Скользящее планирование это: 12.A.2. — :: 1: . 2.4

Содержание

Планирование скользящее — Энциклопедия по экономике

Поскольку основной формой планирования в нашей стране являются пятилетние планы, положим, что =5. Значения. скользящего тренда, вычисленные по изложенной выше методике (для fe=5, п=25), представлены в табл. 57. Были получены следующие уравнения отдельных фаз движения скользящего тренда  [c.142]
На первый взгляд задача не представлялась очень сложной, казалось достаточным организовать работу таким образом, чтобы ежегодно одновременно с составлением очередного годового плана передвигался горизонт пятилетнего плана на следующий год. Однако при первой же попытке осуществить на деле идею скользящей пятилетки стало ясным, что она пришла в непримиримое противоречие с целевыми функциями и принципом директив-ности планирования, не говоря уже об огромных трудностях чисто технического порядка. Какие, например, народнохозяйственные задачи можно поставить на следующий за последним год пятилетки Очевидно, не большие, чем в обычном годовом плане.
Через год подобная ситуация повторится снова, с той лишь разницей, что разработать годовой план на пять лет вперед станет еще труднее. При этом неизбежно придется корректировать, а вернее — изменять в ту и другую сторону задания, ус-  [c.70]

Непрерывность предполагает скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, сдвигая период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года).  [c.551]

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения  [c.554]

Является ли планирование непрерывным Этот вопрос можно понимать как установление связи текущих показателей с показателями прошлого года. Однако прежде всего встает вопрос встроен ли годовой бюджет (годовой бизнес-план) в систему скользящего многолетнего планирования не скрывается ли где-то эффект скачкообразного роста Это означает, что в одном из последующих периодов ожидается резкий рост оборота, только вот в предстоящем году это не может пока получиться. Таким образом, необходимо встроить в бюджет текущего года многолетний план, а в многолетний план следует включить бюджет текущего года. Долгосрочные намерения должны быть реализуемы в краткосрочном аспекте. При этом необходимо помнить, что долгосрочность планирования сама по себе еще не придает плану стратегический характер.  [c.121]

Все изложенное приводит к выводу (на уровне рабочей гипотезы) о высокой инерционности базиса оптимального плана газовой промышленности. Но для подобного рода систем адаптивные свойства исходного плана распространяются на длительный отрезок времени и доминируют по своему значению на любой стадии выполнения плана. Изменчивость этих свойств в связи с возможными изменениями базиса плана может быть учтена в рамках процедуры скользящего планирования или каким-либо иным способом организации процесса непрерывного планирования.  [c.17]

В. Индикативный скользящий бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к скользящему бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного скользящего годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квар-  [c.31]

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер.

Исходя из плановых показателей, установленных на год в процессе текущего инвестиционного планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов — система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования инвестиционной деятельности предприятия, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности.  [c.108]

В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.  [c.187]

Скользящая стратегия основывается на фиксированном горизонте планирования, включающего несколько временных интервалов. Пересчет плана выполняется через каждый период времени, но одновременно отодвигается конечный период. Получается, что плановый горизонт постоянно убегает при наращивании результатов работы. Например, годовое планирование по скользящей стратегии выполняется на начало каждого квартала, но с общей продолжительностью в четыре квартальных интервала.  [c.73]

Длина горизонта планирования а) планирование на один интервал, б) скользящее планирование, в) остаточное планирование, г) гибкое планирование с выбором горизонта.  [c.76]

В сущности система ЗББ — не более чем способ рационализации процессов распределения ограниченных (а, как правило, это инвестиционные) ресурсов и адекватной непрерывной корректировки ранее составленных бюджетов. Различия состоят лишь в том, что обычная система скользящего финансового планирования базируется, с одной стороны, на неизменности бюджетных наметок на весь бюджетный период, а с другой — на достигнутых результатах, уровнях финансирования текущих и инвестиционных затрат.

В рамках ЗББ предусматривается возможность отказа от финансирования какого-либо проекта или его отдельных статей в случае изменения критериев ранжирования. Рассмотрим особенности организационно-методических процедур ЗББ.  [c.233]

Далее предстоит определить порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода. Речь идет об установлении сроков корректировок и внесения каких-либо изменений в ранее составленные и принятые бюджеты различных уровней, т. е. о сроках составления, согласования и утверждения скорректированных бюджетов, которые разрабатываются после представления отчетов об исполнении бюджетов за какой-либо период. При этом, если период достаточно продолжительный (например, квартал или полугодие, что может составлять от V4 до Уг всего бюджетного периода), то помимо корректировок ранее принятых бюджетов, возможно также составление бюджетных наметок, выходящих за пределы данного бюджетного периода. В этом собственно и заключается смысл следования принципу скользящего планирования (непрерывного составления бюджетов).

Это не только регулярные корректировки бюджетов (после составления и представления отчетов об исполнении за установленный период), но и составлении проформы (прогноза) на соответствующий отрезок времени (месяц, квартал) следующего бюджетного периода (так называемой проформы, являющейся основой индикативного бюджета).  [c.266]

Выбор компьютерной программы — обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. А зря. Нет, по-человечески оно все понятно — какое же бюджетирование вручную, без хорошей считалки . Попробуй тут какие-нибудь многовариантные расчеты произвести. Это удовольствие не для слабонервных. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода-год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного периода. От такого бюджетирования тошно станет не только составителям.

А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру, свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т. п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов. И получается, что автоматизация финансового планирования — головная боль руководителя, да и только. Так ли это  [c.312]

Построение динамической модели с неоднородной структурой основывается на следующих предпосылках ошибка прогноза основных исходных показателей, определяющих развитие отраслевого комплекса, уменьшается при их последовательном агрегировании практические расчеты на ближайший плановый период должны основываться на достаточно детальной номенклатуре продуктов и ресурсов. Решения, касающиеся последующих этапов, могут быть своевременно скорректированы в процессе скользящего планирования.  [c.25]

Процесс планирования в крупных компаниях имеет свои особенности, может быть организован по-разному. Общим является то, что хорошо поставленная система внутрифирменного планирования предполагает интеграцию различных планов предприятия, причем по мере сужения горизонта планирования увеличивается степень интеграции планов по различным направлениям деятельности предприятия. Кроме того, в рыночно-ориентированных компаниях процесс планирования имеет скользящий характер по мере реализации части плановых заданий остальные подлежат уточнению. Скажем, квартальное планирование предполагает после окончания января уточнение плана на период февраль—апрель, после февраля план уточняется на период март—май и т. д.  [c.169]

В силу динамичности процессов, происходящих в хозяйственной и политической жизни страны, необходимо осуществлять текущее планирование сроком до 1 года. Его основой являются краткосрочные планы и текущие тенденции развития спроса и предложения. В нем показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Они также являются скользящими планами, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев подвергаются корректировке. В сравнении с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в области движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. Фактически в них происходит увязка задач различных служб предприятия.  [c.179]

Наконец, для ориентации народного хозяйства вводилось среднесрочное (скользящее пятилетие) финансовое (т.е. бюджетное) планирование. Оно опиралось на общеэкономические проектировки, представлявшие собой прогнозы основных экономических показателей.  [c.392]

Реализация принципа непрерывности находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в которой благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием. Тем самым преимущества долгосрочного планирования дополняются достоинствами детальных краткосрочных планов. Схематически концепция скользящего планирования инноваций представлена на рис. 4.6.  [c. 263]

Рис. 4.6. Концепция скользящего планирования инноваций
В рамках скользящего периодичного планирования деятельности коммерческого предприятия в каждом частном плановом комплексе может осуществляться стратегическое или оперативное планирование. Оно проводится как в рамках существующих планов, так и в дополнение к ним. Некоторые функциональные планы, например в сфере научных исследований или реинжиниринга бизнес-процессов, практически полностью базируются на планировании программы. Дополнительное планирование чаще всего имеет место при бизнес-планировании например, при продаже или покупке предприятий. При этом возникает необходимость тесной координации с соответствующими частными планами.  [c.324]
Рис. 1.2. Ритм продолжения планирования при скользящем пятилетнем планировании
Продолжение плана, требующее адаптации детализированных планов по истечении частного плана и адаптации предварительных планов из года в год, называется планированием со скользящим плановым горизонтом.  [c.30]

На рис. 1.2 показан случай шестимесячного частного планирования в детальном варианте и в общем виде для пятилетнего планирования. При скользящем планировании вновь полученная информация адекватно включается в многопериодное -планирование. Как правило, скользящее планирование гарантирует предметную координацию и реализуемость частных планов. Практически скользящее планирование является техническим приемом продолжения гибких планов.  [c.30]

В экономической практике приемы динамического расчета планов из-за их сложности имеют ограниченное применение. Вместе с тем по своей структуре эти приемы подходят для решения разных проблем планирования и обеспечивают координацию и реализуемость частных планов или систем планирования. Возможна связь между гибким планированием и техникой скользящего планирования.  [c.31]

В зависимости от периода планирования различают планы долгосрочные, ориентированные на пять и более лет, среднесрочные — до пяти лет и краткосрочные — до года. Период планирования инноваций влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода текущее (до года) и перспективное (более года). Наличие различных периодов планирования позволяет обеспечить преемственность и непрерывность в управлении инновационными процессами, а при соответствующей увязке планов появляется возможность реализации скользящего принципа планирования инноваций. . -.  [c.152]

В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую, последовательную корректировку плановых показателей. В частности, если план рассчитан на один год, то каждые три месяца в него вносятся изменения, вызванные непредвиденными изменениями развития рыночной ситуации, и он в целом пересматривается если план рассчитан на пять лет, то подобный его пересмотр осуществляется ежегодно. Поправке подлежат не только прямые показатели, непосредственно связанные с произошедшими изменениями на рынке, но и все сопряженные показатели, поскольку план — это цельное, взаимоувязанное, взаимообусловленное и взаимозависимое регулирующее руководство деятельностью фирмы, где даже небольшие изменения внешних и внутренних условий и факторов развития могут нарушить предусмотренные структуры и баланс и поэтому потребовать полного пересмотра по всем составляющим плана.  [c.214]

Основными принципами планирования являются непрерывность и перманентность разрабатываемых планов, скользящий метод их составления, гибкость, многовариантность, наличие резервов.  [c.227]

Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, за счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования.  [c.95]

Виды сметных (бюджетных) систем в управленческом учете. Текущий и оперативный бюджеты. Скользящий (непрерывный) бюджет как способ обеспечения непрерывности процесса планирования.  [c.167]

Гибкость стратегических планов, возможность вносить в них коррективы при изменении обстоятельств. Это достигается, в частности, на основе скользящего планирования, когда детальной проработке подвергается план первого года (готовятся детальные оперативные планы, программы и системы бюджетов с последующей поквартальной корректировкой), обязательный к выполнению, а планы на пос-  [c. 101]

Усилия фирмы по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей. Использование новых возможностей (новые технологии, новые товары, шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения). Шаги по вхождению в новые отрасли или сферы деятельности. Долгосрочное планирование. Экстраполяция ключевых тенденций и факторов. Стратегическое планирование как ответная реакция компаний на изменение их внешней среды. Причины запаздывания реакции на внешние изменения. Связь стратегического планирования с моделью Закрытой организации и перехода ее к Открытой организации . Скользящее планирование . Использование в стратегическом планировании модели анализа инвестиционных портфелей компании, разработки ситуационных планов развития, сценарного планирования, систем экспертных оценок, аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития. Новое понимание стратегии в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минсберга. Понятие и методы стратегического контроллинга. Функции стратегического контроллинга. Антикризисное управление фирмой.  [c.392]

На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты ( ontinuous budgets). Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.  [c.120]

Периодичность. Бюджеты охватывают период от одного года (или менее) до десяти и более лет. Многие компании используют бюджетирование как неотъемлемую часть долгосрочного планирования. Обычно период бюджетирования составляет один год. Годовой бюджет часто разбивается по кварталам, причем первый квартал — по месяцам. В течение года бюджеты корректируются. Например, в конце третьего месяца, в связи с появлением новой информации изменяются бюджеты остальных кварталов. Очень широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты ( ontinuous budgets). Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование вне того, какой месяц на календаре май или октябрь. Выбор периода бюджетирования зависит от бюджетных данных и потребностей организации.  [c.100]

В течение планового периода каждое подразделение ежемесяч уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-меся1 ный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие этими уточнениями. Процесс планирования в крупной произволе венной организации представлен на рис. 6.2.  [c.254]

В основе рамочного планирования лежит среднесрочное (на 4—5 лет) идолгосрочное прогнозирование экономического развития. Среднесрочные прогнозы, как правило, разрабатываются по скользящему методу, т.е. ежегодно корректируются и продлеваются на год (скажем, прогноз на 1994—1998 гг. преобразуется в прогноз на 1995—1999 гг.). Первоочередное назначение этих прогнозов состоит в том, что они служат отправным пунктом для расчета ожидаемых доходов и расходов госбюджета в прогнозируемый период.  [c.572]

Применение скользящего планирования на автотранспортных предприятиях (АТП) Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.26:656.07 ЛЕВЧЕНКО О.П., канд. экон. наук,

Харьковский национальный автомобильно-дорожный университет

ПРИМЕНЕНИЕ СКОЛЬЗЯЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА АВТОТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (АТП)

Аннотация. В статье рассмотрены теоретические основы скользящего планирования. Обоснована его позиция в классификации технологий планирования. Выполнена сравнительная характеристика технологий, определены их достоинства и недостатки. Рассмотрен вариант организации скользящего планирования в контексте кругового метода. Предложен общий порядок внедрения скользящего планирования на АТП.

Ключевые слова: скользящее планирование, периодическое планирование, гибкое планирование, бюджетирование, автотранспортное предприятие.

ЛЕВЧЕНКО О.П., канд. екон. наук,

Харківський національний автомобільно-дорожній університет

ЗАСТОСУВАННЯ КОВЗНОГО ПЛАНУВАННЯ НА АВТОТРАНСПОРТНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

Анотація. В статті розглянуто теоретичні основи ковзного планування. Обґрунтовано його позицію в класифікації технологій планування. Виконано порівняльну характеристику технологій, висвітлені їх переваги та недоліки. Розглянуто варіант організації ковзного планування в контексті кругового методу. Запропоновано загальний порядок впровадження ковзного планування на автотранспортних підприємствах.

Ключові слова: ковзне планування, періодичне планування, гнучке планування, бю-джетування, автотранспортне підприємство.

О. LEVCHENKO, Cand. Econ. Sc.,

Kharkiv National Automobile and Highway University

APPLICATION OF SLIDING PLANNING AT MOTOR-TRANSPORT ENTERPRISES

Abstract. In the article the theoretical fundamentals of sliding planning are considered. Its position in the classification of planning technologies is substantiated. The comparative characteristic of technologies is conducted, their advantages and disadvantages are determined. The variant of sliding planning organization in the context of the circular method is considered. The general order of introduction of sliding planning at the motor transport enterprise is suggested.

Key words: sliding planning, periodic planning, flexible planning, budgeting, motor-transport enterprise.

Постановка проблемы. В настоящее время деятельность АТП происходит в динамичных, быстро меняющихся условиях. Отсутствие на предприятиях системы планирования или неэффективное ее функционирование приводит к усилению неопределенности среды хозяйствования. Нередко планирование носит формальный характер или ограничивается постановкой общих целей. Для предприятий, которые столкнулись с проблемой налаживания или повышения качества существующей системы планирования имеет смысл использовать скользящее планирование. Его внедрение позволяет повысить адаптивность предприятия к нестабильной среде функционирования, способствует повышению гибкости управления в целом.

Анализ последних исследований и публикаций. Вопросам планирования деятельности предприятия на протяжении десятилетий посвятили свое внимание множество отечественных и зарубежных ученых. Специфика хозяйствования АТП отражена в трудах Бачурина А.А., Билибиной Н.Ф., Бронштейна Л.А., Бычкова В.П., Жаровой О.М., Ляско В.В., Савченко-Бельского К.А., Столяровой М.В., Улицкого М.П, Туревского И.С., Шинкаренко В.Г. В существующей литературе широко представлены процесс, методы, типы планирования, классификация и прочие вопросы. Однако наука управления развивается быстрыми темпами и существующая методология планирования не всегда отвечает новейшим направлениям ее развития. Отдельные вопросы совершенствования системы планирования отражены в работах [2, 5, 7, 8, 9, 12]. Повысить эффективность системы планирования и управления в целом предлагают за счет реализации гибкого [8] и скользящего планирования [3]. При этом достаточной теоретической и методической базы для скользящего планирования не представлено. В то же время освещены общие черты скользящего бюджетирования. Исследователи ограничиваются кратким описанием двух подходов к бюджетированию: периодическое и скользящее [4, 11 и др.].

Периодическое бюджетирование представляет собой процесс разработки бюджетов компании на определённый период времени, по завершении которого процесс повторяется.

Для скользящего бюджетирования характерно деление периода планирования на временные этапы, по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на такой же период вперёд.

Скользящее бюджетирование позволяет устранить ряд недостатков периодического бюджетирования и этим исследователи обосновывают его актуальность.

Таким образом, в настоящее время не существует достаточного теоретического и методического обеспечения содержания, порядка внедрения и реализации скользящего планирования в целом и на АТП в частности.

Формулирование цели статьи. Цель данной статьи состоит в обосновании позиции скользящего планирования среди прочих видов планирования. Необходимо раскрыть сущность скользящего планирования в контексте системы планов предприятия. Следует рассмотреть общий порядок внедрения скользящего планирования на АТП.

Изложение основного материала исследования. Скользящее планирование не имеет определенного места в общей классификации планирования [10]. Так как популярность данного вида планирования растет, имеет смысл обосновать его позицию среди других видов планирования и выделить классификационный признак. Поскольку сущность скользящего планирования в первую очередь связана с заранее установленной периодичностью пересмотра плана, в качестве классификационного признака предлагается использовать регулярность (систематичность) планирования. Под данный признак предлагается подвести: периодическое планирование, гибкое планирование, скользящее планирование.

Периодическое (традиционное) планирование предполагает технологию разработки плана, привязанную к определенной периодичности (год, квартал, месяц). Пересмотр планов до окончания планового периода не предполагается. Полученные результаты оценивают с позиций: в рамках плана, сверх плана, не предусмотрено планом.

Гибкое планирование определяют [8] как процесс разработки планов предприятия, который позволяет оперативно учитывать изменения рыночной конъюнктуры и корректировать плановые показатели в соответствии с новыми условиями деятельности предприятия и существующими внешними и внутренними ограничениями. Данная технология планирования позволяет использовать привязку к временным периодам. Отличительной чертой является то, что если внутри этих периодов происходит нечто, значительно изме-

няющее перспективы или условия хозяйствования предприятия, план подлежит пересмотру, плановый горизонт может быть смещен.

Под этим названием обобщают методики планирования различной степени «гибкости» — обычный план с заложенными в него резервами по времени; план с вариантами реагирования на различные варианты развития ситуации; контекстный план (список задач, «привязанных» к контекстам, а не к астрономическому времени) [1].

Скользящее планирование — технология планирования, предполагающая после прохождения определенного этапа деятельности изменять планы на будущее, «отдаляя» их границу на длину пройденного этапа. Например, ежегодно составлять план на ближайшие три года. При этом детальность планов уменьшается пропорционально «удаленности» соответствующего периода от точки планирования [1].

Для систематизации существующих отличий перечисленных технологий планирования предлагаются материалы табл. 1.

Таблица 1

Содержание технологий планирования

Определяющие признаки «ехнология планирования

периодическое гибкое скользящее

1 2 3 4

Периодичность проведения работ по разомкнутому временному циклу по мере поступления сигналов об изменениях среды хозяйствования по замкнутому временному циклу с постоянным смещением временных интервалов

Исходная информация для разработки планов однократно используется в процессе планирования, поступает и используется для разработки планов накапливается и вызывает изменение планов поступает в технологическую схему и многократно участвует в процессе планирования

Отличительные принципы планирования конкретность, оптимальность альтернативность, приоритетность, маневренность, эластичность адаптивность, точность, реалистичность

Окончание табл. 1

1 2 3 4

Организационные условия планирования периодическое (по регламенту) выполнение функции планирования периодическое (по регламенту) переключение и усиление функции в периоды нестабильности непрерывное выполнение функции планирования

Необходимость наличия в оргструктуре планового отдела зависит от размеров предприятия и масштабов деятельности зависит от степени нестабильности среды функционирования является необходимостью

Сильные стороны технологии планирования умеренная трудоемкость планирования; наличие четких целей; координация на достижение определенного результата наличие вариантов развития событий и соответствующих планов; быстрое реагирование на изменения в среде высокое качество планирования, обусловленное накоплением опыта и регламентом выполнения работ; повышение стабильности работы предприятия, четкое видение перспективы

Слабые стороны технологии планирования в нестабильной среде быстро теряется актуальность планов; с увеличением горизонта планирования снижается конкретность планов ограниченное количество вариантов, обусловленное трудоемкостью и затратностью планирования; необходимость внезапного переключения на функцию планирования при отсутствии планового отдела высокая трудоемкость и затратность планирования; привязка к временным диапазонам может снижать бдительность в начале или середине временного диапазона

Далее предлагается определить оптимальную технологию планирования для АТП.

Результаты работы АТП в равной степени зависят от внешних и внутренних факторов функционирования, от состояния экономики обслуживаемых отраслей и от усилий сотрудников по привлечению клиентуры. Как правило, АТП не имеют пакета договоров

на перевозки, обеспечивающего полную загрузку подвижного состава. Некоторая часть перевозок осуществляется по договорам, а прочая — по разовым заявкам клиентуры. Предприятие находится в постоянном ожидании и поиске этих заявок.

Таким образом, среда функционирования является нестабильной. Регулярное планирование демонстрирует множественные недостатки при функционировании в нестабильной среде.

Не столь актуальна для АТП и технология гибкого планирования. Кардинально отличные варианты развития событий имеют место в стратегическом аспекте, при ориентации на разные рынки, технологии, при риске появления новых конкурентов и пр. При организации текущей деятельности АТП поиск альтернатив и частый переход от одной к другой может приводить к дезорганизации работы предприятия. К тому же получение эффекта может быть отложено во времени, а посредственные результаты текущего периода будут в частности трактованы как несостоятельность планирования.

Результаты работы АТП во многом определяются наличием и состоянием подвижного состава, качеством обслуживания имеющихся клиентов, а также методичностью работы по привлечению новой клиентуры. Поэтому скользящее планирование является наиболее актуальной технологией планирования в настоящее время.

Несомненным преимуществом скользящего планирования является необходимость использования для организации работы метода Эйзенхауэра. В стратегическом планировании на нем построен метод ранжирования стратегических задач. В настоящее время метод Эйзенхауэра признают одним из самых эффективных методов организации краткосрочного планирования и управления временем.

Сущность метода заключается в расстановке приоритетов для всего перечня задач. Их ранжируют по срочности и важности. В результате получают четыре группы задач: важные и срочные, важные несрочные, неважные срочные и неважные несрочные. Признаком грамотной организации планирования на предприятии будет ежедневная нацеленность только на первые две группы задач. При скользящем планировании регламентом будет предусмотрено время на регулярный пересмотр соответствующих планов.

Внедрение скользящего планирования на предприятии требует предварительного решения следующих задач:

— определение временных интервалов планирования;

— определение видов планов, их предназначение, разработка форматов планов;

— определение ответственных исполнителей;

— определение порядка информационного обмена;

— разработка методики оценки эффективности планирования.

Данный перечень не является полным, на усмотрение предприятий может быть расширен или детализирован. Рассмотрим более детально некоторые из поставленных задач.

С позиций планового горизонта традиционно выделяют стратегический план, текущий и оперативный. Реализация концепции скользящего планирования для стратегического плана будет выглядеть следующим образом (рис. 1).

1 2 3 Год 5

Период времени, на который разработан стратегический план развития предприятия на момент начала его реализации

———- — реализация утвержденного плана

— корректировка плана

— разработка плана

Рис. 1. Скользящее стратегическое планирование

Таким же образом можно представить идею реализации скользящего планирования для текущего планирования (годового) и оперативного (квартального, месячного). Для разных горизонтов планирования общим является то, что после прохождения некоторого временного интервала необходимо подготовить информационную базу для корректировки плана на последующие периоды и разработки нового плана на период, аналогичный пройденному.

Предприятие осуществляет стратегическое, текущее и оперативное планирование, разрабатывает систему планов. Стратегический план разрабатывают для предприятия в целом. Текущий план соци-

ально-экономического развития разрабатывают с привязкой к стратегическим единицам бизнеса и функциональным отделам. Так, для АТП принято разрабатывать: план организационно-технического развития, план маркетинга, план перевозок грузов или пассажиров, план эксплуатации подвижного состава, план технического обслуживания и ремонта подвижного состава, план материально-технического обеспечения, план по труду и заработной плате, финансовый план. Данный перечень является минимально необходимым, он может быть дополнен планом повышения экономической эффективности и пр. Оперативные планы детализируют текущие планы. Их состав соответствует структуре текущих планов. Форматы каждого плана разрабатываются с учетом специфики отдельного предприятия.

Разработка системы планов является сложным и трудоемким процессом, в который вовлечены разные категории персонала предприятия.

В теории и практике организации планирования широко распространены три подхода: прогрессивное планирование (снизу-вверх), ретроградный метод (сверху-вниз) и круговой (смешанный) метод. Каждый из подходов имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Технологии скользящего планирования в наибольшей степени отвечает круговой (смешанный) метод. Особенности его реализации отражает табл. 2.

Таблица 2

Реализация смешанного (кругового) подхода к организации скользящего планирования на АТП

Вид плана Высшее руководство предприятия Руководители стратегических единиц бизнеса (СЕБ) Сотрудники планово-экономического отдела

1 2 3 4

Стратеги- ческий план формирует видение перспективы, генерирует стратегию развития, утверждает стратегический план развития АТП определяют оптимальный вариант достижения целей и значение основных плановых показателей в рамках подразделения осуществляют сбор и обработку информации для формирования стратегии, выполняют стратегический анализ, готовят прогнозы

Окончание табл. 2

1 2 3 4

Текущий (годовой) план контролирует следование к стратегическим целям, инициирует их обновление; принимает к рассмотрению и утверждает текущие планы предприятия, анализирует текущие цели и результаты осуществляют подготовку текущих планов деятельности СЕБ, и обеспечивают их реализацию, поиск новых возможностей развития СЕБ осуществляют процедуры планирования в привязке к СЕБ, формируют систему функциональных планов по АТП, осуществляют сбор информации для корректировки планов

Опера- тивный (квар- тальный, месячный) план контролирует следование системе целей, их обновление осуществляют подготовку оперативных планов и несут ответственность за их реализацию осуществляют процедуры оперативного планирования, сбор и обработку информации для корректировки планов

Следующая задача, требующая решения на этапе внедрения скользящего планирования, состоит в налаживании порядка информационного обмена. Масштабы и многовариантность решения этой задачи не позволяют полноценно раскрыть ее в рамках данной статьи и требуют отдельного рассмотрения.

Для оценки эффективности планирования может быть использована готовая методика или предложена новая, отражающая особенности и специфику отдельного предприятия. Чтобы оценить состоятельность планирования, необходимо провести анализ выполнения планов, определить отклонения и выяснить их причину, а также последствия для предприятия. Для решения поставленной задачи предлагается воспользоваться методическим подходом Несто-ришена И.В. [8]. Для повышения качества процесса планирования им предложен методический подход к анализу плановой прибыли на основе коэффициентов чувствительности. Главной задачей такого анализа является выявление факторов, которые вызвали отклонение фактической прибыли от плановой, определение размера этого влияния и учет полученных результатов при разработке плана на следующий период.

На актуальности использования дифференциального анализа и анализа чувствительности при выборе оптимального управленческого решения и на этапе проведения анализа настаивают и другие ученые [6]. Они так же приводят перечень необходимых критериев и порядок их расчета.

Выводы. Таким образом, обоснован классификационный признак и определена позиция скользящего планирования в общей классификации планирования. Выполнена сравнительная характеристика скользящего и других видов планирования. Рассмотрен порядок внедрения скользящего планирования в практическую деятельность АТП. В частности представлен способ реализации смешанного подхода к организации скользящего планирования на АТП.

Литература

1. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы / Архангельский Г. А. — С.Пб.: Питер, 2003. — 415 с. -Режим доступу: http://www.mr-consulting.rU/life-marketing/node/31.

2. Бражников М.А. Разработка экономико-математической модели объемного планирования производства / М.А. Бражников, Р.А. Селиванова // Экономика и менеджмент систем управления. — 2012. — № 4.2 (6). -С. 206-217.

3. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровко, Е. Глухов, Е. Бреслов. — С.Пб: Питер, 2007. -448 с.

4. Гусева А.Н. Скользящее бюджетирование как переосмысление всей системы управления ресурсами организации сферы услуг / А.Н. Гусева // Электронный научный журнал. Инженерный вестник Дона. — 2011. — № 1. -Режим доступу: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/nly2011/404.

5. Лаврів Л. Система планування у діяльності організації / Л. Лаврів // Економічний аналіз. -2011. — Вип. 9. -Ч. 3. -С. 160-163.

6. Лазаришина І. Удосконалення методичних засад диференціального аналізу та аналізу чутливості прибутку для потреб ефективного управління /

І. Лазаришина, С. Шкарабан // Економічний аналіз. — 2012. — Вип. 10. — Ч. 4. -С. 224-227.

7. Марцин B.C. Особенности планирования в рыночных условиях хозяйствования / B.C. Марцин // Актуальні проблеми економіки. — 2011. -№5 (119). -С. 97-108.

8. Несторишен І.В. Формування системи гнучкого планування на підприємствах машинобудування: автореф. дис. на здобуття наук, ступеня канд.

екон. наук: спец. 08.00.04 «Економіка та управління підприємствами (машинобудування)» / І.В. Несторишен. — Хмельницький, 2008. — 20 с.

9. Носова Г.И. Внутрифирменное планирование / Г.И. Носова, Н.Ю. Александрова: МГТУ, 2010. — 128 с. — Режим доступу:

http://www.twirpx.com/file/1098464.

10. Петрушевський Ю. Класифікація видів макроекономічного планування / Ю. Петрушевський, О. Попадюк // Економічний аналіз. — 2011. -Вин. 9.-Ч. З.-С. 228-232.

11. Сертаков А.К. От периодического к скользящему бюджетированию / А.К. Сертаков // Финансовый директор. — 2008. — № 7. — Режим доступу: http://www.klerk.rU/boss/articles/l 13913.

12. Храпова Е.В. Интегрированный подход к организации внутрифирменного планирования / Е.В. Храпова // Российское предпринимательство. -2010.-№ 11.-Вып. 2 (171).-С. 61-66.

Рецензент: О.Н. Криворучко, докт. экон. наук, проф., ХНАДУ.

Статья поступила в редакцию 21. 09.2013 г.

Бюджетирование в условиях неопределенности — Альт-Инвест

«Генеральный Директор. Персональный журнал руководителя», №11, 2009

Кризис заставил многие предприятия скорректировать свои, казалось бы, отлаженные системы и процедуры планирования и бюджетирования. Годовые бюджеты большинства компаний в 2008 году (а некоторые до того, как осознали всю глубину и серьезность кризиса, успели принять бюджеты и на 2009 год) не предусматривали такого существенного изменения цен, спроса, валютных курсов и других факторов внешней среды. В итоге подходы к планированию пришлось менять большинству предприятий: в одних организациях бюджеты стали корректироваться регулярно, в других — очень часто, третьи внедрили сценарное планирование, а кто-то и вовсе отказался от бюджетирования как системы и перешел к «ручному» управлению, когда вопрос о каждом относительно крупном платеже решается исходя из текущих обстоятельств. Сегодня ситуация несколько устоялась, бизнес адаптировался к новым условиям ведения хозяйства. Мы попросили Ваших коллег и экспертов поделиться опытом, как изменился бюджетный процесс в их компаниях, какие уроки они извлекли из кризиса, и мнениями о том, как составлять текущие бюджеты и планы на 2010 год.

Опыт практика
Три варианта бюджета

Александр Мондрус Генеральный Директор компании MC-Bauchemie Russia, Санкт-Петербург Мы в 2007 году разработали стратегический план развития компании до 2015 года. Из-за кризиса (а может быть, и благодаря ему, потому что появилось время спокойно подумать) пришлось этот план переосмыслить и детально переработать. Это заняло несколько месяцев в начале этого года. Что касается бюджетирования, то мы не стали кардинально менять процесс формирования бюджетов.

Как и раньше, при планировании на год начинаем заранее: с августа по сентябрь бюджетирование в масштабах года происходит укрупненно — по направлениям, подразделениям, статьям затрат. А в октябре-ноябре мы занимаемся детализацией по всем статьям бюджета на следующий год. Но изменения в процессе бюджетирования, возникшие вследствие кризиса, все же есть:

1. Первый раз за все время существования компании мы сделали три варианта бюджета. Причина — мы стали более осторожны в прогнозировании как выручки, так и затрат. Назвали мы эти варианты «более-менее реалистичный план», «пессимистичный» и «катастрофа». Был у компании период (19981999 годы), когда мы имели два варианта бюджета, но трех не было никогда. Точность прогнозирования у нас всегда держалась на уровне плюс-минус 5-10%, и необходимости в многочисленных вариантах бюджета не возникало. А сейчас такая необходимость появилась.

2. Ввели лимиты по определенным статьям затрат. Поскольку до этого момента рынок всегда рос (и бизнес тоже), лимитов мы не ставили, а закладывали в бюджет плановую сумму, отклонения от которой могли быть как в положительную, так и в отрицательную сторону (в пределах упомянутых 5-10%). Сейчас мы ввели дополнительные ограничения. Причем как только по нашему главному показателю (объему продаж) мы уходим из одного варианта бюджета в другой, сразу же вступает в действие иной диапазон лимитов по статьям затрат.

3. Больше, чем раньше, опираемся при планировании на исследования рынка. Даже денег на это потратили больше. Раньше мы редко обращались к исследованиям уровней заработной платы, а сейчас эту информацию собрали и досконально изучили.

Экспертное мнение

Дмитрий Сироткин Партнер исследовательскоконсультационной фирмы «Альт», Москва, Санкт-Петербург

В начале 2009 года мы провели небольшое исследование, посвященное изменениям планирования в условиях кризиса. Мы пришли к следующим выводам:

  1. Компании и в кризис продолжают планировать свою деятельность, несмотря на неопределенность обстановки. При этом используют как оперативное планирование, так и среднесрочное.
  2. Финансовый план стал руководящей основой для реализации конкретных мероприятий, набор которых зависит от изменений на рынке, и перестал быть просто перечнем финансовых показателей компании.
  3. Среднесрочный план стал менее детализированным. Это позволяет компании быть более гибкой в воперативном плане.

Опыт нашей компании подтверждает выявленные тенденции. У нас изменился период, на который мы составляем детальный план: раньше это был квартал, сейчас — месяц. На следующий год мы пока только зафиксировали ориентиры (объем выручки и т. п.). Стали применять менее формализованный подход к планированию, заранее просчитывая разные варианты развития событий. Например, если компания закрывает все текущие договоры — то финансовая политика одна, если с получением средств задержка — реализуется другая, более жесткая финансовая политика.

Опыт практика
Простая и понятная программа, примитивная в финансовом плане, заменила классический бюджет

Андрей Казинский Директор департамента экономики компании «Брок-Инвест-Сервис», Москва

У нас сезонный бизнес: со второго квартала и в течение всего третьего металлотрейдеры обычно зарабатывают, потому что растет спрос и комбинаты повышают (как правило) цены, а потом пытаются не потерять все заработанное из-за снижения спроса и цен на металл. Так было и в 2006 году, и в 2007-м, разве что немного сдвигались временные рамки. В 2008 году мы готовились к такому же развитию событий. В августе 2008 года наступил перелом и предложение металла стало превышать спрос на него. С каждым месяцем диспропорция все увеличивалась и темп ее роста резко ускорялся. Примерно в сентябре-октябре прошлого года падение цен и спроса стало обвальным и практически непрогнозируемым. На этом этапе мы решили ввести скользящее планирование на три месяца вперед, используя в качестве основы план 2008 года, составленный нами в конце 2007-го. Каждый месяц (причем неоднократно) мы корректировали план, исходя из наших прогнозов о том, как поведут себя поставщики и покупатели, что будет с рынком, к каким результатам приведут наши действия, хватит ли денег и т. д. Этот подход к планированию помог нам не проесть всю прибыль, заработанную до начала кризиса. Но с каждым месяцем оценивать ситуацию становилось все сложнее и план на 2008 год все больше расходился с реальностью. Просто корректировать его с учетом новых обстоятельств стало бесполезно. Когда мы убедились, что хаос надолго (это произошло примерно в ноябре прошлого года), для нас начался новый этап в бюджетировании.

В IV квартале 2008 года компания стала нести серьезные убытки, которые перекрывали всю прибыль. Подходило время закрытия старых кредитов, а вероятность получения новых была призрачна. Кроме того, резко увеличилась стоимость кредитных денег. В такой ситуации затевать классическое бюджетирование (с построением планов и списка мероприятий на год) было невозможно, потому что у компании не было «статической» перспективы, к которой можно было бы стремиться единственным запланированным путем. Поэтому мы разработали антикризисную программу, которая уместилась на одной странице. В ее основе лежали следующие тезисы:

  • Так как мы не знаем, что нас ждет, исходим из худшего варианта: наши объемы сократятся в два раза. Следовательно, компания должна ужаться в два раза.
  • На конец года у компании есть определенные обязательства перед банками и поставщиками, которые мы должны выполнить.
  • В I квартале 2009 года компании предстоят большие платежи по НДС, и для этого понадобятся деньги.

Для решения всех перечисленных задач компания должна не останавливаться, обеспечить ликвидность (чтобы отвечать по своим долгам или договариваться с кредиторами о новых условиях), переформатироваться, чтобы обеспечить потенциальную прибыльность при снижении объемов в два раза. Эта программа, простая и понятная, примитивная в финансовом плане, была принята на совещании топ-менеджеров и заменила классический бюджет. Конкретные мероприятия по решению перечисленных задач каждый руководитель по своему направлению составлял самостоятельно (потом они все обсуждались и утверждались на общем собрании). Скользящее планирование на три месяца вперед мы применили и к годовому бюджетированию.

Например, мы начинаем планирование в ноябре и планируем на год вперед до октября включительно. Причем план на первые три месяца — максимально подробный (потому что мы вполне можем заглянуть вперед на месяц-полтора и составить реальный прогноз). На остальные месяцы ставим только общую цель: финансовая задача на первый квартал — убыток, не превышающий конкретной величины; на второй — выйти в ноль; на третий -максимально погасить убытки первого квартала. На четвертый квартал 2009 года мы поставили предварительную цель — быть более прибыльными, чем в первом квартале.

Каждый месяц мы пересматриваем прогноз. Ежемесячно проводим три декадных совещания, на которых оцениваем наши будущие действия, объем закупок и другие важные показатели. На последнем декадном совещании месяца команда топ-менеджеров сама себе презентует детальный план на следующий месяц. Если месяц мы ожидаем прибыльный, то обсуждаем, можем ли увеличить эту прибыль и за счет чего. Если же месяц планируется убыточный — рассуждаем, можем ли мы этот убыток уменьшить.

Результатами могу похвастаться: все, что мы год назад наметили, смогли выполнить. Первый квартал был убыточный, но в меньшей степени, чем было запланировано. Во втором вышли почти в ноль (был маленький плюс). Третий (по предварительной отчетности) практически покрывает убыток первого квартала. При этом мы упростили систему управления, переформатировали систему продаж и провели огромную работу с поставщиками; все это компенсировало нам недостаток кредитования.

Незадолго до принятия антикризисной программы (но скользящее планирование к тому моменту мы уже освоили) мы разработали три варианта развития событий и ключевых показателей бюджетов — Ж1, Ж2 и Ж3 (в порядке ухудшения). С этими планами я тоже сверяюсь, хотя работаем мы и не по ним. В итоге в первом квартале реализовался план Ж2, а сейчас мы движемся по более оптимистичному варианту Ж1.

Сейчас компания подходит к моменту планирования на 2010 год. У нас есть план до сентября 2010-го (результат скользящего планирования), содержащий общие цифры (бюджеты административной дирекции, дирекции персонала и т. п.), то есть мы имеем лимиты по статьям затрат, но долгосрочного плана мероприятий у нас нет. Я считаю, что уже настало время вернуться к классическому методу, расписав все по мероприятиям в рамках бюджета. Таким образом, у нас будет и база на следующий год, и возможность оперативно реагировать на внешнюю среду с помощью скользящего годового планирования.

Экспертное мнение

Антон Ходарев Финансовый директор группы компаний «Сапсан», Москва; кандидат экономических наук

В последнее время народная присказка «не до жиру, быть бы живу» начала сильно влиять на сердца и умы топ-менеджеров предприятий. По мнению многих управленцев, для успешного преодоления кризисной ситуации необходимо подвергнуть все без исключения бизнес-процессы, проходящие на предприятии, «кризисной оптимизации». К сожалению, общий ажиотаж в большинстве случаев приводит к тому, что под усечение попадает в том числе и бюджетирование как часть системы финансового планирования предприятия. Некоторые компании стали отказываться от стратегических бюджетов, отдавая предпочтение тактическим формам на краткосрочный (до трех месяцев) период. Основная мотивировка: «Если непонятно, что будет завтра, планировать на послезавтра смысла нет; лучше потратить освободившиеся время и ресурсы на более точное планирование и оперативное исполнение бюджетов». Но такое высвобождение ресурсов при отказе от некоторых процедур — обычно следствие того, что существующая система бюджетирования излишне комплексная и неповоротливая. Опираясь на свой практический опыт, могу сказать, что эта проблема встречается довольно часто, особенно на предприятиях, где процедура бюджетирования внедрена недавно и своими силами.

Долгосрочное финансовое планирование — это в первую очередь продолжение процесса выработки целей компании, и отказываться от него только потому, что за стенами организации бушует мировой финансовый кризис, — не самое эффективное решение, которое приводит к потере ориентации в бизнес-пространстве. Без долгосрочной цели компания начнет стагнировать — не развиваться, а выживать. Выстраивание бюджетов исходя из определенной долгосрочной цели несет и мощный психологический заряд для всего персонала компании, не позволяя людям впадать в кризисную депрессию, и усиливает качество планирования в сравнении с оперативным бюджетом, где в качестве задачи часто выбирается выравнивание баланса платежей.

Тем не менее если компания все-таки приняла решение о переходе к краткосрочному планированию («пока ситуация не улучшится»), это нужно использовать себе на пользу. Генеральному Директору необходимо поручить финансовой службе предприятия в кратчайшие сроки усовершенствовать процесс бюджетирования и плавно выйти на процедуру долгосрочного планирования, имея наработанную базу проверенных форм и процедур оперативного планирования.

Скользящие прогнозы – альтернатива традиционному бюджетированию | Журнал ВРМ World | Пресс-центр

На протяжении последних лет многие компании тратили значительные ресурсы на разработку бюджета, который по сути являлся статичным документом, становящимся практически бесполезным после первого же непредвиденного бизнес-происшествия. Подобная неопределённость зачастую приводила к принятию неправильных управленческих решений, таких как перерасход бюджетных средств или неэффективное использование активов. Чтобы избежать этого многие компании перешли от традиционного бюджетирования к применению скользящих прогнозов, которые представляют собой документы, позволяющие использовать данные ежемесячных или квартальных отчетов о результатах деятельности вместе с предположениями с целью уточнения доходов и расходов, представленных в бюджете.

Эксперты консалтинговой компании Carlson Management Consulting, обладающие многолетним опытом финансового планирования и анализа, полагают, что есть несколько причин для внедрения технологии скользящих прогнозов как альтернативы традиционному ежегодному прогнозированию. По их оценке, скользящие прогнозы:

  • определяют возможности и риски в динамичной бизнес-среде
  • обеспечивают планирование на основании внешних факторов и сценарного анализа «что, если»
  • гарантируют гибкость для перенаправления ресурсов и приоритетов в соответствии со стратегией
  • способствуют появлению культуры вовлечения персонала и расширения его прав и возможностей

Для того, чтобы разработать эффективный процесс скользящего прогнозирования, эксперты рекомендуют определить ключевые переменные, влияющие на бизнес, и оценить сроки их влияния на его функционирование. Если наиболее прибыльный продукт использует сырьё, стоимость которого чувствительна к волатильности цен на сырьевые товары, эту стоимость учитывают в качестве действенного фактора. Затем можно создать сценарии «что, если» для прогнозирования различных вариантов цены этого сырья, чтобы представить будущее воздействие на себестоимость и прибыль.

Специалисты Carlson Management Consulting рекомендуют избегать излишней детализации факторов и сосредоточиться на важнейших из них, чтобы скользящий прогноз был управляемым. Кроме того, следует учитывать необходимость часто импортировать в модель фактические показатели для анализа отклонений, чтобы придерживаться намеченного плана. Это подчёркивает важность наличия системы бюджетирования и прогнозирования, интегрированной с источником фактических данных (например, ERP-системой). Эта интеграция позволит идентифицировать проблемы на ранней стадии и переориентировать ресурсы и приоритеты по мере необходимости.

Мишель Морилл (Michele Morrill), менеджер по маркетингу BI-компании Strafford Technology, перечислила несколько причин для внедрения скользящих прогнозов:

1. Спад, «провисание» или отставание продаж. Если бюджетный цикл уже завершен, и неожиданно наблюдается резкий спад продаж, анализ годового прогноза позволит определить, является ли это обычным сезонным «провисанием» или продажи падают по другим причинам. При этом тщательно собранные бюджетные данные уже утратили актуальность и стали практически или полностью бесполезными. Разумно применённый анализ тенденций поможет управляющим сотрудникам переориентироваться и, в случае необходимости, принять меры. Резкий рост продаж может быть столь же нежелательным. Определение структуры продаж для прошедшего года и на год вперёд поможет операционным отделам запланировать свои дальнейшие шаги.

2. Менее предвзятые показатели прогноза. Бюджет, как правило, формируется в результате анализа средств, которые подразделения планируют потратить в течение календарного или фискального года. Прогноз привносит наиболее актуальную информацию, таким образом он менее предвзят, чем данные бюджета. Затем эта новейшая информация принимается во внимание при корректировании рабочего процесса.

3. Своевременность данных. Некоторые отрасли нуждаются в своевременных данных, например, данных о том, что продаётся или не продаётся каждый час в течение дня. Данные скользящих прогнозов могут быть не столь точными, но они могут выполняться на еженедельной основе, если модель не слишком сложна, а в более типичных случаях ежемесячно. Рыночные тенденции можно пересмотреть и среагировать на них намного быстрее, одновременно сокращая потери и расходы. Гостиничная и ресторанная индустрия применяет этот режим прогнозирования с тем, чтобы ежедневно планировать свои продовольственные закупки, занятость персонала и услуги.

В свою очередь, Лариса Мельничук (Larysa Melnychuk), директор Ассоциации финансовых профессионалов (Association for Financial Professionals), обращает внимание на недостатки скользящего прогнозирования. Процесс подготовки может быть сложным и дорогостоящим, если он не автоматизирован, а прогноз пересматривается и обновляется несколько раз в год, что слишком сложно для бухгалтеров, не прошедших специальное обучение. Непрерывное прогнозирование в течение года может привести к увеличению загруженности менеджеров. Координация центров прибыли может снизиться из-за отсутствия одного общего бюджета. Наконец, сложнее будет осуществлять оценку показателей, характеризующих эффективность.

Необходимо отметить и мнение Мишель Морилл, согласно которому некоторым компаниям достаточно традиционного ежегодного бюджета. Они имеют чёткое представление о своих рынках и покупателях и могут формировать ежеквартальный прогноз, чтобы просто удостовериться, что учитывают фактические затраты. Таким компаниям, вероятно, не нужен скользящий прогноз, например:

1. В малом бизнесе —  если руководитель небольшой компании в состоянии сгенерировать бюджет практически в голове, введение скользящих прогнозов, вероятнее всего, будет потерей времени. Обычный бюджет подойдёт в таком случае куда лучше. Управление, принятие корректирующих мер, а также планирование быстрее и проще, если бюджетный процесс остаётся лёгким для понимания.

2. Для статичных продаж и операций — если продажи предсказуемы, и эта предсказуемость не сильно меняется в течение года, скользящие прогнозы не обеспечат никакого дополнительного понимания бизнеса, сверх того, что обеспечивает текущий прогноз на финансово-бюджетной основе

3. Для комплексной модели прогноза — если имеющаяся прогностическая модель достаточно сложная и требует много усилий для поддержки, внедрение скользящего прогноза может быть не самым оптимальным использованием времени финансового департамента.

По оценке Ларисы Мельничук, многие компании пытаются применить эту технологию, но не все преуспевают. Статистика показывает, что 20% организаций, внедривших скользящие прогнозы в последнее время, отказываются от них, убедившись, что их использование сложнее, чем казалось. Кроме того, они не увидели достаточной ценности, чтобы продолжать их эксплуатацию. Тем не менее, при правильном использовании скользящие прогнозы могут стать мощным инструментом для финансового планирования и анализа.

Семь основных состовляющих успешного использования скользящих прогнозов:

1. Культура. Отправной точкой для успешных скользящих прогнозов является бизнес-культура компании. Для удачного внедрения требуется поддержка со стороны высшего руководства и принятие задачи всеми ключевыми участниками. Все стороны должны понимать, что скользящие прогнозы – это инструмент управления, а не измерения. Он не касается бухгалтерских структур.

2. Сотрудники. Следующий важный фактор для успешного внедрения – это персонал. Сотрудники, работающие со скользящим прогнозом, должны обладать определёнными талантами в финансовом планировании и анализе. Это должны быть коммуникабельные специалисты, обладающие аналитическими навыками и способные видеть общую картину и строить модели.

3. Модели и системы. 80% организаций продолжают использовать Excel для финансового планирования и анализа. Для компании, оборот которой составляет сотни миллионов или миллиардной долларов, сделать скользящий прогноз в Excel практически не представляется возможным. Поэтому наличие модели и системы является обязательным условием. Модели должны основываться на внешних факторах, чтобы упростить и ускорить сценарное планирование и прогнозирование. Системы должны быть гибкими и обеспечивать функциональность для финансового планирования и проведения анализа. Многие компании пытаются делать это в Excel, но электронные таблицы подвержены ошибкам и могут быть одной из причин получения ошибочного прогноза.

4. Процесс. Процесс должен предусматривать возможности для проведения совместной работы, и чтобы минимизировать деятельность, не приносящую прибыли, быть быстрым и гибким. Это требует времени, усилий и образования; порой компании не удаётся усовершенствовать планирование, поскольку операционный календарь создавался несколько лет назад. Стандартизация и современные системы могут улучшить процесс.

5. Дизайн. Важно понимать уровень детализации, необходимый для скользящего прогнозирования. Дизайн должен обеспечивать своевременность и доступность для корректирующих действий. Прогноз должен содержать минимальное количество данных, чтобы предоставить понимание факторов, влияющих на будущее. Только прогнозы, основанные на внешних факторах и предположениях, допускают корректирование. Не стоит использовать обычные структуры данных бухгалтерского учёта, они не отвечают на вопрос «почему?», и, следовательно, бесполезны.

6. Согласование. Как правило, у компании есть три процесса планирования: стратегическое планирование, которое является отправной точкой для двух остальных; бизнес-планирование, над которым работает большинство сотрудников, занятых финансовым планированием и анализом; оперативное планирование, которое обеспечивает данные для бизнес-плана. Согласование и связь между различными процессами планирования жизненно важны для успешного скользящего прогноза.

7. Участие. Процесс прогнозирования включает в себя множество различных сотрудников, как имеющих отношение к финансовому отделу, так и не связанных с ним. Практикам финансового планирования и анализа следует быть бизнес-партнёрами и обучать «нефинансовых» сотрудников, какие внешние факторы и системы надо использовать. Во множестве организаций существует разрыв между стратегией и её исполнением; включение нескольких департаментов в процесс планирования поможет преодолеть эту проблему. Тем не менее, несмотря на важность участия, «финансовые» сотрудники должны убедиться, что процесс не стал слишком многолюдным.

Тем не менее, даже с помощью скользящих прогнозов большинство компаний вряд ли полностью устранит обычные бюджеты. Они часто требуются для предоставления в сторонние организации и финансовые институты. Они также могут потребоваться для установления целей и бонусов по результатам работы. Решением может быть использование одного скользящего прогноза, охватывающего требуемый период, в качестве бюджета. Например, 18-месячный скользящий прогноз, сформированный в ноябре, включает в себя весь следующий год, и соответствующие периоды должны быть скопированы, чтобы сформировать бюджет на следующий год. Вполне возможно, что такой бюджет потребует дополнительного пересмотра и утверждения, но не таких усилий, как предыдущие бюджеты.

Публикации
  1. Брайан Мэринг (Brian Maring). Скользящие прогнозы – это лучший инструмент бюджетирования (Rolling forecasts are best budgeting tools). 16 сентября 2014 г.
  2. Дэйв Филлипс (Dave Phillips). Преимущества скользящих прогнозов (The Benefits of Rolling Forecasts). 11 июня 2014 г.
  3. Мишель Моррилл (Michelle Morrill). Должны ли скользящие прогнозы быть частью финансового процесса? (Should Rolling Forecasts be Part of your Finance Process). 30 сентября 2014 г.
  4. Лариса Мельничук (Larysa Melnychuk). Скользящие прогнозы: 7 факторов успеха (Rolling Forecasts: 7 Factors for Succeess). 24 октября 2014 г.

Как развивать бюджетирование и планирование в современной конкурентной среде

Старший консультант NFP Павел Шустиков рассказал про три важных шага, позволяющих компаниям подходить к процессам бюджетирования и планирования более эффективно.

Финансовые директора могут получать своевременную и достаточную информацию об организации, чтобы принимать обоснованные решения в режиме реального времени и прогнозировать свое финансовое положение,  заявляет компания NFP.

Посмотрите серию вебинаров от NFP School, чтобы выбрать мощное и наиболее подходящее для целей именно вашей компании решение, которое повысит эффективность и трансформирует процесс получения финансовой отчетности.

В сегодняшней быстро развивающейся и конкурентной бизнес-среде получение надежных и своевременных бизнес-прогнозов имеет решающее значение для будущего успеха компании. Финансовые директора стремятся обладать точной информацией обо всём происходящем в организации, чтобы принимать обоснованные решения в режиме реального времени и прогнозировать свое финансовое положение.

Частью этого процесса является принятие годового бюджета, представляющего основу для бизнес-планирования любой организации. С нашей точки зрения, основной проблемой при традиционном составлении бюджета окажутся затраченные время и ресурсы, необходимые для осуществления этого процесса. Для некоторых компаний реализация задач занимает столько времени, что к моменту завершения процесса бюджет уже устаревает. Проблема еще более усугубляется, если компании используют системы бюджетирования на основе MS Excel. Такие системы функционально ограниченны и подвержены ошибкам, в том числе, из-за человеческого фактора.

По нашему опыту, существует путь, включающий три общих шага, позволяющих компании развивать процедуры составления бюджетирования и прогнозирования. Развитие предполагает, что компания решила отойти от процессов на основе MS Excel и внедрить средство управления эффективности корпорации (CPM) или систему управления ресурсами предприятия (ERP).

Рассмотрим необходимые шаги:

Шаг первый – Переход к скользящему или долгосрочному бюджетированию

Переход к скользящему или многолетнему прогнозу обеспечит видение будущей картины, по крайней мере на один год вперед. Непрерывный процесс бюджетирования означает, что компания может избежать принятия единственного базового бюджета на год и, как следствие, более эффективно использовать ресурсы, которые приходится полностью отвлекать во время подготовки годового бюджета. Постоянная работа над уточнением прогноза на будущий период снижает пиковые нагрузки на финансовые и бизнес-ресурсы. Обновленный подход к составлению бюджетного плана также повышает точность прогноза, так как текущее положение компании постоянно отражается в бюджете посредством инкрементных обновлений.

Стоит отметить, что концепция бюджетного процесса не исчезает полностью, а из долгосрочного прогноза исключается базовый бюджет: принятый бюджет ежемесячно корректируется с учетом стратегических инициатив, плана развития и изменения бизнес-среды (см. Рисунок 1).

 

Рисунок 1

Шаг второй – переход к процессу планирования на основе драйверов

Второй шаг, который предполагает наш подход — это переход к процессу планирования на основе драйверов. При этом бизнес моделирует различные факторы, определяющие операционные и финансовые результаты, и использует их для расчета бюджета компании.

Такой подход позволит производственным организациям включать стоимость материалов и рабочей силы в модель бюджетирования, а торговое предприятие сможет учитывать влияние колебаний валютных курсов в зависимости от объема импортных закупок, осуществляемых по различным каналам.

Перечисленные, а также многие другие, факторы можно моделировать и прогнозировать. Планирование на основе драйверов делает сценарный анализ (моделирование «что-если») реальностью, поскольку можно рассматривать различные сценарии, влияющие на ключевые факторы.

Переход к обновленному процессу планирования вытекает из понимания: какие факторы оказывают наибольшее влияние на эффективность бизнеса — поэтому приводит к получению значительно более точного прогноза. Также уменьшаются усилия, связанные с бюджетным процессом, т.к. обычно используются специальные программные средства.

Мы часто видим, что для обеспечения моделирования на основе драйверов, система бюджетирования разбивается на функциональные подсистемы – такие как подсистемы персонала, капитальных затрат, накладных расходов, казначейства. Из функциональных бюджетов собирается мастер-бюджет.

Со временем бизнес может  грамотно расставлять приоритеты и расширять подсистемы, чтобы построить прогнозирование на основе драйверов в наиболее важных областях (см. Рисунок 2).

 

Рисунок 2.

Шаг третий – Внедрение современной системы управления эффективностью

Третий этап в эволюции бюджетирования и прогнозирования заключается в использовании моделей на основе драйверов и современных инструментов по управлению компанией. Сейчас на рынке информационных систем существует большое количество решений для управления бизнесом, отличающихся функциональностью, назначением, стоимостью.

Управление процессом бюджетирования может быть построено на базе систем класса CPM (Corporate Performance Management) или ERP (Enterprise Resource Planning).

CPM-системы позволяют автоматизировать учет, бюджетирование, а также контролировать эффективность компании, реализовывать бизнес-стратегию на всех уровнях управления. Внедрение системы управления помогает консолидировать бюджет холдинговой компании, при этом используются удобные инструменты, позволяющие автоматизировать скользящее планирование. В качестве примера CPM-системы можно привести программный продукт «1С:Управление Холдингом 3. 0».

ERP-системы служат для объединения всех процессов компании в одном месте, контролирования  эффективности  всех служб предприятия, получения  достоверных  данных  о деятельности организации, себестоимости и выручке в разрезе требуемых аналитик. Этот класс программных продуктов подойдет компаниям, желающим настроить гибкую систему оперативного управления, эффективно использовать производственные ресурсы и снижать себестоимость. Примером данных информационных систем является «1С:ERP».

Выбор информационной системы может зависеть от различных факторов.

Например, внедрение «1С:Управление Холдингом» подойдет холдинговым компаниям, в состав которых входят организации, использующие для бюджетирования и формирования отчетности различные программные продукты.

«1С:ERP» решает задачи компаний, которые решили консолидировать отчетность в единой информационной системе, объединить все бизнес-процессы в одной среде. Данная система также позволяет решить задачу перехода на скользящее бюджетирование.

Более подробно о факторах, влияющих на выбор системы класса CPM или ERP, а также о различиях между подсистемами бюджетирования, казначейства, МСФО и управления закупками в «1С:ERP» и «1С:Управление Холдингом» смотрите в серии вебинаров NFP.

Старший консультант NFP 
Шустиков Павел

 

 

Статьи информационного портала Findirector.by | Findirector.by

Начнем с того, что обратим внимание на недостаточное применение скользящего бюджетирования как инструмента эффективного управления предприятием и контроллинга. Скользящее бюджетирование представляет собой процесс финансового планирования на предприятии, где период времени делится на несколько этапов, по завершении которых плановые показатели бюджетов предприятия передвигаются на этот же этап вперед. Рассмотрим как положительные, так и отрицательные стороны внедрения скользящего бюджетирования на предприятии, а также условия, которые необходимо соблюдать при внедрении данного инструмента. Переход к скользящему бюджетированию позволит перейти к наиболее гибкой системе управления отдельными проектами и предприятием в целом.

Скользящее бюджетирование представляет собой процесс планирования на предприятии. При данном процессе период времени делится на этапы. После завершения каждого из этапов плановые показатели бюджетов передвигаются на этот же этап вперед. Скользящее бюджетирование является одним из инструментов контроллинга на предприятии.

Каждое предприятие должно осуществлять планирование своих результатов, действий, итоговых показателей. Совершенно очевидным является то, что не существует бюджетов, которые в рамках своего существования оставались бы неизменными.

Чем более точно составляется любой из планов предприятия, тем чаще предприятие будет заниматься перепланированием. Это означает, что издержки предприятия на этот процесс будут расти.

Скользящий бюджет представляет собой бюджет, который постоянно корректируется по прошествии периода за счет добавления к периоду планирования одного интервала времени и вычитания одного истекшего периода.

Следовательно, предприятие располагает планом на последующие 12 или более месяцев. В этом случае сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его перепланирования.

Переход предприятия на скользящее бюджетирование целесообразен не для всех предприятий и не во всех ситуациях. Если деятельность предприятия отличается высокой стабильностью или управление организовано строго сверху вниз, то переход на скользящее бюджетирование не имеет смысла.

Скользящее бюджетирование будет эффективным, если на предприятия:

■ с успехом применяется процессный подход к управлению;

■ бизнес-процессы регламентированы;

■ действует контроллинг и другие инструменты регулярного менеджмента;

■ широко используются информационные технологии.

Готовность предприятия к переходу на скользящее бюджетирование во многом зависит от качества действующей системы периодического бюджетирования.

Рассмотрим более подробно перечень условий, которые должны выполняться для успешного перехода, и критериев их оценки на предприятии.

Первое условие — это регламентирующий документ — Положение о бюджетировании.

Критериями оценки данного условия для успешного перехода на скользящее бюджетирование являются:

■ Положение отражает реальную финансовую структуру предприятия;

■ Положение отражает действующий порядок бюджетирования;

■ Положение отражает распределение ответственности за реализацию этапов бюджетирования между держателями бюджета и высшим менеджментом предприятия;

■ правила понятны всем участникам бюджетирования и исполняются ими;

■ Положение формирует общую методику планирования финансового результата и других показателей, адекватную с точки зрения высшего менеджмента и акционеров.

Второе условие — это кадровые ресурсы и их профессиональные навыки.

Критериями оценки данного условия для успешного перехода на скользящее бюджетирование являются:

■ достаточная квалификация и мотивация персонала;

■ понимание бюджетного процесса и его цели;

■ участники системы бюджетирования видят преимущества ее применения на предприятии и пользуются ими.

Третье условие — это методика бюджетирования для каждого центра финансовой ответственности.

Критериями оценки данного условия для успешного перехода на скользящее бюджетирование являются условия, когда:

■ методика позволяет сформировать бюджеты центра финансовой ответственности с достаточной для контроля и анализа детализацией;

■ методика прозрачна и позволяет контролировать логику формирования бюджета;

■ методика используется держателями бюджетов;

■ методика автоматизирована или пригодна к автоматизации.

Отметим, что составление бюджетов центром финансовой ответственности осуществляется им самим при методической поддержке финансово-экономической службы.

Формы бюджетов центра финансовой ответственности разрабатываются в ходе постановки бюджетирования.

Их изменение возможно при последующем внедрении и автоматизации бюджетирования, но по объему оно обычно незначительно, если на предприятии подходят к постановке должным образом.

Перейдем к четвертому условию, а именно методике составления сводного бюджета доходов и расходов баланса.

Критериями оценки данного условия для успешного перехода на скользящее бюджетирование являются:

■ методика позволяет сформировать бюджеты с достаточной для контроля и анализа детализацией;

■ методика прозрачна и позволяет контролировать логику формирования бюджета;

■ методика используется специалистами финансовой службы;

■ методика автоматизирована или пригодна к автоматизации.

Пятое условие — это регламентирующие документы по методике контроля отклонений от бюджета.

Критериями оценки данного условия для успешного перехода на скользящее бюджетирование являются:

■ методика содержит критерии существенности отклонений;

■ методика определяет правила контроля связанных показателей бюджетов.

Шестое условие — это регламентирующие документы по методике анализа и показатели оценки фактических данных.

Критерии оценки данного условия для успешного перехода на скользящее бюджетирование:

■ методика экономически корректна;

■ методика отражает особенности деятельности предприятия;

■ методика применяется специалистами финансовой службы;

■ использование методики позволяет получить необходимую для держателей бюджета и руководства предприятия информацию;

■ показатели отражают экономическую эффективность деятельности предприятия.

Для оценки готовности предприятия к переходу на скользящее бюджетирование следует установить, выполняется ли каждое из перечисленных условий.

Затем необходимо подсчитать количество положительных и отрицательных ответов, обратить внимание на то, какие пробелы в области бюджетирования есть на предприятии.

Если ответов «да» существенно больше, то предприятие, скорее всего, в большой степени готово к успешному переходу на скользящее бюджетирование.

Подобный анализ можно провести углубленно. Для этого необходимо установить, какие из перечисленных условий более и менее значимы для предприятия.

Подробнее читайте в статье.

появились инструмент «скользящее планирование», новый АРМ и полезные отчеты

В новом релизе

1. Главное обновление связано с появлением нового инструмента для гибкого и реалистичного планирования техобслуживания и ремонтов оборудования с различной степенью детализации.

Что такое скользящее планирование?

Это инструмент, который дает возможность просматривать в одном месте системы и редактировать даты всех ремонтов, плановых или внеплановых, на которые оформлены сметы (заявки на ремонт).

ПОЧЕМУ ЭТО УДОБНО

Например, вы запланировали ремонты на продолжительный период, в ходе которого произошел аварийный сбой. Вы провели аварийный ремонт и необходимость в плановом техобслуживании или плановом ремонте в ранее установленный срок отпала. В случае, если планирование велось по наработке и оборудование вынужденно простаивало в период аварии, оно не успеет достигнуть плановых значений для проведения ТО или ремонта в ранее установленный срок. В подобных случаях очень важно иметь удобный инструмент переноса сроков плановых ремонтных работ.

2. Появилось новое автоматизированное рабочее место (АРМ) — «Рабочее место учета показателей эксплуатации». Оно позволяет вносить любые показатели для разных объектов ремонта в одном окне.

Как было раньше? Раньше для актуализации данных по показателям эксплуатации оборудования нужно было открывать карточку каждого объекта ремонта.

Как сейчас? Теперь можно выбрать из общего списка нужные объекты ремонта и проставить для каждого из объектов те данные, которые необходимы. Например, наработку для одного объекта ремонта, уровень масла для другого и так далее. После заполнения нажатием одной кнопки фиксируются все заполненные показатели по всем выбранным объектам ремонта.

ПОЧЕМУ ЭТО УДОБНО

Экономит время и усилия на поддержание актуальности базы данных. Нужные данные вводятся быстрее и с меньшим количеством операций.

3. Добавлены 3 новых отчета по журналу регистрации для администратора: «Активность пользователя», «Анализ активности пользователей», «Контроль журнала регистрации».

Как это работает? Отчеты дают возможность получить картину общей и индивидуальной активности в системе: какие документы использовались, вводились, изменялись, количество и длительность подключений, число одновременно работающих пользователей и т.д.

ПОЧЕМУ ЭТО УДОБНО

В целом новые отчеты дают расширенный уровень аналитики для администраторов системы и работают на обеспечение информационной безопасности. Отчеты позволяют посмотреть, не изменяет ли пользователь данные, которые ему запрещено изменять, — по ошибке или в силу того, что ему выданы избыточные права. Позволяют проверить, работают ли ограничения на вход в систему, и в целом контролировать проблемные ситуации в ходе эксплуатации программ, быстро анализировать возникающие проблемы, принимать решения по их устранению.

4. В отчете «Выполнение плановых и внеплановых ремонтов» теперь отображаются конкретные объекты ремонта, для которых запланированы регламентные мероприятия.

Как было раньше? Раньше можно было увидеть только само регламентное мероприятие, его дату и название, например, «Диагностика».

Как сейчас? Теперь в отчете видны те объекты ремонта, для которых запланировано мероприятие. Это удобно для тех сотрудников, кому необходимо получить более детализированную информацию по объектам ремонта, включенным в план. Например, если ежемесячно нужно проводить диагностику для 5 станков в цеху, в отчете по мероприятию «Диагностика» будут отображены 5 конкретных станков.

Если вы хотите получать обновления систем 1С:ТОИР 2 КОРП, 1С:ТОИР и связанных с ними мобильных приложений, позвоните нам по номеру +7 (499) 271-30-78 или напишите на адрес [email protected]

Запишитесь на индивидуальную встречу, чтобы узнать о перспективах развития решения «1С:ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования 2 КОРП» и мобильных приложений.

Прокатные планы и прогнозы

Что это такое?

Практика

Официальная терминология CIMA определяет их как планы или бюджеты, которые постоянно обновляются путем добавления следующего отчетного периода по истечении самого раннего отчетного периода. Скользящий прогноз постоянно обновляется, при этом каждый раз, когда сообщаются фактические результаты, добавляется следующий период прогноза и обновляются прогнозы промежуточного периода.

Составление бюджета и прогнозирование можно рассматривать как часть процесса планирования, который смотрит в будущее за пределами непосредственных временных рамок.Планирование — это попытка сформировать будущее организации, в то время как прогнозирование и составление бюджета нацелены на прогнозирование созданной стоимости и ресурсов, используемых в конкретный период. Принятие скользящего подхода помогает обеспечить более реалистичный и своевременный процесс планирования.

Пример процесса скользящего прогноза

Источник: «Ежеквартальное скользящее планирование — сделайте правильно с первого раза». CIMA Insight, 2001.

.

Какие преимущества дает скользящий подход?

Такой подход снижает неопределенность при планировании и прогнозировании.Это обеспечивает гибкость там, где нельзя точно спрогнозировать долгосрочные затраты и / или деятельность.

Скользящий подход поощряет регулярную переоценку планов на всех уровнях внутри организации. Это также позволяет бизнесу быстро реагировать на текущие события.

Вопросы, которые следует учитывать при внедрении скользящего подхода

  • Есть ли у нас время и ресурсы для более частой подготовки планов?
  • Как мы можем получить поддержку от остальной части организации?
Действия / Dos Действия, которых следует избегать / чего нельзя делать
  • Привлечь бюджетников к изменениям в процессе планирования
  • Основывайте свои прогнозы на ключевых драйверах бизнеса. В случае значительного изменения любого из этих драйверов руководство может быть быстро проинформировано о воздействии и отреагировать соответствующим образом.
  • Не руководствуйтесь высшим подходом — разбирайтесь в бизнесе и работайте с ним на всех уровнях
  • Не тратьте время на подготовку подробных планов на весь год — сосредоточьтесь в основном на самом раннем периоде и составьте общие планы на последующие периоды

На практике:


Планы и прогнозы проката

Успех на пути в Southwest Airlines
(Круглый стол «За рамками бюджета», 2013)

Southwest стабильно приносит прибыль на протяжении более 30 лет и является самой рентабельной авиакомпанией с самой высокой доходностью для акционеров среди аналогичных компаний.Основное внимание уделяется постоянному повышению производительности и удовлетворению потребностей клиентов, при этом обслуживание рассматривается как «образ жизни», а не как метод.

Планирование происходит на передовой. Это непрерывный процесс, основанный на 12-месячных скользящих прогнозах и квартальных планах в рамках четкой стратегической структуры. Ресурсы предоставляются ежемесячно и ежеквартально на основе этих прогнозов, что означает, что планы действий могут быть утверждены в любое время в течение года и немедленно реализованы.

Цели устанавливаются каждой командой в рамках общих параметров и ожиданий.Это способствует новаторскому мышлению и укрепляет ответственность и приверженность на местном уровне.

Связанные и аналогичные практики

Планирование проката (SAP-библиотека — Business Intelligence)

Планирование прокатки

Используйте

Вы выполнить скользящее планирование, чтобы заменить плановые значения фактическими значения предыдущего периода в фиксированном временном контексте после каждого завершенный период.Вы можете защитить эти фактические значения от изменений, и если необходимо исправить плановые данные еще раз для оставшихся периодов в заранее определенных временное ограничение.

А Типичным примером такого сценария является планирование показателей продаж на ежемесячно на текущий финансовый год.

В Чтобы смоделировать такой сценарий, вам потребуется макет планирования для ручного планирование, в котором последовательные перечисленные периоды разделены на два площади:

· Завершенные периоды, содержащие фактические данные и защищен от изменений

· Открыть периоды, которые содержат плановые данные и могут быть изменены

В Кроме того, существует требование, чтобы граница между двумя этими областями должны быть в состоянии быть изменены с наименьшими административными усилиями.

На следующем рисунке представлена ​​процедура, предназначенная для:

Переносится весь период планирования.

общий подход к выполнению этого требования основан на использовании переменных в связи с динамическими столбцами данных. Вы создаете переменные VPERACTUAL и VPERPLAN для характерного периода и установить выбор переменных так, чтобы характеристические значения покрывали область от 1 до 2 на обоих переменных и что начальное значение VPERPLAN совпадает с конечным значением VPERACTUAL плюс 1.

Вы используйте переменную VPERPLAN для выбора характеристики период на уровне планирования. Кроме того, вы должны ограничить Характеристика финансовый год Вариант сводится к периоду к единому значение, так как период иначе недоступен как динамический характеристика.

Для в формате планирования выберите тип Показатели в столбцах данных и введите что характеристика периода должна быть представлена ​​в динамических данных столбцы.Кроме того, вы включаете характеристику версии в столбец данных, чтобы различать плановые и фактические данные.

Вы выполните дальнейшую процедуру из следующего раздела.

Процедура

1. в второй шаг определения макета, выберите вкладку страницы данных Колонки .

2. в таблица Конфигурация столбцов данных , определите столбец данных для представление фактов из завершенных периодов.Для этого вы делаете следующее настройки:

§ . ..

а. выбирать показатель, для которого вы хотите просмотреть или ввести транзакцию данные.

б. Набор индикатор в столбце Сравнение столбца с защитить актуальные данные, отображаемые здесь, от изменений.

c. Набор индикатор в столбце Dyn.указать столбец данных как динамический.

d. Выбирать поле в столбце для характеристики период . Выберите переменную. Система отображает диалог коробка.

е. выбирать параметр Переменная и введите Имя VPERACTUAL.

f. Войти в столбце для характеристики версии значение характеристики для актуальных данных.

3. в таблица Конфигурация столбцов данных, определить столбец данных для представления плановых данных за периоды, которые Все еще открыт. Сделайте для этого те же настройки, что и для фактических данных, однако, со следующими отличиями:

§ …

а. Делать Убедитесь, что индикатор Столбец сравнения равен , а не .

б. Потому что индикатор Dyn . установлен, система ввел техническое название характеристики в столбец для характеристика период . Не меняйте этот параметр.

Этот параметр гарантирует, что эти значения используются для периоды, которые задаются при выборе уровня планирования. в представленном здесь сценарии, эти значения являются результатом определения переменная VPERPLAN, которая используется на уровне планирования в качестве выбора.

c. Войти значение признака для плановых данных в столбце для признака версия .

4. Сохранять план планировки и выполнить его.

Результат

выполненный план планирования содержит столько столбцов данных, сколько имеется значения характеристик в выборках обеих переменных VPERACTUAL и VPERPLAN, следовательно, в представленном примере 12.После изменения месяца вы поскольку администратору нужно только расширить или уменьшить выбор обоих переменных на один период, чтобы скорректировать деление диапазона периодов в область отображения фактических данных и область ввода плановых данных.

Планирование непрерывной волны — пошаговое руководство

Если вы хотите, чтобы ваши проекты по разработке продукта выполнялись бесперебойно, вам необходимо иметь регулярный ритм для долгосрочного планирования, краткосрочного планирования и ежедневных приоритетов.Долгосрочное планирование осуществляется на высоком уровне и реже. Подробности фиксируются в сессиях планирования непрерывной волны (RWP), посвященных краткосрочному плану.

Rolling Wave Planning — это деятельность по стратегическому планированию, которая проводится каждую неделю или две, в зависимости от фазы проекта и того, насколько быстро все меняется. Планирование скользящей волны фокусирует команду на краткосрочных целях, корректируя курс по мере необходимости. Стендап-встречи (встречи) — это тактическое мероприятие, которое гарантирует, что команда всегда будет сосредоточена на правильных приоритетах.

Для ежедневных приоритетов Agile (или, точнее, Scrum) выбирает «Истории» из бэклога, на котором команда должна сосредоточиться на один спринт (который обычно длится две недели). Однако для разработки оборудования лучше использовать Rolling Wave Planning, чтобы определить и зафиксировать подробные задачи, которые необходимо выполнить в ближайшем будущем. Это связано с тем, что работа в проектах оборудования должна выполняться в определенном порядке, что требует разработки и управления планом, который показывает зависимости задач и проектов.И так же, как Agile или Scrum, мы также используем Standups или Huddles, чтобы гарантировать каждому правильные ежедневные приоритеты и скрыть любые блокировки. Стендапы могут проводиться ежедневно или каждые несколько дней, в зависимости от фазы проекта и того, насколько быстро все меняется.

Преимущества планирования Rolling Wave

Некоторые из преимуществ Rolling Wave Planning:

  • Убедитесь, что вы определили важные детали предстоящей работы
  • Обеспечение полной информированности членов команды о ближайших планах.
  • Создание поддержки и подотчетности
  • Позволяет группе корректировать курс по мере поступления новой информации и выявления новых рисков
  • Делает долгосрочный план более управляемым


Это краткое изложение. Если вы хотите более глубоко погрузиться в планирование Rolling Wave, пройдите бесплатный курс в Playbook Academy. Или откройте для себя другие интересные курсы Lean-Agile, такие как «Применение гибкой методологии к оборудованию» и «Управление критически важными проектами».

Вам также могут понравиться эти другие сообщения в блоге о принципах управления проектами Lean-Agile, которые имеют наибольшее влияние на разработку продукта:

  1. Правильные приоритеты
  2. Децентрализованное планирование
  3. Планирование катящейся волны
  4. Общие буферы проектов
  5. Частые стендап встречи
  6. Загрузка емкости
  7. Pull vs.управление push-задачами

Что такое скользящий прогноз?

Скользящие прогнозы становятся популярным дополнением или альтернативой традиционному подходу к составлению годового бюджета в организациях.

Скользящий прогноз — это отчет, который использует исторические данные для прогнозирования будущих чисел и позволяет организациям прогнозировать будущие бюджеты, расходы и другие финансовые данные на основе своих прошлых результатов.

Идея состоит в том, что вместо управления бизнесом на основе статического бюджета, созданного в предыдущем году, скользящие прогнозы используются для пересмотра и обновления бюджетных предположений в течение года.Это позволяет организациям адаптировать планы и распределение ресурсов в зависимости от изменений в экономике, отрасли или бизнесе.

В чистом виде скользящие прогнозы позволяют организациям прогнозировать будущие результаты на основе комбинации фактических финансовых результатов с начала года и исходного бюджета или обновленных прогнозов доходов и расходов на будущие периоды. Период будущего прогноза может длиться до конца финансового года, но в большинстве случаев период скользящего прогнозирования обычно длится от 4 до 6 кварталов в будущее.См. Пример ниже.

Метод основан на подходе добавления / удаления к прогнозированию, который создает новые периоды прогноза на скользящей основе. Компании устанавливают определенный период, например кварталы или месяцы, для обновления своего прогноза. В конце каждого периода к прогнозу добавляется новый период, чтобы предприятия могли регулярно адаптировать свой финансовый план с учетом последних тенденций.

Этот подход позволяет организациям быстро перераспределять ресурсы в зависимости от меняющихся условий ведения бизнеса.Он также дает организации преимущество при составлении бюджета на следующий финансовый год, поскольку работа выполняется заранее и учитываются последние результаты и предположения относительно будущего бизнеса. В некоторых случаях организации, которые приняли и выполнили процесс скользящего прогнозирования, избавились от необходимости в годовом бюджете. Эту концепцию продвигает Круглый стол Beyond Budgeting, который возглавляет отраслевой гуру Стив Плейер.

Решение скользящего прогнозирования Planful позволяет вашей организации создавать постоянные прогнозы для более точных финансовых планов, повышения гибкости и оптимизации финансовых результатов.

Узнайте больше о передовых методах скользящего прогнозирования, загрузив официальный документ Planful. Вы получите доступ к 10 лучшим методам реализации скользящих прогнозов и о том, как начать работу со скользящими прогнозами для своей организации.

Планы проката — GKToday

Правительство Джанты отменило пятый пятилетний план в 1977-78 годах и приступило к осуществлению своего собственного шестого пятилетнего плана на период 1978-83 годов, назвав его скользящим планом.

Значение скользящего плана

Смысл скользящего плана состоял в том, что сейчас ежегодно будет оценивать выполнение плана, и на основе этой оценки в следующем году будет составляться новый план.

В прокатных планах есть три вида планов. Во-первых, это план на текущий год, который включает годовой бюджет. Во-вторых, это план на фиксированное количество лет, которое может составлять 3, 4 или 5 лет. Этот второй план постоянно меняется в соответствии с требованиями экономики (и политики). В-третьих, это перспективный план на 10, 15 или 20 лет. Таким образом, в скользящих планах нет фиксации дат начала и окончания плана.

Преимущества и проблемы с скользящими планами

Основным преимуществом прокатных планов является их гибкость.Они способны преодолеть жесткость фиксированных пятилетних планов, пересматривая цели, прогнозы и ассигнования в соответствии с меняющимися условиями в экономике страны. Таким образом, скользящие планы позволяют вносить изменения и корректировки. В скользящих планах обзор плана становится непрерывным упражнением. В план могут быть включены последствия изменившихся обстоятельств и изменившихся условий спроса и предложения.

Без сомнения, в фиксированных планах проводятся ежегодные обзоры, но они получают информацию о прогрессе экономики.В то время как в случае скользящих планов ежегодные обзоры имеют такой характер, что они служат основой для ежегодного пересмотренного нового пятилетнего плана. Такой ежегодный обзор составляет суть скользящих планов.

Однако, если цели пересматриваются каждый год, становится очень трудно достичь целей, поставленных на пятилетний период. Частые пересмотры затрудняют поддержание правильного баланса в экономике, необходимого для ее сбалансированного развития.

До сих пор скользящие планы не увенчались успехом в слаборазвитых странах, таких как Мексика и Мьянма, и позже от них отказались, однако в развитых странах, таких как Япония и Польша, они успешно использовались.

Судьба скользящих планов Индии

Из-за политических проблем Морар Джи Десаи был вынужден уйти в отставку, а его преемник Чаудхари Чаран Сингх (находившийся у власти 170 дней) не смог удержать парламентское большинство, поскольку партнеры по альянсу отказались от поддержки. Состоялись новые выборы, и теперь Индира Ганди вернулась к власти с ошеломляющим успехом в январе 1980 года. Она возобновила свою собственную стратегию, и 1 апреля 1980 года был начат новый шестой план, который продолжался до 31 марта 1985 года.

Темы: Экономическая история • Экономическая история Индии • Экономика • Экономика Советского Союза • Пятилетние планы • Пятилетние планы Индии • План

Последние электронные книги

Планирование прокатки | ACCA Global

Эта статья была впервые опубликована в международном выпуске журнала
Accounting and Business за ноябрь / декабрь 2014 г.

Одно можно сказать наверняка в отношении годового планирования — это то, что оно будет неверным — его основные предположения были ошибочными с тех пор, как Лука Пачоли изобрел двойную бухгалтерию в 1494 году. Эта статья завершает мой взгляд на фундамент скользящего планирования, более полезной альтернативы.

Будьте реалистами

Жизненно важно создавать реалистичные прогнозы, а не то, что правление хочет услышать. Совет директоров может хотеть 20-процентного роста чистой прибыли, но руководство может думать, что только 10 процентов достижимо с существующими продуктами, клиентами и ограниченными возможностями.

Если команда прогнозистов сообщает то, что хочет услышать совет директоров, то на графике ниже показано, что происходит: правда становится ясной только в последнем квартале, а результаты на конец года ниже ожиданий. Годовой план, подготовленный в марте для начала года в июле, соответствует растянутой цели и последующим прогнозам в июне, сентябре и декабре, чтобы не отставать от шарады. На самом деле правда всегда была недостатком.

Лучшая практика для совета директоров — это с самого начала признать, что его растянутая цель может быть недостижима с существующими ресурсами.Бонусы не будут привязаны к пониженному порогу. Своевременное сообщение о разрыве в производительности позволяет совету стратегически думать о том, как его сократить.

Ежеквартальный процесс

При скользящем планировании держатели бюджета должны обновляться четыре раза в год. Цель состоит в том, чтобы они приняли цели, по которым они будут сообщать, и принять новый уровень финансирования.

Ежемесячное прогнозирование слишком дорого и создает «числовой шум». Выгоды окупаются только в том случае, если есть большие колебания в основных драйверах — например, авиакомпания будет ежемесячно корректировать количество пассажиров и расходы на топливо.

Все держатели бюджета должны иметь возможность вводить данные в инструмент планирования. Требуется обучение и адекватная поддержка со стороны внутренних экспертов-прогнозистов, и у вас должно быть достаточно лицензий, чтобы держатели бюджета могли вводить данные в течение двух / трехдневного окна.

Мудрость толпы

Привлечение «толпы» к прогнозированию доходов может иметь большое положительное влияние на процесс:

  • Большой объем информации о тенденциях — скопление непроданных товаров, возврат товаров, отзывы клиентов — фиксируется на рабочем месте.
  • Группы менее заинтересованы в прогнозировании того, что хочет видеть руководство.
  • Небольшая группа прогнозистов может обработать лишь крошечную часть доступной информации, тогда как толпа может получить практически неограниченный «сбор данных».
  • Эксперты склонны к оптимизму.

Другие камни для укладки

Модель прогнозирования должна быть построена внутри компании, прогноз должен выходить за рамки конца года, ежемесячные цели должны устанавливаться только на квартал вперед, а прогноз должен быть основан на ключевых факторах и встроен в приложение для планирования, а не в электронную таблицу .

Дэвид Парментер — писатель и докладчик по вопросам измерения, мониторинга и управления производительностью.

Краткое содержание курса Дэвида Парментера по внедрению скользящего планирования

Внедрение скользящего планированияДэвид Парментер2019-03-14T14: 56: 33 + 00: 00

Решение проблемного процесса годового планирования — однодневный мастер-класс

Ежеквартальное скользящее планирование — это процесс, который произведет революцию в любой организации, будь то государственный или частный сектор! Он устраняет четыре основных препятствия на пути к успеху, которые создает процесс годового планирования.Годовой режим финансирования, при котором держатели бюджета поощряются к дисфункциональности, режим отчетности основан на ежемесячных целевых показателях, которые не имеют отношения к делу, трехмесячный период, когда руководство отвлекается от повседневных операций, и система вознаграждения, основанная на годовом целевом показателе. Единственное, что можно сказать наверняка о годовом целевом показателе, это то, что он определенно неверен, он либо слишком мягкий, либо слишком жесткий для торговых условий.

Важнейшим строительным блоком является поквартальное скользящее планирование (QRP).Этот курс объяснит, почему квартальное скользящее планирование (QRP) является наиболее важным инструментом управления в этом десятилетии и почему QRP является более сложной формой скользящего прогнозирования. Это также покажет, как QRP произведет революцию в вашей компании, сняв оковы дисфункционального процесса годового планирования. Мастер-класс будет включать в себя подробное руководство по применению, тематические исследования и краткое описание доступных в настоящее время инструментов прогнозирования и планирования.

Этот новый процесс требует ряда ключевых шагов, и на этом семинаре они будут рассмотрены, чтобы участники имели глубокое понимание.По окончании курса участники получат возможность работать с электронными шаблонами, которые помогут начать процесс.

Этот курс проводится одним из ведущих экспертов по QRP, совершенно новой области, которая эволюционировала с появлением за пределами бюджета. Он основан на концепции ежеквартального скользящего прогнозирования и планирования и обеспечивает четкий путь вперед.

Этот мастер-класс охватывает:

  • Основы и правила для QRP
  • Как годовой план может быть побочным продуктом этого метода
  • Выбор подходящего инструмента для планирования
  • Как эффективно использовать консультантов по инструментам планирования
  • Как разработать и использовать QRP
  • Краткое описание имеющихся в настоящее время инструментов планирования первого, второго и третьего уровня
  • Форматы отчетов для вашего процесса QRP
  • Годовой план на одной странице для бизнес-единиц
  • Практикум по использованию драйверов в прогнозировании

Как продать сдачу

Будет рассмотрен вопрос о том, как продать изменение Совету директоров и высшему руководству.

Дэвид Парментер FCA (Англия и Уэльс) CA — ведущий эксперт в области KPI, скользящего планирования и быстрых процессов на конец месяца. Он выступал в более чем 30 странах и опубликовал множество книг, в том числе «Побеждающие финансовые директора». Дэвид работал в таких организациях, как EY, BP Oil и PwC.

Что вы получите

  • Стимул к радикальному переосмыслению процесса планирования и предоставлению шаблонов, которые помогут сделать вашу систему планирования / прогнозирования более гибкой, связанной со стратегией, улучшить управление финансами и сэкономить время!
  • Понимание строительных блоков для лучшей практики планирования / прогнозирования
  • Получите передачу практических навыков для начала квартального скользящего прогнозирования

Кто должен присутствовать

Этот курс предназначен для финансовых директоров, финансовых директоров, финансовых контролеров, финансовых бухгалтеров и управленческих бухгалтеров, которые участвуют в процессе годового планирования.Кроме того, практикующие специалисты, выступающие в качестве финансового директора для своих клиентов из МСП.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *