое и убедительное видение того, куда вы хотите, чтобы ваша команда двигалась.

Сводка

Лидерство 5-го уровня — термин, введенный Джимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому».Лидеры 5-го уровня обладают двумя характеристиками, которые отличают их от лидеров других типов. Эти две характеристики — сильная воля, но при этом скромность.

Эти две характеристики могут показаться противоречащими друг другу, но это не так. Сила воли позволяет лидерам 5 уровня добиваться устойчивого успеха. Успех, к которому они стремятся, — это успех организации, а не их собственный. Благодаря этому они могут скромно относиться к своим способностям и достижениям.

От хорошего к великому: лидерство 5 уровня

Это будет первая из серии сообщений в блоге, в которых я собираюсь просмотреть различные главы из превосходной книги Джима Коллина «От хорошего к великому».Для начала я собираюсь пройтись по главе под названием «Лидерство 5 уровня» , в которой Джим Коллин представляет иерархию лидерства, причем уровень 5 является высшим, зарезервированным для руководителей, которые ведут компанию от хорошей к великой.

Иерархия лидерства

Джим Коллин описывает иерархию как имеющую 5 различных уровней, которые развиваются снизу вверх. Вот краткий обзор всех уровней:

  • Уровень 1 — Этот человек помогает организации добиться успеха благодаря своим навыкам и знаниям.
  • Уровень 2 — Затем они переходят к умению хорошо работать в команде и обеспечивают выполнение командой желаемых целей.
  • Уровень 3 — На этом этапе они превратились в квалифицированных менеджеров, способных организовать людей и ресурсы для достижения целей организации.
  • Уровень 4 — Теперь они будут эффективным лидером, который сможет мотивировать людей к его видению компании.
  • Уровень 5 — Очень немногие люди способны преобразовать организацию из хорошей в отличную.

Уровень 5 по сравнению с уровнем 4

Если вы посмотрите на разницу между лидерами 4-го и 5-го уровней, вы увидите, что между ними есть лишь несколько важных различий. Однако результаты в конце дня совершенно разные.

Лидеры 5-го уровня

Лидер 5 уровня настроен на успех компании . По сути, они хотят быть уверенными в том, что компания будет иметь большой успех еще долгое время после того, как они оставили у руля, и они достигают этого, настраивая своих преемников на успех. Цитируя Джима Коллина в своей книге, он говорит следующее о лидерах пятого уровня:

Лидеры пятого уровня направляют свое эго в сторону от самих себя и направляют их на достижение более широкой цели — создания великой компании. Дело не в том, что у лидеров пятого уровня нет эгоизма или личных интересов. Действительно, они невероятно амбициозны, но их амбиции в первую очередь связаны с учреждением, а не с самими собой.

Лидеры 4-го уровня

Напротив, лидер 4-го уровня после ухода из компании мало заинтересован в успехе компании, а вместо этого сосредотачивается на обеспечении высокого уровня производительности во время своего правления.Очень мало внимания уделяется будущему организации, поскольку лидер предпочел бы сосредоточиться на том, чтобы убедиться, что они добьются успеха во время своего правления. Побочным эффектом этого является то, что их компании, как правило, разваливаются после ухода лидера.

Часто лидеры этого типа больше заботятся о своем величии и эго , чем о компании, которая, в конце концов, делает их просто хорошими, а не великими. Как бы странно это ни звучало, эти лидеры могут иногда даже настраивать своих преемников на неудачу или в некоторых обстоятельствах даже выбирать слабых преемников, чтобы возглавить компанию.Таким образом, когда они уходят, компания часто разваливается, что усиливает их эго.

Характеристики лидеров 5 уровня

Лидеры пятого уровня — это исследование дуальности: скромные и своенравные, смиренные и бесстрашные

Джим Коллин определил две основные характеристики, которые они были характерны для лидеров 5 уровня, а именно Fierce Will и Humility , что делает их одновременно безжалостными и скромными.

Жестокая воля

Это катализатор, который продвигает организацию от хорошего к лучшему.Как только они выберут путь, по которому они хотят идти, чтобы достичь конечных результатов, они не остановятся ни перед чем, чтобы гарантировать наилучшие возможные результаты для компании. Поступая так, они, как правило, вдохновляют людей и создают основу, на которой строятся другие стандарты, что позволяет компании пережить трудные времена.

Смирение

Другая особенность великих лидеров — то, что они очень скромны и никогда не позволяют своему эго встать на пути.Они совершают великие дела и всегда приписывают успех людям в своей команде, внешним факторам и даже удаче! В результате они часто настраивают организацию на успех, поэтому, когда они действительно покидают организацию, она остается такой, как есть, или даже становится лучше. Это напоминает мне правило бойскаутов, описанное Робертом Мартином в своей книге «Чистый кодекс», которое гласит:

Оставьте лагерь почище, чем вы его нашли

Еще одна вещь, которую вы увидите с этими типами лидеров, — это то, что они, как правило, никогда не любят быть в центре внимания или каких-либо форм похвалы или внимания.Вы даже можете услышать, как они говорят что-то вроде «Есть много людей, которые могли бы сделать работу намного лучше, чем я» , чего почти никогда не бывает.

Мой опыт …

За все 10 лет разработки программного обеспечения я могу думать только об очень небольшом количестве людей, которые, как мне кажется, находятся на пути к лидерству 5 уровня.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *