Слияния: Слияния и Поглощения в России / Mergers.ru

Содержание

Слияния и Поглощения в России / Mergers.ru

Слияния и поглощения в России. Использование информации

Настоящий сайт, размещенная на нем информация, текстовые и графические материалы, средства индивидуализации, а также любые связанные с ними права принадлежат ООО Сбондс.ру (далее — Cbonds Group). Воспроизведение, изменение, распространение или иное использование указанной информации, полностью или частично, другими лицами без письменного согласия Cbonds Group запрещено.

Cbonds Group вправе без предварительного уведомления вносить изменения в любые разделы настоящего сайта, а также обновлять содержимое или прекращать работу отдельных разделов сайта или сайта целиком в любое время по своему собственному усмотрению.

Cbonds Group предпринимает разумные меры по сохранению конфиденциальности любой информации, которая может время от времени передаваться через данный сайт и, при этом, вправе использовать такую информацию, включая, помимо прочего, персональные данные, для предоставления информации об услугах Cbonds Group, а также раскрывать такую информацию своим работникам, представителям, агентам или аффилированным лицам, а также государственным органам, требующим раскрытия такой информации на законном основании.

Информация, размещенная на данном сайте, не предназначена для распространения или использо-вания в любом государстве или юрисдикции, где ее распространение является противоречащим применимому законодательству и/или требует какой-либо регистрации со стороны Cbonds Group.

Информация, содержащаяся в материалах настоящего сайта, если специально не оговорено иное, носит информационный вспомогательный характер и/или является исключительно частным суж-дением специалистов Cbonds Group, не является рекламой каких-либо финансовых инструментов, продуктов или услуг или предложением/рекомендацией совершать операции на рынке ценных бумаг, а равно не может быть использована в качестве допустимого доказательства при урегулировании споров в судебном или во внесудебном порядке.

Любые инвестиции в ценные бумаги, иные финансовые инструменты или объекты, упоминаемые в материалах сайта, могут быть связаны со значительным риском, могут оказаться неэффективными или неприемлемыми для той или иной категории инвесторов. Необходимо обладать определенными знаниями и опытом в финансовых вопросах, в вопросах оценки преимуществ и рисков, связанных с инвестированием в тот или иной финансовый инструмент.

Cbonds Group предпринимает разумные усилия для получения размещаемой на сайте информации из источников, по ее мнению, заслуживающих доверия, но Cbonds Group не делает никаких заверений в отношении того, что информация или оценки, содержащиеся на настоящем сайте, являются достоверными, точными, своевременными или полными.

Ни Cbonds Group, ни кто-либо из ее работников, представителей, агентов или аффилированных лиц не несет ответственности:

• в отношении финансовых результатов, полученных в практической деятельности на основании использования информации, содержащейся на настоящем сайте;
• за достоверность любой информации, приведенной в составе правомерно размещенных на сайте материалов из внешних источников, и любые последствия использования этой ин-формации;
• за убытки, вызванные или возникшие в связи с настоящим сайтом, доступом к нему или невозможностью такого доступа, его использованием, неисправностями или перерывами в работе сайта или в результате какого-либо иного действия или бездействия сторон, вовлеченных в создание сайта или предоставления данных, содержащихся на сайте, независимо от того, контролирует ли Cbonds Group, привлеченные Cbonds Group лица либо поставщики программного обеспечения или услуг обстоятельства на это влияющие;
• за убытки, причиненные компьютерным вирусом во время передачи или получения доступа к услугам или информации на настоящем сайте, или же причиненные другим компьютерным кодом или программным средством, которые могут использоваться для получения доступа, уничтожения информации, повреждения, прерывания или создания другой помехи для работы настоящего сайта или программного, аппаратного обеспечения, информации или имущества любого пользователя.

Некоторые интернет-сайты могут содержать указатели для перехода на данный сайт, при этом, Cbonds Group не несет ответственность за содержание таких сайтов или за предлагаемые через них продукты или услуги, равно как за убытки любого рода, возникающие в связи с доступом, использованием, функционированием или соединением с другими интернет-сайтами, осуществленными с настоящего сайта.

Любые риски, вызванные или возникшие в связи с использованием настоящего сайта, несут исключительно его посетители.

показать весь текстскрыть текст

Арбитраж по слиянию: торговля бумагами компаний-участниц текущих слияний/приобретений

Торговля ценными бумагами компаний, участвующих в объявленном, но еще не произошедшем слиянии, известна как «Арбитраж по слиянию».

Когда компания решает взять на себя управление публичным акционерным обществом, то цена за акцию, на которую должна согласиться приобретающая сторона, как правило заметно превышает преобладающую цену на бирже. Такая разница является комиссионными за проведение сделки поглощения (или «takeover premium»).

После объявления условий поглощения, цены акций поглощаемой компании начинают расти, однако обычно остаются ниже цены, по которой ее приобретают.

Пример: Компания А соглашается купить Компанию Б. Перед поглощением акции Компании Б котируются на NYSE по $20,00 за акцию. Согласно условиям сделки Компания А заплатит Компании Б $25,00 за акцию. Вполне естественно, если вскоре после объявления о поглощении цена на акции Компании Б поднимется до $24,90 – выше, чем раньше, но все-таки на 40 базисных пункта ниже сделочной цены.

Это обусловлено двумя ключевыми причинами:

  1. Несмотря на то, что поглощение было объявлено, оно может не произойти, к примеру, из-за финансовых, деловых или юридических проблем; и
  2. Выплаты за хранение акций поглощаемой компании.

Если компания-приобретатель является открытым акционерным обществом, сделка по поглощению может пройти в «фиксированном соотношении», т.е. приобретающая компания заплатит поглощаемой компании определенным количеством своих акций. После объявления о такой сделке биржевая цена акций продающейся компании станет функцией цены акций компании-приобретателя.

Пример: Компания В (цена акций — $10,00) соглашается купить Компанию Г (цена акций — $15,00). В условиях сделки указано, что за каждую акцию Компании Г будет выплачено две акции Компании В. После объявления о поглощении, биржевая цена за акцию Компании Г может подняться до $19,90, хотя две акции Компании В стоят $20,00 наличными.

Как и при денежной сделке, биржевая цена поглощаемой компании будет ниже сделочной из-за потенциальных сложностей и издержек. Такое отличие может быть обусловлено разницей между полученными и подлежащими к выплате в ходе процесса сделки дивидендами, а также проблематичностью займа акций приобретающей компании. (Иногда поглощения происходят с «плавающим» соотношением акций и/или его фиксированным максимумом/минимумом. Помимо этого, некоторые слияния совершаются с использованием комбинации денежных средств и акций, требуя выбора от акционеров поглощаемой компании. В таких сделках взаимосвязь цен на акции приобретаемой и поглощаемой компаний намного сложнее обыкновенных сделок с наличными или фиксированным соотношением, и они предполагают более комплексные торговые стратегии.

При поглощении как за наличные, так и с фиксированным соотношением, сбавка рыночной цены на акции приобретаемой компании уменьшается по мере приближения даты слияния и таких его различных этапов, как успешное получение финансирования и одобрение со стороны акционеров и надзорных органов. Как правило, ко дню заключения сделки дисконт практически исчезает.

Типовые торговые стратегии арбитража слияний позволяют выгодно воспользоваться разницей между текущей ценой акций поглощаемой компании и их итоговой сделочной ценой. Стандартный арбитраж слияний при приобретении за наличные подразумевает покупку акций поглощаемой компании по более низкой рыночной цене в надежде на то, что сделка успешно совершится и их цена вырастет до сделочной. Обычная же арбитражная сделка при фиксированном соотношении — это покупка акций приобретаемой компании и одновременный шортинг акций поглощаемой компании, когда акции первой дешевле предусмотренной условиями сделки цены (расчет по текущей цене за акцию и договоренному коэффициенту). В обоих случаях трейдер надеется на удачное слияние и прибыль из-за снижающегося дисконта цен.

Разумеется, если трейдеру кажется, что рынок настроен слишком оптимистично в отношении перспектив слияния, то он может совершить сделки, противоположные описанным выше – продать акции поглощаемой компании и купить акции приобретателя.

Как и всем торговым стратегиям, арбитражу по слиянию присущи свои риски.

Вышеперечисленные стратегии арбитража слияний с покупкой предназначены для извлечения выгоды из успешно совершившегося поглощения; однако, при его задержке или отмене (или даже слухах об этом) Вы можете понести убытки, в некоторых случаях превышающие Ваш изначальный вклад. Стратегии же продажи могут вылиться в значительные потери в случае осуществления сделки, особенно если поглощаемой компании в итоге будет сделано более выгодное предложение.

Данная статья предоставлена исключительно в информационных целях и не является рекомендацией купить или продать ценные бумаги. Торговля акциями компаний, участвующих в объявленных слияниях, связана со значительными рисками. Вам следует досконально изучить все условия и риски предложенных сделок перед их совершением. Клиенты несут полную ответственность за свои торговые решения.

Поглощения и слияния в современной экономике

Казак Анастасия Геннадьевна / Kazak Anastasia Gennadievna – магистрант,

кафедра экономики и предпринимательской деятельности, факультет экономики и экологического менеджмента,

Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики, г. Санкт-Петербург

 

Аннотация: актуальность данной статьи заключается в постоянно растущем интересе к сделкам слияний и поглощений со стороны компаний независимо от области их деятельности. Все больше руководителей организаций выбирают именно этот способ развития своего бизнеса. В статье рассмотрены история развития сделок слияний и поглощений и основные мотивы их заключения.

Abstract:the relevance

of this article lies in the ever-growing interest in mergers and acquisitions by companies regardless of their area of activity. More and more managers of organizations choose this way to grow your business. The article describes the history of mergers and acquisitions and the main motives of their detention.

 

Ключевые слова: слияние и поглощение, развитие бизнеса, стратегическое лидерство.

Keywords: merger and acquisition, business development, strategic leadership

 

Каждая компания, начиная со дня своего основания, стремится не только выжить, но и максимально вырасти, постоянно увеличивая свою прибыль. Слияния и поглощения – один из самых распространенных путей развития, к которому прибегает в настоящее время большинство даже самых успешных компаний. Это отличный способ поиска дополнительных источников расширения своей доли на рынке и завоевания исключительного положения путем поглощения конкурентов.

Понятие «слияние и поглощение» является дословным переводом с английского языка термина «merger and acquisition» (M&A), распространенного в англосаксонской системе права, означающего совокупность экономических процессов укрупнения бизнеса и капитала, а также передачи корпоративного контроля во всех формах, включая покупку и обмен активами [1].

Год за годом размах слияний и поглощений компаний усиливает и расширяет углубляющаяся интеграция и глобализация мировой экономики. В условиях современной рыночной ситуации это нормальный объективный процесс, который приводит к внутриотраслевому и межотраслевому объединению предприятий не только в конкретной стране, но и между странами. Однако, никогда нельзя знать наверняка, обернется ли для компании сделка слияния/поглощения положительным опытом и увеличит прибыль, либо наоборот принесет значительные убытки и возможно даже разорит ее. Для чего же компании идут на подобный риск?

Существуют три основных теории, объясняющие мотивы сделок слияний и поглощений: синергетическая теория, теория агентских издержек свободных потоков денежных средств и теория гордыни.

Наибольшее распространение получила синергетическая теория, основные положения которой были сформулированы в 1983 году зарубежными учеными М. Бредли, А. Десаи и Х.Кимом. Суть этой теории заключается в том, что две или более компании, объединившись в одну, получают дополнительные возможности (синергии) для развития своего бизнеса. Согласно этой теории, менеджеры объединяющихся компаний, действуют в наилучших интересах своих акционеров, повышая их благосостояние, посредством увеличения стоимости бизнеса.

На основе направлений текущей деятельности компании и перспектив дальнейшего развития Игнатишин Ю.В. в своей книге «Стратегия, тактика, финансы» разделяет синергетическую теорию на четыре блока: операционные, финансовые, инвестиционные и стратегические мотивы. К операционным относятся мотивы, непосредственно относящиеся к операционной деятельности организации (производство, реализация). Финансовые мотивы включают в себя формирование финансовых ресурсов компании, источники финансирования и расчеты по обязательствам. Инвестиционный блок, как можно догадаться, содержит в себе все, что связанно с инвестиционной деятельностью компании. И наконец, стратегические мотивы учитывают такие направления, как повышение эффективности управления, исследование рынков, взаимоотношения с партнерами и конкурентами, законодательный аспект. [2]

Еще одна немало известная теория, сформулированная в 1986 году Майклом Дженсеном, профессором Гарвардского университета, носит название теории агентских издержек свободных потоков денежных средств. Смысл новой теории заключался в том, что менеджеры организации действуют исключительно в своих интересах, которые могут совпадать, а могут и не совпадать с интересами собственников компании, что является потенциальной причиной конфликтов акционеров и управленцев организации. Управленческий персонал стремится максимизировать не стоимость компании (и благосостояние собственников), а денежные потоки, которыми он может свободно распоряжаться, тогда как для собственников бизнеса ключевым фактором является рост выплат по дивидендам и увеличение рыночной стоимости собственности.

После того, как компания профинансировала все возможные эффективные проекты, появляется свободный поток денежных средств, который менеджмент организации стремится направить в оставшиеся неэффективные проекты (включая слияние и поглощение), поскольку у менеджеров отсутствуют мотивы направить эти потоки на выплаты дивидендов акционерам. Уменьшение или задержка выплат по дивидендам, как правило, отрицательно сказывается на курсе акций, что рассматривается как показатель снижения эффективности компании.

Интересная теория была предложена Ричардом Роллом в 1986 году, получившая название теории гордыни, основой которой является утверждение, что главной мотивацией сделок слияний и поглощений являются не чисто экономические выгоды, а личные мотивы менеджмента, основанные на высокомерии или гордыне.

Одним из наиболее важных аспектов эффективных сделок слияний и поглощений является правильная оценка активов компании-цели. Зачастую стоимость фирмы уже оценена рынком, однако менеджеры компании-покупателя уверены, что их оценка стоимости более правильная, что только они могут объективно определить потенциал компании-цели. Ослепленные гордыней, управленцы не замечают отсутствие потенциальных синергий, решение о слиянии принимается только лишь на основе иррациональной самоуверенности компании-покупателя, что ведет к заключению неэффективных сделок слияний и поглощений и большим объемам неоправданных расходов.

История развития сделок слияний и поглощений в экономике насчитывает уже два столетия. Такой тип развития бизнеса плотно укоренился и стал неотъемлемой частью бизнес-эволюции. Многие специалисты-исследователи отмечают волновой характер динамики слияний и поглощений. Из-за неоднозначности и искаженности статистических данных тяжело определить точное количество заключенных сделок по годам, однако можно выделить пять наиболее ярко выраженных периодов активности слияний и поглощений.

Первая волна (пик – 90-е годы XIX века). Основной предпосылкой для слияний и поглощений этого периода является стремление компаний устранить конкуренцию и захватить максимально возможную долю на рынке, а также снизить стоимость средств производства до невероятно низкого уровня и установить «грабительское» ценообразование. Все это явилось результатом появления монополистических компаний во многих отраслях. Крупные фирмы воспользовались своим влиянием и возможностями и объединили большое количество мелких малоэффективных предприятий, образуя крупномасштабные производства и завоевывая господствующее положение в определенных отраслях. На пике первой волны исследователями было отмечено «исчезновение» более 400 компаний. Цены росли с невероятной скоростью. Такое поведение организаций по ограничению торговли привело к принятию Антитрестового закона Шермана, который практически не имел успеха. Завершилась эта волна слияний с приходом Первой мировой войны.

Вторая волна (пик – 20-е годы XX века). В период этой волны экономика развивалась и росла, восстанавливаясь после первой мировой войны. Развитие антимонопольного законодательства сокращает количество монопольных организаций, которые уступают место олигополии. Наблюдается объединение многих компаний с несмежными отраслями, что порождает бум появления конгломератов. Развитие рекламы с появлением радиоприемников в домах способствует усилению конкуренции между компаниями. Данный этап завершается, когда в 1929 году «Черный четверг» рушит фондовый рынок и наступает Великая депрессия.

Третья волна (пик – 60-е годы XX века). Эту волну часто называют периодом конгломератных слияний, поскольку данный тип организаций проявил невероятную активность в сделках слияний и поглощений. Этому способствовал ужесточившийся антимонопольный закон, который обрушился на вертикальные и горизонтальные интеграции, и единственным выходом для фирмы, планирующей расширение, являлось создание конгломерата. Компании-покупатели часто переплачивали за компании-цели, т.к. конгломераты склоны были покупать все фирмы подряд, если это увеличивало доходность их акций, что стало следствием значительного роста числа плохих сделок. В результате 60% межотраслевых приобретений были проданы или ликвидированы, что ознаменовало конец третьего этапа.

Четвертая волна (пик – 80-е годы XX века). Развитие и совершенствование стратегий, большое количество мегасделок, возросшее число объединений на международном уровне – основные характеристики этой волны. Уникальное отличие этого этапа от трех предыдущих заключается в резко возросшем количестве враждебных поглощений. Нападение на корпорации стало расцениваться как высокоприбыльная деятельность. Значительно выделяется данный этап и по размеру и значению компаний-целей слияний и поглощений, а также по суммам уплаченных компаниями-покупателями. Экономический спад 1990 года привел к завершению четвертую волну.

Пятая волна (пик – 90-е годы XX века). Начало пятой волны приходится на 1992 год, когда количество сделок слияний и поглощений снова возрастает. На данном этапе часто совершаются особо крупные сделки. Компании стали делать большой упор на стратегию, а не на скорую прибыль, что в значительной степени повышает шансы организации на заключение эффективной сделки. Слияния и поглощения теперь финансируются в основном собственным капиталом, что приводит к образованию компаний с меньшей долговой нагрузкой. Данную волну слияний можно смело назвать международной. В США она набирает объем после 1996 года. В Европе она отчетливо проявилась после 1998 года: в 1999 году стоимость сделок была почти столь же велика, как и в Соединенных Штатах. В Азии количество и стоимость сделок тоже значительно выросли.

Специалисты считают, что мы переживаем пятую волну слияний, а это значит то, что будет и шестая, которая принесет за собой большое число мегасделок.

Новая, шестая волна, возможно, уже зародилась с 80-миллиардной сделки Travellers и Citibank, за которой последовала сделка NationsBank и BankAmerica, стоимостью почти 60 миллиардов долларов. Следом состоялась сделка BancOne и First Chicago в 30 миллиардов. Стэнли Фостер Рид и Александра Рид Лажу в своей книге «Искусство слияний и поглощений» полагают, что эти сделки знаменуют начало эры мегаслияний. Можно быть уверенным в том, что нас ждет большое число банковских слияний, поскольку банковская система США сильно раздроблена и насчитывает около 900 банковских учреждений, планирующих объединение, сокращая количество банков до 300-400. Вероятно, вследствие этих событий образуется 5-10 мегабанков. Есть основания полагать, что и остальные страны последуют примеру США, и будут образовывать все больше мегабанков, как в недавно объявленном слиянии второго и пятого по величине банков Канады – Canadian Imperial и Toronto Dominion. Всемирная валютная стабильность будет расти по мере того, как финансовые рынки будут объединяться, усиливая уверенность тех, кто совершает мегаслияния. [3]

Слияния в финансовой сфере вероятно послужат стимулом для объединения десятков тысяч компаний всех сфер деятельности в более крупные, а значит более устойчивые организации, которые в свою очередь будут образовывать еще более крупные мегакомпании, т.к. выгоды крупномасштабного производства по-прежнему будут оставаться движущей силой большинства сделок.

По мере увеличения числа международных слияний и поглощений, руководителям организаций необходимо готовиться к тому, что сделки будут становиться все более сложными, т.к. очень многое зависит от межкультурных, финансовых и валютных различий между компаниями. Большое значение имеет тот факт, что английский постепенно становится общепринятым языком финансов и бизнеса, в результате чего сокращаются и в итоге устранятся языковые барьеры, сдерживающие международные коммуникации, необходимые для осуществления сделок и повседневного ведения бизнеса. Увеличивающийся эффект коммуникаций позволит осуществлять управление все более крупными организациями. Но если в будущем после слияния возникнут крупные проблемы, то, скорее всего, они станут результатом неумения предвидеть естественные культурные различия и культурные суверенитеты.

Литература

  1.      Молотников А.Е. Слияния и поглощения. Российский опыт. — М: Вершина, 2006г. – 344 с.
  2.      Игнатишин Ю.В. Слияния и поглощения: стратегия, тактика, финансы. – СПб.: Питер, 2005. – 208с.
  3.      Рид С.Ф., Лажу А.Р. Искусство слияний и поглощений. Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 844 с.
  4.      Гохан Патрик А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 741 с.
  5.      Harvard Buisiness Review. Слияния и поглощения: пер. с англ., 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 137 с.
  6.      Депамфилис Д. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2007. – 960 с.

Использование слияния — ONLYOFFICE

Примечание: эта возможность доступна только в онлайн-версии.

Функция слияния используется для создания набора документов, в которых сочетается общее содержание, взятое из текстового документа, и ряд индивидуальных компонентов (переменных, таких как имена, приветствия и т.д.), взятых из электронной таблицы (например, из списка клиентов). Это может быть полезно, если вам надо создать множество персонализированных писем и отправить их получателям.

Чтобы начать работу с функцией Слияние,

  1. Подготовьте источник данных и загрузите его в основной документ
    1. Источник данных, используемый для слияния, должен быть электронной таблицей в формате .xlsx, сохраненной на вашем портале. Откройте существующую электронную таблицу или создайте новую и убедитесь, что она соответствует следующим требованиям.

      Таблица должна содержать строку заголовков с названиями столбцов, так как значения в первой ячейке каждого столбца определяют поля слияния (то есть переменные, которые можно вставить в текст). Каждый столбец должен содержать набор конкретных значений для переменной. Каждая строка в таблице должна соответствовать отдельной записи (то есть ряду значений, относящихся к определенному получателю). В ходе слияния для каждой записи будет создана копия основного документа, и каждое поле слияния, вставленное в основной текст, будет заменено фактическим значением из соответствующего столбца. Если вы собираетесь отправлять результаты по электронной почте, таблица также должна содержать столбец с адресами электронной почты получателей.

    2. Откройте существующий текстовый документ или создайте новый. Он должен содержать основной текст, который будет одинаковым для каждой версии документа, полученного в результате слияния. Нажмите значок Слияние на вкладке Главная верхней панели инструментов.
    3. Откроется окно Выбрать источник данных. В нем отображается список всех ваших электронных таблиц в формате .xlsx, которые сохранены в разделе Мои документы. Для перехода по другим разделам модуля Документы используйте меню в левой части окна. Выберите нужный файл и нажмите кнопку OK.

    Когда источник данных будет загружен, на правой боковой панели станет доступна вкладка Параметры слияния.

  2. Проверьте или измените список получателей
    1. Нажмите на кнопку Изменить список получателей наверху правой боковой панели, чтобы открыть окно Получатели слияния, в котором отображается содержание выбранного источника данных.

    2. Здесь можно добавить новую информацию, изменить или удалить существующие данные, если это необходимо. Чтобы облегчить работу с данными, можно использовать значки в верхней части окна:
    3. После того как все необходимые изменения будут внесены, нажмите кнопку Сохранить и выйти. Чтобы сбросить изменения, нажмите кнопку Закрыть.
  3. Вставьте поля слияния и проверьте результаты
    1. Установите курсор в тексте основного документа там, куда требуется вставить поле слияния, нажмите кнопку Вставить поле слияния на правой боковой панели и выберите нужное поле из списка. Доступные поля соответствуют данным в первой ячейке каждого столбца выбранного источника данных. Добавьте все поля, которые вам нужны, в любом месте документа.

    2. Включите переключатель Выделить поля слияния на правой боковой панели, чтобы вставленные поля стали заметнее в тексте документа.

    3. Включите переключатель Просмотр результатов на правой боковой панели, чтобы просмотреть текст документа с полями слияния, замененными на фактические значения из источника данных. Используйте кнопки со стрелками, чтобы просмотреть версии документа, созданного в результате слияния, для каждой записи.

    • Чтобы удалить вставленное поле, отключите режим Просмотр результатов, выделите поле мышью и нажмите клавишу Delete на клавиатуре.
    • Чтобы заменить вставленное поле, отключите режим Просмотр результатов, выделите поле мышью, нажмите кнопку Вставить поле слияния на правой боковой панели и выберите новое поле из списка.
  4. Задайте параметры слияния
    1. Выберите тип слияния. Вы можете запустить рассылку или сохранить результат как файл в формате PDF или Docx, чтобы в дальнейшем можно было распечатать или отредактировать его. Выберите нужную опцию из списка Слияние в:

      • PDF — для создания единого документа в формате PDF, содержащего все копии, полученные в результате слияния, чтобы в дальнейшем его можно было распечатать
      • Docx — для создания единого документа в формате Docx, содержащего все копии, полученные в результате слияния, чтобы в дальнейшем можно было отредактировать отдельные копии
      • Email — для отправки результатов получателям по электронной почте

        Примечание: адреса электронной почты получателей должны быть указаны в загруженном источнике данных, а у вас должна быть хотя бы одна подключенная учетная запись электронной почты в модуле Почта на портале.

    2. Выберите записи, к которым надо применить слияние:
      • Все записи (эта опция выбрана по умолчанию) — чтобы создать объединенные документы для всех записей из загруженного источника данных
      • Текущая запись — чтобы создать объединенный документ для записи, отображенной в данный момент
      • СПо — чтобы создать объединенные документы для диапазона записей (в этом случае необходимо указать два значения: номер первой записи и последней записи в требуемом диапазоне)

        Примечание: максимально допустимое количество получателей — 100. Если в источнике данных более 100 получателей, выполните слияние поэтапно: укажите значения от 1 до 100, дождитесь завершения слияния, и повторите операцию, указав значения от 101 до N и т.д.

    3. Завершите слияние
      • Если вы решили сохранить результаты слияния как файл,
        • нажмите кнопку Скачать, чтобы сохранить файл на компьютере. Загруженный файл вы найдете в папке Загрузки, выбранной по умолчанию.
        • нажмите кнопку Сохранить, чтобы сохранить файл на портале. В открывшемся окне Папка для сохранения можно изменить имя файла и задать папку, в которую надо его сохранить. Можно также установить флажок Открыть объединенный документ в новой вкладке, чтобы проверить результат сразу после слияния. Наконец нажмите кнопку Сохранить в окне выбора папки.
      • Если вы выбрали опцию Email, на правой боковой панели будет доступна кнопка Слияние. После нажатия на нее откроется окно Отправить по электронной почте:

        • В списке От кого выберите учетную запись электронной почты, которую вы хотите использовать для отправки писем, если у вас есть несколько подключенных учетных записей в модуле Почта.
        • В списке Кому выберите поле слияния, соответствующее адресам электронной почты получателей, если оно не было выбрано автоматически.
        • Введите тему сообщения в поле Тема.
        • Выберите из списка формат: HTML, Прикрепить как DOCX или Прикрепить как PDF. При выборе одной из двух последних опций необходимо также задать Имя файла для вложений и ввести Сообщение (текст письма, которое будет отправлено получателям).
        • Нажмите на кнопку Отправить.

        Когда рассылка завершится, вы получите оповещение на адрес электронной почты, указанный в поле От кого.

Вернуться на предыдущую страницу

Слияния в российской высшей школе: мотивы, издержки, возможности

В июне 2013 года министр образования и науки РФ Дмитрий Ливанов на одной из пленарных дискуссий Международного экономического форума в Санкт-Петербурге предрек отечественной системе высшего образования серьезные потрясения в ближайшие пять лет. «Мы будем свидетелями активного слияния и поглощения вузов, гораздо более активного, чем это происходит сегодня. Оно происходит не в результате административного давления, а в результате объективных факторов» – демографического спада, новых требований экономики, нарастания глобальной конкуренции.

Итак, по прогнозу министра, процессы слияния/поглощения в высшей школе станут довольно распространенной практикой ближайших лет. Но давайте ответим прежде на вопрос: что такое «слияние» и «поглощение» в профессиональном образовании? В каких случаях применяется та или другая модель? Каковы главные преимущества и риски каждой из этих моделей? На эти и другие вопросы редакции «АО» отвечает старший научный сотрудник лаборатории экономико-социологических исследований НИУ ВШЭ, кандидат социологических наук Иван ПАВЛЮТКИН.

ПАВЛЮТКИН Иван Владимирович – старший научный сотрудник Лаборатории экономико-социологических исследований НИУ ВШЭ, кандидат социологических наук.
Родился в 1983 году в городе Москве. В 2004 году окончил бакалавриат по социологии НИУ ВШЭ. Выпускник магистратур Московской высшей школы социальных и экономических наук (2005), UniversityofManchester (2005), Высшей школы экономики (2006). С 2000 года участвовал в проведении социологических исследований по заказу высших учебных заведений и различных государственных структур, участвовал в работе ряда благотворительных организаций. Стипендиат фонда «OxfordRussiaFund». Проходил стажировки в исследовательских центрах в Норвегии, Португалии. С 2011 года является членом программного комитета, директором по программе ежегодной международной конференции Российской ассоциации исследователей высшего образования. В настоящее время доцент кафедры экономической социологии НИУ ВШЭ, занимается исследованиями в области социологии и экономики образования, социальной антропологии, социологии организаций. Читает курсы по экономической социологии и социологии организаций в НИУ ВШЭ. По итогам конкурса научно-исследовательских работ студентов и магистрантов вошел в пул «Лучший преподаватель-2013» НИУ ВШЭ. С 2010 года является участником исследовательского семинара «Социология религии» на богословском факультете Православного Свято-Тихоновского гуманитарного университета.
Автор ряда научных публикаций по организационным исследованиям университетов.
Участник и руководитель проектов в рамках исследовательских грантов фонда «Новая Евразия», РГНФ, Института общественного проектирования.

– Следует начать с того, что существуют различные формы организационного взаимодействия и кооперации между университетами и колледжами по всему миру. Слияние является лишь одной из таких форм. Университеты входят в консорциумы и альянсы для достижения общих целей. Они могут иметь общие научные и образовательные подразделения. Организационное слияние представляет собой крайнюю форму подобного взаимодействия.

Общеупотребительным является определение слияния как «объединения двух или более организаций, существовавших прежде раздельно, в единую цельную организацию». Очевидно, что за этим определением стоят формальные юридическая и экономическая стороны вопроса цельности новой организации. Но, как показывает практика и исследования последнего десятилетия по этой теме, не менее важными оказываются и вопросы создания единого имени или бренда, единой организационной культуры, установления общих правил и ритуалов.

Если говорить о поглощениях, то интересно, насколько процесс объединения происходит между равными организациями и на равных условиях. Зачастую позиции участников слияния могут быть неочевидными даже им самим: если одни рассматривают для себя объединение как «слияние равных», то другие – как поглощение «слабого сильным». Поглощением формально называют процесс присоединения одной организации к другой на определенных условиях. Например, это может быть присоединение небольшого вуза или научного института к более крупному университету с сохранением или без сохранения своего статуса и имени.

В России таких присоединений происходило и происходит много. Они существовали и в советское время, хотя в целом тренд был обратный: от центральных университетов региона или столичных университетов отделялись и превращались в институты коллективы факультетов и кафедр. Если задаться целью, то так можно проследить генеалогию того или иного современного российского вуза.

На вопрос о рисках и преимуществах того или иного способа объединения ответить не так легко, поскольку как слияние, так и поглощение не являются самоцелью, а обычно становятся средством для решения более важных задач организации. В этом смысле, оценка преимуществ и рисков задается, прежде всего, пониманием направления и цикла развития университета. Во-вторых, нельзя сказать, что одна модель является альтернативой для другой модели: если вы посмотрите на практики слияния в бизнесе, то там эти различия становятся все менее принципиальными и заметными. Однако можно говорить о специфике процессов слияния и поглощения для образовательных и научных организаций по сравнению с бизнес-организациями, а также о российской специфике этих процессов как таковой. Она, безусловно, присутствует.

– Зарубежный опыт слияний/поглощений, судя по всему, довольно богат. Например, в Норвегии такие процессы проходят с 1994 года. В июле этого года журнал TIME1 сообщил о том, что «все большее число американских университетов заключает соглашения о слиянии по образцу крупных корпораций – с целью улучшения финансового положения». На ваш взгляд, что самого полезного из мирового опыта должны взять мы, чтобы не изобретать велосипед и не наступать на грабли, возможно, уже опробованные другими странами?

«Суть не в том, зачем производить слияние, а в том, как это делать. В России избрана административная модель слияния сверху вниз, которая в ряде случаев приводит к довольно болезненным процессам».

– Процессы слияний и поглощений на уровне небольших колледжей и университетов происходили в США еще в конце XIX – начале XX веков. Они перекликались с так называемой первой волной слияний небольших бизнес-компаний и создания на их базе крупных гигантов уровня «Дженерал Электрик». В экономической истории США выделяют шесть волн слияний и поглощений компаний, каждая из которых имела свои причины. Если вернуться к примерам университетов, то Калифорнийский университет в Беркли был образован в конце XIX века в результате слияния двух частных колледжей. Или известный сегодня Университет Карнеги-Меллон создан при слиянии Технологического института Карнеги и Института промышленных исследований Меллона в 1970-е годы. Сегодня одним из наиболее активных университетов в деле поглощения колледжей и школ является Университет Нью-Йорка. Например, в следующем 2014 году анонсировано включение в его состав Политехнического университета Нью-Йорка в качестве инженерной школы. Тем не менее нельзя сказать, что процессы слияний и поглощений университетов и колледжей в США на протяжении ХХ века являлись системными и инициировались департаментом образования сверху.

В Норвегии немного другая история. Активные процессы слияний там происходили в 1990-е годы среди почти сотни небольших региональных колледжей, разбросанных по всей территории страны. Слияния были инициированы министерством образования и науки для укрупнения сектора с целью оптимизации расходов. Надо отметить, этот процесс был длительным и непростым. Кстати, Норвегия является страной, в которой процессы слияния активно сопровождались и сопровождаются научными исследованиями. Интересные публикации по этой теме опираются на исследования именно скандинавских колледжей и университетов.

Наконец, системно сверху вниз слияния университетов и институтов происходили и в Китае в 1990-е – 2000-е годы. Эти процессы были подстёгнуты проектом «211» по созданию списка из 100 национальных университетов, соответствующих международным стандартам образования и науки, а также программой «985» по созданию в КНР университетов мирового класса. В процессы слияния было вовлечено более 600 образовательных учреждений. Между прочим, в середине ХХ века в Китае создавались специализированные отраслевые вузы из факультетов и кафедр многопрофильных университетов. Теперь же происходит обратный процесс укрупнения.

Как видно из представленных историй, процессы слияний и поглощений могут иметь разные задачи, инициироваться как сверху, так и снизу. Сегодня именно идея создания университетов мирового класса определяет процесс слияния учебных заведений в разных странах – как Европы, так и Азии. Россия не является исключением. Но не думаю, что российские вузы могут многое почерпнуть, скажем, из опыта слияний и поглощений в корпоративном секторе США. Здесь бизнес-идеи и экономическая идеология активно переносятся на университетскую почву на протяжении последних десятилетий, и университеты США обладают многими характеристиками современных корпораций (хотя не являются ими в полной мере). И когда речь идет о стимулах к слиянию и оценке его эффектов, то здесь часто применяются соответствующие бизнес-методы управления и оценки, особенно в крупных и многопрофильных американских университетах. Порой привлекаются и консультанты по слияниям напрямую из бизнес-сектора. Ведь при слиянии возникают вопросы, связанные с поглощением брендов, интеллектуальной собственностью, построением единой корпоративной культуры, единой системы управления. Часть из этих вопросов становится актуальной и для нас, особенно для тех российских вузов, которые имеют амбиции по выходу на международный уровень. Тогда игра по международным правилам оправдана и даже необходима. Но на национальном внутрироссийском уровне применение американского опыта вряд ли годится – слишком разнятся условия, цена, циклы и последствия для слияний. А вот обратиться к опыту осмысления слияний в университетском секторе Европы и Китая нам стоило бы, тем более что в этих странах формируется свой пул исследований, в том числе сравнительных. Более того, если подобные процессы в России запущены, то надо понимать, как это будет происходить и к каким последствиям может привести как на уровне отдельных вузов, так и на уровне системы в целом. Пока же, увы, несмотря на интерес руководства отдельных вузов, в России не инициируются сравнительные исследования процессов слияний, да и сама эта тема не особенно обсуждается в профессиональной среде. Иногда даже возникает ощущение ее табуированности – «о покойнике либо хорошо, либо ничего». Конечно, тема сложная и в чем-то сенситивная, но она имеет значение не только для управленцев, студентов и преподавателей. Слияние – процесс общественный, публичный и его осмысление необходимо.

– Что сегодня является основным мотивом при принятии решения о слиянии/поглощении в среде российской высшей школы? Понятно, что формально это неудовлетворительные результаты мониторинга Минобрнауки РФ. Но есть ли и иные причины вполне объективного порядка, когда радикальная реорганизация оказывается единственным выходом для образовательного учреждения?

«На национальном внутрироссийском уровне применение американского опыта вряд ли годится – слишком разнятся условия, цена, циклы и последствия для слияний. А вот обратиться к опыту осмысления слияний в университетском секторе Европы и Китая нам стоило бы».

– Отчасти можно согласиться с тем, что существует набор объективных факторов, которые заставляют принимать решение о слиянии: плохая демография и концентрация населения в крупных городах, необходимость оптимизации ресурсов и экономики за счет масштабов, ориентация на достижение международной конкурентоспособности и повышения статуса вузов. В целом такой набор причин характерен для разных стран, и Россия не является исключением. Но, наряду с объективными факторами, есть вторая, не менее важная составляющая процесса слияний. И суть ее не в том, зачем производить слияние, а в том, как это делать. В России избрана административная модель слияния сверху вниз, которая в ряде случаев приводит к довольно болезненным процессам. Однако что интересно: анализ показывает – применение этой модели (уже после того, как был дан внешний толчок и сделан первый шаг к слиянию) приводит к более сложным нюансам и последствиям, которые можно было бы предполагать при простом принудительном слиянии. Так, на уровне вузов возникают вопросы, связанные с тем, кто будет управлять вузом и каковы амбиции и стили руководства, какие задачи ставятся и какие обязательства берутся, какова вовлеченность преподавателей и студентов в процесс реорганизации. Оказывается, слияние – хороший способ начать обсуждать не только текущие проблемы и задачи вуза, но и повод поговорить о мотивах и идентичности, самоопределении как внутри организации, так и вне ее.

Но эта положительная сторона процесса слияния проявляется лишь в том случае, если коммуникация между всеми участниками процесса запускается руководством и обсуждение имеет публичный характер. Непрозрачность и отсутствие коммуникации, напротив, порождает недоверие, слухи, которые довольно быстро распространяются и могут иметь весьма негативные последствия. Например, это может отразиться на качестве приема студентов, если в регионе есть вузы-конкуренты, а судьба «нового вуза» представляется многим призрачной, даже несмотря на обещания.

Резюмирую: мотивы слияния необходимо обсуждать – публично и на разных уровнях и стадиях этого процесса. Да, в российской модели слияния все начинается сверху, но бóльшая часть решений должна приниматься на уровне вузов. Если, конечно, ставится цель не формального (в юридическом или экономическом смысле слова), а реального слияния и построения действительно целостной организации.

– По вашей оценке, готовы ли к предстоящим процессам слияния/поглощения, о которых предупредил министр Д. Ливанов, все его участники: от министерства до вузов? И какие слабые звенья в этом процессе, уже, возможно, проявившие себя на практике, вы бы отметили особо?

«Академическая среда может оказаться малочувствительной к прямому переносу методов, выработанных в бизнес-среде, и тогда реорганизация приведет не более чем к различного рода имитациям».

– О готовности говорить сложно – как раз в силу неопределенности некоторых моментов, которых, как мне представляется, несколько.

Скорость и резкость начавшихся процессов слияния в российской образовательной сфере (если уж процесс запущен, то его почти невозможно притормозить) нередко вызывают неоднозначную реакцию и даже скандалы в академической среде. На самом деле такая реакция – признак того, что у различных участников процесса (в том числе студентов) имеется явный запрос на определенный порядок, регламенты и процедуры слияния, но они либо публично не оглашаются, либо их вообще пока не существует. На мой взгляд, причина в том, что, в отличие от многих других изменений, в данном случае у государства есть политическая воля, но нет операционального понимания шагов, стадий и последствий процесса слияния. Это первый момент. Конечно, все предвидеть нельзя и нельзя управлять всеми процессами, но каких-то вещей можно было бы избежать, особенно для федеральных университетов.

Следующий момент. Все более важным оказывается умение поставить в основу процесса слияния такую задачу, которая сможет увлечь, «заразить» работников новой организации. Ведь университет – это не фирма по продаже шоколада и не завод, здесь критичное значение имеет человеческий фактор. Можно как угодно отзываться о качестве образования, но все-таки в массе своей люди занимаются совершенно специфическим типом интеллектуальной работы, которой свойственна своя культура и ритм жизни, и это нельзя не учитывать при принятии решений о слиянии. Кроме того, Россия обладает спецификой, также имеющей значение для процессов слияния, – у нас нет мобильности преподавателей между вузами внутри страны (за исключением перетока людей в столицы). Если в США преподаватель может поменять более пяти университетов и колледжей в разных частях страны за свою карьеру, то у нас это невозможно (в силу разных причин). Типичный преподаватель и ученый работает в одном вузе всю жизнь, и скорее всего он его же выпускник. Жизнь в одном университете – это его повседневность, его рутина, и одновременно он создатель этого университета на протяжении всей своей педагогической карьеры. Очевидно, что этот фактор сказывается на восприятии происходящих процессов и, возможно, даже заставит ставить экзистенциальные вопросы. Да, внешне все может происходить гладко и спокойно, но все равно не сможет не отразиться на работе преподавателя, его лояльности к новой организации и руководству. Можно пригласить лучших управленцев, влить много средств, написать много программ, но… в конечном счете все упрется в тех, кто составляет академическое ядро, – людей, которые делают университет университетом. Поэтому столь важно понимание и исследование академической культуры в процессе слияния. На мой взгляд, любая серьезная реорганизация должна сопровождаться аналитикой, которая могла бы быть полезной не только для управленцев конкретного вуза, но и использоваться как кейс для других. А уж в масштабах страны, где данные процессы, как нам обещают, будут происходить массово, без аналитического сопровождения всех аспектов слияния просто не обойтись. Это третий момент из списка тех слабых звеньев, о которых вы спрашиваете.

Далее. Не стоит думать, что слияние заканчивается на следующий год после подписания документов. По разным оценкам и в зависимости от обстоятельств оно может занять до десяти лет. Поэтому время является ключевой «организационной переменной». С одной стороны, здесь нельзя медлить, так как если задачи развития поставлены, то обстоятельства слияния в определенный момент становятся сдерживающим фактором, – вы просто начинаете вязнуть. В результате то, что собирались сделать за три года, оказывается недостижимым и через пять лет. С другой стороны, нельзя сильно форсировать и резко давить на газ, иначе начнете буксовать.

– На основании одного вашего исследования был сделан вывод, что «процесс слияния отражается на идентичности сотрудников университета». Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.

– Речь идет о результатах исследования в одном из крупных университетов, которое было посвящено изучению организационной культуры в процессе слияния. Здесь важно подчеркнуть, что руководство вуза пошло нам навстречу, поддержав инициативу проведения такого исследования.

Мы собрали несколько десятков длинных (в среднем до полутора часов) интервью с нынешними и бывшими управленцами и преподавателями вуза, провели анкетирование преподавателей и студентов по определенной методике и выборке. А дальше сравнили, в какой степени разные вузы, участвующие в слиянии, отличаются или совпадают по различным параметрам организационной культуры и насколько им удается влиять на происходящие процессы.

Нельзя сказать, что мы зафиксировали серьезные различия между разными вузами, но выяснилось другое. Например, при сравнении желания изменений и возможностей для их осуществления преподаватели давали противоположные оценки, причем вне зависимости от места работы в том или ином вузе. Так, при высоком уровне желания поменять что-то на уровне всего университета (а не только своей кафедры) преподаватели указывали на неспособность повлиять на ход событий. При этом возможность повлиять на события на уровне своей кафедры оценивалась относительно высоко.

Также проводилось сравнение качества отношений между администрацией и преподавателями в текущий период с желаемым состоянием. Значимые расхождения в оценках преподавателей происходили по позициям доверия, необходимости контроля и, что интересно, ожиданиям достижения результатов. При указании на большое значение для университета в текущем состоянии достижения конкурентных преимуществ, лидерских позиций преподаватели ниже оценивали свое желание двигаться в этом направлении. Естественно, возникли вопросы, каким образом мобилизовать сотрудников на реализацию задач развития при таких расхождениях в оценках, которые дополнялись «нарративами недоверия» в интервью.

Еще один важный сюжет был связан со стадиями слияния. Когда мы уже завершили работу с интервью, то задумались о том, что наш приезд пришелся на определенную стадию этого процесса, которую можно назвать лиминальной по аналогии с рядом антропологических исследований. Все находилось в подвешенном состоянии, люди потеряли прежний статус, в том числе руководители, была неопределенность по поводу будущего встраивания в университет, переделывались административные документы. Людей волновали насущные вопросы. И вот в такой ситуации приехали исследователи и начали собирать свой материал. Кто-то мог бы назвать это ситуацией постслияния, так как с момента подписания базовых документов о реорганизации прошло более полугода, но это было не так. Оказалось, что, несмотря на формальное рождение новой структуры, для людей она была мертва. Они ею не пользовались и всячески искали протоптанные дорожки. Вот такая картина привела нас как исследователей к выводу о значимой роли идентичности сотрудников как составляющей организационной культуры в процессе слияния.

– Ректорское сообщество обеспокоено, например, еще и тем, что процессы реорганизации не сопровождаются серьезными государственными инвестициями. Но приведенный вами пример ярко иллюстрирует критическую важность и других факторов, которые трудно измерить только рублями. Каким же способом подобные факторы можно максимально сгладить? И имеются ли в стране профессиональные кадры, знающие, как грамотно проводить процесс реорганизации в такой особенной сфере, как образование?

– Отчасти выше мы уже говорили о таких способах, но подчеркну еще раз: на мой взгляд, одна из главных причин негативных последствий реорганизации – это отсутствие регулярного и профессионального обсуждения обозначенной темы. Соответственно, его и нужно наладить. Вероятно, тут есть потенциальная возможность впасть в другую крайность – можно очень долго обсуждать, но делать по-своему, или обсуждать и, наоборот, перестать что-либо делать. Чтобы разумная мера была соблюдена, обсуждение должно опираться на исследования тематики слияний со стороны социологов, антропологов, экономистов и управленцев. Пока же у нас довольно узкое и формальное понимание того, что такое слияние. Оно заканчивается на юридической и экономической стороне дела, хотя иногда бóльшее значение имеют вопросы организационной культуры, идентичности, коммуникации, публичности – темы, которые оживляют процессы слияния и делают их реальными. Рефлексивных управленцев они не могут не беспокоить. Поэтому, если происходят и будут происходить процессы слияния, без профессиональных кадров, понимающих специфику образовательной организации, не обойтись, и не только на уровне высшего руководства вузов. Боюсь, что и для многих чиновников, обеспечивающих системную работу, эта специфика может казаться мелочью (на эту тему есть интересная и ставшая уже классической книга Джеймса Скотта «Благими намерениями государства»). А специфических тонкостей у такого сложного организма, как университет, немало. Например, ряд университетских работников процессы слияния не сильно беспокоят. Им важно делать свое дело, заниматься научной и преподавательской работой. Может, они даже чаще общаются с физиками из другого города и другой страны, чем с сотрудниками соседнего факультета. В данном случае формирование культуры лояльности по лекалам крупных бизнес-корпораций может иметь и обратный эффект. То же самое можно сказать и о показателях и способах оценивания преподавательского труда или требованиях к отчетности – академическая среда может оказаться малочувствительной к прямому переносу методов, выработанных в бизнес-среде, и тогда реорганизация приведет не более чем к различного рода имитациям. Поэтому здесь нужны нетипичные управленцы, понимающие все эти тонкости.

– В бизнес-среде перед началом реорганизации обычно проводится предварительный анализ всех возможных рисков. Практикуется ли подобный предварительный экспертный анализ – скажем, на уровне министерства – для вузов-участников реорганизации? И к каким неизбежным рискам вузы-участники реорганизации должны быть все-таки готовы в первую очередь? Например, ректор Воронежского госуниверситета Дмитрий Ендовицкий считает, что «объединение только за счёт потенциала сильного вуза серьёзно уменьшит его возможности развития»?

– Честно говоря, мне это не известно, хотя в министерство приглашены вполне профессиональные люди и, наверняка, многие вопросы о рисках и последствиях обсуждались и обсуждаются. Да, на уровне отдельных прогрессивных вузов, занимающихся реорганизацией, определенная аналитика заказывается профессионалам – и в части персонала, и в части финансовых вопросов и организационных процессов. Другое дело, что такая аналитика явно и неявно опирается на предпосылку о том, что университет и крупная фирма, с точки зрения организационного устройства, не отличаются.

Если говорить о снижении потенциала сильного вуза при присоединении слабого – то да, с этим можно согласиться. Хотя очень часто для самих вузов это безальтернативный выбор, поэтому приходится искать слабые и сильные стороны в разных вузах. Если слияние неизбежно, появляется ряд простых и насущных тем, о которых сотрудники, в зависимости от своего статуса, хотят знать: о сокращениях и увольнениях, об оплате и условиях труда, о новом составе руководства и объединении подразделений. Это основные темы, а дальше начинаются нюансы, связанные с непосредственной работой и отношениями. В крупных университетах, включенных в процессы слияния, проседают в статусе сотни людей, что сказывается на администрировании, приостанавливаются циклы учебного процесса, научных мероприятий и прочие. Этого сложно избежать, а потому к таким темам надо быть готовым.

– Могли бы вы назвать примеры положительного результата реорганизации российских вузов и на них вывести некую успешную формулу слияния, ее главную составляющую?

– В современной России есть несколько примеров слияния вузов, которое было инициировано снизу и прошло в 1990-е годы. Один из ярких, на мой взгляд, это создание Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого. Насколько мне известно, причины слияния на тот момент были связаны с пониманием сложностей, с которыми столкнутся отраслевые вузы в новой экономике, и необходимости кооперироваться. Одним из решений стало объединение в крупный региональный классический университет. Непоследнюю роль в запуске объединения сыграли ректор-организатор В.В. Сорока и затем А.Л. Гавриков, сегодня являющийся президентом университета. Несколько лет назад я собирал материал по этому вузу. По оценкам руководителей разных подразделений, процесс слияния был длительным и непростым. Необходимо было не просто создать единые правила и структуру, но и найти общий язык между техническими, педагогическими, гуманитарными направлениями. Затем были еще присоединения. На это понадобилось длительное время – по оценкам коллег, около десяти лет.

Что касается новой волны слияний, то с ее старта прошло уже более семи лет, и было бы интересно оценить эффекты от этих процессов – тогда и можно говорить об успешной формуле. Хотя уже сейчас очевидно – только одного какого-то фактора для успешности процесса недостаточно. Очевидно и то, что слияние – это процесс, который накладывается на неформальное вузовское сообщество, живущее по своим правилам. И если для руководства вуза слияние является процессом создания новой структуры и формальных правил, то для преподавателей – это процесс антиструктурный. И коренной вопрос, от решения которого зависит устойчивый успех реорганизации, заключается в том, как перейти из одного состояния структуры в другое не формально, а реально.

– Как правило, для любого масштабного процесса эксперты готовят три сценария его развития: негативный, оптимальный и позитивный.

– Для описания таких сценариев нужны результаты широких исследований на многих примерах. Надеюсь, они будут востребованы и организованы. А пока я даже не уверен, что подобные внятные сценарии существуют в Минобрнауки РФ.

– Недавно в одном из интервью директор Института экономики РАН, академик Р. Гринберг заметил, что сегодня к научному сообществу, его оценкам и рекомендациям органы власти, принимающие управленческие решения, прислушиваются хоть все еще недостаточно, но все-таки уже более внимательно. Чувствуете ли вы заинтересованность власти к оценкам и рекомендациям российских экспертов в области исследований процессов слияний/поглощений?

– В России вообще пока мало экспертов по вопросам слияний и поглощений, хотя есть опытные управленцы в этой сфере. Для появления таких экспертов надо иметь возможность профессиональной работы на этом поприще. Тем не менее я согласен, что экспертиза становится все более востребованной и не только на уровне федеральной, но и на уровне региональной власти. В ходе ответа на ваши вопросы я пытался показать, что и руководство университетов также может формировать запрос на аналитику и исследования организации изменений при постановке амбициозных задач – как внутри своих вузов, так и со стороны внешних исследователей.

  1. http://nation.time.com/2013/07/19/cash-strapped-universi ties-turn-to-corporate-style-consolidation/

Harvard Business Review Россия

В 2015 году был поставлен ­рекорд по слияниям и поглощениям. Общая стоимость сделок затмила достижение 2007 года, которое, в свою очередь, ­превзошло пик 1999 года.

Это не к добру: похоже, мы слишком разгулялись — как в сытые 1990-е и в 2007-й.

Безрассудство тех лет спровоцировало кризисы 2000—2002 и 2008—2009 годов.

Сейчас еще совершенно не понятно, к чему приведут сделки последних лет, но ведь никто не отменял закономерности падения колоссов на глиняных ногах. В 2015 году Microsoft списала 96% стоимости своего подразделения мобильных телефонов, приобретенного годом раньше у Nokia за $7,9 млрд. Тогда же Google за $2,9 млрд избавилась от активов такого же бизнеса, купленного в 2012 году у Motorola за $12,5 млрд; HP списала в убытки $8,8 млрд из $11,1 млрд, потраченных на покупку Autonomy; а в 2011 году News Corporation продала ресурс MySpace всего за $35 млн — заплатив за него $580 млн шестью годами ранее.

Конечно, бывают и удачные сделки. Приобретение в 1997 году компании NeXT всего за $404 млн спасло Apple — и именно с этого начался самый мощный в корпоративной истории рост акционерной стоимости. Купив Android в 2005 году за $50 млн, Google обеспечила себе максимальную долю одного из самых больших рынков мира — рынка операционных систем для смартфонов.

Идея коротко

Проблема

Хотя стратегии слияний и приобретений кажутся весьма заманчивыми с точки зрения бизнеса и психологически выгодны главам компаний, большинство таких сделок оказываются ошибками, за которые приходится дорого платить.

Причина

Компании часто смотрят на приобретение новых бизнесов лишь как на способ получить выгоду — например, возможность выйти на новый рынок или обрести новые знания и навыки. Но если вы видите ценность продаваемой компании, то и другие тоже, и, повышая ставки в борьбе с конкурентами, вы рискуете заплатить за нее столько, что это разорит вас.

Решение

Подумайте, что вы можете дать приобретаемой компании, а не только взять у нее. Например, разумнее инвестируя в нее капитал, совершенствуя ­систему управления, делясь с ней специфическими знаниями, опытом или ценными ресурсами. Именно благодаря этому некоторым компаниям удалось преуспеть на ниве слияний.

А постепенный, на протяжении 1951—1996 годов, выкуп Уорреном Баффетом акций компании GEICO превратил ее в основной актив инвестиционного фонда Berkshire Hathaway, управляющего многими предприятиями из разных отраслей. Однако это исключения, которые лишь подтверждают правило, доказанное почти всеми исследованиями: слияния и поглощения — это лотерея, в которой терпят крах 70—90% игроков.

Почему? Ответ на этот вопрос оказывается неожиданно простым: у компаний, для которых главное — чтó они получат в результате сделки, куда меньше шансов преуспеть, чем у думающих о том, что они сами дадут своей новой компании. (Именно об этом в книге «Брать или отдавать» говорил Адам Грант: у тех, кто дает другим больше, чем берет, в конечном счете дела идут лучше, чем у тех, у кого всегда на первом месте — собственные интересы.)

Например, если компания надеется благодаря новому приобретению обосноваться на растущем рынке, она в основном «берет». Именно так действовали все перечисленные компании, которые потерпели фиаско. Microsoft и Google хотели самостоятельно выпускать телефоны, HP — средства поиска и аналитики корпоративных данных, News Corp. рассчитывала преуспеть на ниве социальных сетей. Если покупатель намерен «брать», то продавец будет поднимать цену, чтобы выжать из сделки максимум, особенно если потенциальных покупателей несколько.

Microsoft, Google, HP и News Corp. явно переплатили за свои приобретения, и это сразу усложнило им задачу обеспечить капиталоотдачу. Вдобавок ни один покупатель не понимал сути нового рынка, и это ускорило крах их надежд. Результаты некоторых других приобретений, сделанных ради выхода на новые рынки — например, покупка компанией Microsoft социальной сети Yammer за $1,2 млрд (в 40 раз больше ее доходов) и Yahoo — соцсети Tumblr за $1,1 млрд (в 85 раз больше ее доходов), еще не известны, но вряд ли в долгосрочной перспективе хоть одно из них принесет более или менее приличную прибыль.

Другое дело, если у покупателя есть то, что значительно усилит приобретенную компанию. Когда новый бизнес не в состоянии ­добиться таких результатов сам и, в идеале, никто, кроме вас, ему не поможет, то выиграете именно вы, а не продавец. Покупатель может повысить конкурентоспособность приобретаемой компании четырьмя способами: проводя разумную инвестиционную политику; отладив в ней управление; передавая ценные знания и навыки; делясь ценными ресурсами.

Инвестиции в рост

Более грамотные, чем при прежних владельцах, инвестиции в приобретенный бизнес приносят особенно ощутимую отдачу в странах со слабо развитым рынком капитала. Отчасти именно этим объясняется успех таких индийских конгломератов, как Tata Group и Mahindra Group. Они приобретают (или основывают) небольшие компании и финансируют их рост так, как наверняка не смогли бы местные ­рынки капитала.

В странах, в которых эти рынки развиты, этот способ менее надежен. Скажем, в США инвесторы-активисты часто заставляют диверсифицированные компании разделяться, если их корпоративная банковская активность не способствует росту их отдельных бизнесов. Крупные компании вроде ITT, Motorola и Fortune Brands и небольшие — например, Timken и Manitowoc, были разделены именно по этой причине. Даже GE, хотя и осталась целостной, вынуждена была пойти на уступки. Одним из крупнейших проектов 2015 года стало $68-миллиардное слияние DuPont и Dow и последующее разделение — из-за мощного нажима активистов на DuPont — этого нового ­образования на три части.

Однако даже в развитых странах разумная стратегия инвестирования может серьезно усилить компанию. В новых быстрорастущих отраслях с более чем непредсказуемой конкуренцией благополучие компании во многом зависит от того, насколько инвесторы хорошо понимают ситуацию. Например, разработчики приложений в сфере виртуальной реальности были уверены, что платформу виртуальной реальности Oculus, приобретенную Facebook в 2014 году, ждет большое будущее, потому что у Facebook есть необходимые для этого ресурсы. Они стали создавать для нее приложения и тем самым дополнительно увеличили ее шансы на успех.

Еще один способ разумно инвестировать капитал — способствовать консолидации фрагментированной отрасли, чтобы получить эффект масштаба. Это излюбленный прием фондов прямых инвестиций, заработавших таким образом миллиарды. В подобных случаях обычно лучше всего распоряжается капиталом самый крупный игрок рынка: именно он может обеспечить каждому приобретенному бизнесу максимальный масштаб (пока он будет рентабельным). Конечно, не все фрагментированные отрасли сулят синергию — и это хорошо знает компания ритуальных услуг Loewen Group (после банкротства — Alderwoods). Loewen наращивала свой бизнес до тех пор, пока не стала безоговорочно господствовать на североамериканском рынке ритуальных услуг, но сама по себе величина не давала компании преимуществ перед местными или региональными игроками.

Эффект масштаба не всегда объясняется высокими экономическими результатами — он часто возникает благодаря усилению положения на рынке. Устранив конкурентов, крупные игроки повышают цену на свою продукцию. Но если к этому и сводится их стратегия, то ими неизбежно заинтересуются антимонопольные ведомства, а они порой добиваются своего: например, им удалось запретить ­слияние GE и Honeywell, Comcast и Time Warner, AT&T и T-Mobile, DirecTV и Dish Network. Впрочем, по поводу самых крупных слияний, объявленных в 2015 году, решения еще нет. Сделки Dow — DuPont и AB InBev —SABMiller стали бы мощнейшими объединениями на основных рынках этих компаний.

Грамотное управление

Второй способ усилить конкурентоспособность приобретаемой компании — обеспечить ей стратегически выверенное управление, четкую организацию и безукоризненное выполнение всех процессов. Это тоже непростая задача. Один из сильнейших европейских концернов Daimler-Benz был уверен, что уж он-то отладит управление в Chrysler — не слишком преуспевающей последнее время американской автомобилестроительной компании средней величины. Эта уверенность стоила концерну $36 млрд. Похожим образом промахнулась GE Capital. Она не сомневалась, что наверняка наведет порядок в управлении своими многочисленными финансовыми компаниями, которые она купила, превращаясь из небольшого побочного бизнеса GE в крупнейшее подразделение корпорации. И пока финансовый сектор в США рос гораздо быстрее экономики страны в целом, казалось, что GE права: ее безупречный принцип управления обещал безоблачное будущее новым компаниям. Однако, когда из-за мирового финансового кризиса безоблачной жизни отрасли пришел конец, GE Capital чуть не утянула с собой на дно всю General Electric.

Особенно улучшается качество управления, если компанию покупает фонд прямых инвестиций: так 3G Capital приобрела Burger King, Tim Hortons, а затем вместе с Berkshire Hathaway — Heinz и Kraft. У Berkshire Hathaway — огромный опыт в деле приобретения бизнесов, этот фонд добивается от них лучших экономических результатов, совершенствуя менеджмент, но подобных корпоративных примеров очень немного — с BH в этом может сравниться разве что корпорация Danaher. С момента своего основания в 1984 году она приобрела более 400 бизнесов, сейчас ее стоимость достигает $21 млрд, а рыночная капитализация — свыше $60 млрд. И руководство Danaher, и внешние наблюдатели приписывают ее уникальный успех системе Danaher Business System, которая стоит на четырех «китах» — люди, планы, процессы и экономические результаты. На нее переходят все приобретенные Danaher компании, и эти факторы постоянно контролируют и отслеживают. Чтобы система работала без сбоев, говорят в Danaher, необходимо усиливать ­конкурентоспособность новых ­бизнесов, а не просто, не на словах, а на деле, усиливать в них финансовый контроль и совершенствовать организацию труда. Впрочем, несмотря на свой выдающийся рост и завидные успехи, сегодня Danaher разделяется на две независимые компании (под неусыпным контролем инвесторов-активистов хедж-фонда Third Point).

Ценные знания и навыки

Покупатель может улучшить работу купленной компании, передав ей конкретные, обычно функциональные, знания и навыки, активы или мощности напрямую — например, проведя кадровые перестановки. Знания и навыки должны иметь принципиальную важность для конкурентоспособности приобретенного бизнеса и быть более развитыми у покупателя.

Классический пример — передача компанией Pepsi-Cola производителю чипсов Frito-Lay после их слияния в 1965 году технологии работы с логистической системой прямой доставки (DSD) — принципиально важной для успеха в категории снеков. Несколько менеджеров PepsiCo по DSD были назначены на ведущие должности во Frito-Lay. Впрочем, когда PepsiCo в 2000 году купила Quaker Oats, эта модель не обеспечила такого же успеха, поскольку в основном Quaker осуществляла продажи традиционным способом — поставками со склада, а тут PepsiCo ничему не могла научить Quaker.

Более свежий пример удачной передачи опыта — приобретение разработчика операционной системы Android компанией Google. Одна из крупнейших софтверных компаний мира, Google имела все возможности, чтобы стимулировать мощное развитие Android и превратить ее технологию в самую распространенную ОС для смартфонов. А вот с приобретением Motorola — ее «железного» производства телефонов — Google потерпела фиаско.

Очевидно, что этот метод хорош, когда у покупателя и покупаемого много общего. Если покупатель не знает досконально свой новый бизнес, он может заблуждаться насчет ценности для нового бизнеса своих знаний и навыков — или возможности пересадить их на новую почву, особенно если приобретаемая компания не горит желанием их перенять.

Надо ли было Disney покупать Pixar?

Покупку в 2006 году Disney компании Pixar за $7,4 млрд (чистая стоимость сделки составила $6,4 млрд) после закрытия их совместного предприятия считают весьма удачной сделкой. Именно с ней связывают возрождение анимационного бизнеса Disney. Однако пристальное изучение ситуации заставляет думать, что это была ошибка — и весьма дорогая.

Подсчитать истинную рентабельность таких сделок всегда трудно, учитывая, что приобретенную компанию включают в состав более крупного бизнес-подразделения покупателя — в данном случае Studio Entertainment, которое выпускает анимационные и художественные фильмы. До интеграции Pixar, в 2006 году, подразделение получило $729 млн прибыли. Связанный с Disney потребительский бизнес, занимающийся лицензированием и продажей фирменных товаров с изображением персонажей Disney, в 2006 году заработал дополнительно $607 млн.

Давайте сделаем безумное предположение, что 100% всего увеличения операционной прибыли как для Studio Entertainment, так и для потребительского бизнеса с 2007 по 2015 год связано исключительно с приобретением Pixar. Это, среди прочего, означало бы, что ни Marvel Entertainment, ­купленная в 2009 году, ни Lucasfilm, присоединенная в 2012-м (каждая за $4 млрд), не принесли Disney ни цента. Если даже полностью игнорировать амортизационные отчисления Disney за дополнительные $8 млрд расходов на покупку этих компаний, то и при таких нереалистичных допущениях выходит, что приобретение Pixar к 2015 году сократило стоимость Disney для акционеров более чем на $5 млрд.

Чтобы поверить в окупаемость этой сделки, придется пойти еще дальше и предположить, что без Pixar и Studio Entertainment потребительский бизнес Disney рухнул бы за указанный период на 25%. Реалистичная же оценка такова, что к 2015 году приобретение Pixar, Marvel и Lucasfilm стоило Disney сокращения акционерной стоимости на $10 млрд.

Компания Pixar не нуждалась в поддержке со стороны Disney. Ее дела шли отлично, и множество других компаний было готово создать с ней совместное предприятие. А вот Disney нуждалась в Pixar: вот уже десять лет наибольший успех среди мультфильмов Disney имели созданные в партнерстве именно с этой компанией. Она хотела только брать, не отдавая почти ничего взамен, — и жестоко поплатилась за это удовольствие.

Ценные ресурсы

Четвертый прием — не передавать купленной компании мощности или активы, а делиться ими. Покупателю не надо делать кадровые перестановки или иначе группировать активы — он просто делает их доступными для нового бизнеса.

Все компании, приобретенные Procter & Gamble, пользуются возможностями многофункционального централизованного отдела обслуживания клиентов и службы закупки средств рекламы. Благодаря последнему P&G может на 30% и более сократить издержки на рекламу даже в новых крупных компаниях. С некоторыми из них P&G делится и своими брендами: например, в названии зубных ­щеток SpinBrush и зубной нити Glide появилось слово Crest. (Правда, когда P&G купила в 1982 году Norwich Eaton Pharmaceuticals с ее особыми каналами продаж и рекламы, этот метод не оправдал себя.)

Microsoft, приобретя в 2000 году компанию Visio почти за $1,4 млрд, включила ее ПО в пакет Office — тем самым Microsoft поделилась с Visio своими огромными возможностями продажи программных решений для ПК. Однако купленному у Nokia бизнесу — производству мобильных телефонов — ей дать было нечего.

Когда покупатель таким образом «дает» приобретенным компаниям, он должен ясно представлять себе стратегическую ­динамику рынка и точно знать, что совместное использование ресурсов действительно происходит. При слиянии AOL and Time Warner в 2001 году — считается, что эта сделка стоимостью $164 млрд была самым громким провалом всех времен и народов — компании пытались объяснить, что Time Warner будет делиться своими наработками в сфере контента с провайдером онлайн-услуг AOL. Но экономически этот план не оправдал себя. Создание информационного контента — чрезвычайно чувствительный к масштабу бизнес, и чем шире сеть дистрибуции контента, тем выгоднее это для его создателя. Если бы Time Warner предоставляла свои материалы только AOL, владевшему тогда примерно 30% рынка интернет-услуг, это усилило бы AOL, но ослабило саму Time Warner, лишив ее остальных 70% рынка. И даже если бы Time Warner в ущерб себе решилась хотя бы на частичные преференции для AOL, другие игроки рынка могли бы ей отомстить, бойкотируя ее контент.

Почему так популярны приобретения?

Система, в которой работают руководители компаний, располагает к участию в этой сомнительной лотерее по двум причинам. Во-первых, с тех пор как в 1990-х оплачивать труд генеральных директоров стали, в том числе, акциями, покупка бизнесов оказалась особенно выгодна для них лично. Если благодаря сделке акции дорожают, это значительно обогащает гендиректора. Кроме того, оплата труда гендиректоров зависит от величины компании, а любое приобретение делает ее больше.

Таким образом, прибыль может принести даже неудачное приобретение бизнеса. Слияния Mattel и Learning Company, а также HP и Autonomy стали одними из самых неудачных в последние десятилетия и стоили должностей руководителям компаний-покупателей — Джилу Бараду и Лео Апотекеру. Тем не менее, Барад получил $40 млн «выходного пособия», а Апотекер — $25 млн.

Во-вторых (по крайней мере, это так в США), большую роль, как ни странно, играет Совет по стандартам финансового учета. До того как в 2001 году лопнул пузырь интернет-компаний, списание нематериальных активов производилось в течение 40 лет. Когда пузырь лопнул, миллиардные активы внезапно обесценились, и Совет решил, что в будущем аудиторы компании должны проверять, не подешевели ли ­нематериальные активы — и если да, то сумма падения стоимости должна ­списываться незамедлительно.

Это нововведение привело к неожиданному последствию: компаниям стало выгоднее приобретать другие компании, поскольку в этом случае доходы покупателя не подвергались опасности автоматического ежегодного списания. То есть в эпоху повальных слияний и поглощений генеральному директору достаточно убедить аудитора, что приобретенный актив не потерял в стоимости и что приобретение не оказало отрицательного влияния на доходы компании (даже если стоимость сделки чрезвычайно завышена). И в целом такой подход вполне разумен — до тех пор, пока основной бизнес компании крепко стоит на ногах и ее рыночная капитализация выше балансовой стоимости.

Если сегодня два этих фактора на стороне компании, а глобальный экономический кризис представляется ей полузабытой страшной сказкой, то зачем же думать о плохом?

Как дела у WhatsApp?

Приведенные соображения заставляют задуматься о судьбе мессенджера WhatsApp, приобретенного компанией Facebook, этой едва ли не самой удивительной — по цене — сделки последнего времени. Поначалу в подписанном в феврале 2014 года соглашении речь шла о $19 млрд. Но поскольку Facebook платила в основном своими акциями, которые в период с февраля до закрытия сделки в октябре успели заметно подорожать, реальная стоимость WhatsApp составила $21,8 млрд — и это при том, что убытки WhatsApp в первой половине 2014 года достигли $138 млн при $10 млн выручки.

Давайте посмотрим, что Facebook может «дать» WhatsApp.

Сможет ли Facebook проводить в WhatsApp более грамотную инвестиционную политику? Вероятно. Но был очень неплох и предыдущий инвестор WhatsApp — венчурный тяжеловес Sequoia Capital, проведший все три раунда финансирования стартапа и вложивший в него, по официальным данным, $60 млн. Несмот­ря на упомянутые $138 млн убытков, неизвестно, были бы у WhatsApp плохи дела с деньгами без поддержки Facebook. Эта сделка не была похожа на покупку Oculus, которую Facebook выбрала из нескольких поставщиков технологии виртуальной реальности: когда Facebook приняла решение о покупке WhatsApp, мессенджер с его 465 млн пользователей бесспорно лидировал на мировом рынке.

Удалось ли Facebook усовершенствовать управление компанией или передать ей ценные знания и навыки? Вероятно. Конечно, Facebook — это чрезвычайно сильная компания. Но, судя по всему, она решила не мешать WhatsApp воплощать собственную стратегию, совершенно другую, чем у Facebook. WhatsApp избегает рекламы и получает свою скромную прибыль от незначительной платы за пользование мессенджером ($1 в год, причем первый год — бесплатно).

Поделилась ли Facebook ценными ресурсами? Нет. Она могла объединить WhatsApp и свое приложение — Messenger, но предпочла не увязывать их. Тогда в чем логика этой сделки? Вероятнее всего, она ­основана на факте — и надеждах. Факт прост: WhatsApp — крупнейший мессенджер в мире; по последним данным, им пользуются более миллиарда человек. Поэтому Facebook надеется как-нибудь заработать на них. Возможно, это и случится — однако финансовая планка установлена слишком высоко. Чтобы Facebook обеспечить рентабельность инвестиций и заработать прибыль, равную стоимости ее приобретения, WhatsApp должна стать одной из самых высокодоходных софтверных компаний мира меньше чем за десять лет.

Посмотрите на цифры: при стоимости капитала чуть больше 9% выплаченные Facebook $21,8 млрд означают, что WhatsApp должна создавать $2 млрд новой стоимости в год — или $2 млрд дополнительной EBITDA. Но в компании, до момента покупки терявшей по $138 млн в год, это не может произойти сразу. Акционеры Facebook вправе ожидать от нее $2 млрд прибыли в год с самого начала, поэтому для них каждый год недоплаты будет означать прибавку к стоимости покупки WhatsApp. К тому же они желают ежегодно получать доход на эту (недополученную) прибыль — значит, для них цена приобретения покупки WhatsApp растет с каждым годом, если компания не обеспечивает $2 млрд новой стоимости.

Давайте представим себе, что после приобретения WhatsApp ее рентабельность будет расти с той же скоростью, что и самой компании Facebook на протяжении первых восьми лет ее существования. Первые пять лет Facebook теряла деньги, а затем стала бурно расти, и к восьмому году ее прибыль от основной деятельности достигла $2 млрд. Если WhatsApp будет нести убытки в 2015—2019 годах, а затем ее прибыль начнет расти с той же скоростью, что в свое время была у Facebook, то акционеры Facebook сочтут приемлемой рентабельность своих инвестиций лишь в 2022 году. Но для этого WhatsApp придется стать восьмой по показателю EBITDA среди всех софтверных компаний мира — после Microsoft, Oracle, SAP, Google, IBM, Facebook и Tencent.

Вроде бы звучит неплохо. Однако за первые семь лет своего развития, до 2022 года, WhatsApp успела бы накопить $18,3 млрд дополнительной «стоимости приобретения» за счет недостаточной рентабельности инвестиций. То есть ее общая цена к 2022 году дошла бы до невероятной суммы — $40,1 млрд. Согласно последним оценкам, стоимость лишь 266 публичных компаний мира превышает $40 млрд.

Сегодня главу Facebook Марка Цукерберга считают бизнес-гением, Facebook стала одной из самых дорогих компаний мира — и ее акционеры благосклонно наблюдают, как гендиректор отстегивает $21,8 млрд за компанию с $10 млн годового дохода, в которой трудится горстка программистов. Пока акции дорожают и основной бизнес процветает, окупаемость приобретений не очень важна. Но история показывает, что как только у основного бизнеса появляются трудности — вспомним Nortel, Bank of America, WorldCom или Tyco, — акционеры начинают очень пристально следить за приобретенными компаниями. Они задаются резонным вопросом: о чем вы думали, когда их покупали? Именно поэтому, даже если рынок готов простить вам необдуманные покупки, всегда полезно в отношении их иметь четкие стратегические планы. Ведь конечная ценность сделки определяется тем, что покупатель ­вложил в свой новый бизнес.

Использование слияния — Р7-Офис

Примечание: эта возможность доступна только в онлайн-версии.

Функция слияния используется для создания набора документов, в которых сочетается общее содержание, взятое из текстового документа, и ряд индивидуальных компонентов (переменных, таких как имена, приветствия и т.д.), взятых из электронной таблицы (например, из списка клиентов). Это может быть полезно, если вам надо создать множество персонализированных писем и отправить их получателям.

Чтобы начать работу с функцией Слияние,

  1. Подготовьте источник данных и загрузите его в основной документ
    1. Источник данных, используемый для слияния, должен быть электронной таблицей в формате .xlsx, сохраненной на вашем портале. Откройте существующую электронную таблицу или создайте новую и убедитесь, что она соответствует следующим требованиям.

      Таблица должна содержать строку заголовков с названиями столбцов, так как значения в первой ячейке каждого столбца определяют поля слияния (то есть переменные, которые можно вставить в текст). Каждый столбец должен содержать набор конкретных значений для переменной. Каждая строка в таблице должна соответствовать отдельной записи (то есть ряду значений, относящихся к определенному получателю). В ходе слияния для каждой записи будет создана копия основного документа, и каждое поле слияния, вставленное в основной текст, будет заменено фактическим значением из соответствующего столбца. Если вы собираетесь отправлять результаты по электронной почте, таблица также должна содержать столбец с адресами электронной почты получателей.

    2. Откройте существующий текстовый документ или создайте новый. Он должен содержать основной текст, который будет одинаковым для каждой версии документа, полученного в результате слияния. Нажмите значок Слияние на вкладке Главная верхней панели инструментов.
    3. Откроется окно Выбрать источник данных. В нем отображается список всех ваших электронных таблиц в формате .xlsx, которые сохранены в разделе Мои документы. Для перехода по другим разделам модуля Документы используйте меню в левой части окна. Выберите нужный файл и нажмите кнопку OK.

    Когда источник данных будет загружен, на правой боковой панели станет доступна вкладка Параметры слияния.

  2. Проверьте или измените список получателей
    1. Нажмите на кнопку Изменить список получателей наверху правой боковой панели, чтобы открыть окно Получатели слияния, в котором отображается содержание выбранного источника данных.

    2. Здесь можно добавить новую информацию, изменить или удалить существующие данные, если это необходимо. Чтобы облегчить работу с данными, можно использовать значки в верхней части окна:
    3. После того как все необходимые изменения будут внесены, нажмите кнопку Сохранить и выйти. Чтобы сбросить изменения, нажмите кнопку Закрыть.
  3. Вставьте поля слияния и проверьте результаты
    1. Установите курсор в тексте основного документа там, куда требуется вставить поле слияния, нажмите кнопку Вставить поле слияния на правой боковой панели и выберите нужное поле из списка. Доступные поля соответствуют данным в первой ячейке каждого столбца выбранного источника данных. Добавьте все поля, которые вам нужны, в любом месте документа.

    2. Включите переключатель Выделить поля слияния на правой боковой панели, чтобы вставленные поля стали заметнее в тексте документа.

    3. Включите переключатель Просмотр результатов на правой боковой панели, чтобы просмотреть текст документа с полями слияния, замененными на фактические значения из источника данных. Используйте кнопки со стрелками, чтобы просмотреть версии документа, созданного в результате слияния, для каждой записи.

    • Чтобы удалить вставленное поле, отключите режим Просмотр результатов, выделите поле мышью и нажмите клавишу Delete на клавиатуре.
    • Чтобы заменить вставленное поле, отключите режим Просмотр результатов, выделите поле мышью, нажмите кнопку Вставить поле слияния на правой боковой панели и выберите новое поле из списка.
  4. Задайте параметры слияния
    1. Выберите тип слияния. Вы можете запустить рассылку или сохранить результат как файл в формате PDF или Docx, чтобы в дальнейшем можно было распечатать или отредактировать его. Выберите нужную опцию из списка Слияние в:

      • PDF — для создания единого документа в формате PDF, содержащего все копии, полученные в результате слияния, чтобы в дальнейшем его можно было распечатать
      • Docx — для создания единого документа в формате Docx, содержащего все копии, полученные в результате слияния, чтобы в дальнейшем можно было отредактировать отдельные копии
      • Email — для отправки результатов получателям по электронной почте

        Примечание: адреса электронной почты получателей должны быть указаны в загруженном источнике данных, а у вас должна быть хотя бы одна подключенная учетная запись электронной почты в модуле Почта на портале.

    2. Выберите записи, к которым надо применить слияние:
      • Все записи (эта опция выбрана по умолчанию) — чтобы создать объединенные документы для всех записей из загруженного источника данных
      • Текущая запись — чтобы создать объединенный документ для записи, отображенной в данный момент
      • СПо — чтобы создать объединенные документы для диапазона записей (в этом случае необходимо указать два значения: номер первой записи и последней записи в требуемом диапазоне)

        Примечание: максимально допустимое количество получателей — 100. Если в источнике данных более 100 получателей, выполните слияние поэтапно: укажите значения от 1 до 100, дождитесь завершения слияния, и повторите операцию, указав значения от 101 до N и т.д.

    3. Завершите слияние
      • Если вы решили сохранить результаты слияния как файл,
        • нажмите кнопку Скачать, чтобы сохранить файл на компьютере. Загруженный файл вы найдете в папке Загрузки, выбранной по умолчанию.
        • нажмите кнопку Сохранить, чтобы сохранить файл на портале. В открывшемся окне Папка для сохранения можно изменить имя файла и задать папку, в которую надо его сохранить. Можно также установить флажок Открыть объединенный документ в новой вкладке, чтобы проверить результат сразу после слияния. Наконец нажмите кнопку Сохранить в окне выбора папки.
      • Если вы выбрали опцию Email, на правой боковой панели будет доступна кнопка Слияние. После нажатия на нее откроется окно Отправить по электронной почте:

        • В списке От кого выберите учетную запись электронной почты, которую вы хотите использовать для отправки писем, если у вас есть несколько подключенных учетных записей в модуле Почта.
        • В списке Кому выберите поле слияния, соответствующее адресам электронной почты получателей, если оно не было выбрано автоматически.
        • Введите тему сообщения в поле Тема.
        • Выберите из списка формат: HTML, Прикрепить как DOCX или Прикрепить как PDF. При выборе одной из двух последних опций необходимо также задать Имя файла для вложений и ввести Сообщение (текст письма, которое будет отправлено получателям).
        • Нажмите на кнопку Отправить.

        Когда рассылка завершится, вы получите оповещение на адрес электронной почты, указанный в поле От кого.

Вернуться на предыдущую страницу

Определение слияния

Что такое слияние?

Слияние — это соглашение, по которому две существующие компании объединяются в одну новую компанию. Есть несколько типов слияний, а также несколько причин, по которым компании завершают слияния. Слияния и поглощения обычно проводятся для расширения охвата компании, выхода на новые сегменты или увеличения доли рынка. Все это делается для увеличения акционерной стоимости. Часто во время слияния у компаний есть пункт о запрете на покупку магазинов, чтобы предотвратить покупки или слияния дополнительных компаний.

Ключевые выводы

  • Слияния — это способ для компаний расширить сферу своей деятельности, выйти в новые сегменты или завоевать долю рынка.
  • Слияние — это добровольное слияние двух компаний на в целом на равных условиях в одно новое юридическое лицо.
  • Пять основных типов слияний: конгломератное, родственное, расширение рынка, горизонтальное и вертикальное.

Как происходит слияние

Слияние — это добровольное слияние двух компаний на в целом на равных условиях в одно новое юридическое лицо.Фирмы, согласившиеся на слияние, примерно равны по размеру, клиентам и масштабу операций. По этой причине иногда используется термин «слияние равных». Приобретения, в отличие от слияний, или, как правило, не добровольные и вовлекают одну компанию, активно покупающую другую.

Чаще всего слияния проводятся для увеличения доли рынка, снижения операционных затрат, расширения на новые территории, объединения общих продуктов, увеличения доходов и увеличения прибыли — все это должно приносить пользу акционерам компаний.После слияния акции новой компании распределяются между существующими акционерами обоих первоначальных предприятий.

В связи с большим количеством слияний был создан паевой инвестиционный фонд, который дает инвесторам возможность получать прибыль от сделок слияния. Фонд фиксирует спред или сумму, оставшуюся между ценой предложения и ценой торговли. Фонд слияния от Westchester Capital Funds существует с 1989 года. Фонд инвестирует в компании, которые публично объявили о слиянии или поглощении. Для инвестирования в фонд требуется минимальная сумма в 2000 долларов США, при этом 2.Коэффициент расходов 01%. Фонд приносил 6,1% годовых с момента его создания в 1989 году по состоянию на 29 апреля 2020 года.

Общая стоимость слияний и поглощений в 2018 году выросла третий год подряд и превысила 3,89 триллиона долларов.

Типы слияний

Существуют различные типы слияний, в зависимости от целей вовлеченных компаний. Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных типов слияний.

Конгломерат

Это слияние двух или более компаний, занимающихся несвязанными видами деятельности.Фирмы могут работать в разных отраслях или в разных географических регионах. Чистый конгломерат состоит из двух фирм, у которых нет ничего общего. С другой стороны, смешанный конгломерат возникает между организациями, которые, работая в несвязанных друг с другом видах деятельности, на самом деле пытаются получить расширение продукта или рынка посредством слияния.

Компании, не имеющие перекрывающихся факторов, будут объединяться только в том случае, если это имеет смысл с точки зрения благосостояния акционеров, то есть, если компании могут создать синергию, которая включает повышение ценности, производительности и экономии средств.Конгломератное слияние образовалось, когда в 1995 году The Walt Disney Company объединилась с American Broadcasting Company (ABC).

Конгенерический

Подобное слияние также известно как слияние с расширением продукта. В этом типе это объединение двух или более компаний, работающих на одном рынке или в одном секторе с частично совпадающими факторами, такими как технологии, маркетинг, производственные процессы и исследования и разработки (НИОКР). Слияние с расширением продукта достигается, когда новая продуктовая линейка одной компании добавляется к существующей продуктовой линейке другой компании.Когда две компании становятся одной в рамках расширения продукта, они могут получить доступ к более широкой группе потребителей и, таким образом, к большей доле рынка. Примером аналогичного слияния является объединение Citigroup в 1998 году с компанией Travellers Insurance, двумя компаниями, предлагающими дополнительные продукты.

Расширение рынка

Этот тип слияния происходит между компаниями, которые продают одни и те же продукты, но конкурируют на разных рынках. Компании, которые участвуют в слиянии с целью расширения рынка, стремятся получить доступ к большему рынку и, следовательно, к большей клиентской базе.Чтобы расширить свои рынки сбыта, в 2002 году произошло слияние Eagle Bancshares и RBC Centura.

Слияние — это добровольное слияние двух компаний на в целом на равных условиях в новое юридическое лицо.

Горизонтальный

Горизонтальное слияние происходит между компаниями, работающими в одной отрасли. Слияние обычно является частью консолидации двух или более конкурентов, предлагающих одинаковые продукты или услуги. Такие слияния обычны в отраслях с меньшим количеством фирм, и цель состоит в том, чтобы создать более крупный бизнес с большей долей рынка и экономией на масштабе, поскольку конкуренция между меньшим количеством компаний, как правило, выше.Слияние Daimler-Benz и Chrysler в 1998 году считается горизонтальным слиянием.

Вертикальный

Когда две компании, производящие запчасти или услуги, объединяются в одну продукцию, это объединение называется вертикальным слиянием. Вертикальное слияние происходит, когда две компании, работающие на разных уровнях цепочки поставок одной отрасли, объединяют свои операции. Такие слияния проводятся для увеличения синергии, достигаемой за счет снижения затрат, которое возникает в результате слияния с одной или несколькими сбытовыми компаниями.Один из самых известных примеров вертикального слияния произошел в 2000 году, когда интернет-провайдер America Online (AOL) объединился с медиа-конгломератом Time Warner.

Примеры слияний

Anheuser-Busch InBev (BUD) — это пример того, как слияния работают и объединяют компании вместе. Компания является результатом многочисленных слияний, консолидаций и расширения рынка пива. Недавно названная компания, Anheuser-Busch InBev, является результатом слияния трех крупных международных компаний по производству напитков — Interbrew (Бельгия), Ambev (Бразилия) и Anheuser-Busch (США).

Ambev объединилась с Interbrew, объединив трех и пяти крупнейших пивоваренных компаний мира. Когда Ambev и Anheuser-Busch объединились, это объединило первое и два крупнейших пивоваренных завода в мире. Этот пример представляет как горизонтальное слияние, так и расширение рынка, поскольку это была консолидация отрасли, но также расширила международный охват всех брендов объединенной компании.

Сумма крупнейших слияний в истории составила более 100 миллиардов долларов каждое. В 2000 году Vodafone приобрела Mannesmann за 181 миллиард долларов, чтобы создать крупнейшую в мире компанию мобильной связи.В 2000 году AOL и Time Warner объединились по вертикали в сделку на 164 миллиона долларов, которая стала одним из крупнейших провалов в истории. В 2014 году Verizon Communications выкупила 45% акций Vodafone Wireless за 130 миллиардов долларов.

типов слияний — узнайте о различных типах слияний и поглощений

Что такое слияние?

Под слиянием понимается соглашение Окончательное соглашение о покупке Окончательное соглашение о покупке (DPA) — это юридический документ, в котором фиксируются положения и условия между двумя компаниями, которые заключают соглашение о слиянии, приобретении, отделении, создании совместного предприятия или какой-либо форме стратегического альянс.Это взаимно обязательный договор, в котором две компании объединяются в одну компанию. Другими словами, слияние — это объединение двух компаний в единое юридическое лицо. В этой статье мы рассмотрим различные типы слияний, в которых могут участвовать компании.

Типы слияний

Существует пять основных категорий или типов слияний:

  1. Горизонтальное слияние: Слияние компаний, которые находятся в прямой конкуренции друг с другом с точки зрения товарных линий и рынков
  2. Вертикальное слияние: Слияние компаний, находящихся в одной цепочке поставок (например,g., розничная компания в отрасли автозапчастей сливается с компанией, поставляющей сырье для автозапчастей.)
  3. Слияние с целью расширения рынка: Слияние компаний на разных рынках, которые продают аналогичные продукты или услуги
  4. Продукт -расширение слияния: Слияние компаний на одних и тех же рынках, которые продают разные, но связанные продукты или услуги
  5. Конгломератное слияние: Слияние компаний, занимающихся несвязанными видами деятельности (например,g., компания по производству одежды покупает компанию по разработке программного обеспечения)

Узнайте о моделировании различных типов слияний на курсе CFI по финансовому моделированию слияний и поглощений.

Горизонтальное слияние

Горизонтальное слияниеГоризонтальное слияние Горизонтальное слияние происходит, когда компании, работающие в одной или аналогичной отрасли, объединяются. Целью горизонтального слияния является слияние компаний, которые напрямую конкурируют друг с другом. Горизонтальные слияния проводятся для увеличения рыночной власти Позиционирование на рынке Позиционирование на рынке означает способность влиять на восприятие потребителями бренда или продукта по сравнению с конкурентами.Цель рынка (доля рынка): дальнейшее использование эффекта масштаба Экономия масштаба Экономия масштаба относится к преимуществу затрат, которое получает фирма при увеличении уровня выпуска. Преимущество возникает из-за синергии слияния и ее использования.

Известным примером горизонтального слияния было слияние HP (Hewlett-Packard) и Compaq в 2011 году. Успешное слияние этих двух компаний привело к появлению мирового лидера в области технологий, стоимость которого превышает 87 миллиардов долларов США.

Вертикальное слияние

Вертикальное слияние Вертикальное слияние Вертикальное слияние — это объединение двух компаний одной отрасли, но на разных этапах производственного процесса.Другими словами, вертикальное слияние — это слияние компаний, работающих в одной цепочке поставок. Вертикальное слияние — это объединение компаний в процессе производства и распределения бизнеса. Обоснование вертикального слияния включает более высокий контроль качества, лучший поток информации по цепочке поставок и синергию слияния.

Заметное вертикальное слияние произошло между America Online и Time Warner в 2000 году. Слияние считалось вертикальным слиянием из-за различных операций каждой компании в цепочке поставок — Time Warner поставляла информацию через CNN и Time Magazine, а AOL распространяла информацию через Интернет. .

Слияния с расширением рынка

Слияние с расширением рынка — это слияние компаний, которые продают одни и те же продукты или услуги, но работают на разных рынках. Цель слияния с расширением рынка — получить доступ к большему рынку и, следовательно, к большей клиентской / клиентской базе.

Например, слияние RBC Centura с Eagle Bancshares Inc. в 2002 году было расширением рынка, которое помогло RBC в его растущих операциях на рынке Северной Америки.Eagle Bancshares принадлежал Tucker Federal Bank, один из крупнейших банков Атланты, с более чем 250 сотрудниками и активами на 1,1 миллиарда долларов.

Узнайте о моделировании различных типов слияний на курсе CFI по финансовому моделированию слияний и поглощений.

Слияние продуктов и дополнительных продуктов

Слияние продуктов и расширений — это слияние компаний, которые продают связанные продукты или услуги и которые работают на одном рынке. Используя слияние продуктов и расширений, объединенная компания может сгруппировать свои продукты вместе и получить доступ к большему количеству потребителей.Важно отметить, что продукты и услуги обеих компаний не одинаковы, но связаны между собой. Ключевым моментом является то, что они используют аналогичные каналы сбыта и общие или связанные производственные процессы или цепочки поставок.

Например, слияние Mobilink Telecom Inc. и Broadcom представляет собой слияние с расширением ассортимента. Обе компании работают в электронной промышленности, и в результате слияния компании смогли объединить технологии. Слияние позволило объединить 2G и 2 Mobilink.Технологии 5G с продуктами Broadcom 802.11, Bluetooth и DSP. Таким образом, две компании могут продавать продукты, которые дополняют друг друга.

Узнайте о моделировании различных типов слияний на курсе CFI по финансовому моделированию слияний и поглощений.

Слияния конгломератов

Слияние конгломератов Слияние конгломератов Слияние конгломератов — это объединение компаний, работающих в разных отраслях и участвующих в различных, не связанных между собой видах деятельности.Слияния конгломератов подразделяются на слияния чистых конгломератов и слияния смешанных конгломератов. это слияние абсолютно не связанных между собой компаний. Есть два типа слияния конгломератов: чистое и смешанное.

  • Чистое конгломератное слияние вовлекает компании, которые совершенно не связаны между собой и работают на разных рынках.
  • Слияние смешанного конгломерата включает компании, которые стремятся расширить продуктовые линейки или целевые рынки.

Самый большой риск при слиянии конгломерата — это немедленное изменение бизнес-операций в результате слияния, поскольку две компании работают на совершенно разных рынках и предлагают несвязанные продукты / услуги.

Например, слияние Walt Disney Company и American Broadcasting Company (ABC) было конгломератным слиянием. Walt Disney Company — развлекательная компания, а American Broadcasting — американская коммерческая телевизионная сеть (СМИ и новостная компания).

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по типам слияний. CFI предлагает международный сертификат финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к более чем 350 600 студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.П. Морган и программа сертификации специалистов по финансам Ferrari. Чтобы узнать больше и расширить свою карьеру, ознакомьтесь с дополнительными соответствующими ресурсами CFI ниже:

  • AmalgamationAmalgamation В корпоративных финансах объединение — это объединение двух или более компаний в одну более крупную компанию. В бухгалтерском учете объединение или консолидация означает объединение финансовой отчетности.
  • Метод консолидации Метод консолидации Метод консолидации — это вид учета инвестиций, используемый для консолидации финансовой отчетности инвестиций с контрольным участием.Этот метод можно использовать только в том случае, если инвестор имеет эффективный контроль над дочерней компанией, что часто предполагает, что инвестор владеет не менее 50,1%. Узнайте, как совершаются слияния и поглощения и сделки. В этом руководстве мы опишем процесс приобретения от начала до конца, различные типы покупателей (стратегические и финансовые покупки), важность синергии и транзакционные издержки
  • Анализ последствий слияния Анализ последствий слияния Анализ последствий слияния позволяет оценить финансовые последствия. слияние или поглощение может иметь место в компании.Они должны быть тщательно рассмотрены до

Слияния | Федеральная торговая комиссия

Многие слияния приносят пользу конкуренции и потребителям, позволяя фирмам работать более эффективно. Но некоторые слияния изменяют динамику рынка таким образом, что это может привести к более высоким ценам, меньшему количеству товаров или услуг или снижению их качества, или меньшему количеству инноваций.

Раздел 7 Закона Клейтона запрещает слияния и поглощения, когда их эффект «может существенно ослабить конкуренцию или привести к созданию монополии.«Ключевой вопрос, который задает агентство, заключается в том, может ли предлагаемое слияние создать или усилить рыночную власть или облегчить его осуществление. Наибольшую озабоченность антимонопольного законодательства вызывают предлагаемые слияния между прямыми конкурентами (горизонтальные слияния). FTC и Министерство юстиции разработали Horizontal Руководство по слияниям , в котором излагается аналитическая основа агентств для ответа на этот ключевой вопрос, и содержится комментарий к Руководству по горизонтальным слияниям , в котором приводится множество конкретных примеров того, как эти принципы применялись в реальных слияниях, рассмотренных агентствами.

Закон о слияниях в целом ориентирован на будущее: он запрещает слияния , которые могут привести к вредным последствиям. Требования Закона Харта-Скотта-Родино об уведомлении о предварительном слиянии позволяют антимонопольным агентствам изучать вероятные последствия предполагаемых слияний до их проведения. Это предварительное уведомление позволяет избежать сложного и потенциально неэффективного «вскрытия яиц» после завершения антиконкурентного слияния. Агентства также расследуют некоторые завершенные слияния, которые впоследствии, как представляется, нанесли ущерб клиентам.

Ежегодно FTC и Министерство юстиции рассматривают более тысячи заявок на слияние. 95% заявок на слияния не вызывают проблем с конкуренцией. Для тех сделок, которые требуют более глубокого изучения, FTC разработала Merger Best Practices , чтобы упростить процесс проверки слияния и более быстро выявлять сделки, которые представляют собой проблемы для конкуренции. Для них часто можно решить проблемы конкуренции путем согласования со сторонами, что позволяет продвигать выгодные аспекты сделки при одновременном устранении конкурентной угрозы.В некоторых случаях агентство и стороны не могут договориться о способах решения проблем конкуренции, и агентство может обратиться в федеральный суд, чтобы предотвратить слияние до завершения административного разбирательства по существу сделки.

По закону вся информация, предоставленная или полученная агентствами в ходе расследования слияния, является конфиденциальной, и агентства имеют очень строгие правила против ее раскрытия. Эти правила запрещают агентствам даже раскрывать факт существования расследования.Однако в некоторых ситуациях стороны сами могут объявить о своих планах слияния, а затем Федеральная торговая комиссия может подтвердить факт расследования.

Что такое слияние компаний?

  • Слияние компаний — это когда две компании объединяются в новую компанию.
  • Компании объединяются, чтобы увеличить свою долю на рынке, диверсифицировать продукты, снизить риски и конкуренцию, а также увеличить прибыль.
  • Общие типы слияний компаний включают конгломераты, горизонтальные слияния, вертикальные слияния, расширение рынка и расширение продуктов.
  • Эта статья предназначена для владельцев бизнеса, которые рассматривают возможность слияния своей компании с другим бизнесом.

Слияние компаний может произойти по многим причинам. Хотя очень немногие владельцы бизнеса строят свой бизнес в ожидании однажды слияния с другой компанией, правильное слияние бизнеса может быть очень выгодным. Узнайте о различных типах слияний и их преимуществах.

Что такое слияние компаний?

Слияние компаний происходит, когда две фирмы объединяются, чтобы сформировать новую компанию с одной объединенной акцией.Хотя слияние обычно рассматривается как равное разделение, при котором каждая сторона владеет 50% новой компании, это не всегда так. При некоторых слияниях одна из первоначальных компаний получает больший процент владения новой компанией. [Прочитать статью по теме: Вы купили бизнес… Что теперь? 5 шагов после приобретения]

Ключевой вывод: Слияние — это когда две компании объединяются, чтобы сформировать одну компанию с новыми акциями.

Почему компании объединяются?

Слияния — отличный способ для двух компаний с уникальным опытом и знаниями объединиться и сформировать единый бизнес, более прибыльный, чем два предприятия по отдельности.

Есть несколько причин, по которым две компании могут захотеть слиться. Иногда это делается из-за удобства, а иногда из-за необходимости. Независимо от специфики, цель слияния состоит в том, чтобы воспользоваться возможностями рынка, которые приносят пользу обоим предприятиям.

«Компании могут стремиться воспользоваться преимуществами финансовой синергии, возможностями повышения эффективности, новой рыночной динамикой или шансом на диверсификацию продукции, чтобы назвать несколько вещей», — сказал Джеймс Кассель, председатель и соучредитель Cassel Salpeter & Co., — сообщили Business News Daily. «Компании могут увидеть возможности за счет слияния производственных линий или сокращения штатов, например, наличие двух финансовых директоров, когда одного будет достаточно для обеих компаний, если они объединятся».

Ключевой вывод: Слияние компаний может принести пользу за счет увеличения прибыли, повышения квалификации, увеличения доли рынка, диверсификации продуктов и минимизации избыточности.

Как происходит слияние компаний?

Слияние компаний происходит, когда два предприятия со схожими синергетическими эффектами решают, что совместная работа одной компании принесет больше прибыли, чем два отдельных предприятия.Во время слияния вовлеченные компании, вероятно, претерпят небольшую реструктуризацию с точки зрения корпоративного лидерства и операционной деятельности.

Когда происходит слияние компаний, две равные компании могут конвертировать свои предыдущие акции в одну новую объединенную акцию компании. Во-первых, они должны решить, сколько стоит каждая компания, а затем соответственно разделить собственность на новую компанию. [Прочитать статью по теме: Как рассчитать оценку вашего бизнеса]

«Например, можно определить, что компания A стоит 100 миллионов долларов, а компания B — 200 миллионов долларов, в результате чего общая стоимость новой компании составляет 300 миллионов долларов. , — сказал Терри Монро, основатель и президент American Business Brokers & Advisors.«Таким образом, акции каждой из компаний будут переданы, и новые акции будут выпущены от имени новой компании на основе оценки в 300 миллионов долларов. Владельцы акций компании А получат одну акцию в новой компании. компании, а владельцы акций компании B получат две акции новой компании ».

Хотя создание совершенно новой акции с новой сущностью является идеальным в теории, это не всегда то, что происходит. На самом деле, часто, когда две компании сливаются, одна компания решает купить обыкновенные акции другой компании у своих акционеров в обмен на свои собственные.

Ключевой вывод: При слиянии компаний обе компании могут преобразовать свои текущие акции в одну новую и разделить их между новыми владельцами на основе предыдущей стоимости.

В чем разница между слиянием и поглощением?

Слияния и поглощения часто принимают за взаимозаменяемые термины, но между ними есть несколько отличий. Хотя обе компании предполагают объединение двух предприятий, приобретение — это когда одна компания покупает и контролирует другую, тогда как слияние — это когда две компании объединяются, чтобы сформировать новую организацию.

«В большинстве случаев слияние не связано с деньгами, тогда как поглощение — это когда одна компания платит за покупку другой компании либо деньгами, либо выпуском акций, либо принятием долга, либо комбинацией всех этих методов. , «Сказала Монро. «С приобретением компания-покупатель останется в бизнесе, а приобретенная компания больше не будет существовать».

Поскольку при приобретении или поглощении одна компания потребляет другую, лидерство в обеих компаниях часто остается неизменным.С другой стороны, слияния часто связаны с реструктуризацией корпоративного руководства, что может вызвать проблемы, когда в обеих компаниях есть упрямые лидеры с разными идеями о том, как управлять новой организацией.

Например, вам, вероятно, придется решить, какой генеральный директор или президент двух объединяющихся компаний будет управлять вновь объединенной компанией. По словам Монро, хотя некоторые сливающиеся компании пытаются разделить лидерство между руководителями обеих компаний через структуру со-генеральных директоров, эта стратегия редко срабатывает.Это то, что бизнес-лидеры должны помнить при рассмотрении слияний и поглощений.

Ключевой вывод: Слияние — это когда две компании объединяются в одну новую компанию; Приобретение — это когда одна компания выкупает и контролирует другую компанию.

Какие существуют типы слияний компаний?

Существует пять основных типов слияний компаний: конгломерат, горизонтальное, вертикальное, расширение рынка и расширение продукта. Тип слияния основан в первую очередь на отрасли и деловых отношениях между двумя сливающимися компаниями.

Слияние конгломератов

Слияние конгломератов — это объединение двух компаний из разных отраслей и не связанных между собой видов деятельности. Преимущества слияния конгломератов включают диверсификацию бизнес-операций, перекрестные продажи продуктов и минимизацию рисков. Хорошо известным примером слияния конгломератов было слияние The Walt Disney Company с American Broadcasting Company (ABC).

Горизонтальное слияние

Горизонтальное слияние — это объединение двух компаний из одной отрасли; эти компании могут включать прямых и косвенных конкурентов.Преимущества горизонтального слияния включают большую покупательную способность, больше маркетинговых возможностей, меньшую конкуренцию и больший охват аудитории. Монро сказал, что этот тип слияния распространен в ресторанной индустрии, где различные бренды ресторанов объединяются, чтобы охватить более широкую клиентскую базу и получить большую покупательную способность от одних и тех же поставщиков.

«Например, в 2019 году компания Papa Murphy’s, занимающаяся производством пиццы, объединилась с компанией под названием MTY Food Group, которой принадлежат такие рестораны, как TCBY, Cold Stone Creamery и Planet Smoothie, что позволило новой компании иметь — централизованный отдел маркетинга и рекламы, а также отдел франчайзинговых продаж », — сказал Монро.

Вертикальное слияние

Вертикальное слияние — это объединение двух компаний, которые работают на разных этапах одной и той же цепочки поставок, производя разные товары или услуги для одного и того же готового продукта (например, одна компания что-то продает другой компании) . Преимущества вертикального слияния включают более эффективную цепочку поставок, более низкие затраты и усиление контроля над продукцией. Примером такого слияния является слияние The Walt Disney Company с Pixar Animation Studios за ее инновационные анимации и талантливых сотрудников.

Слияние с расширением рынка

Слияние с расширением рынка, аналогичное горизонтальному слиянию, представляет собой объединение двух компаний из одной отрасли; однако в этом слиянии две компании представляют разные рынки. Основное преимущество этого слияния — расширение и увеличение доли рынка. Монро сказал, что такое слияние обычно происходит с банками.

«По мере того, как правительство вводит больше регулирования и соблюдения требований со стороны банков, иногда более мелким банкирам надлежит объединяться с другими банками аналогичного размера, чтобы снизить стоимость операций и соблюдение нормативных требований и увеличить свою долю на рынке, поскольку все они предлагают, по сути, один и тот же продукт. , «Сказала Монро.

Слияние с расширением продукта

Слияние с расширением продукта, также известное как родственное слияние, представляет собой объединение двух компаний, которые продают похожие, но не обязательно конкурирующие продукты. Преимущества слияния с расширением ассортимента — расширение охвата клиентов и увеличение прибыли. Монро сказал, что такой тип слияния очень распространен в индустрии программного обеспечения, где одна компания может предложить программное обеспечение для защиты от вирусов, а другая компания может предложить программное обеспечение для финансовой защиты ваших личных финансовых данных.

«Идея слияния этих двух компаний была бы хорошей идеей, поскольку оба их продукта были бы применимы к одному и тому же клиенту», — сказал Монро. «Слияние продуктов может постоянно расширяться за счет дополнительных услуг и продуктов после приобретения клиента».

Ключевой вывод: Существует пять основных типов слияний компаний: слияния конгломератов, горизонтальные слияния, вертикальные слияния, слияния с расширением рынка и слияния с расширением ассортимента.

Другие примеры крупных слияний

Мы рассмотрели несколько примеров слияний, но они рассказывают только часть истории.Некоторые из крупнейших корпоративных слияний в истории могут подчеркнуть масштаб этих сделок и то, какие компании могут получить выгоду от прохождения процесса. Когда слияния достигают такого масштаба, в них вовлекаются правительства, поскольку колеблющиеся эффекты слияния могут встряхнуть целую экономику.

America Online и Time Warner

Это слияние произошло в 2000 году и положило начало массовой консолидации интернет-провайдеров. В то время America Online была крупнейшим интернет-провайдером в бизнесе, но провайдеры кабельного телевидения начали понимать, что за интернет-услугами будущее.Time Warner была оценена в 164 миллиарда долларов и была одной из крупнейших кабельных компаний в США.

Это слияние объединило две компании, и новая компания разработала план использования кабельной инфраструктуры для быстрого и значительного улучшения доступа в Интернет и производительности.

Pfizer и Warner-Lambert

Это еще одно крупное слияние, которое произошло в 2000 году. В данном случае обе компании существовали в фармацевтическом секторе. Первоначально Warner-Lambert планировала продать свою продукцию другой компании, American Home Products.Эта сделка сорвалась, и компания Pfizer ринулась к завершению собственного слияния.

Слияние произошло за 90 миллиардов долларов, и обе компании смогли консолидировать прибыль для производства и распространения лекарства от холестерина, известного как Lipitor.

Exxon и Mobil

Это слияние произошло на год раньше, чем слияния некоторых других гигантов — в 1999 году. Это уже были две крупнейшие нефтеперерабатывающие и сбытовые компании в мире. Их слияние консолидировало эти ресурсы, и влияние было настолько велико, что навсегда изменило цену на сырую нефть.Фактически это было мотивацией для слияния, поскольку в результате этого слияния было перераспределено более 2000 заправочных станций в США. В результате этого слияния возникла компания ExxonMobil.

Disney и Fox

В 2019 году было объявлено о слиянии Disney и Fox на сумму 52,4 миллиарда долларов. Цена в конечном итоге выросла до 71,3 миллиарда долларов, прежде чем сделка была завершена, что сделало ее одним из крупнейших слияний в истории. Он также представляет собой одну из крупнейших когда-либо зарегистрированных отраслевых консолидаций.Disney и Fox уже были двумя из трех крупнейших владельцев медиа-контента в мире. Благодаря этому слиянию они стали сверхдержавой, владеющей большим количеством IP-адресов для фильмов и телепрограмм, чем любая другая организация в истории.

Ключевой вывод: Некоторые из самых влиятельных компаний являются результатом стратегических слияний. Некоторые известные примеры — слияние ExxonMobil и Disney с Fox.

5 типов слияний компаний

Существует пять общепринятых типов слияний бизнеса, известных как слияния: слияние конгломератов, горизонтальное слияние, слияние с расширением рынка, вертикальное слияние и слияние с расширением продукта.Термин, выбранный для описания слияния, зависит от экономической функции, цели бизнес-операции и отношений между сливающимися компаниями.

Конгломерат

Слияние фирм, которые занимаются совершенно не связанной коммерческой деятельностью. Есть два типа слияний конгломератов: чистые и смешанные. В чисто конгломератных слияниях участвуют фирмы, у которых нет ничего общего, а в слияниях смешанных конгломератов участвуют фирмы, которые стремятся расширить ассортимент продукции или расширить рынок.

Пример

Ведущий производитель спортивной обуви сливается с фирмой по производству безалкогольных напитков. Образовавшаяся компания сталкивается с такой же конкуренцией на каждом из двух своих рынков после слияния, как и отдельные фирмы до слияния. Одним из примеров слияния конгломератов было слияние Walt Disney Company и American Broadcasting Company.

Выгоды от слияния или поглощения

Горизонтальное слияние

Слияние компаний одной отрасли.Горизонтальное слияние — это бизнес-консолидация, которая происходит между фирмами, которые работают в одном пространстве, часто в качестве конкурентов, предлагающих одинаковые товары или услуги. Горизонтальные слияния являются обычным явлением в отраслях с меньшим количеством фирм, поскольку конкуренция, как правило, выше, а синергия и потенциальное увеличение доли рынка намного больше для слияния фирм в такой отрасли.

Пример

Например, слияние Coca-Cola и подразделения напитков Pepsi будет горизонтальным по своей природе.Цель горизонтального слияния — создать новую более крупную организацию с большей долей рынка. Поскольку бизнес-операции объединяющихся компаний могут быть очень похожими, могут быть возможности присоединиться к определенным операциям, например, производству, и снизить затраты.

Слияния по расширению рынка

Слияние в рамках расширения рынка происходит между двумя компаниями, которые продают одни и те же продукты, но на разных рынках. Основная цель слияния с расширением рынка — убедиться, что сливающиеся компании могут получить доступ к большему рынку, что обеспечит большую клиентскую базу.

Пример

Очень хорошим примером слияния с расширением рынка является приобретение Eagle Bancshares Inc компанией RBC Centura. Eagle Bancshares со штаб-квартирой в Атланте, штат Джорджия, насчитывает 283 сотрудников. Он имеет почти 90 000 счетов и обслуживает активы на сумму 1,1 миллиарда долларов США.

Eagle Bancshares также владеет Tucker Federal Bank, который входит в десятку крупнейших банков в столичном регионе Атланты с точки зрения доли депозитного рынка. Одним из основных преимуществ этого приобретения является то, что это приобретение позволяет РБК продолжить рост на североамериканском рынке.

Благодаря этому приобретению РБК получил возможность вести дела на финансовом рынке Атланты, который входит в число ведущих будущих финансовых рынков США. Этот шаг позволит РБК диверсифицировать свою операционную базу.

Слияния по продлению продукта

Слияние по расширению продукта происходит между двумя бизнес-организациями, которые имеют дело с продуктами, которые связаны друг с другом и работают на одном рынке. Слияние с расширением ассортимента позволяет объединяющимся компаниям сгруппировать свои продукты и получить доступ к более широкому кругу потребителей.Это гарантирует, что они получают более высокую прибыль.

Пример

Приобретение Mobilink Telecom Inc. компанией Broadcom является хорошим примером слияния по расширению ассортимента. Broadcom занимается производством аппаратных систем и микросхем для персональных сетей Bluetooth для беспроводной локальной сети IEEE 802.11b.

Mobilink Telecom Inc. занимается производством продуктов, предназначенных для мобильных телефонов, оснащенных технологией Global System for Mobile Communications.Он также находится в процессе сертификации для производства микросхем для беспроводных сетей с высокой скоростью и технологией General Packet Radio Service. Ожидается, что продукты Mobilink Telecom Inc. будут дополнять беспроводные продукты Broadcom.

Вертикальное объединение

Слияние двух компаний, производящих разные товары или услуги для одного конкретного готового продукта. Вертикальное слияние происходит, когда две или более фирм, действующих на разных уровнях цепочки поставок отрасли, объединяются.Чаще всего логика слияния заключается в увеличении синергии, создаваемой слиянием фирм, которые были бы более эффективными, работая как одно целое.

Пример

Вертикальное слияние объединяет две компании, которые не могут конкурировать друг с другом, но существуют в одной цепочке поставок. Присоединение автомобильной компании к поставщику запчастей может быть примером вертикального слияния. Такая сделка позволит автомобильному подразделению получить более выгодные цены на запчасти и лучше контролировать производственный процесс.Подразделению запчастей, в свою очередь, будет гарантирован стабильный поток бизнеса.

Synergy, идея о том, что стоимость и производительность двух компаний вместе будут больше, чем сумма отдельных частей, является одной из причин слияния компаний.

Источник: http://www.investopedia.com/ и http://www.economywatch.com

слияний и поглощений | Категория

Акции США сталкиваются с препятствиями, поскольку инвесторы наблюдают за ростом доходности облигаций.

Ричард Бернштейн, заместитель директора по информационным технологиям Дэн Сузуки, советник по инфляции, процентным ставкам и наибольшим инвестиционным возможностям при возобновлении торговли.

Компания Michaels Companies Inc., занимающаяся розничной торговлей предметами декоративно-прикладного искусства, достигла соглашения с Apollo Global Management о переводе компании в частную собственность.

BayPine представила самую высокую ставку на аукционе для оператора сети автосервисов в США

Deal расширит оборонный бизнес канадской аэрокосмической компании, говорится в отчете

Dynamic Yield персонализирует опыт клиентов, изменяя предложения в меню Drive Thru, отображаемое в сети

FOX Business ‘Чарльз Пейн обсуждает специальные компании по приобретению (SPAC) и инвестирование с директором по опционам Simpler Trading Даниэль Шэй.

Goodyear и Cooper создают короля шин в США.

Группа инвесторов-активистов владеет большой долей в Kohl’s Corp. и пытается взять под свой контроль правление сети универмагов, по словам людей, знакомых с этим вопросом.

Агентство по недвижимости Redfin Corp. согласилось выкупить из банкротства оператора сайта поиска квартир RentPath Holdings Inc. за 608 миллионов долларов в рамках сделки, в рамках которой операторы ведущих сайтов по продаже недвижимости в США будут объединены для покупки и аренды дома.

Источники сообщают Чарли Гаспарино из FOX Business, что руководители Microsoft обсуждают возможную вторую попытку купить TikTok.

Perrier, S.Pellegrino и Acqua Panna не являются участниками договора купли-продажи

Генеральный директор Vintage Wine Estates Пэт Рони и исполнительный председатель Bespoke Capital Пол Уолш о выводе Vintage Wine Estates на биржу через SPAC и о том, как винная индустрия повлияла на коронавирус пандемия.

Акции Vivendi SE резко выросли в понедельник после того, как европейский медиагигант сообщил в субботу, что планирует распределить 60% капитала своей дочерней компании Universal Music Group среди акционеров и выделить свой прибыльный музыкальный лейбл к концу года.

В июне Nestle объявила, что рассматривает возможность продажи своей марки бутилированной воды в Северной Америке.

Фондовые рынки США достигли рекордного уровня в четверг, поскольку инвесторы продолжали анализировать квартальные отчеты о прибылях и убытках.

Переговоры в настоящее время не ведутся, согласно отчету

Источники сообщают Чарли Гаспарино из FOX Business, что администрация Байдена все еще может одобрить сделку TikTok-Oracle, но с осторожностью относится к ее политическим аспектам.

Бывший генеральный директор TikTok, бывший руководитель стриминга Disney и стратегический советник Forest Road Acquisition Corp Кевин Майер присоединяется к генеральному директору Beachbody Карлу Дайкелеру, чтобы обсудить выход фитнес-компании на биржу через SPAC.

Сделка с TikTok, которая была инициирована тогдашним президентом Дональдом Трампом, с прошлой осени провалилась в разгар успешных юридических оспариваний усилий правительства США со стороны владельца TikTok, китайской ByteDance Ltd.

Слияния и поглощения | Введение в бизнес [устарело]

Результаты обучения

  • Определить слияние как бизнес-стратегию
  • Определить приобретение как бизнес-стратегию
  • Объясните, почему компании осуществляют горизонтальные слияния и поглощения
  • Объясните, почему компании осуществляют вертикальные слияния и поглощения

Стратегии интеграции: слияния и поглощения

Когда компании приобретают другие предприятия или операции, которые ранее были конкурентами, поставщиками, покупателями или продавцами, они используют стратегию, известную как интеграция .Эта стратегия основана на возможности синергии , идее о том, что сумма двух сущностей будет больше, чем их отдельные части — часто выражается как 1 + 1 = 3. Интеграцию можно осуществить двумя основными способами: посредством слияний или поглощений. Слияние — это объединение двух компаний, которые до слияния работали как независимые предприятия. В результате слияния обычно создается одна более крупная компания, а одна из исходных компаний прекращает свое существование. Слияния могут быть как горизонтальными, так и вертикальными.

Горизонтальное слияние происходит между компаниями одной отрасли. Этот тип слияния, по сути, представляет собой объединение двух или более предприятий, которые работают на одном рынке, часто как конкуренты, предлагающие одинаковые товары или услуги. Горизонтальные слияния обычны в отраслях с меньшим количеством фирм, поскольку конкуренция, как правило, выше, а синергия и потенциальное увеличение доли рынка в этих отраслях намного выше.

Facebook + Instagram = горизонтальное слияние

Когда Facebook приобрел Instagram в 2012 году за 1 миллиард долларов, Facebook стремился укрепить свои позиции в социальных сетях и пространстве совместного использования.И Facebook, и Instagram работали в одной отрасли и занимали схожие позиции в отношении своих сервисов по обмену фотографиями. Facebook ясно видел в Instagram возможность увеличить свою долю на рынке, расширить линейку продуктов, снизить конкуренцию и выйти на новые рынки.

Вертикальное слияние характеризуется слиянием двух организаций, которые связаны отношениями покупателя и продавца, или, в более общем смысле, двух или более фирм, действующих на разных уровнях цепочки поставок отрасли.Чаще всего логика слияния состоит в том, чтобы увеличить синергию за счет слияния фирм, которые были бы более эффективны, работая как единое целое.

Apple: король вертикальной интеграции

Apple Inc. известна совершенствованием искусства вертикальной интеграции. Компания производит собственные чипы A-серии для своих iPhone и iPad. Он также производит собственный датчик отпечатков пальцев Touch ID. В 2015 году Apple открыла на Тайване лабораторию по разработке технологий ЖК-экранов и OLED-экранов.В 2015 году компания также заплатила 18,2 миллиона долларов за производственный объект площадью 70 000 квадратных футов в Северном Сан-Хосе. Эти инвестиции (т. Е. Слияния) позволяют Apple двигаться по цепочке поставок в рамках обратной интеграции, обеспечивая гибкость и свободу в производственных возможностях. .

Приобретение , с другой стороны, происходит, когда компания покупает активы другого бизнеса (такие как акции, основные средства, заводы, оборудование) и обычно позволяет приобретенной компании продолжать работу, как это было до приобретения. Приобретение обычно относится к покупке более мелкой фирмы более крупной. Иногда, однако, более мелкая фирма приобретает управленческий контроль над более крупной и / или более давно существующей компанией и сохраняет название последней для объединенного предприятия после приобретения.

Причины слияний и поглощений

Есть много веских причин для развития вашего бизнеса за счет приобретения или слияния. К ним относятся:

  1. Получение квалифицированного персонала или дополнительных навыков, знания вашей отрасли или сектора и другой бизнес-аналитики.Например, бизнес с хорошими системами управления и процессов будет полезен покупателю, который хочет улучшить свое собственное. В идеале, выбранный вами бизнес должен иметь системы, дополняющие вашу собственную и адаптированные для ведения более крупного бизнеса.
  2. Доступ к фондам или ценным активам для новых разработок. Купить более качественное производственное или распределительное оборудование зачастую дешевле, чем построить. Ищите целевые предприятия, которые приносят лишь незначительную прибыль и имеют большие неиспользуемые мощности, которые можно купить с небольшой надбавкой к чистым активам.
  3. Ваш бизнес неэффективен. Например, если вы боретесь с региональным или национальным ростом, вполне может быть дешевле купить существующий бизнес, чем расширяться внутри страны.
  4. Доступ к более широкой клиентской базе и увеличение вашей доли на рынке. У вашего целевого бизнеса могут быть каналы и системы распространения, которые вы можете использовать для своих собственных предложений.
  5. Диверсификация продуктов, услуг и долгосрочные перспективы вашего бизнеса. Целевой бизнес может предлагать вам продукты или услуги, которые вы можете продавать через свои собственные каналы сбыта.
  6. Сокращение ваших затрат и накладных расходов за счет общих маркетинговых бюджетов, повышения покупательной способности и снижения затрат.
  7. Снижение конкуренции. Покупка новой интеллектуальной собственности, продуктов или услуг может быть дешевле, чем их самостоятельная разработка.
  8. Органический рост (т.е. существующий бизнес-план роста необходимо ускорить). Компании, работающие в одном секторе или в одном месте, могут объединять ресурсы для снижения затрат, устранения дублирования помещений или отделов и увеличения доходов.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые выше. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *