Система адизеса: Стили управления по Ицхаку Адизесу

Содержание

Стили управления по Ицхаку Адизесу

«Конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская».

Доктор философии Ицхак Адизес предложил свою систему менеджмента, в которой выделил стили управления как комбинацию четырех функций: (P – Рroducing) — производство выдающихся результатов; (А – Administrating) — администрирование, оптимальный порядок в процессах; (E — Entrepreneuring) — новаторство, управление изменениями и прогнозирование, поиск новых решений; (I — Integrating) — интеграция, создание атмосферы, чтобы люди действовали сообща.

Каждый из нас реализует все четыре функции, но из четырех у нас ярко выражена, как правило, только одна.

Человек Paei — Lone Ranger/Одинокий рейнджер — крутой исполнитель. Отвечает на вопрос: что мы делаем. Не умеет делегировать. Деловит и практичен.

Человек pAei — Bureaucrat/Бюрократ. Отвечает на вопрос: как мы делаем. Бюрократ отлаживает систему. Не слушает окружающих. Скрупулезен и педантичен.

Человек paEi — Arsonist/Подстрекатель. Задает вопрос: Почему нет? Творческий и отчасти потому необязательный человек. Изобретателен и находчив.

Человек paeI — Super Follower/Суперпоследователь. Задает вопрос: Кто? Человек, который слушает. Уклончив и обходителен.

Вы можете реализовывать и две функции, но важно помнить, что людей PAEI попросту не бывает хотя бы потому, что некоторые качества противоречат друг другу: хороший производитель результатов зачастую нетерпим к излишней бюрократичности, зато к этому склонен администратор, предприниматель всегда находит новые решения, что может мешать и производителю результатов, и интегратору, который нацелен на гармонизацию отношений в коллективе.

Вопрос в том, чтобы собрать команду из подходящих типов, иначе получится как-то так:

«Функции Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации. Если хотя бы одного из них не хватает (ну нет его!), компании угрожает болезнь. Нас выручит взаимодополняющая команда, члены которой придерживаются разных подходов, а задачи каждого четко определены».

Конечно, это очень краткий и по сути развлекательный пост, рекомендую на досуге углубиться в теорию Адизеса.

Этапы развития компании и сотрудников: что говорит методология Адизеса?

Ицхак Адизес – всемирно известный эксперт в сфере повышения эффективности бизнеса, консультант, специализирующийся на улучшении качества менеджмента, автор более 20 трудов на тему организации и ведения бизнеса, основатель Института Адизеса.

Он разработал методологию, которая рассматривает организации как живые организмы, имеющие свой жизненный цикл роста и старения. На каждом этапе организационного развития компанию ожидает специфичный набор проблем. От того, насколько хорошо менеджмент справляется с ними, насколько успешно осуществляются изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, зависит конечный успех или крах компании. 

Какие особенности характерны для каждого этапа, и как они влияют на работу HR-специалиста; какие из ожиданий персонала могут оправдаться, а какие – нет, обо этом рассказала Юлия Бадер на вебинаре Hurma System 3 ноября. 

Юлия Бадер – HR-Coach и Business Psychologist, использующий метод Транзактного анализа. С 2005 года работала на HR-позициях в разных сферах (аптечная сеть, производство, торговля, IT) в компаниях, имеющих от 25 до 800 сотрудников. В 2015 году стала самым эффективным Freelance IT Recruiter Украины по версии DOU. Является адептом коучингового подхода, самомотивации и здравого смысла.  

Базовая пирамида Basic Performance Pyramid
Миссия и видение

Это базовый элемент пирамиды производительности, который объединяет людей в компании, даже если это стартап. Если один или два человека только что основали бизнес, все равно они формируют миссию и видение, отвечая на вопросы «Зачем мы в бизнесе?», «Куда мы идем?» «Что мы делаем?».

Возможно, создается впечатление, что многие отечественные компании не имеют миссии. Однако на самом деле она всегда есть, просто очень часто ее не осознают и не прописывают. Но без ответов на базовые вопросы невозможно двигаться дальше.

Цели и задачи 

Чтобы их сформулировать, основатели компании отвечают на вопросы «Что мы хотим получить?» и «Как мы к этому придем, что надо сделать, чтобы получить желаемое?». 

Бизнес в первую очередь думает о том, как заработать деньги, и это закономерно. Тем не менее, нужно понять «Сколько мы хотим? Какая прибыль нам нужна?»  Кому-то достаточно 10 тысяч гривен в месяц, а кому-то будет мало и 10 тысяч долларов. 

Стратегия

Для разработки стратегии надо ответить на вопрос «Как достичь целей?».

В частности, решить: «Где, что и как продавать?», «Работать ли по выходным?», «Сколько платить сотрудникам?», «Где брать клиентов?».

Драйверы успеха

Чтобы выявить факторы, которые приведут компанию к успеху, нужно решить, в чем ее «изюминка». Ответить на вопросы: «Что нужно делать хорошо?», «Почему люди будут покупать именно у нас?», «Каким способом обслуживать клиентов?», «Как привлечь клиентов – низкой ценой, хорошим сервисом, сильными технологиями, скидками, отсрочками, чем-то еще?».

Показатели эффективности

Их нужно сформулировать, чтобы понять – действительно ли компания работает хорошо. Ответить на вопрос «Как измерить качество работы?» и следить за этими показателями.

Человек как бизнес-проект

Человека тоже можно рассмотреть как бизнес-проект. Попробуйте ответить на все эти вопросы, глядя на себя как на профессионала в какой-то области, как на продукт, который покупает компания.  

Подумайте, какова ваша миссия, видение, драйверы успеха, стратегия, показатели успеха. Какие сильные и слабые стороны. Насколько хорошо получается увидеть себя в роли бизнес-проекта. А еще лучше  – оценить и понять, на сколько баллов вы удовлетворены собой как бизнес-продуктом, например, на 8 из 10 и т. п. Если, допустим, вы поставили 5 из 10, значит, есть куда расти. А если 10 из 10 – то расти некуда, вы уперлись в потолок. Поэтому 5 из 10 – это отличный план развития.

Развитие

Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпораций» подчеркивает, что без развития менеджмента компания не сможет развиваться, перейти на новый этап. Если сравнивать отечественный бизнес с европейским и американским, то западная бизнес-система, безусловно, более зрелая, так как существует гораздо дольше. В Украине бизнес как система появился всего 30 лет назад – это очень мало: по сути, это начало пути, зарождение.

Нынешний мировой тренд – развитие. Развиваться модно, и организации, и менеджмент – все постоянно развиваются. Но многие забывают один важный нюанс: развитие – это всегда изменения. А изменения – не всегда развитие. 

Для развития недостаточно просто сходить на тренинг, нужно начать что-то делать по-другому, подчеркнула Юлия Бадер. Развитие – это всегда действие, а не только мышление. Недостаточно просто думать по-другому.

Плохая новость

Изменения – это всегда проблемы. Многие живут иллюзией: еще немного усилий – и ситуация наладится, все будет хорошо, проблем больше не будет. 

Плохая новость: чем больше мы развиваемся, тем больше у нас проблем. 

К такому выводу пришел Ицхак Адизес. По мнению Юлии Бадер, его теория очень многое объясняет. «Я часто думаю: вот сейчас я это дело сделаю, и потом наконец можно будет расслабиться. Но потом снова возникают проблемы, и снова нужно принимать решения. Изменения никогда не прекращаются и проблемы возникают постоянно. Это замкнутый круг, – говорит она. – Когда я перестала быть наемным сотрудником и начала работать на себя, этот круг не разорвался. Изменился только формат: теперь у меня больше свободы. Но цикл остался. Поэтому если кто-то думает: «На пенсии отдохну», боюсь, я вас разочарую – на пенсии будет все то же самое», – сказала Юлия Бадер.

Где брать позитив?

Стоит пересмотреть свое отношение к жизни, считает Юлия. «Относитесь к жизни легче. Во-первых, поймите: в возникающих проблемах нет негатива, нет драмы. Проблема – это возможность. Конечно, это не всегда позитивная возможность. Но важно принять, что цикл неизбежен: какие бы вы решения ни принимали, все равно снова появятся новые проблемы», – советует она. 

Многим кажется, что если сделать работу идеально, новые проблемы уже не возникнут и груз ответственности станет меньше. Тяжело принять, что цикл неизбежен. Особенно тяжело это дается тем, кто склонен к перфекционизму.

«Ошибаться  – это нормально.

Если мы знаем, что любые решения принесут изменения и следующие проблемы, то поймем: идеальных решений не бывает. Тогда снизятся наши требования к себе, к миру и к компании, и жить станет легче», – отметила Бадер.  

Нормальные VS Аномальные проблемы

Нормальными проблемами в методологии Адизеса считаются ситуации, когда человек или компания принимает во внимание внешние изменения и решает возникающие проблемы. Что, в итоге, приводит к развитию.

Яркий пример того, что нужно принять неизбежное и решать проблемы – пандемия COVID-19. Когда она только началась, были разные мнения: носить или нет маски, работать из дома или из офиса. Каждому приходилось принимать решение самостоятельно.

Весной ввели жесткий карантин, и большинство IT-компаний приняли эти изменения и перешли на дистанционную работу. Сейчас уже нет таких серьезных  запретов, но многие продолжают работать из дома. Некоторые полностью  пересмотрели свое отношение к офисной работе, например, компания Twitter решила вообще отказаться от офиса даже после окончания пандемии.

   

Из-за карантина у компаний возникли незапланированные сложности: как организовать удаленную работу, разработать новые процедуры, выбрать программы и инструменты для удаленной работы. Не всем удалось полностью адаптироваться, некоторые на удаленке работают хуже. Другие, наоборот – стали работать так же хорошо или даже лучше, чем в офисе. Но в целом у большинства перфоманс сначала просел, а потом вырос, так как на адаптацию потребовалось время. Компании, которые уже давно работают на удаленке, пережили коронакризис с меньшими потерями или без них, так как их формат работы остался прежним.

Но если за полгода удаленки перфоманс просел, и даже после изменения процедур улучшений нет, значит, что-то делается неправильно, принимаются неверные решения. Если же перфоманс растет – менеджмент действует верно. 

Аномальными проблемами в подходе Адизеса считаются ситуации, когда происходит противодействие изменениям, и это заводит организацию в тупик. 

Юлия Бадер привела пример: «Я знаю компанию, которая во время карантина работала так, как будто не было никаких запретов. Продолжали ходить на работу и делать вид, что ничего не случилось. И многие сотрудники заразились COVID-19. В итоге офис на полтора месяца практически вымер, компания оказалась в тупике, так как некому было работать. Вывод – проблему не решили, не смогли адаптироваться к изменениям». 

Жизненный цикл компании
Ухаживание 

Это этап, когда компании еще не существует, есть только идея. Человек думает, дать ли ей жизнь. И если решается, то выбирает, как лучше ее реализовать. Если рассматривать личность как бизнес-продукт, то это этап, когда человек только выбирает профессию или размышляет над тем, чтобы ее сменить. 

На этой стадии идея может умереть или не превратиться в бизнес, а остаться просто увлечением. Для компании это может быть идея продукта, например, создать приложение. Если решают воплотить идею, для этого требуется большой труд, много вложений. Как правило, в начале пути основатели представляют себе все совсем не так, как это происходит на самом деле. Например, не думают о том, что нужно не только создать продукт, но еще и искать покупателей, бороться с конкурентами. 

Младенчество

На этом этапе все сконцентрировано на основателе. Компания напоминает театр одного актера, который уверен: «Я все придумал, поэтому я главный, я лучше всех знаю, что и как нужно делать». 

Продукт можно сравнить с младенцем, а основателя – с молодой мамой. На этой стадии – полный хаос. В компании нет ни процедур, ни бюджетов, ни собраний – царит один человек (или несколько, если учредитель не один). 

Организация может брать на себя повышенные обязательства, например, получить инвестиции и неправильно их потратить, основатели могут пообещать что-то, но не сделать этого, в частности, не выпустить релиз в оговоренные сроки и т. п. 

Сотрудники могут быть очень увлечены, любить компанию и работать без выходных – это корпоративная культура семейного типа. Все относятся к компании как к новорожденному ребенку и помогают о нем заботиться.  

На этом этапе в компании HR-менеджера как такового нет. Но так как компания растет, и ей нужны новые сотрудники, есть вероятность, что появится позиция рекрутера. Если даже есть должность с названием HR-менеджер, то перед таким специалистом ставят задачи офис-менеджмента и рекрутинга. Влияния этот сотрудник не имеет, все решения принимает директор. 

Опасно, если эта стадия затягивается надолго, так как ресурсы основателей не бесконечны. Как будто бы ребенок не растет – ему уже год, а он все еще выглядит и ведет себя как младенец. Это значит, есть множество аномальных проблем, которые не решаются, и в этом случае компания в конце концов умирает.  

Такой проблемой может стать недостаточная капитализация, если люди не умеют правильно обращаться с деньгами. Еще одна опасность – смерть мечты. Когда основатель испытывает разочарование из-за того, что он не так все себе представлял, не ожидал, что придется работать не по три часа в день, а по 23. Он больше не может давать энергию компании и она умирает. Еще один возможный риск этого периода – авторитарный стиль управления, который не дает пространства для роста.  

Если говорить о личности как о бизнес-проекте, то младенчество  – это поиск первой работы, первый опыт. Человек готов работать в любой компании, куда его возьмут, так как знаний и навыков еще мало. Его зарплата небольшая, и задачи зачастую не очень интересные. Если говорить о человеке, который решил сменить профессию, то велика вероятность, что он бросит и вернется к той работе, где у него уже есть опыт.

Давай-давай 

Если компания не умирает и переходит на следующую фазу, это можно сравнить с периодом, когда ребенок идет в детский сад. 

В Украине очень много компаний, которые находятся на этом этапе развития. Он характеризуется тем, что продукт стал пользоваться спросом, и основатели полны оптимизма. Возникает желание браться за все – написать еще одно приложение, открыть еще один проект и т. д. Поэтому ресурсы быстро истощаются, но этого не замечают, обращая внимание только на возможности. Из-за этого компания может попасть в ловушку. 

Она заключается в том, что компания растет, но основатель еще не готов делегировать полномочия. Стабильности еще нет, но зато есть огромные амбиции. Сбыт превышает возможности производства, ресурсы распыляются. Например, у приложения появляется много пользователей, но нет готовности всех обслужить, никто не предусмотрел, что будет поступать 100 тыс. запросов в секунду.

Чем значительнее успехи, тем больше уверенности у основателя. Возможен так называемый «чайка-менеджмент: прилетел, наорал, нагадил и улетел». 

На этой стадии появляется HR-менеджер. Он занимается не только рекрутингом. Но его нанимают не столько для того, чтобы выполнять нужные функции, а для удовлетворения амбиций собственника. В компании высокий процент текучести персонала. Люди быстро выгорают из-за того, что не ценится их профессионализм. Хотя на этом этапе любят нанимать опытных высокооплачиваемых специалистов, в том числе HR-директоров, но они увольняются так же быстро, как и остальные, так как их предложения не принимают.

Если говорить о личности как бизнес-проекте, это период, когда человек достиг уровня джуниор+ или мидл. Задачи уже интереснее, зарплата выше. Однако хоть опыт и появился, но еще нет кейсов выполнения сложных задач. Довольно часто на этом этапе появляется звездная болезнь и соискатели просят зарплату в два раза выше, чем средняя по рынку. 

Юность

Компания становится еще больше. Ее продукт совершенствуется, хорошо работает, но его нужно развивать, апгрейдить. 

Меняются цели руководства: те, кто вырастил компанию, уже не в состоянии «нянчить» ребенка. Поэтому нужно менять организацию труда и стиль менеджмента.

У руководителей проходит звездная болезнь, они уже готовы слушать советы других, приглашать коучей. Готовы делегировать полномочия, чтобы освободить ресурсы для создания системности и стратегии развития.   

На этапе юности компания создает благоприятные возможности для людей. У сотрудников появляются высокие шансы сделать что-то особенное, достичь успеха. Но только в том случае, если сам человек в качестве бизнес-проекта находится на том же этапе, что и компания. Если же он на более низком уровне, то ему не понятно, зачем нужна система.

На этой стадии есть вероятность, что сотрудники разделятся на два лагеря – новичков и старожилов. Последние будут противиться изменениям. В таком случае все будут тратить время и силы на выяснение отношений, поэтому новые системы менеджмента могут не прижиться. На это стоит обратить внимание HR-ам.

Кривая развития может колебаться, возможны откаты на этап «Давай-давай». Образно можно сказать, что раньше и собственник, и команда бежали марафон, а теперь пришла пора передать эстафету. Если руководители не осознают, что пора сменить стиль управления с предпринимательства на профессиональный менеджмент, и проводят изменения только для вида, то компания может умереть.

Расцвет 

Это время, когда компания уже достигла успеха. Есть качественный продукт, стабильность, развивается креативность. Все знают, почему и зачем здесь работают, в чем их ценность и ценность компании. Миссия – это не просто слова, ее понимает вся команда. Люди развиваются и расцветают вместе с компанией, все сфокусированы на приоритетах. С этого этапа  уже нельзя скатиться на предыдущий. 

Важно развивать профессиональный менеджмент на всех уровнях – не только топов, но и специалистов, HR, мидл-менеджеров, в это стоит вкладывать ресурсы. Это нужно, чтобы создать коучинговую культуру, и люди могли расти и развиваться в соответствии со своими принципами и организационным потребностями. 

На этой стадии нет высокой текучести. «Уходят только те, кто не прижился. Это прекрасная пора. Единственное, что ее омрачает – с момента расцвета начинается стабильность и спад», – сказала Юлия Бадер.

Хорошая новость в том, что фаза расцвета может длиться долго, как например, это происходит у компаний Facebook и Twitter. Они очень интенсивно проходили предыдущие ступени, а сейчас за счет корпоративной культуры остаются на гребне волны, добавила она.  

Стабильность 

Если менеджмент компании начинает испытывать самодовольство и расслабляется, начинается спад. 

Компании, которые давно существуют, не будут скатываться с этапа стабильности в фазу «Давай-давай». Стабильность может длиться очень долго. Пример – компания Coca-Cola, которая была основана в 1892 году. Кроме того, бывает, что компания начинает умирать, но создает новый бренд, и он снова проходит все этапы. Например, компания Ford появилась в 1903 году, но бренд Ford прошел жизненный цикл не один раз. 

Аристократизм

На этом этапе форма важнее, чем содержание. Компания работает не в офисе, а во дворце – высокие потолки, позолоченная мебель и т. п. Начальники считают, что всего достигли, ни к чему стремиться уже не надо. Начинается путь к смерти.

Бюрократия, Охота на ведьм и Смерть

После длительного спада компания перестает получать прибыль и начинается поиск виноватых. Для фазы бюрократии характерна зацикленность на процедурах и документах. На стадии «Охота на ведьм» команду «трясет», это период претензий и обвинений. После этого компания умирает.

 Полномочия и обязанности 

На всех этапах роста от младенчества до расцвета у сотрудников широкие полномочия. А обязанности не всегда понятны. В целом, можно многое делать, не спрашивая ни у кого разрешения.  

В фазе расцвета сотрудники четко знают свои полномочия и обязанности. 

На этапе старения много обязанностей, но мало полномочий. Сотрудник всем что-то должен, а каковы его права и полномочия – неясно.

Когда человек только приходит работать в компанию, по этому критерию можно понять, на каком этапе развития она находится. Нужно сравнить, чего больше – полномочий или обязанностей, на что делают акцент руководители.  

Интересы компании на разных этапах 

На этапе ухаживания у компании еще нет четких приоритетов, нужно все, потому что пока еще ничего нет.   

На стадии младенчества важнее всего покупатель, все делается ради него. 

На этапе «Давай-давай» компания заинтересована уже не только в покупателе, но и в  менеджменте. Но HR-процессы еще не в приоритете, внимание уделяется только менеджменту как управлению. 

В период юности для компании важен и покупатель, и менеджмент, и организация  HR-процессов.

На этапе расцвета есть интерес не только ко всему, что было в приоритете на предыдущей стадии, появляется интерес к сотрудникам. HR играет ключевую роль, так как компания заинтересована не просто в рабочей силе, а видит в людях потенциал. 

На стадиях стабильности и аристократии приоритеты такие же, как и на стадии расцвета. На следующих этапах сотрудников перестают ценить, люди становятся не важны. 

Ожидания VS  реальность

Когда человек приходит в новую компанию, то обычно ожидает, что все будет хорошо: его знания, навыки и опыт будут ценить, прислушиваться к его мнению. Но часто ожидания не совпадают с реальностью: вместе с командой просто приходится решать проблемы и находить выход из непредвиденных ситуаций. 

Однако не стоит искать виноватых. Если компания находится на каком-то из этапов развития от младенчества до юности, то не стоит предъявлять высоких ожиданий. Так происходит просто потому что по-другому еще не может быть, компания не достигла соответствующего уровня. «Я призываю вас относиться к этому легче. Вам приходится разруливать форс-мажоры не потому, что кто-то плохой,  а просто потому что это такой этап развития компании», – подчеркнула Юлия Бадер.

Как понять, нужны ли мы другу другу 

Используя слайд, нарисуйте схему, впишите в нее свои интересы, деньги и все то же самое для компании. Если круги пересекутся в центре, если вам интересны ваши обязанности, ваша работа приносит пользу компании и вы получаете за нее деньги – значит, сотрудничество может быть успешным. 

Если вы не можете быть полезны компании, то взаимодействие бессмысленно.   

Если компания заинтересована в ваших функциях и платит вам, но вам не нравится то, что вы делаете, это приведет к эмоциональному выгоранию.

Если вы делаете то, что хотите, и это нужно, но вы делаете это бесплатно – это волонтерство. 

Подумайте, где пересекаются ваши интересы и интересы компании, за что она готова будет платить столько, сколько вы хотите. Это также поможет продвинуться не пути «личность как бизнес-проект».  

Чтобы попасть на следующий вебинар, следите за анонсами от Hurma. 

Если вы пропустили вебинар Юлии Бадер, посмотрите его в записи:

Модель жизненного цикла организации по Адизесу: разбираем подробно — PowerBranding.

ru

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. В работах Адизеса вы встретите следующие рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации:

Рекомендация Подробное описание
Проблемы в компании есть всегда. Появление проблем — естественный и даже желательный процесс. Если у компании нет проблем, она просто мертва. Вознаграждение хорошего менеджера за решение текущих проблем — это список новых проблем, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и сложнее задачи.
Проблемы нужно признавать как можно быстрее. Роль руководителя не в предотвращении проблем, а в быстром их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтобы компания могла быстро понимать, признавать и решать возникающие проблемы. Впоследствии скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любой сложный вопрос станут вашим конкурентным преимуществом.
Решайте сначала аномальные проблемы. В своей работе вы будете сталкиваться с проблемами разной сложности. Часть проблем будут естественными, а часть будут носить аномальный характер. Естественные проблемы — сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы — сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия. В условиях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению аномальных проблем. Естественные проблемы могут исчезнуть сами собой, но аномальные сложности приведут к падению эффективности.
Не нужно «изобретать велосипед». Большинство возникающих проблем являются одинаковыми для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель жизненного цикла предприятия в управлении бизнесом. Зная действия и требования, которые необходимы для перехода между разными фазами развития компании, вы снизите влияние проблем на продажи и сгладите переход.
Расцвет — самая важная стадия и основной источник молодости компании. Единственное отличие жизненного цикла предприятия от жизненного цикла человека в том, что живые существа неизбежно умирают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции жизненного цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Возраст компании в теории жизненного цикла Адизеса определяется балансом между гибкостью и контролем. Когда организация находится на стадии «расцвет» — она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс.

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:


Рис. 1 Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

  1. Зарождение
  2. Младенчество
  3. Стадия высокой активности
  4. Юность
  5. Расцвет
  6. Стадии стареющей компании по Адизесу

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги Излишний акцент на зарабатывании денег
Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта) Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок
Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт успешного прохождения стадии младенчества

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов Отток ключевых людей компании
Слабый подбор, обучение и адаптация персонала
Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Стадия юности (Adolescence)

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

Проблемы бизнеса на стадии юности

Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

  • наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
  • наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса

В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми сотрудниками Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль Невозможность контролировать прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж Снижение инвестиций в развитие бизнеса
Рецепт успешного прохождения этапа юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета.

На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

Твитнуть          

Cледующая статья:

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру
Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Демократура в компании: как принимать решения по Адизесу | ЭКОНОМИКА

ЦБО продолжает цикл заметок, посвященных методологии доктора Ицхака Адизеса — легенды мирового менеджмента в преддверии его визита в Екатеринбург.  

Поговорим про главную функцию менеджмента — выработку и реализацию решений. 

 — На листе сидели три лягушки, одна решила спрыгнуть в воду. Сколько лягушек осталось на листе?
— Правильно, три!
 

Между «решить» и «сделать» притаились 50% ответственности менеджера.

За полвека практики Ицхака Адизеса самой эффективной системой оказалась т.н. демократура. Поясним на примере. Какая политическая система предназначена для того, чтобы повысить вероятность принятия хороших решений? Какая система поощряет открытые дискуссии и ревностно защищает свободу слова? Правильно — демократия. Но вы заметили, насколько трудно в условиях демократии осуществлять политические решения, требующие проведения изменений? 

Как говорит сам И. Адизес: «Большинство лидеров демократических государств жалуются на то, что им не удается осуществлять свою политику так быстро, как им бы этого хотелось».

А какая политическая система обеспечивает быстрое осуществление решений, не допускает дискуссий, сомнений и вопросов? Диктатура, верно. При этом тоталитарные режимы обычно принимают плохие решения. Потому что быстрая реализация достигается за счет ограничения свободы, здесь действует принцип «делай – или …»

Значит, хорошее управление — это демократура: демократия в принятии решений и диктатура в их реализации. 

Принципы правильных команд для выработки решения:

  • участники обладают сочетанием знаний, полномочий, власти и влияния;
  • в группе присутствует полный ролевой код PAEI;
  • в команду приглашаются в том числе люди, которым предстоит внедрять принятые решения;
  • этап финализации — каждый участник команды должен ответить на вопрос: считает ли он выработанное решение оптимальным и готов ли принять участие в его внедрении.

После того как члены команды подтвердили свое согласие с решением и готовность к внедрению, оно считается окончательным.

Смотрите также:

Тесты — Adizes

В основе методики лежит PAEI-концепция, согласно которой каждый человек обладает уникальным набором качеств (отличается темпераментом, имеет свои особенности поведения, стиль работы, лидерские способности, сильные и слабые стороны), зная которые можно определить его индивидуальный стиль.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления  — производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I). Разные люди по-разному справляются с каждой из этих функций, поэтому каждая буква их кода имеет разное цифровое значение. Комбинация ваших способностей выполнять ту или иную объединены в 14 стилей: Одинокий рейнджер (Р000), Бюрократ (0А00), Поджигатель (00E0), Горячий сторонник (000I), Мертвый пень (0000), Производитель (Paеi), Администратор (pAeі), Генератор идей (paEi), Интегратор (рaeІ), Наставник небольшого коллектива (PaeI), Заботливый администратор (pAeI), Государственный деятель (paEI), Правая рука (PAeI), Лидер изменений (PaEI).

Данный PAEI-тест состоит из 12 вопросов. В каждом вопросе представлены 4 характеристики, которые необходимо расставить по шкале от наименее до наиболее подходящего описание для Вас. Закончив тестирование, Вы узнаете, какие буквы РАЕI-кода у Вас наиболее/ наименее развиты, Вы увидите, какие функции Вы блестяще выполняете, а какими владеете на элементарном уровне.

Определив свой стиль, Вы с легкостью разберетесь, в каком направлении двигаться, чтобы развить свои способности и таланты. Кроме того, Вы поймете, как эффективно общаться с теми людьми, чей стиль работы отличается от Вашего. Таким образом, сможете избегать разрушительных конфликтов, непонимания, обид и враждебного отношения. Одним словом, Вы научитесь налаживать эффективные коммуникации, сочетая свой стиль с потребностями того, с кем говорите.

Определив свои таланты, можно понять, какими из личных качеств должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не тот управленец, который идеален, а тот, способности которого дополнены качествами его партнеров. Результаты теста можно использовать для проверки соответствия стиля человека и занимаемой им должности, при интервью для приема на работу, делегировании и во многих других областях. 

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, Вам будет легче определять характерные черты других людей (супруги или супруга, родственников, друзей и просто знакомых), чьи манеры и стиль жизни отличаются от Ваших. Понимая эти различия, Вам будет легче устанавливать доверительные и уважительные отношения и избегать нежелательных конфликтов.

попытка критического рассмотрения — Shokhov.com

Подход И.Адизеса сегодня широко известен, им пользуются крупные консалтинговые компании, руководители крупнейших предприятий и холдингов, а также владельцы малых и средних бизнесов. Созданные в разных странах Институты И.Адизеса ведут активную работу по распространению подхода, оказывая помощь владельцам и топ-менеджерам.

Сама идея жизненного цикла бизнеса интуитивно воспринимается как убедительная, даже как бесспорная. Классификации, разработанные в рамках подхода, выглядят вполне инструментальными и практически полезными.

Однако, хотя адепты подхода, применяют его умело и виртуозно, ясно, что не для всех управленцев этот подход годится, и не во всех случаях именно подход И.Адизеса является решением проблемы.

Есть пословица, что настоящий летчик-испытатель может летать на чем угодно, хоть на табуретке. Настоящий управленец может пользоваться практически любой методологией (если, конечно, это целостная методология, а не гремучая смесь из абсурдных утверждений и интуитивных озарений), и бизнес-проект «взлетит». В то же время, неумелый управленец может применять любые методологии, и это не даст никакого положительного эффекта.

Поэтому наивно принимать факт знакомства управленца с какой-либо методологией за проявление его управленческой компетенции. Компетенции и знания соотносятся не настолько непосредственно.

Цель этой публикации — представить наиболее острые критические выпады против подхода И.Адизеса, и посмотреть, каким образом сам подход И.Адизеса демпфирует эти удары.

В подходе И.Адижеса предполагается, что каждая компания следует по этапам жизненного цикла, при этом изменяя основные характеристики системы управления. Этот тезис выглядит бесспорным, пока мы не начинаем применять высказанную в нем идею к реальным компаниям. Если компания каждый год или каждые два года изменяется, инициируя новые бизнес-направления, то каждое бизнес-направление — это новый старт, начало нового жизненного цикла. При этом некоторые из этих новых направлений через 3-5 лет могут стать основными направлениями бизнеса. Как же, по И.Адижесу, должна строиться система управления компании, в которой, например, пять новых бизнесов, которые стартовали, соответственно, 5, 4, 3, 2 и 1 год назад?

Стадия жизненного цикла — это не более, чем иллюстрация, метафора, делающая подход И.Адизеса легко воспринимаемым и понятным. По сути, знаменитая кривая отображает суммарное воздействие трех пар противоположных параметров системы управления: «гибкость — жесткость», «эффективность — неэффективность», «простота — комплексность». Эффективность тесно связана с прозрачностью (подотчетностью), поскольку эффективный бизнес всегда информационно прозрачен, генерирует достоверные отчеты, на основе которых можно принимать эффективные решения.

Если компания гибкая, эффективная и простая — это стадия «младенчества», и понятно, что для нее не могут быть адекватны какие-либо сложные подходы, бюрократические системы. Когда компания выходи на уровень бизнеса, для которого требуется специализация и распределение ответственности (например, из-за большого количества бизнес-направлений), ее эффективность может снизиться, если система управления не будет своевременно усложнена. Повышение комплексности и некоторое уменьшение гибкости могут обеспечивать еще более высокую эффективность. Это стадия «Высокой активности» или период «Go-Go», которая завершается, когда оказывается необходимым очередное усложнение и повышение жесткости системы управления, теперь уже сложность системы управления становится настолько высокой, что в компании появляется бюрократия и начинается децентрализация власти (делегирование полномочий топ-менеджерам), иными словами гибкость системы обеспечивается за счет распределения управляющей функции по направлениям деятельности.

Стадия расцвета, следующая за этом юности, характеризуется еще большим усложнением системы управления и нахождением баланса между жесткостью и гибкостью, который возникает при внедрении системного подхода к управлению компанией.

Мы предоставим читателю самостоятельно рассмотреть, как изменяются значения противоположных параметров системы управления на дальнейших стадиях жизненного цикла. Но, думаю, идея подхода ясна.

На любой стадии из-за ошибок управленцев (тех, которые «не умеют летать на чем угодно»), компания может потерять эффективность и умереть, что и нарисовано на кривой жизненного цикла в виде боковых веток, ведущих к гибели.

Приведенный нами анализ обеспечивает понимание того, что дело вовсе не в жизненном цикле, что жизнь компании не предопределена так же, как жизнь отдельного организма, который рождается, переживает детство, юность, взросление, стареет и умирает. Компании могут и не стареть. Жизненный цикл — всего лишь иллюстрация сочетания трех пар противоположных параметров системы управления, которые подбираются как оптимальные для каждой компании и для каждой бизнес-ситуации. Мы можем сказать даже больше: периодически компания может возвращаться назад по кривой жизненного цикла, обеспечивая необходимый уровень эффективности, гибкости-жесткости и комплексности системы управления.

Поэтому если компания регулярно создает новые бизнесы, это вовсе не означает, что она возвращается к началу своего пути: сложность ее системы управления пропорционально возрастает, чтобы обеспечить требуемую эффективность и необходимое сочетание жесткости и гибкости. В этом и состоит главная идея подхода. Определив, какая система управления будет максимально адекватна и эффективна в данном случае, мы можем начать выстраивать ее, двигаясь от абстрактных целевых параметров системы управления к конкретным вещам: миссии, ценностям, функциям, бизнес-процессам, распределению полномочий и ответственности, построение BSC, созданию необходимой управленческой отчетности, привязке KPI к бонусам сотрудников и так далее.

 

В подходе И.Адижеса широко используются витамины менеджмента PAEI, которые обычно расшифровываются следующим образом:

P — производство результатов (функционирование)

A — администрирование, порядок, дисциплина

E — предпринимательство, творчество, риск, развитие

I — интеграция, создание атмосферы сотрудничества и взаимодействия, самоорганизация и корпоративная культура

Выделение именно этих ролей (характеристик, качеств, витаминов менеджмента) выглядит несколько странным, поскольку все они выделены по разным основаниям классификации, то есть не представляют собой целостности, в которой выделены части, соответственно, возникает вопрос полноты этих характеристик.

В некотором смысле «витамины менеджмента» — это способ популяризации подхода И.Адизеса. Они просты и интуитивно понятны. Подобрать общее основание для классификации вполне возможно, хотя нигде в книгах И.Адизеса оно в явном виде не описано. По сути, выделенные характеристики представляют собой две противоположные пары параметров, описывающих стили управления. Их можно переформулировать так: «функционирование» — «развитие», «дисциплина» — «самоорганизация».

Точки — это топ-менеджеры, стили управления которых измерены тестом PAEI

Если построить декартовы координаты с этими харктеристиками и измерить соответствующие проявления стиля управления у топ-менеджеров Вашей компании (на диаграмме Вы видите шесть точек, соответствующие координатам шести топ-менеджеров), Вы получите представление о том, где «центр» масс Вашего облака точек, визуализирующих стили управления. Для построения такой диаграммы, имеющей отношение к Вашей компании, Вам следует попросить своих топ-менеджеров пройти тест на измерение показателей PAEI, а затем найти разность E и P (вычесть из E показатель P), таким образом Вы получите координату по горизонтальной оси, а затем найти разность I и A (вычесть из I показатель A), таким образом получив координату по вертикальной оси.

Если Ваша компания больше склоняется к дисциплине и функционированию, то Вы «стареете» по кривой жизненного цикла, если к самоорганизации и развитию — то Вы развиваетесь. Следует подчеркнуть, что никто не запрещает Вам вовремя соориентироваться, и полностью поменять стили управления в Вашей компании, тем самым переместившись по кривой жизненного цикла в другую область.

«Витамины менеджмента» PAEI часто связывают со стадией жизненного цикла. Предполагается, что существуют определенные предпочтения, определяющие стиль управления и стадию, на которой находится компания. Однако, разные подразделения компании имеют разные показатели PAEI. Иначе и быть не может. Трудно представить себе службу безопасности или бухгалтерию, в которых стиль управления описывается как paEi. Очевидно, сам концепт «стиля управления, который наиболее предпочтителен для данного этапа жизненного цикла», не выдерживает даже элементарной критики. Всюду в компании, а особенно в такой компании, где регулярно возникают новые бизнес-направления, стили управления будут разными, и говорить о каком-то «едином», «наиболее предпочтительном» или «подходящем», придумывая различные способы выведения интегрированного показателя, так же наивно, как на основе средней температуры по больнице судить о состоянии здоровья пациентов.

Соотношение PAEI и стадии жизненного цикла компании

Связь выраженности тех или иных составляющих в стиле управления со стадией жизненного цикла в подходе И.Адизеса носит в значительной мере иллюстративный характер, показывающий, что чем старше компания, тем больше в ней бюрократии и жесткости, и меньше предпринимательства и самоорганизации.

Классификация PAEI — это не более, чем язык, на котором можно говорить о таких качественных характеристиках компании как целого. И.Адизес нигде не утверждает, что все ключевые управленцы компании, находящейся на данной стадии жизненного цикла, должны обладать соответствующим профилем выраженности показателей PAEI.

В подходе И.Адизеса трудно увидеть какую бы то ни было жесткость и детерминированность, неизбежность тех или иных процессов. Напротив, весь пафос подхода состоит в том, чтобы уйти от предопределенности, сознательно выбирать наиболее эффективную систему управления, и даже в значительной мере управлять возрастными изменениями, иногда поворачивая социальное время вспять или останавливая его.

Используя предложенные выше декартовы координаты, и нанеся на них PAEI ваших управленцев, Вы без труда вычислите геометрический центр точек (как среднее арифметическое всех горизонтальных и вертикальных координат), и увидите, в каком квадранте он расположен. Затем Вы можете посчитать дисперсию (разброс точек от геометрического центра), и таким образом, получить численное выражение степени определенности единого стиля управления в компании. Посчитав для каждой пары точек скалярные произведения векторов, проведенных из каждой точки в геометрический центр, Вы получите коэффициент k, отрицательные значения которого будут обозначать «потенциальный управленческий конфликт», а положительные «потенциальный управленческий союз», а модуль коэффициента сможете интерпретировать как степень выраженности управленческого конфликта или союза. Таким образом, используя язык PAEI и декартовы координаты, Вы можете получить управленческую модель Вашей компании и визуализировать спектр управленческих стратегий, которые потенциально может реализовать Ваша команда.

PAEI — это не больше, чем модель. И хотя модель является одним из весьма известных способов изучения реальности, не стоит путать карту с местностью, а модель с реальностью, не стоит забывать, что модель не может быть истинной или ложной, она инструмент, а к инструменту эти понятия неприменимы. Может ли быть истинным или ложным молоток, например? Или отвертка?

Зато модель может быть применимой или неприменимой, полезной или бесполезной, удобной или неудобной. Мы хотим сказать, что подход И.Адизеса — по сути, инструментальный. И Вы можете использовать его или не использовать. Ведь если Вы читаете эти строки, Вы — управленец, а управленец отличается от управляемого тем, что сам создает условия и обстоятельства, в которых осуществляется деятельность, в том числе сам выбирает, какие модели применимы или неприменимы в данной конкретной ситуации.

Компании могут жить столетиями, и не стареть. Подход И.Адизеса — не догматическая система, которая «принуждает» все компании двигаться строго по начерченной кривой жизненного цикла. Это — всего лишь один из инструментальных подходов, который умелые управленцы могут использовать в своей повседневной работе.

 

 ©Сергей Филянин

 ©Александр Шохов

Как создать команду по Адизесу

 

Каждый руководитель постоянно ищет способ сформировать ту самую идеальную команду, которая даст отличный результат.

Мы живём в лучшее время, потому что решение, кажется, найдено. И нашёл его Ицхак Адизес — профессор Калифорнийского Университета. Вот уже почти 40 лет его научная теория PAEI помогает строить команды крупным корпорациям.

Типы руководителя по Адизесу

P – Производитель. Тот, кто знает, как довести дело до конца и добиться результата. Его лучшая функция — это чёткая реализация принятых решений.

А – Администратор. Его лучшие стороны — это внимание к деталям, контроль процесса и тайм-менеджмент. Он мастер систематизации и следования шаблону.

E – Предприниматель. Незаменим, когда нужно стратегическое планирование. Тот, кто смотрит вперёд, видит перспективы и может эффективно принимать решения в условиях меняющихся обстоятельств.

I — Интегратор. «Душа» команды. Мастер переговоров, создания благоприятной психологической атмосферы. Создаёт и поддерживает систему ценностей команды, мотивирует сотрудников. 

Причём, теория эта настолько точная, что подходит не только корпорациям, но и любому бизнесу, независимо от его размеров. Команду по принципу PAEI можно построить даже на предприятии всего из нескольких сотрудников.

Тренинги и мастер-классы, обучающие как подобрать  персонал по системе Адизеса, последнее время набирают популярность. Каждый руководитель и владелец бизнеса хоть раз посещал что-то подобное.

Как правило, на курсах рассказывают о том, как распределить функции, согласно талантам каждого сотрудника.

Но редко кто рассказывает об инструментах создания команды по Адизесу. И о том, как подбирать кандидатов, используя эту модель.

Случай из практики Эниграф:

Компания довольно долго искала руководителя производства. И каждый новый кандидат, несмотря на полное соответствие профессиональных качеств — не подходил.

Оказалось, что другие ТОПы компании уже разделили роли администратора, предпринимателя и интегратора. И в лице начальника производства искали именно производителя. Как только профиль вакансии был составлен под конкретный портрет из модели Адизес, кандидат нашёлся сразу.

Важно знать не только теорию, но и уметь применять её на практике. И учиться отвечать на конкретные вопросы:

* Как подобрать сотрудника (особенно руководителя) по определённому типу?

*Что делать, если в команду нужен, например, администратор, то есть руководитель типа А?

*Какова структура существующей команды? Кого не хватает?

*И главное — к какому типу по Адизесу относится претендент на важную высокую должность?

Ответ на эти вопросы сможет дать психологическое тестирование в нашем центре. Специалисты Эниграф составляют точный психологический портрет, с указанием наиболее эффективных черт, и с обозначением зон роста. И главное — вы получите чёткие инструкции, кем претендент является согласно классификации по Адизесу, и в какой команде он будет наиболее эффективен.

 

 

Десять стадий Адизеса — Модель жизненного цикла компании

Д-р Ичак Адизес — модель жизненного цикла компании из десяти стадий

Д-р Ичак Адизес — известный бизнес-гуру и теоретик, а также основатель института Адизеса. Простая десятиэтапная модель корпоративного жизненного цикла , разработанная Адизесом , — это элегантный способ изучить и понять типичные этапы жизненного цикла , которые многие компании используют. пройти, от зачатия до прекращения.

  • Для этого корпоративного жизненного цикла не существует заранее установленной шкалы времени, и многие организации не подходят для этой модели. Однако стадии жизненного цикла, которые Ичак Адизес описывает в своей модели, обеспечивают полезную основу для понимания фундаментальной точки зрения. организационных изменений и принципа неизбежности организационного старения.

Таким образом, одной из основных задач для зрелых корпораций является поиск новых идей путем развития нового бизнеса, пока не стало слишком поздно, часто путем приобретения других предприятий на начальной стадии или путем развития нового «младенческого» бизнеса. подразделения в материнской корпорации.

Однословные описания Адизеса на самом деле не требуют пояснений для понимания многих людей, что является частью привлекательности и элегантности модели. Мы расширили модель с помощью краткой интерпретации и описательных примеров каждого этапа ниже.


Корпоративный жизненный цикл Адизеса

Этап
Пояснения и примеры

1. Ухаживание

Первоначальная разработка или создание предложения / модели / бизнеса / образования / и т. Д.

2. Младенчество

После запуска — начало активных торгов

3. Работаем

Неистовый, энергичный ранний рост и иногда хаос

4. юность

Все еще развивается, но более устоявшийся и определенный

5. Prime

Бизнес или организация в наиболее развитом, здоровом и наиболее конкурентоспособном виде, популярном и прибыльном

6.Стабильность

Все еще эффективен, популярен, все еще может быть очень прибыльным, но начинает терять передовые позиции — возможно, в

закрадывается уязвимость.

7. Аристократия

Сильный за счет присутствия на рынке и консолидированных накопленных успехов, но медленный и неинтересный, определенно уступающий долю рынка конкурентам и новым технологиям, тенденциям и т. Д.

8. Обвинение

Сомнения, проблемы, угрозы и внутренние проблемы затмевают первоначальные цели

9.Бюрократия

Внутреннее администрирование, громоздкое, стремление к выходу или продаже активов, множество операционных и маркетинговых проблем

10. Смерть

Закрытие, продажа, банкротство, покупка только за счет стоимости активов или клиентской базы

Подход Адизеса — это «патентованная, структурированная, прагматическая система для ускорения организационных изменений» , которая применяется лицензиатами его института с 1975 года.

  • Так что это не просто философия — десять этапов Адизеса — это бизнес и методология сами по себе.
  • Похоже, что, применяя «методологию», сотрудники Адизеса реализуют один или несколько из 11 этапов, кратко описанных ниже. Эти этапы представляют собой «системный подход, призванный помочь клиенту ускорить разработку с одного От фазы жизненного цикла к следующей на их пути к «Prime».

11 этапов методологии Адизеса

  1. Диагностика организации — собственной управленческой командой организации
  2. Тимбилдинг — с учетом приоритетов фазы 1
  3. Управление изменениями — внедрение новых процессов и систем для повышения оперативности и адаптируемости организации
  4. Видение / Миссия / Ценности — разработка стратегических приоритетов и плана
  5. Структурная перестройка — для лучшей поддержки новой стратегии
  6. Информационные системы управления — пересмотрены и разработаны для обеспечения их соответствия новым требованиям с упором на подотчетность
  7. Адизес «Передача технологий» — позволяет организации каскадировать методы Адизеса до каждого уровня и лицензировать ее, обеспечивая самоподдерживающееся развитие
  8. Пиковая производительность «Растягивание» — оптимизация производительности
  9. Стратегическое распределение ресурсов — для оценки долгосрочного направления и жизнеспособности каждой организационной единицы и определения новых направлений для замены прекращенной деятельности
  10. Системная «кибернетическая» структура — для обеспечения непрерывной адаптируемости путем формализации системы управления изменениями фазы 3 и интеграции ее со структурами фаз 4 и 5
  11. Synergistic Rewards Systems — обеспечение соответствия вознаграждений и компенсаций новой форме и стратегии бизнеса

Дополнительные ресурсы

    • Институт Адизеса — это организация по управлению изменениями, которая предлагает свои услуги по всему миру через сеть аккредитованных практиков.Более полное объяснение методологии Адизеса и деятельности института Адизеса см. На веб-сайте института Адизеса.
    Далее: Gung Ho! — Система организационного развития Кена Бланшара

    Методология Адизеса | Адизес

    Методология Адизеса — это запатентованная структурированная система для ускорения организационных изменений, разработанная доктором Ичак Адизес и применяемая лицензиатами Института Адизеса с 1975 года.

    В основе лежит фундаментальный принцип работы, согласно которому все организации, подобные живым организмам, имеют жизненный цикл и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся модели поведения по мере роста и старения. На каждом новом этапе развития каждая организация сталкивается с уникальным набором задач. От того, насколько хорошо или плохо решаются эти проблемы и вносятся необходимые изменения, зависит успех или неудача этой организации.

    Руководить организацией
    через переходы жизненного цикла нелегко и непросто.Методы, которые приносят успех на одном этапе, могут обернуться неудачей на следующем. Требуются фундаментальные изменения в руководстве и управлении, и решения создаются при активном участии, понимании и поддержке менеджеров, которые их реализуют.

    Методология предоставлена ​​
    сертифицированными сотрудниками Адизес, которые прошли тщательный процесс обучения и сертификации. Адизес Ассошиэйтс не являются обычными консультантами по управлению, которые пишут отчеты и дают рекомендации.Они также не инструкторы по организационному развитию или фасилитаторы. Вместо этого они являются экспертами по управлению изменениями, которые работают бок о бок с клиентами для разработки и внедрения необходимых изменений. Мы обеспечиваем комплексную долгосрочную поддержку нашим клиентам, адаптируя разнообразие и продолжительность наших услуг к их конкретным потребностям.

    Практикуя Методологию, Adizes Associates реализует один или несколько из 11 различных этапов.Эти этапы представляют собой систематический подход, призванный помочь клиенту ускорить разработку от одного этапа жизненного цикла к следующему на пути к Prime. Последовательность, глубина доставки и продолжительность каждого этапа настраиваются с учетом особых потребностей каждого клиента. Щелкните ссылку слева, чтобы просмотреть 11 этапов методологии Адизеса

    11 этапов методологии Адизеса

    11 этапов методологии Адизеса

    Adizes Associates внедряют методологию поэтапно, как часть систематического подхода, призванного помочь клиенту ускорить свое развитие от одного этапа жизненного цикла к следующему. на их пути к Prime.Последовательность, глубина поставки и продолжительность каждого этапа настраиваются в соответствии с потребностями каждого клиента.

    Фаза I — Синергетическая организационная диагностика (Syndag ™). Управленческий командный самоаудит ключевых внутренних проблем, которые необходимо решить, чтобы значительно улучшить общую производительность и помочь организации стать лидером своего рынка (ов).

    Этап II — Тимбилдинг (Synerteam ™). Обучение и управление командами, занимающимися решением проблем, сосредоточено на решении приоритетных вопросов, определенных на Этапе I.

    Этап III — Развертывание системы управления изменениями. Установка и управление новой структурой управления изменениями, которая дополняет обычную иерархическую структуру организации. Система изменений обеспечивает новый механизм для постоянного выявления и решения системных проблем и возможностей, возникающих между различными отделами.

    Этап IV — Видение / Миссия / Ценности. Ориентация организации на стратегические изменения развивается благодаря изучению внешней и внутренней среды и выбора важнейших стратегических императивов.Затем эта информация превращается в план игры организации для достижения общего направления и общих целей, которые поддерживаются командой менеджмента.

    Этап V — Структурная перестройка. Структура организации изменена, чтобы лучше поддерживать новую миссию, соответствовать технологиям организации и реагировать на окружающую среду с четко определенной целью обеспечения жизнеспособности, предпринимательства и роста, поддерживая при этом четкую ответственность за результативность.

    Этап VI — Подотчетность. Информационные системы управления пересматриваются, чтобы обеспечить соответствие информации для принятия решений обязанностям новой структуры. Цель состоит в том, чтобы иметь информационные системы, четко определяющие индивидуальную подотчетность.

    Этап VII — Передача технологии Адизеса. Клиенту передана технология Адизеса. Мы лицензируем, обучаем и сертифицируем критическую массу персонала клиентов, чтобы они могли с минимальными затратами направить Адизеса вниз в организацию на всех уровнях.

    Фаза VIII — Растяжка с максимальной производительностью. Мы используем командную работу для разработки планов и «растягивания» организации для достижения максимальной производительности. Этот этап обычно оказывает быстрое влияние на прибыльность, поскольку заставляет сотрудников стремиться к более высокому уровню производительности.

    Этап IX — Стратегическое распределение ресурсов. Мы работаем, чтобы оценить долгосрочное направление и жизнеспособность каждой организационной единицы. Новая стратегия поддерживает текущие успехи и определяет новые направления для замены прекращенных видов деятельности.

    Фаза X — Системная кибернетическая структура. Чтобы надежный механизм непрерывной адаптации к изменениям работал эффективно, мы формализуем систему управления изменениями, начатую на этапе III, и интегрируем ее со структурой, разработанной на этапе V, для создания нисходящих и восходящих потоков энергии.

    Этап XI — Системы синергетических вознаграждений. Новые стратегии, обязанности и командная работа требуют переоценки систем стимулов и компенсаций в организации.Они должны быть согласованы и согласованы для поддержки достижения вновь определенных целей.

    Обзор

    Как компании растут и умирают (Корпоративный жизненный цикл Адизеса) · Блог · ActiveCollab

    Что общего у таких гигантов, как McDonald’s, Apple, Starbucks и Walmart, помимо более чем 100 000 сотрудников?

    Все они начинали с малого, имея всего несколько человек, а затем росли. Можете ли вы представить себе путь, который пришлось пройти Walmart от скромного магазина Five and Dime в Арканзасе до глобальной империи, состоящей из 11 000+ магазинов по всему миру и 2.3 миллиона сотрудников?

    Во время этого роста им приходилось менять методы работы, и на каждом этапе роста возникали новые проблемы.

    Рост: все, что вам нужно знать, прежде чем вы сможете развивать свой бизнес

    Рост приводит к разрыву отростков по швам. То, что раньше работало нормально, теперь создает узкие места, потому что все больше и больше решений приходится принимать владельцу бизнеса. Если вы не измените способ работы, такой рост будет неустойчивым и только ухудшит ситуацию.В книге есть все, что вам нужно знать, чтобы избежать ошибок, которые обычно допускают владельцы бизнеса при развитии своего бизнеса.

    Спасибо за подписку!

    Все подписчики информационного бюллетеня могут загрузить это (и другие) руководства по управлению проектами ActiveCollab.

    Скачать электронную книгу

    К сожалению, мы не можем подписаться на вас в данный момент. Пожалуйста, проверьте ваш электронный адрес дважды. Если проблема не исчезнет, ​​сообщите нам об этом, отправив письмо по адресу support @ activecollab.com

    Попробуйте еще раз

    Все крупные компании проходят одни и те же стадии роста, независимо от отрасли.

    У Apple были те же проблемы при переходе от 2 до 30 к 1000, что и у Ogilvy & Mather.

    Если вы хотите развивать свою компанию, полезно знать, как росли другие компании и с какими проблемами они сталкивались. Зная типичный путь, вы сможете избежать типичных ошибок предпринимателей при повышении уровня.

    Жизненные этапы, которые проходит каждый бизнес

    Ичак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области управления, разработал методологию, описывающую типичный жизненный цикл каждой компании.Он сравнивает рост компании с ростом человека, когда компания растет, стареет и в конечном итоге умирает. Всего в игре 10 этапов, и на каждом из них есть свои уникальные задачи.

    Этап роста 1: Ухаживание

    Каждый бизнес начинается как видение в чьей-то голове, идея. Будущий основатель придумывает все, что может, и проводит дни и ночи, вырабатывая амбициозные планы на будущее. Они всем рассказывают о своей идее, энтузиазм зашкаливает, все радужно.Но есть настойчивое беспокойство: «Что, если это не сработает? Что, если я потерплю неудачу?»

    Этот этап называется ухаживанием, потому что основатель заигрывает с идеей открытия бизнеса, но не предпринимает никаких конкретных шагов. Чтобы перейти к следующему этапу, основателю требуется смелость, чтобы пойти на риск, и приверженность реализации этой идеи.

    Стадия ухаживания заканчивается в тот момент, когда основатель решает взять на себя обязательство и принимает на себя риск (например, аренду помещения, приобретение оборудования или получение заказа на выполнение).

    Опасность: дело

    Бизнес может умереть еще до того, как он родится, если основатель не возьмет на себя обязательство и откажется от идеи.

    Этап роста 2: младенчество

    Как только основатель берет на себя риск, рождается бизнес. Идея становится реальностью, и она должна начать приносить результаты. Каждая распродажа — это особое событие, и все ориентировано на действия. Бизнес пойдет на все ради продажи. Нет никаких процессов или систем, и никто не обращает внимания на бумажную работу.

    Учредители работают по 16 часов в сутки, каждый день. У них нет времени на личную жизнь, потому что бизнес, требующий постоянного внимания, подобен младенцу. Решения вызваны кризисом. Каждый день возникают новые проблемы, поэтому правила и лучшие практики создаются по ходу дела. Энергия высокая, консистенция низкая.

    Чтобы обеспечить положительный денежный поток, долгосрочное планирование отходит на второй план. Все заняты тем, чтобы удержать бизнес на плаву. Тушение пожаров — это образ жизни. Каждый день приносит с собой уникальные ситуации, требующие творческого подхода и способности быстро принимать решения.

    Такое раннее внедрение процессов является ошибкой, потому что все меняется слишком быстро. То, что сработало в один день, не обязательно сработает на следующий. Основатели глубоко вовлечены в техническую работу и повседневные операции и делегируют свои полномочия только в случае необходимости.

    Опасность: младенческая смертность

    Существует большая вероятность того, что бизнес умрет из-за отсутствия продаж или обязательств со стороны основателя, отрицательного денежного потока или если компания слишком долго пребывает в младенчестве (в этот момент люди будут сдаться из-за постоянного давления и отсутствия компенсации).

    Этап роста 3: Go-Go

    Бизнес стабильно зарабатывает деньги и быстро растет. Компания оптимистична, уверена в себе, горда и берет на себя больше, чем может. В результате он должен быстро расти. У него есть видение того, где это может быть, и возможности есть за каждым углом.

    Бизнес пытается использовать любую возможность, и ему трудно сохранять концентрацию. Люди из-за всей работы разводятся. Вводятся новые люди, но не хватает процессов, чтобы всех скоординировать.Работа становится неряшливой, страдает качество.

    Основатели организуют компанию вокруг людей, а не функций, но продолжают вмешиваться в повседневную работу. Они продолжают пытаться все запустить, но все равно бросают мяч. Им нужно нанять первых менеджеров и разгрузить контроль и принятие решений.

    Опасность: ловушка основателя

    Если основатель не делегирует контроль, рост компании ограничивается тем, сколько людей они могут лично управлять. Основатель оказывается в узком месте.Они должны децентрализовать процесс принятия решений, чтобы люди могли реализовывать инициативы, не спрашивая разрешения на все и вся.

    Этап роста 4: Подростковый возраст

    По мере того, как основатель отпускает и нанимает главных операционных директоров, компании требуется новая организационная структура. Переход от Go-Go к подростковому возрасту часто бывает неустойчивым и наполнен внутренними конфликтами, так как учредители не могут передать бразды правления. Это происходит потому, что профессиональные менеджеры видят в своей работе лишь другую работу, в то время как основатели видят компанию как свою жизнь.

    В подростковом возрасте компания временно теряет зрение из-за противоречивого отношения. Слишком много проектов начато в Go-Go, но мало кто из них доведен до конца. Таким образом, первая задача нового руководства — объединить существующие проекты и реорганизовать их. Им также нужна последовательность и способ измерения прогресса. Итак, они вводят процессы.

    Компания в подростковом возрасте находится в постоянном конфликте и неразберихе, как подросток. Лидеры не могут договориться о направлении и о том, на какой риск следует пойти.Но как только они разрешают свои конфликты, компания достигает своего расцвета.

    Опасности: развод

    Если менеджмент не может разрешить свои конфликты, происходит одно из двух:

    • Неисполненный предприниматель: профессиональные менеджеры уходят из компании, и компания перестает расти, не в состоянии полностью реализовать свой потенциал.
    • Преждевременное старение: учредители решают выйти на пенсию или продать бизнес. Административно ориентированные технократические менеджеры берут на себя и сокращают расходы, что на короткое время увеличивает прибыль.Но потом у них заканчиваются идеи. Без творческой энергии и видения основателей компания перестает расти и застаивается.

    Этап роста 5: Prime

    Когда руководство и учредители пришли к ясному видению, происходит волшебство. Компания достигает расцвета, и все складывается вместе. Усилия дисциплинированные, но новаторские. Компания гибкая и стабильно добивается результатов благодаря надежным процессам.

    Он такой же энергичный и агрессивный, как и во времена Go-Go, только гораздо более предсказуем.Благодаря тому, что у нас больше людей, он может делать больше, делать это лучше и повышать эффективность за счет постоянного совершенствования процессов.

    У руководства есть стратегия улучшения услуг / продуктов и удовлетворенности сотрудников. Компаниям, находящимся на пике карьеры, трудно найти таланты, потому что их стандарты высоки и им нужно много людей. На этом этапе они начинают развивать таланты внутри компании, вместо того, чтобы полагаться на внешние силы.

    Самая большая опасность для ведущих компаний — это самоуспокоенность и удовлетворение своим успехом.

    Этап роста 6: Стабильность

    Переход от пика к стабильности происходит так тихо и занимает так много времени, что никто даже не замечает этого. Но это самый глубокий переход, знаменующий начало конца.

    Сейчас компания является лидером отрасли, но у нее нет такого же стремления и голода, как раньше. Компания приветствует новые идеи, но с меньшим энтузиазмом. Финансовые специалисты управляют компанией и, чтобы угодить акционерам, они сосредотачиваются на краткосрочных результатах, а не вкладывают средства в исследования и разработки, которые необходимы для будущего роста.

    Высшее руководство успокаивается и не хочет менять статус-кво. У них есть формула успеха, и они не хотят ее трогать. Политика компании также становится проблемой. Люди больше сосредоточены на том, как что-то делается и процессах, чем на том, что делается.

    К этому моменту компания настолько велика, что очень медленно реагирует на изменения. Единственный выход из этого этапа — вниз.

    Стадия старения 1: Аристократия

    С возрастом компания отказывается менять способ работы.Лидеры полагаются на прошлое, чтобы продвигать компанию вперед, но это невозможно. Компании умирают, если не растут и не меняются. Но в аристократических компаниях не поощряются шумиха и инновации. Итак, компания начинает вырождаться.

    Он начинает терять связь с рынком и внешними условиями. Компания зарабатывает больше денег, чем когда-либо прежде, но у нее нет новых инициатив, куда бы она вложила эти деньги. На этом этапе руководство часто вознаграждает себя солидными бонусами и огромными зарплатами.

    Компания прекращает инвестировать в собственные новые инициативы, но тратит часть денег, в основном на приобретение молодых и инновационных стартапов. Таким образом, он пытается вернуть жизнеспособность организации, но приобретенные стартапы задыхаются только из-за тяжелого администрирования сверху вниз и бюрократии.

    Люди в компании придают большее значение дресс-коду, декору и титулам, чем реальной работе. Работа в компании начинает ощущаться как принадлежность к эксклюзивному загородному клубу.Плохая работа допускается, в то время как новые идеи отбрасываются, потому что они угрожают истеблишменту.

    Компания начинает терять связь с рынком и постепенно теряет клиентов. Никто не хочет доводить плохие новости до верхушки, пока не станет слишком поздно что-либо с этим делать, что создает основу для следующего этапа.

    Стадия старения 2: обвинение

    Когда руководство больше не может скрывать, что прибыль снижается, они начинают охоту на ведьм. Они тратят всю свою энергию на поиски козла отпущения и виноватого, вместо того, чтобы направить эту энергию на решение проблемы.Руководители борются, чтобы защитить свою территорию, и здесь много случаев предательства и мелкой зависти.

    Менеджеры, как правило, самые продуктивные, либо уходят, либо их выгоняют. Чистки и распри продолжаются, в то время как с клиентами обращаются как с неудобными раздражителями, которые отвлекают от «настоящей проблемы» поиска виновных. Однако, как только козел отпущения найден и устранен, проблемы останутся, потому что проблема не в людях, а в системе.

    Чтобы вернуть прибыль, компания фокусируется на сокращении затрат, что только вредит бизнесу.

    Стадия старения 3: Бюрократия

    Охота на ведьм отгоняет все оставшиеся таланты и надежду на спасение. Новый генеральный директор приходит, чтобы исправить хаос и волнения. Но новый генеральный директор ценит стабильность, процессы и повторяемость исполнения, что запускает творческую спираль смерти. Креативные люди уходят, помощники берут на себя руководящие должности, и культура компании полностью меняется.

    Все, что осталось, — это процедуры, политики и документы, которые подавляют инновации. Компания полагается на подробные рабочие спецификации, потому что пытается избежать хаоса предыдущего этапа.

    На данный момент компания находится в режиме жизнеобеспечения и больше не может приносить прибыль, потому что почти все клиенты ушли из-за пренебрежения. Единственная причина, по которой компания все еще жива, заключается в том, что какая-то внешняя субсидия поддерживает ее на плаву (например, она находится в регулируемой среде и имеет политическую значимость или представляет национальный интерес, поэтому власть берет на себя правительство). Но как только субсидия отменена, это конец.

    Стадия старения 4: смерть

    Смерть компании — это медленный и длительный процесс, который может занять несколько лет.Как только компания не может генерировать денежные средства, необходимые для покрытия своих расходов, она начинает сокращать свой размер и продавать свои активы.

    Рота тонет, но никто не чувствует ответственности за ее прекращение. Люди просто уходят или увольняются, пока никого не останется и не истечет срок аренды офиса.

    Adizes Corporate Lifecycle дает прекрасное представление о том, как компания меняется по мере роста. Существует также модель роста Greiner, которая больше фокусируется на том, как меняется менеджмент по мере вашего роста.

    Модель жизненного цикла по Адизесу | Скачать научную диаграмму

    Контекст 1

    … как вы видите на рисунке 10, если основатель предоставит новым менеджерам достаточно возможностей для приобретения опыта в решении проблем, они смогут повысить свой потенциал в принятии решений, и, как следствие, основатель сможет делегировать больше полномочий. …

    Контекст 2

    … как показано на рисунке 13, если организации удастся преодолеть этот барьер, рост производства будет продолжаться. …

    Контекст 3

    … когда мы включаем это понятие в модель, появляется еще одно ограничение роста.На рисунке 15 показано, как меняются делегирование и производство, если мы рассматриваем в модели контроль учредителя. Представляется, что потеря контроля в результате делегирования ограничит количество делегированных решений и, как следствие, объем производства. …

    Контекст 4

    … предполагает, что этот этап характеризуется появлением формальных систем для достижения большей координации и тем, что высшие руководители берут на себя ответственность за запуск и администрирование этих новых систем.На рисунке 16 показано влияние норм и правил на производство. Как видно из рисунка 17, правила и положения могут увеличить объем производства за счет влияния, которое они оказывают на контроль учредителя над организацией, и количество решений, которые они могут делегировать. …

    Контекст 5

    … 16 показывает влияние правил и норм на производство. Как видно из рисунка 17, правила и положения могут увеличить объем производства за счет влияния, которое они оказывают на контроль учредителя над организацией, и количество решений, которые они могут делегировать….

    Контекст 6

    … он пытается установить правила, нарушение правил снижает принятие правил другими сотрудниками. Как показано на рисунке 18, эта динамика усугубляет представление основателя об отсутствии контроля в организации, и поэтому он сделает все, чтобы получить контроль, не соблюдая при этом правила. …

    Контекст 7

    … приведет к снижению эффективности организации и уменьшению доходов. На рисунке 21 добавлена ​​концепция гибкости.Старшие менеджеры компаний Prime постоянно борются за поддержание тонкого баланса между гибкостью и контролем. …

    Контекст 8

    … процедуры имеют приоритет над решением проблем, и инновации затухают, организация падает в фазы упадка: стабильная, адхократия, ранняя бюрократия, бюрократия и, наконец, смерть. (Рисунок 1) Как отмечает Грейнер, «… организация стала слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять с помощью формальных программ и жестких систем.«[6] Грейнер предлагает тесное межличностное сотрудничество для разрешения этого кризиса. …

    Контекст 9

    … другими словами, в этот период следует заменить более гибкий и поведенческий подход к управлению. Как показано На рисунке 21 замена формальной системы социальным контролем и самодисциплиной помогает согласовывать решения в организации, одновременно оказывая положительное влияние на гибкость. В качестве общего вывода можно сказать, что для достижения устойчивого роста в основных организациях необходимо соблюдать баланс между следует сохранять различные организационные характеристики….

    Взгляд на корпоративную культуру и увлеченность

    Весь политический шум re. Компания Bain and Company, а также недавний опыт работы с клиентами побудили меня взглянуть, действительно ли произошел сдвиг в американском бизнесе и как это может повлиять на успех американского бизнеса в будущем.

    Источник энергии

    Ичак Адизес в своей основополагающей работе (Адизес, Ичак, Organizational LifeCycles , Prentice Hall, 1988) о жизни организаций описывает, что весь бизнес строится на приверженности основателя, которого называют предпринимателем или предприимчивым человеком, склонным принимать риски.Без такой энергии идея предпринимателя никогда не станет бизнесом, и бизнес никогда не переживет то, что Адизес называет «младенчеством», если он вообще станет бизнесом.

    Он пишет: «Мотивация основателя должна быть трансцендентной; он должен выходить за узкие рамки немедленной выгоды. Приверженность не может быть только рациональной. Прежде всего, это должна быть эмоциональная приверженность идее и ее функциональности на рынке… идея должна его увлечь ». (Адизес, указ. Соч., Стр. 15)

    Адизес далее пишет: «Организации умирают, когда нет обязательств по их функциональности — когда мы не знаем, почему мы делаем то, что делаем.Жизнеспособность организации можно измерить по тому, сколько людей предано делу организации и ее функциональности »(Адизес, указ. Соч., Стр. 186). Или, другими словами, сколько людей привержено проблеме клиента, которую мы пытаемся решить.

    Для того, чтобы быть полным, для роста и поддержки компании требуется нечто большее, чем просто предпринимательство и страсть. Адизес пишет о четырех необходимых стилях и о том, что для того, чтобы организация достигла уровня Prime, все четыре должны существовать и находиться в надлежащем равновесии.Ключевым моментом здесь является то, что необходимо поддерживать предпринимательство или источники энергии. Чтобы выжить, организация должна продолжать вводить новшества и адаптироваться к меняющимся потребностям клиентов и давлению конкуренции.

    Корпоративная культура

    Те из вас, кто использовал нашу систему стратегического планирования Vision Navigation®, осознают важность, которую мы придаем тому, что Коллинз и Поррас (Collins, J. & Porras, J., Built to Last, Harper, 1994) определяют как основную идеологию: а именно цель, видение и основные ценности.

    В начале существования бизнеса эта основная идеология определяется и поддерживается основателем и его страстью. Долгосрочный успех в некоторой степени зависит от способности руководства увлечь всех одной страстью.

    Те из вас, кто читал биографию Стива Джобса или одну из нескольких книг о Southwest Airlines или знаком с Costco, знакомы с жизненно важной ролью, которую корпоративная культура играет в выделении высокоэффективных компаний среди конкурентов в глазах их клиентов.

    Мне выпала честь работать с несколькими компаниями, которые поразили всех конкурентов благодаря силе своей корпоративной культуры. Имитаторы делают точные копии своей концепции, стратегии и тому подобного, но не могут дублировать опыт взаимодействия клиента с лидером рынка. Их отличает культура.

    Итак, что изменилось?

    История успеха американского бизнеса включает в себя истории Генри Форда, Томаса Уотсона из IBM, Сэма Уолтона из Wal-Mart, Стива Джобса из Apple и т. Д.Эти истории подтверждают теорию Адизеса о важной роли Основателя.

    Но давайте посмотрим на современный деловой климат. Около 30 лет назад теоретики бизнеса заговорили о необходимости определения стратегии выхода в первоначальном бизнес-плане. Какие? Вы полагаете, что у кого-нибудь из представленных выше бизнес-значков США были такие соображения? Нет, они были привержены своей организационной цели на всю жизнь

    Изменилось то, что цель бизнеса, с точки зрения того, в чем заключалась страсть, заключается не в удовлетворении потребностей клиентов, а в превращении успеха в огромные суммы денег путем «выхода на биржу» или продажи стареющему крупному игроку в магазин.В некоторых случаях это происходит очень рано в жизни бизнеса, когда учредители ищут венчурный капитал для роста компании и в процессе передачи контроля над компанией (можно сказать, Bain Capital?)

    Имеет ли значение?

    Почему это важно? Это важно, потому что страсть, на которой была построена компания и которая отделяла ее от «еще денег», находится под угрозой при переходе собственности. Венчурный капиталист или новый владелец могут не понимать или не ценить корпоративную культуру.Они ориентированы на числа и движимы ими, а числа не говорят правды.

    Одна из многих причин, по которым я восхищаюсь Costco, заключается в том, что они действуют вопреки этим тенденциям. Уолл-стрит в течение многих лет критиковала и недооценивала Costco за то, что она предлагает слишком много преимуществ своим сотрудникам. Но основатели Costco понимают, что приверженность сотрудников и их исполнение — это то, что имело и будет способствовать успеху.

    Меня беспокоит, что новые владельцы в этих сценариях могут рассматривать сотрудников как заменяемые товары; использоваться в своих целях, а не участвовать в коллективных усилиях, в которых побеждают все.

    По мере того, как конкуренция становится все более глобальной, я считаю, что именно сила и особенность нашей американской культуры и компаний, которыми мы владеем, позволят нам противостоять угрозам со стороны компаний с более низкими затратами на рабочую силу, отсутствием экологического регулирования и т.п. Мы — страна на планете, которой больше всего восхищаются из-за этой культуры, культуры возможностей. Когда это будет потеряно в наших компаниях, мы потеряем серьезную защиту от конкуренции.

    Что вы думаете? Пожалуйста, напишите нам.

    Ичак Адизес.docx — Ичак Адизес, один из ведущих мировых экспертов по менеджменту в повышении эффективности ведения бизнеса и государственной деятельности

    Ичак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области управления по улучшению эффективность ведения бизнеса и государственной деятельности. Среди клиентов Института Адизеса такие компании, как Bank of America, Volvo, Domino’s Pizza, ВВС Израиля, Subaru of America, Coca-Cola Foods, Система Скандинавских авиалиний (SAS) «IBM», «Шелл», «Visa Group» и др.Адизес специализируется на руководстве для руководителей организаций (генеральные директора, топ-менеджеры, доски, хозяева). Сегодня я буду говорить о типичный жизненный цикл каждой компании и его методология. В этой книге представлена ​​методика классификации стилей, определения их сильные и слабые стороны, и предсказать, как каждый стиль будет принимать решения, персонал, мотивировать и общаться — или, одним словом, управлять. Концептуально методология Адизеса — это теория обстоятельств человека организации, использующие конкурирующие ценности рамки для описания динамика управления и динамика жизненного цикла организации.Непредвиденные обстоятельства теории организационных исследований подчеркивают, что не существует единственного наилучшего типа организация. Вместо этого эти теории подчеркивают важность поместиться . Фитнес может быть описывается как «согласование» или «согласование» ресурсов организации с экологические возможности и угрозы «Организационные ресурсы» должны включать как коллективные, так и индивидуальные стили управления, способности, поведение, ценности и стремления. Мы можем резюмировать эти ресурсы как семь «S»: стратегия, структура, системы, стиль, персонал, навыки и общие ценности.Организации, которые соответствуют их обстоятельствам, хорошо сочетают все эти элементы друг с другом и с внешними возможностями и угрозами. Достижение с точки зрения теории непредвиденных обстоятельств такая подгонка является сущностью хорошего управления. В методологии Адизеса эффективность определяется как «получение результатов, которые кому-то нужно », а эффективность определяется как« ведение деятельности с минимальными напрасно тратить». Подумайте о ( PAEI ) роли витаминов. Для здоровья организации эти четыре «Витамины» необходимы, и вместе они достаточны для этого здоровья.Если один витамин дефицит, закончится болезнь. Первая функция, которую должно выполнять руководство любой организации, — это производство, или получения результатов. Работа P, производителя, заключается в обеспечении эффективности организации в краткосрочном аспекте. Вторая функция, администрирование, или администрирование, необходимо для контроля порядка в организационных процессах: Компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности и с должной интенсивностью.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *