Six sigma что это – Шесть сигм — Википедия

Содержание

6 Сигма (Six Sigma) — Управление проектами

Концепция 6 Сигма (англ. Six Sigma) была разработана компанией Motorola в восьмидесятых годах с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. Вообще вся идея 6 Сигма направлена на то, чтобы максимально улучшить качество работы организации.  В основу были положены статистические методы управления процессами, и работы японского специалиста в области качества Genichi Taguchi.

В современном понимании 6 Сигма рассматривается с трех сторон: как философия, как методология управления и как набор инструментов совершенствования работы. Она применяется в организациях различных сфер деятельности – от промышленных предприятий до банков. Однако, основной сферой для 6 Сигма по-прежнему остается производство.

Термин 6 Сигма, который используется в названии концепции, означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Этот термин применяется в математической статистике. Случайная величина может быть охарактеризована двумя параметрами – средним значением (обозначается символом мю) и стандартным отклонением или другое название — среднеквадратическое отклонение (обозначается символом сигма).

Если в качестве случайной величины рассматривается параметр качества процесса, то с помощью среднего значения и стандартного отклонения можно оценить вероятную долю дефектов процесса. Для этого предварительного необходимо установить верхнюю и нижнюю границы поля допуска параметра качества. Чем больше будет поле допуска, тем больше будет доля годной продукции этого процесса. Чем больше будет значение сигма, тем меньше доля годной продукции.

Чтобы повысить долю годной продукции, необходимо для заданного поля допуска стремиться уменьшить значение сигмы, тем самым, увеличив их количество, укладываемых в поле допуска.

В том варианте, где от среднего значения до ближайшей границы поля допуска уместилось шесть значений сигм, количество дефектных изделий процесса может составлять 3,4 на один миллион. В том варианте, где уместилось три значения сигм, возможное количество дефектных изделий процесса — 66,807 на один миллион.

Суть концепции шесть сигм заключается в том, чтобы применяя различные методы и инструменты управления процессами добиться снижения значения стандартного отклонения при заданном поле допуска.

Философия 6 сигма

Философия шесть сигм основывается на подходе постоянного совершенствования процессов и снижения количества дефектов. В организации должен быть внедрен подход постоянного совершенствования и улучшения деятельности.

Улучшение может осуществляться за счет радикальных изменений (подход реинжиниринга процессов) или за счет незначительных постоянных улучшений (подход кайдзен). Целью улучшений могут быть повышение безопасности продукции, повышение качества, сокращение производственного цикла, улучшение рабочих мест, снижение затрат и пр.

Ключевыми элементами философии 6 сигм являются:

  • удовлетворение потребителя. Потребители определяют уровень качества работы. Они ожидают высокое качество продукции, надежность, адекватную цену, своевременную доставку, хорошее обслуживание и пр. В каждом элементе ожиданий потребителя скрыты требования к качеству. Организация должна выявить и удовлетворить все эти требования.
  • определение процессов, их показателей и методов управления процессами. Чтобы повышать качество работы необходимо смотреть на процессы с точки зрения потребителя. Все элементы процессов, не приносящие ценности потребителю, должны быть устранены.
  • командная работа и вовлечение персонала. Результаты работы организации — это труд ее сотрудников. Для достижения высокого качества каждый сотрудник должен быть заинтересован в работе и заинтересован в достижении высоких результатов. Заинтересованность сотрудников приводит к повышению удовлетворенности потребителей.

Применение 6 Сигма

Для проведения улучшений, совершенствования, и управления процессами 6 сигм применяет набор различных инструментов качества. Управление процессами может осуществляться на основе качественных и количественных показателей. В каждой организации может применяться свой набор инструментов. Примерами таких инструментов являются — статистическое управление процессами на основе контрольных карт, FMEA анализ, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, Древовидная диаграмма и др.

На сегодняшний день инструментарий шесть сигм расширился за счет применения этой концепции во многих областях деятельности. Инструментарий 6 сигм включает в себя весь набор инструментов качества. Некоторые из них можно посмотреть в разделе Инструменты качества.

Методология 6 Сигма

Шесть сигм является процессно-ориентированной методологией, направленной на улучшение работы. Она позволяет совершенствовать все области деятельности.

В основе методологии 6 сигм находятся три взаимосвязанных элемента:

  • улучшение существующих процессов;
  • проектирование новых процессов;
  • управление процессами.

Для совершенствования существующих процессов применяется подход постепенного улучшения. Основное внимание уделяется снижению уровня дефектности. Целью улучшения в концепции шесть сигм является устранение недостатков в организации и исполнении процессов.

Улучшение осуществляется за счет применения пяти последовательных шагов. Эти шаги называются методом DMAIC (первые буквы от английских слов – Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

  • Define – на этом шаге определяют основные проблемы процесса, формируется команда проекта шесть сигм по совершенствованию процесса. Команда наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами для работы. Устанавливается ее зона ответственности.
  • Measure – на этом этапе собираются данные о выполнении процесса. Команда проводит анализ собранных данных и выдвигает предварительные предположения о причинах возникающих отклонений в совершенствуемом процессе.
  • Analyze – в ходе выполнения этого шага команда проверяет предварительные идеи о причинах отклонений в процессах, определяет все причины несоответствий и предлагает методы по устранению выявленных причин.
  • Improve – на этом этапе разрабатываются мероприятия по улучшению процесса и проводится их апробация. Мероприятия внедряются в практику работы организации.
  • Control – этот шаг предполагает документирование и стандартизацию улучшенного процесса. Для проверки эффективности мероприятий команда проекта шесть сигм выполняет контроль и мониторинг исполнения процесса. В ходе мониторинга особое внимание уделяется проверке устранения причин несоответствий.

Для вновь создаваемых процессов применяется подход, направленный на предвосхищение ожиданий потребителей. Основное внимание уделяется предупреждению появления дефектов в процессах.

Проектирование нового процесса (или перепроектирование существующего) также осуществляется за пять шагов. Метод проектирования (перепроектирования) в концепции 6 сигм называется методом DMADV (первые буквы слов – Define, Match, Analyze, Design, Verify):

  • Define – на этом шаге определяются цели нового процесса с учетом требований потребителей. Создается команда проекта шесть сигм по проектированию (перепроектированию) процесса.
  • Match – команда разрабатывает и определяет набор технических характеристик, на основании которых можно определить достижение целей процесса.
  • Analyze – проводится анализ характеристик проектируемого процесса и разрабатываются предварительные варианты исполнения процесса.
  • Design – в ходе этого шага создаются детальные спецификации нового процесса и осуществляется его внедрение в работу организации.
  • Verify – на этом этапе команда проекта шесть сигм по проектированию процесса выполняет проверку процесса на предмет достижения поставленных целей с учетом заданных характеристик.

Одним из важных элементов методологии 6 сигм является управление процессами, т.к. очень часто в организации одновременно происходит и совершенствование действующих процессов, и проектирование новых. Управление постоянно изменяющимися процессами становится достаточно сложной задачей.

В целом, методология шесть сигм по управлению процессами не сильно отличается от принятой методологии процессного управления.

Основные элементы управления процессами по методологии 6 сигм включают в себя:

  • определение процессов, ключевых требований потребителей и владельцев процессов;
  • измерение показателей, характеризующих выполнение требований потребителей и ключевых показателей эффективности процессов;
  • анализ результатов полученных измерений и совершенствование механизмов управления процессами;
  • контроль исполнения процессов на основе мониторинга «входов» процессов, хода исполнения операций, и «выходов» процессов и принятие мер по устранению проблем или отклонений от установленных требований.

Внедрение 6 Сигма в компании

Внедрение концепции 6 сигм в любой организации строится на постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления. Как правило, таких уровней всего три – высший уровень управления, уровень управления процессами и уровень управления отдельными задачами. В состав команд входят специалисты с различной «степенью владения» концепцией шесть сигм.

Выделяют семь степеней владения данной концепцией:

  1. Руководство – это высшее руководство организации и владельцы бизнеса. Задача руководства состоит в создании условий для внедрения концепции 6 сигм.
  2. Чемпион – как правило, это представитель высшего руководства организации. Его задача заключается в определении необходимых проектов по совершенствованию процессов, их организация и контроль за ходом исполнения.
  3. Мастер черного пояса – задача этого специалиста заключается в разработке концепции каждого конкретного проекта по совершенствованию процессов. Он определяет ключевые характеристики процессов, проводит обучение черных и зеленых поясов. Мастер черного пояса является «технологом» концепции 6 сигм и внутренним консультантом.
  4. Черный пояс – руководит командой проекта по совершенствованию отдельного процесса. Может проводить обучение участников команды проекта.
  5. Зеленый пояс – работает под руководством черного пояса. Он анализирует и решает поставленные задачи, принимает участие в проектах по улучшению качества.
  6. Желтый пояс – в проекте занимается решением частных задач, отвечает за реализацию небольших проектов по совершенствованию процессов.
  7. Белый пояс – отвечает за решение отдельных, специальных задач проекта 6 сигм.

На современном этапе развития концепция шесть сигм стала широко известным и популярным брендом. Продвижению этого бренда способствует обучение специалистов различным уровням «владения» методикой 6 сигм и их сертификация. Для каждой из указанных выше степеней по концепции шесть сигм разработаны определенные программы обучения и требования к составу знаний, опыта и квалификации.

Просмотры: 25 710


forpm.ru

Шесть сигм | Блог 4brain

Во все времена руководители компаний задумывались о том, как улучшить работу своей организации. Были радикальные методы управления, но они постепенно вымирают. Идеальными считаются либеральные методы управления, но они хороши в небольших компаниях. Когда же в компании работают тысячи, десятки тысяч сотрудников, невероятно сложно находить к каждому сотруднику индивидуальный подход, нужна комплексная философия.

Шесть сигм (six sigma) рассматривается и как методология, и как философия, и как набор инструментов совершенствования работы. Может внедряться в организации разных направлений — от медицинских до транснациональных корпораций.

Шесть сигм — концепция управления производством, основанная на внедрении улучшений, исходя из измеряемости любых данных. Концепция шести сигм была разработана в 1986 году Биллом Смитом, сотрудником Motorola, и нашла широкое применение во многих сферах бизнеса. В середине 1990-ых генеральный директор General Electric Джек Уэлч применил эту стратегию, и она стала всемирно известной. В 2000-е годы получило широкое применение совместное объединение концепции шести сигм и бережливого производства. Обе концепции есть переосмысление философии «Гемба кайдзен».

Немного математики

Сам термин «шесть сигм» взят именно из математической статистики и означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Стандартная величина характеризуется двумя параметрами — средним значением (мю) и стандартным отклонением (другое название — среднеквадратическое отклонение — сигма).

Давайте для примера возьмем параметр «Качество» в качестве (извините за тавтологию) случайной величины. Итак, мы хотим оценить вероятный процент дефективных изделий при производстве. Для этого установим нижнюю и верхнюю границы допуска параметра «Качество». Чем больше будет значение сигмы, тем меньше процент идеальных изделий. Чтобы повысить процент идеальных изделий, нужно уменьшить значение сигмы, а чтобы его уменьшить, нужно просто увеличить количество сигм.

Установление шести сигм в поле допуска будет означать, что у нас будет 3,4 дефектных изделия на один миллион или 99, 99966% идеальных изделий. Суть концепции в том, что применение инструментов управления процессами позволит снизить значение стандартного отклонения.

Базовые принципы концепции шести сигм

  • Ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть измеряемыми. Если процессы можно измерить, значит их можно контролировать, а поэтому улучшить
  • Необходимо постоянно стремиться к тому, чтобы все процессы на производстве были предсказуемыми
  • Удовлетворение потребителя. Они же являются индикаторами качества продукции. Сколько бы ни стоила продукция, потребитель ожидает ее высокого качества, быструю доставку, отменное обслуживание
  • Интерес к клиенту должен быть искренним. Клиент чувствует неискренность
  • Управлять компанией стоит только на основе данных и фактов, а не слухов и домыслов
  • Упреждающее управление. Лучше выделить деньги на профилактику, чем потом на восстановление имиджа компании
  • Стремление к совершенству
  • Налаживание командной работы и вовлечения персонала. Работник должен быть заинтересован в результатах. Заинтересованный сотрудник приносит значительную помощь в развитии компании
  • Определение и анализ причин дефектов
  • Дальнейший контроль за процессом

Если компания внедрила концепции шести сигм, она теперь может очень гармонично пользоваться различным инструментарием. Это может быть диаграмма Парето, Древовидная диаграмма, диаграмма Исикавы.

Методология шести сигм

В основе шести сигм как методологии находятся три взаимосвязанных элемента:

  • управление процессами
  • улучшение уже существующих процессов
  • проектирование новых процессов

Как же происходит улучшение процессов? Для этого применяется пять шагов и называются методом DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

  1. Define – определите основные проблемы в процессе. Формируется команда, которая наделяется полномочиями и определяется зона ее ответственности.
  2. Measure – собираются все данные. Высказываются предварительные предположения.
  3. Analyze – проверяются все предположения, выясняются истинные причины отклонений и проблем.
  4. Improve – разрабатываются улучшения и проводится их внедрение.
  5. Control – стандартизация и документирование; постоянный контроль на их основе.

Семь степеней владения шестью сигмами

Этим самым командам, которые формируются руководством компании, присваиваются свои звания. Всего существует семь званий.

  • Руководство. Это владельцы бизнеса.
  • Чемпион. Член высшего руководства компании. Именно он и должен принять решение о запуске проекта шести сигм.
  • Черный пояс. Эксперт в области шести сигм. Занимается обучением и руководством команды. Несет полную ответственность за результаты.
  • Зеленый пояс. Этот человек работает под руководством черного пояса. Анализирует и решает задачи.
  • Желтый пояс. Отвечает за реализацию небольших задач.
  • Белый пояс. Отвечает за реализацию простых задач.

В современном мире концепция шести сигм стала очень популярной. Популярность любой концепции зависит от количества и масштабности компаний, которые ее внедряют. Поэтому когда ее внедрила компания General Electric, подтянулись и другие компании. Западные компании берут многое из японских методов управления и пытаются усовершенствовать их концепции под западный менталитет. Шесть сигм — едва ли не первая попытка на этом поприще.

А что вы думаете о концепции шести сигм? Оставляйте свои мнения в комментариях.

4brain.ru

Шесть Сигм

Шесть Сигм это интегрированный научный подход к управлению бизнес-процессами,  ориентированный на непрерывное совершенствование.

Дорожная карта DMAIC, используемая в Шести Сигмах,  является поэтапным методом работы команды над проектом и включает  несколько этапов: Define (Определение) – Measure (Измерение) – Analyze (Анализ) – Improve  (Улучшение) – Control (Контроль). Начать  работать с DMAIC необходимо в сформированной команде с четкой  структурой и распределением зон ответственности.

  1. Шесть Сигм является методологией ведения бизнеса, основанной на  статистическом анализе данных
  2. Шесть Сигм фокусируется на точных измеримых данных. Например, в 1999 году экономия GE Capital составила 2 млрд. долл. только благодаря внедрению системы Шесть Сигм
  3. Шесть Сигм направлена на измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей и их дальнейшее улучшение на этой основе, делая, таким образом,  бизнес-процессы предсказуемыми
  4. Программы обучения по методологии Шести Сигм не просто обучение, каждый из лидеров  команд, называемых Поясом (Черным или Зеленым), проходит обучение на примере конкретного проекта, внедряемого на предприятии
  • Чемпион это руководитель, являющийся спонсором проекта
  • Чемпион проходит обучение по методологии Шести Сигм первым в компании, участвует в отборе проекта/ов
  • Чемпион назначает и координирует Пояса
  • Чемпион оказывает всестороннюю поддержку и контролирует процесс внедрения Шести Сигм на предприятии
  • Мастер Черного Пояса оказывает полную поддержку Чемпионам на стадии отбора Проекта
  • Мастер Черного Пояса обучает и координирует лидеров проектов (Пояса)
  • Мастер Черного Пояса обладает лидерскими навыками
  • Мастер Черного Пояса является квалифицированным специалистом Шести Сигм с большим опытом реализации проектов и наставничества
  • Мастер Черного Пояса является специалистом по инструментам Шести Сигм и статистическому анализу
  • Пояса в Шести Сигмах являются лидерами в команде проектирования и внедрения проекта
  • Программы обучения проходят неделю через месяц, в течение которого Пояса работают над проектом. Для получения сертификата Пояса Шести Сигм должны пройти не только теоретический курс, но и реализовать Проект в своей компании
  • Черные Пояса Шести Сигм являются лидерами Проекта, проходящими обучение в течение четырех недель, где они работают с дорожной картой и инструментами Шести Сигм. Успешные Черные Пояса обычно посвящают 75% своего времени в течение 4-6 месяцев реализации Проекта
  • Зеленые Пояса Шести Сигм являются лидерами проекта, проходящими обучение в течение двух недель, где они также работают с дорожной картой и базовыми инструментами Шести Сигм. Успешные Зеленые Пояса посвящают 50% своего времени в течение 4-6 месяцев реализации проекта

Проект Шести Сигм

  • Проект Шести Сигм – “Проблема с неизвестным решением”
  • Отбор проектов в зависимости от приоритетов предприятия
  • Бюджет на обучение составляет не менее $100 000 для подготовки Черных Поясов и $50 000 для Зеленых Поясов – в зависимости от размера предприятия
  • Проект может быть направлен на совершенствование любых показателей, являющихся приоритетными для предприятия, не только чистой прибыли
  • Работа над проектом ограничена по времени до 4-6 месяцев
  • Составление дорожной карты для внедрения проекта
  • DMAIC (Определение, Измерение, Анализ, Улучшение, Контроль)
  • Анализ проекта после каждого этапа дорожной карты
  • Документация проекта для создания учебных материалов для сотрудников
  • Оценка результатов Проекта

Мы оказываем консалтинговые услуги по проектам и внедрению методологий Шести Сигм и Бережливого Производства, а также организовываем широкий спектр корпоративных программ.

Работает ли Шесть Сигм в сфере здравоохранения? Бесспорно! Еще в 2004 году специалисты, прошедшие обучение от SixSigma.us, реализовали проект Шести Сигм по сокращению потерь донорской крови в результате истечения срока ее хранения. В результате экономия от сокращения потерь донорской крови достигла $247,876! В пересчете на период 3 месяца экономия составила $61,969!

Место Проведения

sixsigma.ru

как работать с изменениями — статьи на Skillbox

Шесть сигм — концепция управления изменениями. Главное в ней — ориентация на пользователя и точность показателей. В основе шести сигм — философия бережливого мышления.

Концепция шести сигм появилась в 1980-х годах, она зарегистрирована как торговая марка компании Motorola.

Сигма (σ) — буква греческого алфавита. В математике ей обозначают стандартное отклонение, то есть когда данные не соответствуют среднему значению.

В Motorola решили бороться с дефектами. Для этого создали систему для измерения шести уровней отклонений. Шестой — самый высокий, когда количество дефектов минимально, и первый — самый низкий, когда их много.

На простом примере соотношение сигм и дефектов выглядит так:

Чем выше уровень сигм, тем меньше дефектов

Основные принципы шести сигм

В концепции шести сигм, как и в любой системе или методологии, есть основные элементы, на которые она опирается.

Ориентироваться на пользователя

Например, учитывать целевую аудиторию сайта и следить за удобством интерфейса.

Принимать решения на основе данных и фактов

Никаких предположений. Все должно быть подкреплено цифрами. Для этого нужно определить важные для компании показатели и следить за ними.

Процессный подход

Смотреть, как взаимодействуют процессы в компании. Например, тестировать каждую новую функцию сайта сразу после ее создания — дешевле. А в конце проекта — дороже. Плюс можно не успеть уложиться в сроки.

Просчитывать ходы

Учитывать возможные результаты и их последствия. Например, если уровень отклонений один, чтобы его улучшить, понадобится дополнительное время на тестирование. Это может не устроить заказчиков.

Сотрудничество внутри команды

Иметь общую цель и помогать друг другу в ее достижении.

Не бояться потерпеть неудачу ради возможности стать лучше.

Цели концепции шести сигм — улучшить качество продукта или услуги, увеличить удовлетворенность пользователя, сократить потери и сроки проекта. Начать нужно с построения жизненного цикла проекта, чтобы процесс работы был единым для всех.

Для этого используют метод DMAIC: define — measure — analyze — improve — control, или «определяй — измеряй — анализируй — совершенствуй — проверяй». Пять этапов, через которые проходит каждый проект.

Метод DMAIC

Жизненный цикл проекта в системе шести сигм выглядит так.

  1. Понять, где вы сейчас и что хотите изменить.
  2. Улучшить весь процесс или его часть.
  3. Решить проблемы, которые мешают работе.
  4. Полностью поменять процессы и подход.

Например, сайт не отвечает требованиям заказчика, разработчики пропускают баги, команда нарушает сроки. Выберем путь решения проблем и попробуем снизить их количество.

Например, за месяц веб-студия делает30 сайтов: одностраничные визитки, сложные сайты из нескольких разделов, интернет-магазины. С визитками все хорошо, а в остальных всегда есть баги. Каждый баг — это дефект.

За месяц работы и 30 сайтов картина такая: на десяти — нельзя завершить оплату; у пяти — не работает кнопка «Запомнить меня на сайте»; у трех — с главной страницы нельзя перейти в каталог товаров; в двух — нельзя зарегистрироваться, не приходит письмо с подтверждением. Получается20 дефектов:12 критических, три значимых и пять малозначимых.

Классификация багов по степени важности

Классификация

Мешают работе с сайтом.

Например, чтобы пользоваться сайтом, нужно подтвердить почту, но письмо с подтверждением не приходит. Или в интернет-магазине нельзя завершить оплату товара.

Сайт работает, но есть ошибки, которые влияют на работу сайта.

Например, нельзя отредактировать профиль в личном кабинете и сохранить введенные данные. Или не работает кнопка «вернуться назад» и нужно каждый раз загружать сайт заново.

Мелкие ошибки и опечатки, которые не влияют на работу сайта.

Например, после оплаты товара не обновляется информация на странице. Или не сохраняется история покупок.

Вычисляем уровень сигм, то есть отклонений. Для этого делим сумму дефектов на количество сайтов, умноженное на число возможностей возникновения ошибки.

Это число зависит от проекта. Сколько ошибок можно сделать в каталоге товаров одного интернет-магазина? Загрузили не все товары, описание не соответствует картинке, вместо страны происхождения пусто, нет цены, не обновляется информация о наличии — вариантов много. И это только по одному пункту.

В цикле разработки сайта много процессов. В каждом можно сделать неограниченное количество ошибок. Точного числа нет. Поэтому разделим ошибки на три группы: пожелания заказчика, удобство для пользователя, технические дефекты. И будем считать, что число возможностей совершить ошибку во время разработки одного сайта — три.

Теперь узнаем число дефектов на одну и на миллион возможностей. Для этого умножаем количество запущенных сайтов на число возможностей совершить ошибку, то есть на 3.

30 х 3 = 90

И делим общее количество дефектов на полученное число.

20 ÷90 = 0,2

Получаем 0,02 — число дефектов на единицу или одну возможность. За единицу можно взять один готовый продукт или его часть. Используем один сайт. Чтобы получить число дефектов на миллион возможностей, умножаем результат на миллион.

0,2 х 1000 000 =222 222,2

 222 222,2 — число дефектов на миллион возможностей.

Теперь выясним уровень сигм и числа дефектов на миллион возможностей.

Число дефектов на миллион возможностей

Процент продукции без дефектов

Число222 222,2 находится между66 800 и 308 000, значит, уровень сигм — между2 и 3. Это плохой показатель.

В нашем процессе много отклонений:20 дефектов на30 готовых сайтов. Что делать? Понять, какие части процесса можно улучшить, как это сделать и с чего начать.

У нас20 дефектов:12 критических, три значимых и пять малозначимых. Сначала боремся с критическими, потом со значимыми. Малозначимые пока откладываем.

Просто исправить баги недостаточно, нужно научиться их не повторять.

Наши дефекты:

  1. На десяти сайтах нельзя завершить оплату.
  2. На двух — нельзя зарегистрироваться, не приходит письмо с подтверждением.
  3. У трех — на главной странице нет блока с разделами.

Подобные ошибки перечеркивают всю остальную работу. Если в интернет-магазине нельзя завершить оплату, то клиент уходит без покупки. Когда у него несколько раз не получится зарегистрироваться, тоже уйдет на другой сайт.

Что делать, чтобы не повторять эти ошибки:

  • Тестировать после добавления каждой новой функции. В том числе после интеграции с системой оплаты.
  • Проверить взаимодействие сайта с разными почтовыми ящиками.
  • Писать автотесты для написанного кода.

Мы добавили тестирование после каждого этапа, самые сложные участки работы проверили по несколько раз. Багов стало меньше. Из12 критических осталось пять.

Из значимых — ни одного. Плюс остались пять малозначимых дефектов, которые мы не трогали. Итого: было 20, стало десять.

На этом этапе нужно еще раз вычислить уровень отклонений, учитывая изменения. Используем уже знакомую формулу и новые показатели.

10 ÷90 = 0,1

Умножаем на миллион, получаем —111 111,1. Снова смотрим в таблицу. Уровень сигм все еще между2 и 3, но процент дефектов уменьшился. Это уже неплохой результат.

Суть этого этапа в том, чтобы сделать стабильными все процессы, которые принесли улучшения. Например, если вы стали тестировать сайт после каждого этапа, а самые сложные участки работы — по несколько раз. Багов стало меньше и вы снова вернулись к привычному процессу работы. То есть не используете полученный опыт и все время возвращаетесь на шаг назад.

Команда и роли в ней

Улучшать процесс и проходить весь путь проекта DMAIC будет команда. Ее нужно собрать и обучить.

В команду входят от трех до десяти человек, но чаще  — пять-шесть. Это люди с разными навыками и опытом. Как в кросс-функциональных командах в Scrum.

В концепции шести сигм есть ролевое деление по уровню знаний и опыту. Их обозначают титулами из восточных единоборств.

Еще раз коротко о том, как идет работа над проектом с концепцией шести сигм. Что нужно делать:

  1. Выбрать путь: улучшение, решение проблем или трансформация.
  2. Создать команду под проект, назначить лидера — черный или зеленый пояс.
  3. Составить план с обоснованием проекта. Указать проблемы и почему их нужно решить. Не забыть про цели, методы решения. Расписать задачи сотрудников и кто за что отвечает.
  4. Обучить команду. Этим занимается лидер, руководитель или менеджер проекта: учит сотрудников использовать метод DMAIC для достижения целей компании.
  5. Работать по методологии и реализовывать план.
  6. Стабилизировать полученные результаты.

Какие нужны инструменты

Концепция основана на статистике, поэтому для внедрения шести сигм понадобятся следующие инструменты.

Ментальные карты, блок-схемы, чтобы отражать структуру и процессы.

Так выглядит блок-схема процесса принятия решений. Источник

Таблицы, чтобы собирать данные и показатели. Графики и диаграммы, чтобы анализировать процессы.

Например, диаграмма Парето подходит для работы с багами. Источник

Инструменты, чтобы управлять проектом и работать с документацией.

Подведем итоги и вспомним, что важно учитывать, если используете концепцию шести сигм.

  • Оценить проблему и подтвердить ее наличие фактическими данными.
  • Ориентироваться на пользователя во всех действиях.
  • Найти причину проблемы, подтвердить фактами, что это именно она.
  • Отказаться от старых подходов.
  • Управлять рисками.
  • Измерить результаты, фактические показатели.
  • Сохранить полученные результаты и использовать их в дальнейшем.

Шесть сигм — это много цифр и статистики. Нужно уметь пользоваться разными инструментами, чтобы собрать точные данные. Попробовать многие методы прежде, чем найдете подходящие. Если вы уже знаете основы Lean и гибких методологий, например, работали по Scrum, то будет проще.

Если пока нет похожего опыта или он небольшой, то необходимые знания можно получить на курсе «Управление digital-проектами». Вы узнаете не только много новых терминов, но и научитесь правильно их применять.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

  • Живая обратная связь с преподавателями
  • Неограниченный доступ к материалам курса
  • Стажировка в компаниях-партнёрах
  • Дипломный проект от реального заказчика
  • Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

skillbox.ru

Шесть сигма — это… Что такое Шесть сигма?

Шесть сигм (six sigma) — высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1986 г. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.

Базовые принципы

Метод основывается на шести базовых принципах:

  • Искренний интерес к клиенту
  • Управление на основе данных и фактов
  • Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса
  • Проактивное (упреждающее) управление
  • Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров)
  • Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

  • Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних)
  • Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение
  • Анализ и определение коренных причин дефектов
  • Улучшение процесса, сокращая дефекты
  • Контроль дальнейшего протекания процесса.

Основные понятия

Методика «Шесть сигма», разработанная компанией «Motorola», является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определённой группы специалистов в этой области (так называемые «чёрные пояса» и др.). Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигма», в определённой последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель её применения (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

История создания

Первоначально методика «Шесть сигма» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес-процессов. В концепцию «Шесть сигма» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворённости потребителя. Основные принципы методики «Шесть сигма» были сформулированы Биллом Смитом — работником компании «Моторола» в 1986 году. Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигма» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг, Журан, Исикава, Тагути и др.

Методика «Шесть сигма», как и её предшественники, основывается на следующих принципах:

  • Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов.
  • Показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов.
  • Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Методика «Шесть сигма» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

  • Результаты каждого проекта «Шесть сигма» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении.
  • Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться.
  • Создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами – «Чемпион», «Чёрный пояс» и т. д., что ведёт к лучшему усвоению концепции «Шесть сигма» среди работников.
  • Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

Понятие «Шесть сигма» пришло из области знаний, связанной с изучением возможностей производственного процесса. Первоначально этим термином пользовались при описании такого состояния производственного процесса, когда большая часть производимой продукции удовлетворяет требованиям технических условий. Предполагается, что процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигма в течение долгого промежутка времени поддерживают уровень дефектности продукции не выше 3.4 дефекта на миллион готовых изделий. Цель применения «Шесть сигма» – достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. «Шесть сигма» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. В 2006 году благодаря использованию методики «Шесть сигма» компания Motorola получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл» (ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик», внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали применять «Шесть сигма» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества. В последнее время широкое использование получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого производства, которая получила название «Лин-шесть сигма».

Графическая иллюстрация

Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «Шесть сигма». По горизонтальной оси Х откладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого греческой буквой σ, которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения — σ. На графике красным цветом обозначена кривая со значениями µ = 0, σ = 1, кривые, имеющие другие значения σ и µ, выделены линиями другого цвета.

График следует понимать следующим образом: изделие, отвечающее техническим (или иным) требованиям, занимает на оси Ох (горизонтальная ось) положение в 0 (нуле). Если оно лучше, чем требуется — правее нуля, хуже — левее. Бывают случаи, когда и отклонение в большую сторону — недостаток изделия. Чем больше во всем количестве выпущенных товаров (выпуске) единиц, точно удовлетворяющих тех. требованиям, тем выше кривая в нуле. Синий график — наибольшее кол-во единиц товара точно «вписалась» в тех требования (высокий в нуле). Желтый — относительно малая (низкий в нуле). Зеленый график — большая часть единиц выпуска не соответствует тех требованиям.

Желают получить процесс, описываемый синим графиком, возможно красным, но не желтым и не зеленым.

Происхождение и значение понятия «процесс шесть сигма»

Понятие «шесть сигма» было взято из терминологии математической статистики. Сигма (обозначается строчной буквой греческого алфавита — σ) отражает среднеквадратическое отклонение статистической совокупности, являясь мерой вариабельности (точнее — вариации). Суть понятия «процесс шесть сигма» заключается в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием (МО) процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Это утверждение основывается на знаниях, полученных из работ по исследованию возможностей процессов производства. В упомянутых исследованиях за единицу расстояния между МО и границей поля допуска принято брать среднеквадратическое отклонение. (Cуществует, однако, другое толкование величины «сигмы» — это расстояние между МО и вертикалью, в которой наблюдается перегиб ветви (вторая производная меняет знак). Таким образом, этот интервал должен быть очень узким, а график похож на синий, или даже «острее»). В том случае если среднеквадратическое отклонение приближается к середине поля допуска, а МО смещается от него, в промежуток между МО и ближайшей границей поля допуска будет входить меньшее количество среднеквадратических отклонений.

Это пространное определение (если его вообще можно признать научным) описывает следующую технику контроля. Допустим, мы выпекаем дома пирожки с капустой. В неидеальном случае и при выпекании в несколько подходов (например 10 партий по 5 пирожков, всего 50) мы не сможем получить 50 идентичных пирожков. Будут наблюдаться отличия в количестве начинки, степени пропекания, общем весе, качестве начинки, и тому подобное. При этом, скорее всего, отличия будут небольшими внутри партий, и существенными — между партиями. Система 6 сигм накладывает ограничение на долю пирожков, отличающихся по качеству от задуманных. Например, (условно) мы можем допустить 2 пирожка из 50 с кол-вом начинки меньше 75 % от среднего, заранее нами предусмотренного. Математическое ожидание (среднее вероятностное) — количество начинки во всех 50 пирожках в среднем.

Стоит особо отметить, что согласно государственному образовательному стандарту и принятой в научной дисциплине статистике терминологии «среднее квадратическое отклонение» — это показатель, который принимает «большое» значение, если вариация в выборке велика, и близкое нулю — если мала. Для 50 абсолютно идентичных (клонированных волшебной машиной) пирожков оно равно нулю. Для изготовленных на хлебозаводе — «больше», дома — еще «больше». Апологеты «6 сигм» предлагают считать СКО как расстояние от МО до точки перегиба графика нормального распределения. При этом, не предусматривается несимметричность реально наблюдаемого распределения, и пр. случаев «ненормальности» распределения случайной величины. Потому надо относиться к данной технике с осторожностью, в частности к терминологии.

Смысл смещения в 1,5 сигма

Опыт показывает, что показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. В результате со временем в промежуток между границами поля допуска будет входить меньше, чем было установлено первоначально. Опытным путём было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью смещения в 1,5 сигма. Другими словами, с течением времени длина промежутка между границами поля допуска под кривой нормального распределения уменьшается до 4,5 сигма вследствие того, что МО процесса с течением времени смещается и/или среднеквадратическое отклонение увеличивается.

Широко распространённое представление о «процессе шесть сигма» заключается в том, что такой процесс позволяет получить уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий при условии, что длина под кривой слева или справа от МО будет соответствовать 4,5 сигма (без учёта левого или правого конца кривой за границей поля допуска). Таким образом уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4,5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1,5 сигма, которое было введено, чтобы учесть изменение показателей с течением времени. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильною оценку уровня дефектности, встречающееся в реальных условиях.

См. также

dic.academic.ru

“Шесть сигм”: ещё одни ворота, ведущие к храму |

Эти “шесть сигм” напали на нас все сразу и совершенно внезапно, как обычно наступает зима в нашей стране. Казалось, что процесс развития концепции качества более или менее стабилизировался. Шло нормальное перетекание TQM в международные стандарты ИСО 9000, менеджмент качества постепенно осваивал <тёпленькие местечки> в общем менеджменте и уже был готов потихоньку его поглотить. И вдруг – вот вам, пожалуйста, – “шесть сигм”. Впрочем, для специалистов в этом новом модном течении нет, пожалуй, ничего неожиданного. В сущности, речь идёт о следующем. Допустим, что вы провели переговоры со своим поставщиком и договорились о том, что допуск на некоторую важную для вас характеристику продукции будет равен некоторой определённой величине, например, плюс-минус 1 миллиметр. Тогда задача вашего поставщика, если он привержен идеям “шести сигм”, очень проста. Ему надо всего-навсего <загнать> естественный разброс этого показателя в процессе производства продукции в такие устойчивые границы, чтобы он укладывался в согласованные границы допуска 12 (!) раз, что как раз и составляет +6s (сигма – это греческая буква, которую в математической статистике часто используют для обозначения квадратичной ошибки, задаваемой распределением некоторой случайной величины). И это всё” – спросит изумлённый читатель, но после некоторого размышления возможно, задаст ещё несколько вопросов, например, таких:

  • Зачем это надо”

  • Почему именно “шесть сигм”, а не, скажем, 3 или 7″

  • Как этого добиться”

В данной работе предпринята попытка набросать общую картину этой концепции и её отношений с другими подходами, развитыми в рамках современного движения за качество. От более амбициозных целей пришлось отказаться из-за колоссального объёма материалов по “шести сигмам”, которым мы в настоящий момент располагаем. Его описание – задача будущего. Теперь же перейдём к описанию ситуации, как мы её понимаем. И начнём издалека.

В середине ХХ века процесс разделения труда дошел до уровня управления, что сделало менеджмент модной наукой, которую руководители различного уровня активно изучают на практике и в бесчисленных бизнес-школах. За полвека в этой очень молодой науке возникло огромное число различных течений и направлений, каждое из которых обещало своим последователям процветание и успех в бизнесе. Например, М. Хаммер и Дж. Чампи в своем бестселлере по реинжинирингу (одно из последних течений) [1] перечисляют 14 модных направлений, возникших только за период 70 – 90-х годов. Среди самых новомодных течений, возникших в последние десятилетия уходящего века, нельзя не обратить внимание на очень популярный подход, работающий под скромной шапкой “Шесть сигм”. Только что закончившийся 44-ый Конгресс Европейской организации по качеству ещё раз показал степень популярности в мире этого подхода. “Шести сигмам” не только было посвящено специальное заседание и пленарный доклад, но интерес к ним, можно сказать, проходил красной нитью через всю работу конгресса [2]. К сожалению, отечественная промышленность и научная общественность мало знакомы с этим подходом к совершенствованию организаций. Краткое упоминание о нем в мартовском номере журнала за 1999 год [3] и только что опубликованный перевод статьи М. Харри [4] не соответствуют масштабу и достижениям этого стиля менеджмента.

Что такое “Шесть сигм””

“Шесть сигм” – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя …” Шесть сигм” – это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей” [5]. Этот подход был впервые развит компанией “Моторола”, чья зарегистрированная торговая марка и отражена в данном названии [6]. За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание [4-13], что, в первую очередь,вызвано, по-видимому, внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению.

В частности, в указанных выше публикациях приводятся следующие цифры. Компания “Элайд Сигнал” (Allied Signal) сообщила об экономическом эффекте в 800 миллионов долларов, полученном между 1995-1997 годами за счет осуществления инициативы совершенствования под знаком “шести сигм”. Компания “Дженерал Электрик” (GE) в третьем квартале 1997 года сообщила об увеличении прибыли с 13,8 до 14,5%, что принесло ей 600 миллионов долларов, “извлеченных благодаря инициативе “шесть сигм” в сфере качества”[8]. В краткой информации для акционеров по итогам 1999 года указано, что инициатива “шесть сигм” в 1999 году принесла компании более двух миллиардов долларов прибыли [14]. Вот как определяет концепцию “шесть сигм” фирма “Дженерал Электрик” в своем кратком глоссарии [15]: “Шесть сигм” – это видение (мечта, vision) качества, равного всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги. Стремление к совершенству.”

Что такое “шесть сигм” со статистической точки зрения”

Речь идет о том, что цель компании – осуществление всех процессов так, чтобы для любых параметров любого процесса индекс воспроизводимости Cp [16, 17] был равен 2,0 (или больше). На рис. 1 этому условию отвечает центральная кривая, для которой Cp равно 2,0, если верхняя и нижняя границы допуска находятся на расстоянии +6s от центра этой кривой (это как раз то определение, с которого мы начали обсуждение). Одновременно известно, что концепция шести сигм основана на том, что удовлетворяющие данному критерию процессы производят не более 3,4 дефектов на миллион изделий. Строго говоря, эти две цифры не соответствуют друг другу, т.к. значению Cp, равному 2,0, отвечает уровень дефектности 2ppB [18], т.е. 2 дефекта на миллиард изделий. Это несоответствие объясняется очень просто: в рамках концепции “шесть сигм” принимается, что центр распределения может смещаться в пределах полутора сигм (см. [19] и рис.1) в ту или иную сторону. В [19] представлены вычисления, показывающие, как “шесть сигм” превращаются в 3,4 дефекта на миллион изделий. Величина 1,5 сигм взята из следующих соображений. Дело в том, что как только, например, автомобильные поставщики начали ежеквартально собирать данные о воспроизводимости процессов, выяснилось [20], что настройка процессов “гуляет” в весьма заметных пределах. Зная это [21],”Моторола” с самого начала поставила своей целью добиться такого уровня вариабельности процессов, чтобы даже при неконтролируемом смещении центра настройки значение индекса Cpk было не хуже, чем 1,5 [5]. Компания “Дженерал Электрик” сформулировала основную идею этого подхода так: “Наши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению”[15].

Характерной особенностью концепции “шесть сигм” оказалась её тесная связь с финансовыми результатами работы компании. В рамках данной концепции принята следующая классификация организаций по критерию воспроизводимости (Табл.1 из [4] с некоторыми изменениями в названиях столбцов):

Таблица 1

Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций
Расстояние между центром распределения и границей допуска Число дефектов на миллион Стоимость низкого качества Уровень конкуренто-способности
6 сигм 3,4 < 10% от ОП Мировой класс
5 сигм 233 10-15% от ОП  
4 сигмы 6210 15-20% от ОП Средняя по отрасли
3 сигмы 66807 20-30% от ОП  
2 сигмы 308537 30-40% от ОП Неконкурентоспособна
1 сигма 690000    
Примечание: ОП – объем продаж

К цифрам в этой таблице не стоит относиться слишком строго. Дело в том, что определения, на основе которых получаются эти цифры, относятся к операциональным определениям, как любил выражаться Э. Деминг, а не к строгим статистическим определениям. Со статистической точки зрения здесь речь идёт о поведении <хвостов> распределений случайной величины (см., например, работу [22]).

Рис. 1.

На чем основана концепция “шести сигм””

Основы концепции были заложены, как уже отмечалось, в фирме “Моторола” [6]. Подход “Моторолы” строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта – Деминга: планируй – делай – проверяй – внедряй. Вот как понимали на “Мотороле” этапы этого цикла.

Первый этап <Планируй> – включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды.

Второй этап – <Делай> – включал обучение и тренировку, плюс внедрение.

Третий этап – <Проверяй> – предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности и анализ, пересмотр проектов.

Четвёртый этап – <Внедряй> – предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.

Впоследствии в рамках концепции “шесть сигм” цикл Шухарта-Деминга трансформировался в цикл MAIC: Measure (Измеряй) – Analyze (Анализируй) – Improve (Улучшай) – Control (Управляй) [4]. В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC – в начале цикла добавляется стадия Define (Определяй) [21,23]. Руководители академии “шесть сигм” Харри и Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize (Осознай) – DMAIC (как описано выше) – Standardize (Стандартизируй) – Integrate (Интегрируй) [20, 24].

Стоит подчеркнуть, что в подходе “шесть сигм” акцент делается не столько на числе дефектов на миллион возможностей, сколько на методологии систематического снижения вариабельности процессов [20]. Следуя [25], обратим внимание читателей на два существенных обстоятельства. Острую потребность в отходе от традиционного подхода, основанного на концепции 3-х сигм, легко увидеть, если представить себе выход процесса, состоящего, например, из 20 последовательных ступеней, на каждой из которых обеспечивается заданный процент выхода. Если этот процент соответствует подходу на основе 3-х сигм, то на выходе имеем (0,9973)20 = 0,947, т.е. около 5% брака, тогда как при 6 сигмах имеем (0,9999966)20 = 0,99993, т.е. брак равен всего лишь 70 ppm. Второй момент связан с формулировкой уровня дефектности как числа дефектов на миллион возможностей. Слово ” возможности” здесь далеко не случайно. Чтобы пояснить суть, взглянем на рис.2 [25]. На нем показаны два процесса, один из которых имеет выход годных, равный 90% по изделиям, а другой соответственно – 50%. В то же время, если принять, что каждое изделие имеет по 10 критичных по отношению к качеству характеристик, то по отношению к возможностям появления дефектов оба процесса одинаковы и имеют выход 95%. Если принять, что стоимость обнаружения дефекта примерно одинакова во всех случаях, то оба процесса потребуют примерно равных затрат на устранение дефектов – вот почему в рамках концепции “шесть сигм” говорят о возможностях, а не об изделиях. В соответствии с этим специально введены такие понятия, как [25]:

  • Итоговый выход годных (на основе изделий) – Final Yield (unit-based) – число изделий, прошедших последнюю ступень из последовательного набора ступеней процесса по сравнению с числом изделий, с которого начался процесс в целом.

    Рис.2. Выход годных на основе изделий и дефектов

  • Сквозной выход (на основе дефектов) – Throughput Yield (defect-based) – вероятность того, что для всех возможностей возникновения дефектов на данной конкретной стадии процесса будет реализовано соответствие стандартам.

  • Штучный сквозной выход (на основе дефектов) – Rolled Throughput Yield (defect-based) – вероятность того, что единичное изделие или услуга пройдут сквозь весь процесс свободными от дефектов.

Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий, с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство, включающее в себя инициативу сверху, приверженность данному подходу и активное участие в нем, ясность и согласованность целей, “прорывное” мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход с самого начала был очень широким и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды. Подобное расширение концепции, выходящее далеко за пределы чисто статистического подхода, на наш взгляд, связано с тем обстоятельством, что “Моторола” была одной из тех передовых фирм, которые раньше других осознали преимущества статистического мышления, связанного с именами У. Шухарта и Э. Деминга, и сумела разработать системную концепцию его внедрения.

Судьба статистического мышления в ХХ веке оказалась не слишком счастливой. Почти 50 лет идеи Шухарта то недопонимались, то извращались. Его любимое детище – контрольные карты – получили широкое распространение, но в основном не для тех целей, для которых они были предложены. И только в 80-90-х годах началось возрождение интереса к этому подходу. Оказалось, что он органически вписывается в новый стиль менеджмента, без которого невозможно добиться сколько-нибудь устойчивого развития в современных условиях [26]. Надо сказать, что саму “Моторолу” “шесть сигм” тоже не спасли от тяжелого кризиса, который разразился в середине 90-х годов [27].

Беды ничто не предвещало. С 1993 по 1995 годы годовые темпы роста объёма продаж компании были около 27%. Но уже в 1997 году они равнялись всего 5%. За это же время на целых 33% снизилась и прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться и на дивидендах. С 1995 по 1997 они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведёт к потере самых лучших клиентов.

Между тем, ещё в 1988 году компания получила национальную премию Малколма Болдриджа в области качества (это был итог десятилетней программы улучшения качества) и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству. Прекрасные достижения в прошлом, может быть, и ласкают слух, но мало что значат в настоящем, а тем более в будущем. И в 1998 году “Моторола” оказалась заваленной рекламациями и претензиями потребителей, которых не устраивало именно качество продукции.

Сегодня мы знаем, что компании хватило сил и решимости для выхода из этого глубокого кризиса. И произошло это отчасти благодаря “шести сигмам”, плюс, конечно, благодаря целому ряду новых подходов к организации работы людей в командах [27, 28]. 1997 год начался с прихода к власти в компанию Кристофера Гелвина – внука основателя. Вот каким был, следуя работе [27], диагноз исходной ситуации к этому моменту: <: причиной падения стали высокомерие и самоуспокоенность. Руководство компании отказалось признавать достоинства более совершенных технологий, не замечало или отказывалось замечать новые тенденции на рынках сбыта и не обращало внимания на запросы покупателей. За всем этим последовали неверные управленческие решения, плохо рассчитанная стратегия и далёкая от совершенства практика реализации замыслов>. А вот первый рецепт выздоровления, цитируемый по тому же источнику: <Гелвин начал борьбу за создание на “Мотороле” новой корпоративной культуры. По его мнению, в компании сложилась атмосфера некоторого самодовольства, причём основные силы уходили на решение чисто технических проблем, а внутри её разъедало нездоровое соперничество между отдельными подразделениями. Чтобы утвердить дух сотрудничества, он решил увязать выплату вознаграждений руководителям подразделений не с результатами их работы, но с достижениями всей компании в целом>.

Выходит, что “шесть сигм” – не панацея, но и не совсем бесполезная вещь. Поэтому давайте посмотрим, чему же учат в рамках этой концепции.

Обучение в рамках концепции шести сигм. В ходе внедрения данного подхода были найдены не тривиальные способы мотивации персонала – награждение обучившихся применению концепции “шесть сигм” поясами разного цвета, как в модном в те годы каратэ. Возникла так называемая Академия шести сигм, где специалисты различных организаций проходят обучение, по окончании которого они получают звание “Черный пояс шести сигм”. Дело в том, что если вы посмотрите на содержание предметов, входящих в “шесть сигм”, то легко обнаружите, что оно практически целиком укладывается в прикладные методы математической статистики и планирования экспериментов. А это, как известно, <скучные материи>. Так вот, чтобы <подсластить пилюлю>, весьма кстати оказалась игра в разноцветные пояса (не только чёрный – для настоящих мастеров своего дела, но и зелёный – для людей менее искушенных, и жёлтый – для тех, кто просто получил общее представление о подходе), награждения, звания, и прочие аксессуары, роль которых часто недооценивается. И зря.

На самом деле в рамках концепции “шесть сигм” создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. Перечень лиц, кого можно назвать агентами “шести сигм” выглядит следующим образом: чемпионы и спонсоры, мастера черного пояса, черные пояса, зеленые пояса, желтые пояса [4,5,7,15,20]. Вот краткие пояснения к тем функциям, какие каждая из перечисленных категорий выполняет в рамках программы “шесть сигм” (Курсивом в скобках дано соответствующее определение из глоссария “Дженерал Электрик” [15]).

Чемпионы и спонсоры. Чемпион – это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию “шесть сигм” и активно стремящийся к её успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, кто применяет методы “шесть сигм” в своей повседневной деятельности и делится этими идеями при любой удобной возможности. Спонсоры – это владельцы процессов, которые помогают инициативе “шесть сигм” и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.

Мастера черного пояса – это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями. Они обеспечивают техническое руководство программами “шесть сигм”. Мастера черного пояса должны не только знать все, что знают черные пояса, они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны быть способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Обычно мастера черного пояса сами обучают статистическим методам черные и зеленые пояса.

(Прежде всего – это учителя. Они также проверяют и учат черные пояса. Критерии отбора для мастеров черного пояса – это количественные навыки, способность обучать и быть наставником. Мастера черного пояса целиком заняты этой работой.)

Черные пояса – это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе, и посвящающие работе над проектами “шесть сигм” от 50 до 100% своего времени. В компании “Поляроид” этих людей называют “лидеры уменьшения вариабельности” [7]. Обучение черных поясов часто проходит по такой схеме [7]: неделя обучения, три-четырет недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осуществления очередного проекта “шесть сигм”, затем снова неделя обучения и т.д.

(Лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность. Черные пояса целиком заняты этой работой.)

Зеленые пояса – это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (6-10 дней), и в отличие от черных поясов тратят на проекты “шесть сигм” лишь небольшую часть своего времени.

(Аналогичны черным поясам, но заняты этой работой не все время.)

Желтые пояса – это зачастую временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы могли осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых черными и зелеными поясами.

Ориентировочный порядок численности по некоторым из вышеперечисленных групп выглядит следующим образом. Принято считать [20], что для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь:

мастер черного пояса – 1

черные пояса – 10

проектов “шесть сигм” – 50:70 в год (по 5:7 проектов на черный пояс в год)

При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тысяч долларов США.

Харри и Шредер предлагают такую оценку [20]: организации нужен один черный пояс на каждые 10 миллионов долларов оборота. Таким образом, для компании GE с оборотом 190 миллиардов долларов нужно примерно 19000 черных поясов.

Подчеркнём здесь, что все предлагаемые знания вписываются в контекст проектного стиля жизни и командной организации работ.

Вот перечень статистических курсов обучения на “Мотороле” [6]:

Наименование курса Число часов
Обзор курса “Статистическое управление процессами” (SPC) 2
Идентификация, сбор и визуализация данных 4
Гистограммы 4-6
Диаграммы Парето 4-6
Анализ с помощью диаграмм “причина-результат” 2-4
Многомерный анализ 2-4
Статистика I: Для инструментов SPC до и после эксперимента 6-12
Воспроизводимость процессов 4-6
Контрольные карты по количественным признакам 4-6
Анализ измерительных систем 4-6
Контрольные карты по качественным признакам 3-5
Статистика II: Для планирования экспериментов и их анализа 16-24
Сравнительный эксперимент: B с С 5-7
Факторный эксперимент 16
Дробный факторный эксперимент 16
Компонентный анализ 4-6
Проектирование для обеспечения технологичности 16

Обратите внимание, что из 112-146 часов обучения 57-69 (примерно 50%) посвящаются в данной программе изучению методов планирования экспериментов. В других компаниях программа может слегка отличаться, однако в среднем черные пояса проходят обучение по курсу объемом порядка 150-160 часов.

Стоит заметить, что стандартной программы обучения пока что не существует, хотя ведутся работы в направлении её создания [29].

Почему концепция “шесть сигм” работает” Мы знаем по опыту многих стран, в том числе и по собственному опыту, что в прошлом статистические методы весьма туго внедрялись в реальную производственную практику. Почему же теперь те же самые статистические методы должны работать” Отвечая на этот вопрос, Рональд Сни в работе [5] приводит такие аргументы. Во-первых, потому, что теперь статистические методы сочетаются с процессным подходом и учётом человеческого фактора. А во-вторых, потому что на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. Всё это вселяет надежду и пока, вроде бы, не опровергается практикой.

В работе [5] на наш взгляд весьма удачно сформулировано, почему данная концепция оказалась столь плодотворной. Вот этот перечень в нашем вольном изложении.

    Совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. Сни подчеркивает, что в рамках “шести сигм” наиболее полно используются все соответствующие компоненты, чем и объясняются достижения этого стиля менеджмента.

    Ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект “шесть сигм” не получает одобрения, если не определен его конечный результат в виде прибыли.

    Объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла MAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев) плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд – все это вместе взятое и создало столь высокую результативность, о которой выше уже говорилось.

В дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей деятельность по совершенствованию требуемыми ресурсами – одна из важнейших особенностей подхода “шесть сигм”. Автор [23], например, считает, что именно отсутствие такой инфраструктуры привело к провалу около 80% всех проектов внедрения TQM в недавнем прошлом.

Критика концепции “шесть сигм”

Как и всякие другие подходы, “шесть сигм” имеет своих горячих поклонников и столь же горячих противников. В частности, майский номер журнала “Quality Diges2” опубликовал статью Рэмберга в защиту концепции [21, и рядом статью Стаматиса против неё [30]. Суммируя содержание этой статьи, а также писем Дж. Седдона и Т. Петерсена в сети Деминга (от 28 марта и 12 мая сего года), основные возражения можно свести к следующим позициям.

Концепция “шесть сигм” приводит к тому, что главным для черных поясов становится не удовлетворение потребителя, а вопрос: “Какую экономию даст этот проект””.

“Шесть сигм” – это инструмент оценки, который не имеет ничего общего с предотвращением проблем.

Большинство черных поясов признают, что 90% улучшений достигается с помощью 20% полученного ими обучения.

Программы “шесть сигм” эффективны только в компаниях с сильной директивной культурой (мастера черного пояса сообщают, что тратят до 60% времени на сбор данных и отчетность по проектам). Если нажим сверху ослабеет, все усовершенствования остановятся.

Обучение корпоративного клиента в академии “шесть сигм” стоит от 1 миллиона долларов и выше – это приемлемо только для огромных компаний.

Концепция “шесть сигм” не использует систему глубинных знаний Деминга и не предполагает изменения культуры организации и её стиля менеджмента – поэтому это очередное модное проходящее увлечение, приносящее огромную прибыль тем, кто им торгует.

Мы не будем здесь обсуждать эти тезисы, прежде всего потому, что в рамках данной статьи нашей первоочередной задачей было дать читателям по возможности более широкое представление о концепции “шесть сигм”, включая и её возможные негативные стороны. Здесь же следовало бы обсудить проблему отношения этой концепции с другими широко известными подходами к совершенствованию организаций, такими как TQM, подход Деминга, рачительное (щадящее) производство (Lean Production), премии по качеству и т.п. Ясно, что это невозможно сделать в рамках данной статьи, поэтому ограничимся мыслью М. Трайбуса, с которой согласны авторы: все инициативы в области качества, как то ИСО 9000, TQM, премии качества и т.д. и т.п. могут достигать своей цели, а могут и не достигать, что зависит от того, насколько их внедрение сопровождается пониманием системы глубинных знаний и соответствующей трансформацией культуры организации. То же, на наш взгляд, относится и к инициативе “шесть сигм”, которая начиналась как простая статистическая инициатива по снижению потерь, а затем выросла в программу перестройки организаций. Другими словами, все дороги ведут к храму, если только мы не останавливаемся на достигнутом, а постоянно, повсюду и все вместе ищем пути и способы совершенствования и себя, и своих организаций, и своего бизнеса.

“Шесть сигм”: что было, что будет и чем сердце успокоится.Если спросить, а было ли что-нибудь на свете до появления концепции “шести сигм”, то ответ будет положительным. Можно вполне уверенно утверждать, что “шести сигмам” предшествовал подход, называемый <нуль дефектов> или <бездефектность> [31]. Может быть, он рекламировался не с такой помпой как “шесть сигм”, но свою, и при том весьма заметную, роль он сыграл. И хотя принято считать, что затея с бездефектностью закончилась провалом, её проявления можно встретить во многих современных подходах.

Не надо быть знаменитой гадалкой, чтобы предсказать судьбу “шести сигм”, конечно, в общих чертах. Произойдёт <выяснение отношений> “шести сигм” со всеми другими концепциями и подходами, действующими в сфере качества. Этот процесс уже начался. В работе [20], например, обсуждается связь “шести сигм” и стандартов QS-9000. В ней отмечается большой потенциал подхода, основанного на идеях “шести сигм”, для автомобильной промышленности. При этом обращается внимание на некоторые несостыковки и неувязки, требующие дальнейшей работы.

Другое очевидное направление развития – это внедрение в организациях среднего и малого бизнеса, а не в гигантах, где зародилось это движение, а также в иных областях бизнеса, чем промышленность. Здесь тоже есть примеры. Так, в работе [32] обсуждается внедрение “шести сигм” в банке. В этом банке для сокращения времени цикла обслуживания и увеличения приверженности потребителей предлагается использовать процесс, включающий пять этапов: планирование (2-4 недели), построение блок-схемы (схемы потоков) бизнес процессов <как есть> (2-5 дней), вовлечение сотрудников, не участвовавших в работе команды (3-5 недель), построение модели желанного состояния <как хотелось бы> (3-5 дней) и подробная разработка и внедрение (5-10 месяцев).

Взаимодействие “шести сигм” с концепцией рачительного (щадящего) производства обсуждается в работе [33]. Ясно, что все сопоставления такого рода только начинаются, хотя уже довольно давно американский журнал Quality Progress публикует статьи по “шести сигмам” практически в каждом номере, например, [34]. Адреса сайтов, посвященных концепции “шесть сигм”, приведены в [35], а также в последующих выпусках “Вестей из Интернет”.

Что будет дальше? Судя по тому, как разворачиваются события, концепцию “шесть сигм” ждёт бурная и, видимо, довольно долгая, жизнь. А затем появится что-то новое, и сигмы начнут отходить в тень, их забудут. Это естественно: всё проходит [36].

Но важно не это. Важно, что останется потом. Потому что пока есть рынок потребителя, остаётся продавец, в задачу которого входит безусловное удовлетворение любых желаний потребителя самым эффективным способом. И в этой связи статистические методы, какие бы формы они ни принимали, будут служить продавцу верой и правдой. Поэтому и у “шести сигм” есть шанс, меняясь и приспосабливаясь, остаться в вечности.

Заключение.

В целом история развития и результаты внедрения данного подхода демонстрируют, как нам кажется, очень простую мысль: с какого бока ни начинай работу по совершенствованию организации, и как не называй свой подход (“шесть сигм”, TQM, премия качества, и т.д.), всё равно, дорога ведёт к одной и той же вершине (храму): процветанию организаций и их сотрудников на основе концепции win-win – “выигрываем вместе”. Ибо выиграть можно только вместе.

Литература

  1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.; под ред. и с предисл. В.С. Катькало. – СПб.: Издательство С.- Петербургского университета, 1997. – 332с.
  2. Proceedings 44th Annual EOQ Congress,Budapest, 2000. Vols. S, 1-3.
  3. Шпер В.Л. Вести из Интернет. – Надежность и контроль качества (Методы менеджмента качества), 1999. ?3, с.35-40.
  4. Harry M.J. Six Sigma: A Breakthrough Strategy for Profitability. – Quality Progress, 1998, May, p.60 – 64. Пер.: Методы менеджмента качества, 2000.”6, с.8-14.
  5. Snee R.D. Why Should Statisticians Pay Attention to Six Sigma” An examination for their role in the six sigma methodology. – Quality Progress, 1999. September, p. 100-103. (http://qualityprogress.asq.org/qp/0999_statroundtable.html)
  6. Hoskins J., Stuart B., Taylor J.Statistical Process Control. Motorola,1991.-31 р.
  7. Hoerl R.W. Six Sigma and the Future of the Quality Profession. Quality Progress, 1998. June, p.35 – 42.
  8. Hahn G.J. et al. The Impact of Six Sigma Improvement – A Glimpse into the Future of Statistics. The American Statistician. 1999. August. (www.amstat.org/publications/tas/ abstracts % 5 F99/various.html)
  9. Tomkins R. GE Beats Expected 13% Rise. Financial Times, Oct.10, 1997. p.22.
  10. Blakeslee J.A. Implementing the Six Sigma Solution. Quality Progress, 1999. July, p. 77-85.
  11. Maguire M. Cowboy Quality. – Quality Progress, 1999, October, p. 27-34.
  12. Marash S.A.Six Sigma: A Quality Philosophy for the Next Millennium. Proc. 44th EOQ Congress, Budapest, 2000. v.1, p.168-174.
  13. Aubrey Ch.Breakthrough to World Class Service Levels with Six Sigma. Proc 44th EOQ Congress, Budapest, 2000. v.1, p.175-178.
  14. Six Sigma Quality (Annual Report 1999: Letter to Share Owners). www.ge.com/annual99/letter/letter_three.html
  15. What is Six Sigma” The Roadmap to Customer Impact. www.ge.com/sixsigma/SixSigma.pdf
  16. Adler Yu.P., Shper V.L. Some Remarks on Capability Indices. Proc. 9th Intern. Conf. ISQC, Jerusalem, 1992. p.921-926.
  17. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Индексы воспроизводимости процессов – краткий обзор современного состояния. Вестник машиностроения, 1994. ” 7, с. 39-45.
  18. Кейн В.Э. Воспроизводимость процесса. – Курс на качество, 1992.”2, с. 87-114.
  19. Latzko W.J. Notes on the Six Sigma Concept. http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/deming_papers.htm
  20. Munro R.A.Linking Six Sigma with QS-9000. Quality Progress, 2000. May. (http://qualityprogress.asq.org/qp/0500_munro.html)
  21. Ramberg J.S. Six Sigma: Fad or Fundamental” www.qualitydigest.com/may00/html/sixsigmapro.html
  22. Мостеллер Ф., Тьюки Дж.Анализ данных и регрессия. Вып. 1./,Пер. с англ./Под ред. и с предисл. Ю.П. Адлера. М.: Финансы и статистика, 1982. 317 с.; с. 24-35.
  23. Pyzdek Th.The Six Sigma Revolution. www.pyzdek.com/six-sigma-revolution.htm
  24. The BreakthroughManagement Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations. www.6-sigma.com/six_sigma_the_book.html
  25. Pyzdek Th. Yield the Right Way. www.qualitydigest.com/mar00/html/sixsigma.html
  26. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? (Менеджмент ХХI века – краткий обзор основных тенденций). Надежность и контроль качества (Методы менеджмента качества), 1999. “1, с. 26-46. Перепечатано в: Стандарты и качество, 1999. ” 3.
  27. Крокетт Р., Элстром П. На чём споткнулась “Моторола”. История внутренних конфликтов и стратегических ошибок. Бизнес уик, 1998. ” 6-8, с. 46-50.
  28. Шолтес П. Команды в век систем. Методы менеджмента качества, 2000. ” 6, с. 20-24; ” 7, с. 20-27.
  29. Pyzdek Th. What is Black Belt” www.qualitydigest.com/feb00/html/sixsigma.html
  30. Stamatis D.H. Who Needs Six Sigma, Anyway- www.qualitydigest.com/may00/html/sixsigmacon.html
  31. Холпин Дж.Бездефектность. Новый подход к проблеме качества./ Пер. с англ./Под ред. Я.М. Сорина, с Предисл. А.И. Берга. М.: Мир, 1968. 336 с.
  32. Rucker R. Six Sigma at Citibank. www.qualitydigest.com/Dec99/html/citibank.html
  33. Pyzdek Th. Six Sigma and lean production. Quality Digest. 2000. – # 1. p. 14.
  34. Harry M.J. Six Sigma Focuses on Improvement Rates. Quality Progress, 2000, #6, p. 76-80.
  35. Шпер В.Л. Вести из Интернет. Методы менеджмента качества, 2000/ ?8, с.-.
  36. Саррот Н. “Золотые плоды” /Пер. с французского./ СПб.:Амфора,2000. – 171 с.

Автор: Адлер Ю.П., Шпер В.Л.,
“Методы менеджмента качества”

blog.iteam.ru

Бережливое производство и 6 Сигм: Курсы, тренинги и семинары

Некоторые из наших клиентов


SixSigma предлагает очные программы с открытой записью, программы онлайн, уровня Зеленого Пояса, Черного Пояса, Мастера Черного Пояса, Чемпиона и Основы Бережливого Производства (Лин). Мы также предлагаем программы Белого Пояса и Желтого Пояса. Свяжитесь с нами уже сегодня для обсуждения возможностей обучения или регистрируйтесь на одну из предлагаемых программ в удобном вам месторасположении.  Нашими клиентами стали уже более 5000 компаний.

Корпоративное Обучение. Мы проводим обучение в вашей компании  специалистов  следующих уровней: Чемпион-Лидерство, Белый Пояс, Желтый Пояс, Зеленый Пояс, Черный Пояс, Мастер Черного Пояса, и Бережливое Производство (Лин), Лин IT, Менеджмент Зеленых Процессов, программы онлайн, подробнее.

Мы предлагаем программы с открытой записью в следующих городах Северной Америки: Атланта, Бостон,  Вашингтон, Даллас, Лас Вегас, Лос Анджелес, Нью Джерси, Норфок, Орландо, Остин, Ралей, Сан Диего, Сан Франциско, Сан Хосе, Тампа, Торонто, Чикаго, Хьюстон.

Курсы и онлайн-семинары Бережливое производство и Шесть сигм 

Программы обучения по методологии оптимизации производственных и бизнес-процессов Six Sigma, зарекомендовавшие себя во всем мире, теперь и в России, адаптированные на русский язык! Бережливое производство и Шесть сигм – это системный подход к созданию и оптимизации процессов с целью обеспечения непрерывного совершенствования в компании и развития ее сотрудников. После прохождения тренинга вы и ваши сотрудники сможете оптимизировать бизнес-процессы в компании на всех уровнях.

Концепция 6 сигм и Бережливого производства была разработана в 1980-х годах. Получив широкое распространение и невероятную популярность в производственной сфере, эта методика со временем стала применяться для транзакционных процессов и процессов в сфере услуг.

Посетив наши тренинги в Москве и других городах России вы узнаете об основных целях и задачах методологии оптимизации бизнес-процессов, об организационной структуре, обеспечивающей внедрение шести сигм в компании, о принципах работы в команде и распределении обязанностей каждого участника, а также о бережливом производстве и его преимуществах. Посетив семинар Бережливое производство с нашими экспертами, вы сможете внедрить элементы Бережливого производства или произвести интегральное внедрение Бережливого производства в своей компании.

Благодаря многолетнему опыту наших Мастеров Черного Пояса на наших программах Бережливого производства SixSigma вы получите знания и опыт, которые навсегда изменят ваше видение и подход к ведению бизнеса. Наши курсы по Бережливому производству и Шести сигм с открытой записью – оптимальный вариант для руководителей и менеджеров, которые только начинают задумываться об оптимизации имеющихся процессов. Их эффективность обусловлена тем, что мы фокусируемся на практическом аспекте и работаем с реальными процессами. Наши тренинги и семинары продемонстрируют, как сократить расходы и вовлечь в процесс непрерывного совершенствования сотрудников компании на всех уровнях.

Шесть сигм и Бережливое производство – это интегрированный подход к оптимизации бизнес-процессов, включающий методы и инструменты шести сигм и бережливого производства, которые в сочетании дают синергетический эффект.

Бережливое производство, принципы и примеры

Бережливое производство – это концепция управления предприятием, в которой основной и самой главной задачей является элиминация каждого из видов потерь. Для правильной работы такой схему абсолютно каждый сотрудник компании должен полностью выполнять свои обязанности, ведь вся концепция построена на слаженной командной работе и вовлеченности каждого в общее дело.

Впервые о бережливом производстве узнали в 50-х годах прошлого века. Основателем этого метода считается работник компании «Toyota» Тайити Оно, а также его единомышленник Сигэо Синго. Вместе они вводили свои идеи в производство, но, к сожалению, не преуспели, ведь в те времена все предпочитали делать по старинке и сторонились нового. Огромную популярность и мировую известность идеи по внедрению бережливого производства получили многим позже. Сейчас множество компаний с мировым именем используют производство Лин (как его еще часто называют, от англ. «lean manufacturing»), например, «Boeing».

Бережливое производство: основы метода

Самое главное в идее бережливого производства – это именно ценность для клиента. Ценность продукта рассматривают с точки зрения конечного потребителя товаров. Именно ради создания максимальной ценности и работает производство.

Для того, чтобы достичь максимальной ценности, нужно ликвидировать потери. В идеологии Лин потери – это бесполезные действия, которые в конечном итоге не приводят к ценности товара для потребителя.

Виды потерь: муда

В методологии бережливого производства различают 7 видов потерь, или, как их еще называют, муда (из японского языка).

  1. Производство сверх меры, без спроса на товар
  2. Ожидание последующей производственной стадии
  3. Бесполезная перевозка материалов без надобности
  4. Совершение дополнительных/ненужных этапов обработки товара
  5. Хранение запасов (кроме минимально необходимого количества)
  6. Лишние перемещения персонала во время работы
  7. Дефекты

Многие выделяют 8-ой вид потерь: сокрытие и отказ от реализации полного творческого потенциала работников компании.

Помимо основных 7 видов потерь также есть мури ­– перегрузка и мура – неравномерность.

Основные принципы производства Лин

В бережливом производстве очень простые принципы, их легко понять, но вот с реализацией ситуация обстоит немного сложнее.

  1. Нужно определить, что является ценностью в глазах конечного потребителя. Те действия, которые не добавят товару ценности, могут быть устранены.
  2. Для устранения потерь нужно точно знать все производимые действия. В этом и состоит оптимизация работы. Описав все совершаемые действия, вы сможете понять, как можно улучшить процессы.
  3. Между процессами и операциями не должно быть перерывов или других потерь. А производимые действия должны только добавлять ценности конечному продукту.
  4. Работать нужно на потребности конечного потребителя и выпускать только востребованную продукцию.
  5. Совершенство – это перманентное сокращение ненужных, не приносящих ценности, действий.

Бережливое производство в России

Некоторые российские предприятия также приняли систему бережливого производства и уже долгое время успешно внедряют ее в работу своих компаний.

Чтобы понять, как работает система производства Лин, можно пройти специальные курсы и стать мастером в своем деле. Подобные тренинги по программе бережливого производства проводятся в различных формах, как для всего персонала фирмы, так и для отдельных индивидуумов.

Six Sigma Training and Courses in Moscow

Training on Six Sigma Methodology (certification available) was developed for implementation of continuous improvement in an organization and involvement in this process of employees from all levels. At 6 Sigma training you will learn how to streamline your processes.

Six Sigma training was developed in the 1980s.  Within next several years, this approach became extremely popular worldwide and was applied not only for production lines but also for transactional and service processes.

6 Sigma training in Moscow is a great opportunity to find out everything about this methodology from the best world class Master Black Belts, learn about the organizational infrastructure for implementation of 6 sigma, to understand zones of responsibilities of each participant of a team and to learn about principles of working in a team. At Lean Six Sigma program, you will learn the basic and advanced analytical tools that you will be able to apply in your business.

Six Sigma courses will help you to gain the experience that will completely change your business approach. The curriculum includes fundamental theory, case studies and a lot of practical tasks.

 

sixsigma.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о