Сколько этапов проходит разработка стратегического плана: Этапы разработки стратегического плана

Содержание

Этапы разработки стратегического плана

Разработка стратегического плана деятельности предприятия охватывает следующие этапы:

1. Формулирование видения и миссии предприятия.

2. Определение целей и задач функционирования предприятия.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды (влияние на фирму состояния экономики, правового регулирования, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющей общества, научно-технологического уровня, инфраструктуры и т.д.) и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.)

4. Анализ и оценка внутренней среды. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию. Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии — этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

6. Подготовка окончательного стратегического плана.

7. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

8. Оценка и контроль реализации стратегического плана. Этот этап является логическим завершающим процессом стратегического планирования. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль.

Для анализа внешней и внутренней среды предприятия, а также в процессе стратегического анализа и разработки стратегических альтернатив используются теоретически разработанные и практически апробированные методы: метод «5х5», метод «анализа разрыва», метод «анализа динамики издержек и кривая опыта», модель жизненного цикла товара, SWOT-анализ, РЕST-анализ, матрица Томпсона и Стикланда, матрица БКГ (Бостонской консультационной группы), модель пяти сил конкуренции по М. Портеру,

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Реферат на тему стратегическое планирование и его значение

ÁÈÇÍÅÑ- ÏËÀÍÈÐÎÂÀÍÈÅ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ À. À. Ñåðãååâ ÁÈÇÍÅÑ- ÏËÀÍÈÐÎÂÀÍÈÅ Ó ÅÁÍÈÊ È ÏÐÀÊÒÈÊÓÌ ÄËß ÁÀÊÀËÀÂÐÈÀÒÀ È ÌÀÃÈÑÒÐÀÒÓÐÛ 3-å èçäàíèå, èñïðàâëåííîå è äîïîëíåííîå Ðåêîìåíäîâàíî

Подробнее

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Белорусский государственный технологический университет Кафедра менеджмента и экономики природопользования СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Лектор: Демидовец Виктор Павлович, доцент, к.э.н. Минск 2013 ЛИТЕРАТУРА

Подробнее

ÁÈÇÍÅÑ- ÏËÀÍÈÐÎÂÀÍÈÅ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ À. À. Ñåðãååâ ÁÈÇÍÅÑ- ÏËÀÍÈÐÎÂÀÍÈÅ Ó ÅÁÍÈÊ È ÏÐÀÊÒÈÊÓÌ ÄËß ÁÀÊÀËÀÂÐÈÀÒÀ È ÌÀÃÈÑÒÐÀÒÓÐÛ 3-å èçäàíèå, èñïðàâëåííîå è äîïîëíåííîå Ðåêîìåíäîâàíî

Подробнее

Миссия и цели организации

Миссия и цели организации Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа: 1. идеалы — ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем

Подробнее

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Белорусский государственный технологический университет Кафедра менеджмента и экономики природопользования УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Лектор: Демидовец Виктор Павлович, доцент, к.э.н. Минск 2013 ЛИТЕРАТУРА

Подробнее

Понятие анализа безубыточности

Понятие анализа безубыточности Функцию движущей силы в экономике приобретает стратегия максимизации рыночной стоимости бизнеса. Необходимым условием достижения данной цели является безубыт очность определенная

Подробнее

Список литературы: Пробный тест

Делегирование полномочий. Линейные, аппаратные, рекомендательные, параллельные и функциональные полномочия, их сущность. 14. Сущность стратегического управления. Преимущества и недостатки. Структура стратегического

Подробнее

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 2. ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1. Настоящее положение устанавливает основные задачи, структуру, виды работ, права и ответственность отдела маркетинга Частного учреждения образовательной организации высшего образования

Подробнее

THE MECHANISM OF STRATEGIC MANAGEMENT OF MODERN ENTERPRISE

МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ Иштокина Н.Ю., Залозная Д.В. Филиал Южного Федерального Университета в г. Новошахтинске, Россия THE MECHANISM OF STRATEGIC MANAGEMENT OF MODERN

Подробнее

Система финансового планирования в бизнесе

[ корпоративные финансы] Финансовое планирование позволяет свести к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для предприятия. Однако для этого необходима соответствующая организация

Подробнее

Список использованных источников

Вес i весовые коэффициенты по каждому из вариантов; n количество объектов-аналогов. Учитывая степень достоверности данных и информационных материалов результатам доходного и сравнительного методов присваиваются

Подробнее

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

УДК 658.5 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ А.С. Гартвик, Казанский (Приволжский) федеральный университет, Россия, г. Казань Ключевые слова: экономическая безопасность, угрозы, кризис, банкротство,

Подробнее

КОНТРОЛЛИНГ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

КОНТРОЛЛИНГ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ Надежда Данилочкина, д. э.н., профессор Контроллинг инвестиций включает систему мониторинга, оценку и контроль инвестиционных проектов в целях выработки управленческих

Подробнее

Этапы разработки стратегии — Энциклопедия по экономике

Предварительная (предплановая) используется на этапе разработки стратегии и тактики предприятия, планирования его деятельности на предстоящий период. Она включает материалы разработанных прогнозов, специально проведенных обследований, отчетности, нормативные документы.  [c.223]

Организация службы сбыта в каждом СБЕ отнюдь не обязательна. Цель компании, скорее, заключается в поддержании существующего уровня спроса и минимизации расходов на маркетинг или в ориентации на получение доходов при снижающемся спросе. Таким образом, задача маркетингового управления — воздействие на уровень спроса или доходов, с тем чтобы привести их к уровню, определенному менеджерами корпорации. На этапе разработки стратегии главная задача маркетинга — оценка уровня продаж и потенциала доходности СБЕ. Но как только штаб-квартира компании установила цели и бюджет каждой из них, функция маркетинга заключается в обеспечении эффективного выполнения плана.  [c.127]

Важным этапом разработки стратегии предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями, или анализ пробелов  [c.28]

Основные этапы разработки стратегии  [c.44]

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана (рис. 5.45).  [c.168]

Первоначально в гражданской деятельности это понятие употреблялось для обобщения процессов взаимодействия и взаимозависимости лишь складского и транспортного хозяйства. Однако вскоре выяснилось, что ограниченные рамки исследований не позволяют комплексно подойти к разрешению значительного круга проблем дальнейшего развития сфер производства и обращения. Новый уровень согласования хозяйственной деятельности требовал синхронизировать не только процессы перемещения материальных ресурсов в пределах транспортно-складских систем, но и инфраструктурные процессы по ряду функциональных направлений в основном производстве. Причиной послужило то, что уже на первых этапах разработки стратегии хозяйственной деятельности предприятия встают вопросы, без однозначного разрешения которых условность всех дальнейших действий значительно возрастает. Невозможно, например, достоверно планировать потребность предприятия в транспортно-складском обеспечении без учета технологии основного производства, специфики и последовательности выполнения заказов потребителей, их объемов, сроков реализации, предъявляемых дополнительных требований и т. д.  [c.26]

Анализ международной и внутренней среды бизнеса как первый этап разработки стратегии деятельности компании  [c.32]

Рассмотрение методических основ оценки корпоративного уровня международного бизнеса позволяет определить последовательность этапов разработки стратегий компании на мировых рынках.  [c.89]

В первой главе книги (раздел 1.3) анализ и оценка международной и внутренней среды бизнеса были обозначены в качестве первого этапа разработки стратегии деятельности компании на мировом рынке. Продолжим рассмотрение последующих этапов формирования стратегии компании. Осуществление стратегического диагноза — это прежде всего выяснение конкурентной позиции компании, зависящей от характеристики отрасли (рынка), определение факторов конкуренции, финансово-экономических и социально-психологических факторов (табл. 2.2).  [c.89]

Первым этапом разработки стратегии является диагноз стратегической позиции компании. Рассмотрим данный этап с точки зрения положения на рынке компании «Роял».  [c.342]

Второй этап разработки стратегии развития компании, по завершении идентификации ее положения на рынке, заключается в анализе существующих и формировании собственных стратегий развития с использованием различных методов.  [c.346]

Что такое стратегия управления персоналом Как она связана со стратегией развития организации Каковы основные этапы разработки стратегии управления персоналом  [c.98]

Это, несомненно, обвинительный акт, свидетельствующий о неправильных усилиях по диверсификации на рынке, для реализации которой компетенций было явно недостаточно. Это также свидетельство стратегических оценок, не добавляющих ценности, поскольку они (оценки) страдают от целого ряда недостатков. Начнем с того, что менеджеры высшего уровня оторваны от первых этапов разработки стратегии и поэтому не оценивают весь диапазон возможных альтернатив или компромиссов. Вместо этого команда делает выбор среди альтернатив, которым они сами отдают преимущество. К тому времени, когда команда предлагает выбранную ими стратегию, ее члены уже полностью сфокусировались на одном направлении и закрыли глаза на другие возможности. Во время анализа стратегии акцент, как правило, делается на финансовые прогнозы, что отвлекает внимание от стратегических основ, показанных в этой главе. При одобрении стратегии руководство соглашается с целевыми показателями по функционированию, но выделяет для их достижения меньше средств, чем запрашивается, потому что средств вообще не хва-  [c.440]

На этапе разработки стратегии управления Холдингом  [c.355]

Этапы разработки стратегии  [c.149]

Первый этап разработки стратегии  [c.150]

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т. д.  [c.152]

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей организации.  [c.152]

Анализ и оценка внутреннего состояния компании и ее внешней среды, упорядочение целей организации являются важнейшим этапом разработки стратегии и предшествуют выбору стратегической альтернативы.  [c.245]

На этом этапе разработки стратегии исследуются экономико-правовые условия осуществления производственной деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, анализируется конъюнктура потребительского рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка, связанных с деятельностью предприятия.  [c.44]

Для успеха проекта абсолютно необходимо активное участие топ-менеджеров, членов комиссии по заработной плате и лично исполнительного директора. Даже самый хороший проект оплаты труда сам по себе ничего не гарантирует, если в компании нет достаточного количества людей, заинтересованных в его внедрении. Менеджеры по персоналу, как и другие руководители, не могут работать в изоляции от коллектива. Наш опыт реализации многих таких проектов свидетельствует, что для разработки моделей оплаты труда управленческого персонала особо важно активное участие и заинтересованность исполнительного директора. Еще одно существенное обстоятельство — позиция комиссии по заработной плате, представительство интересов акционеров при решении этого важного вопроса. В последние годы наблюдается значительный рост активности этих комиссий на этапах разработки стратегии оплаты труда, определения уровня тех или иных выплат, анализа показателей, влияющих на формирование фонда премиальных выплат. Значительную роль в этом сыграла деятельность Комиссии по ценным бумагам и биржам, в частности принятие правил раскрытия информации об оплате труда в финансовой отчетности всех открытых акционерных обществ. Надо признать, что благодаря этим конструктивным действиям интерес к модели оплаты по результату значительно возрос.  [c.266]

Расхождения во мнениях относительно эффективности тех или иных элементов модели оплаты труда. Например, опасения относительно распыления акций компании от предоставления топ-менеджерам опционов входят в противоречие с убежденностью в том, что именно это самый эффективный способ согласовать интересы акционеров и топ-менеджеров, достичь прекрасных результатов в долгосрочной перспективе. Возникновение таких конфликтов можно прогнозировать еще на этапе разработки стратегии оплаты труда, а лучший способ борьбы с ними привлечение к работе всех заинтересованных лиц.  [c.353]

Сквозной процесс стратегического управления упрощенно можно разделить на два этапа разработка стратегии и реализация стратегии. Связь между этими этапами отражена на рис. 1.15. На этапе разработки стратегии компании в последние 20 лет использовали большое количество разнообразных вспомогательных инструментов. Многие из этих инструментов — например, портфельная техника (использование разнообразных матриц) — уже входят в стандартный набор. Для построения системы планирования и управления оперативной деятельностью компании также существует большое число вспомогательных инструментов и хорошо себя зарекомендовавших систем, например система бюджетирования. Неясна пока связь между процессом разработки стратегии и процессом ее реализации, т. е. как именно стратегия реализуется в оперативной деятельности. Это центральный аспект в процессе внедрения сбалансированной системы показателей.  [c.38]

Но нужно разделять разработку стратегий и их внедрение. Если внедрение системы осуществляется как составной элемент разработки и внедрения стратегии, то 20 целей, фокусируемых в перспективах системы, можно отобрать еще на этапе разработки стратегии. Сбалансированная система показателей не может  [c.101]

На этапе разработки стратегии определяются возможные варианты стратегии. При этом, с нашей точки зрения, очень важно определить уровень иерархии в компании, который этим занимается. В соответствии с этим разрабатываются варианты стратегии для концерна (компании в целом) или для бизнес-единиц и структурных подразделений. В рамках разработки стратегии определяются видение, миссия и ключевые ценности компании. Результатом разработки стратегии является четкая картина стратегической целевой позиции компании и вариантов ее достижения.  [c.153]

Стратегический анализ практически пронизывает все этапы экономической стратегии предприятия. Анализ осуществляется не только на подготовительном этапе, когда оценивается состояние предприятия, его потенциал, но и на этапе разработки стратегии, когда определяется влияние отдельных факторов внешней среды на деятельность предприятия, и на  [c.287]

Как добиться конкурентного преимущества — это глобальная проблема любого предприятия. Подобные вопросы задают себе руководители и на этапе разработки стратегии, и в процессе ее корректировки. Реализация стратегии — это практически производственная и инвестиционная деятельность предприятия, направляемая экономической деятельностью. Поэтому возникает проблема оснащения последней экономическими инструментами — действенными средствами управления.  [c.301]

Скрытые издержки , несомненно, стратегический инструмент. Если на предварительном этапе разработки стратегии будут выявлены скрытые затраты, т. е. будет выполнена работа по приданию им количественной формы в виде конкретных величин, то тогда при разработке стратегии можно будет проследить, как они уменьшаются. Наличие больших неявных издержек значительного удельного веса) может свидетельствовать о скрытой болезни предприятия — постепенном снижении его доходов (падающем, со знаком минус проценте дохода с капитала). Одним из объектов контроля за реализацией стратегии будет изменение знака минус на ноль и на плюс у экономической прибыли, уменьшение упущенных доходов и недополученных прибылей.  [c.304]

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.  [c.22]

Анализ стратегической ситуации является подготовительным этапом разработки стратегии, включающим выявление долгосрочных тенденций развития объекта управления (предприятия, региона, отрасли), критических точек в цикличной динамике, требующих принятия стратегических решений классификацию и оценку внутренних и внешних факторов развития оценку действующих стратегий с выделением устаревших, не отвечающих изменившимся условиям развития, и перспективных, заслуживающих поддержки стратегических зон хозяйствования предварительное рассмотрение условий и сил, которые могут обеспечить изменение стратегического курса.  [c.10]

Процесс создания нового товара включает в себя восемь этапов формирование идей, отбор идей, разработка замысла и его проверка, разработка стратегии маркетинга, анализ возможностей производства и сбыта, разработка товара, испытания в рыночных условиях и развертывание коммерческого производства. Цель каждого этапа состоит в принятии решения о целесообразности или нецелесообразности продолжения работы над идеей. Фирма стремится свести к минимуму шансы разработки слабых идей и отсева добротных.  [c.349]

Испытания в рыночных условиях — этап разработки новинки, в ходе которого товар и маркетинговую стратегию опробуют в обстановке реального использования с целью выяснения взглядов потребителей и дилеров на особенности эксплуатации и использования товара, проблемы его перепродажи, а также с целью определения размеров рынка.  [c.351]

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна кз основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным дедом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.  [c.303]

Следуя этой логике, почему бы не использовать компьютер и на этапе разработки стратегии, причем не в качестве ассистента, рассчитывающего известные рыночные индикаторы и тестирующего заданные стратегии, а для извлечения оптимальных индикаторов и нахождения оптимальных стратегий по найденным индикаторам. Такой подход — с привлечением технологии нейронных сетей — завоевывает с начала 90-х годов все больше приверженцев (Beltratti, 1995, Бэстенс, 1997), т.к. обладает рядом неоспоримых достоинств.  [c.148]

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого вьщеляют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности  [c.150]

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтер- натив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д. целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т. е. в секторе А (рис. 5.5). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом  [c.151]

СТРАТЕГИЯ (греч. strategia, stratos — войско и ago — веду) — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. Традиционное представление о С. в сфере деятельности организации основано на представлении о ней как одном из процессов управления организацией. Это подразумевало С. в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение) С. состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации С. имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не ко внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура). С. управления организацией — сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее ему управление. Существует достаточно много классификаций С. управления организацией. Некоторые авторы выделяют следующие направления дальнейшее продвижение на рынок (увеличение продажи выпускаемой продукции на уже существующих для нее рынках) разработка новых видов продукции (разработка, производство и продажа новых товаров на уже освоенных рынках) расширение рынков сбыта (продажа выпускаемой продукции на новых рынках) диверсификация производственно-сбытовой деятельности (разработка и  [c.364]

Стратегическое планирование: апгрейд в действии

Сразу оговорюсь (для любителей порассуждать об определениях): я не претендую на «каноничность», не пытаюсь кого-либо учить. Заранее извиняюсь за несоответствие моей терминологии каноническим и/или учебным изданиям. Я делюсь опытом и рассчитываю, что читатель – человек думающий и сможет сам мысленно заменить мои «неправильные» термины на что-то более подходящее, исходя из понимания сути описываемых процессов.

Условно процесс бизнес-планирования может быть разделен на несколько этапов. Каждый из них я постараюсь более или менее подробно рассмотреть ниже. Разумеется, в реальной жизни эти этапы не обязательно следуют друг за другом – частично они перекрываются, следуют параллельно или бывают раздроблены на более мелкие составляющие… с позиций этой статьи существенно только одно: в любом действии, которое можно отнести к категории стратегического планирования, каждый из этапов должен присутствовать неизбежно. В противном случае достижение конкретных поставленных целей становится невозможно. Вместо них достигаются другие или не достигаются совсем.

Шаг 1: Постановка цели

Не открою ничего нового, если скажу, что для достижения какой-либо цели, ее для начала необходимо сформулировать. При этом крайне важно максимально детально проработать параметры «конечной точки». Необходимо однозначно сформулировать в виде некоторых простых, понятных и измеряемых показателей тот факт, что цель достигнута. При этом, в зависимости от специфики предприятия или отдела, это может быть финансовый результат, процентное соотношение, количество выпущенной продукции и т.п. Имеет смысл планировать только те цели, за которые вы как руководитель готовы принять ответственность. Так, например, практически бесполезно планировать завоевание некоторой конкретной доли рынка в условиях жесткой конкуренции – Вы не в состоянии отвечать за деятельность конкурентов и общее состояние экономики, а вот объем продаж или покрытие определенной целевой аудитории, скорее всего, может являться измеримым и достижимым результатом.

К сожалению, в реальном процессе бизнес-планирования очень часто встречаются две крайности:
— либо цель сформулирована неконкретно, расплывчато,
— либо сам процесс планирования ограничивается исключительно постановкой цели.

Оба этих случая приводят к очень похожему результату – цель, даже самая правильная, заманчивая, красиво сформулированная, не достигается. В двух описанных выше случаях, как бы различны они не были, сбой происходит по одному и тому же сценарию. В процессе реализации происходит подмена цели на другую, либо похожую (в первом случае), либо более легко достижимую (во втором) – поскольку сам процесс исполнения и/или параметры успеха не описаны достаточно однозначно, слишком велик соблазн пойти на компромисс. Приведу пример.

В первом полугодии 2009 года, в разгар финансового кризиса, в российском представительстве крупнейшей мировой компании руководство предпринимало экстренные меры по достижению плановых показателей оборота. Для выполнения плана продаж требовалось организовать дополнительный сбыт программных продуктов на сумму около $7 млн. Математические модели процесса продаж показывали, что для закрытия сделок на требуемую сумму в течение пяти месяцев необходимо было в ближайшие два месяца сформировать на рынке предварительный спрос не менее чем в 3 раза превосходящий желаемые показатели. Только в этом случае цикл продаж мог завершиться в требуемом объеме за требуемое время. Такова статистика – полезный выход начальной стадии (условного входа в воронку продаж) составлял около 30%. Руководство компании разработало план, ключевым элементом которого был процесс организации работ отдела телефонных продаж. Именно этот отдел по технологии был в ответе за первоначальную генерацию спроса. Планом предусматривалось, что в течение восьми недель около двадцати сотрудников должны провести холодный и повторный обзвон заказчиков, выяснение предварительных потребностей, пожеланий и зафиксировать во внутренней системе управления продажами сделки, находящиеся на ранних стадиях проработки, на сумму не менее $22 млн, после чего передать их в работу отделу по работе с ключевыми заказчиками. Задача была поставлена перед руководством отдела телефонных продаж именно в таком виде.

Руководство этого отдела приложило все возможные усилия, включило административный ресурс, программы мотивации персонала, и данная цель была выполнена в срок… Успех? К сожалению, нет. Во-первых, задача для этого отдела была сформулирована в отрыве от глобальных целей компании. Глобальной целью было получение дополнительного оборота в размере $7 млн, а не «создание во внутренней системе записей на определенную сумму». То есть цель была поставлена недостаточно четко (точнее, уже на первом этапе произошла подмена цели). Как следствие, в процессе реализации цель была формально заменена на более легко достижимую. Причем, как сказано выше, сама подмена эта была изначально заложена в постановку цели. С другой стороны, руководство компании ограничилось исключительно постановкой конечной цели для среднего менеджмента – Начальника отдела и Руководителей групп, не проработав при этом конкретного плана, контрольных точек и других необходимых атрибутов контроля. Таким образом, в данной ситуации были допущены сразу обе описанные выше ошибки. Как результат, формально задача была выполнена, однако это не привело к достижению тех целей, которые ставила перед собой компания. То есть путем замены старых записей в системе на новые, выполненные в оговоренном интервале времени, а также путем внесения в систему явно «нежизнеспособной» информации, требуемый объем «нового потенциального бизнеса» в размере $22 млн был достигнут. Руководство отдела отчиталось о выполнении, а исполнители получили бонусы. Однако «полезный выход» в виде финансового и товарного оборота из данного действия оказался существенно ниже 30%. Дополнительных денег компания получила не семь, а лишь около 2,5 млн. Следует признать, что ошибка в постановке целей была допущена на уровне высшего руководства, а средний менеджмент, руководствуясь формальной процедурой, произвел «допустимую» подмену.

Возвращаясь к заголовку данного раздела, отмечу: постановка стратегической цели должна быть максимально четкой, конкретной, увязанной с другими глобальными целями развития. В процессе постановки данной цели необходимо придерживаться методологии SMART: четкость, однозначность, измеряемость, достижимость и (добавлю от себя) амбициозность. Следует точно понимать, что постановка «конечной точки» (куда хотим прийти) – это крайне важный этап, но всего лишь этап стратегического планирования. Непонимание или неприятие сотрудниками собственно цели стратегии, недостаточно четкий расчет пути достижения способен привести к неприятным сюрпризам.

Шаг 2: Вербовка сторонников

Итак, в процессе разработки стратегии, Руководитель вполне определился с параметрами успеха своего плана. То есть однозначными и измеряемыми характеристиками той самой конечной точки, которая должна быть достигнута по истечении времени, которое мы здесь назовем «глубиной планирования». Теперь в его распоряжении есть, по крайней мере, две ключевые величины – нынешнее и желаемое состояния. Точка старта и точка финиша. Далее, и этот момент по непонятной мне причине, обычно выпущен в канонических описаниях разработки стратегий, необходимо подключить к детальной проработке тех людей – сотрудников, подчиненных, руководителей, смежников, которые так или иначе будут участвовать в процессе движения из начальной точки в конечную. При этом процесс обсуждения, презентации плана должен быть направлен на мотивацию окружения на выполнение поставленных целей. Как описано в статье об управлении сильным персоналом, на первом этапе презентуется именно конечная цель. Это оставляет для сотрудников достаточную свободу творчества в процессе осознания и внутренней проработки своих индивидуальных целей при выполнении стратегии. Это же дает возможность каждому сотруднику не просто сформировать для себя внутреннюю задачу на период глубины планирования, но и принять ответственность за выполнение как своей части работы, так и достижение ключевой цели. Для смежных структур или более высокого руководства такой процесс презентации позволяет более точно сформировать понимание тех действий и ресурсов, которое потребуется от них. В качестве примера частично приведу уже описанный ранее кейс.

В начале 2004 года в российском представительстве крупной американской компании был назначен новый глава. Компания к этому моменту находилась в сложном положении: предпринятые американской штаб-квартирой меры по спасению компании от краха в период интернет-кризиса 2001-2002 годов привели к потере огромного сегмента рынка Enterprise, который давал в России до 80% оборота компании. Аналогичное падение произошло и в России. Были произведены увольнения, оставшаяся часть персонала находилась в «подвешенном состоянии».

Первое, что предстояло сделать, – создать из оставшихся сотрудников «боеспособный» коллектив и начать активное освоение рынка SMB, которому компания до этого не уделяла достаточного внимания. Требовалось сформировать сначала внутри команды, а потом и на рынке понимание новых целей и задач, оживить партнерский канал, выработать новые цели и направления. Именно эти задачи в качестве стратегической цели и поставил себе новый глава представительства.

Коллектив представительства после масштабных увольнений состоял из менеджеров по работе с партнерами (три человека + один менеджер по дистрибуции), менеджеров по работе с заказчиками (три человека), группы маркетинга (два человека), группы технической поддержки продаж (три человека) и дополнительного поддерживающего персонала.

Было собрано общее собрание коллектива представительства (около двадцати человек). Глава представительства коротко обрисовал положение вещей и задачу, которую предстояло решить. Задача была поставлена в самой общей форме – только эмпирическое описание конечной точки, без конкретных цифр, «спущенных» штаб-квартирой на ближайший отчетный период. Понятно, что рост оборота достижим только при правильно построенной структуре сбыта, что дало следующие, максимально общие формулировки задач:
1. Формирование лояльного канала продаж SMB.
2. Минимизация (насколько это возможно) негативных последствий стратегических решений штаб-квартиры и сохранение канала и заказчиков сегмента Enterprise для продаж немногочисленных оставшихся у компании продуктов этой линейки.
3. Разработка нового маркетингового «послания» рынку, завоевание новых заказчиков оставшимися минимальными средствами.

Обсуждение было жарким и длительным. Каждый из желающих предложить свой вариант развития получил такую возможность, желающие его обсудить и/или не согласиться – тоже. Модерирование такого мероприятия само по себе является непростой задачей. В результате глава представительства дал задание каждому из сотрудников отдела продаж (менеджеры по работе с партнерами и с заказчиками), а также руководителям служб маркетинга и технической поддержки подготовить индивидуальную презентацию на тему «Пути развития бизнеса компании в России и СНГ на полгода и год». План презентации был обсужден и утвержден коллегиально. Он состоял из вполне очевидных тем:
1. Нынешнее состояние вещей.
2. Желаемое состояние после окончания отчетного периода.
3. Работа с каналом (основные направления).
4. Работа с заказчиками (основные направления).
5. Маркетинг (продуктовый и общий).
6. Требуемые ресурсы (человеческие, финансовые, остальные).

На выполнение этого задания давалась рабочая неделя. Все презентации присылались главе представительства.

Таким образом, по истечении недели руководитель располагал десятью презентациями, содержащими предложения по дальнейшему развитию компании – переводу структуры продаж и маркетинга в «желаемое конечное состояние». Как и ожидалось, каждый из сотрудников наиболее развернуто отобразил свой сегмент работы, но сформировал и вполне осознанные предложения по работе других отделов. Это позволило достаточно легко выявить «болезненные» точки, нестыковки в работе каждого из направлений с позиций коллег сотрудника, ответственного за данное направление.

Это, на мой взгляд, удачный, хотя и крайне трудоемкий путь мотивирования команды. В той обстановке, в которой отказался персонал представительства в описанном примере, такой подход был едва ли не единственным возможным. При налаженной и регулярной работе предприятия, столь детальная проработка может и не потребоваться, поскольку обычно ожидания руководства от работы сотрудников на последующий этап является продолжением и развитием деятельности этапа предыдущего и не требуют кардинального изменения. Для сотрудников и «смежников» описанная процедура служит точкой осознания стратегии и принятия ответственности. Как только принятие ответственности произошло, члены команды, понимая условия задачи, постепенно встраиваются в единый организм, направленный на достижение поставленной цели. Если же цель вызывает отторжение, то необходимо провести несколько итераций согласования и, возможно, скорректировать сам план.

Для руководителя такое коллективное обсуждение является прекрасным индикатором достижимости цели, настроения коллектива, его потенциала. Это одна из важнейших, ключевых точек бизнес-планирования. Вы обязаны представлять себе, насколько реальны желаемые цели, с кем вам предстоит их достигать, достаточна ли мотивация сотрудников, на какое взаимодействие с другими отделами вы можете рассчитывать. Это тот самый случай, когда один в поле не воин, а войско необходимо собрать и воодушевить, прежде чем вести в бой. На этом же этапе происходит осознание тех ресурсов, которые необходимы для выполнения поставленной задачи. Вам могут потребоваться бюджеты, аутсорсинговые схемы, дополнительные сотрудники, маркетинговые материалы, участие в мероприятиях и т.п. То есть с этапа вербовки сторонников голые цифры стратегического плана начинают оживать, наполняться реальными действиями, дополняться мыслями и эмоциями тех, кто призван их достигать.

Шаг 3: Балансировка целей и ресурсов

Данный этап, в отличие от предыдущего, присутствует обычно в любом пособии по стратегическому планированию. Без оценки затрат, которые вам придется понести при исполнении любого, даже самого красиво составленного, плана обойтись невозможно.

Уже в процессе формирования финальных цифр, руководитель обязан задуматься над тем, какие ресурсы будут задействованы в достижении результата. Какие понадобятся бюджеты, сколько новых сотрудников придется нанять или от кого избавиться… Материалы, зарплаты, площади, накладные расходы – все это является составной частью формирования основных параметров бизнес-плана – ожидаемой доходности, ценовой политики, кадровой политики и т.п. В переводной литературе математическая модель подобного «баланса» называется обычно P&L (Profit & Loss). Он представляет собой сводный ожидаемый баланс доходов и затрат на всем пути выполнения плана и, особенно, в «конечной точке». Стоит ли говорить о том, что в общем случае, если ожидаемые затраты превышают доходы, то такой план можно смело считать несостоятельным.

Есть, конечно, исключения. Так например, при запуске нового направления бизнеса, компания изначально планирует достаточно высокие затраты, которые на первом этапе не покрываются доходами. В этом случае руководитель должен четко представлять себе, во-первых, цель такого инвестирования, во-вторых, из каких ресурсов будет покрываться разница между доходами и затратами. Это математическая, цифровая составляющая процесса.

Существует и другая его часть – необходимо учитывать ограничения возможностей сотрудников и то, не потеряют ли они мотивацию в случае избыточной или, наоборот, недостаточной загрузки, как скажется на общей обстановке в коллективе найм новых или увольнение имеющихся сотрудников – то есть баланс должен быть достигнут и в моральной (социальной) сфере.

Проработка данного пункта, на самом деле, ведется руководителем непрерывно, но особенно активно, разумеется, этот процесс идет в моменты формирования ключевых показателей плана и координации его на уровне команды, руководства, смежников. Нельзя заставлять людей брать на себя ответственность за то, чего они физически или технически не в состоянии выполнить. Только по достижении баланса доходов и затрат, принятия коллективом целей и ответственности за свой персональный вклад в их достижение можно считать, что разработанная стратегия выходит на «пусковой» этап. С этого момента может начинаться внедрение разработанного плана.

Промежуточные выводы

По завершении процесса первичной балансировки стратегии, можно считать, что экватор пройден. Имеющийся у руководителя план достижим, реалистичен, принят и понят большинством его (руководителя) окружения, а моральные и материальные затраты находятся в приемлемом балансе с ожидаемыми доходами.

Начиная с этого момента, данный план необходимо запустить в исполнение. Дальнейшая его корректировка уже невозможна без постоянно поступающих данных о самом процессе его исполнения. Следует однозначно понимать, что мир (рынок, экономика) не стоит на месте, а условия, в которых работает ваша компания, постоянно изменяются.

Для большинства методологий, описывающих перспективное бизнес-планирование, процесс разработки стратегии на этом считается законченным. К сожалению, обычно не принимается во внимание тот факт, что любая стратегия обязана быть гибкой, а достижение целей, даже с математической точки зрения, может быть осуществлено бесконечным числом разнообразных путей. И здесь, возвращаясь к первому пункту, я бы хотел дополнить его максимально важной составляющей.

В книге «РСИ: Рожденное Временем» она обозначена как приверженность цели. То есть крайне важно не просто сформулировать цель на первом этапе планирования и проработать конкретику ее достижения на последующих этапах, но и постоянно удерживать основные ее параметры, ориентироваться на них в условиях непрерывной корректировки пути достижения. Это позволит избежать подмены целей, как было описано в первом разделе. Без такого «удержания цели» стратегия превращается в застывшую догму и, как часто бывает, в цель ради самой цели, без привязки к постоянно меняющимся условиям среды. Таков краткий итог первого, достартового, этапа процесса стратегического планирования.

Шаг 4: Старт, продвижение, контроль

Итак, предварительная часть формирования бизнес-плана выполнена. Руководитель определил параметры конечной точки в четких, однозначных и измеряемых величинах. Совместно с сотрудниками, коллегами из смежных отделов или групп, руководством проработаны возможные пути достижения результата, определены основные действия по его достижению, просчитаны затраты, бюджеты и ожидаемые доходы. Из нескольких строк, на первом этапе содержащих только целевые показатели, бизнес-план превратился в многостраничный документ с описанием плана и порядка конкретных действий, инвестиций на каждом этапе, привлекаемых ресурсов и затрат на их поддержку. Посчитаны ожидаемые суммарные расходы и планируемые доходы. Можно приступать к работе.

Как уже говорилось выше, даже с точки зрения математического моделирования, достижение некоторого числового результата возможно бесконечным числом путей. Однако в процессе начального планирования был выбран один – тот, который был признан оптимальным на этапе разработки. Исходя из него, сотрудникам поставлены первоначальные цели, разработан план мероприятий, создана максимально достижимая детализация процесса и обозначены точки контроля каждого из этапов.

Абсолютно очевидно, что жизнь и рынок будут вносить в запланированные действия свои коррективы. В этом случае для сотрудников разрабатывается набор «точек контроля», которые в дальнейшем будут служить ориентирами. Они, по сути своей, являются конечными пунктами малых, тактических шагов, из которых в итоге и складывается общий результат. Поэтому для руководителя крайне важно понимать, в какой момент какие точки пройдены: для него именно это является чуть ли не единственными ориентирами качества исполнения «большого» плана.

Приведу здесь цитату из книги Александра Бека «Волоколамское шоссе», не относящуюся к делу, но вполне характеризующую, на мой взгляд, отношение к деталям реализации плана, которое должно присутствовать у руководителя, кровно заинтересованного в успехе:

«…Вернулся в штаб, взял трубку, доложил Панфилову о том, что увидел… Наговорил всякой всячины: наверное, не только дельное, но и пустое. Казалось, чем больше ему наболтаешь, тем лучше. Иной раз это воспринималось как некое чудачество Панфилова. Ведь нас воспитывали: «Короче, короче!» Доложил, повернулся и ушел. А Панфилов слушал, интересовался, вытягивал мелочи, подробности. Несколько позже я сообразил, что в этот час была уже перерезана связь Панфилова с войсками, дравшимися впереди. Рассеивание снарядов, характер разрывов, всякие прочие признаки теперь отчасти заменяли ему связь, служили донесениями с фронта».

В зависимости от развития ситуации в стратегию вносятся многочисленные поправки и коррективы. Международные компании уделяют этому процессу огромное внимание – процесс регулярного контроля и корректировки планов традиционно считается чуть ли не важнейшей функцией руководителя. И здесь еще раз обращу внимание на понятие «приверженность цели». Вне зависимости от того, опережаете вы заранее запланированный график движения или отстаете от него, корректировке должны подвергаться только тактические шаги – ими руководитель реагирует на изменяемую ситуацию вокруг. При этом параметры самого стратегического плана в идеале должны оставаться неизменными. Если они подвергаются изменению, это означает запуск процесса стратегического планирования заново, с нуля. Для обеспечения попадания в параметры стратегии, руководством обычно закладывается «вилка» конечного результата – оптимистичный и пессимистичный сценарии. Это крайние точки и достижение любого результата «между» ними считается успехом стратегии. Процесс формальной организации процедуры контроля исполнения стратегии описан в примере ниже.

Шаг 5: Корректировка плана в процессе исполнения

Как уже отмечалось, корректировке подвергаются тактические шаги, а не параметры стратегии в целом. При этом целью изменений является достижение заданных параметров внутри «вилки результатов» на момент окончания периода «глубины планирования». Приведу пример построения системы «обратной связи», то есть контроля исполнения стратегии, как она внедрена в одной из лидирующих мировых компаний.

Процедура постановки целей и контроля их исполнения, на мой взгляд, лучше всего поставлена в американских компаниях. Русский человек не может серьезно относиться к такого рода процедурам. Это у нас в крови. И, тем не менее, практика обязательств (commitments), построенная на основе правильно внедренной системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и примененная творчески, является мощнейшим инструментом.

В представительстве крупнейшей американской компании такая система была внедрена и работала. Специальный портал, созданный для работы в этом формате, не только позволял заносить в начале отчетного периода (в точке «старта») список целей как общих, так и индивидуально для каждого сотрудника, но и гарантировал некое подобие обратной связи. Один раз в установленном интервале времени каждый сотрудник обязан был отчитаться о достигнутых промежуточных показателях, сопоставить их с планом, ответить на вопросы, связанные с его настроением, лояльностью, планами личностного роста, а также дать оценку своему руководству (анонимно, разумеется) с точки зрения того, насколько понятные цели оно перед ним ставит, как следит за их выполнением, насколько помогает или мешает работать, развиваться, коммуницировать.

На практике, процесс был построен следующим образом. На первом этапе, в начале отчетного периода, сотрдуник должен занести в систему свои обязательства на ближайший финансовый год. Разумеется, этому предшествует обсуждение данных обязательств внутри команды и с руководителем (как описано выше). Это действие, выполненное сотрудником самостоятельно, как бы фиксирует принятие им ответственности за достижение определенных показателей.

В течение следующего полугодия руководитель периодически контролирует процесс выполнения сотрудником взятых на себя обязательств по согласованным контрольным точкам. В начале второго полугодия сотруднику предлагается самостоятельно оценить, как проходит процесс достижения взятых им обязательств. Сотрудник должен не только скорректировать свои цели в зависимости от степени достижения определенных контрольных точек, но и поставить самому себе предварительную оценку за уже выполненный объем работ, которую потом подтверждает руководитель. В дополнение сотруднику предлагается анонимно заполнить опросный лист на тему оценки действий его непосредственного руководства и руководства «через одну» ступень.

Стоит ли говорить, что руководитель принимает самое непосредственное участие в этом процессе. Необходимо провести достаточно длительные индивидуальные встречи с каждым сотрудником, чтобы детально разобрать с ним достигнутые и недостигнутые цели (в этот момент возможна формальная, в системе, корректировка поставленных целей), недоработки и способы внутренних взаимодействий в команде, необходимых для достижения поставленных целей.

Если в системе опрос об оценке действий руководства анонимный, то здесь разговор «мужской» – глаза в глаза. На мой взгляд, он необходим. Сотрудники не так часто имеют возможность открыто заявить начальнику о том, что их устраивает, а что нет, и изложить свое видение дальнейшего взаимодействия. Здесь очень важно доверие и осознанная вера в то, что каждый понимает ситуацию и суть внедряемой стратегии, пусть и по-своему, каждый хочет ее улучшить.

Следующий этап – сотрудник заносит в систему скорректированные планы, заполняет (самостоятельно) опросные листы, руководитель утверждает корректировку планов. Полгода контроль исполнения будет идти уже по этим, скорректированным, контрольным точкам.

И, наконец, в конце финансового года подводятся итоги деятельности сотрудника. Они ложатся в основу выплаты бонусов, повышения фиксированной зарплаты и «улучшения» социального пакета, а также являются базой для карьерного роста. Одновременно с подведением итогов в систему закладываются основы планов на следующий финансовый год. Далее цикл повторяется.

Еще раз подчеркну, формально этот процесс рутинный и скучный. Но для человека, желающего развиваться, строить отношения внутри команды, желающего «растить» своих подчиненных важен неформальный подход, творческая переработка регламентированных процедур. И тогда можно получить удивительные результаты и бесценную информацию.

В промежутках между подобными формальными корректировками руководитель регулярно отслеживает процесс выполнения показателей по основным контрольным точкам и проводит индивидуальные встречи с сотрудниками. Я делал такие вполне детальные «разборы полетов» примерно раз в месяц, но в критические, переломные моменты, важные для исполнения стратегии в целом, такой контроль может быть еженедельным или, если потребуется, ежедневным. На этих встречах обсуждаются успехи и недоработки, вычленяются дополнительные шаги, которые можно предпринять и корректируются индивидуальные тактические цели. Такой процесс в иностранных компаниях жестко формализован и описан. В литературе встречается понятие ROB (Rhythm of Business). На мой взгляд, это название абсолютно четко и правильно отображает суть того, что должно происходить. Руководитель обязан не только ставить задачи, но и задавать «ритм» их исполнения.

Действия по контролю часто пытаются рассматривать в отрыве от процесса стратегического планирования. Это неверно. Постоянное реагирование на изменяемые внешние обстоятельства, удержание ритма, наряду с приверженностью цели, являются ключевыми понятиями любой стратегии. Без такого реагирования, стратегия превращается в закостенелую, лишенную жизни форму, следование которой не просто бесполезно, а губительно для бизнеса.

Шаг 6: Разработка (корректировка) глобальной стратегии

Финальным «аккордом» процесса стратегического планирования является формирование некоторой «надсистемы» – среды стратегического видения. Это понятие, достаточно абстрактное на первый взгляд, формирует цикл развития. На практике, это можно описать примерно так…

Уже с первых шагов осуществления разработанного стратегического плана, руководство компании, отдела, группы должно приступить к формированию своего видения на следующий период – время, которое наступит после окончания «глубины планирования». Это еще один совершенно необходимый параметр успешной стратегии. Необходимо не просто «удерживать» цель, но и понимать ради чего она достигается, какие задачи будут актуальны на более далекую перспективу. Другими словами, необходимо понимание бесконечности и цикличности процесса построения стратегии. С самого начала исполнения плана, руководитель обязан начать разработку следующих шагов, внутри которых уже действующий стратегический план будет предварительной составной частью. В процессе продвижения к «конечной точке» параметры этого нового плана становятся все более отчетливыми, и к моменту ее достижения, в идеале, новая стратегия, базирующаяся на этой точке, как на стартовой, уже должна быть готова к запуску. Только вплетением исполняемой стратегии в более глобальные структуры можно добиться преемственности и постоянного, осознанного развития бизнеса.

Формирование такого цикла неизбежно приводит нас к понятию миссии, основных ценностей, ради которых данное предприятие функционирует. Каким бы чуждым не казался такой подход на российской почве, где максимальная глубина планирования даже в самых «продвинутых» компаниях составляет не более трех лет, только так можно обеспечить действительно долгосрочный цикл развития предприятия. Без осознания глубинных целей, понимание которых конкретизируется ежедневно, с каждым новым шагом невозможно обеспечить преемственность развития и, в конечном счете, успех в долгосрочной перспективе. Однако в рамках данной статьи я бы предпочел не вдаваться в глобальные рассуждения и ограничиться постулатом о необходимости постоянной разработки новых стратегических планов, вытекающих друг из друга и обеспечивающих планомерное, предсказуемое развитие бизнеса.

Заключение

В заключении приведу весь цикл, в сжатом виде, используя те названия этапов, которые приводит в своих публикациях С.И. Кронин:

1. Приверженность цели: разработка стратегического плана как совокупности параметров конечной точки и удержание этой цели вне зависимости от изменяемых условий среды

2. Провокация эмоций: открытое конструктивное обсуждение параметров цели и способов ее достижения внутри коллектива – с коллегами, руководителями – и смежниками. Обеспечение эмоциональной поддержки, принятие ответственности исполнителями и максимальная детализация плана вплоть до индивидуальных заданий сотрудникам.

3. Баланс: проведение анализа разработанного стратегического плана и планов действий на предмет соотношения затрат и прибыли во всех возможных смыслах – от финансового, до социального. Корректировка планов и тактических шагов для достижения требуемого баланса.

4. Проактивность: запуск стратегического плана в работу, начало его исполнения, выработка процедур отчетности и контроля по ключевым точкам, обеспечение быстрого реагирования, корректировки действий в зависимости от внешних и внутренних факторов и на принципе Приверженности Цели. Запуск ROB – ритма бизнеса, механизма оперативной обратной связи.

5. Личный выбор: получение обратной связи и корректировка тактических действий на основе заново поступающей информации, тонкая настройка плана действий, удержание «основной цели».

6. Сценарий жизни: постоянная разработка глобальной стратегической линии развития, частью которой является исполняемый стратегический план, начало подготовки стратегии на следующий период, непрерывная конкретизация целей.

Именно такой подход, пожалуй, можно назвать действительно стратегическим, поскольку он позволяет ставить достижимые и понятные цели в рамках более глобальной стратегии развития, а также обеспечивать их достижение и преемственность, находясь в постоянном контакте с миром посредством правильно построенной обратной связи и гибкой системы реагирования на быстро изменяющиеся внешние условия.

Страница не найдена

Согласие на обработку персональных данных

Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных АНО ДПО «ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ» (ОГРН 1143600000290, ИНН 3666999768), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу:
УЛ. КАРЛА МАРКСА, ДОМ 67, 394036 ВОРОНЕЖ ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ, Россия (далее по тексту — Оператор). Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу.
Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных:
— Телефон.

Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.
Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях:
— предоставление мне услуг/работ;
— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;
— подготовка и направление ответов на мои запросы;
— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.

Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected] В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.

Разработка плана маркетинга предприятия — PowerBranding.ru

Разработка маркетингового плана предприятия — это не простой процесс даже для небольшой компании. Конечно, всегда можно написать маркетинговый план за несколько дней, набросать примерный список маркетинговых программ из идей, которые первыми пришли в голову. Но, если потратить на процесс разработки плана маркетинга немного больше времени, вы удивитесь насколько более ценный и качественный результат вы получите.

В чем же секрет? Во-первых, маркетинговый план — финальная точка стратегического планирования, а чтобы начать стратегически мыслить необходимо на это настроится, взглянуть по-новому на рынок и клиентов, оценить перспективы и риски. Такой настрой требует времени и дополнительной информации. Во-вторых, первые идеи относительно плана маркетинговых коммуникаций часто лежат на поверхности и приходят в голову практически каждому руководителю и специалисту по маркетингу. От вас же в идеале ждут такой план маркетинговых мероприятий, который значимо увеличит спрос на продукт при минимальных затратах, а значит необходимо искать новые пути продвижения, разрабатывать новые идеи коммуникации и заимствовать только действительно успешный опыт рынка. На все это необходимо время.

В данной статье мы максимально практично расскажем о процессе и основных этапах разработки плана маркетинга, обсудим часто встречающиеся «подводные камни» при составлении маркетингового плана и покажем, как составить действительно работающий план развития бизнеса.

Периодичность составления маркетингового плана

Разработка и написание маркетингового плана проходит каждый год в рамках процесса стратегического планирования компании (проходящего обычно с июля по октябрь). План маркетинга — это резюме маркетинговой стратегии товара, поэтому включает в себя стратегию на 3-5 лет, уточненный план продаж, бюджет на продвижение продукта и конкретные действия по увеличению потребительской базы на ближайший год.

В маркетинговом плане утверждаются элементы стратегии (цели по доли рынка, целевой рынок, позиционирование и долгосрочные конкурентные преимущества), которые должны сохраняться в неизменном виде как минимум 3-5 лет. Каждый год эти элементы должны претерпевать минимальные корректировки и подкрепляться новыми тактическими программами, направленными на достижение стратегических целей. При любом значимом изменении элементов стратегии компания почти всегда вынуждена репозиционировать свой товар.

Приведем пример, наглядно объясняющий процесс разработки плана маркетинга. Компания по производству соков ставит своей целью достичь лидерства в сегменте премиальных соков. В первый год запуска своей товарной линии бренд компании практически не известен и не представлен на рынке. Поэтому для достижения целей компания в маркетинговый план включает такие программы, как проведение крупной образовательной рекламной кампании и трейд-маркетинговую активность для построения дистрибуции.

Спустя год компания проводит исследование рынка и понимает, что бренд имеет высокий уровень знания на рынке и представлен во всех крупных магазинах. В новый годовой маркетинговый план компания уже включает совсем другие программы и маркетинговые активности: она планирует выпуск новых продуктов, акции на рост частоты покупки и на расширение ассортимента в местах продаж, рекламу на удержание и формирование доверия к бренду.

Процесс разработки маркетингового плана

Итак, с чего начать и как составить план маркетинга? Приведем последовательный план действий по формированию маркетингового плана.

Этап разработки Описание этапа
Анализ рыночных тенденций Первое, что необходимо сделать — это понять ключевые тренды рынка. В первую очередь оцените изменения в привычках потребления целевого рынка (потребителей): какие свойства выходят на первый план, как меняется отношение к качеству и стоимости товару, как изменяется покупательская способность рынка и его поло-возрастная структура, новые модные тенденции в образе жизни у целевой аудитории. Производственной компании также важно понимать тренды дизайна, упаковки, сырья. Внимательно посмотрите на медиа-тренды, которые помогут вам найти недооцененные каналы коммуникации.
Анализ продукта Вторым шагом оцените продукт компании: его качество и восприятие в сравнении с конкурентами. Его известность и представленность на рынке. Определите сильные и слабые стороны своего товара: за что его любят, какие нарекания по качеству существуют. Поймите, кто действительно на рынке ценит ваш продукт и за что.
Выбор целевого рынка Определите, какая группа потребителей является вашим ядром целевой аудитории. Исходите в первую очередь из уже существующей лояльной базы клиентов.
Позиционирование и конкурентные преимущества Постройте идеальную ситуацию: какое положение на рынке в сравнении с конкурентами должен занимать ваш продукт, чтобы быть наиболее привлекательным для целевой аудитории. Какие преимущества должен иметь ваш продукт? Сравните идеальную ситуацию с фактическим восприятие бренда и вы получите необходимый вектор развития компании.
Разработка стратегии Зная идеальное положение, к которому необходимо стремится, можно рассчитать стратегические цели бизнеса, разработать стратегию роста продаж, построение дистрибуции, развития ассортимента и продвижения бренда на рынок.
Тактический план на год Зная фактическое положение продукта, можно составить план тактических действий на год, которые позволят приблизиться к идеальному положению товара в отрасли.

Качественно подготовленный маркетинговый план товара решает следующие задачи:

  • Дает характеристику текущей и будущей ситуации компании. Включает SWOT анализ и оценку результатов прошлой деятельности компании.
  • Содержит цели маркетинговой деятельности на ближайшие 3-5 лет, с более детальным описанием целей на один год вперед.
  • Содержит план конкретных действий с указанием ответственных лиц и сроков выполнения работ.
  • Содержит требования по бюджету для эффективной реализации запланированных мероприятий.
  • Включает процедуру контроля: план контрольных точек и показателей, по которым может оцениваться работа маркетинга.

Подробный чек лист по составлению плана маркетинга вы можете прочитать в статье: Структура и основные разделы плана маркетинга

Характеристики хорошего плана отдела маркетинга

Нет четких правил и требований к структуре плана маркетинга, но существуют 4 базовые характеристики, которые отличают хороший маркетинговый план от плохого: полнота, гибкость, соответствие общей стратегии, последовательность.

Полнота информации

План отдела маркетинга должен быть подготовлен на основе информации из разных источников: анализа продаж, исследований потребительского спроса, мнения и поведения, опроса менеджеров по продажам и авторитетных экспертов рынка, анализа отраслевых обзоров. В хорошем маркетинговом плане не должно быть упущений в информации и предположений, не подтвержденных данными.

Гибкость

Маркетинговый план продвижения товара должен быть «дружелюбным» к возможным изменениям. Рынок- меняющая динамичная среда, в котором сложно предсказать действия конкурентов или влияние государственной политики. Хороший маркетинговый план позволяет отказаться от части бюджетов, закрыть неэффективные программы и т.д.

Корреляция с основной стратегией компании

План отдела маркетинга должен коррелировать с основной стратегией компании в отрасли, способствовать решению приоритетных задач всего бизнеса компании и не идти в разрез с ключевыми целями и приоритетами деятельности предприятия.

Последовательность

Выводы любого хорошего маркетингового плана товара излагаются последовательно, четко, однозначно.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Заказать фасилитацию стратегической сессии

> Фасилитация управленческого совещания

Фасилитация (от англ. facilitate — «способствовать достижению») — это профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение поставленной цели. Во время фасилитации ведущий проходит с участниками по заранее подготовленной процедуре, чтобы в итоге прийти к результату, который будет понят и принят всеми и каждым из участников.

Для чего нужна фасилитация стратегических сессий

Назначение стратегического планирования – разработка стратегии, нацеленной на построение устойчивого во времени и пространстве бизнеса, способного достичь лидерской позиции на выбранных рынках.

Проведение стратегического планирования в формате фасилитации позволяет


Мы предлагаем фасилитацию, основываясь на нашем подходе к стратегическому планированию. Фасилитация сессии стратегического планирования выполняется в формате, который согласуется с Компанией, учитывает опыт и традиции Компании, заявляемые приоритеты на сессию.

На сессии, в процессе обсуждения, ведущий управляет динамикой и возможностью высказаться, а также подкрепляет аргументацию участников фактами и экспертными оценками. Глубина экспертного участия и степень его влияния на результат обсуждения согласуется в первым лицом компании до начала подготовки.

Проект по фасилитации стратегических сессий включает

  1. Индивидуальные интервью с топ-менеджерами и согласование формата работы
  2. Поддержку руководителей компании по ходу подготовки к сессии стратегического планирования – в интерпретации данных, в структурировании и форматировании презентаций (подготовке выступлений)
  3. Большой объем групповой работы. Выбор технологии групповой работы мы предлагаем обсуждать с учетом наработанной практики компании, задач и приоритетов стратегической сессии и психологических особенностей руководителей. Каждый этап работы завершается, как правило, мини-презентацией от группы или «сборкой» резюме на флипчарте или слайде
  4. Сопровождение по внедрению принятого стратегического плана.

Результат фасилитационной сессии

С помощью фасилитации совместными усилиями мы хотим увидеть мир будущего и место вашей компании в этом мире. Мы изучим тенденции рынка и стратегии разных компаний, проанализируем генераторы прибыли и восприятие брендов компании. В итоге мы зафиксируем, что из того, что Компания делает сегодня, ведет ее в это будущее, что и как следует изменить, что новое привнести в управление, бренд и т.д. Мы предлагаем ориентироваться на 10-летний горизонт. Если главный акционер примет решение о проектировании стратегии на близком горизонте, скажем, 3 года, мы сконцентрируемся на решениях трехлетнего горизонта, но все равно исходя из того, куда движется рынок в десятилетней перспективе.

В результате фасилитации стратегической сессии Компания получает стратегический план. Это рабочий документ (не декларация), который фиксирует согласованный взгляд акционеров и высших руководителей на будущее компании и путь к этому будущему.

Конфиденциальность

Мы выступаем полностью на стороне Компании и считаем, что совместная работа результативна, имеет смысл, если только мы ведем открытый диалог «без купюр». Мы согласуем условия конфиденциальности и фиксируем их в договоре. В частности, в соответствии с нашей политикой мы не раскрываем имена наших клиентов (именно поэтому на нашем сайте отсутствует перечень рекомендаций и клиентов).

Закажите фасилитацию стратегической сессии

Привет! Меня зовут Ваше имя.
Фасилитация мне нужна для решения Ваш вопрос.
Пожалуйста, свяжитесь со мной Ваш email или
Ваш телефон, чтобы я подробнее рассказал вам о своих задачах
Спасибо.


6 шагов к процессу стратегического планирования

Итак, для начала давайте углубимся в основы стратегического планирования…

[Бесплатная электронная книга] Как визуализация создает лучшие стратегические планы

Что такое основы стратегического планирования?

С 1950-х годов были разработаны буквально сотни различных структур стратегического планирования, включая популярные модели, такие как OGSM (сокращение от Objectives, Goals, Strategies and Measures), сбалансированная система показателей и модель 7S.

Такие платформы используются предприятиями любого размера для достижения своих целей. Хотя нет двух абсолютно одинаковых стратегических рамок, обычно все они содержат следующие элементы:

  • Видение и миссия — Видение — это, по сути, намерение компании в отношении своего будущего (т.е. стать лидером №1 в производстве виджетов. ). Напротив, заявление о миссии описывает ценности компании, а также то, как эта компания намеревается реализовать свое видение.
  • Внутренние и внешние драйверы — Этот элемент относится к силам как внутри компании, так и за ее пределами, которые могут способствовать ее успеху. Например, внутренним драйвером может быть руководящая группа организации, а внешним фактором — благоприятный деловой климат.
  • Задачи, задачи и цели — Сотрудники выполняют задачи для достижения краткосрочных целей. Эти краткосрочные цели разработаны, чтобы помочь компаниям достичь своих долгосрочных целей.
  • Временные рамки — Временные рамки создают срочность, а также формируют видение того, когда необходимо достичь определенных целей. Кроме того, временные рамки помогают компаниям оценивать свой прогресс.

Каковы общие цели стратегического планирования?

Прежде чем приступить к составлению плана проекта, руководству компании полезно задуматься о том, какие цели наиболее важны для успеха организации.

Обычно большинство целей стратегического планирования попадают в одну из следующих категорий:

  • Качество — Эта цель означает, что компания пытается улучшить качество товаров и услуг, которые она предоставляет.
  • Скорость — Компании, ориентированные на скорость, хотят быстрее обслуживать клиентов или ускорить ключевые производственные процессы.
  • Надежность — Компании, которые хотят укрепить свою репутацию у клиентов, часто ставят надежность своей основной целью.
  • Стоимость — Многие предприятия попытаются сократить расходы, найдя новые способы увеличения прибыли.
  • Гибкость — Когда гибкость является целью, компании хотят иметь возможность быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия.

Каковы этапы процесса стратегического планирования?

Хотя существует множество различных процессов стратегического планирования, о которых вы, возможно, читали, большинство из них имеют некоторые вариации следующих этапов:

1. Определите свою стратегическую позицию

Здесь компания определяет краткосрочные и долгосрочные цели и шаги может потребоваться их достижение.

В качестве примера предположим, что компания по производству газированных напитков планирует стать производителем газированных напитков №1 в мире.Одна из целей для достижения этого может заключаться в увеличении доли рынка на 10% среди бэби-бумеров. В этом случае было бы разумно потратить больше денег на рекламу, ориентированную на бэби-бумеров.

2. Соберите людей и информацию

Есть ли что-нибудь, что может помешать вам достичь вашей цели? На этом этапе вы соберете людей и информацию, которая вам понадобится, чтобы определить, есть ли какие-либо другие факторы, которые следует учитывать перед реализацией вашего плана.

Например, бэби-бумеры — не лучший рынок для охоты в категории газированных напитков. Возможно, вместо этого наша гипотетическая компания должна ориентироваться на миллениалов. На этом этапе анализа компании настраивают и уточняют свои цели и задачи на основе того, что они узнают, когда начинают собирать больше информации.

3. Выполните SWOT-анализ.

На этом этапе вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании. Это поможет вам уточнить цели вашей организации, чтобы она могла действовать наиболее конструктивно.На этом этапе полезно проконсультироваться с шаблоном SWOT-анализа, чтобы получить максимальную отдачу от этого упражнения.

На примере нашей газовой компании мы могли бы понять после выполнения SWOT-анализа, что есть отличные возможности для нового зарубежного рынка. Таким образом, это заменит нашу первоначальную цель нацеливания на конкретную демографическую группу.

4. Сформулируйте стратегический план

Пройдя первые три этапа, наша компания по производству газированных напитков теперь готова разработать стратегический план, который учитывает всю информацию, собранную в процессе.

Итак, на этом этапе компания по производству газированных напитков создаст план, в котором подробно описаны ее цели, способы их достижения, способы измерения успеха и временные рамки для достижения.

5. Выполнение стратегического плана

Каждый отдел играет определенную роль в обеспечении выполнения стратегического плана. Таким образом, отдел маркетинга может разработать план размещения рекламы на зарубежном рынке, на который компания планирует нацеливаться.

Аналогичным образом, производителю может потребоваться изучить зарубежные каналы сбыта, и HR, вероятно, придется нанять сотрудников на новом рынке для наблюдения за развертыванием.

6. ​​Постоянный мониторинг производительности

На этом этапе компания отслеживает ключевые критерии, чтобы определить, насколько хорошо организация придерживается плана. Он также оценивает, нужно ли вносить какие-либо изменения в процессе для достижения долгосрочных целей компании.

Опять же, с нашей компанией по производству газированных напитков, чтобы сделать это, мы, вероятно, начнем с анализа тенденций продаж и нашей доли рынка в регионе развертывания.

На этом стандартный процесс стратегического планирования завершается.

Большинство процессов стратегического планирования содержат от четырех до семи шагов, так что это только один пример того, как организация может пройти через процесс стратегического планирования. Есть и другие. На самом деле, это просто вопрос поиска процесса, который лучше всего подходит для нужд вашей организации.

Статьи по теме

Пятиступенчатый процесс стратегического планирования — процветающий малый бизнес

Стратегические планы помогают определить, чего организация стремится достичь, и намечают необходимые шаги для достижения успеха.

Раньше стратегические планы разрабатывались на десять лет, но сегодня организации обычно смотрят на будущее через 2-3 года — некоторые отрасли просто планируют год за годом.

Разработка стратегического плана — это многоэтапный процесс, и один шаг является продолжением другого.

Чтобы начать процесс, организация должна иметь страсть к тому, что она делает, и четкое представление о том, чего она надеется достичь.

Именно эта ясность делает возможной разработку стратегии.

5-этапный процесс разработки стратегического плана

Шаг 1. Напишите заявление о видении

Заявление о видении — это заявление (обычно 2-3 предложения), которое дает читателю (и, что более важно, организацию) мысленное представление о том, чем организация надеется стать или чего она надеется достичь.

Важно понять, куда движется организация, прежде чем она сможет разработать стратегический план того, как этого добиться.

Ценность заявления о видении заключается в том, что оно ставит перед руководством и сотрудниками общую цель.

Для облегчения сеанса видения:

Заставьте провидцев в комнату.

Попросите их закрыть глаза и описать мысленную картину, которую они видят, когда организация достигает своего оптимального состояния.

Задокументируйте мысли, описывающие картинку, на флипчарте.

Приходите к согласию по всему описанному.

Найдите время для словаря или поиграйте с формулировкой, чтобы она точно описала мысли.

Пример заявления о видении

«ABC Dry Cleaners станет ведущей профессиональной прачечной
в столичном регионе, предоставляя непревзойденным клиентам
услуги и услуги по уборке, превосходящие конкуренцию».

Шаг 2. Напишите заявление о миссии

Заявление о миссии — это объяснение того, почему существует организация и какой путь она выберет для достижения своего видения.

Заявление о миссии обычно короче, чем заявление о видении, но не всегда и зависит от организации.

Это заявление, которое описывает, чем увлечена организация и почему она существует.

Для облегчения процесса формулирования миссии:

Попросите группу изучить формулировку видения и начать процесс мозгового штурма с формулировкой миссии.

Обойдите комнату и попросите каждого дать краткое описание (5-7 слов), описывая свои мысли, и записать свои ответы на флипчарте.

После того, как все изложили свои идеи, поищите сходства, и обычно естественное утверждение вымывается само собой.

Перефразируйте и уточняйте утверждение, пока все не согласятся, что оно отражает миссию организации.

Пример заявления о миссии

«Мы существуем, чтобы« помочь нашим клиентам позаботиться о
и продлить срок службы их вложения в одежду ».

Шаг 3. Выполните анализ пробелов

Анализ пробелов — это процесс, через который организация проходит пробелов между ее текущим состоянием и тем, чего она надеется достичь — своим видением.

Чтобы провести анализ пробелов, просто посмотрите, где находится организация, и сравните ее с тем, где она надеется быть.

Этот процесс обычно включает в себя этап исследования данных за пределами организации, а также тщательный анализ данных внутри организации.

Примеры пробелов, на которые может обратить внимание организация:

Пример текущего состояния организации:
  1. Оценка удовлетворенности клиентов 65;
  2. Маржа прибыли 1%
  3. 10% доли рынка
  4. 10% прибыли от некачественной очистки

Шаг 4: Напишите цели SMART

Напишите цели SMART на 2-3 года (некоторые организации предпочитают идти короче или дольше, в зависимости от организации).

Пример организационных целей:
  1. К 20хх химчистка ABC будет иметь оценку удовлетворенности клиентов 85
  2. К 20хх химчистка ABC будет иметь прибыль в размере 5%
  3. К 20хх химчистка ABC будет иметь 25% рынка
  4. К 20хх ABC Dry У очистителя будет менее 2% возврата из-за некачественной очистки

Вот где резина встречается с дорогой.

Цели

— это замечательно, но если они не реализованы и кто-то не привлечен к ответственности посредством структурированного процесса управления эффективностью, они не более чем слова на листе бумаги.

Чтобы сделать цели более четкими, их нужно передать в отдел и, в конечном итоге, на уровень сотрудников. Это означает определение , кто сделает это.

Пример документа цели

Шаг 5. Наблюдение за ходом работы

Цели должны контролироваться не реже одного раза в квартал.

Это может быть так же просто, как попросить ответственное лицо сообщить обновленную информацию о своих целях на квартал.

Это очень важно, потому что все организации сегодня настолько заняты, что повседневные обязанности иногда могут мешать достижению долгосрочных целей.

Раз в год следует пересматривать и обновлять стратегический план и цели, чтобы они отражали текущие рыночные условия и изменения, чтобы цели были сосредоточены на текущем состоянии организации.

Используйте документ цели, чтобы отслеживать статус выполнения цели.

Обсуждайте цели на каждом собрании сотрудников, чтобы все понимали их приоритет.

Многие организации не создают стратегический план, потому что процесс их пугает.

Однако организация любого размера может составить план, если они попросят помощи обученного фасилитатора и выделят время и ресурсы для этого.

Есть ли у вашей организации стратегия и план?

шагов процесса стратегического планирования | Блог Lucidchart

Этапы процесса стратегического планирования

  1. Определите свою стратегическую позицию.
  2. Расставьте приоритеты для ваших целей.
  3. Разработайте стратегический план.
  4. Выполняйте свой план и управляйте им.
  5. Просмотрите и исправьте план.

У каждого бизнеса должен быть стратегический план, но количество предприятий, которые пытаются работать без определенного плана (или, по крайней мере, четко изложенного), может вас удивить.Исследование OnStrategy показывает, что 86% управленческих команд тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии, а 95% обычных сотрудников не понимают стратегию своей организации.

Поскольку так много предприятий терпят неудачу в этом отношении, вы можете опередить игру, используя стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Что такое процесс стратегического планирования?

Проще говоря, процесс стратегического планирования — это метод, который организации используют для разработки планов для достижения общих, долгосрочных целей.

Этот процесс отличается от процесса планирования проекта, который используется для определения объема и назначения задач для отдельных проектов или составления карты стратегии, которая помогает вам определить вашу миссию, видение и цели.

Процесс стратегического планирования шире — он помогает вам составить дорожную карту, для достижения каких стратегических целей вы должны приложить усилия и какие инициативы будут менее полезны для бизнеса. Шаги процесса стратегического планирования изложены ниже.

Этапы процесса стратегического планирования

1.Определите свою стратегическую позицию

Этот подготовительный этап закладывает основу для всей будущей работы. Вам нужно знать, где вы находитесь, чтобы определить, куда вам нужно идти и как вы туда доберетесь.

Привлекайте нужные заинтересованные стороны с самого начала, учитывая как внутренние, так и внешние источники. Определите ключевые стратегические вопросы, поговорив с руководителями вашей компании, изучив информацию о клиентах и ​​собрав отраслевые и рыночные данные, чтобы получить четкое представление о вашей позиции на рынке и в сознании клиентов.

Также может быть полезно проанализировать — или создать, если у вас их еще нет, — заявления о миссии и видении вашей компании, чтобы дать себе и своей команде четкое представление о том, как выглядит успех вашего бизнеса. Кроме того, вам следует проанализировать основные ценности своей компании, чтобы напомнить себе о том, как ваша компания будет стремиться к достижению этих целей.

Для начала используйте отраслевые и рыночные данные, в том числе информацию о клиентах и ​​текущие / будущие потребности, чтобы определить проблемы, которые необходимо решить.Задокументируйте внутренние сильные и слабые стороны вашей организации, а также внешние возможности (способы роста вашей организации для удовлетворения потребностей, которые рынок в настоящее время не удовлетворяет) и угрозы (ваша конкуренция).

В качестве основы для вашего первоначального анализа используйте SWOT-диаграмму. Получая информацию от руководителей, клиентов и внешних рыночных данных, вы можете быстро разделить свои выводы на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT), чтобы прояснить свою текущую позицию.

Пример SWOT-анализа (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Альтернативой SWOT-анализу является PEST-анализ. PEST, обозначающий политические, экономические, социокультурные и технологические, представляет собой стратегический инструмент, используемый для выявления угроз и возможностей для вашего бизнеса.

Анализ PEST (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

По мере обобщения этой информации ваше уникальное стратегическое положение на рынке станет ясным, и вы сможете приступить к определению нескольких ключевых стратегических целей. Часто эти цели ставятся с расчетом на период от трех до пяти лет.

Используйте PEST-анализ для дополнительной помощи в стратегическом планировании.

Узнайте, как

2. Расставьте приоритеты для ваших целей

После того, как вы определили свое текущее положение на рынке, пора определить цели, которые помогут вам достичь ваших целей. Ваши цели должны соответствовать миссии и видению вашей компании.

Расставьте приоритеты для своих целей, задав такие важные вопросы, как:

  • Какая из этих инициатив окажет наибольшее влияние на достижение миссии / видения нашей компании и улучшение нашего положения на рынке?
  • Какие виды воздействия наиболее важны (например,грамм. привлечение клиентов против доходов)?
  • Как отреагируют конкуренты?
  • Какие инициативы наиболее актуальны?
  • Что нам нужно сделать для достижения наших целей?
  • Как мы будем оценивать наш прогресс и определять, достигли ли мы наших целей?

Цели должны быть четкими и измеримыми, чтобы помочь вам достичь ваших долгосрочных стратегических целей и инициатив, изложенных в первом шаге. Возможные цели могут заключаться в обновлении контента веб-сайта, повышении скорости открытия электронной почты и появлении новых потенциальных клиентов.

Цели

SMART полезны для определения сроков и определения ресурсов, необходимых для достижения целей, а также ключевых показателей эффективности (KPI), позволяющих измерить ваш успех.

3. Разработайте план

Пришло время создать стратегический план для успешного достижения ваших целей. Этот шаг требует определения тактики, необходимой для достижения ваших целей, а также определения графика и четкого распределения обязанностей.

Стратегическое картирование — это эффективный инструмент для визуализации всего вашего плана.Карты стратегии, работающие сверху вниз, упрощают просмотр бизнес-процессов и выявление пробелов, которые необходимо улучшить.

Пример карты стратегии (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Поистине стратегический выбор обычно предполагает компромисс в отношении альтернативных издержек. Например, ваша компания может решить не вкладывать столько средств в поддержку клиентов, чтобы вложить больше средств в создание интуитивно понятного взаимодействия с пользователем.

Будьте готовы использовать свои ценности, миссию и установленные приоритеты, чтобы сказать «нет» инициативам, которые не улучшат вашу долгосрочную стратегическую позицию.

4. Выполнение плана и управление им

Когда у вас есть план, вы готовы его реализовать. Во-первых, сообщите о плане организации, поделившись соответствующей документацией. Затем начинается собственно работа.

Превратите вашу более широкую стратегию в конкретный план, составив карту ваших процессов. Используйте информационные панели KPI, чтобы четко обозначить обязанности команды. этот детальный подход иллюстрирует процесс завершения и ответственность на каждом этапе пути.

Настройте регулярные обзоры с отдельными участниками и их руководителями и определите точки проверки, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

5. Просмотрите и исправьте план

Заключительный этап плана — рассмотрение и корректировка — дает вам возможность переоценить свои приоритеты и скорректировать курс на основе прошлых успехов или неудач.

Ежеквартально определяйте, какие ключевые показатели эффективности выполняла ваша команда и как вы можете продолжать их выполнять, при необходимости адаптируя свой план. Ежегодно важно переоценивать свои приоритеты и стратегическую позицию, чтобы оставаться на пути к успеху в долгосрочной перспективе.

Отслеживайте свой прогресс с помощью сбалансированных систем показателей, чтобы получить полное представление об эффективности вашего бизнеса и достижении стратегических целей.

Сбалансированная система показателей (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Со временем вы можете обнаружить, что ваша миссия и видение должны измениться — ежегодная оценка — хорошее время, чтобы рассмотреть эти изменения, подготовить новый план и реализовать его снова.

Достигайте поставленных целей и следите за своим прогрессом с помощью сбалансированных систем показателей.

Узнайте, как

Освоить этапы процесса стратегического планирования

Продолжая внедрять процесс стратегического планирования, регулярно повторяя каждый шаг, вы начнете добиваться ощутимого прогресса в достижении видения своей компании.

Вместо того, чтобы постоянно тушить пожары, реагировать на конкуренцию или сосредотачиваться на последних горячих инициативах, вы сможете сохранять долгосрочную перспективу и принимать решения, которые будут держать вас на пути к успеху на долгие годы. приехать.

Используйте стратегическую карту, чтобы превратить миссию и видение вашей организации в достижимые цели.

Узнайте, как

Что такое процесс стратегического планирования?

Процесс стратегического планирования — это этапы, через которые вы, как организация, должны определить:

Watch: что такое стратегическое планирование?

Мы создали бесплатное руководство по установке целей и заполните пустую рабочую таблицу, которую вы можете скачать здесь:

В этом обзоре процесса стратегического планирования мы рассмотрим шаги, которые мы используем для создания и реализации сильной стратегический план.

Есть много разных способов составить стратегический план, так же как есть несколько разных способов приготовить обед, и некоторые из них могут быть более эффективными, чем другие.

Мы поделимся процессом, который, по нашему мнению, в Стратегии малого и среднего бизнеса лучше всего подготавливает управленческие команды, обладающие достаточной информацией и указаниями для создания и реализации своего стратегического плана.

Прежде чем мы перейдем к шагам, важно понять, почему мы вообще занимаемся стратегическим планированием:

  • Чтобы ваша команда была на одной странице и соответствовала видению, миссии и целям вашей организации
  • Чтобы максимально использовать ресурсы вашей организации, чтобы не тратить время и деньги на проекты или действия, которые не имеют значения
  • Чтобы понять отраслевые тенденции и сценарии, которые могут повлиять на вашу организацию в ближайшие годы.
  • Определить и оценить лучший способ достижения ваших целей
  • Разработать план внедрения, чтобы держать вас и вашу команду в курсе и нести ответственность за результаты.
  • И многое другое…

Скоро у вас будет совещание по стратегическому планированию? Убедитесь, что вы задаете правильные вопросы.

Стратегический план — это ценное руководство для ваших сотрудников, руководства вашей организации и заинтересованных сторон, чтобы узнать, куда вы идете и зачем вы туда идете.

Документ, содержащий стратегический план, не является ценным; это информация в нем и процесс, использованный для ее создания, которые затем ОБЕЩАЮТСЯ и ОБЪЕДИНЯЮТСЯ с остальной частью вашей команды.Хорошая стратегия чаще всего подвергается переоценке на постоянной основе (например, ежегодно или ежеквартально), а не является статическим документом, просто сидящим в подшивке.

Стратегия — это выбор: знать, что делать, и знать, чего не делать. Ваш стратегический план говорит вашим людям, что они должны делать, чтобы им не приходилось беспокоиться о неправильных поступках или о необходимости обращаться к менеджеру каждый раз, когда необходимо принять решение.

Стратегический план, который хорошо изложен, дает вам доступ к большей производительности, культуре, расширению возможностей и общей эффективности.

Теперь, когда вы знаете важность стратегического планирования, давайте рассмотрим процесс стратегического планирования в четыре этапа:

  1. Часть первая: Как мы оказались там, где находимся сейчас?
  2. Часть вторая: Куда мы хотим пойти? Каким мы видим успех?
  3. Часть третья: Что встанет у нас на пути? Что нам нужно знать?
  4. Часть четвертая: Что нам нужно сделать, чтобы туда добраться?

В нашем двухдневном примере повестки дня стратегического планирования мы разбиваем весь процесс стратегического планирования, описанный выше.Существует также множество различных инструментов и структур стратегического планирования, которые вы можете использовать в процессе планирования и в процессе создания своей бизнес-стратегии.

Заголовки, описанные выше, — это некоторые из ключевых вопросов, на которые вам нужно ответить в первую очередь, а видео и разбивка ниже проведут вас через сложные этапы процесса.

Полный процесс стратегического планирования

Шаг 1 стратегического планирования: сбор исходных данных

  • Успехи и результаты прошлых стратегических планов, экологических исследований и опросов персонала — получите наши 15 вопросов, которые можно задать своей команде

  • ПЕСТИЛ: Помимо вашего бизнеса, существует множество факторов, которые влияют на то, как вы можете вести бизнес, включая конкурентов, а также политический, экономический, социальный, технологический, правовой и экологический климат, в котором работает ваша организация или бизнес.

  • SWOT: На протяжении всего процесса стратегического планирования вам также необходимо будет определить внутренние процессы и ситуации, которые могут повлиять на ваше будущее (сильные и слабые стороны). Существуют также внешние факторы, которые могут повлиять на вашу бизнес-стратегию (возможности и угрозы).

  • Эти «входы» — составляющие вашего успешного стратегического плана. Правильная информация поможет вам принять правильные решения, поэтому тщательно собирайте и оценивайте.Как только вы узнаете, где вы находитесь как организация и что происходит в мире за пределами вашей организации, вы можете начать выяснять, куда вы идете.

Мы создали курс стратегического планирования, чтобы помочь вам реализовать каждый из этих шагов, давая вам возможность создать свой собственный стратегический план с нуля.

Шаг 2 стратегического планирования: Видение

  • Куда ты идешь? Как выглядит выигрыш?
  • Одно дело иметь формулировку видения, а другое — иметь очень четкое видение будущего, как план дома.Это основа вашего стратегического плана.
  • Как организация (коммерческая, некоммерческая, правительственная, растущий стартап и т. Д.), Что вы строите и что является точкой сплочения для ваших людей?
  • Тратить время на достижение согласия и согласования в отношении этого будущего является ключевым моментом, потому что в противном случае каждый человек будет следовать своей собственной цели успеха.
  • Другой способ представить свое видение: «Если бы успех был местом, как бы мы узнали, попали ли мы туда»

Шаг 3 стратегического планирования: Миссия

  • Какова ваша цель? Зачем вы существуете? Что вы делаете и для кого?
  • Это возможность сосредоточить свою энергию на определенной группе заинтересованных сторон (персонал, акционеры, правление, клиенты и т. Д.).Если бы вам пришлось посвятить большую часть своих ресурсов группе, кто бы это был? Это сложный вопрос, потому что принято говорить: «все».
  • Ваша миссия — ключевой фактор в реализации вашего видения. Это твое КАК.

Шаг 4 стратегического планирования: значения

  • Если вы хотите найти участника номер один для успешной организации, у нее есть понятные и согласованные ценности.
  • Ценности создают набор моделей поведения, на которые каждый в организации может рассчитывать и ожидать.
  • Это как если бы все играли по одним и тем же правилам, которые четко определяют, как вы можете добиться успеха. Вы хотите, чтобы ваши люди чувствовали себя успешными и удовлетворенными в своей работе? Живите, ешьте и дышите своими ценностями, чтобы они знали, как они могут способствовать успеху организации.
  • Watch: Как повлиять на ценности на рабочем месте

Шаг 5 стратегического планирования: Конкуренция, риски и препятствия

  • Вы же не думали, что это будет так просто? Всегда будут вещи, которые будут мешать вам добиться успеха.Если вы потратите время на то, чтобы определить сценарии, каковы будут последствия конкретных препятствий и что вы собираетесь делать для снижения этих рисков, вы вряд ли будете застигнуты врасплох.
  • Вы можете рассмотреть возможность включения реестра рисков или планирования сценариев в качестве основы, которая поможет вам управлять этими рисками и неопределенностями.

Вы некоммерческая организация, которая нуждается в сеансе стратегического планирования, но не можете позволить себе такую ​​отраслевую цену? Мы можем помочь.

Шаг 6 стратегического планирования: стратегические приоритеты, цели, стратегии и тактики

  • Здесь вы можете связать мышление в целом с элементами действий в рамках процесса стратегического планирования.
  • Стратегические приоритеты — это несколько областей, которые позволят добиться наибольшего прогресса в реализации вашего видения.
  • Хотите повысить акцент в своем стратегическом планировании? Сосредоточьтесь на правильных стратегических приоритетах.
  • Определив свои стратегические приоритеты, найдите способ измерить их успех. Думайте об этом как о перемещении его из текущего состояния: X в его будущее состояние: Y к определенной дате. С X по Y до DATE
  • Затем вы делаете отдельные шаги, которые будут способствовать достижению этой цели.Прочтите эту статью, если вы хотите получить некоторые идеи о том, какие стратегические приоритеты выбрать в рамках своего стратегического плана.

Шаг 7 стратегического планирования: коммуникационный план

  • Здесь вы, как команда, составите свой план, чтобы сообщить о своем стратегическом плане и о том, что вы собираетесь привлечь людей к вашему плану.
  • Вспомните, как мы упоминали, что полочный план не очень полезен, и что важно всегда помнить о своем стратегическом плане и стратегических приоритетах; вот где вы это делаете.
  • Аудио, видео, встречи, все, что вам нужно: сообщите людям, в каком направлении движется организация и как они могут способствовать успеху этого плана.
  • Связь идет в обе стороны. У вас будет больше поддержки, если вы будете не только говорить, но и слушать. В этом разница между навязыванием плана людям и привлечением их к вам и вдохновением на желание внести свой вклад.

Стратегическое планирование Этап 8: План действий


  • Внедрение — это то место, где большинство организаций не работают, поэтому необходим четкий план действий.
  • Теперь, когда вы знаете, куда вы идете и как вы собираетесь измерять свой успех, делайте то, что будет указывать на успех вашего стратегического плана.

Образное мышление — легкая часть процесса стратегического планирования. Немного сложнее реализовать стратегический план на практике. Большинству организаций не удается реализовать свои стратегические планы — 71% неудач (почему см. Слайд выше).

Поначалу процесс стратегического планирования может показаться довольно простым, но из-за сложности людей и движущихся частей большинства предприятий планирование является важным, но в то же время сложным видом искусства.Сочетание эффективного долгосрочного планирования с краткосрочной реализацией — это умение великих менеджеров и великих лидеров.

SME Strategy может помочь вашей команде создать стратегический план, а также помочь вам его реализовать. Для получения дополнительной информации о процессе стратегического планирования или наших услугах по стратегическому планированию свяжитесь с нами для консультации или узнайте, как фасилитатор может помочь вам добиться максимальной отдачи от следующего стратегического совещания.

Перейдите по этой ссылке для поиска стратегических вакансий рядом с вами.

Начните процесс стратегического планирования сегодня с помощью нашего бесплатного шаблона:

Пять этапов процесса стратегического управления | Малый бизнес

Джим Клейтон Обновлено 29 января 2019 г.

Процесс стратегического управления — это больше, чем просто набор правил, которым необходимо следовать. Это философский подход к делу. Высшее руководство должно сначала мыслить стратегически, а затем применять эту мысль к процессу.Процесс стратегического управления лучше всего реализуется, когда все в бизнесе понимают стратегию.

Совет

Пять этапов процесса: постановка целей, анализ, формирование стратегии, реализация стратегии и мониторинг стратегии.

Проясните свое видение

Цель постановки целей — прояснить видение вашего бизнеса. Этот этап состоит из определения трех ключевых аспектов: во-первых, определение краткосрочных и долгосрочных целей.Во-вторых, определите процесс достижения вашей цели. Наконец, настройте процесс для своих сотрудников, дайте каждому человеку задачу, с которой он сможет добиться успеха. Помните, что в ходе этого процесса ваши цели должны быть подробными, реалистичными и соответствовать ценностям вашего видения . Как правило, последним шагом на этом этапе является написание заявления о миссии, в котором кратко изложены ваши цели как акционерам, так и вашим сотрудникам.

Сбор и анализ информации

Анализ является ключевым этапом, поскольку информация, полученная на этом этапе, будет определять следующие два этапа.На этом этапе соберите как можно больше информации и данных, необходимых для реализации вашего видения. В центре внимания анализа должно быть понимание потребностей бизнеса как устойчивого предприятия, его стратегического направления и определения инициатив, которые помогут вашему бизнесу расти. Изучите любые внешние или внутренние проблемы, которые могут повлиять на ваши цели и задачи. Убедитесь, что вы определили сильные и слабые стороны вашей организации, а также любые угрозы и возможности, которые могут возникнуть на этом пути.

Сформулируйте стратегию

Первым шагом в формировании стратегии является анализ информации, полученной в результате анализа. Определите, какие ресурсы в настоящее время есть у бизнеса, которые могут помочь в достижении поставленных целей и задач. Определите области, в которых бизнес должен искать внешние ресурсы. Проблемы, стоящие перед компанией, должны быть расставлены по приоритету по их важности для вашего успеха. Определив приоритеты, начинайте формулировать стратегию. Поскольку деловые и экономические ситуации изменчивы, на этом этапе очень важно, чтобы разработало альтернативные подходы , нацеленные на каждый этап плана.

Реализуйте свою стратегию

Успешная реализация стратегии имеет решающее значение для успеха коммерческого предприятия. Это этап действия процесса стратегического управления. Если общая стратегия не работает с существующей структурой бизнеса, необходимо установить новую структуру в начале этого этапа. Каждый сотрудник организации должен быть разъяснен своим обязанностям и обязанностям , а также тому, как это согласуется с общей целью. Кроме того, на этом этапе должны быть обеспечены любые ресурсы или финансирование для предприятия.Как только финансирование будет получено и сотрудники будут готовы, выполните план.

Оценка и контроль

Оценка стратегии и контрольные действия включают измерений производительности , последовательный анализ внутренних и внешних проблем и выполнение корректирующих действий при необходимости. Любая успешная оценка стратегии начинается с определения параметров, которые необходимо измерить. Эти параметры должны отражать цели, поставленные на Этапе 1. Определите свой прогресс, сравнивая фактические результаты с планом.

Мониторинг внутренних и внешних проблем также позволит вам реагировать на любые существенные изменения в вашей бизнес-среде. Если вы определили, что стратегия не ведет компанию к ее цели, предпримите корректирующие действия. Если эти действия не увенчались успехом, повторите процесс стратегического управления. Поскольку внутренние и внешние проблемы постоянно развиваются, любые данные, полученные на этом этапе, следует сохранять, чтобы помочь в любых будущих стратегиях.

7 шагов процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование — одна из самых важных ролей менеджера.Эффективное планирование позволяет бизнесу достигать важных целей и помогает командам работать более эффективно. Понимание различных этапов процесса планирования является ключом к хорошему планированию. В этой статье мы объясняем этапы процесса стратегического планирования, которые необходимы для того, чтобы стать эффективным менеджером.

Что такое процесс стратегического планирования?

Основная цель процесса планирования — помочь компаниям установить цели и разработать план действий для их достижения.Стратегическое планирование может происходить на любом уровне компании. Может существовать план, охватывающий цели всей организации, но также могут быть планы, которые отдельные менеджеры разрабатывают и внедряют вместе со своими командами.

Процесс стратегического планирования является неотъемлемой частью долгосрочного успеха компании. Имея стратегический план, бизнес может более эффективно направлять свои силы и ресурсы на достижение цели.

Подробнее: Как написать план действий, который поможет вам в достижении целей

Семь шагов процесса стратегического планирования

Рассмотрим следующие семь шагов, которые помогут вам создать эффективные, действенные планы:

  1. Понимать необходимость стратегического плана.
  2. Ставить цели.
  3. Разработайте предположения или предпосылки.
  4. Исследуйте различные способы достижения целей.
  5. Выберите свой план действий.
  6. Разработайте вспомогательный план.
  7. Реализовать стратегический план.

1. Понимание необходимости стратегического плана

Первым и, возможно, самым важным шагом в процессе планирования является понимание необходимости в плане. С точки зрения менеджмента это означает, что вам необходимо знать отраслевую среду, в которой работает бизнес, чтобы вы могли определять возможности для развития.Вы также должны быть в курсе внутренних операций компании, чтобы знать, когда возникает проблема, которую необходимо решить.

После того, как вы определили возможности, вы можете начать искать действия, которые помогут вам воспользоваться этими возможностями. Например, возможно, правительство предлагает контракты для предприятий вашей отрасли. Если вы знаете об этом, вы можете составить план, который поможет вашему бизнесу конкурировать за заявку.

2. Ставьте цели

Постановка целей — второй этап процесса стратегического планирования.Цели можно ставить как для отдельных отделов, так и для бизнеса в целом, в зависимости от их назначения. Продолжая пример использования государственных заявок, целью всей компании может быть обеспечение заявки. Между тем, целью отдела будет улучшение конкретных показателей производительности, таких как продажи или удовлетворенность клиентов.

Цель для организации может быть общей, но когда вы устанавливаете цели для отдела, вы должны быть подробными и конкретными, чтобы члены вашей команды понимали, что им нужно делать.Например, хотя увеличение прибыли может быть целью для бизнеса, отдельным отделам потребуются более подробные цели, связанные с увеличением прибыли, такие как «Мы ​​получим дополнительные 5000 долларов дохода к 24 апреля».

Цели жизненно важны для процесса стратегического планирования, потому что они позволяют менеджерам более эффективно руководить своими командами. Они ставят перед сотрудниками общую цель, над которой нужно работать, чтобы их повседневная деятельность была более целенаправленной.

Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

3.Разработайте предположения или предпосылки

Когда вы составляете план для своего бизнеса, это следует делать с учетом будущего. Конечно, будущее непредсказуемо, а это значит, что ваш план должен будет основываться на определенных предположениях или предпосылках.

Прогноз — это распространенный тип предпосылок, который включает в себя определенные прогнозы на будущее. Если целью компании является увеличение прибыли, руководству необходимо спрогнозировать, сможет ли эта отрасль поддержать увеличение прибыли.

В процессе стратегического планирования вам нужно будет разработать как внутренние, так и внешние помещения. Внутренние помещения основаны на внутренней работе компании и факторах. Вот некоторые примеры внутренних помещений:

  • Ресурсы, которые, как вы ожидаете, будут доступны
  • Политики компании, которые вам нужны или должны будут реализовать
  • Как уровни управления будут взаимодействовать с планом

Внешние помещения — это все, что находится за пределами компания, которая может повлиять на план и возможность достижения поставленных целей.Вот некоторые примеры внешних помещений:

  • Политическая и социальная среда
  • Технологический прогресс
  • Конкуренция со стороны других предприятий

При попытке достичь организационной цели важно, чтобы все менеджеры работали в одних и тех же помещениях и чтобы они согласны с посылкой.

4. Изучите различные способы достижения целей

Обычно существует несколько различных способов достижения цели.Вам нужно будет найти время, чтобы изучить различные способы, которыми ваша команда могла бы работать для достижения поставленной цели. Исследование различных решений для достижения цели важно, потому что это дает менеджерам некоторую гибкость при управлении своими командами. Некоторые менеджеры могут предпочесть инновационные решения для достижения целей, в то время как другие могут пожелать использовать более традиционные методы.

При исследовании различных способов достижения целей цель должна заключаться в том, чтобы сузить варианты до нескольких вариантов.Как мы уже упоминали, вероятно, существует бесчисленное множество решений для достижения поставленных целей, и если вы не сузите круг вариантов, вашим менеджерам будет сложно выбрать то, что работает.

После того, как вы определили несколько лучших способов потенциально достичь своих целей, пора внимательно изучить эти решения, чтобы решить, какой из них лучший. Вам необходимо внимательно рассмотреть сильные и слабые стороны каждого решения, особенно в том, что касается поставленных целей вашего бизнеса.Представьте, что вы разрабатываете финансовый план для своей компании. Для каждого возможного плана вам нужно будет оценить риски планов, а также потенциальную прибыль. Вам также необходимо будет проанализировать каждый вариант, который вы рассматриваете, чтобы увидеть, поможет ли он эффективно достичь вашей конечной цели.

Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

5. Выберите план действий

После того, как вы установили свои цели, разработали помещения и определили или оценили различные решения для достижения ваших целей, вы можете затем решите, какие действия предпринять.В идеале выбранный вами стратегический план будет наиболее прибыльным. Прежде чем выбрать план действий, вам необходимо помнить о нескольких вещах:

  • Избегайте плана, который потенциально может стоить бизнесу денег. Это то, что нужно учитывать в краткосрочной или долгосрочной перспективе.
  • Убедитесь, что вы выбрали план с наименьшим количеством потенциально негативных последствий. Каждый план, который вы можете выбрать, естественно, будет иметь недостатки, но у некоторых планов будет больше недостатков, чем у других.Сравните различные варианты достижения цели и выберите тот, который имеет наибольшие шансы на успех.
  • Выберите план действий, который можно адаптировать. Пока вы выполняете свой план, вы можете столкнуться с препятствиями, которых не ожидали. Если ваш план гибкий, вам будет легче преодолевать эти препятствия, чем с фиксированным планом. Например, если компания подает заявку на участие в торгах, и правительство вводит новую политику, вам может потребоваться изменить свою ставку, чтобы соответствовать новой политике.

Когда вы составляете план действий, вы должны в значительной степени основывать свое решение на конкретных доказательствах, таких как математический анализ. Тем не менее, ваш опыт работы в качестве менеджера также может помочь вам решить, какой план лучше всего подходит для достижения поставленных вами целей. Опираясь на свою личную историю, вы можете понять, что один из рассматриваемых планов — это то, что вы видели реализованным в прошлом и что вы знаете, что он эффективен.

Вы также можете взять элементы различных стратегических планов и использовать их вместе.Например, если вы сравниваете два финансовых плана, возможно, в одном есть лучшее решение для увеличения прибыли, а в другом — эффективная стратегия защиты бизнеса от непредвиденных потерь. Вы можете объединить эти два элемента, чтобы создать один надежный план.

Связанные: Навыки решения проблем: определения и примеры

6. ​​Разработайте вспомогательный план

Как только вы узнаете, какой план вы собираетесь реализовать, вам также может потребоваться разработать вторичный план, чтобы помочь вы устанавливаете первичный план.Дополнительные планы будут различаться в зависимости от ваших целей, поэтому вы должны помнить о своих целях при разработке этого дополнительного плана.

Если ваша цель — выпустить новый продукт, ваш основной план может включать такие шаги, как исследование продукта, разработка маркетингового плана и организация производства. Вторичный план будет включать в себя все шаги, которые вам необходимо предпринять для поддержки реализации основного плана.

Например, вам может потребоваться расширить группу исследования продукта, а это означает, что наем новых сотрудников может быть шагом в вашем дополнительном плане.Точно так же вам может потребоваться нанять группу по исследованию продукта, если у вашей фирмы ее еще нет, или увеличить производственные мощности вашей компании, если ваши текущие мощности не подходят для нового продукта. Обучение персонала — это обычная составляющая второстепенного плана, независимо от цели. Если вы пытаетесь запустить новый продукт или хотите увеличить продажи текущего продукта, вашим сотрудникам, скорее всего, потребуется дополнительное обучение, прежде чем компания сможет достичь этих целей.

Подробнее: Какие существуют виды обучения на рабочем месте

7.Реализация стратегического плана

Заключительный этап процесса стратегического планирования — реализация плана. В некоторых случаях это может быть наиболее сложный этап процесса планирования в зависимости от поставленных вами целей. Когда приходит время реализовать план, менеджеры используют свои навыки и опыт, чтобы убедиться, что все идет гладко.

Если организационная цель особенно сложна, менеджерам потребуется время, необходимое для того, чтобы убедиться, что члены их команды понимают свои обязанности и то, как каждый связан с общей целью.Все члены команды должны быть информированы и работать вместе, чтобы проект был успешным.

Инструменты, которые понадобятся вам для реализации плана, зависят от конкретных обстоятельств. Например, если ваш план связан с введением новой политики компании, реализация плана потребует консультации с юридическим отделом, чтобы убедиться, что политика изложена правильно, чтобы она была эффективной.

6 главных шагов стратегического планирования

Ранее я уже писал о том, как написать бизнес-план, включая ключевые компоненты, необходимые для привлечения внимания инвесторов.Но это был скорее внешний документ для использования с третьими сторонами, такими как венчурные капиталисты или банки. Создание внутреннего долгосрочного стратегического плана для бизнеса, который будет направлять руководство при принятии решений, — это другое дело. Он намного более подробный, и на его создание могут уйти месяцы. Вот шесть основных компонентов для создания потрясающего стратегического плана для вашего бизнеса.

1. Оценка тенденций в отрасли, конкурентах и ​​потребителях

Первый шаг любого стратегического планирования начинается с изучения рынка в целом, на котором вы работаете.Насколько велика отрасль? Как быстро он растет? Кто основные конкуренты? Насколько хорошо они финансируются? Какие ходы они делают? Какие ценовые тенденции? Какие продукты или услуги интересуют ваши клиенты? Какие макроэкономические тенденции в игре? Есть проблемы с государственным регулированием? Вы не сможете разработать эффективный план для своего бизнеса, если не поймете, с чем вы столкнулись с точки зрения отрасли и конкуренции. Думайте об этом как о «внешней» оценке общих рыночных тенденций, влияющих на ваш бизнес.

2. Выполните SWOT-анализ вашего бизнеса

SWOT-анализ критически оценивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании. Сильные стороны вашего персонала, клиентская база, положение на рынке, финансовые ресурсы, каналы продаж, продукты, прибыльность, рост и т. Д. Слабые стороны вашего персонала, положение на рынке, маржа, финансовые ресурсы, конкурентная уязвимость, отсутствующие продукты, жалобы клиентов, отсутствующие каналы продаж и т. д. Возможности для выхода на дополнительные рынки, формирования альянсов, привлечения средств, запуска новых продуктов, осуществления деятельности по слияниям и поглощениям, использования слабых сторон клиентов и т. д.И угрозы вокруг экономики, потеря ключевого персонала, нехватка финансовых ресурсов, ограниченный денежный поток, отказ от посредничества, падение цен и т. Д. Думайте об этом как о «внутренней» оценке вашего бизнеса.

3. Определите свою миссию и видение

После того, как внешняя и внутренняя оценка будет завершена, вы сможете приступить к составлению высокоуровневого заявления о миссии и видения. В вашем заявлении о миссии говорится: «Почему мы существуем?» Что-то вроде «наша миссия — заменить дорогостоящие офлайн-исследования рынка столь же качественной информацией из социальных сетей».В вашем заявлении о видении говорится о том, «что мы предлагаем и куда мы направляемся». И все хорошие заявления о видении должны быть поддающимися количественной оценке и привязанными к срокам. Что-то вроде «Мы планируем получить 50 миллионов долларов дохода от нашей ведущей в отрасли платформы для прослушивания социальных сетей в течение 3 лет». Это заявления «Полярной звезды», которые будут определять все подробные решения оттуда.

4. Определите цели своего корпоративного бизнеса

Как только вы узнаете, куда вы идете, с высоты 30 000 футов, и с чем столкнетесь с точки зрения отрасли и конкуренции, теперь вы можете начать углубляться в конкретные бизнес-цели, которые позволят вам достичь этого видения. .Ваши цели — это конкретные результаты, которых вы пытаетесь достичь. Это может включать такие вещи, как изменения в предложении продуктов, стратегиях продаж и маркетинга, финансовых ресурсах, операционной эффективности, культуре сотрудников, финансовых целях и т. Д. Какие высокоуровневые вещи должны произойти, чтобы ваше видение стало реальностью.

5. Переход к целям уровня отдела

По мере того, как мы продолжаем «очищать слои лука», теперь нам нужно решить, какие конкретные цели и инициативы нам нужно реализовать, чтобы помочь компании достичь каждой из своих бизнес-целей.Обычно это делается по отделам внутри компании, устанавливая конкретные цели для продуктовой группы, продаж и маркетинга, операций, технологий, финансов и человеческих ресурсов. Например, бизнес-целью может быть «повышение морального духа компании», а конкретной задачей отдела кадров для поддержки этой цели может быть «запуск новых льгот для сотрудников». Вам следует ограничить все цели на уровне отдела несколькими пунктами, которые отдел может объединить в один год.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *