Ситуации для управленческих поединков: Управленческие поединки — технология обучения менеджеров, инструмент оценки и спорт

Управленческие поединки — технология обучения менеджеров, инструмент оценки и спорт
Страховая компания, оформляя полис, допустила ошибку в моих документах. Обнаружив ее, сотрудница пересчитала сумму и потребовала доплату в 10 тысяч. Если бы это произошло два-три года назад, я бы убеждал, волновался. Или просто заплатил. Сейчас же задал спокойно всего два вопроса, и полис мне оформили с новыми данными по прежней цене. Что помогло мне?

Содержание

Моё хобби

Меня зовут Александр Садовский и последние пятнадцать лет я работаю менеджером и руководителем. Вначале всё было хорошо. Навыков управления проектами, экспертных знаний и здравого смысла хватало, чтобы решать все вопросы. Но в какой-то момент, когда я уже работал в Яндексе, с ростом масштаба задач и числа сотрудников я начал всё чаще сталкиваться с ситуациями, к которым непонятно было как подступиться. Постепенно я осознал, что мне не хватало именно управленческого опыта — принятия сложных решений, управления коллективом, разруливания конфликтных ситуаций. Я начал много читать, обучаться и вскоре открыл для себя новую тему — управленческие поединки.

Сделать первый шаг за стол переговоров было трудно. Это стресс. А когда были зрители, поединки приобретали особый накал. Но я справился и уже через полгода стал участвовать в турнирах, а вскоре и побеждать. Например, в 2011 и 2013 году становился победителем Московского открытого турнира по быстрой управленческой борьбе, в 2012 и 2013 завоевывал Осенний кубок Москвы в классической управленческой борьбе.

И чем больше я погружался в это хобби, чем более тонкие нюансы ситуаций и управленческих ходов учился видеть, тем важнее мне казалось поделиться этим. И я нашел время, благо, есть повод.

Кому и почему

Навык успешного разрешения сложных и конфликтных ситуаций полезен и в работе, и в быту. Если вы общаетесь с продавцами и чиновниками, наверняка у вас бывали трения, а то и настоящие поединки. То колбасу не хотят резать, то штраф норовят несправедливо выписать. Бывают щекотливые ситуации с друзьями и родственниками. Но больше всего таких ситуаций встречается в менеджерской практике.

Сотрудничать здорово. Но конфликты и борьба встречаются и в сотрудничестве. Почему? Цели и способы их достижения каждый понимает по-своему. Ресурсы одни на всех. Конфликты, поверьте, неизбежны, важно другое. Они бывают конструктивными, когда помогают лучше решить задачу, а бывают разрушительными — например, когда спорщики переходят на личности. Умение бороться за результат, а не против человека позволяет находить сбалансированные решения и сохранять отношения.

Как вы догадались, умению вести поединки можно научиться. Научиться достигать результат и оставаться положительным героем. Технология Владимира Тарасова «Управленческий поединок» позволяет оценить, кто из двух игроков лучше разрешил конфликтную ситуацию. И объяснить, чьи решения перспективней, чья форма переговоров успешней и почему.

Технология

Что представляет из себя эта технология? Есть большая база конфликтных ситуаций из жизни менеджеров и руководителей, собственников и просто бытовых. Как правило, в них три-пять заинтересованных сторон. Есть два игрока. У каждого по пять минут на то, чтобы разрешить ситуацию и договориться. Для этого можно выбрать любую пару ролей, одну для себя, другую для оппонента. Результат оценивают девять судей, которые представляют три коллегии.

Первая — «нанимающиеся на работу». Образ, который дается судьям: «Представьте, что вы прошли собеседование в два очень похожих подразделения компании, получили два идентичных предложения о работе. Только руководители разные. И вот вам повезло: вы увидели, как они в течение 10 минут разрешают конфликтную ситуацию. К кому бы вы хотели наняться?» И дальше каждый взвешивает. Этот руководитель более жесткий, но за ним как за каменной стеной. Готов брать ответственность на себя. А другой торгуется за каждую копейку, повышения зарплаты не допросишься. И говорит надменно — не хочется, чтобы тебя так отчитывали. Критериев десятки, как в жизни.
Вторая коллегия — «направляющие на переговоры». Образ схожий, вам нужно провести крайне важные переговоры, но вы на них не можете поехать, и надо послать кого-то вместо себя. Первого или второго?
Третья коллегия — «доверяющие собственность». Если вам надо надолго уехать и доверить свой бизнес (подразделение) кому-то, кто это будет из игроков? Кто лучше сохранит? Кто приумножит? Кто не обманет? Есть простой способ представить себя на месте судей этой коллегии. Вообразите, что доверяете ключи от своей квартиры кому-то, кто будет несколько лет подыскивать арендаторов, брать для вас деньги, ремонтировать в случае заливов или других стихийных проблем, улаживать споры с соседями. Кому вы доверите ключи, первому или второму игроку?
Три коллегии отражают три вектора управленческих решений. Насколько хорош игрок для людей — как руководитель, коллега; насколько успешно он держит цель, сохраняя контроль и управление; насколько защищает интересы бизнеса и собственников.

Казалось бы, простое решение — три коллегии судей. Но именно эта триада позволяет выявлять тех, кто не просто эффективен, но и стремится быть положительным героем. Иногда можно столкнуться со стереотипом, что «поединки», «борьба» — это что-то из серии «задавить, растоптать, категорически настоять на своём». К счастью, чтобы добиться долгосрочного успеха в жизни и поединках, надо действовать по-другому. И легко понять, почему. Вы бы нанялись на работу к руководителю, который стремится людей растоптать? Я — нет. Вы бы направили на переговоры такого человека? С долгосрочным партнером точно нет, на разовые — под большим вопросом, ведь репутация может пострадать. Вы бы доверили собственность тому, с кем сложно договориться? Нет, управление превратилось бы в постоянные споры и отжимания собственности. Конечно, есть этап взросления, когда новички думают, что чем громче и категоричней, тем лучше. Обычно это довольно быстро проходит. Чем качественней управление с обеих сторон, тем меньше борьбы.

Кроме оценочной составляющей в технологии есть обучающая. Судьи дают развернутый комментарий, почему они вынесли такое решение, чем решения первого игрока за столом отличались от решений второго. Это позволяет посмотреть на себя со стороны, понять, какие навыки нужно подтягивать и в следующий раз осознанно думать о проблемных точках. Судьи не знают ваши успехи в работе или учебе. Они видят и слышат только то, что происходит во время поединка. Они не заинтересованы ни в успехе, ни в поражении конкретного игрока. Комментарии от опытных, но беспристрастных судей позволяют многое понять про себя.
В каком-то смысле девять судей являются и срезом общества. С каждым годом медленно, но неуклонно меняется среда, меняется и социально желательный образ руководителя. Если в девяностые были важны напористость, цепкость, сейчас на первый план выходит умение системно мыслить, брать на себя ответственность, строить долгосрочные отношения. Гораздо эффективней получать такую обратную связь во время тренировок, опробовать новые менеджерские идеи в учебном формате, чем сразу на живых людях и работающем бизнесе.

Переговорные техники в поединке можно использовать любые, ограничений нет. Именно поэтому я считаю, что «управленческий поединок» это не технология переговоров, а технология обратной связи — о качестве управленческих решений и переговорных навыков. Переговоры — это только форма, которая позволяет создать сопротивление среды для решений («кирпич не дает сдачи»). Одно дело разработать и презентовать теорию о том, что будет справедливо, если сотрудникам уменьшить зарплату, а прибыль компании станет больше. И совсем другое заявить игроку, играющему роль сотрудника, что именно ему уменьшат зарплату. Убедить его в том, что это справедливо, законно и целесообразно будет намного сложнее.

Чем искусней решения, тем с большей вероятностью игрок сможет и в жизни достичь результата; быстрее и с меньшими затратами сил своих и окружающих.
И дело вовсе не в магических приемах борьбы. Они существуют, но многие приемы относятся к форме, а не сути. Чем опытней игроки, тем меньшую роль играет видимость, образ, и тем больше соперники стараются понять, что стоит за словами. Простые техники и уж тем более манипуляции просто перестают работать. Остаются стратегия и качество решений. Опытный переговорщик автоматически отвергает варианты, которые неприемлемы для другой стороны, асимметричны по выгоде. Потому что ни один сильный оппонент не согласится с заведомо ущемляющим его вариантом. В результате переговоры проходят в разы быстрее.

Конечно, на практике технология богаче, больше деталей. Есть секунданты и арбитр. Можно сыграть несколько раундов, передавая ход с помощью шахматных часов и меняя роли. Можно брать паузы и заявлять протесты. Есть несколько форматов поединков — классический, описанный выше, экспресс, парные и командные.

Искусство и технология

Мой хороший знакомый, профессионал управленческих поединков, как-то заглянул в продуктовый отдел универмага «Москва». Надо сказать, что первый этаж универмага — ярмарка тщеславия, там и дорогие вина, и ювелирный отдел, и чего только нет. Поэтому когда Михаил протянул пятитысячную купюру, он был полон уверенности, что у кассира будет сдача, а если даже нет, разменять купюру несложно. В ответ на его улыбку кассир громко рявкнула:
— Где я вам сдачу найду?!
Михаил, чувствуя свою правоту, улыбаясь, молча смотрел на кассира. Она продолжила, довольно резко:
— Вы что не видите, что сдачи нет?
Пауза продолжалась. Кассир выдвинула ящик и выпалила с укором:
— Вы видите, что нечем сдачу давать?
Михаил молчал. И улыбался. Очередь уже поняла, что происходит что-то необычное и с интересом стала наблюдать за происходящим. Тон кассира стал немного мягче:
— За целый день набегаешься…
Михаил молчал. Очередь тоже замерла, всё происходило в полной тишине. Кассир уже примирительно начала:
— Вы же понимаете, что я не от хорошей жизни так.
Долгая пауза продолжалась. Михаил с улыбкой смотрел на кассира. Она приподняла пластмассовый лист в выдвинутой кассе и там нашлись тысячные купюры. Она отсчитала сдачу и вежливо сказала:
— Вы меня извините, пожалуйста.
— Да ладно! — впервые произнес что-то Михаил.

Были ли здесь использованы приемы борьбы? Конечно. «Энергетическая пауза». Как фон —социальное давление очереди на кассира (и Михаила тоже), чувство внутренней правоты во взгляде и поведении. Но можно ли описать все ситуации, когда и как надо применять этот прием? Опыт показывает, что контекст влияет очень сильно. И тот же прием в исполнении другого человека, в другой ситуации может не сработать. Поэтому управленческая борьба это не только технология, но и искусство, творчество, со всеми его радостями и огорчениями.

Но технология — это не только приемы. Она дает структуру, вводит терминологию и описывает, как люди взаимодействуют, за что они борются. И уже научившись отличать деловую борьбу от позиционной, этику мира от этики войны, видеть роли, безо всяких приемов вы можете заметно улучшить свои управленческие результаты.

Но настоящими асами становятся те, кто сосредотачивается на понимании других людей. Еще Генри Форд говорил: «Если есть секрет успеха, то он заключается в умении понять точку зрения другого человека и посмотреть его глазами». Не случайно именно термин «картина мира» является одним из центральных в управленческой борьбе. Не поняв картину мира другого человека, бессмысленно улучшать технику переговоров.

Ситуации

Ситуации бывают разные. Из бизнеса — взаимодействие между компаниями. Из корпоративной среды — всё действие происходит внутри компании. Бытовые — с друзьями, чиновниками, продавцами. Семейные…

Приведу несколько примеров.

  1. В компании, занимающейся продажей медицинских товаров и оборудования, в отделе продаж высокий процент от продаж. Отдел успешен, продажи компании за 5 лет сильно выросли, но рос и рынок. В результате зарплаты стали сильно выше среднерыночных. Директор хочет их снизить до рынка. Менеджер по продажам готов уволиться в этом случае. Начальник отдела продаж против — хочет сохранить коллектив.
  2. Владелец загородного дома, пока продает его, за символическую арендную плату заселяет Арендатора. Наконец Владельцу удается найти Покупателя, которого устраивает цена и нравится дом. После проверки документов покупатель передает аванс. Подходит срок заключения договора, однако Покупатель просит значительно снизить цену: он поговорил с Арендатором, который не лучшим образом отозвался об условиях жизни в данном доме и указал на то, что в округе немало предложений дешевле.
  3. Торговый агент получил деньги от клиента, но до компании не донес. Вместе с приказом об увольнении подготовлен и второй приказ: взыскать украденную сумму со всех работников компании пропорционально величине заработной платы. Со всех, включая и директора. Начальник отдела продаж протестует и требует вернуть ему деньги, поскольку не считает себя виновным. Более того, он считает, что увольнять агента не надо, а надо заставить его отработать украденное. Агент не вступает ни в какие переговоры. С ним остался последний разговор на предмет оформления документов об увольнении.

Экспресс-поединки (их еще называют «быстрая управленческая борьба») по сюжету проще, в них обычно две роли, но зато требуют немедленной реакции, здесь и сейчас. Несколько примеров.

  1. Между двумя опытными и ценными для компании сотрудниками произошел серьезный конфликт на глазах у начальника отдела. После чего один из сотрудников подошел к начальнику отдела и заявил: «Выбирайте: либо я, либо он, с ним я больше работать не буду!»
  2. Посетитель кафе является частым клиентом заведения на протяжении длительного срока. Всегда получал хорошее качество обслуживания и соответственно оставлял неплохие чаевые. В очередной раз посещая заведение, которое оказалось гораздо более заполненным, чем обычно, посетитель столкнулся с тем, что люди пришедшие после него уже получили заказ, а ему пока даже меню не принесли. Указав на это официанту, посетитель получает ответ: «Подождите еще немножко, вы же у нас любимый клиент!»
  3. Десять часов вечера. Фирма готовится к завтрашней престижной презентации. Директор имеет намерение трудиться допоздна со всеми, чтобы морально воодушевить коллектив – двигает столы, стулья, комплектует материалы. Появляется жена с твердым намерением увести директора домой. Она обращается к мужу при подчиненных со словами: «Ты устал, смотри, потный весь. Сейчас же одевайся, здесь есть, кому работать!»
Автор технологии

Владимир Константинович Тарасов — основатель «Таллинской школы менеджеров», первой школы бизнеса в СССР (с 1984). Это удивительный человек, который вызывает у меня глубочайшее уважение — как сделанным, так и своими взглядами на жизнь, своими ценностями. Я считаю его своим учителем. Тарасова иногда ошибочно называют только бизнес-тренером. Он себя именует социальным технологом. И действительно, по мере чтения его книг и посещения семинаров возникает все более глубокое понимание «как это работает» — почему люди ведут себя так, а не иначе; как научиться хорошо управлять.
Но самым ценным для меня в его взглядах стала философия управления. Удивительно. Ведь у Тарасова много практических ответов, приёмов, но именно философия позволяет соединить все эти части в логичное и ясное целое. Её неотъемлемой частью является этика, которую — редчайший случай! — удается сочетать с результативностью методов.

Если у вас появилось желание познакомиться с мыслями Тарасова, я бы рекомендовал начать с книги «Русские уроки японских коанов». В ней 15 коротких коанов, в которых — как на фотографии — виден небольшой эпизод жизни. Автор начинает разглядывать каждый из них и постепенно становится видно, как из незначительных деталей рождается глубокое понимание происходящего. Проводя параллели с какими-то другими ситуациями, Владимир Константинович незаметно дает уроки. Но главное, что понимаешь после прочтения этой книги, как мало мы видим в управленческих и жизненных ситуациях, и появляется желание учиться этому. Даже если это займет годы.
Потом можно познакомиться с философской «Технология жизни: книга для героев» и практической «Искусство управленческой борьбы». Прослушать вживую или в аудиозаписи семинары «Персональное управленческое искусство» и «Восемь ступеней управленческого искусства». Присоединиться к онлайн-школе Владимира Тарасова. После этого мои рекомендации будут уже не нужны, вы сами определите, что еще нужно прочесть и узнать.

Спорт

Кроме обучающей и оценочной части технологии (которая может использоваться рекрутерами для отбора персонала) есть еще одна. Это соревновательная сторона.
С 2001 года существует Федерация управленческой борьбы, которая проводит соревнования, определяет квалификацию судей, игроков и арбитров.

Дух управленческих поединков как спорта можно сравнить с турнирами «Брейн-ринга». Чтобы быть в «управленческой форме», многие менеджеры и руководители регулярно тренируются. Клубы и сообщества управленцев есть во многих городах России, в Украине, Беларуси, Молдове. Проводятся открытые Кубки городов, турниры по быстрой управленческой борьбе, неформальные Кубки Чемпионов — где участвуют только те, кто побеждал в открытых турнирах, и венец игр — Чемпионат России — всё, что полагается для интеллектуального спорта в наличии.

Что дают поединки

Что дают регулярные тренировки?

Навыки управления и переговоров. Умение глубоко видеть ситуацию и принимать взвешенные решения, навыки убеждать и слышать другого, стоять под давлением и не поддаваться эмоциям.

Своевременную обратную связь. Меняется жизнь, ваши задачи и окружение — а с ними меняются и типы конфликтов; вы сами растёте и развиваетесь, а значит, на смену старым ошибкам приходят новые. Почему на этот раз собственники сочли ваше решение неудачным? Почему к вам никто не захотел наняться на работу? Как получилось, что у вас перехватили управление? Каждый поединок дает развёрнутый ответ на эти вопросы здесь и сейчас.

Сохранение отношений. На уровне ощущений начинаете понимать, почему надо давать дорогу к жизни и сохранять лицо оппонентам, даже когда они неправы. Почему надо оценивать поступки, а не личность. Начинаете ощущать, как уважение к оппоненту помогает выстроить продуктивный разговор и добиться результата.

Экономию времени на переговоры. Об этом говорят все опытные игроки. Часы сжимаются в десятки минут, то, что раньше занимало десятки минут — решается за считанные минуты. Четкая цель, видение интересов не только своих, но и партнера, отсутствие лишней борьбы — все это помогает сжать время. У меня резко выросло количество неотправленных и ненаписанных писем — я начал гораздо раньше понимать, что нужную цель письмом не достичь.

Экономию сил и эмоций. Если вопрос можно решить спокойно, зачем бороться? Мастера избегают ненужной борьбы.

Расширение кругозора. Вы начинаете понимать, в чем интересы финансового директора, а в чем менеджера по продажам. Узнаете разницу между разными видами бизнеса, разными форматами партнерства.

Приятный бонус — управленческие поединки знакомят с людьми, которые хотят развиваться, стремятся к большему, у которых горят глаза. Это просто здорово.

Повод

Я говорил, что есть повод к написанию статьи. Раскрою секрет. До 14 апреля Яндекс принимает заявки на участие в Первом студенческом чемпионате Москвы по управленческой борьбе. Мы приглашаем студентов старших курсов и аспирантов, которые хотят реализовать себя в сфере управления и готовы проверить свои лидерские качества на практике.

Состязания пройдут в два этапа:

  • 20 апреля — отборочные испытания (для участия необходимо подать заявку).
  • 27 апреля — основные испытания, в которых примут участие 16 победителей отборочного тура. Оценивать их умения будут опытные переговорщики и бизнесмены.

Участники второго этапа будут приглашены на бесплатную экскурсию в дата-центр Яндекса, призеры получат по 1 терабайту на Яндекс.Диске в подарок на неограниченный срок и возможность без экзаменов поступить в Школу менеджеров Яндекса, а для абсолютного победителя приготовлен особый приз. И конечно, всех без исключения ждут интересное общение и яркие впечатления!

Узнать о мероприятии больше.

Хочешь мира, готовься к борьбе!
Технология проведения управленческих поединков \ Мастерство управленческой борьбы

1. Технология проведения классических управленческих поединков

1.1 До начала поединка

1.1.1 Ситуации

Социальное пространство, в котором разворачивается поединок, задается какой-либо управленческой ситуацией конфликтного характера, содержащей указания на основных действующих лиц и на их действия, приведшие к данному конфликту. Письменное описание ситуации выдается всем участникам до начала поединка.

В ситуации для классических управленческих поединков должно быть не менее трех ролей, имеющих отношение к конфликту. Каждое действующее лицо (роль) имеет свои интересы на начало поединка, которые кратко описаны в конце ситуации и которые в ходе поединка могут мотивированно изменяться.

1.1.2 Участники управленческих поединков

В управленческих поединках есть игроки, секунданты, судьи, зрители и ведущий.

  • 1.1.2.1 Игроки – это участники, которые будут вести диалоги в поединке. В каждом поединке 2 игрока. Они сидят за игровым столом друг напротив друга.
  • 1.1.2.2 Секунданты – это помощники игроков. У каждого игрока – по одному секунданту.

Секунданты выполняют три основных функции:

  • Подготовка к поединку
  • Пауза
  • Протест

Секунданты помогают готовиться игрокам до начала поединка. Во время поединка они сидят за игровым столом – каждый рядом со своим игроком. Во время игровых диалогов они молча наблюдают за поединком, и никаких активных действий они осуществлять не могут (что-то говорить, жестикулировать или делать еще что-либо, что отвлекает игроков иили других участников). Они могут вести записи для себя. Во время поединка у секунданта есть право взять паузу (один раз за поединок, в свое время) или заявить протест.

  • 1.1.2.3 Судьи – это участники, распределенные по трем коллегиям, выбирающие первого или второго игрока по результатам поединка исходя из своей судейской роли. Судьи наблюдают за поединком, по завершении которого по просьбе ведущего все одновременно голосуют, затем по очереди кратко объясняют свой выбор.
  • 1.1.2.4 Зрители – участники, которые наблюдают за поединком, но никак в нем не участвуют.
  • 1.1.2.5 Ведущий (арбитр) – человек, обладающий необходимыми знаниями и умениями для проведения управленческих поединков. Он организует и контролирует ведение управленческого поединка, следит за соблюдением правил.
1.1.3 Подготовка к поединку

До начала поединка ведущий организует подготовку всех участников к поединку и проверяет готовность к проведению поединков:

  • игроки и секунданты выбраны
  • игроки готовятся к поединку со своими секундантами
  • судьи выбраны и распределены по судейским коллегиям
  • судьи и зрители знакомятся с ситуацией предстоящего поединка
  • материально-техническая база готова:
    • часы выставлены в нужное положение
    • карточки с номерами 1 и 2 на столе для игроков в рабочем состоянии
    • комплекты для голосования судей (карточки с номерами 1 и 2) находятся на судейских столах – по одному комплекту для каждого судьи, 3 таблички с обозначением коллегий судей
1.1.4 Материально-техническая база

Для проведения управленческих поединков организатору необходимо подготовить следующую материально-техническую базу.

  • 1.1.4.1 Игровой стол – место, где во время поединка находятся игроки и секунданты. Игроки сидят друг напротив друга, секунданты – рядом со своими игроками.
  • 1.1.4.2 На столе должны находиться шахматные часы – механические, электронные или виртуальные (на экране небольшого сенсорного устройства). Ведущий должен уметь ими пользоваться. Часы должны стоять так, чтобы оставшееся время хорошо могли видеть игроки, их секунданты и ведущий. Перед началом поединка ведущий делает необходимые установки на часах.
  • 1.1.4.3 На игровом столе должны стоять две карточки с номерами игроков – одна карточка с номером 1 на обеих сторонах и одна карточка с номером 2 на обеих сторонах. Карточки должны быть такие, чтобы их хорошо видели все судьи.
  • 1.1.4.4 Место для судейской коллегии – стол или несколько столов, за которыми будут сидеть судьи. Место должно быть устроено так, чтобы все судьи хорошо видели и слышали то, что происходит за игровым столом во время поединка.
  • 1.1.4.5 На судейских столах находятся таблички с названиями судейских коллегий – «Нанимающиеся на работу», «Направляющие на переговоры» и «Доверяющие собственность».
  • 1.1.4.6 Возле каждого судьи должен находиться комплект для голосования – одна карточка с номером 1 на обеих сторонах, и одна карточка с номером 2 на обеих сторонах. Карточки должны быть такие, чтобы их хорошо было видно игрокам, ведущему, зрителям.
  • 1.1.4.7 До начала поединков должен быть распечатан комплект ситуаций – каждому участнику (включая зрителей) по одному письменному комплекту.
  • 1.1.4.8 Остальное оборудование обеспечивается по необходимости — для того, чтобы всем было хорошо видно, слышно и удобно (микрофоны, видеотрансляция, места для зрителей, стол для ведущего иили его помощников и пр.)

1.2 Ход поединка

1.2.1 Проверка готовности к поединку

По завершении времени на подготовку ведущий приглашает всех участников для проведения поединка.

  • Судьи занимают места за столом судейских коллегий. Ведущий должен убедиться, что все судьи заняли свои места, и каждый имеет свой комплект карточек для голосования и текст с описанием ситуации.
  • Игроки и секунданты занимают место за игровым столом. Ведущий должен убедиться, что часы выставлены для начала поединка – на каждом циферблате по 5 минут, и игроки готовы начать поединок (ведущий задает игрокам вопрос о готовности).
1.2.2 Жеребьевка первого хода
  • 1.2.2.1 Ведущий объявляет начало первого поединка, называет игроков, принимающих в нем участие.
  • 1.2.2.2 Ведущий читает вслух текст ситуации предстоящего поединка.
  • 1.2.2.3 Ведущий предлагает игрокам разыграть право первого хода. Для этого он берет в руки карточки с номерами 1 и 2 (со стола или отдельный комплект), прячет их за спину, держа одну карточку в одной руке, другую – в другой, и предлагает кому-то из игроков выбрать руку.
  • 1.2.2.4 В зависимости от жеребьевки, ведущий объявляет, кто из игроков в этом поединке будет номером 1, кто – номером 2.
  • 1.2.2.5 На игровом столе рядом с каждым игроком ставится карточка с его номером (1 или 2).
1.2.3 Начало раунда

Ведущий предлагает игроку номер 1 начать поединок, и запускает часы игрока 1.

Игрок 1 должен:

  • назначить роли (сказать, какую роль из ситуации будет играть он в первом раунде, какую роль – его партнер, игрок 2)
  • и произнести первую фразу из своей роли (прямой речью, без преамбул и дополнительных пояснений)

Игрок 2 ему отвечает – начался первый раунд поединка.

1.2.4 Переходы хода
  • 1.2.4.1 Время (и право назначить роли) переходит к игроку 2 либо по завершении времени игрока 1 (т. е. истекли все 5 минут на часах игрока 1), либо если игрок 1 передает ход игроку 2 до завершения своего времени.
  • 1.2.4.2 Технология передачи хода до завершения времени следующая. Игрок, чье время сейчас идет (кто назначал роли), имеет право в любой момент времени (после произнесения первой фразы) передать ход партнеру (второму игроку). Для этого игрок говорит «Передаю ход» и нажимает нужную клавишу часов, чтобы запустить время второго игрока. Теперь второй игрок, которому передали ход, начинает новый раунд.
  • 1.2.4.3 При переходе хода к нему игрок имеет право:
    • оставить те же роли, т. е. продолжить предыдущий раунд далее, за счет своего времени. В этом случае он просто говорит «Продолжаем» – это означает, что роли остаются те же и диалог просто продолжается в развитие предыдущего раунда. В этом случае все вводные предыдущего раунда остаются в силе;
    • назначить другие роли, начав новый раунд. В этом случае ситуация начинается «с нуля», т. е. вводные прошлого раунда на новый раунд не распространяются;
    • оставить роли предыдущего раунда, но диалог не продолжается, а начинается снова, «с нуля». В этом случае игрок должен это уточнить, сказав «Роли такие-то, начинаем новый раунд, «с нуля», и вводные прошлого раунда на новый раунд не распространяются.
  • 1.2.4.4 Передача хода может происходить за поединок несколько раз – пока не закончится время у обоих игроков.
  • 1.2.4.5 Если время одного игрока завершилось, и ход перешел к другому игроку, то второй игрок может задать роли дважды. Т. е. он задает первый раз роли, ведет раунд необходимое ему время, затем он имеет право передать ход. Но т. к. времени у другого игрока уже нет, то ход возвращается ему снова, и можно еще раз задать роли. Но такой «возврат» может быть совершен только 1 раз за поединок.
1.2.5 Паузы
  • 1.2.5.1 Во время поединка секундант имеет право взять одну паузу (за данный поединок) – только во время своего игрока. Для этого секундант громко (чтобы точно услышал ведущий) объявляет «Пауза», останавливает часы (сам или с помощью ведущего) – ставит их в положение «на паузу». Далее обе пары встают из-за стола, отходят от него на некоторое расстояние и совещаются. Время паузы – 1 минута.
  • 1.2.5.2 Участники не могут не встать из-за стола, или вернуться (сесть обратно за стол) ранее чем через 20 секунд. Ведущий отслеживает завершение времени паузы, объявляет «Время» – и игроки с секундантами возвращаются за игровой стол. Запускаются часы. Поединок продолжается.
  • 1.2.5.3 Паузу можно брать также в ситуации, когда игроку только что передали ход, но новые роли еще не обозначены. Такая последовательность будет правомерной: передача хода, пауза, завершение паузы, назначение ролей, новый раунд.
  • 1.2.5.4 Право брать паузу принадлежит секунданту. Если мнения по поводу паузы у игрока и его секунданта расходятся (брать или не брать паузу), то ведущий принимает решение секунданта, а не игрока.
  • 1.2.5.5 Ведущий должен внимательно следить за тем, чтобы паузы брались только в свое время, и не более одного раза за поединок (каждой стороной).
1.2.6 Протесты
  • 1.2.6.1 Секундант обязан следить за правилами ведения поединка и заявлять протесты в случае их нарушения. В первую очередь секундант следит за правилом непротиворечивости вводных. Каждая из сторон имеет право вводить какие-то факты, о которых в ситуации ничего не сказано. Эти факты не должны противоречить тому, что написано в ситуации, и тому, что было зафиксировано как факт ранее в диалоге данного раунда одним из игроков. Также протест можно заявить в случае введения маловероятной вводной, неким чудесным образом решающей проблему, лишающей смысла данную ситуацию и продолжение попыток ее решения («рояль в кустах»). Таким образом, протест может быть заявлен в следующих ситуациях:
    • вводная противоречит тексту ситуации;
    • вводная противоречит тому, что было зафиксировано ранее в диалоге этого раунда как факт;
    • вводная маловероятна.
  • 1.2.6.2 Технология заявления и разбора протеста. Если секундант решил заявить протест, он поднимает руку и громко (так, чтобы точно услышал ведущий) говорит – «Протест». Часы останавливаются (устанавливаются в положение паузы) ведущим или секундантом. Далее в разборе протеста участвуют только два человека – секундант, заявивший протест, и ведущий. Все остальные в это время молчат (исключение – если ведущий обратится сам к кому-то с уточняющим вопросом касательно данного протеста). Секундант формулирует суть своего протеста. Ведущий выслушивает протест, может его уточнить или задать кому-то дополнительные вопросы. Затем ведущий принимает решение о том, принимается или нет заявленный протест, при необходимости объясняет почему – и поединок продолжается.
  • 1.2.6.3 Если мнения у секунданта и игрока разошлись по поводу необходимости заявить протест (например, игрок говорит – «Протест», а секундант говорит – нет, у меня нет протеста), то ведущий принимает протест только от секунданта. Права заявлять протест у игрока нет.
  • 1.2.6.4 Секундант имеет право заявлять протесты более одного раза и в любой момент поединка (в отличие от паузы).
1.2.7 Завершение поединка

Когда время обоих игроков завершилось, либо когда время еще осталось, но игрок, чье время еще не вышло, заявляет о желании завершить поединок, поединок завершается. Ведущий объявляет – «Поединок завершен, спасибо». Игроки могут пожать друг другу руки. Они остаются сидеть за игровым столом со своими секундантами – в ожидании голосования судей и комментариев.

1.3 После поединка

1.3.1 Проверка готовности к голосованию

После объявления о завершении поединка, ведущий обращается к судьям с вопросом о готовности к голосованию. Он просит продемонстрировать каждого судью свою готовность, но не поднятием карточки (это должны сделать все судьи одновременно), а тем, чтобы посмотреть на ведущего. Ведущий дожидается готовности каждого судьи проголосовать (т. е. каждый судья принял индивидуальное внутреннее решение, какую карточку он поднимет исходя из того, в какой судейской коллегии он находится), – для чего он должен встретиться взглядом с каждым судьей.

Судьи за столом могут между собой общаться – как в паузах, так и в момент подготовки к голосованию. Но каждый судья принимает свое собственное решение.

1.3.2 Голосование судей
  • 1.3.2.1 По просьбе ведущего все судьи одновременно голосуют – каждый поднимает или карточку 1, или карточку 2. Не проголосовать судья не может.
  • 1.3.2.2 Судьи находятся в трех судейских коллегиях, по три человека в каждой коллегии, играя три разных роли, обозначенные стоящими на столе карточками: «Нанимающиеся на работу», «Направляющие на переговоры», «Доверяющие собственность».
  • 1.3.2.3 Члены коллегии Нанимающихся на работу смотрят на происходящее глазами человека, которому предстоит устроиться на работу к одному из участников. Они оценивают способность к установлению и поддержанию положительных человеческих контактов, когда на первый план выступает выполнение обещаний, уважение человеческого достоинства делового партнера или подчиненного и другие морально-этические соображения, а также способность руководителя обеспечить материальное и моральное благополучие своих подчиненных Их не волнует, как понравится участник зрителям. Их волнует, у кого из них им будет лучше работать:
    • не обманет ли их руководитель, пообещав вначале золотые горы
    • насколько комфортную атмосферу установит в коллективе
    • будет ли заботиться о них, о достойном заработке, об условиях труда, об их перспективе роста
    • позволит ли проявлять инициативу
    • не развалит ли фирму, лишив их тем самым заработка
    • не будет ли идти на поводу у своих подчиненных во вред процветанию фирмы и тем самым этих подчиненных
    • не даст ли водить себя за нос нечестным людям
    • не будет ли вечно колебаться и мяться, тянуть с принятием неотложных решений
    • даст ли повод им гордиться или стыдиться
    • не будет ли пытаться их втянуть в аморальные поступки или образ жизни
    • будет ли им защитой и опорой и т. д.
  • 1.3.2.4 Члены коллегии Направляющих на переговоры смотрят на происходящее с точки зрения человека, которому необходимо доверить провести переговоры одному из коллег. Они оценивают способность к перехвату и удержанию управления, когда на первый план выступает умение продвинуть вперед защищаемые интересы, не вступив при этом в серьезный конфликт с другой стороной переговоров. Их волнует, насколько участники сильны как переговорщики, готовы ли они к ведению переговоров в жесткой и конфликтной ситуации:
    • умеет ли руководитель строить адекватную картину мира, эффективно воздействовать на картину мира партнера
    • достаточно ли этически совершенен
    • умеет ли вести позиционную борьбу и располагаться на выгодной местности
    • умеет ли различать пустое и твердое, находить уязвимые места в позиции другого
    • способен ли вести деловую борьбу «здесь и сейчас» с достаточной психологической силой, скоростью, точностью
    • способен ли обходить ловушки, не поддаваться страстям и разглядывать победу
    • можно ли ему доверить ведение переговоров в жестких условиях
    • умеет ли держать свою цель и т. д.
  • 1.3.2.5 Члены коллегии Доверяющих собственность смотрят на происходящее с точки зрения человека, которому необходимо доверить свою собственность (денежные средства, др. ресурсы) одному из участников. Они оценивают способность к сохранению и приумножению капитала и иной собственности, когда на первый план выступает умение получить в итоге, «в сухом остатке», положительный для дела результат. Их волнует, что произойдет, если они инвестируют свои средства в подразделение этого руководителя иили доверят управление своей собственностью именно ему:
    • будет ли приумножаться собственность
    • будет ли она приумножаться энергично или фактически лишь на уровне инфляции
    • не даст ли ее растащить
    • не пустится ли в авантюры
    • не украдет ли сам
    • не уподобится ли «собаке на сене» или Плюшкину, отчего собственность придет в упадок
    • не восстановит ли против себя сотрудников, клиентов или общественность до такой степени, что собственность будет просто уничтожена
    • не войдет ли в конфликт с законом или государственными органами и т. д.
1.3.3 Объявление результатов голосования и победителя
  • 1.3.3.1 Ведущий подсчитывает количество карточек за игрока 1 и за игрока 2, объявляет счет, называет и поздравляет победителя. Счет может быть 9:0, 8:1, 7:2, 6:3 или 5:4. Ничьей быть не может.
  • 1.3.3.2 Никто из судей не имеет право заявить, что он «по ошибке поднял не ту карточку» с тем, чтобы объявленный счет был пересмотрен. Даже если кто-либо из судей, действительно, ошибся, заявлять об этом и пересматривать результаты поединка категорически запрещено.
1.3.4 Комментарии судей
  • 1.3.4.1 Судьи начинают комментарии со слов:
    • Коллегия «Нанимающиеся на работу»: «Я бы нанялся на работу к игроку номер…, потому что…»
    • Коллегия «Отправляющие на переговоры»: «Я бы направил на переговоры игрока номер…, потом что…»
    • Коллегия «Доверяющие собственность»: «Я бы доверил управление своей собственностью игроку номер…, потому что…»
  • 1.3.4.2 Далее судьи дают краткие комментарии, объясняя свое решение, указывая мотивы, побудившие их отдать голос за этого участника.
  • 1.3.4.3 Ведущий заранее объявляет регламент (длительность по времени) судейских комментариев и далее следит за соблюдением этого регламента.
1.3.5 Комментарии ведущего

Ведущий (арбитр) дает свои комментарии к поединку только в тренировочных форматах или по желанию Заказчика – в оценочных форматах. На официальных чемпионатах и турнирах ФУБ ведущий свои комментарии к поединкам не произносит.

1.3.6 Переход к следующему поединку

После завершения комментариев судей (или ведущего – в тренировочных и оценочных форматах) ведущий объявляет дальнейший регламент (перерыв, приглашение на следующий поединок, замены в судейской коллегии и пр.)

Приложение 3 Ситуации для управленческих поединков

Ситуация 1

Осторожный директор

Фирму два года назад учредили два партнера. Согласно самой простой схеме партнерских соглашений, они договорились, что всю прибыль будут делить поровну. Директором стал человек более старший, обладающий широким кругом связей, но не бывший профессионалом в данной сфере бизнеса. Более молодой партнер, специалист в этой области, а кроме того, прекрасно образованный, стал заместителем директора.

Три года фирма работала и приносила нормальную прибыль. Коллектив подобрался удачно, работа была отлажена.

И вот как-то раз пришел заказ на выполнение работ от очень известного лица. Заместитель директора сделал предложения, которые заказчика устроили. Заместитель также договорился насчет финансовой стороны вопроса, которая, в свою очередь, соответствовала интересам фирмы.

Однако после выполнения работ директор неожиданно (по видимому, желая «прогнуться» перед именитым клиентом) посчитал, что заказ выполнен недостаточно хорошо, поэтому он передал выполнение работ стороннему исполнителю, известному своим высоким качеством работ, не поставив об этом в известность своего напарника. Сторонний специалист с энтузиазмом приступил к выполнению заказа, отодвинув в сторону другие работы.

Когда же заместитель узнал об этом, то он вначале растерялся, затем разозлился, а потом, окончательно выйдя из себя, сообщил директору, что ему уже не помогут никакие объяснения, что он выходит из учредителей фирмы, так как его доброе имя профессионала опозорено. А работать с человеком, который его подставляет в совместном бизнесе, где вроде бы интересы и цели должны быть едиными, он не собирается.

Директор не хочет развала фирмы, который вполне вероятен в случае потери ценного специалиста. Однако изменение решения означает фактически:

• признание собственной неправоты;

• осложнение отношений и потеря лица перед сторонним специалистом;

• разочарование очень известного лица, которому уже было сообщено, какой известный специалист был привлечен для выполнения его заказа.

Срок сдачи работы наступает. Клиент ждет.

Роли и интересы:

• директор – сохранить собственный авторитет в фирме как руководителя, удержать от ухода заместителя и при этом остаться с ним в дружеских отношениях; сдать качественную работу ценному клиенту, закрепив еще одно полезное знакомство;

• заместитель директора – вернуть к себе авторство работы, отодвинуть стороннего исполнителя, сохранить хорошие отношения с партнером, но, в то же время, избавиться от его излишнего давления в качестве директора;

• очень известное лицо – поскорее получить готовую работу на оговоренных условиях, при этом испытывая минимум неудобств;

• сторонний исполнитель – сохранить и выполнить заказ наилучшим образом, применив свое собственное ноу-хау.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке
Ситуации Первого Чемпионата России по быстрой управленческой борьбе

Клиент, впечатленный ранее оказанной агентством недвижимости услугой, не мучился с проблемой выбора, когда встал вопрос с продажей дорогого коттеджа. Был заключен договор поручения. Размер комиссионных агентства, составляющий значительную сумму, был оговорен и согласован сторонами.

Агентство рекламировало объект, организовывало просмотры, вело переговоры и, наконец, нашло покупателя, выразившего желание купить коттедж, но при условии, что покупка будет осуществлена с привлечением кредитных средств (ипотечная схема). Со слов покупателя, вопрос о кредитовании (кстати, весьма отличным от стандартного) решен положительно одним из банков. Покупатель внес запрошенный аванс в агентство в размере комиссионных агентства, что было достаточно распространенной практикой. При подписании авансового соглашения между агентством и покупателем в текст были внесены следующие условия:

  • при отказе агентства от сделки купли-продажи аванс возвращается покупателю в полном объеме;
  • при отказе покупателя от сделки купли-продажи он выплачивает неустойку в размере аванса;
  • при отказе банка от кредитования аванс возвращается покупателю в полном объеме.
Поскольку сделка предполагалась по ипотечной схеме, то подготовка надлежащих документов требовала временных и финансовых затрат, чего можно было бы избежать, проводись сделка за «живые» деньги. Все заинтересованные лица, и клиент, и покупатель, не возражали против перенесения сроков сделки на время подготовки документов, примерно на два месяца. Однако, примерно через месяц, покупатель отказался от будущей сделки, мотивируя это следующим:
  • окончанием срока принятого положительного решения банка о кредитовании;
  • отказом банка продлевать кредитное решение на прежних условиях;
  • недостаточностью средств, которые готов выдать банк, и предложил вернуть ему аванс.
Клиент, узнав о ситуации, «прочитал» ее как отказ от сделки и попросил агентство передать ему все полученное по сделке, что было абсолютно законно, согласно договору, заключенного между клиентом и агентством. Понимая всю законность просьбы, агентство передало аванс в полном объеме клиенту.

Получив отказ в возврате аванса, покупатель обратился в Профессиональное сообщество риелторов с просьбой воздействовать на агентство и способствовать возврату денег. Агентство является членом Профессионального сообщества риелторов и по положению обязано выполнять все его решения, хотя ведет себя достаточно самостоятельно и независимо. Рассмотрев вопрос и выслушав стороны, Профессиональное сообщество, руководствуясь внутренними правилами и делая ссылку на обычаи делового оборота, обязало агентство вернуть принятый аванс покупателю под угрозой отключения от информационной базы, которая является основным рабочим инструментом для работы любого агентства недвижимости, и установило срок на исполнение решения — 3 дня. Ситуация в цейтноте и требует оперативного вмешательства.

Роли и интересы

Агентство недвижимости (Директор и Риэлтор) — не допустить отключения от базы, чтобы не парализовать работу фирмы, не потерять перспективного клиента, заставить покупателя инициировать судебные разбирательства.

Клиент (Муж и Жена) — по возможности, не возвращать деньги покупателю.

Покупатель (Покупатель и Юрист) — вернуть аванс в полном объеме и не платить неустойку.

Профессиональное сообщество риелторов (Председатель и Заместитель) — заставить агентство выполнить продиктованные условия (вернуть принятый аванс покупателю, заодно поставить на место «зарвавшееся» агентство и упрочить свое влияние в риелторской среде).

Что такое управленческие поединки \ Мастерство управленческой борьбы

Управленческие поединки — это авторская социальная технология, разработанная В. К. Тарасовым и применяемая для обучения, развития и оценки руководителей и персонала.

Управленческий поединок — это интеллектуальное публичное единоборство двух игроков, где каждый стремится показать своё мастерство в решении заданной конфликтной управленческой ситуации, выступая в разных ролях. Мало только добиться результата — желательно сохранить отношения и остаться положительным героем!

Технология Владимира Тарасова «Управленческий поединок» позволяет оценить, кто из двух игроков лучше разрешил конфликтную ситуацию. Чьи решения перспективней, чья форма переговоров успешней. Чем выше мастерство управленца, тем реже ему приходиться бороться. Тем быстрее проходят переговоры. Тем легче проходит общение и лучше отношения. Сделать шаг за стол переговоров трудно даже опытным руководителям. Это стресс. А когда есть зрители, поединки приобретают особый накал, в них раскрывается суть человека, его волевые и моральные качества. Но чем успешней человек в управленческих поединках, тем успешней он в жизни. А для этого надо тренироваться и формировать управленческие навыки: умение глубоко видеть ситуацию и принимать взвешенные решения, навыки убеждать и слышать другого, находится под давлением и не поддаваться эмоциям.

Эта удивительная технология развивает умение строить стратегию и тактику ведения переговоров, находить хорошие управленческие ходы.

По окончании поединка судьи выносят решение о преимуществах, удачных ходах и ошибках того или другого участника, наблюдая за их действиями во время поединка, и кратко объясняют свой выбор. Участники имеют возможность учиться на комментариях судей.

Управленческие поединки — это такой необычный вид спорта, который уже завоевал свое место в управленческой культуре многих компаний и в деловых сообществах. Многие руководители регулярно тренируются, чтобы быть в энергетически заряженной форме. Управленческие поединки организуются внутри компаний, в них «играют» на корпоративах. А для кого-то такие турниры стали любимым спортом, и все чаще такие соревнования проводятся между компаниями и организациями. Клубы и сообщества управленцев есть во многих городах России, в Украине, Беларуси, Молдове. Проводятся открытые Кубки городов, турниры по быстрой управленческой борьбе и венец игр — Чемпионат России.

Хочешь мира, готовься к борьбе!

Виды управленческих поединков:

  • Управленческие поединки (или классические управленческие поединки) — стратегия и тактика, несколько ролей в ситуации, вдумчивое разрешение сложных вопросов, по 5 минут у игрока, 9 судей.
  • Экспресс-поединки (или быстрые управленческие поединки) — скоротечный бой, мгновенные решения, острые выпады, остроумные ответы, по 1 минуте у игрока, 5 судей.
  • Парные управленческие поединки.

Форматы проведения:

  • Обучающий формат — тренировочные управленческие поединки и мастер-классы и пр.
  • Соревновательный формат — официальные и неофициальные турниры. Официальные турниры и чемпионаты проводятся Федерацией управленческой борьбы.
  • Оценочный формат — использование управленческих поединков для оценки персонала и кандидатов на управленческие должностные позиции.
Исследование «Наиболее частые ошибки игроков управленческих поединков»
Ведущий клуба управленческих поединков POEDINOK.BY (www.poedinok.by) Исследование выполнено на тренировочных переговорах, прошедших в Клубе управленческих поединков в 2014-2015 учебном году в г. Минске. 

Автор выражает благодарность Ермак Ольге за обработку данных, благодарит Атанова С.Н., Викентьева И.Л., Гриднева Д.В., Жартуна В.А., Неклесу О.В., Садовского А.А., Соколова Г.Б., Тихонова Л.В. за замечания и комментарии.

Проблема и задача исследования

Идея исследования и доклада

Выделить наиболее частные ошибки, которые совершают игроки, на примере игроков Клуба POEDINOK.BY, дать рекомендации/ходы по их исправлению/избеганию.

Исходное положение

В 2014-2015 учебном году в Клубе POEDINOK.BY состоялось 35 тренировочных занятий по переговорам, на которых было проведено 150 поединков по технологии «Управленческий поединок» Таллиннской Школы Менеджеров [1]. Таким образом,состоялось 300 коротких (по 4 минуты) переговоров по заданным игровым ситуациям (кейсам). В конце каждого поединка ведущий комментировал прошедший поединок и обращал внимание игроков на ошибки. Производилась аудиозапись поединка и разбора ведущего. 


Участники клуба – сотрудники как небольших, так и крупных предприятий, руководители отделов, собственники небольших бизнесов (до 40 человек) в банковской сфере, сфере услуг, ИТ, оптовой торговли, сервиса.У участников нет специальной подготовки по ведению переговоров: дипломатической школы, разведывательной, следственной или иной другой специальной подготовки по «общению». При разборе поединков в исследуемом периоде внимание уделяется именно происходящему в момент переговоров: внимание игрока к происходящему, состояние, реакция, скорость, точность.

Предмет переговоров/управленческого поединка

Предметом управленческого поединка является решение конфликта интересов, который возник в процессе сотрудничества. То есть стороны договорились о взаимовыгодном сотрудничестве, либо действуют в типовой ситуации (посещение публичного места, управление автомобилем и т.п.). Из-за неполных договоренностей, ошибок сторон (или их представителей) при выполнении договоренностей, или с течением времени, произошло одно или несколько необратимых изменений. Баланс выгод сторон изменился достаточно, чтобы было выгодно понести затраты на решение конфликта. Записанная история появления конфликта интересов, включая интересы вовлеченных сторон, является игровой ситуацией для Управленческого поединка. 

Задача поединка и критерий ошибочных действий

Решение ситуации конфликта интересов будем называть Хорошим, если оно, помимо реализации интересов сторон, удовлетворяет 3 условиям [1]:

a) улучшает отношения между партнерами и/или в коллективе;

b) увеличивает авторитет, репутацию, уважение участвующих в решении сторон;

c) создает условия для более эффективного, результативного продолжения Дела. Или, по крайней мере, не создает новые проблемы, проистекающие из решения данной.


Ошибкой же будем называть такое поведение (в т.ч. построение разговора), которое затрудняет, или делает невозможным выработку Хорошего решения.

Методика исследования

Для комментирования и разбора поединков используется методическая база Таллиннской Школы Менеджеров (ТШМ) — «Управленческая борьба» (УБ). Наблюдаемые ошибки описываются терминами УБ. Методика состоит в а) построении частотного списка упоминаемых терминов УБ при комментировании прошедшего поединка; б) подбора классификации или группировки терминов; в) разработки рекомендаций по работе над ошибками.

План исследования

1. Прослушать комментарии к поединкам 2014-2015 и выделить термины УБ, встречающиеся в ходе комментария ведущего к поединку

2. Объединить одинаковые термины, названные по-разному

3. Проверить плотность употребления терминов (чтобы данные были сравнимые, количество терминов месяц к месяцу должно быть примерно одинаковое, или увеличение или снижение их количества должно иметь объяснение)

4. Дать описание ошибкам, сформулировать выводы

5. Сформулировать рекомендации

Обработка данных

Проведено выявление терминов в комментариях к 35 открытым занятиям по управленческим поединкам 2014-2015 учебного года. Идентифицировано 126 терминов с общим количеством упоминаний 356.

Анализ количества терминов по месяцам показывает достаточную равномерность: до нового года, в среднем 30 терминологических упоминаний в месяц. После декабря месяца количество терминологических упоминаний увеличивается до 45 в среднем, исключая январь и май — в этих месяцах было меньше занятий.


Месяц занятий

(год-месяц)

Количество упоминаний терминов

14-09

30

14-10

27

14-11

37

14-12

32

15-01

17

15-02

40

15-03

52

15-04

43

15-05

28

15-06

50

Всего

356

 

В таблице представлены наиболее часто употребимые термины. На 7,2% терминов приходится 32,9% упоминаний.

Термин

Количество упоминаний

Частота термина

Накопленная частота

Пустое и твердое

36

10,1%

10,1%

Дать возможность «сохранить лицо»

15

4,2%

14,3%

Деловая и позиционная борьба

15

4,2%

18,5%

Действия «для того чтобы» и «потому что»

11

3,1%

21,6%

Расщепить препятствие

10

2,8%

24,4%

Опираться на чужую картину мира

8

2,2%

26,7%

Рояль в кустах

8

2,2%

28,9%

Разместиться на выгодной местности

7

2,0%

30,9%

Обман – путь войны, война – путь обмана

7

2,0%

32,9%

Пустое и твердое

Наиболее частая ошибка – это не различение пустого (того, на что нельзя опереться) и твердого (можно опереться). Заключается она в том, что игрок принимает на веру слова другой стороны: объяснения, обстоятельства, планы, рассказы о других людях. Также это относится и к договоренностям: в достигнутых договоренностях много пустого (т.е. вопросов, препятствий, непроработанных деталей). Новые наблюдения, которые выполнены позже исследуемого периода, также показывают, что эта ошибка присутствует и на этапе подготовки: игроки очень узко и фрагментарно понимают деловую ситуацию, заменяют действительность своим ее пониманием, принимают эмоциональные оценки за факты и действительное положение вещей [2, стр. 34, 133]. 

Сохранить лицо

Вторая по частоте ошибка, встречающаяся при проведении игровых поединков, заключается в том, что переговоры ведутся «грубо», тем самым создавая препятствия для сотрудничества в будущем. В глазах игрока за второй стороной закрепляется трудно-смываемое пятно стороны, поступившей плохо, причинившей чуть ли не сознательный вред, глупой – т.е. стороны не то что морально несовершенной, но и недостойной. Даже если игрок и не фиксирует собственные отношение такого рода, то другая сторона понимает или ощущает такое отношение. В ближайшем будущем сотрудничество между сторонами вряд ли возможно. Если же для него будут созданы условия, например, при воздействии внешних сил, то вторая сторона («виновная», представленная в неэтичной) начнет не на позитивной ноте, а с отыгрывания прошлого проигрыша, либо будет перестраховываться. В отсутствие же внешних сил, сотрудничество будет возможно лишь спустя длительное время, когда можно будет «забыть» детали этого дела и начинать как бы «с чистого листа» [2, стр. 290-293; 3]. 

Деловая и позиционная борьба

Предметом деловой борьбы является общая для сторон выгода, в позиционной борьбе каждая из сторон движется к собственной выгоде. Аналоги: деловая борьба – бой, позиционная борьба – маневры. В управленческой борьбе полем деловой и позиционной борьбы является картина мира, тогда как в традиционном военном искусстве – территория [2, стр.147-154].  
Ошибку можно назвать «Избегание позиционной борьбы и переход к деловой». Данная ошибка является как самостоятельной ошибкой, так и индикатором некоторых других проблем.

Игрок не «разведав» картину мира другой стороны (и предварительно, в процессе подготовки, и непосредственно войдя в переговоры), не имеет возможности учитывать картину мира второй стороны, ее скрытые резервы и козыри. Игрок предъявляет свои, как он считает «козыри», без признания их другой стороной — осуществляет скорый, даже скоропалительный переход к обсуждению параметров какого-то одного варианта решения ситуации (условно: нам — 80, вам — 20). Следствием такого подхода – в переговорах с начинающим партнером является столкновение картин мира (см Опираться на чужую картину мира), либо в переговорах с более опытным – вторая сторона отбивает слабые аргументы, аккуратно навязывает собственную картину мира и вопрос решается исходя из картины мира второй стороны.

Эта ошибка является также индикатором более серьезной проблемы: нечувствительность к социальным ролям, в которой игрок и вторая сторона ведут переговоры. Непонимание, кем они являются друг другу во время этих переговоров. Наборы ролевых пар многообразны, начиная от «стороны, заинтересованные во взаимовыгодном сотрудничестве и разбирающие проблему по сути, чтобы исправить взаимодействие» до «бездоказательно обвиняющий и обманчиво соглашающийся, чтобы потом получить реванш»[2, стр. 166-168, 171-179, 223].Сюда же относится непонимание следствий фактов, мнений и обстоятельств, которые «подтягивает» другая сторона. 

Действия «для того чтобы» и «потому что»

Ошибка игрока состоит в построении как поведения, так и решения – в режиме реагирования: «потому что это — нам стоит так». Таким образом, одним способом игрок реагирует и на обстоятельства конфликта, и на сведения, которые приводит вторая сторона.

Тогда как более эффективным способом является способ «для того, чтобы». В этом способе формулируется цель/решение, которое соответствует неким условиям, и которое включает в т.ч. решение обстоятельств конфликта [3]. 


Необходимо также различать внешнее «потому что» (при внутреннем «для того чтобы») и «потому что» по сути.

Расщепить препятствие

N.B. Прием «Расщепить препятствие» относится к приемам позиционной борьбы [2, стр.377].
Суть приема заключается в разделении препятствия (например, предложения другой стороны) на два элемента и оперирования с ними по-отдельности. Это могут быть и два неприемлемых варианта решения, или «понятная часть» и «неприемлемая часть» /дана более широкая трактовка, чем в книге В.К.Тарасова «Искусство управленческой борьбы»/.

Ошибка игрока заключается в том, что получая а) неожиданное и б) не совсем подходящее предложение, игрок теряется – и «вынужденно» принимает предложение другой стороны. Тогда как прием «Расщепить препятствие» позволяет и не принимать предложение, и перехватить управление процессом переговоров.

Опираться на чужую картину мира

Вступая в переговоры, каждая из сторон имеет собственную картину мира. В каких-то элементах эти картины мира близки, в других деталях существенно отличаются. В течении переговоров, стороны так или иначе предъявляют свою картину мира другдругу. Ошибкой игрока является игнорирование картины мира другой стороны [2 стр.53, 67-69, 97]. Следствиями такого поведения являются: 

a) увеличение градуса/конфликтности переговоров

b) уход от непосредственно предмета переговоров

c) спор или стычка: «чья картина мира будет взята за основу», причем целиком и в полном объеме; происходит девальвация «проигравшей» в этой борьбе стороны — см «Сохранить лицо»

d) завершение поединка без приближения к решению конфликта

e) закрепление за сторонами взаимного клейма «недоговороспособный» и «конфликтный»


В целом, каждая из сторон упускает возможность построить собственную более адекватную картину мира, которая будет включать неизвестные до этого обстоятельства [2 стр.113-115]. 

Рояль в кустах

Типовая ошибка на пути освоения технологии «управленческий поединок», при которой игроки придумывают невероятные обстоятельства, сопутствовавшие сложившемуся конфликту интересов [1]. 
В реальной жизни это типовая ошибка на пути взросления – детская манера скрыть или исказить обстоятельства, чтобы избежать наказания. (В. Драгунский, «Денискины рассказы»: «Пожар во флигеле, или подвиг во льдах…» http://vseskazki.su/dragunskii-deniskiny-rasskazy/pozhar-vo-fligele-ili-podvig-vo-ldah.html)

Разместиться на выгодной местности

N.B. Прием «Разместить на выгодной местности» относится к приемам позиционной борьбы [2 стр.293]. 
Ошибка приходится на два этапа: подготовку к переговорам, и ведению переговоров.

При подготовке к переговорам игрок не уделяет внимания тому, чтобы собрать и подготовить существенные факты, обстоятельства, факторы, информацию, договоренности с другими заинтересованными сторонами, которые делают позицию игрока сильнее.

Вступая в переговоры, игрок строит общую со второй стороной картину мира – поле переговоров. Игрок рассказывает очень узкую картину мира, в которой как-то освещается предмет переговоров, а положение игрока, его преимущества и достоинства он «забывает» привести.

Зачастую, эти факты также являются существенными для выработки решения.

Обман – путь войны, война – путь обмана

«Война — это путь обмана» /Сунь Цзы/
«Обман – путь войны» /В.К.Тарасов/ [1; 2 стр.168-171]
Ошибка игрока заключается в обмане второй стороны по обстоятельствам, связанными с предметом переговоров, при общем желании – сотрудничать. Обман, искажение, перевирание, умалчивание даже небольших обстоятельств, которые дезинформируют сторону, с которой мы хотим сотрудничать – приводят к обратному результату.

Предложения для игроков (и ведущих)

Выявленные и описанные выше ошибки тезисно представлены в таблице, и предложены действия, которые позволят их избежать. Предложения являются творческим результатом ознакомления с книгами Владимира Константиновича Тарасова, участия в семинарах, анализа ситуаций управленческих поединков и разбора прошедших поединков. При возможности, указаны ссылки на письменные источники.   
№ п/п

Вредно

Полезно

1.        

Принимать слова, пояснения, объяснения другой стороны как факт, как данность, как действительность

Мягко сомневаться, расспрашивать, сопоставляя детали рассказа между собой, с известными вам обстоятельствами, с имеющимися документами, со словами других людей [2 стр.38].

 

Навык: «Строить адекватную картину мира»

Ресурс: скорость, точность

 

2.        

Воспринимать собственное понимание конфликтной ситуации, ее истории и причин как «полное» и «объективное». Настаивать на принятии другой стороной вашего варианта (понимания) ситуации

Расспрашивать, чтобы дополнить собственное понимание, уточнить или подтвердить его в деталях. Быть готовым обновить или построить картину мира, которая включает и ваше понимание, и новые, ставшие известными, обстоятельства (картину мира вашего партнера)

 

Навык: «Строить адекватную картину мира»

Ресурс: скорость, точность

 

3.        

Относится к партнеру по переговорам, как к причине проблемы, носителю или созидателю проблемной ситуации.

Относится к партнеру, как к участнику ситуации. Выяснять порядок действий, ошибок и неточностей, которые привели к данной конфликтной ситуации

 

Навык: «Строить адекватную картину мира»

Ресурс:сила, скорость, точность

 

4.        

Стремиться во чтобы то ни стало решить конфликт, предполагать, что другая сторона также как и вы заинтересована его решить, игнорировать «мелкие замечания», «странные намеки», подтягивание «несущественных деталей», «оценочные высказывания» — т.е. торопиться и игнорировать навязываемые роли

1.       Заметить: Заметить, что кроме обсуждения конфликта и его решения, идет борьба за социальную роль.

2.       Предпринять действия по «принуждению другой стороны к сотрудничеству»:

a.       Вступить в позиционную борьбу

b.      Провести короткую деловую борьбу с вашей победой – что на некоторое время охладит желание противной стороны навязывать роли

 

Навык: «Строить адекватную картину мира» о настоящем [2 стр.157].

Ресурс: сила, скорость, точность

 

5.        

Рассматривать текущую ситуацию (конфликта интересов) как неприятную «данность», с которой просто нужно что-то сделать, чтобы ее больше не было, а лучше – вернуть как было до этого

Рассматривать ситуацию в более широком контексте, в ее взаимосвязи с другими аспектами сотрудничества. Концентрироваться не на устранении проблемы, а на поиске решения, которое и текущую ситуацию решит, и снизит вероятность ее повторения, и улучшит сотрудничество по другим аспектам

 

Навык: «Строить адекватную картину мира»

Ресурс: скорость, точность

 

6.        

Игнорировать, отмахиваться, считать слова и объяснения другой стороны несущественными, не заслуживающими доверия, мешающими решению ситуации

Расспросите другую сторону, задайте вопросы, чтобы сделать собственную картину мира более адекватной. Если сторона настаивает на важности обстоятельств, о которых вы не спрашиваете – дайте возможность высказаться, но используйте рекомендации 1, 2 и 3.

 

Навык: «Строить адекватную картину мира»

Ресурс: сила, скорость, точность

 

7.        

Приступать сразу к обсуждению варианта, который вы считаете лучшим, разумным, оптимальным

Прежде, чем подходить к решению посути, назвать факты, обстоятельства, акценты, которые стоит помнить, при разборе и поиске решения данной конфликтной ситуации

 

Навык: Помочь другой стороне «Строить адекватную картину мира»

Ресурс: сила, точность

 

8.        

Обманывать, недоговаривать, искажать

Разобраться на своей стороне в фактуре ситуации: как она сложилась, какая последовательность действий, ошибок и неточностей создала ситуацию (конфликта интересов). Быть готовым рассказать об этом партнеру, и ответить на уточняющие вопросы. Рассказ должен быть не длинным – 1-1,5 минуты максимум, но понятным и включать лишь существенные детали – излишняя продолжительность скорее приведет к нетерпению, а чрезмерное обилие деталей — к недоверию

 

Навык: «Строить адекватную картину мира» для себя и для другой стороны

Ресурс: сила, точность


Выводы

Таким образом, ключевым для игрока является умение строить адекватную картину мира по игровой (жизненной) ситуации для того, чтобы увидеть конструктивное решение. Именно этот навык позволяет конструктивно использовать силу, скорость и точность. Без указанного навыка сила, скорость и точность представляют грозный инструмент по превращению сотрудничества во вражду. Но в свою очередь для построения более адекватной картины мира необходимы и сила, и скорость, и точность. Применять же их на пользу помогают ценности [1] . 

Будущие планы

Автор исследования планирует подготовить набор упражнений, которые будут развивать умение «строить адекватную картину мира». 

Источники

1.Тарасов В.К., Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

2.Тарасов В.К., Искусство управленческой борьбы (в кармане), Добрая книга, 2012г.

3.Тарасов В.К., Технология жизни: Книга для героев.

Представление результатов исследования

Результаты исследования были представлены на конференция «Опыт успешного использования технологий Таллиннской Школы Менеджеров в бизнесе, менеджменте и частной жизни», которая состоялась 8 мая в городе Минске. Вашему вниманию презентационные слайды с конференции.

Технология проведения «Экспресс-поединков» по авторской технологии Владимира Тарасова

Ситуации для «Экспресс-поединков»

Социальное пространство, в котором разворачивается «Экспресс-поединок», задается какой-либо короткой управленческой ситуацией конфликтного характера, содержащей указания на основных действующих лиц, на их действия, приведшие к данному конфликту. Ситуация завершается фразой одного из участников. В ситуации для «Экспресс-поединка» фигурируют только две роли.

Игроки будут играть по очереди роль того участника ситуации, который произносит заключительную фразу текста ситуации, начиная поединок с произнесения именно этой фразы. Также по очереди они будут отвечать на заданную в ситуации реплику. Краткое письменное описание ситуации выдается всем участникам до начала поединка.

Участники «Экспресс-поединков»

В «Экспресс-поединках» есть игроки, судьи, зрители и ведущий.

  • Игроки – это участники, которые будут вести диалог в поединке. В каждом поединке 2 игрока. Они ведут диалог, стоя за игровым столом друг напротив друга.
  • Судьи – это пять участников, находящиеся в коллегии «Отправляющие на переговоры», выбирающие первого или второго игрока по результатам поединка, исходя из своей судейской роли. Судьи наблюдают за поединком, по завершении которого по просьбе ведущего все одновременно голосуют, затем по очереди кратко объясняют свой выбор.
  • Зрители – участники, которые наблюдают за поединком, но никак в нем не участвуют.
  • Ведущий (арбитр) – человек, обладающий необходимыми знаниями и умениями для проведения «Экспресс-поединков». Он организует проведение «Экспресс-поединка», следит за выполнением правил. На официальном соревновании ФУБ кандидатура арбитра должна быть утверждена Арбитражем ФУБ. Рекомендуется не менее чем за 3 месяца до проведения официального турнира обратиться по этому вопросу в Арбитраж ФУБ.

Подготовка к экспресс-поединку

До начала поединка ведущий организует подготовку всех участников к поединку и проверяет готовность к проведению поединков:

  • игроки выбраны и готовятся к поединку,
  • судьи выбраны, заняли свои места и знакомятся с ситуацией,
  • зрители заняли свои места и знакомятся с ситуацией предстоящего поединка,
  • материально-техническая база готова:
    • часы выставлены в нужное положение,
    • карточки с номерами 1, 2 на столе для игроков в рабочем состоянии,
    • комплекты для голосования судей (карточки с номерами 1,2) находятся на судейских столах – по одному комплекту для каждого судьи.

Материально-техническая база

Для проведения экспресс-поединков организатору необходимо подготовить следующую материально-техническую базу.

Игровая площадка — место, где во время поединка находятся игроки. Игроки сидят за столом или стоят друг напротив друга.

На столе должны находиться часы с таймером – шахматные механические, электронные или виртуальные (на экране небольшого сенсорного устройства). Ведущий должен уметь ими пользоваться. Часы должны стоять так, чтобы оставшееся время хорошо могли видеть игроки, зрители и ведущий. Перед началом поединка ведущий делает необходимые установки на часах.

На игровом столе должны стоять две карточки с номерами игроков – одна карточка с номером 1 на обеих сторонах и одна карточка с номером 2 на обеих сторонах. Карточки должны быть такие, чтобы их хорошо видели все судьи.

Место для судейской коллегии – стол, за которым будут сидеть судьи. Место должно быть устроено так, чтобы все судьи хорошо видели и слышали то, что происходит на игровой площадке во время поединка. На судейском столе находится табличка с названием судейской коллегии –«Отправляющие на переговоры».

Возле каждого судьи должен находиться комплект для голосования – одна карточка с номером 1 на обеих сторонах, и одна карточка с номером 2 на обеих сторонах. Карточки должны быть такие, чтобы их хорошо было видно игрокам, ведущему, зрителям.

До начала поединков должен быть распечатан комплект ситуаций – каждому участнику (включая зрителей) по одному письменному комплекту. Остальное оборудование обеспечивается по необходимости — для того, чтобы всем было хорошо видно, слышно и удобно (микрофоны, видеотрансляция, места для зрителей, стол для ведущего иили его помощников и пр.)

Ход экспресс-поединка

Проверка готовности к экспресс-поединку

По завершении времени на подготовку ведущий приглашает всех участников для проведения поединка.

  • Судьи занимают места за столом судейской коллегии. Ведущий должен убедиться, что все судьи заняли свои места, и каждый имеет свой комплект карточек для голосования.
  • Игроки занимают место на игровой площадке. Ведущий должен убедиться, что часы выставлены для начала поединка (по 1 минуте на каждый раунд), и игроки готовы начать поединок (ведущий задает игрокам вопрос о готовности).
Жеребьевка первого хода

Ведущий объявляет начало поединка, называет игроков, принимающих в нем участие.

Ведущий читает вслух текст ситуации предстоящего поединка.

Ведущий предлагает игрокам разыграть право первого хода. Для этого он берет в руки карточки с номерами 1 и 2 (со стола или отдельный комплект), прячет их за спину, держа одну карточку в одной руке, другую – в другой, и предлагает кому-то из игроков выбрать руку.

В зависимости от жеребьевки, ведущий объявляет, кто из игроков в этом поединке будет номером 1, кто – номером 2. В первом раунде игрок 1 будет играть роль того участника ситуации, который произносит заключительную реплику ситуации, игрок 2 будет играть вторую роль, начиная диалог с ответа на заданную в ситуации и произнесенную игроком 1 фразу. Во втором раунде игроки поменяются ролями. На игровом столе рядом с каждым игроком ставится карточка с его номером (1 или 2).

Начало раунда

Ведущий запускает часы и игрок номер 1 начинает поединок, произнеся заключительную фразу ситуации. Эту фразу он произносит дословно, не имеет права её изменять и дополнять даже в мелочах. После того, как фраза сказана, игрок 1 ничего к ней не добавляет и дожидается игрока 2. Игрок 2 ему отвечает – начался экспресс-поединок, который состоит из двух раундов по 1 минуте.

Через 1 минуту после начала экспресс-поединка ведущий объявляет: «Время, переход хода». Запускается время второго игрока. Теперь игрок 2 произносит заключительную фразу ситуации, игрок 1 отвечает – начался второй раунд, который завершается через 1 минуту.

В отличие от классических управленческих поединков, в экспресс-поединках нет свободных переходов хода со сменой ролей (только одна смена ролей через 1 минуты), нет секундантов, пауз и протестов.

Завершение экспресс-поединка

Когда время экспресс-поединка завершилось, ведущий объявляет – «ПОЕДИНОК ЗАВЕРШЕН, СПАСИБО». Игроки могут пожать другу руки. Они присаживаются за игровой стол, и остаются на игровой площадке в ожидании голосования судей и комментариев.

После экспресс-поединка

Проверка готовности к голосованию

После объявления о завершении экспресс-поединка, ведущий обращается к судьям с вопросом о готовности к голосованию. Он просит продемонстрировать каждого судью свою готовность, но не поднятием карточки (это должны сделать все судьи одновременно), а тем, чтобы посмотреть на ведущего. Ведущий дожидается готовности каждого судьи проголосовать (т. е. каждый судья принял индивидуальное внутреннее решение, какую карточку он поднимет), – для чего он должен встретиться взглядом с каждым судьей.

Судьи за столом могут между собой общаться – как в паузах, так и в момент подготовки к голосованию. Но каждый судья принимает свое собственное решение.

Голосование судей

По просьбе ведущего все судьи одновременно голосуют – каждый поднимает или карточку 1, или карточку 2. Не проголосовать судья не может.

Судейство экспресс-поединков осуществляется 5 (пятью) судьями, которые находятся в коллегии «Отправляющие на переговоры». Они смотрят на происходящее с точки зрения человека, которому необходимо доверить провести переговоры одному из коллег вместо себя. Они оценивают способность к перехвату и удержанию управления в переговорах, когда на первый план выступает умение продвинуть вперед защищаемые интересы, максимально сузив при этом зону конфликта с другой стороной. Их волнует, насколько участники сильны как переговорщики, готовы ли они к ведению переговоров в жесткой и конфликтной ситуации:

  • умеет ли участник строить адекватную картину мира, эффективно воздействовать на картину мира партнера
  • достаточно ли этически совершенен
  • умеет ли вести позиционную борьбу и располагаться на выгодной местности
  • умеет ли различать «пустое» и «твердое», находить уязвимые места в позиции другого
  • способен ли вести деловую борьбу «здесь и сейчас» с достаточной психологической силой, скоростью, точностью
  • способен ли обходить ловушки, не поддаваться страстям и разглядывать победу
  • можно ли ему доверить ведение переговоров в жестких условиях
  • умеет ли держать свою цель и т. д.
Объявление результатов голосования и победителя

Ведущий подсчитывает количество карточек за игрока 1 и за игрока 2, объявляет счет, называет и поздравляет победителя. Счет может быть 5:0, 4:1 или 3:2. Ничьей быть не может.

Никто из судей не имеет право заявить, что он «по ошибке поднял не ту карточку» с тем, чтобы объявленный счет был пересмотрен. Даже если кто-либо из судей, действительно, ошибся, заявлять об этом и пересматривать результаты поединка категорически запрещено.

Комментарии судей

Судьи начинают комментарии со слов: «Я бы отправил на переговоры игрока номер… , потому что…»

Далее судьи дают краткие комментарии, объясняя свое решение, указывая мотивы, побудившие их отдать голос за этого участника.

Ведущий заранее объявляет регламент (длительность по времени) судейских комментариев и далее следит за соблюдением этого регламента.

Комментарии ведущего

Ведущий (арбитр) дает свои комментарии к поединку только в тренировочных форматах. На официальных турнирах ФУБ ведущий свои комментарии к поединкам не произносит.

Переход к следующему экспресс-поединку

После завершения комментариев судей (или ведущего – в тренировочных форматах) ведущий объявляет дальнейший регламент (перерыв, приглашение на следующий поединок, замены в судейской коллегии и пр.)

90000 Stop Fighting Fires 90001 90002 In business organization, there are invariably more problems than people have the time to deal with. At best, this leads to situations where minor problems are ignored. At worst, chronic fire fighting consumes an operation’s resources. Companies with complex R & D and manufacturing processes are particularly prone to destructive fire fighting. Managers and engineers rush from task to task, not completing one before another interrupts them. Serious problem-solving efforts degenerate into quick-and-dirty patching.Productivity suffers. Managing becomes a constant juggling act of deciding where to allocate overworked people and which incipient crisis to ignore for the moment. 90003 90002 For several years, my late colleague Ramchandran Jaikumar and I observed fire-fighting behavior in many manufacturing and new-product-development settings. When we described what we’d seen, people instantly recognized what we were talking about-indeed, most of them said they fought fires in their own professional lives all the time.Yet with a few exceptions, the fire-fighting syndrome has stayed off the radar screens of organizational theorists. 90005 1 90006 It deserves far more attention. In fact, fire fighting is one of the most serious problems facing many managers of complex, change-driven processes. 90003 90002 From our observations, fire fighting is best characterized as a collection of symptoms. You’re a victim if three of the following linked elements are chronic within your business unit or division. 90003 90010 90011 90012 There is not enough time to solve all the problems.90013 There are more problems than the problem solvers-engineers, managers, or other knowledge workers-can deal with properly. 90014 90015 90010 90011 90012 Solutions are incomplete. 90013 Many problems are patched, not solved. That is, the superficial effects are dealt with, but the underlying causes are not fixed. 90014 90015 90010 90011 90012 Problems recur and cascade. 90013 Incomplete solutions cause old problems to reemerge or actually create new problems, sometimes elsewhere in the organization.90014 90015 90010 90011 90012 Urgency supersedes importance. 90013 Ongoing problem-solving efforts and long-range activities, such as developing new processes, are repeatedly interrupted or deferred because fires must be extinguished. 90014 90015 90010 90011 90012 Many problems become crises. 90013 Problems smolder until they flare up, often just before a deadline. Then they require heroic efforts to solve. 90014 90015 90010 90011 90012 Performance drops.90013 So many problems are solved inadequately and so many opportunities forgone that overall performance plummets. 90014 90015 90002 The recent Mars Climate Orbiter crash is an example of the insidious nature of fire fighting. The crash was traced to a simple communication problem-one engineering group used metric units of measurement, another used English units-but that explanation masks a more complex underlying problem. According to a NASA report published shortly before the crash, the subcontractor staff early in the project was smaller than planned.This led to delays, work-arounds, and poor technical decisions, all of which required catch-up work later. Engineering staff was borrowed from other projects in their early phases-thus forcing those projects into the same position. Engineers worked 70-hour weeks to meet deadlines, causing more errors in the short run and declines in effectiveness in the long run. Early warning signs were missed or ignored. According to a report after the crash, the navigation error that caused the crash could probably have been corrected by a contingency burn, but a decision on whether to perform the burn was never made because of the crush of other urgent work.This is classic fire fighting. 90003 90002 Fire fighting is not necessarily disastrous. Clearly it hampers performance, but there are worse alternatives. Rigid bureaucratic rules, for example, can help a company avoid fire fighting altogether, but at the price of almost no problems getting solved. Also, sometimes even a well-managed organization slips into fire-fighting mode temporarily without creating long-term problems. The danger is that the more intense fire fighting becomes, the more difficult it is to escape from.90003 90002 There are some companies that never fight fires, even though they have just as much work and just as many resource constraints as companies that do. How do they avoid fire fighting? The short answer is that they have strong problem-solving cultures. They do not tackle a problem unless they’re committed to understanding its root cause and finding a valid solution. They perform triage. They set realistic deadlines. Perhaps most important, they do not reward fire fighting. 90003 90052 A Simple Model of Fire Fighting 90053 90002 Before we can move on to what to do about fire fighting, we need to look more closely at its underlying causes.A simple model captures the essential issues. (See the exhibit «How Problems Flow Through Organizations.») 90003 90002 How Problems Flow Through Organizations 90003 90002 Let’s assume that the organization is a factory-engineering group, although it could easily be an R & D facility or a software development group. As problems arise-from customers ‘complaints, special orders, quality lapses, supplier difficulties, and other sources-they are sent into a queue until an engineer has time to work on them.90003 90002 As engineers finish a problem, they report to a manager who presides over the queue, deciding which problems are the most urgent and who should solve each one. Solving a problem takes time: an engineer must study the symptoms, confirm that the problem is real, conduct background research, diagnose its causes, search for a good solution, and implement the solution. Problems come in different shapes and sizes and hence require different amounts of time. Allocating the tasks is itself fairly complex.Each engineer works on several problems at once, and each is better at some problems than others. Engineers may function in teams, and the teams for each problem can differ. Vacations and routine tasks complicate scheduling. Each of these complexities reduces the attainable efficiency of the system and makes the manager’s decisions harder. 90003 90002 A key number in this system is the 90012 traffic intensity 90013 -the number of problems relative to the resources devoted to problem solving.Traffic intensity increases when there are more problems or when the problems take longer to solve. It decreases when more problem solvers are brought into the picture. 90003 90002 When there’s some slack-when the traffic intensity is below about 80% -the system works well. But when the traffic intensity nears 100%, problems start sitting in the queue for a while. When traffic intensity is greater than 100% -that is, when there are more problems than can be solved, even if everyone works flat out-organizations get into real trouble.The queue lengthens and problems are not resolved for long periods of time. Suppose, for example, that a factory is ramping up for a new product, and roughly three significant problems crop up every day. Four engineers each take an average of two days per problem, so every day the queue of unsolved problems grows by one. By the end of the third week, 15 problems are waiting for attention. 90003 90002 When severe fire fighting sets in, managers and engineers find themselves spending more time responding to irate queries than working productively.90003 90002 As the queue grows, the engineers and their managers experience various pressures-the self-imposed pressure of knowing they’re behind, pressure from customers who want the product immediately, pressure from senior managers who are upset by customers ‘complaints. This is when severe fire fighting can set in. Managers and engineers let some problems jump the queue for political reasons. They drop problem A (a machine that keeps breaking down, causing bottlenecks) to find a solution for problem B (a serious quality defect) because B reaches crisis proportions.They put lots of effort into problem C (implementing manufacturing changes for a new set of product enhancements), only to find that the enhancements are indefinitely postponed because they did not work in beta testing. And they find themselves spending more time responding to irate inquiries than working productively. (See the exhibit «Rational Rules, Irrational Results» for more detail about the seemingly reasonable organizational responses to over-long work queues.) 90003 90002 Rational Rules, Irrational Results Organizations have developed many rules of thumb for problem solving.And indeed, when a company is not under stress, these rules may be good ones. They can also be helpful for knowledge workers who are developing their individual reputations. But when an organization is in fire-fighting mode, these rules are pernicious. 90003 90002 In other words, work becomes far less efficient precisely when the most work needs to get done. The longer the backlog, the more things bog down. Engineers start spending time away from normal work-they’re stuck in meetings to set priorities about which fire to fight next; they’re handling special rush jobs for customers whose orders have been delayed; they’re solving problems that later get «overtaken by events.»In general, they’re dealing with the chaos and information overload that ensue when fire fighting is rampant. But that’s not the worst of it. 90003 90052 Counterproductive Problem Solving 90053 90002 The really bad news is that under fire-fighting conditions, pressures push engineers to solve problems not just inefficiently but badly. They do not work on a problem long enough to uncover its root cause-they just make a gut-feel diagnosis. Then, instead of testing their hypothetical diagnosis offline, they introduce a hasty change in the process.And if the quick fix does not solve the problem completely (it is usually unclear whether it helped or not), they leave it in place and try another solution. They do not solve the problem because they do not take the time to approach it systematically. 90003 90002 At best, this superficial problem solving, or patching, takes more time than systematic problem solving. Consider the following example: A manufacturer of steel cords had hundreds of machines in one facility. Because machine uptime was important, the company encouraged maintenance engineers to respond to breakdowns as quickly as possible.Even so, overall performance did not improve. Only after the company started keeping and analyzing records machine by machine instead of person by person did it realize that engineers were constantly interrupted while repairing one machine because another had failed. They would make a quick fix and move on to the next machine. Each original machine breakdown, as it turned out, generated many visits; on average, a problem was patched three times before it was finally solved. 90003 90002 Patching not only takes more time than systematic problem solving, it also fails to fix problems.A longer story shows why. A colleague and I recently helped an electronics company solve a major yield problem. The company fabricated parts in one U.S. factory and assembled them in another. The company had transferred assembly to Asia to reduce labor costs just as a new product was being introduced. At about this time, the assembly yields crashed; half or more of the devices failed. Customers were pleading for more product, but the company could not meet demand. The result was an outbreak of fire fighting.A team was charged with finding a quick solution. Each member had a pet theory about what was happening and how changing the process would fix it. The Asian factory dutifully implemented one trial «solution» after another. Because of constraints at the factory, it took about a month to get the results from each trial. 90003 90002 Although this went on for months, the team got no closer to understanding the problem’s cause. Because team members did not think they had time, they never ran a controlled trial in which the same batch was assembled in both Asia and the United States.Hence there was no proof that the problem was due to a difference between the two facilities; it could have resulted from a change in fabrication that happened to coincide with the factory move. After all, the fabrication process was ramping up at the same time. Ironically, the company’s senior management talked a lot about using modern quality methods and systematic problem solving. But once the pressure from customers got too great, people fell back on patching, believing it would deliver faster results.90003 90002 We suggested that the company develop a scientific understanding of the problem. To that end, we used lab experiments, mathematical analysis, and large controlled experiments in the factory. The main problem turned out to be previously unknown temperature sensitivity in assembly, the direct result of a process change that had been instituted to solve a problem the year before. It had been happening in both the U.S. and Asian plants, but seemingly inconsequential differences between them made the situation much worse in Asia.Once the cause of the problem was understood, fixing it was straightforward. Based on its new knowledge, the company also improved yields on many other products. And the knowledge gave the company a significant advantage over competitors grappling with similar problems. It took months to solve the problem this way, but fire fighting had taken even longer, to no avail. 90003 90002 When changes are introduced haphazardly, as they were for this process, they are frequently institutionalized without careful study.For example, noted author Primo Levi worked briefly after World War II as a chemist in a paint factory. Many years later, he met an old friend who was still working there. The friend told him the factory was producing an anticorrosion paint that contained a compound likely to accelerate corrosion. When the friend had questioned his bosses, he was told that the paint had always been made that way, that the compound was absolutely necessary, and that he should not change anything. As it happened, Levi had first included the compound in the formula.He did it strictly as a temporary measure to counter contamination in an important raw material, but his rationale was forgotten when he left, and the recipe was carved in stone. 90003 90002 Haphazardly introduced changes raise an even more serious issue: they can easily create new problems elsewhere in the process. That happens all the time in software development: while patching one bug, you create another. The same thing often happens in factories. In a metalworking factory, in order to improve performance of their part of the process, engineers changed the makeup of a coating.Months later, the company’s biggest customer developed a major problem: a metal framework that needed to be affixed to a rubber part no longer stuck to that part. The problem, stemming from the change in the coating, turned out to be extremely expensive for both the customer and the company-all the more so, of course, because the cause did not become clear for a long time. Patching can create new problems whenever the patches are not validated carefully. 90003 90002 Haphazardly introduced changes can easily create new problems elsewhere in the process.90003 90002 Patching can be justified in a few situations. For example, in software development it’s common to add code that checks for a particular error. If that error occurs, the software delivers an error message and stops further computation. This is a patch because it does not solve the real problem, but it does prevent it from worsening. And in manufacturing, it’s common to add another inspection step when an as-yet-unresolved problem exists so flawed products can be pulled. This weeding out raises costs, but it avoids passing on the defective parts.Such superficial solutions are acceptable if several conditions are met. First, the patches should ameliorate much of the damage even though they do not address the cause. Second, they should be solid enough that they will not break down later. And third, they should have a better benefit-cost ratio than other solutions. The key cost here is not dollars but engineering time. 90003 90002 With those exceptions, patching is destructive. Solution rates fall and the number of hidden problems rises. (See the exhibit «The Effects of Firefighting Syndrome.») The new problems that patching has created, and the old ones that it has failed to solve, act up more and more, until a large fraction of the incoming problems are actually old ones returning. The engineer’s environment becomes increasingly chaotic, which makes it harder to run experiments and pin down problems. In some cases, the organization’s ability to solve problems collapses completely, and overall performance plummets. 90005 2 90006 At that point, senior management may need to take drastic action-like outsourcing much of the work, shutting down and starting over, or bringing in a massive infusion of outside help.Such turnarounds are a major drain on money and management time. And even when executives intervene, they sometimes make fire-fighting worse by tackling only the current crisis without fixing its deeper causes. Fortunately, there are ways to avoid reaching such a crisis point. 90003 90002 The Effects of Fire-fighting Syndrome 90003 90052 You Can Prevent Fires 90053 90002 There are several ways to eliminate fire fighting. They can be loosely sorted into three categories: tactical, strategic, and cultural.90003 90106 Tactical Methods. 90107 90002 Tactical methods can be put into effect quickly without making high-level policy changes. Although some of the methods are culturally difficult in U.S. companies, many are simple to apply once a company recognizes the dangers of fire fighting. 90003 90110 Add temporary problem solvers. 90111 90002 When the rate of new problems jumps, bringing in temporary assistance is a good short-term solution. Fire-fighting departments, the real kind, put out calls for fire-fighters from neighboring areas to deal with the biggest blazes.In high tech, most hard-disk-drive companies have learned to send development engineers from the United States directly to their Asian factories when they start manufacturing a new product. These extra troubleshooters bring crucial expertise because they have often seen related problems during prototyping. Furthermore, this practice creates a powerful incentive: the U.S. engineers quickly learn that patching problems in development leads to more problems during ramp-up, leaving them in Asia longer.90003 90002 There are drawbacks to temporary workers, of course. First, they’re effective only when the excess workload is sporadic rather than chronic. Second, pulling problem solvers from other parts of the organization risks setting fires in those areas. Third, temporary workers are often unfamiliar with the situation. 90003 90110 Shut down operations. 90111 90002 It’s been said before, but an ounce of prevention is worth a pound of cure. When the number of problems becomes too large, shut down operations until all are solved.Or, allow a new problem into the queue only when an old one is removed. Organizations where fire fighting is not part of the culture do this instinctively during product ramp-up. Some Hewlett-Packard development centers shut down a pilot line for the rest of the day once a certain number of problems is backlogged because until those problems are solved, there is no stable baseline for detecting and solving additional problems. Few companies have the fortitude to limit the queue size during normal operations.90003 90110 Perform triage. 90111 90002 Another approach to limiting the queue is to do deliberately what will happen anyway: admit that some problems will not be solved. The triage technique, borrowed from military medicine, controls the queue by regulating entry. Rather than let problems queue up indefinitely, or work their way through the queue only to be worked on sporadically, decide whether to commit resources to a problem when it first arises. This technique is organizationally difficult.It is much easier to tell people, «We’ll get to your problem as soon as we can,» and delegate it to someone who is overworked, than to say, «We’ve decided your problem is not critical so we ‘ re not going to fix it. » 90003 90106 Strategic Methods. 90107 90002 Strategic approaches to fire fighting take longer to implement than tactical methods, but they pay off across a range of projects and over long periods. Even if they do not eliminate fire fighting completely, they increase the number of problems solved.The first several changes we mention focus on product design, but they have a major impact on manufacturing as well. 90003 90110 Change design strategies. 90111 90002 New product design has come a long way in the past decade. In some industries, companies have increased the commonality of designs across generations and products. That has reduced the number of design problems within and across product generations as well as the changes, and therefore the problems, in manufacturing. Commonality can be further enhanced by modular designs, which allow improvement of one section of a product without much change to others.90003 90002 For example, hard-disk-drive companies used to have separate teams on successive drive generations-leading to designs where even the screws changed with each product. But gradually they adopted the «platform» concept. Now the capacity of a drive can be doubled by changing only the heads, media, and firmware, and substituting the latest and fastest signal processing chips on the circuit card. The new design is manufactured almost exactly as the previous one was, and the problems are concentrated in the new areas.Seagate, for instance, can transfer some products into manufacturing by moving only a few development engineers to the factory temporarily; five years ago, 20 or more were commonly needed. 90003 90110 Outsource some parts of design. 90111 90002 Companies in the auto industry have moved toward «black box» design: they specify only the characteristics of a subsystem, including its size, weight, power requirements, and performance. The subcontractor building the subsystem determines the best way to achieve the objectives, including which technologies to use.While the total number of problems may not go down, many are removed from the central design team. 90003 90110 Solve classes of problems, not individual problems. 90111 90002 It’s sometimes possible to group seemingly diverse problems together, determine a set of underlying causes, and then learn about those causes Once they are understood, solving the individual problems is often straightforward. 90003 90002 An example of problem classes comes from the semiconductor industry. When integrated circuits were first manufactured, most circuits had to be thrown away because of defects.Companies developed codes for describing the failures based on which tests the circuits failed. When losses due to a particular code were high, a team would try to figure out why. Gradually it became clear that many individual problems were caused by particles falling on wafer surfaces and ruining the circuits. «Particle-caused defects» was thus a problem class. It shifted engineers ‘attention from various specific failure codes to one well-defined problem: learning where the particles came from and how to get rid of them.90003 90002 Eventually companies redesigned manufacturing facilities, turning them into «clean rooms» where air filters remove particles. As circuits got smaller, ever smaller particles became problematic. Another breakthrough came when engineers realized that people brought particles into the clean rooms. Again, this was a problem class: «contamination from people.» The companies solved many contamination problems at once by requiring workers to dress in special garments and forbidding the use of makeup and other skin coatings.90003 90002 Determining classes of problems requires a deliberate, extensive, and sustained commitment to formal problem solving. A company must correlate information from different parts of the organization over long periods of time, develop scientific models that yield higher levels of process understanding, and run controlled experimentation in the factory. These are exactly the kinds of long-term activities that fire fighting pushes out. 90003 90002 Determining classes of problems requires a deliberate, extensive, and sustained commitment to formal problem solving-exactly what fire fighting pushes out.90003 90110 Use learning lines. 90111 90002 Learning lines are production lines run to maximize real problem solving. Unlike pilot lines, which use special equipment and operators, learning lines use standard materials to make real products for customers. Thus they’re exposed to all the vicissitudes of the rest of the factory, such as bad material batches, unreliable machines, and careless operators. They’re used to gather data, run diagnostic experiments, debug processes, and do intensive problem solving, especially during manufacturing ramp-up.Often the performance of learning lines is the best in the factory, because innovations are put in place there first and problems are rapidly detected and solved. Part of the art of using a learning line is ensuring that it faithfully reflects conditions throughout the factory-and that improvements are quickly transferred to the rest of the plant. This is accomplished by not isolating engineers on the learning line. Every engineer should be able to use the learning line as a laboratory for investigation.90003 90110 Develop more problem solvers. 90111 90002 One of the successes of the TQM movement is that nonengineers have been trained to solve simple problems. Even though they are not as fast or as knowledgeable as engineers, technicians and others can free up resources for difficult problems by handling many of the more mundane ones. 90003 90106 Cultural Methods. 90107 90002 Cultural changes require shifts in the mind-set of the whole organization and in the behavior of senior managers.Extra work in organizations-even those that do not usually fight fires-will occasionally create pressure to begin fire fighting. At these times, the organization’s problem-solving culture is critical. If managers are too far removed from the problems to see the consequences, and if the reward system favors firefighters, then the vicious cycle of fire fighting will begin. Avoiding this depends on the culture of middle and senior managers. We suggest the following guidelines. 90003 90110 Do not tolerate patching.90111 90002 The importance of this point has already been discussed, but enforcing it requires support at all levels of management. At Intel, for example, managers from the CEO on down have extensive line problem-solving experience and can distinguish a patch from a real solution. If subordinates find that hasty solutions come back and bite them, organizationally speaking, they will avoid patching. 90003 90110 Do not push to meet deadlines at all costs. 90111 90002 Such goals always favor fire fighting.Instead, be flexible about deadlines. Measure development projects by the number of outstanding problems. Most companies measure «open issues» and problems discovered after product release, and many good factories have accurate lists and measures of unsolved problems. If this list stays the same or grows for more than a month after a product introduction, the organization is in fire-fighting mode. 90003 90002 In most U.S. organizations, the hero is the one who puts out the biggest fires.But where were these heroes when the problems started? 90003 90110 Do not reward fire fighting. 90111 90002 In most U.S. organizations, the hero is the one who puts out the biggest fires. But where were these heroes when the problems started? Why did not they intervene sooner, before the problems grew so big? Companies should reward managers who do not have a lot of fires to put out and who practice long-term prevention and systematic problem solving. 90003 90052 Building a Problem-Solving Organization 90053 90002 In today’s highly dynamic business environments, the key tasks for people in charge are innovating, improving, and dealing with the unexpected.The «unexpected» takes the form of problems whose solutions can open the door to innovation and improvement. Seen in this light, managers have a lot in common with engineers-and they’re just as prone to fire fighting. 90003 90002 So how does a fire-fighting organization transform itself into a problem-solving organization? It must recognize that the self-perpetuating fire-fighting syndrome is not an inherently irrational response to high-pressure management situations. Its genesis, rather, is a set of rules and behaviors that seem reasonable but really cause fire fighting in the long run.An organization must not only abandon these seemingly logical practices but also adopt techniques that, at first blush, appear irrational. 90003 90002 Curing the fire-fighting syndrome is not easy. Established organizational culture and shortsighted logic often work against it. Management that believes people work harder under pressure exacerbates the condition. But pulling your company out of fire-fighting mode is worth the effort because fire fighting drains your best workers; no matter how hard they work, they can not put all the fires out.The obvious, albeit extreme, risk of fire fighting is that the organization will have to withdraw a product line or shut down a plant that has been rendered ineffectual. The less obvious but just as important risk is that the organization’s best problem solvers will become fed up and leave. Building a problem-solving organization is difficult, but the benefits are clear and the choice unambiguous. 90003 A version of this article appeared in the July-August 2000 issue of 90012 Harvard Business Review 90013..90000 How Management Teams Can Have a Good Fight 90001 90002 Think «conflict» is a dirty word, especially for top-management teams? It’s actually 90003 valuable 90004 for team members to roll up their sleeves and spar (figuratively, that is) -if they do it right. Constructive conflict helps teams make high-stakes decisions under considerable uncertainty 90003 and 90004 move quickly in the face of intense pressure-essential capacities in today’s fast-paced markets. 90007 90002 The key? Mitigate 90003 interpersonal 90004 conflict.Most conflicts take a personal turn all too soon. Here’s how your team can detach the personal from the professional-and dramatically improve its collective effectiveness. 90007 90002 The Idea in Practice 90007 90002 The best teams use these six tactics to separate substantive issues from personalities: 90007 90016 90017 ignorance. Arm yourselves with a wealth of data about your business your competitors. This encourages you to debate critical, not argue out of 90018 90019 90002 Example: 90007 90002 Star Electronics ‘* top team «measured everything»: bookings, backlogs, margins, engineering milestones, cash, scrap, work-in-process.They also tracked competitors ‘moves, including product introductions, price changes, and ad campaigns. 90007 90016 90017 possibilities. In weighing decisions, consider four or five options at once-even some you do not support. This diffuses conflict, preventing teams from polarizing around just two 90018 90019 90002 Example: 90007 90002 To improve Triumph Computer’s * lackluster performance, managers gathered facts and then brainstormed a range of alternatives, including radically redirecting strategy with entry into a new market, and even selling the company.The team combined elements of several options to arrive at a creative, robust solution. 90007 90016 90017 solution. Unite a team with common goals. This rallies everyone to work on decisions as collaborations, making it in interest to achieve the best 90018 90019 90002 Example: 90007 90002 Star Electronic’s * rallying cry was the goal of creating «90003 the 90004 computer firm of the decade.» Premier Technologies ‘was to «build the best damn machine on the market.»90007 90016 90017 creativity. Humor-even if it seems contrived at times-relieves tension and promotes collaborative esprit within a team. Practical jokes, Halloween and April Fool’s Day celebrations, and «dessert pig-outs» relax everyone-increasing tactfulness, effective listening, and 90018 90019 90016 90017 equity. The CEO is more powerful than other executives, but the others wield substantial power as well-especially in their own areas of responsibility. This lets the whole team participate in strategic decisions, establishing fairness and 90018 90019 90016 90017 equity.If the team can not reach consensus, the most relevant senior manager makes the decision, guided by input from the others. Like balancing the power structure, this tactic also builds fairness and 90018 90019 90002 Example: 90007 90002 At Premier Technologies *, managers could not agree on a response to a competitor’s new-product launch. Ultimately, the CEO and his marketing VP made the decision. Quipped the CEO: «The function heads do the talking; I pull the trigger. » 90007 .90000 Team Work — Meaning and Tips for better Team Work 90001 90002 A single brain sometimes is not capable of taking critical decisions alone. An individual needs the support and guidance of others to come out with an effective solution. When individuals come together on a common platform with a common objective of accomplishing a task, a team is formed. Ideally the team members should be from a common background and have a common goal to ensure maximum compatibility. The team members must complement each other and work in close coordination as a single unit to deliver their best.90003 90002 As they say 90005 90006 There is no I in Team Work 90007 90008, every individual must think of his team first and the personal interests must take a back seat. 90003 90002 The success of any team is directly proportional to the relation among its team members and their collective efforts. 90003 90012 What is Team Work? 90013 90002 The sum of the efforts undertaken by each team member for the achievement of the team s objective is called team work. In other words, team work is the backbone of any team.90003 90002 Every member in a team has to perform and contribute in his best possible way to achieve a common predefined goal. Individual performances do not count in a team and it is the collective performance of the team workers which matters the most. 90003 90002 Let us go through a real life situation. 90003 90002 One can not work alone in any organization and thus teams are formed where individuals work together for a common objective. Peter, Michael, Jackson and Sandra represented the legal team in a leading organization.Peter and Michael always took the initiative and performed their level best while Jackson and Sandra had a laidback attitude towards work. Their team could never meet their targets inspite of Peter and Michael s hard work. 90003 90002 Peter and Michael worked hard, then why do you think their team fell short of targets? 90003 90002 In a team; everyone has to work equally for the maximum output. 90003 90002 Team work is actually the collective effort of each and every team member to achieve their assigned goal.No member can afford to sit back and expect the other member to perform on his behalf. The team members must be committed towards their team as well as their organization to avoid conflicts. Nothing productive comes out of unnecessary conflict and in turn diverts the concentration and focus of the team members. Every member should adopt an adjusting and a flexible attitude. One should consider his team members as a part of his extended family all working together towards a common goal. The team members must be dependent on each other for the best to come out.90003 90012 Tips for a better team work 90013 90002 Let us go through some 90005 steps for a better team work 90008 90003 90034 90035 90005 Think about your team first — 90008 Every individual should think of his team first and his personal interests should take a backseat. Do not mix your personal issues with your professional life. Keep them separate. 90002 90005 Never underestimate your team member — 90008 Do not neglect any of the members, instead work together and also listen to them as well.Never try to impose your ideas on any member. Avoid demotivating any team member. 90003 90042 90035 90005 Discuss — 90008 Before implementing any new idea, it must be discussed with each and every member on an open platform. Never ever discuss with anyone separately as the other person feels left out and reluctant to perform and contribute to the team. 90042 90035 90005 Avoid criticism — 90008 Stay away from criticism and making fun of your team members. Help each other and be a good team player.Be the first one to break the ice and always create a friendly ambience. If you do not agree with any of your team member, make him understand his mistakes but in a polite tone and do guide him. Avoid negativity within the team. 90042 90035 90005 Transparency must be maintained and healthy interaction must be promoted among the team members 90008. The communication must be effective, crystal clear and precise so that every team member gets a common picture. Effective communication also nullifies misunderstandings and confusions.Confusions lead to conflicts and individuals waste their time and energy in fighting rather than working. 90042 90035 90005 The team leader must take the responsibility of encouraging the team members 90008 to give their level best and should intervene immediately in cases of conflicts. The personality of the leader should be such that every team member should look up to him and take his advice whenever required. He should not be partial to any member and support each of them equally. It is the duty of the team leader to extract the best out of his team members.90002 90005 For better team work, try to understand your team members well 90008. Do not just always talk business, it is okay if you go out with your team members for lunch or catch a movie together. It improves the relations and strengthens the bond among the team members. The team members must trust each other for maximum output. 90003 90042 90035 90005 Avoid conflicts in your team 90008. Don t fight over petty issues and find faults in others. One should be a little adjusting with each other and try to find an alternative best suited to all the team members.90042 90035 90005 Rewards and Recognition — 90008 Healthy competition must be encouraged among the team members. The performance of every team member must be evaluated timely and the best performer should be rewarded suitably so that the other members also get motivated to perform. Recognitions like The Best Team Player or the The Best Performer go a long way in motivating the team members. Appreciate the member who performs the best or does something unique. 90042 90071 90072 90072 90072 90012 90005 90008 Authorship / Referencing — About the Author (s) 90013 90079 90080 90081 The article is Written By Prachi Juneja and Reviewed By 90005 Management Study Guide Content Team 90008.MSG Content Team comprises experienced Faculty Member, Professionals and Subject Matter Experts. We are a 90005 ISO 2001 діє до: 2015 Certified Education Provider 90008. To Know more, click on About Us. The use of this material is free for learning and education purpose. Please reference authorship of content used, including link (s) to ManagementStudyGuide.com and the content page url. 90086 90087 90072 90072 .90000 11 Successful Leaders: How They Achieved It 90001 90002 Great leaders come from all walks of life. Seldom do they follow some predetermined path to leadership. While a few of them may have been «born leaders,» in most cases great leaders were not even picked to be «Most Likely to Succeed» in their high school yearbooks.Almost all successful leaders overcome obstacles and failures a long the way. For many, that’s what defines their leadership style and drives them. 90003 Download your own copy of the 90002 ResourcefulManager’s Guide to Leadership here.90005 90006 What follows is NOT a list of the greatest leaders of all time, though a few of these might make such a list. But each is a successful leader in his or her own way. And while many people see them as extraordinary now, at some point in their past they were viewed as just ordinary by the people around them. 90007 90006 Also, this is NOT a ranking. In fact, ranking great leaders is foolish. Not only does it take away from the accomplishments of so many, but it leads to a never-ending debate.In this case, we only used numbers to help you navigate the list and to prove we really listed 11. 90007 90006 90011 90011 90007 90014 90014 90006 Photo by Gisela Giardino, Flickr 90007 90006 Bill Gates appears everyone’s list of the Top 10 most admired U.S. business leaders — ever. That’s pretty lofty company. 90007 90006 When he retired from Microsoft in 2008, Gates left a legacy as a demanding and, at times, abrasive boss. 90002 Yet he encouraged and nurtured enormous creativity and innovation from people, and made a point of recognizing achievements.90007 90006 The programmers, engineers, designers, MBAs and others who regularly attended Gates ‘development meetings said he frequently interrupted to question and challenge assumptions. 90007 90006 Given those details, there’s little doubt Gates relied heavily on an authoritarian leadership style. 90007 90006 He took charge and let everyone know he was in charge. 90007 90006 But like so many successful people, he relied on a blend of other styles as well. 90007 90006 He was aware that his authoritarian style was not conducive to innovation.Control freaks hinder creativity. (It’s said Gates required so much control in his early years that he even signed off on the expenses of his second-in-command, Steve Ballmer.) 90007 90006 The authoritarian style is very effective in fast-changing situations, where quick decisions are required. Much of Microsoft’s success can be attributed to Gates willingness to make decisions on the run. 90007 90006 90036 90036 90007 90039 90039 90006 Photo via Wikimedia Commons 90007 90006 Martin Luther King used a variety of styles to establish and lead a movement that was fundamental to the success of ending legal segregation in the United States.90007 90006 He was a servant leader. He was transformational, but he also could be authoritarian. 90007 90006 He was a coach and mentor. 90007 90006 But in winning the hearts of minds of the American public, as creating a worldwide following, King was foremost a practitioner of the art of Charisma leadership. 90007 90006 His «I Have A Dream» speech brought awareness and humanity to the national consciousness about Civil Rights. 90002 An important lesson for leaders is that this speech was not meant to win the hearts and minds of his followers.They were already on board. 90007 90006 What his speech did do — with a power that is still reverberating today — was to win the hearts and minds of public opinion. 90007 90006 It is not widely known that King was born in a comfortably middle-class family and steeped in the tradition of the Southern black ministry. He was never thrust into his leadership role, but chose it. 90007 90006 During his struggle for equality he was arrested more than 25 times and assaulted at least four reported times, not counting his assassination.90007 90006 His life was a textbook of insightful lessons for those aspiring to leadership. One of the most indelible: Disrupting the status quo is essential for change. 90007 90062 90063 90063 90065 90006 90067 90067 Winston Churchill was the lion that roared when an empire needed him most, and it was due to his bold leadership that he was able to create for himself a permanent seat of honor at the table of modern history. Churchill relied on many styles. When it came to working with other world leaders who were his allies, he was largely collaborative.But his public leadership image was more transformational. Building morale, motivation and a singular sense of identity, were essential to his success. 90007 90006 When in the public Churchill exuded enthusiasm, determination, and optimism. He regularly visited bombed towns and bustling war factories, standing side-by-side with English citizens as if to say «I am one of you.» He had no choice. Germany already had defeated much of Western Europe, so Churchill needed to rally his countrymen and stand fast.90007 90006 He used words as weapons, and it’s said his many memorable utterings were more powerful than a thousand cannons. 90007 90006 Churchill’s planning and decision-making — both political and military — is said to have been simple and efficient. His engaging and forceful personality helped to cement the ‘Big Three’ Alliance between Britain, Russia and the United States, which went on to win the biggest war the world has ever known. 90007 90006 It also should be noted that Churchill was an artist, a historian and a writer; his works winning him a Nobel Prize in Literature.90007 90006 90079 90079 90007 90006 90007 90006 She’s been dubbed the Oprah of Appalachia, a backwoods Barbie who built a music and entertain empire on grit, homespun values ​​and a brilliant smile that turned rain into rainbows. 90007 90006 She also knows a bit about leadership. 90007 90006 Dolly Parton connected with her audience right from the outset; a young singer fresh from a childhood in the foothills of the Great Smoky Mountains. She held out hope that the future could be better than the present, and then she put forth the emotional power to make it so.90007 90006 Among her favorite sayings is: «if you want the rainbow, you gotta put up with the rain!» 90007 90006 Three leadership traits that help make her the icon she is, were best described by the Harvard Business Review: 90007 90006 90003 Giving. 90005 Leaders give of themselves so others can succeed. That means you spend time coaching and developing your people. Pull them aside when they are high-falutin ‘and give them a shoulder to cry on when times are tough. 90007 90006 90003 Forgiving.90005 People make mistakes. If they acknowledge them and seek to make amends, move forward. Get over it. A leader can not afford grudges; it rubs off negatively on others and drains energy from the team. 90007 90006 90003 Loving. 90005 Apply this to your work. Have a passion for what you do; it will rub off on the entire team. A leader who enjoys his work and the people with whom he works is one that encourages people to follow his lead. 90007 90006 90107 90107 90007 90110 90110 90006 Photo via Wikimedia Commons 90007 90006 The founder of the world’s most prolific and profitable entertainment company adopted many leadership styles over the years.90007 90006 But during his formative years, in the lead up to World War II, Disney built the beginnings of his empire based mostly on Participative leadership. 90007 90006 It is a leadership style that values ​​the input of team members and peers, though the ultimate responsibility of making the final decision rests with the leader. 90007 90006 In the late 1930s, for instance, after the tremendous success of Snow White, Disney was building an enormous studio complex in Burbank, CA. He needed to find and hire more than 700 skilled artists, often traveling the country to recruit them.As an incentive, he even offered to pay their schooling to help improve their skills. 90007 90006 The very nature of full-length animated story productions required groups of people focusing with extraordinary attention to detail and continuity. This kind of entertainment had never been done before. Disney needed to create the model. 90007 90006 In the many vintage photographs from that era, Disney is seen most often sitting around a drawing table or story board, with a dozen other artists — sometimes as many as 40 — meticulously plotting and crafting scenes and characters.90007 90006 Disney knew too many cooks could spoil the soup, so he made sure people understood the vision he had for stories, and how he wanted them told. 90007 90006 To create a single story required tens of thousands of hours of artistic input, and that meant mastering the job of Participative leadership. 90007 90006 90131 90131 90007 90134 90134 90006 Photo from Rappoport Center via Flickr 90007 90006 There was a time that Arianna Huffington was dubbed «the most upwardly mobile Greek since Icarus,» an Athens-born and Cambridge-educated powerbroker and media savant.90007 90006 But time has a way of rounding off the edges, and Huffington’s leadership style these days is very different from when she first rose to prominence a generation ago. 90007 90006 Back when she was fighting for a foothold in an industry dominated by mega-corporations, she was the Pacesetter-style of leader, obsessed with getting everything done as efficiently as possible. 90007 90006 As she carefully crafted the Huffington Post, a national online political news and blogging site, she worked 18 hour days, 7 days a week, and it all felt so natural to a woman who’d spent most of her adult life in the political spotlight.90007 90006 Then one day in 2007 she literally collapsed from exhaustion, and her world view changed. 90007 90006 She continued to build the Huffington Post into the success it is today (it was purchased by AOL in 2011 for $ 315 million) but she also morphed into a national campaigner for work-LIFE balance, with a heavy emphasis on life. 90007 90006 With that came a conversion more to the Servant leadership style, where a positive corporate culture is built around integrity, generosity and group morale, 90007 90006 «Both my own leadership style, and that of the other leaders at HuffPost, is very much like being in the middle of the circle, rather than at the top of the mountain shouting down, «she told Director magazine.»I’m also looking for people who are not too reactive and easily affected by the challenges the business faces every day.» 90007 90006 90155 90155 90007 90158 90158 90006 DoD photo via Flickr 90007 90006 It’s said that even the best battle plans go out the window the moment the shooting starts. 90007 90006 That’s how unpredictable and disruptive war really is. 90007 90006 It also explains, in large measure, why Colin Powell grew to be an excellent example of Situational leadership. 90007 90006 He remains one of America’s most admired figures, a man whose prestige transcended party lines and political ideology.90007 90006 The situational leader holds to no single style, but adapts as needed, as the situation requires. 90007 90006 This was particularly crucial to Powell’s extraordinary career. As he rose through the ranks, this Harlem-born general-to-be needed to adapt to military bureaucracy and political reality. 90007 90006 Before long he found himself working side-by-side with presidents, dating back to Richard Nixon’s second term. That required a whole different set of leadership skills and principles.90007 90006 In his book, It Worked for Me: In Life and Leadership, Powell takes the reader through a series of work-life realities. For instance, not everyone gets promoted, he says, because there simply is not that many slots at the top. And for those who chose to work nonstop long hours, those he affectionately calls «busy bastards,» they need to prioritize better and get some rest. 90007 90006 He is also fond of saying that «With some people you spend an evening: with others you invest it.» In other words, if you flock with eagles, you’ll learn to fly high.90007 90006 90181 90181 90007 90184 90184 90006 Photo by David Shankbone, Flickr 90007 90006 In her business, as in her life, she is the ultimate perfectionist; whether cooking, gardening, entertaining, writing books — or creating multi-channel media operations that are the envy of marketers. 90007 90006 That’s just how she is. 90007 90006 Martha Stewart, the founder of Martha Stewart Living Omnimedia, is an entrepreneur who was always focused on every excruciating detail. It paid off.She went on to become one of the world’s most recognizable brands. 90007 90006 Whether you admire her or not, she is meticulous, demanding and successful. A big reason she has been so resilient is her autocratic management style. 90007 90006 Those close to her say that demanding style seemed to naturally be part of her. 90007 90006 Others suggest that even more success might have awaited her if she had not relied so heavily on such a potentially damaging style. 90007 90006 It’s often said the Autocratic style works, until it fails.90007 90006 That may be true, but so far, Martha Stewart has had more influence on how Americans eat, entertain, and decorate their homes than probably any other person. 90007 90006 90205 90205 90007 90208 90208 90006 TechCrunch photo via Flickr 90007 90006 Marc Russell Benioff, the founder, chairman and CEO of Salesforce, Inc, has turned the software industry on its head. 90007 90006 His company, simply called salesforce.com, is a global cloud computing operation headquartered San Francisco.Forbes magazine called Salesforce, Inc. the most innovative company in America every year since 2011. It provides a broad range of internet-based customer-relationship and customer-management services. 90007 90006 Though he’s been called frumpy, often sporting a perpetual 5 o; clock shadow, Benioff exudes a genuine passion for his work. His mission is so clear he trademarked it: «The End of Software.» 90007 90006 With salesforce, companies no longer need to buy their own software, or in many cases even have an IT infrastructure.For a price, you simply plug into saleforce.com’s cloud, and it does it all customized and done for you. 90007 90006 Benioff has been lauded as one of the Smartest 50 People in Tech as well as one of the Top 50 People in Business, in part because salesforce achieved its greatest growth strides while the world’s economy was experiencing on of its most difficult downturns. 90007 90006 Benioff also pioneered the 1/1/1 integrated philanthropic model, by which companies contribute 1 percent of profits, 1 percent of equity, and 1 percent of employee hours back to the communities it serves.90007 90006 90225 90225 90007 90006 90229 90229 Teddy Roosevelt lived his life larger than life, and in so doing, left his mark on history. 90007 90006 He was a doer, the founder of the famed, volunteer cavalry unit called the «Rough Riders» and the first sitting president to the travel outside the United States while still in office. 90007 90006 He was foremost a master at capturing a moment. 90007 90006 For example, as Congress dilly-dallied over building the Panama Canal and the public’s interest wanted, Roosevelt had his picture taken at the controls of a 95-ton steam shovel digging a trench through the Panamanian jungle, and the project won the public’s imagination.90007 90006 To solidify America’s position as world military power, he ordered that 16 large vessels be painted white before they departed Hampton Roads, and thus was born the Great White Fleet. In still another iconic moment, Roosevelt refused to shoot a bear cub that had already been trapped by hunters. He called the practice unsportsmanlike. The American public called him a Teddy bear, and thus the term for a stuffed animal came into popular use. 90007 90006 Roosevelt prepared the country for the rapid change ahead as the Industrial Revolution kicked into high gear.He beat up on corporate welfare goons, where he earned the nickname Trust Buster, and he turned the relatively weak president’s position into a «bully pulpit.» 90007 90006 90243 90243 90007 90246 90246 90006 via Dave S, Flickr 90007 90006 Mary Kay Ash, founder of Mary Kay Cosmetics, set out to level the playing field by creating an entirely new generation of saleswomen. 90007 90006 She mastered sales by selling books door-to-door. In 1963 she retired from a home products company after being passed over for a promotion in favor of a man that she had trained.90007 90006 But she was only getting started. 90007 90006 Ash went on to create a company for working women to make sure they are treated equally and promoted based on merit. Business success came from encouraging her sales force to focus on products that were not necessarily the most profitable, but that they felt they could sell well. 90007 90006 A core principal was to encourage both the corporate staff and the independent sales force to act as if each person they met was wearing a sign around his or her neck that read «Make me feel important».90007 90006 As a coach, she put forth a strong leadership mindset. She believed in herself and others. 90007 90006 She put the individual success of each member of her sales team first, and so, the success of her company soon followed. 90007 90006 Ash believed it was important to reward the hard workers, so she gave away vacations, jewelry, and pink Cadillacs to her top performers. 90007 90006 Through it all, her company’s success came from well-coached and confident team members. 90007.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о