Сбалансированные показатели – Chemical Bank:

Содержание

Система сбалансированных показателей (ССП)

 

    В настоящее время, очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

    В последние десять лет в системе стратегического управления выделилось перспективное направление – Сбалансированная система показателей (ССП), которая стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.

    Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

    ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

    Глобальная цель данной системы включает ряд подцелей:

  • создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;
  • создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;
  • обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
  • устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;
  • оценка успешности любого затратного проекта;

  • привязка цели компании к деятельности персонала.

    Своими истоками история создания ССП уходит в 1990 год, когда в США Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) предложил провести исследования в области разработки показателей деятельности организации будущего, так как существующие подходы к оценке деятельности орагнизации неизбежно устаревали. Проект возглавил Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, а научным консультантом стал Роберт Каплан. В течение первого года работы над проектом участники проекта и представители компаний различных отраслей (финансовых, производственных, сервисных, тяжелой индустрии и высоких

технологий) совместно обсуждали содержание новой модели оценки деятельности предприятия. Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые – показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д. В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества,
однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

    Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

   Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это несомненно важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

    Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

  • указывает, откуда берется рост доходов;
  • указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
  • выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
  • помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

    Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании (рисунок 1). Как видно из рисунка 1 система сбалансированных показателей рассматривает цели и стратегию компании в разрезе масштабной системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.

    Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

    Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же выявляет те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

    Что же касается последнего компонента ССП – обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

    ССП это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения процессов, оценки деятельности персонала – это серьезнейший аналитический инструмент, внедрить который в масштабах большой компании – долгосрочная и очень сложная задача, но который позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня работают все компании.

    С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают.

    Сегодня предприятия различных секторов экономики и производства находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной, в которой основной упор делается не на извлечение максимума прибыли при экономном использовании масштабов и объемов производства, а на внедрение новых информационных и инновационных технологий, оптимальную и эффективную мобилизацию своих нематериальных активов, интеграцию бизнес-процессов, развитие менеджмента и т. д.

    Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

С уважением Молодой аналитик

humeur.ru

Сбалансированная система показателей – что такое ССП

На сегодняшний день одним из лучших инструментов корреляции общей стратегии развития предприятия с рабочим процессом каждого отдельно взятого сотрудника или же специализированных отделов, а также оперативного контроля выполнения поставленных стратегических задач является сбалансированная система показателей. В статье рассмотрено, что она собой представляет и как определяется.

Сбалансированная система показателей – определение, концепция, отличия от других систем управления

Сбалансированная система показателей (ССП)

это отлаженная система расстановки приоритетов для достижения целей. Ее использование повышает продуктивность работы сотрудников и позволяет лучше управлять происходящими в компании процессами.

Данная система показателей была разработана на стыке восьмидесятых и девяностых годов. Два профессора (Роберт Каплан и Давид Нортон) исследовали двенадцать различных компаний. Они установили, что управленцы бизнес-субъектов неправильно расставляют приоритеты в работе сотрудников. Большинство ориентировалось на получение максимальной прибыли в минимальные сроки, то есть присутствовала ориентация на краткосрочную перспективу, а об обучении персонала, повышении среднего уровня квалификации в компании речи не шло. Как следствие, руководство препятствовало развитию своих фирм, поскольку рядовой сотрудник не понимал своей роли в общем деле компании, что негативно сказывалось на эффективности его работы.

Чтобы решить данную проблему, профессора и разработали сбалансированную систему показателей, которая была опробована в нескольких компаниях. После этого ее признали уникальной, поскольку она позволяла интегрировать как денежные, так и нефинансовые показатели полезной деятельности. С тех пор ее концепция постоянно развивалась и совершенствовалась.

Данная система имеет множество отличий от других систем управления:

  • Все процессы, происходящие в компании, объединяются в единый механизм;
  • Система создана не только для руководителей, но и для каждого отдельного сотрудника;
  • Она управляет не только финансовыми процессами, но и другими, важными для продуктивности компании, показателями;
  • Это – не система получения показателей, а система управления посредством них.

Элементы и цели сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей включает в себя четыре проекции, каждая из которых играет исключительно важную роль в реализации стратегии развития организации:

  1. Финансы;
  2. Клиенты;
  3. Внутренние бизнес-процессы;
  4. Обучение и развитие.

По задумке разработчиков, есть всего четыре проекции, каждая из которых должна быть реализована, но, в силу тех или иных обстоятельств, руководство организации может включить новые проекции.

Каждая проекция ассоциируется с соответствующим ключевым вопросом:

  1. Каким образом выбранная стратегия может отразиться на финансовом положении организации?
  2. Какой образ компания должна создать для клиента, чтобы реализовать выбранную стратегию?
  3. Какие именно внутренние процессы принципиально важны для реализации стратегии?
  4. Какими путями нужно идти, чтобы реализовать возможность совершенствования и адаптации организации ради выполнения стратегии?

Получение ответов на эти вопросы и является основным шагом на пути реализации намеченной стратегии развития. Очень важно, чтобы между проекциями установилась причинно-следственная связь, поскольку они должны работать комплексно, а не по отдельности.

Решение вопроса каждой проекции ставит перед компанией определенные цели. Достижение отдельных целей также не должно быть опосредованным, поэтому между ними должна быть установлена причинно-следственная связь.

Принцип функционирования системы сбалансированных показателей

Принято выделять следующие принципы функционирования системы:

  • Определение четких критериев выполнения стратегических задач. Речь идет о бизнес-планах, идеи которых имеют числовое выражение. Сюда же относится определение временных ограничений для выполнения той или иной задачи, достижения поставленной цели;
  • Распределение ответственности за реализацию стратегически важных задач между ответственными лицами компании. К ним относится руководство и топ-менеджеры;
  • Нахождение инструментов достижения целей и выполнения поставленных задач;
  • Контроль со стороны руководства процесса реализации сотрудниками рекомендаций. Здесь важную роль играет проведение промежуточных анализов продуктивности работы организации.

Подготовка к построению системы

Первое, что необходимо сделать при подготовке к построению системы – это четко определить свою стратегию, которая, в будущем, и будет реализовываться, а также оценить возможные перспективы роста. Характерная черта сбалансированной системы показателей – это рассмотрение всевозможных перспектив на пути разработки и реализации стратегии. Именно поэтому для успешного использования системы необходимо заранее определить возможные перспективы, а также сформировать для них стратегические цели.

Построение системы – шаги

Когда проведены все необходимые для подготовки мероприятия, можно преступить к построению системы, состоящему из следующих шагов:

  1. Разработку карты целей, распределенных по разнонаправленным перспективам. Важно отметить, что это не должны быть какие-то абстрактные цели. Нужно определить вполне конкретные задачи и сразу же перейти к их выполнению. Также важно отметить, что перспектива без цели попросту не имеет смысла;
  2. Разработку показателей. Именно с их помощью происходит управление системой, поэтому в нее должны входить только самые значимые и, при этом, доступные для анализа показатели;
  3. Разработку плановых значений. Показатели и плановые значения должны рассматриваться по отдельности, поскольку первые долгое время остаются неизменными, а вторые постоянно меняются. Также стоит помнить, что плановые значения должны определяться с учетом максимального развития, но быть реалистичными и достижимыми;
  4. Разработку мероприятия для достижения плановых значений, то есть определение, как именно будет проходить реализация стратегии на практике;
  5. Делегирование всех выведенных значений – каждую отдельную задачу нужно закрепить за отделом или конкретными сотрудниками;
  6. Интеграция ССП в систему мотивации сотрудников. Каждый сотрудник должен быть заинтересован в успешной реализации стратегии компании и иметь определенную мотивацию.

Обеспечение работоспособности ССП

Для того, чтобы обеспечить нормальное функционирование ССП, руководство компании должно регулярно проводить анализ работы и непрерывно контролировать процесс реализации стратегии. Для правильной оценки результатов работы за определенный промежуток времени необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Пригодны ли выбранные показатели для того, чтобы оценить эффективность работы в достижении поставленных целей?
  • Достаточно ли прост расчет показателей?
  • Выполняют ли соответствующие подразделения, поставленные перед ними задачи?
  • Достигают ли запланированных результатов управленцы компании?
  • Какой вклад вносит отдельно взятое подразделение в достижении целей высшего руководства компании?

При выполнении анализа важно не только оценить, насколько эффективно работает система, но и разработать способы устранения существующих недочетов, чтобы внести требуемые корректировки. Только постоянный анализ и контроль позволит обеспечить работоспособность ССП.

Сбалансированная система показателей — пример

Понять, как работает сбалансированная система показателей, поможет пример на организации САС «Кабельный завод». Это относительно крупная компания, успешно применяющая данную систему в реализации своей стратегии.

Эффективное применение ССП требует ее разработки в соответствии со спецификой конкретно взятой организации, а не использования чужого образчика.

Составляющая Цель Показатель
Финансы Повышение стоимости компании Добавочная акционерная стоимость (Shareholder Value Added, SVA)
Увеличение объема реализации Доход

Прибыль

Клиенты Повышение маркетинговой активности Число маркетинговых мероприятий
Увеличение доли значимых клиентов Доля реализации значимых клиентов
Процессы Улучшение качества продукции Процент отклонений Процент брака
Повышение эффективности внутренних проектов Внутренний Я 0 I
Создание системы управления качеством (на основе стандартов серии 1Э0-9000) Процент выполнение проекта сертификации по 180-9000
Расширение производственных мощностей Производственные площади (м2)
Внедрение ЕРР-системы Число пользователей ЕРР-системы
Развитие системы планирования Точность прогноза (план/факт)

Преимущества использования сбалансированной системы показателей

  • Составление полной и объективной картины бизнеса для менеджмента. Решение KPI BSC позволяет получать актуальную информацию, необходимую для принятия правильных стратегических решений.
  • Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Используя ССП, можно избежать серьезных кризисов, вплоть до банкротства или поглощения конкурентами.
  • Облегчение взаимодействия организационных уровней. Один из эффектов применения ССП — это упрощенная схема взаимоотношений между командами и отдельными подразделениями, позволяющая сделать работу более эффективной.
  • Упрощение понимания разработанных бизнес-планов всеми участниками производственного процесса, что самым позитивным образом сказывается на объемах выпускаемой продукции и показателях производительности труда.
  • Обеспечение обратной связи на стратегическом уровне и обучение. Система сбалансированных показателей позволяет создать надежный канал коммуникаций, повысить уровень квалификации персонала и пр.
  • Упрощение работы с информацией. Помощь в трансформации и переработке колоссального объема данных, получаемых из многочисленных источников, в простую и логически понятную систему.

Для того, чтобы успешно работать, выдерживать конкуренцию, постоянно совершенствовать качество работы и иметь стабильно высокие результаты, крупным компаниям необходимо оперативно получать правдивую информацию о своей работе, чтобы своевременно принимать меры по расширению собственных возможностей и улучшению качества производимого товара или оказываемых услуг. Помочь в этом призвана ССП.

Загрузка…

delatdelo.com

инструмент оценки или способ реализации стратегии?

Солоненко Евгений
Источник: Справочник кадровика

 

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон: акционеров, менеджеров, работников, кредиторов, поставщиков, потребителей, партнеров. Исходя из своих специфических интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру сбалансированной системы показателей…

Сбалансированная система показателей (ССП) рассматривается в первую очередь как система оценки деятельности компаний (организаций, предприятий). Попытаемся выявить предпосылки, приведшие к ее появлению.

Прежде всего это изменение структуры активов компаний и характера их деятельности. Основными ресурсами, за которые шла борьба на заре цивилизации, являлись земля и природные ресурсы. С развитием промышленности акцент в конкуренции смещается в область основных средств и капитала. Все большую роль начинают играть нематериальные активы в виде лицензий и патентов, знаний и навыков персонала, торговых марок и брендов. Однако в отличие от земли и нефти, зданий, сооружений и оборудования нематериальные активы трудно «потрогать» и столь же трудно оценить в денежном эквиваленте. Как следствие — повышение значения нефинансовых инструментов в оценке деятельности компаний.

Кроме того, предпосылкой возникновения ССП можно считать необходимость системного подхода к отношениям с заинтересованными сторонами и деятельности компании в целом. Это обусловлено нарастанием скорости изменений во внешнем окружении: в конкурентной среде, в политике и экономике.

Рассмотрение сбалансированной системы показателей начнем с нескольких вопросов, связанных с оценкой деятельности, а именно:

  • зачем оценивать?
  • что оценивать?
  • как оценивать?

Ответ на первый вопрос, казалось бы, очевиден — чтобы принять управленческое решение. Однако не все так просто.

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон ( stakeholders ). Вот их неполный перечень: акционеры, менеджеры, работники, кредиторы, поставщики, потребители, партнеры. При этом каждая из сторон преследует свои специфические интересы ( рис. 1 ).

Рис. 1. Заинтересованные стороны и их интересы

Исходя из интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. Отсюда возникает следующий вопрос: «Что оценивать?»

Сбалансированная система показателей не предназначена для оценки компании в целом, хотя она может включать в себя финансовые показатели, характеризующие в том числе и стоимость компании (стоимость ее чистых активов, выручка, прибыль и т. п.).

В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру ССП. В связи с чем мы переходим к следующему вопросу: «Как оценивать?»

Американские «бизнес-гуру» Роберт Каплан ( Robert Kaplan ) и Дэвид Нортон ( David Northon ), авторы системы, предлагают рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности компании:

  • финансы — успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров;
  • отношения с потребителями — оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями;
  • внутренние бизнес-процессы — оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы;
  • инновации и персонал — оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал.

Состав аспектов оценивания определяется спецификой деятельности каждой конкретной организации, и при проектировании системы особое внимание должно уделяться выбору наиболее подходящих аспектов. В то же время следует отметить, что все аспекты оценивания считаются связанными между собой стройной логикой причинно-следственных связей. Логика эта в зависимости от отношений компании с различными группами заинтересованных сторон может меняться.

Описание сбалансированной системы показателей

Логика построения

Рассмотрим внутреннюю логику, лежащую в основе сбалансированной системы показателей. Как говорилось выше, каждый из аспектов оценивания связан с деятельностью, затрагивающей интересы одной из сторон (акционеры, потребители, менеджеры, работники). Выбор конкретных аспектов оценивания определяется спецификой деятельности организации и зависит от реализуемых ею стратегий и приоритетов. Например, аспект «инновации и персонал» может охватывать еще и области развития и обучения. В таблице 1 приведены примеры возможных областей оценивания для разных типов коммерческих и некоммерческих организаций.

Таблица 1. Аспекты оценивания деятельности компании

Организация

Заинтересованные стороны

Аспекты оценивания

Нефтяная компания Акционеры
Потребители
Менеджеры
Экологические организации
Работники
Финансы
Потребители
Бизнес-процессы
Экология
Персонал
Политическая партия Спонсоры
Избиратели
Члены партии
Работники аппарата
Финансы
Потребители
Идеология
Персонал
Коммерческая научно-исследовательская организация Акционеры
Заказчики
Менеджеры
Научные работники
Финансы
Потребители
Инновации
Персонал
Больница Страховые компании
Министерство здравоохранения
Пациенты
Менеджеры
Врачи и медицинский персонал
Финансы
Политика
Потребители
Бизнес-процессы
Персонал

Выбор показателей оценивания

В каждом аспекте оценивания компания использует набор показателей, наилучшим образом характеризующих ее прогресс на пути достижения долгосрочных целей. При этом именно долгосрочные цели и стратегии компании определяют выбор наиболее приемлемых показателей для оценки деятельности компании.

Здесь хотелось бы обратить внимание на то, что под показателем понимается признак, каким-либо образом характеризующий деятельность, своего рода «симптом», по которому можно судить о причинах происходящего. При этом каждому показателю присваивается нормативное значение, которого компания хотела бы достичь (объем продаж более 2 млн. грн. в год) или не хотела бы достигать (количество несчастных случаев на производстве не более пяти в год). В ходе осуществления деятельности компания производит измерение фактических значений и сравнивает их с нормативными: фактический объем продаж 1,8 млн. грн. в год, а количество несчастных случаев — один. В результате такого сравнения компания принимает решение об изменении (или не изменении) деятельности, определении новых нормативных значений показателей либо об изменении состава показателей. В таблице 2 представлены примеры показателей для каждого из аспектов оценивания. Список показателей является открытым. Выбор конкретных показателей и установление нормативных значений определяется сферой деятельности компании и зависит от ее стратегических целей, а также от выбранных аспектов оценивания.

Таблица 2. Показатели оценивания деятельности компании

Аспект

Показатели

Финансы Отдача от вложенного капитала, %
Доходность активов, %
Выручка от продаж
Прибыль
Сумма затрат
Другие показатели
Потребители Количество потребителей
Доля рынка, %
Количество визитов к потребителям
Индекс удовлетворенности потребителей, %
Другие показатели
Бизнес-процессы Доля административных расходов, %
Длительность производственного цикла
Производительность оборудования
Рост производительности труда, %
Другие показатели
Персонал Расходы на развитие персонала
Количество учебных часов в год
Индекс удовлетворенности работников, %
Другие показатели

Внутренние взаимосвязи между аспектами оценивания

Существенным новшеством, привнесенным ССП и выделяющим эту систему среди прочих подходов к оцениванию деятельности организации, является построение четких причинно-следственных связей, которые устанавливаются как между отдельными показателями, так и между аспектами оценивания в целом. Например, компанией «Галифакс»* (Halifax) была разработана так называемая Z-модель, позволяющая связать четыре аспекта оценивания этой компании ( рис. 2 ).

Рис. 2. Z-модель компании «Галифакс»

Согласно Z-модели между аспектами оценивания существует причинно-следственная связь, которую можно выразить следующей фразой: «Если мы подобрали грамотный персонал и верно ведем дела, то наши потребители останутся довольны, а мы расширим наш бизнес». Это означает, что компания «Галифакс» считает свой персонал основой для построения эффективных бизнес-процессов, которые, в свою очередь, нацелены на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться превосходных финансовых результатов.

Аналогично связям, устанавливаемым между различными аспектами оценивания, устанавливаются причинно-следственные связи и между отдельными показателями системы. Причем связи между показателями устанавливаются как внутри каждой из областей оценивания, так и между показателями, находящимися в различных областях. В результате достигается так называемая сбалансированность системы. Однако согласованием показателей баланс не ограничивается.

Взаимосвязь целей, показателей, задач и действий

Важным фактором сбалансированности системы является связь между целями, показателями, задачами и действиями компании. Для построения такой системы очень важно понимать специфику и назначение каждого из этих компонентов.

Цели в контексте ССП следует воспринимать как описание будущего состояния компании, предпочтительно через достаточно длительный промежуток времени, например, 3–5 лет. Показатели — те признаки, по которым в будущем можно будет определить, достигнута ли поставленная цель. Задачи определяют пути достижения целей, задают направления действий. Ну и собственно действия: что конкретно должно быть сделано для решения задач, для достижения нормативных значений показателей, и, в конце концов, — для достижения целей.

Все указанные компоненты составляют стройную систему причинно-следственных связей и охватывают как все функциональные направления деятельности компании, так и все уровни управленческой иерархии. Именно вертикальная и горизонтальная согласованность целей, показателей, задач и действий позволяет сделать реализацию стратегии компании управляемым процессом. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что именно стратегии, реализуемые компанией, задают требования к структуре и содержанию ССП.

Связь сбалансированной системы показателей со стратегией

Формулирование миссии и постановка долгосрочных целей

Построение сбалансированной системы показателей невозможно без четкого понимания миссии компании, требований и ограничений на деятельность, определяющих возможные и невозможные направления ее развития, допустимые для нее долгосрочные цели и стратегии.

Миссию можно представить как сочетание четырех компонентов:

  • предназначение — зачем компания существует;
  • стратегия — конкурентная позиция и отличительная компетентность компании;
  • ценности — во что верит компания;
  • стандарты поведения — политика и поведенческие модели, которые лежат в основе отличительной компетентности и системы ценностей.

Эти компоненты определяют характер долгосрочных целей, которые может ставить перед собой компания. Графически миссия может быть представлена как диапазон, в котором укладываются как цели компании, так и стратегии их достижения ( рис. 3 ).

Рис. 3. Ограничения, налагаемые миссией на стратегии компании

Долгосрочные цели могут быть сформулированы как «рост стоимости компании в два раза к концу третьего года работы» или «обеспечение 20-процентной доли на европейском рынке бытовой техники через 5 лет». При этом четко указывается срок достижения цели и значение показателя, которое будет свидетельствовать о достижении или не достижении поставленной цели (двукратный рост компании или 20-процентная доля рынка).

Формирование стратегии

Для достижения своих долгосрочных целей компания реализует стратегии независимо от того, были ли они четко прописаны и доведены до менеджеров и работников или возникли стихийно, в силу изменившихся обстоятельств внешнего окружения. Важно, что реализует компания только те стратегии, которые укладываются в рамки миссии, не нарушая целостности своего образа в глазах заинтересованных сторон, отношения с которыми она поддерживает в настоящий момент и планирует поддерживать в будущем.

Под стратегиями здесь понимается образ действий, которого придерживается организация в достижении своих долгосрочных целей. Сами же действия выбираются исходя из задач, определяющих, что же, собственно, должно быть сделано.

Таким образом, сбалансированная система предстает в более развернутом виде, когда каждый из аспектов оценивания охватывает как цели и показатели, так и задачи и действия, которые необходимо предпринять для реализации стратегии компании.

Здесь можно привести пример построения причинно-следственных связей от целей к показателям, задачам и действиям. Предположим, цель в аспекте отношений с потребителями звучит как «увеличение лояльности клиентов», а показатель — «повторные продажи на уровне 38%». При этом задачей может быть «повышение качества обслуживания потребителей», тогда действие — «введение стандартов обслуживания потребителей» или «проведение тренинга персонала для выработки коммуникативных навыков». Если внимательно посмотреть на действия, то «введение стандартов» можно отнести к аспекту «бизнес-процессы», а «проведение тренинга» к аспекту «персонал». Именно построение цепочки причинно-следственных связей между целями, показателями и действиями внутри и между различными аспектами оценивания позволяет сделать систему сбалансированной. Важную роль здесь играют так называемые стратегические карты — графическая интерпретация выявленных причинно-следственных связей, как между показателями, так и между действиями, которые предпринимает компания.

Внедрение сбалансированной системы показателей

  1. Как же организуется процесс внедрения ССП? В первую очередь — это отдельная деятельность компании, в которой должны принимать непосредственное участие руководители самого высшего звена, директора, менеджеры ключевых подразделений и департаментов. Можно выделить несколько основных стадий внедрения ССП:
  2. Анализ контекста. На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании.
  3. Стратегический анализ. Производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, постановка стратегических целей.
  4. Корпоративные стратегические карты. Определяются источники конкурентных преимуществ компании, разрабатывается система показателей, выявляются причинно-следственные связи, согласовываются долгосрочные и краткосрочные цели, составляются стратегические карты.
  5. Стратегические карты подразделений. Стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений. Фактически — это повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности.
  6. Внедрение системы. Планирование мероприятий по внедрению системы, построение системы мониторинга внедрения и эксплуатации ССП и непосредственно внедрение.

Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий и ловушек, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы показателей.

Ловушки и препятствия

Неготовность организации к внедрению

Готовность к внедрению ССП складывается из нескольких составляющих. В первую очередь необходимо, чтобы организация в ней действительно нуждалась. В небольшой компании, где высшее руководство лично знакомо с каждым работником и может контролировать его действия, где все процессы видны как на ладони, такой необходимости может и не быть.

Вторым фактором, определяющим готовность компании к внедрению, является ее «зрелость». Созревшей для внедрения можно считать компанию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции. Еще одним моментом, положительно характеризующим зрелость, можно считать наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности. Отсутствие перечисленных элементов существенно затрудняет, а зачастую делает невозможным, успешное внедрение системы.

Сопротивление политической системы организации

Как и любое организационное изменение, внедрение ССП затрагивает жизненные интересы менеджеров и персонала организации. Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, возникновению или обострению конфликтов.

ССП, как метод управления деятельностью, часто тесно связана с системой вознаграждения и мотивации. Это делает внедрение системы политическим процессом в любой компании, т. к. ведет не только к перераспределению ресурсов, выделяемых на деятельность различных подразделений компании, но и влияет на личное благосостояние менеджеров и рядовых работников. Поэтому процедуры внедрения должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению.

Ментальность менеджеров и персонала

Еще одним препятствием на пути внедрения системы служит принятый в компаниях образ мыслей. В первую очередь речь идет о высших руководителях, лицах, принимающих стратегические решения, в т. ч. и о тех, в чьих интересах зачастую осуществляется внедрение системы.

Как и любой инструмент западного менеджмента, ССП нередко воспринимается как ненужное нагромождение в стройной отечественной структуре управления. Возникают сомнения в полезности донесения стратегического видения высших руководителей до низового звена менеджеров и исполнителей. Закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой и направлена сбалансированная система показателей.

В заключение хотелось бы отметить, что ССП сейчас воспринимается не столько как система оценки деятельности компаний, сколько как инструмент, позволяющий реализовывать стратегии. В связи с этим встает вопрос о необходимости формализации многих процессов в организациях, что уже само по себе не может не сказываться положительно на текущей деятельности и долгосрочной конкурентоспособности отечественных компаний.

______________

* Открытое акционерное общество «Галифакс» к 1999 году располагало активами на сумму 154 млрд. фунтов стерлингов, персоналом в количестве 36 000 чел., 800 филиалами, 500 пунктами по работе с недвижимостью и 900 агентствами. Основные виды деятельности — операции по ипотечному кредитованию населения, потребительское кредитование, личное страхование, хранение долгосрочных сбережений и ценностей граждан.

hr-portal.ru

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

 

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

 

 

 Почти половина компаний из списка Fortune-1000 в той или иной степени применяли Сбалансированную Систему Показателей (ССП) как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности. 
Сбалансированная Система Показателей (ССП) сегодня стала стандартом де-факто в области стратегического управления.

 

 

Что дает предприятию внедрение системы управления ключевыми показателями (KPI)?

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

 

  • Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?
  • Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?
  • Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?
  • Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

 

 

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

 

  • Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.
  • Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).
  • Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

 

Полнота и доступность информации

 

Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей (ССП) состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

 

Причинно-следственные связи

 

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

 

Активное участие сотрудников всех уровней в реализации Стратегии

 

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

 

Бизнес процессы

 

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

 

Ответственность

 

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

 

Условия, необходимые для внедрения Сбалансированной Системы Показателей

 

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:

 

  • Получить поддержку руководства
  • Придти к соглашению по используемой терминологии
  • Найти внутреннего руководителя проекта
  • Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия
  • Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)
  • Определить стратегические цели
  • Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей
  • Определить инициативы для достижения стратегических целей
  • Внедрить управление процессами
  • Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

 

Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей:

 

 

Пример Сбалансированной Системы Показателей

 

На рисунке изображён пример Сбалансированной Системы Показателей (ССП).

 

Видение — картина того, какой организация хочет стать в будущем: «Мы должны доминировать на рынке»
Каким образом? — Сосредотачиваясь на оптимизации затрат, высоком качестве и инвестициях в новые технологии.
Чем и в каких перспективах мы должны превзойти других? — Определяются обязанности и планы действий для достижения поставленных целей.

 

 

Создание самой Сбалансированной Системы Показателей – задача не такая сложная, как создание управляемой Сбалансированной Системы Показателей!

 

Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

 

  • Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.
  • Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.
  • Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.
  • Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.
  • Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

 

Источник: http://www.qpronline.ru

www.logists.by

зачем нужна и как ее выстроить

Из статьи вы узнаете, в чем практическая ценность сбалансированной системы показателей, а также как устроен процесс ее внедрения на предприятии.

Сбалансированная система показателей (ССП или Balanced Scorecard) – это инструмент управления компанией, основанный на контроле системы денежных и неденежных показателей.

Для простого понимания приведем пример. Испытывая серьёзное недомогание, пациенту сложно довериться доктору, который определяет диагноз и курс лечения исключительно на основании показателей градусника. Доктор при этом может оказаться прав, но диагноз и курс лечения будут более обоснованными после более детального осмотра, сдачи анализов или комплексного обследования.

Узнайте подробнее про основные задачи BSC.

Так же и при анализе результатов деятельности предприятия сложно интерпретировать результат исключительно на показателях прибыли. Финансовые показатели эффективны при анализе факта деятельности компании, однако не всегда могут своевременно предупредить о возникающих внешних и внутренних угрозах.

Нортон и Каплан — сбалансированная система показателей

Бенефициары и топ-менеджмент компаний, организовывая систему и процессы управления предприятием, долгое время акцентировали внимание на финансовых моментах. Такой метод не позволял раскрыть всех важных аспектов деятельности и динамики развития компаний.

Р. Каплан и Д. Нортон в начале 1990 гг. исследовали системы оценки результатов деятельности ряда крупных предприятий и пришли к выводу о необходимости анализа и контроля дополнительных нефинансовых индикаторов. Так появился популярный во всем мире инструмент управления организациями.

Слово «сбалансированная» в названии методологии Р. Каплана и Д. Нортона означает необходимость взвешивания выбора показателей по их актуальности, взаимосвязи и соответствию стратегическим целям. Например, сложно назвать сбалансированной задачу по увеличению продаж собственной продукции на 30%, не имея возможности в том же объеме увеличить производство.

Число выбранных обособленных областей для контроля называют проекциями. Они объединяет в себе четко сформулированные цели, имеющие отношение к какой-либо из областей. Формулировки и периметры областей при этом могут существенно отличаться в разных компаниях.

Например, на рисунке выше Финансы, Производство, Продажи и т.д. – это примеры названий проекций. Табличный пример карты проекции приведен ниже. Количество проекций на практике чаще всего находится в интервале от 4 до 8. Но единственным ограничением числа проекций может выступать простой здравый смысл.

Проекция

Цели

Финансы

1. Снизить стоимость долговой нагрузки

2. Частичное финансирование НИОКР за счет государственных субсидий

3. Привлечение сторонних частных инвестиций в проекты НИОКР

 

4. Оптимизировать регламент управления дебиторской задолженностью

Продажи

1. Увеличить количество успешно проведенных полевых испытаний

2. Расширить дилерскую сеть

3. Увеличить объем продаж

4. Повысить лояльность существующих покупателей

5. Расширить возможности сервисного сопровождения ключевых покупателей

6. Разработать  и утвердить план маркетинга на основе нового позиционирования компании

 

7. Обеспечить прирост новых клиентов и выход на новые регионы

www.fd.ru

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

подготовка к построению BSC;

построение BSC;

каскадирование BSC;

контроль выполнения стратегии.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.

Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы — такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.

Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению — явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.

Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;

диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;

временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;

обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;

количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы — это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) — финансовыми показателями — на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора — управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

studfile.net

Применение сбалансированной системы показателей

Поговорим о применении сбалансированной системы показателей. Существует большое количество теорий, которые оспаривают между собой право считаться самой эффективной технологией управления. Одной из них является система сбалансированных показателей. Несмотря на очевидную эффективность и полезность, ее, как любую другую теорию необходимо адаптировать к реальным условиям.

О чем эта статья:

  • В чем сложность применения сбалансированной системы показателей.
  • Как выбрать показатели, связанные с целями компании.
  • Как измерять показатели.
  • Плюсы и минусы использования ССП.

Применение системы сбалансированных показателей: зачем и как

Перед тем, как говорить о применении сбалансированной системы показателей, разберемся в том, что это такое. Смысл этой технологии в том, чтобы управлять деятельностью предприятия отслеживая динамику набора показателей, подобранных определенным образом. Самое главное – выбор этих индикаторов, которые получили название «ключевые показатели эффективности». По ним можно контролировать основные бизнес-процессы компании, подчиняя действия каждого работника стратегическим целям организации.

Теория утверждает, что есть четыре стратегических направления развития любого бизнеса, а именно:

  1. Максимизация финансовых результатов.
  2. Максимальное удовлетворение запросов рынка.
  3. Оптимизация внутренних бизнес-процессов.
  4. Постоянное повышение квалификации или, как сейчас модно выражаться, ключевых компетенций, как сотрудников, так и предприятия в целом.

Для каждого из этих направлений есть свои цели. Их необходимо выявить и четко определить в виде измеряемых параметров, которых реально можно достичь в течение запланированного срока.

Далее, для практического применения сбалансированной системы показателей, следует провести так называемую декомпозицию целей, то есть их последовательное разделение на составляющие – для каждого уровня организационной иерархии. В итоге должны появиться четыре группы целей для участков, цехов, отделов, и так далее вплоть до отдельного сотрудника.

Затем ко всем целям подбираются ключевые показатели эффективности, для каждого из которых, в свою очередь, устанавливается четыре уровня выполнения: неудовлетворительный, удовлетворительный, хороший, отличный.

Остается только привязать оплату труда сотрудников к уровню достижения этих ключевых показателей, и фирма сама собой начнет расти и развиваться. Любой сотрудник, стремясь к максимизации своего заработка, будет стараться достичь своих целей, а они все вместе образуют цели самого предприятия. И все сразу станет замечательно. Теоретически.

Скачайте документы, которые пригодятся в работе:

Положение о ключевых показателях эффективности группы компаний

Ключевые показатели эффективности бухгалтера

Ключевые показатели эффективности финансового директора

Регламент формирования и контроля исполнения ключевых показателей эффективности и бюджетов

От теории к практике

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. У каждого бизнеса свои «овраги», поэтому, сколько существует предприятий, столько же систем сбалансированных показателей и может быть. Даже у двух организаций в одной и той же отрасли, примерно схожих по основным показателям, реализация этой системы может существенно различаться. Начиная от различий в структуре капитала и политике акционеров, до половозрастного состава сотрудников и темперамента генерального директора – все эти и еще большое количество других факторов влияют на формирование индивидуальной системы управления по ключевым показателям.

От чего зависит выбор KPI при использовании системы сбалансированных показателей

Казалось бы, как структура капитала может влиять на ключевые показатели эффективности бухгалтера Петровой? Очень просто: предприятие, в котором трудится Петрова, работает в основном на заемных средствах, поэтому значительную часть выплат составляют проценты по займам. Причем просрочки допустить нельзя ни в коем случае: штрафы будут расти в геометрической прогрессии, будет испорчена кредитная история, банк может потребовать досрочного погашения и так далее – последствия могут быть крайне неблагоприятными. Во избежание этой ситуации целью бухгалтера Петровой является обеспечение по определенным дням наличия на расчетном счете сумм, необходимых для уплаты текущих платежей по имеющимся кредитам.

Для этой цели ей установлен ключевой показатель эффективности: «общее количество дней просрочки платежей по займам за месяц». Плановым значением показателя является ноль дней, низким – 1 день, неприемлемым – 2 дня. Если по окончании месяца окажется, что из всех платежей по кредитам хотя бы один или два платежа были просрочены в общей сложности на 2 дня, то бухгалтер Петрова в этом месяце не получит премии не только за данный, но и за другие ключевые показатели, даже если она все их перевыполнит.

Читайте также:

www.fd.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о