Сбалансированная система показателей – Система сбалансированных показателей, Balanced Scorecard, ССП-BSC

Содержание

Что такое сбалансированная система показателей? : Энциклопедия результативного маркетинга

и общие принципы

В предыдущей статья мы косвенно затронули вопрос о том, что такое сбалансированная система показателей (ССП), которая была разработана Нортоном и профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом в 1992 году.

Зачем нужна сбалансированная система показателей?

Главное достоинство этой системы в том, что она позволяет скоординировать деятельность и объединить усилия всех сотрудников компании для достижения единой стратегической цели.

Вместе с этим ССП дает возможность управлять, как материальными, так и нематериальными активами. Особо стоит отметить, что управление нематериальными активами делает компанию более конкурентоспособной по сравнению с компаниями, которые нацелены на управление исключительно только материальными активами.

Основой сбалансированной системы показателей является четыре перспективы: финансовая, клиентская, бизнес-процессы, обучение и развитие; осью —  миссии, видение и ценности компании:

p>Процесс разработки сбалансированной системы показателей требует всестороннего комплексного подхода и начинается с фундаментальных принципов формирования организации. Перед тем, как приступить к разработке стратегической карты, придется пройти немалый путь. Но, как говорил Лао-Цзы: «Даже путь в тысячу ли начинается с первого шага».

Этапы создания и интеграции сбалансированной системы показателей

5 этапов создания и интеграции ССП

  1. Стратегический анализ.

  2. Формирование видения и целей компании.

  3. Разработка стратегической карты.

  4. Интегрирование и каскадирование ССП.

  5. Использование ССП.

1. Стратегический анализ.

Для начала потребуется провести комплексный анализ организации, в этом Вам могут помочь PEST и SWOT анализы.

Основная задача при этом — собрать всестороннюю информацию о внешней и внутренней среде компании, выявить сильные и слабые стороны, оценить возможности и угрозы.

Именно эти инструменты позволят Вам заложить основу для следующего шага.

2. Формирование видения и целей компании.

На следующем этапе разрабатываются стратегические ориентиры компании: миссия, видение и ключевые стратегические ценности.

Это позволяет создать отправную точку для разработки стратегической карты. Вместе с этим, проделанная работа может послужить основой для разработки корпоративной стратегии.

Перед начало реализации этого этапа стоит обратить внимание на статью Джеймса Коллинза и Джерри Порраса «Формирование видения компании» из книги «Стратегия» (издательство Альпина Паблишер, 2017 год, серия «Harvard Business Review»: 10 лучших статей).

Самый сложный момент на этом этапе – достигнуть ясности в понятиях, добиться общей договоренности и единого, верного понимания стратегических ориентиров на всех уровнях компании.

3. Разработка стратегической карты.

На третьем этапе начинается творческое погружение.

Этот и последующий блоки, пожалуй, одни из самых интересных частей работы. Здесь Вам предстоит заполнить стратегическую карту и при этом применить все свои творческие и аналитические способности.

Для этого нужно ответить на 4 ключевых вопроса, удерживая при этом в памяти миссию, видение и цели компании:

  • какой результат нужно получить для учредителей, чтобы достичь финансовых успехов (перспектива «Финансы»)?
  • какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего (перспектива «Клиенты»)?
  • в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших учредителей и клиентов (перспектива «бизнес-процессы»)?
  • каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего (перспектива «Обучение и развитие»)?

Помимо этого от Вас еще потребуется сформулировать 3 – 5 ключевых целей на каждую перспективу. Всего должно получиться не более 20 – 25 целей. Цели описываются в качественном выражении, к примеру: добиться повышения качества обслуживания; оптимизировать себестоимость продукта и так далее.

После определения целей разрабатываются показатели, задачи и инициативы:

  • показатели – это количественный ориентир, по которому будет оцениваться степень достижения цели;
  • задача – это проблемная ситуация с явно заданной целью, при решении которой будет достигнута цель;
  • инициативы – это мероприятия (проекты), которые необходимо разработать для реализации поставленных целей.

Выполнение этих шагов составляет ядро внедрения системы сбалансированных показателей. Результат этой работы является исходным пунктом для постоянного мониторинга построения стратегии.

Здесь важно учесть, что именно цели составляют ядро ССП, а не их показатели. Ведь даже самые лучшие показатели будут бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному росту.

4. Интегрирование и каскадирование ССП.

Четвертым этапом идет заполнение корпоративной стратегической карты ССП на уровне подразделения, а затем и каждой группы:

Этот этап знаменует, что Вы уже начали внедрять систему сбалансированных показателей в практику. Важно интегрировать ССП как на горизонтальном уровне, так и на вертикальном.

Цели и стратегические мероприятия подразделений одного уровня иеархии могут быть лучше согласованы благодаря ССП как средству коммуникации – в данном случае речь идет о горизонтальной интеграции.

5. Использование ССП.

Пятый этап является завершающим. Здесь необходимо добиться последовательного использования системы сбалансированных показателей.

Чтобы получить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, ее нужно интегрировать в систему менеджмента компании. Это наиболее сложная задача, но тем она и интересней.

Вся проблема в том, что архитектура ССП, как правило, несовместима с существующей системой менеджмента, которая делает упор на функциональную либо иерархическую структуру организации.


Концепция управления по ССП существенно пересекается с такими концепциями, как: риск-менеджмент, системой мотивации, концепциями Европейской премии качества. Но о них мы поговорим в другой раз.


сбалансированная система показателей Евгений Зуев,руководитель отдела трафика

Статьи в тему



blog.zolle.ru

Сбалансированная система показателей | KPI MONITOR

 

Сбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC), разработанная профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном является наиболее эффективной и широко используемой по всему миру коммерческими, государственными, промышленными и некоммерческими компаниями концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они формируются. Это позволяет осуществлять детализированный мониторинг деятельности компании в стратегическом фокусе, увеличить оперативность и эффективность управленческих решений, контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI), которые являются целевыми для компании, и степень достижения которых определяет движение компании согласно заданной стратегии. Значения KPI отражают как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов.

В результате, Сбалансированная Система Показателей (ССП) представляет собой не только систему измерения эффективности деятельности компании в стратегическом фокусе, но полнофункциональную систему управления компанией.

В Сбалансированной Системе Показателей (ССП) следует различать показатели, измеряющие достижение целей (непосредственно KPI), и показатели, отражающие процессы, которые обеспечивают достижение этих целей (оперативные показатели). Например, для достижения целевого значения запаса финансовой прочности необходимо достичь определенного уровня производительности, который обеспечит снижение постоянных затрат и понизит значение точки безубыточности. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) предполагает построение такого рода многоплановых связей между KPI и оперативными, финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности компании. В этом заключается «баланс» в терминах концепции Сбалансированной Системы Показателей (ССП). Согласно экспертным оценкам количество Ключевых Показателей Эффективности (KPI) на корпоративном уровне или уровне компании не должно превышать 15-25, в противном случае произойдет рассеивание внимания, ресурсов, усилий, «размытие» целей и ответственности, т.е. стратегический фокус нарушится.

Благодаря балансу причинно-следственных связей, Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет эффективно управлять компанией, контролируя небольшое количество KPI (Key Performance Indicators).

Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей, которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами. Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:

  • Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)
  • Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)
  • Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов)
  • Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития)

Этапы внедрения

  • Определение видения
  • Определение стратегических целей
  • SWOT анализ и определение факторов успеха
  • Определение показателей и их целевых значений
  • Определение способов расчета показателей
  • Причинно-следственные цепочки стратегических целей
  • Каскадирование стратегических целей
  • План стратегических мероприятий
  • Поддержка, обновление и развитие Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

Выгоды от использования

  • Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов
  • Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников
  • Увеличение темпов достижения стратегических целей
  • Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов
  • Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании
  • Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению
  • Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений
  • Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания
  • Персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей
  • Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач

Вместе с тем, эффективность внедрения любой системы KPI напрямую зависит как от правильного определения Ключевых показателей эффективности (KPI), так и от возможностей их дальнейшего использования, которые обеспечиваются посредством автоматизации Сбалансированной Системы Показателей (ССП) с использованием высокотехнологичных программных продуктов.

На сайте Вы можете заказать демо-версию KPI MONITOR Analyzer, приобрести лицензии на использование программы, а также заказать услуги по внедрению Сбалансированной Системы Показателей. 

kpi-monitor.ru

Система сбалансированных показателей — Об учете с любовью

Вы приняли решение об использовании финансовых показателей для оценки деятельности своей компании. Вы анализируете долю чистой прибыли в объеме продаж, оцениваете отдачу на собственный капитал или радуетесь положительной динамике чистой прибыли в течении года. Все это замечательно. Но ведь на рынке, на который Вы выводите свой продукт или предоставляете услуги существует жесткая конкуренция, и оценка только финансовых показателей не всегда позволит Вам быстро отреагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. Как говорится: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».
Для того, чтобы «не забывать про овраги», то есть учесть показатели деятельности Вашей компании в разных плоскостях (финансовые, производственные, маркетинговые и др.) необходимо добавить к полюбившимся и понятным Вам финансовым показателям оценку того, что на первый взгляд оценить невозможно, но необходимо.
Мы уже можем поставить себе стратегическую цель на ближайший год и рассчитать для ее реализации бюджеты.

Но как увязать в единое целое все существующие в компании процессы?
Как скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников на достижение поставленных задач?
Как своевременно отреагировать на изменения внешней среды?

Вот здесь нам придет на помощь система сбалансированных показателей (ССП).
Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) –это система управления компанией посредством четко поставленных целей и задач в четырех основных проекциях:

  • Финансов
  • Клиентов
  • Бизнес процессов
  • Обучения и развития

Оценка этих целей и задач и контроль их достижения происходит через так называемые ключевые факторы эффективности (KPI).
В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

  • ССП − управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
  • ССП − это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
  • ССП − управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
  • ССП − это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

ССП строится сверху, т. е. стратегические цели компании логически раскладываются на задачи, которые становятся задачами персонала всех уровней компании.
Если Вы решили управлять своей компанией посредством четко поставленных целей и задач, скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников компании на согласованное достижение единых целей и задач – для этого придется измерить то, что кажется измерить невозможно.

Итак, приступаем.

1.Определяем стратегическую цель.

Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед предприятием – первый и необходимый шаг в построении ССП.

Участвуют в выполнении этого этапа учредители и высший менеджмент.

В результате мы должны получить качественную или количественную цель развития компании (например, сумма прибыли за 20ХХ год 100 тыс. грн или открыть в 20ХХ году 15 магазинов).

2.Определяем стратегические задачи.

То есть те задачи, которые необходимо решить для достижения стратегической цели и распределяем их в рамках четырех основных проекций:

Проекция финансов.

В качестве типичных стратегических задач в рамках финансовой проекции выступают

  • увеличение рентабельности продукции,
  • увеличение оборачиваемости складских остатков;
  • увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности и т.д.;

Проекция клиента.

Для выживания на рынке компания должна быть ориентирована на потребности клиента – продукт (услуга) должны иметь наименьшую цену, наивысшее качество, лучшее обслуживание. Основными стратегическими задачами в данной проекции являются:

  • Удовлетворение потребностей клиентов. Нам необходимо понять, доволен ли покупатель работой нашей компании или нет. Это можно сделать самостоятельно (мы наверняка знаем свои «узкие» места), а можем привлечь покупателей, попросив заполнить их опросный лист:
    • как бы вы оценили наши товары(услуги) по критериям качество, цена, сервис, график поставки, условия оплаты
    • какие товары, услуги мы могли бы вам предложить
    • что конкретно мы можем сделать, чтобы повысить вашу степень удовлетворенности?

Если в результате мы определим, что покупатель недоволен нарушением сроков изготовления и поставки, то цель будет выглядеть более конкретно:
Добиться выполнения договорных сроков изготовления и поставки изделий, измерить такую цель можно процентом исполненных в срок заказов.

  • Расширение клиентской базы – характеризует скорость, с которой компания привлекает новых потребителей. Показателем может быть количество новых клиентов;
  • Увеличение доли рынка в целевых сегментах – отображает долю компании, выраженную в денежных единицах, натуральных единицах или количеству потребителей по отношению к рынку в целом. Определение показателей, измеряющих выполнение этой задачи, может оказаться слишком дорогим, сложным и вдобавок достоверность результатов может вызывать сомнения. Здесь нам придут на помощь косвенные методы оценки роста. Мы можем, например, сравнивать динамику роста продаж своей компании с показателями продаж нескольких конкурентов.

 

Проекция внутренних бизнес-процессов.

Проекция внутренних бизнес-процессов отражает основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию. Для верной постановки стратегических задач этой проекции необходимо определить группы процессов, которые существуют в компании:

  • Основные процессы (маркетинг, закупки, производство, упаковка и хранение, реализация или предоставление услуги и т.д.),
  • Вспомогательные процессы (управление кадрами, управление материальными и финансовыми ресурсами, управление внешними связями).

Примером стратегических задач в этой проекции могут быть:

  • Управление процессом закупок – примеры показателей:
    • отношение числа поставщиков по условиям договора работающих с отсрочкой платежа к общему числу поставщиков,
    • оперативность реагирования на претензии.
  • Повышение эффективности процесса производства. Основные показатели- это:
    • время (определение нормативов на выполнение производственных задач, трудоемкость единицы продукции),
    • качество (% отходов, брака, неликвидов, возвратов),
    • себестоимость (снижение затрат).
  • Управление складскими запасами –соблюдение нормативов остатков для обеспечения непрерывности производства.
  • Внедрение послепродажного обслуживания – показатели – скорость реагирования на запрос (дни, часы), затраты на устранение недостатков.

Показатели могут быть какие угодно (то есть такие, какие нужны вам),

главное – чтобы они объективно отражали ситуацию с внутренними бизнес-процессами на предприятии.

Проекция обучения и развития.

Рост и развитие компании являются результатом объединения трех основных факторов:

  • человеческих ресурсов,
  • информационных систем,
  • организационных бизнес-процессов.

Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, компания должно инвестировать средства в:

  • повышение квалификации своих сотрудников,
  • во внедрение современных информационных технологий,
  • совершенствование внутри предприятия организационной системы и бизнес-процессов.

Основные стратегические задачи в этой проекции это:

  • Удовлетворенность сотрудников. Основные показатели это:
    • оплата,
    • возможность карьерного роста,
    • рабочая нагрузка,
    • условия труда,
    • безопасность.

Для определения можно проводить ежегодный опрос по 5 бальной системе (можно анонимно)

  • Сохранение кадровой базы. В качестве измерителя может быть процент текучести кадров.
  • Создание и реализация программы стратегического переобучения. В качестве показателя можно использовать соотношение числа работников, прошедших обучение к общему числу требуемых специалистов

Важно понимать, что все задачи, представленные в 4-х проекциях, должны способствовать реализации единой стратегической цели предприятия.

3.Определяем показатели эффективности (KPI) и их целевые значения в рамках определенных задач.

После того как функциональные задачи сформированы, нужно определить для каждой из них ключевые показатели эффективности.
При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями:

  • Показатели помогают уточнить содержание целей. Это своего рода проверка. Если выбранные вами показатели не позволяют этого сделать – пересмотрите эти показатели.
  • Все стратегические показатели эффективности должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% от общего числа сотрудников компании и т. д.).
  • Ключевые показатели могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).
  • Определением конкретных показателей занимаются, как правило, менеджеры, за которыми закреплено то или иное направление. Например, за уровень финансовых показателей должен отвечать финансовый директор, за показатели продаж – коммерческий и т. п. Иначе говоря, специалист, который отвечает за значение коэффициента, должен иметь возможность влиять на его величину.

В результате выполнения этого этапа должны быть определены, классифицированы и описаны ключевые показатели, связанные со стратегией предприятия. Определена динамика показателя, периодичность расчета и целевые значения.

4.Разрабатываем программы(инициативы) по достижению целей и задач.

Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. То есть необходимо дополнительное вмешательство с целью устранения серьезных проблем, которые невозможно устранить в рамках текущего оперативного руководства.

Например, для решения задачи Повышения эффективности процесса закупок инициативой будет создание единой базы поставщиков, создание тендерного комитета для закупок по критериям качества, цены, сроков доставки, безопасности.

Для решения задачи Повышение эффективности процесса производства мы, например, принимаем решение о модернизации технологической линии. Для этого нам необходимо определить план мероприятий, определить графики, рассчитать бюджет затрат, определить ответственных и сроки, просчитать экономическую эффективность от проведения этой программы.

Стоит только отметить, чтобы вы не забывали, что за данными умными словами должен быть вполне конкретный управленческий расчет на какой-то вполне конкретный результат. Проще говоря: не увлекайтесь «умными» словами и «серьезными и страшно уполномоченными» комитетами. Создавайте их только там, где в этом действительно есть смысл.

5.Формируем и утверждаем карты сбалансированных показателей компании.

Результатом выполнения этого этапа должны быть оформленные и утвержденные все карты сбалансированных показателей, стратегические задачи и показатели эффективности транслированы на уровень ключевых сотрудников.
Таблица №1

Стратегическая карта системы сбалансированных показателей

6.Внедряем ССП в систему управления.

ССП внедряем в планово-бюджетную систему компании, в управленческую отчетность, в систему мотивации.

Для этого:

  • включаем показатели в ежедневные отчеты, документооборот. Ежедневный мониторинг позволит принимать управленческие решения в текущем периоде, а не когда месяц закончился и сделать уже ничего нельзя (например, ежедневные отчеты по продажам)
  • по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражаем в соответствующих управленческих отчетах, поступающих руководителям компании;
  • внедряем показатели ССП в систему бюджетирования – показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;
  • включаем целевые показатели в систему мотивации. Достижение показателей по прибыли, возврату дебиторской задолженности, объему произведенной, проданной продукции становится частью оплаты, которую персонал получает за свой труд.

7. Регулярно пересматриваем созданную систему.

Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с компанией. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Чаще всего это происходит один раз в году – изменяется стратегическая цель, меняются задачи, показатели и их целевые значения.

То есть данная система – должна быть живым организмом, а не мертворожденным документом, который пылится на полке. А значит работа с показателями данной системы должна быть систематической.

Это реально позволит вам управлять улучшением вашего бизнеса.

hauptbuch.net

Что такое сбалансированная система показателей? | Журнал ВРМ World | Пресс-центр

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — ССП.

Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

ССП — это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании — такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность — в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

  • Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
  • Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы — такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
  • Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению — явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
  • Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Рис. 1. Перспективы ССП

 

Система сбалансированных показателей и управление, основанное на измерениях

Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством (Total Quality Management, TQM), включающих:

  • качество, определяемое клиентом;
  • постоянное совершенствование;
  • расширение полномочий сотрудников;
  • самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам: «контроль качества» и «отсутствие дефектов». Чтобы защитить клиентов от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры по проверке и тестированию на поточной линии.

Основная проблема при таком подходе, как указывает Дeминг (Deming), состоит в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить, и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность в результате отбраковки. Деминг отметил, что на каждом этапе производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным, значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции и неограниченному повышению качества. Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи.

Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов. Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

  • стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;
  • диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;
  • временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;
  • обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;
  • количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы — это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) — финансовыми показателями — на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора — управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

Заключение

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, — они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Пилотов обучают наблюдать за альтиметром и расходом горючего не теряя при этом намеченной цели из вида. Аналогично, успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

iso.ru

Сбалансированная система показателей — это… Что такое Сбалансированная система показателей?

Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC)) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП — это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. — Key Performance Indicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:

  • Новая система управления компанией.
  • Механизм реализации стратегии и её корректировки.
  • Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
  • Надежный инструмент контроля показателей будущего.
  • Система мотивации персонала.
  • Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

История

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность

Структура сбалансированной системы показателей

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

  • одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
  • данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

  • способность предприятия к удовлетворению клиента
  • способность предприятия к удержанию клиента
  • способность приобретения нового клиента
  • доходность клиента
  • объем рынка
  • рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

  • инновационный процесс
  • разработка продукта
  • подготовка производства
  • снабжение основными ресурсами
  • изготовление
  • сбыт
  • послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

  • люди с их способностями, навыками и мотивацией,
  • информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
  • организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

  • Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)
  • Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
  • Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)
  • Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.


Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

  • карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
  • непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
  • целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
  • «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Примеры внедрения

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд. долл.

Литература

  • Д. Нортон, Р. Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — Олимп-Бизнес, 2010. — 320 с. — ISBN 978-5-9693-0139-9 (0-87584-651-3)
  • Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. — ISBN 978-5-699-37901-9
  • Рон Персон. Бизнес-расчеты в Excel. — Эксмо, 2009. — 528 с. — ISBN 978-5-699-37462-5

dik.academic.ru

Сбалансированная система показателей — это… Что такое Сбалансированная система показателей?

Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC)) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП — это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. — Key Performance Indicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:

  • Новая система управления компанией.
  • Механизм реализации стратегии и её корректировки.
  • Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
  • Надежный инструмент контроля показателей будущего.
  • Система мотивации персонала.
  • Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

История

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность

Структура сбалансированной системы показателей

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

  • одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
  • данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

  • способность предприятия к удовлетворению клиента
  • способность предприятия к удержанию клиента
  • способность приобретения нового клиента
  • доходность клиента
  • объем рынка
  • рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

  • инновационный процесс
  • разработка продукта
  • подготовка производства
  • снабжение основными ресурсами
  • изготовление
  • сбыт
  • послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

  • люди с их способностями, навыками и мотивацией,
  • информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
  • организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

  • Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)
  • Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
  • Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)
  • Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.


Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

  • карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
  • непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
  • целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
  • «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Примеры внедрения

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд. долл.

Литература

  • Д. Нортон, Р. Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — Олимп-Бизнес, 2010. — 320 с. — ISBN 978-5-9693-0139-9 (0-87584-651-3)
  • Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. — ISBN 978-5-699-37901-9
  • Рон Персон. Бизнес-расчеты в Excel. — Эксмо, 2009. — 528 с. — ISBN 978-5-699-37462-5

biograf.academic.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *