Содержание процесса планирования: НОУ ИНТУИТ | Лекция | Основы процесса планирования на предприятии

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Основы процесса планирования на предприятии

Планирование относится к базовой функции менеджмента и является исходной составляющей в общем процессе управления производственной системой. С планирования начинается как создание, так и функционирование любого предприятия. Система планирования зависит от характера производства и одновременно оказывает на него непосредственное воздействие. Продуктом плановой работы является план предприятия. Он представляет собой обязательство, подлежащее выполнению, и является руководством к действию.

Выбор целей и определение путей их достижения непосредственно входят в процесс планирования, который включает следующие этапы.

Определив составные элементы процесса планирования, следует установить последовательность действий. Как правило, после составления стратегического плана готовится тактический, а далее — оперативный. Полезным будет составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут помочь более ясно понять процесс планирования в целом, классифицировать его и распределить отдельные стадии по различным периодам года.

Сущность, назначение и принципы построения планирования на предприятии определяют следующие черты.

  • Функция планирования представляет собой деятельность, которая предусматривает разработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

    Эта функция направлена на достижения целей управления. Главной целью планирования является разработка программы действия, обеспечивающей желаемый уровень развития предприятия в долгосрочной и краткосрочной перспективе. При планировании может быть использован перечень общих целей, широко признанный в мировой рыночной экономике. К таким целям относятся: экономический рост, полная занятость работников, экономическая эффективность использования ресурсов, стабильный уровень цен, экономическая свобода с высокой степенью самостоятельности и творчества, справедливое распределение доходов. Для достижения указанных целей в планах формулируются конкретные задачи, определяются пути и средства их достижения.

    Принцип участия гласит, что в процесс планирования вовлекаются все те, кого он непосредственно касается. Планирование создает ряд важных преимуществ в деятельности предприятия, а именно:

    • помогает прояснить возникающие проблемы;
    • совершенствует координацию действий;
    • способствует более рациональному распределению ресурсов;
    • обеспечивает предприятие дополнительной информацией;
    • повышает уровень контроля.
  • Внутрипроизводственное планирование является важнейшей составляющей свободной рыночной системы.

    Внутрипроизводственное (внутрихозяйственное, внутрифирменное) планирование — это корпоративное планирование, которое играет важную роль в свободной рыночной экономике. Оно позволяет соединить в общей экономической системе взаимные интересы государства и отдельных предприятий.

    Внутрипроизводственное планирование направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение потребностей людей и получение доходов. Обеспечивается равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. Приводится экономическая оценка затрат и ресурсов, с одной стороны, и конечных результатов производства — с другой.

    Во взаимодействии с другими экономическими науками внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на главные вопросы рыночной экономики:

    • Какую продукцию (услуги, работы) следует производить на предприятии и сколько продукции выгодно произвести?
    • Как предприятие может приспособиться к рынку и каким образом будет реагировать на его внутренние и внешние изменения?
    • Какие требования предъявляются к организации сбыта продукции, кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?
    • Какую технологию производства необходимо использовать и как организовать производство?
    • Какие экономические ресурсы следует использовать и каким образом наладить поставку полуфабрикатов и комплектующих изделий?

    Чем лучше развиты рыночные отношения, тем важнее план. Без этого документа трудно начинать свою деятельность. План нужен:

    • банкирам, инвесторам — тем, у кого предприятие собирается просить деньги на реализацию своих задач;
    • работникам предприятия, желающим знать, какие задачи перед ними ставятся и как их достигать;
    • учредителям предприятия, для которых он будет программой действия при достижении поставленных целей.

    Назначение такой программы — спланировать во времени действия, направленные на достижение определенных целей.

  • Обоснование принимаемых плановых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты.

    Экономическая теория и научные методы исследования (анализ и синтез, индукция и дедукция) служат фундаментом внутрипроизводственного планирования и прогнозирования развития предприятия. Они позволяют объяснить необходимость изменения объема производства, например, в зависимости от увеличения стоимости материальных ресурсов и ожидаемого снижения цен на будущую продукцию. Любая теория проверяется практикой. В результате теория может быть усовершенствована либо от нее придется отказаться.

    Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии. Правильное соблюдение принципов снижает риск получения отрицательных результатов планирования.

  • Планирование деятельности предприятия непосредственно связано с маркетингом.

    Как процесс удовлетворения спроса на товары, услуги и идеи посредством обмена маркетинг является основой принятия плановых решений. Концепция маркетинга — это руководство к планированию, так как в этом процессе также учитывается состояние собственного производства, технологии, персонала, финансов и т.д. В рамках плановой работы отдел маркетинга исследует рынок, продвижение и распределение товара, прогнозирует основные товарные группы и др. Планы маркетинга и производства должны увязывать цели предприятия. На небольших предприятиях функции планирования и маркетинга часто совмещаются. В этом случае маркетинг представляет собой содержательную сторону планирования.

  • Предприятия самостоятельно планируют свою деятельность и определяют перспективы развития на основе предварительного исследования ресурсных возможностей, нужд и потребностей покупателей.

    В плановой деятельности прежде всего заинтересовано предприятие. При планировании могут приниматься любые решения, не противоречащие действующему законодательству. Предприятия самостоятельно выбирают предмет договора, определяют обязательства и другие условия хозяйственных взаимоотношений; заключают договора с поставщиками и потребителями продукции; распределяют чистую прибыль; утверждают свободные (рыночные) цены, тарифы на свою продукцию, услуги и отходы производства. В условиях рынка, когда действующие цены на все товары и ресурсы свободно устанавливаются производителями и потребителями, каждое предприятие самостоятельно решает, какие планы составлять, какие товары и в каких количествах следует производить в предстоящем плановом периоде.

  • Каждый план имеет свой срок выполнения, определенный предприятием.

    При разработке планов четко задаваемых свыше сроков не существует. Период планирования определяется исходя из практических соображений каждого предприятия. В любом случае план должен составляться на тот период, на который могут быть получены достоверные данные по направлениям развития. В зависимости от временных границ определяется степень детализации плановых расчетов. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное, а также установление для каждого из них горизонта (периода) времени означают выделение отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей. Отсутствие установленных сроков приводит к снижению контроля за выполнением намеченных планов.

  • Планирование охватывает все направления деятельности трудовых коллективов.

    Планирование на предприятии охватывает все аспекты его деятельности (производство и обеспечение ресурсами, организационное и техническое развитие, затраты на производство и др.). Правильно составленный план затрагивает не только производственную, но и хозяйственную деятельность предприятия, является непременным условием его успешного функционирования и позволяет ориентировать трудовой коллектив на достижение поставленных целей.

  • Планирование осуществляется на основе согласования планов работы подразделений (координации на горизонтальном уровне), предприятия в целом и планов подразделений (интеграции на вертикальном уровне).

    В первую очередь принято составлять планы по подразделениям, далее — по предприятию. Принцип единства планов предусматривает разработку общего (комплексного) плана развития предприятия. Все частные планы должны быть взаимосвязаны между собой и с общим планом предприятия таким образом, чтобы любое изменение плановых показателей в отдельных планах отражалось в общем.

    Следует разработать стратегию поведения каждого структурного подразделения при составлении планов. Необходимо уточнить задачи и внутрипроизводственные связи каждого подразделения и на основе этого строить процесс планирования. Проводится выбор планово-учетных и калькуляционных единиц, так как на их основе формируется производственная программа, ведется учет и оценка результатов деятельности подразделений, определяется себестоимость, отрабатывается система стимулирования. Выбор зависит от типа производства, характера выпускаемой продукции и применяемой в подразделении технологии. Для подразделений основного производства такой единицей может быть комплект деталей, для сборочных подразделений — изделие. В заготовительных подразделениях возможно калькулировать, например, тонну готовых поковок, отливок и др.

  • Основным объектом внутрипроизводственного планирования служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей.

    Система показателей плана — это совокупность экономических показателей, отражающая количественные и качественные характеристики по кругу его заданий. Эта система объединяет отдельные группы показателей разделов плана, определяет содержание каждого раздела. Нормативы являются показателями особого рода, измеряющими пропорцию, соотношение одного показателя с другим. От содержания показателей и общей целевой направленности во многом зависит уровень планирования и степень их воздействия на работу предприятия.

    Очень важно правильно выбрать систему планируемых и оценочных показателей для структурных подразделений, планировать и учитывать затраты на производство продукции. Необходимо создать надежную и четко организованную нормативную базу, используемую для планирования и оценки результатов деятельности подразделений предприятий. По возможности заменить утверждаемые для подразделений показатели нормативами длительного действия.

  • Планы составляются всеми предприятиями независимо от их организационно-правовой формы и формы собственности.

    Принцип необходимости планирования означает желательное и порой обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. С помощью планов можно устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды деятельности предприятия, что отвечает экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях. В соответствии с действующим в настоящее время Гражданским кодексом РФ выделяются различные организационно-правовые формы предприятий в зависимости от принятой формы собственности и степени участия работников в управлении производством. На каждом из таких предприятий может быть своя методика и технология выполнения плановой деятельности.

  • Процесс планирования осуществляется на каждом предприятии постоянно и непрерывно.

    Принцип непрерывности выражается в том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через определенные промежутки времени, а разработанные планы — оперативно корректироваться с учетом выполнения предшествующих планов и изменения внешней и внутренней среды. Предполагается постоянная разработка планов на предстоящие периоды. На смену одному плану производства без перерыва приходит другой. Наблюдается постепенный переход от стратегических планов к тактическим, а от них — к оперативным. При составлении годового плана с ним согласуют все другие планы как большей, так и меньшей продолжительности. Непрерывность планирования позволяет сблизить фактические и плановые показатели работы предприятия, проводить постоянный контроль, анализ и корректировку планов.

  • Система планирования ориентируется не столько на данные прошлого, сколько на данные будущего.

    План, как определяет само понятие, разрабатывается с опережением событий. Планирование часто опирается на фактические данные прошлого периода, но стремится установить и контролировать процесс развития предприятия в будущем. Система планирования должна быть адаптирована к внешней среде, которая становится все более динамичной и сложной. Поэтому в качестве исходных данных для разработки планов все чаще принимают не результаты (данные) анализа существующего состояния дел, а прогнозные данные, то есть планирование осуществляется от будущего к настоящему. В условиях, когда предприятию не устанавливаются контрольные цифры, показатели рынка все больше являются отправными точками для планирования деятельности.

  • Действенность планирования и соответствие плана реальным условиям.

    Сложность рыночного планирования состоит в том, что большинство макроэкономических процессов (кризисы, забастовки) не поддаются планированию. Многие микроэкономические показатели, характеризующие деятельность конкурентов, объемы спроса и рынок в целом, также не дают точной оценки.

    В ходе планирования любое решение проблемы может рассматриваться как средство достижения более отдаленного конечного результата. Правильная оценка продвижения к этому результату способствует обоснованному выбору не только поставленных целей, но и необходимых средств для их осуществления в планируемом периоде.

    Принцип точности ориентирует предприятие на то, чтобы планы конкретизировались и детализировались в той степени, в какой позволяют условия его деятельности. Степень точности может определяться применяемыми системами и методами планирования. При текущем и оперативном планировании требуется более высокая степень точности плановых показателей, при стратегическом — можно ограничиться приблизительными расчетами. Планирование базируется на неполных исходных данных, поэтому для повышения качества планов необходим соответствующий интеллектуальный уровень работников в этой области.

  • Возможность корректировки планов.

    Принцип гибкости планов предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации плановой деятельности. Это необходимо в связи с постоянными изменениями во внутренней и внешней среде. Следует предусматривать величину резервов для усиления их гибкости и составлять планы так, чтобы их можно было изменить. С одной стороны, планирование будет направленно на достижение изменений. С другой — планирование в масштабах предприятия превращается в процесс последовательной корректировки планов в связи с появлением дополнительной информации. Предприятие должно быть готовым к этим изменениям.

    Корректировка плана проводится на уровне руководства предприятия в целом и отдельных его служб, а также на различных стадиях плановой работы (разработка, выполнение, анализ промежуточных результатов). Частой и неоправданной корректировки плана следует избегать. Если она все-таки необходима, целесообразно предусмотреть следующие правила ее проведения:

    • подразделения представляют руководству предприятия ходатайство с обоснованием необходимости корректировки плана;
    • изменение плана для подразделений возможно, если не меняются контрольные цифры плана по предприятию в целом;
    • при изменении показателей работы одного подразделения уточняются плановые ориентиры работы всех других служб;
    • порядок и сроки разработки и корректировки плана устанавливаются в Положении о коммерческом (хозяйственном) расчете или другом нормативном документе.
  • Обязательность к исполнению принятого плана.

    Принятый к исполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения. Корректировки планов допускаются в пределах принятых правил. Уточненный план должен быть выполнен. При утверждении планов предусматриваются ответственные за достижение плановых показателей. В случае невыполнения планового задания налагаются материальные взыскания или принимаются другие меры предупредительного характера. На предприятии должна быть предусмотрена специальная система поощрения работников за выполнение плановых показателей.

  • Лекция 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

    Содержание

    Лекция 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ
    ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
    1.1. Сущность и функции планирования

    Планирование – это одна из составных частей управления (менеджмента), заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Выделяется планирование отдельных сфер деятельности, видов ресурсов, например, производственное планирование, финансовое планирование, социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование, планирование на уровне компаний, фирм, а также государственное планирование, которое преимущественно носит индикативный, ориентирующий характер. В планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так и экспертные оценки. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами, лицами.

    Планирование можно трактовать как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

    В то же время, планирование – это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

    Использование планирования на предприятии создает следующие преимущества:

    — выявление возникающих проблем;

    — стимулирование руководителей и менеджеров в реализации своих решений;

    — улучшение координации действий в организации;

    — рациональное распределение ресурсов;

    — улучшение контроля в организации.

    Цель планирования – составление проекта стратегий, действий и решений для будущего развития организации. Планирование является рациональным образом действий по сравнению с интуицией и импровизацией.

    Задачи планирования:

    — определение места организации в настоящее время;

    — анализ ресурсов и результатов деятельности организации;

    — систематический поиск действий по реализации цели и задач организации;

    — изучение альтернативных предложений по развитию организации и выбор из них наиболее эффективных.

    Планирование, как процесс практической деятельности, включает несколько этапов (стадий):

    — формирование плановых проблем;

    — обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач;

    — планирование основных средств достижения поставленных целей и задач;

    — определение потребности в ресурсах;

    — проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

    Планы делятся на перспективные (долгосрочные, сроком на 10 – 15 лет и среднесрочные – на 3 – 5 лет) и текущие (краткосрочные на период до 1 года). Различают планы директивные, подлежащие строгому исполнению, и индикативные, то есть советующие планы, близкие к прогнозам. Планы разрабатываются на уровне всего хозяйства страны, по отдельным отраслям и регионам, на уровне предприятий и фирм.

    Представленная последовательность планирования используется на американских фирмах. Немецкие экономисты предлагают такой порядок планирования:

    Планирование –– Принятие решения –– Реализация –– Контроль.

    В отечественной практике используют 3 этапа планирования:

    — составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

    — организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятий;

    — контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

    План – это предвидимая и подготовленная на данный период времени программа социально-экономического развития предприятия.

    Процесс планирования и разработка планов осуществляются на определенной методологической базе, связанной с менеджментом и основанной на системном, процессном и ситуационном подходах.

    Сущность внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях заключается в научном обосновании на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов
    и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных
    и количественных результатов
    .

    На нынешнем этапе развития большинства наших предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два известных способа роста доходов предприятия: за счет экономного расходования применяемых ресурсов и на основе приращения используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения затрат, второй – на повышение результатов производства.

    Любой план, как текущий, так и перспективный, должен быть осуществимым, жизнеспособным и гибким к внутренним и внешним изменениям производственной рыночной системы и ее окружения. Рыночный план развития предприятия должен быть наилучшим из возможных в данных условиях вариантов, способным легко претерпевать любые предстоящие изменения внутрифирменной деятельности. Он может непрерывно пересматриваться под влиянием новых рыночных требований, вновь полученной нормативной информации, приобретения научных знаний и производственного опыта, появления новых плановых проблем и выбора новых экономических целей.

    Планирование в условиях рынка также служит основой осуществления множества разнообразных экономических, организационных, управленческих, социальных и многих других функций, характеризующих степень развития современного производства. Механизм их взаимодействия требует объединения в общий комплексный план или единую плановую систему соответствующих целей и средств их достижения. Для современного отечественного рынка или производства эти цели можно кратко сформулировать следующим образом:

    • экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг, а, следовательно, и более высокий уровень жизни людей;

    • полная занятость, предполагающая возможность подходящего занятия всем работникам, кто желает и способен трудиться;

    • экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу всех имеющихся ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме издержек на их использование;

    • стабильный уровень цен, не допускающий значительного колебания общего уровня действующих цен, а значит, инфляции и дефляции;

    • экономическая свобода, позволяющая всем специалистам и исполнителям обладать в своей сфере деятельности высокой степенью самостоятельности и творчества;

    • справедливое распределение доходов, предусматривающее соответствующее вознаграждение всех категорий персонала.

    Основные экономические функции и предстоящие цели каждого предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

    Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными. Она представляет систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и предприятий: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, координация работ, мотивирование деятельности, контроль хода работ, оценка результатов, корректировка цели, изменение планов и т. п.

    Во внутрифирменном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития.

    Планирование на предприятии в условиях рыночной экономики следует рассматривать и как процесс непрерывной творческой деятельности, научно обоснованной системы свободного выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и социальных целей его перспективного развития, наилучших технических средств и организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач. Оно позволяет каждому предприятию планировать и соизмерять свои затраты и результаты, нормы расходуемых ограниченных ресурсов и получаемых совокупных доходов на всех стадиях хозяйствования и уровнях управления. В свободных рыночных отношениях предприятий основные функции внутрихозяйственного планирования получили в настоящее время свое дальнейшее развитие и расширение: от технико-экономического обоснования отдельных разделов и частей плана до разработки новых комплексных бизнес-планов.

    1.2. Содержание планирования деятельности предприятия

    Внутрифирменное планирование является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором.

    Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими науками, как маркетинг, организация производства, управление предприятием и многими другими, внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики. Эти главные вопросы современного рынка, определяющие, в сущности, основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом, заключаются в следующем:

    1. Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?

    2. Сколько продукции или товаров выгодно предприятию производить, и какие экономические ресурсы следует использовать?

    3. Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовать производство?

    4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?

    5. Как предприятие может приспособиться к рынку, и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

    В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было принято выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

    Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости, как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.

    Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т. п.

    1. По содержанию планов следует выделять, кроме рассмотренного технико-экономического и оперативно-производственного, такие виды внутрихозяйственного планирования, как организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т. д.

    2. По уровню управления, в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях, принято различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригаду, рабочее место и т. д.).

    3. По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная, или административная, система планирования. В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Важнейшими экономическими регуляторами или ориентирами в этих видах планирования служат, соответственно, механизмы свободных рыночных отношений, система взаимосвязанных индикаторов или показателей, централизованные или директивные решения вышестоящих органов управления.

    Рыночное самопланирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Если величина спроса на данный товар превышает предложение, то соответствующим образом увеличивается и цена товара и, следовательно, планируется расширение его производства. А при снижении цен и объема продажи товара его выпуск также снижается.

    Индикативное планирование – это, по существу, государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

    Централизованное, или директивное, планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов. Эти три системы внутрифирменного планирования не противоречат одна другой и могут применяться одновременно в той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида планирования.

    4. По времени действия внутрифирменное планирование бывает краткосрочным (текущим), среднесрочным, долгосрочным (перспективным).

    Долгосрочное планирование обычно осуществляется на период от 5 до 15 лет, среднесрочное – в пределах от 1 до 5 лет, а краткосрочное – в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.

    5. По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

    6. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

    7. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

    8. По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное. В процессе планирования преследуется три основных типа целей: задачи, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода; цели, или вехи, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее; идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

    Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например, распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

    Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель – завоевать лидерство на рынке в ближайшие пять лет – может быть задана отделу маркетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по сокращению разрыва между предприятием и существующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем.

    Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т. п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

    Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

    Рассмотренные четыре вида планирования по типам целей имеют весьма широкое распространение как на отечественных предприятиях, так и в зарубежных фирмах. Оперативное планирование осуществляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно. Тактическое охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подсистем или цехов, а также между подразделениями и предприятием в целом. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой системой и ее деловыми внешними партнерами и всем окружением, с которым она непосредственно взаимодействует и на которое сама оказывает определенное влияние. Нормативное планирование распространяется на все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на которое оно не оказывает влияния, но которое само на него воздействует. Все эти виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в производственной деятельности предприятия и способствуют повышению уровня развития его экономического потенциала и качества жизни работников.

    Теория планирования предусматривает формирование научных знаний по следующим важнейшим проблемам: методология рыночного планирования, разработка нормативной базы, механизм взаимодействия плановых нормативов и показателей, методика составления планов, стратегическое планирование, сетевое планирование, бизнес-планирование, технико-экономическое планирование, социально-трудовое планирование, финансовое планирование, оперативное планирование, экономическая оценка планов, совершенствование планирования и т. д.

    Практика планирования предполагает освоение теории и методологии, изучение методов и способов обоснования планов, использование знаний для поиска и выбора необходимых средств и ограниченных ресурсов, обеспечивающих возможность осуществления намеченных целей и выполнения планов производственно-экономической деятельности.

    Содержание рыночного планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т. п.

    Всякое планирование, как процесс практической деятельности, включает обычно несколько этапов, или стадий, основное назначение которых состоит
    в следующем:

    • формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

    • обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

    • планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

    • определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

    • проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

    Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах.

    На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

    1) составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

    2) организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

    3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

    Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на отечественных предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и для повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на мировой рынок.

    1.3. Границы планирования

    Возможности планирования социально-экономических систем, одной из которых является предприятие, ограничены рядом объективных и субъективных причин. Основные из них заключаются в следующем.

    1. Неопределенность рыночной среды. Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с неопределенностью. Без оценки настоящего и возможного будущего трудно предугадать последствия и предусмотреть соответствующие действия. Планирование и является одним из способов прояснения будущего. Но полностью устранить неопределенность в рыночных условиях нельзя, поэтому предприятие стремится упорядочить свои внешние отношения различными способами.

    • Первый способ – вертикальная интеграция. Планирующая организация присоединяет или поглощает предприятия-поставщики или предприятия-клиенты, т. е. объединяет предприятия одной технологической цепочки. В результате, внешние сделки превращаются во внутренние. Вертикальная интеграция давно известна, в том числе и в нашей экономике. Она принудительно проводилась в советский период, проводится и в настоящее время: фирменная торговля, присоединение колхозов к связанным с ними технологически предприятиям и т. д. Но возможности вертикальной интеграции ограничены, поскольку вертикальная интеграция предполагает крупные (для данного рынка) размеры предприятия, а также, устраняя конкуренцию, ухудшает состояние дел на рынке и положение предприятия. Вертикальная интеграция имеет свои эффективные границы применения.

    • Второй способ контроля над рынком – контроль над спросом. Возможны варианты такого контроля, например, через установление монопольного влияния предприятия на рынке. Однако самый результативный контроль над спросом – проведение эффективной маркетинговой деятельности.

    • Третий способ контроля над рынком – использование контрактных отношений. В странах с рыночной экономикой этот способ развит очень широко – более 2/3 всех товарных сделок осуществляется по контракту. Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателей продукции, а затем после соответствующей подготовки производит для них товар. Сделка оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объем поставляемой продукции. Контракт выгоден для обеих сторон. Для производителя снижается риск произвести и не продать. Для потребителя – это возможность наиболее полно удовлетворить свои запросы.

    • Четвертый способ контроля над рынком – создание предпринимательских сетей. Предпринимательские сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы в гибких взаимоотношениях и сотрудничестве, построенном на доверии, т. е. участники таких сетей экономически независимы, свободны, их отношения подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия. Основой образования сетей может быть единая технологическая или коммерческая цепочка. Предпринимательские сети обеспечивают те же преимущества, что и вертикальная интеграция, но в то же время они позволяют сохранить более гибкие организационно-экономические структуры.

    2. Издержки планирования. Это затраты на оплату труда персонала, плата за аренду помещений (если помещение собственное – амортизационные отчисления), содержание помещений, расходы на приобретение канцелярских принадлежностей и т. д. Издержки планирования входят в состав совокупных затрат на производство продукции. Но нужны ли такие дополнительные затраты? Здесь, как и в других подобных случаях, необходимо соблюдать правило: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создают положительный дополнительный эффект. Отсюда следует, что минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечить ее развитие.

    3. Масштабы деятельности организации. Крупные организации имеют большие финансовые возможности, более квалифицированный персонал, соответствующий опыт, крупные плановые подразделения в своем составе. Но даже они иногда обращаются в специализированные консультационные фирмы, называемые в странах с рыночной экономикой салонами стратегии. Малые организации имеют меньшие возможности: стратегическое планирование, как правило, не осуществляют. Производится лишь текущее технико-экономическое и оперативное планирование. Их преимущество – более простая и обозримая внутренняя среда, что упрощает процесс принятия плановых решений.

    1.4. Структура планов предприятия

    Структуру планов предприятия следует рассматривать в трех аспектах: временном, производственно-структурном и содержательном.

    Одним из недостатков существующей практики планирования на предприятиях является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате, перспективная деятельность предприятий остается без надлежащего внимания. Чтобы избежать такого положения, необходимо планирование разделить на стратегическое и тактическое, так как, несмотря на взаимодействие, эти виды планирования относительно самостоятельны. В зависимости от охваченного временного отрезка, тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

    Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени, а среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более короткий период. До недавнего времени предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением скорости развития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился, и пятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Краткосрочное (текущее) планирование – это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей – и по месяцам. Иногда детализация, т. е. разбивка по месяцам, происходит уже в процессе реализации планов.

    В производственно-структурном аспекте планирование можно рассматривать:

    • на корпоративном (для ассоциации, концерна, объединения и т. д.) уровне;

    • на уровне самостоятельных экономических единиц типа предприятие, филиал;

    • на уровне подразделений предприятия – цеха, участка.

    Наряду с технико-экономическим планированием (ТЭП), о котором до сих пор шла речь, следует учитывать и оперативно-производственное планирование (ОПП). Существуют следующие различия между ТЭП и ОПП.

    С помощью ТЭП разрабатываются проекты деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование. ТЭП может быть комплексным и функциональным, направленным на отдельные виды деятельности и т. д. (табл. 1.1).

    Таблица 1.1

    Сравнительные характеристики ТЭП и ОПП

    I. Объекты планирования

    В ТЭП – вся деятельность предприятия и его структурных подразделений

    В ОПП – производственный процесс как совокупность операций. Строгая увязка операций в пространстве и во времени

    II. Измерители

    В ТЭП – укрупненные объемы, штуки, рубли

    В ОПП – физически детализированные:
    детале-операции

    III. Периоды планирования

    В ТЭП – год, квартал, месяц

    В ОПП – квартал, месяц, декада, неделя, сутки, смена, час

    IV. Связь с ресурсами

    В ТЭП – объемная, путем сопоставления ресурсов с потребностями

    В ОПП – объемно-календарная, с учетом запуска – выпуска

    V. Методы воздействия на ход производства

    В ТЭП – путем доведения заданий по выпуску продукции, норм расхода, затрат; путем анализа состояния объекта и разработки рекомендаций линейному руководству

    В ОПП – путем доведения планов-графиков хода процессов до линейных руководителей; путем непосредственного приведения системы в равновесие, к заданным параметрам

    Порядок планирования

    Оценка текущих итогов Прогнозирование Разработка или

    Выявление проблем внешней среды развития

    (среда в целом, философии

    условия отрасли, компании

    конкуренты)

    1

    Формулирование

    предпосылок

    Уровень целей Прогнозирование отрасли

    Пробная базовая стратегия ключевого достижения

    Разрывы и стратегические вопросы

    2

    Постановка

    проблем

    Формулировка Детализация Расширение производства

    стратегии стратегии и снижение издержек

    Политика изменения

    Пересмотр прогнозной номенклатуры

    области ключевого Политика

    достижения в функциональный

    сферах

    Долгосрочные цели

    Долгосрочные проекты

    Долгосрочная стратегическая

    политика

    3

    Долгосрочная

    стратегия

    Среднесрочное Среднесрочные цели Планы отделений:

    планирование Директивы Стратегия отделения

    по проектам План по маркетингу

    План исследований Финансовый план

    и разработок

    Планы предприятия:

    План по маркетингу

    План по производству

    План по производственным мощностям

    План по труду

    Финансовый план

    4

    Среднесрочное

    планирование

    Краткосрочное планирование

    Контрольные вопросы

    1. Что представляет собой планирование в условиях рыночной экономики? Какой круг проблем оно решает?

    2. В чем заключается сущность внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях? Какие цели оно выполняет?

    3. Какие основные функции позволяет осуществлять планирование на предприятии? В чем они выражаются?

    4. Каким основным требованиям должен соответствовать внутрифирменный план?

    5. Что выступает результатом планирования? В чем он выражается?

    6. Какие методы используются для разработки экономической теории? Как они взаимодействуют между собой?

    7. Какие общие производственные функции выполняются персоналом на предприятиях? Каков состав функций менеджера-руководителя?

    8. Какие виды внутрифирменного планирования применяются на предприятиях? Что служит объектом социально-трудового планирования?

    9. Как осуществляется рыночное планирование? В чем состоит сущность индикативного планирования?

    10. Какие основные функции выполняют планово-экономические службы на предприятиях? Какие подразделения занимаются разработкой плановых нормативов?

    11. Какие организационные структуры применяются в планировании? Что представляет линейная структура?

    2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ. Как принимать решения

    2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

    Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов.

    1. Определение целей.

    2. Генерация и оценка идей.

    3. Определение действий.

    4. Установление очередности действий.

    5. Определение необходимых ресурсов,

    6. Пересмотр плана.

    7. Подготовка плана действий и рабочего графика.

    8. Контроль и коррекция плана.

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

    Особенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным. В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели. В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.

    Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.

    Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.

    ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕИ

    Этот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения. Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.

    Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.

    Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

    После принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.

    УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ

    Для того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

    Следующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.

    Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, И только затем можно расставить действия в порядке выполнения.

    Для выполнения каждого действия необходимо установить временные рамки с расчетом общего времени выполнения всего решения.

    ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

    Этот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.

    ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИИ И РАБОЧЕГО ГРАФИКА

    Предпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.

    Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.

    Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.

    КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

    Заключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.

    Данный текст является ознакомительным фрагментом.

    Читать книгу целиком

    Поделитесь на страничке
    Как организовать процесс планирования в компании?


    Планирование — ключевой процесс,  который помогает преобразовать цели в реальные результаты. Правильный бизнес начинается с постановки целей и планирования. В тех компаниях, где работа организована по плану, ключевые показатели выше, а сотрудники эффективнее.     

    Планирование является базовой функцией менеджмента наряду с организацией, мотивацией и контролем. Грамотный управленец действует так: сначала ставит цели, затем разрабатывает план для их достижения, организует процессы, воодушевляет персонал и контролирует исполнение. Если убрать из схемы хотя бы один пункт, то она не будет работать.

    К чему приводит отсутствие планирования в компании?

    • к недостижению миссии компании;
    • к невозможности улучшить финансовые показатели;
    • к непониманию сотрудниками своих конкретных задач;
    • к “топтанию на месте” в течение многих месяцев, а то и лет;
    • к тому, что вас могут опередить конкуренты;
    • к полной неразберихе в вашем бизнесе и хаосу.
            

    Процесс планирования включает 4 элемента:

    1. Анализ — оценка внешних и внутренних факторов, ресурсов, рисков и возможностей. 
    2. Разработка — определение целей, промежуточных этапов, действий и мероприятий.
    3. Распределение — распределение ресурсов, времени, людей и задач.
    4. Фиксация — перевод содержания плана в документ.

    * Планирование иногда путают с прогнозированием. Это неверно, поскольку прогнозирование сосредоточено на поиске возможных путей развития и альтернатив. А планирование – это генерация реальных управленческих решений, обязательных к исполнению. Прогнозирование можно рассматривать как подготовительный этап перед разработкой планов.

    Необходимость в планировании возникает всегда, когда появляется цель.

    Для чего нужно планирование в компании? 

    Планирование — это разработка мероприятий для достижения стратегической цели компании. Суть процесса в том, чтобы оптимально распределить временные, материальные и организационные ресурсы для скорейшего получения желаемого результата. Планирование всегда ориентировано на практику.

    Функции планирования заключаются в следующем:      

    • Собрать ресурсы и энергию для реализации общих целей и задач компании.
    • Оптимизировать силы, чтобы прийти к цели кратчайшим путём.
    • Упорядочивать деятельность всех структур компании.
    • Координировать руководителей, сотрудников и партнёров в соответствии с общей концепцией действий.
    • Контролировать эффективность работы.
    • Документировать деятельность руководителей и сотрудников: наличие плана позволяет фиксировать и анализировать действия персонала.
    Принципы и правила планирования

    Планирование — универсальный процесс: он строится на основе стандартных принципов. Неважно, какая у вас компания – огромная или совсем маленькая, при разработке планов вам придётся учесть следующие базовые принципы планирования:

    • Принцип системности. Планирование всегда имеет системный характер. Это значит, что планы охватывают все направления деятельности компании и её структурных подразделений.
    • Принцип непрерывности. Состоит в том, что планы должны разрабатываться непрерывно на каждый период времени. Когда один план заканчивается, следующий уже готов.
    • Принцип иерархии. Это принцип, определяющий распределение элементов по уровням. Текущие планы должны быть частью достижения стратегических планов.
    • Принцип конкретности и детализации. План – это всегда чёткий алгоритм действий, который описан точно и конкретно. Двоякие трактовки, размытые и неполные формулировки в планах компании недопустимы.
    • Принцип участия. Каждый сотрудник организации – участник плановой деятельности, независимо от позиции, которую он занимает. Желательно, чтобы работники принимали участие не только в реализации задач, но и в их постановке.
    • Принцип гибкости. Планы не статичны. Если изменились какие-то условия внутри компании или во внешней среде, значит, следует скорректировать ранее составленный план. Документ всегда должен соответствовать реальной ситуации.
    • Принцип фиксации. Заключается в том, что все планы фиксируются в официальных документах компании. План не может существовать только в мыслях или на обрывках листов.

    Это основные принципы планирования, которые нужно учитывать всегда. 

    Практические методы планирования

    Суть планирования в том, чтобы находить оптимальные варианты для решения задач, стоящих перед компанией. То, каким образом это будет делаться, определяет метод планирования.

    Ниже приведены методы, которые чаще всего применяют на практике:

    • Бюджетный метод. Состоит в том, чтобы планировать работу компании на основе учёта и распределения денежных средств. Руководители составляют сметы доходов и расходов в соответствии с целями компании. Приоритетные задачи получают больший объём финансирования.
    • Балансовый метод. Заключается в составлении и ведении двух типов планов: в одном учитываются ресурсы, которыми располагает организация, в другом они распределяются в течение планового периода. Если ресурсов недостаточно, то они изыскиваются из дополнительных источников. В балансовом методе вместо бюджетов составляются балансы.
    • Нормативный метод. Состоит в установлении норм для каждого направления работы. Для сотрудников определяются нормы выработки, которые они должны достичь. Для производства устанавливаются нормы расхода сырья. Для отделов – нормы численности и т.д. Нормативный метод может использоваться самостоятельно или в сочетании с балансовым.
    • Метод составления дерева целей. Относится к графическим методам планирования. Суть его в том, чтобы составить графическую многоуровневую модель целей, подцелей и задач компании. Каждый новый уровень – это конкретная задача для отдела или сотрудника со сроком выполнения и описанием необходимых ресурсов. Планы на основе дерева целей всегда наглядны и понятны.

    Вы можете использовать один из перечисленных методов или сразу все вместе.

    Виды планирования

    В любой компании существует несколько видов планов. Каждый из них решает конкретную управленческую задачу. Чтобы понять, какие планы нужны вашей организации, узнайте о видах планирования.

    Виды планирования и их классификация:

    1. По сроку планирования:

      1. Долгосрочные (перспективные). Составляются на пять и более лет. Реализуют стратегические цели организации.
      2. Среднесрочные. Разрабатываются на основе долгосрочных планов на период от одного года до пяти лет. В небольших компаниях среднесрочное планирование совмещается с оперативным.
      3. Оперативные (текущие). Составляются на полугодие, квартал, месяц или неделю. Включают оперативные задачи.
    2. По уровню реализации управленческих решений:

      1. Стратегические. Определяют стратегические цели организации, её основные направления развития. В их основе лежат Миссия и Видение компании.
      2. Тактические. Реализуют тактические цели предприятия. Ставят задачи перед структурными подразделениями, филиалами отделами, ключевыми сотрудниками.
      3. Оперативные. Определяют задачи для линейного персонала и рядовых сотрудников, формируют ежедневную деятельность компании.
    3. По обязательности выполнения плановых заданий:

      1. Директивные. Они обязательные для исполнения. Имеют адресный характер, отличаются подробностью и детализацией.
      2. Индикативные. Носят рекомендательный характер. Используются в основном макроэкономике.
    4. По сферам планирования выделяют планы:

      1. По сбыту продукции. Устанавливают, как, кому, в каких объёмах и каким образом продавать продукцию, оказывать услуги. 
      2. По производству. Показывают, как должно развиваться производство, какую продукцию производить и в каких объёмах.
      3. По трудовым ресурсам. Определяют количественное и качественное развитие персонала компании.
      4. По материальным ресурсам. Устанавливают задачи по получению и распределению сырья, оборудования и прочих средств производства.   
      5. По финансам. Определяют задачи в финансовой сфере, включая достижение определённых показателей выручки, прибыли, оборота и т.д.  
    Как проходит процесс планирования

    Процесс планирования, как и его принципы, универсален. Разработка любого плана включает следующие этапы:

    1. Определение целей верхнего уровня. Это такие цели, которые определяют стратегическое развитие объекта. Пример стратегической цели – увеличить чистую прибыль в два раза, стать лидером на рынке/в компании, получить статус эксперта в какой-либо области.

    2. Целеполагание. Трудоёмкий и длительный этап, но без некого никак. Заключается в том, чтобы определить цели и подцели, которые позволят достичь цели первого порядка.

    3. Установление числовых показателей для целей и задач. Носит прогнозный характер, но опирается на реальные возможности. На этом этапе задаются основные параметры, которых предстоит достичь.

    4. Поиск оптимальных методов и путей для достижения поставленных целей. Творческий и энергозатратный этап. Здесь разрабатываются техники, технологии, мероприятия, конкретные действия, которые в совокупности способны достичь необходимого результата.

    5. Поиск ресурсов. На этом этапе аккумулируются все возможные ресурсы компании – финансовые, материальные, трудовые, организационные, временные.

    6. Распределение времени. Когда сбор и анализ данных завершён, необходимо установить сроки реализации выработанных мероприятий. Для удобства временной график разделяется на этапы, которые объединяет родственные по содержанию и порядку группы действий.

    7. Фиксация основных этапов плана с указанием сроков и ответственных. Итоговый план должен быть понятным и наглядным. Составляется в формате таблицы, заносится в планировщик. В некоторых компаниях к плану дополнительно создаётся его графическая версия.

    8. Реализация, контроль и корректировка плана. Планирование в обязательном порядке включает этап контроля и корректировки.

    Настоящая схема актуальна для создания всех видов планов, включая тактические и оперативные. 

    Как организовать процесс планирования

    Планирование в компании – это функция руководителя. Но вовлечены в него должны быть все сотрудники: кто-то на этапе создания планов, кто-то на этапе реализации и корректировки.

    Организовать планирование в компании можно следующим образом:

    • Определить ответственных за создание планов в каждом отделе.
    • Установить сроки утверждения годовых, полугодовых, квартальных и месячных планов.
    • Создать систему ознакомления с планами каждого причастного сотрудника. Возможные способы – рассылка по электронной почте, размещение планов на доске объявлений, занесение планов в платформу WorkTek, для организации процесса контроля.  
    • Установить сроки подведения промежуточных и общих итогов.
    Помните, что запустить цепочку вы сможете только в том случае, если в вашей компании существует генеральный план развития, поскольку все остальные документы составляются на его основе. 
    Полезные советы по продуктивному планированию

    Мы подготовили несколько полезных советов для тех, кто занимается планированием в организации:

    • При разработке плана сосредоточьте внимание на главном. Не зацикливайтесь на деталях. Спускайтесь от сложных задач к простым.

    • Не стремитесь включить все задачи в один план. Разделите единый документ на несколько планов, распределив их по направлениям работы или по срочности.  

    • Не форсируйте сроки. Реально оценивайте время, которое потребуется на достижение цели. Если не знаете точно, сколько уйдёт на её реализацию, сделайте контрольный замер.

    • Своевременно вносите изменения в план. Этот документ – не устав вашей организации, не бойтесь его менять. План – рабочий «живой» документ, который должен отражать актуальные задачи. Если условия поменялись, то и план должен быть скорректирован.

    • Ставьте во главу угла не ресурсы, а цели. Когда есть чёткая конкретная и значимая цель, всегда найдутся ресурсы для её достижения.

    • Контролируйте промежуточные результаты работы. Опасная ошибка – подводить итоги только, когда реализация плана завершилась. Вы увидите общую картину, но многие пункты плана могут быть не реализованы в силу разных обстоятельств. Промежуточный контроль позволит менять ситуацию на этапе выполнения.

    • Держите план перед глазами. Хорошо, если в компании внедрено ежедневное планирование, когда задачи руководителю и сотрудникам выставляются на день. Идеально, если этот процесс автоматизирован.

    • Визуализируйте планы. Наглядность – один из факторов, который помогает успешной успешно выполнять задачи. Хорошие примеры визуализации – дерево целей, календарь мероприятий и т.д. 

    Основные выводы статьи

    Планирование часто воспринимается как рутинный процесс. Причины – формальное отношение и оторванность от реальной работы.

    В реальности планирование – это основа управленческой деятельности. Руководитель ставит цели и в плане показывает, как они должны быть реализованы.

    Для сотрудников план – чёткое руководство к действиям. Они смотрят в план и понимают, что нужно делать. Без планирования работа компании погружается в хаос.

    Для того, чтобы грамотно спланировать будущие управленческие действия в большой компании согласно всем вышеперечисленным принципам (иерархии,  системности,  непрерывности), рекомендую использовать платформу WorkTek.

    Благодаря этому инструменту, вы сможете:

    • определить приоритетность будущих задач;
    • спланировать их осуществление к конкретным срокам;
    • составить систему целей и определить точные даты их достижения;
    • определить сотрудников, ответственных за те или иные задачи;
    • также в процессе движения к своим планам вы сможете их постоянно корректировать;
    • вы будете планировать бюджетные показатели компании и легко их анализировать благодаря специальным инструментам WorkTek.

    Для ваших сотрудников план – это необходимый элемент их работы, благодаря которому можно отслеживать их эффективность. Они смотрят в план и понимают, что нужно делать. Без планирования работа компании погружается в хаос.

    Заходите на WorkTek и выбирайте подходящий инструмент для реализации ваших целей.

    НОУ ИНТУИТ | Лекция | Планы предприятия и их виды

    Аннотация: В лекции представлена общая постановка задачи планирования на предприятии: сущность, принципы, методы и технология планирования. Рассмотрены виды планирования: стратегического, текущего, оперативного. Показана роль автоматизации в планировании и современные информационные технологии в решении данных задач.

    3.1. Сущность планирования на предприятии

    В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приёмов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

    Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей, их развития и форм хозяйственной деятельности. Необходим выбор наилучших способов осуществления этих целей на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объёмов и сроков выпуска товаров. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

    Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

    План — это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

    План содержит такие этапы, как:

    • цели и задачи;
    • пути и средства их реализации;
    • ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач;
    • пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства;
    • организацию выполнения плана и контроль.

    Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они, в свою очередь, служат их основой. Это:

    • обоснование цели;
    • формирование стратегии;
    • планирование работы;
    • проектирование операций;
    • организация процессов планирования;
    • координация планов;
    • мотивация плановой деятельности;
    • контроль планов;
    • оценка результатов;
    • изменение планов и т.п.

    Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

    Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия.

    Планирование на предприятии — это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

    В современном отечественном производстве функции планирования на предприятиях определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования.

    Методология планирования на предприятиях охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов.

    Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приёмов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана.

    Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоёмким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснование его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб и совместной повседневной деятельности.

    Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельностью:

    • планирования;
    • организации;
    • координации;
    • активизации;
    • контроля.

    Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплектности управленческой деятельности.

    Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить её как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как её составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

    Планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе «Анализ».

    В понятие «Планирование» входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. По мнению многих авторов, планирование – одна из важнейших функций управления. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надёжность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

    Широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к организации управленческой деятельности — в основу «стратегического планирования».

    Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки чёткой системы внутрифирменного планирования нельзя.

    Вообще реальное многообразие типов планов очень велико. Например, «экстренное планирование». Необходимость в нём возникает тогда, когда первоначальный план не срабатывает и надо изменить его — в известной степени нарушить. Но эти «нарушения» также должны быть организованы — спланированы.

    Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

    1. индивидуальная деятельность руководителя по планированию;
    2. деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;
    3. взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями, организация им деятельности этих подразделений.

    Функция планирования означает выработку и принятие определённого постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление — управленческое решение. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от её качества зависит успех организации.

    Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия. Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда возникают крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

    Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

    Сущность планирования состоит и в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и её подразделений для достижения целей. Такое согласование имеет два основных аспекта.

    Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и её подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это — планирование по содержанию.

    Во-вторых — хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование.

    В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности.

    Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть, по возможности, все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учётом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

    1.Сущность планирования на предприятии. Особенности процесса планирования в условиях цикличности развития предприятия. Принципы планирования.

    Планирование на предприятии

    1. Сущность планирования на предприятии. Особенности процесса планирования в условиях цикличности развития предприятия. Принципы планирования.

    2. Сущность планирования на предприятии. Двойная система планирования, её сущность и необходимость.

    3. Особенности процесса планирования в зависимости от уровней управления. Этапы процесса планирования. Исходные данные для осуществления процесса планирования.

    4. Сущность планирования на предприятии. Роль планирования в процессе управления предприятием, его связь с другими функциями управления.

    5. Виды (формы) планирования, и виды планов их сущность и содержание.

    6. Виды плановых подразделений на предприятии. Виды плановых работ.

    7. Сущность стратегического планирования. Этапы разработки стратегического плана и их содержание.

    8. Сущность стратегического планирования. Его особенности (достоинства и недостатки).

    9. Виды целей в системе стратегического планирования предприятия.

    10. Сущность стратегического планирования. Типы и элементы стратегии.

    11. Содержание и функции тактического планирования. Требования, предъявляемые к тактическому плану.

    12. Структура тактического плана предприятия, содержание его разделов.

    13. Сущность текущего плана и порядок его разработки.

    14. Роль норматива в тактическом планировании предприятия. Их классификация и методы разработки.

    15. Цель и задачи планирования маркетинга. Средства маркетинга. Структура плана маркетинга и содержание его элементов.

    16. Этапы формирования плана маркетингу их содержание. Методика оценки эффективности плана маркетинга.

    17. Процедура планирования сбыта и рекламной деятельности предприятия.

    18. Цели и задачи планирования продаж. Технология обоснования плановых решений по объёму продаж. Содержание её этапов.

    19. Содержание этапов планирования ассортимента продукции предприятия: формирование структуры ассортимента, планирование освоения новых изделий.

    20. Планирование цены: технология и методы.

    21. План производства продукции, его содержание и показатели.

    22. Производственная программа предприятия, алгоритм её разработки.

    23. Содержание анализа выполнения плана производства в процессе планирования производственной программы предприятия.

    24. Технология планирования выполнения производственной программы и содержание этапов.

    25. Задачи и содержание (структура) плана материально-технического обеспечения производства. Исходные данные для разработки плана материально-технического обеспечения.

    26. Планирование закупок материальных ресурсов в процессе планирования материально-технического обеспечения предприятия.

    27. Задача и структура плана по труду и персоналу. Взаимосвязь плана по труду и персоналу с другими разделами тактического плана предприятия.

    28. Алгоритм планирования потребности в персонале. Содержание его этапов.

    29. Задачи и технология планирования средств на оплату труда. Содержания этапов. Состав планового фонда заработной платы.

    30. Планирование фонда оплаты труда. Содержание этапов процесса: выбор форм и систем оплаты труда, выбор метода определения планового фонда оплаты труда, расчет величины планового фонда оплаты труда.

    31. Структура и планирование фонда заработной платы.

    32. Задачи планирования издержек предприятия. Структура плана по издержкам. Технология планирования издержек.

    33. Расчет плановых калькуляций себестоимости продукции: объекты калькулирования, виды калькуляций, перечень калькуляционных статей и методика их расчета.

    34. Сводная смета затрат на производство и реализацию продукции. Её содержание и порядок составления.

    35. Задачи и содержание финансового плана предприятия.

    36. Методика разработки финансового плана предприятия.

    Планирование – проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения.

    Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения

    В рыночных условиях все субъекты экономики развиваются циклично, т. е. в определенные периоды может наблюдаться спад, либо депрессия, либо подъем и устойчивый рост.

    Для планирования в условиях цикличности необходимо учитывать факторы, влияющие на цикличность развития предприятия.

    К внешним факторам относят: • состояние рынка и положение на нем организации; • общее состояние экономики страны, региона, отрасли; • уровень платежеспособного спроса потребителей; • положение поставщиков; • уровень инфляции; • величина процентных ставок за кредит.

    К внутренним факторам относятся: • кадровый потенциал; • состояние основных фондов; • объем оборотных средств; • величина долговых обязательств; • уровень загрузки производственных мощностей; • прогрессивность используемых технологий; • темпы обновления продукции и производства.

    Принципы планирования:

    1. Пр. своевременности означает, что организационное построение системы планирования и осуществление процедуры формирования плана должны обеспечивать принятие плановых решений к заданному сроку.

    2. Пр. обоснованности означает необходимость создания условий в системе планирования, обеспечивающих повышение обоснованности плановых решений.

    3. Пр. целенаправленности: наличие четкой цели для плановой деятельности позволяет сформировать только такие организационно-финансовые мероприятия, которые обеспечивают достижение именно заданной цели.

    4. Пр. комплексности: при принятии плановых решений необходимо одновременно рассматривать все аспекты их реализации.

    5. Пр. экономичности (рациональности) предполагает использование экономических критериев при выборе плановых решений из множества возможных вариантов.

    6. Пр. информативности обусловливает необходимость создания системы информационного обеспечения процесса принятия плановых решений.

    2.Сущность планирования на предприятии. Двойная система планирования, её сущность и необходимость.

    Планирование – проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства.

    Для повышения эффективности планирования в условиях высокой стратегической активности необходима двойная система управления. Такая система позволяет участвовать в текущей и в стратегической работе. Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое – создание экономического потенциала на будущее. В двойной системе цели объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом – в планы перспективные (или планы развития).

    Задачи текущего бюджета: • обеспечение непрерывного получения прибыли от всех видов деятельности; • капиталовложения в увеличение мощностей; • расходы на снижение себестоимости. Задачи стратегического бюджета: • капиталовложения в повышение конкурентоспособности изделий; • расширение сферы применения и зоны рынка сбыта; • инвестиции в диверсификацию (расширение сфер деятельности).

    Двойной бюджет дает ряд преимуществ: 1. Средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности. Это защищает от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности. 2. Разделение бюджета на два помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки. 3. Есть возможность следить за кривыми доходов по соответствующим бюджетам.

    Двойная структура. Эффективным способом защиты стратегических проектов является разделение фирмы. Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединяются для осуществления текущей производственно-хозяйственной деятельности, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, ориентируются только на стратегическое развитие.

    1.2. Содержание планирования деятельности предприятия

    В рыночной экономике, как известно, спрос определяет величину предложения, которая, в свою очередь, порожда­ет соответствующий объем собственного спроса. На взаимодействии спроса и предложения построена не только система рыночного саморегулирования, но и теория планирования экономического развития, в том числе и на уровне предприятий (фирм).

    Таким образом, внутрифирменное планирование является важней­шей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором.

    Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими науками, как маркетинг, организация производства, управление предприятием и многими другими, внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики. Эти главные вопросы современного рынка, определяющие, в сущности, основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом, заключаются в следующем:

    1. Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?

    2. Сколько продукции или товаров выгодно предприятию производить, и какие экономические ресурсы следует использовать?

    3. Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовать производство?

    4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?

    5. Как предприятие может приспособиться к рынку, и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

    Из этих фундаментальных вопросов, поставленных перед рыночной экономикой, вытекает, что основным объектом внутрихозяйственного планирования на предприятиях и фирмах служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов.

    В настоящее время все производители и предприниматели, исходя из рыночного спроса на товары, работы и услуги, рационального использования имеющихся экономических ресурсов, получения максимальной прибыли, повышения личных доходов и качества жиз­ни работников, самостоятельно планируют свою предстоящую про­изводственно-хозяйственную деятельность, определяют перспективы расширения производства продукции и развития предприятия.

    В зависимости от выбранной цели, применяемых методов, разрабатываемых показателей, уровня принимаемых решений и многих иных факторов, принято различать несколько систем или видов рыночного планирования.

    Существуют системы государственного или федерального регулирования, муниципальное или местное планирование, внутрипроизводственное или корпоративное планирование, а также отраслевое, территориальное, республиканское и другие виды планирования.

    В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было принято выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

    Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости, как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.

    Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т. п.

    Всякое внутрифирменное планирование предусматривает обеспечение необходимого развития тех или иных производственных объектов, экономических систем или предприятия в целом. Поэтому в развивающейся рыночной экономике значительно возрастает роль внутрихозяйственного планирования на всех отечественных предприятиях. Высокая степень экономической свободы в плановой деятель­ности предполагает не только расширение практической работы на всех фирмах и предприятиях, но и развитие научных знаний, и совершенствование самой теории внутрихозяйственного планирования. В частности, требуется расширение существующей классификации систем, видов, принципов и методов планирования.

    Все виды внутрифирменного и корпоративного планирования могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др. (табл. 1.1).

    1. По содержанию планов следует выделять, кроме рассмотренного технико-экономического и оперативно-производственного, такие виды внутрихозяйственного планирования, как организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т. д.

    2. По уровню управления, в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях, принято различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне уп­равления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригаду, рабочее место и т. д.).

    3. По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципаль­ной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная, или административная, система планирования. В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Важнейшими экономическими регуляторами или ориентирами в этих видах планирования служат, соответственно, механизмы свободных рыночных отношений, система взаимосвязанных индикаторов или показателей, централизованные или директивные решения вышестоящих органов управления.

    Рыночное самопланирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Если величина спроса на данный товар превышает предложение, то соответствующим образом увеличивается и цена товара и, следова­тельно, планируется расширение его производства. А при снижении цен и объема продажи товара его выпуск также снижается.

    Индика­тивное планирование – это, по существу, государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

    Централизованное, или директивное, планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов. Эти три системы внутрифирменного планирования не противоречат одна другой и могут применяться одновре­менно в той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида планирования.

    4. По времени действия внутрифирменное планирование бывает краткосрочным (текущим), среднесрочным, долгосрочным (перспективным).

    Долгосрочное планирование обычно осуществляется на период от 5 до 15 лет, среднесрочное – в пределах от 1 до 5 лет, а краткосрочное – в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.

    5. По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

    6. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

    7. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

    8. По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное. В процессе планирования преследуется три основных типа целей: задачи, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода; цели, или вехи, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее; идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

    Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например, распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполне­ния заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

    Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель – завоевать лидерство на рынке в ближайшие пять лет – может быть задана отделу маркетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по сокращению разрыва между предприятием и существующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем.

    Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т. п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

    Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

    Рассмотренные четыре вида планирования по типам целей имеют весьма широкое распространение как на отечественных предприятиях, так и в зарубежных фирмах. Оперативное планирование осуществляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно. Тактическое охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подсис­тем или цехов, а также между подразделениями и предприятием в целом. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой системой и ее деловыми внешними партне­рами и всем окружением, с которым она непосредственно взаимодействует и на которое сама оказывает определенное влияние. Нормативное планирование распространяется на все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на которое оно не оказывает влияния, но которое само на него воздействует. Все эти виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в производственной деятельности предприятия и способствуют повышению уровня разви­тия его экономического потенциала и качества жизни работников.

    В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций принято также выделять четыре основных вида временной ориентации, или типологии составления планов.

    По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое (реактивная), у других – на настоящее (инактивная), у третьих – на будущее (преактивная). Четвертый вид ориентации пред­полагает взаимодействие (интерактивизм) прошлого, настоящего и будущего как различных, но не разделимых видов планирования.

    Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно ос­новывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и с внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

    Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

    Таблица 1.1

    Классификация видов планирования

    п/п

    Классификационный

    принцип

    Виды планирования

    1

    Степень охвата

    Общее

    Частное

    2

    Содержание планирования

    Стратегическое

    Тактическое

    Оперативное

    3

    Предмет (объект) планирования

    Целевое

    Планирование средств

    Программное планирование

    Планирование действий

    4

    Сфера функционирования

    Планирование сбыта

    Планирование производства

    Планирование персонала

    Планирование финансов

    Планирование инвестиций

    5

    Глубина планирования

    Глобальное

    Контурное

    Детальное

    6

    Сроки планирования

    Краткосрочное

    Среднесрочное планирование

    Долгосрочное планирование

    7

    Координация местных планов во времени

    Последовательное

    Одновременное

    8

    Учет изменения данных

    Жесткое

    Гибкое

    9

    Очередность во времени

    Упорядоченное

    Скользящее

    10

    Уровень управления

    Фирменное

    Корпоративное

    11

    Методы обновления

    Рыночные

    Индикативные (государственное регулирование)

    Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого пе­риода.

    Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Поэтому такое планирование скорее сосредоточивается на повышении результативности со временем, его цель – максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

    Данная классификация видов и систем внутрифирменного планирования является наиболее полной в учебной и научной литературе. В определенной мере она также характеризует и основное содержание любой плановой деятельности не только на предприятиях, но и на всех других уровнях управления. Здесь представляется необходимым уточнить содержание или предмет этой деятельности с научных и практических позиций.

    Теория планирования предусматривает формирование научных знаний по следующим важнейшим проблемам: методология рыночного планирования, разработка нормативной базы, механизм взаимодействия плановых нормативов и показателей, методика составления планов, стратегическое планирование, сетевое планирование, бизнес-планирование, технико-экономическое планирование, социально-трудовое планирование, финансовое планирование, оперативное планирование, экономическая оценка планов, совершенствование планирования и т. д.

    Практика планирования предполагает освоение теории и методологии, изучение методов и способов обоснования планов, использование знаний для поиска и выбора необходимых средств и ограниченных ресурсов, обеспечивающих возможность осуществления намеченных целей и выполнения планов производственно-экономической деятельности.

    Содержание рыночного планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т. п.

    Всякое планирование, как процесс практической деятельности, включает обычно несколько этапов, или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

    • формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

    • обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

    • планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

    • определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

    • проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

    Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах.

    На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

    1) составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

    2) организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

    3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

    Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на отечественных предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и для повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на мировой рынок.

    90000 Chapter 2. Overview of the planning process 90001 Chapter 2. Overview of the planning process 90002 90003 Contents 90004 — 90003 Previous 90004 — 90003 Next 90004 90009 90010 90002 90003 Chapter 2. Overview of the planning process 90004 90009 90010 90016 90002 90003 The need for flexibility 90004 90020 90003 Planning and implementation 90004 90020 90003 Planning as an iterative process 90004 90020 90003 The land-use plan 90004 90009 90030 90010 90002 Every land-use planning project is different.Objectives and local circumstances are extremely varied, so each plan will require a different treatment. However, a sequence of ten steps has been found useful as a guide. Each step represents a specific activity, or set of activities, and their outputs provide information for subsequent steps. 90009 90002 Following is an outline of the steps which are described more fully in the next chapter (see also Figs 3 and 4). 90009 90002 90003 90038 Step 1.Establish goals and terms of reference. 90039 90004 Ascertain the present situation; find out the needs of the people and of the government; decide on the land area to be covered; agree on the broad goals and specific objectives of the plan; settle the terms of reference for the plan. 90009 90002 90003 90038 Step 2. Organize the work. 90039 90004 Decide what needs to be done; identify the activities needed and select the planning team; draw up a schedule of activities and outputs; ensure that everyone who may be affected by the plan, or will contribute to it, is consulted.90009 90002 90003 90038 Step 3. Analyse the problems. 90039 90004 Study the existing land-use situation, including in the field; talk to the land users and find out their needs and views; identify the problems and analyse their causes; identify constraints to change. 90009 90002 90003 90038 Step 4. Identify opportunities for charge. 90039 90004 Identify and draft a design for a range of land-use types that might achieve the goals of the plan; present these options for public discussion.90009 90002 90003 90038 Step 5. Evaluate land suitability. 90039 90004 For each promising land-use type, establish the land requirements and match these with the properties of the land to establish physical land suitability. 90009 90002 90003 90038 Step 6. Appraise the alternatives: environmental, economic and social analysis. 90039 90004 For each physically suitable combination of land use and land, assess the environmental, economic and social impacts, for the land users and for the community as a whole.List the consequences, favourable and unfavourable, of alternative courses of action. 90009 90002 90003 90038 Step 7. Choose the best option. 90039 90004 Hold public and executive discussions of the viable options and their consequences. Based on these discussions and the above appraisal, decide which changes in land use should be made or worked towards. 90009 90002 90003 90038 Step 8. Prepare the land-use plan. 90039 90004 Make allocations or recommendations of the selected land uses for the chosen areas of land; make plans for appropriate land management; plan how the selected improvements are to be brought about and how the plan is to be put into practice; draw up policy guidelines, prepare a budget and draft any necessary legislation; involve decision-makers, sectoral agencies and land users.90009 90002 Step 9. Implement the plan. Either directly within the planning process or, more likely, as a separate development project, put the plan into action; the planning team should work in conjunction with the implementing agencies. 90009 90002 90003 90038 Step 10. Monitor and revise the plan. 90039 90004 Monitor the progress of the plan towards its goals; modify or revise the plan in the light of experience. 90009 90002 In a still broader view, the steps can be grouped into the following logical sequence: 90009 90016 90002 Identify the problems.90038 Steps 1-3 90039. 90020 Determine what alternative solutions exist. 90038 Steps 4-6 90039. 90020 Decide which is the best alternative and prepare the plan. 90038 Steps 7-8 90039. 90020 Put the plan into action, see how it works and learn from this experience. 90038 Steps 9-10 90039. 90009 90030 90002 90003 Figure 3: Steps in land-use planning 90004 90009 90002 90003 The need for flexibility 90004 90009 90002 These steps, and the detailed procedures described under each, should not be followed rigidly.The circumstances of different land-use planning projects are highly varied and the guidelines presented here should be adapted to make the best of the local situation. What is important is to understand the purpose of each step or detailed procedure so that a decision can be made on whether it needs to be followed through, modified or omitted in the specific situation. 90009 90002 The above outline of steps and the descriptions that follow refer to the preparation of a specific land-use plan in response to a perceived need.It is not always possible to work through the procedures step by step in this way. Two other approaches are possible: emergency planning and incremental planning. 90009 90002 90003 Emergency planning 90004 90009 90002 Land-use planners are often called in when a problem situation has already been identified, for example severe soil erosion or the onset of salinization in an irrigation scheme. An immediate diagnosis has to be made on the basis of a field visit and whatever information is to hand.Recommendations for remedial action are needed at once. In this situation, the planning process begins at Step 3, analysis of problems, and ends with a highly compressed version of Steps 4 to 10. No general procedure can be offered but this kind of work needs an experienced team with a breadth of expertise in land resources, social sciences and the legal and administrative aspects of land use. 90009 90002 90003 Figure 4: Steps in land-use planning: inputs, activities and outputs 90004 90009 90002 90038 Source 90039: Dent and Ridgway (1986).90009 90135 90136 90137 90138 90139 90140 90141 Box 6 90020 90003 Contents of the land- use plan 90004 90009 90002 90003 Executive summary. 90004 A summary of the goals, proposed changes in land use and methods for implementation of the plan, giving a clear overview of the essentials. 90009 90002 90003 Terms of reference. 90004 Area, problems and goals (Step 1). 90009 90002 90003 Land-use problems. 90004 Existing land-use systems and their problems (environmental, economic, social), constraints, environmental conservation standards (Step 3).90009 90002 90003 Land-use types and management. 90004 Improved systems of land use recommended for the area; how these should be managed on each land unit, for example drainage, crop varieties, tree species, fertilizer (Step 4). 90009 90002 90003 Land suitability. 90004 Maps, tables and explanatory text showing the physical land suitability for each land-use type on each land unit (Step 5). 90009 90002 90003 Appraisal of alternatives. 90004 Analysis of the environmental, economic and social consequences of alternative options for changes in land use (Step 6).90009 90002 90003 Recommended changes in land use. 90004 A statement on which changes in land use have been selected, together with reasons for these decisions (Step 7). 90009 90002 90003 The land-use plan. 90004 Maps and text showing the selected changes in land use, and where they are to be implemented or recommended (Step 8). 90009 90002 90003 Implementation of the plan. 90004 How the planned improvements are to be put into practice; requirements for staffing, training, extension, infrastructure, supplies, research; timing and budget (Step 8).90009 90002 90003 Procedures for monitoring and revision. 90004 How the degree of success of the plan is to be assessed; procedures for ongoing revision (Step 10). 90009 90002 90003 Supporting information. 90004 Detailed information gathered in the course of the planning exercise (for example rainfall variability, soil survey, forest inventory, population data, maps and statistics of present land use, study of marketing facilities, summary of interviews with farmers).This is so that people can understand the reasons for decisions taken and, where appropriate, re-evaluate selected aspects in the light of changes in circumstances. 90009 90190 90191 90192 90002 90003 Incremental planning 90004 90009 90002 Planning does not necessarily have to proceed by means of specific, time-bound plans. It can proceed incrementally, by making small local changes. An advantage is that mistakes, for example a crop variety that is attacked by a pest, can be identified early on before losses have become serious.This is how individual land users operate, but planners can also contribute. They can assist change by offering their own skills, for example technical knowledge of small-scale irrigation methods, and by being agents in bringing in outside resources. 90009 90002 The initiative for incremental planning is likely to come from the land users (bottom-up planning). It requires that the planning agency should be on the spot and continuously in touch with the land users, and it is therefore more likely to be conducted by a national land-use planning agency or its district branches than by a specially convened external team.In formal terms this approach again commences with a perceived problem, Step 3, followed by a compressed version of Steps 4 to 10 in which one or more solutions to the problem are identified, their consequences considered and action taken. 90009 90002 90003 Planning and implementation 90004 90009 90002 Plans are made in order to be put into practice; the effort put into the planning exercise is wasted if this is not done. Occasionally, the outcome of the planning process may be a recommendation that changes are undesirable or impracticable but, normally, successful implementation marks the achievement of the goals of the plan.90009 90002 In most cases, however, implementation is not part of the planning process as such, but is a separate exercise. Step 8 prepares for implementation while Step 10 is the planning activity which continues in parallel with it. In these guidelines, the description of Step 9 is an account of the potential roles of the planning team in implementation. 90009 90002 At the national level, implementation is usually a matter of government decisions on priorities.In planning at the district level, implementation will often be achieved through a development project, requiring considerably greater resources of personnel and finance than the planning exercise. In this circumstance, Steps 8 and 9 are effectively a pre-project evaluation. It is only at the local level that implementation may be more integral with planning, using the same team and resources. 90009 90002 90003 Planning as an iterative process 90004 90009 90002 Planning has to be continuous.There is never enough knowledge about the land and its response to management and, as more information and experience are gained, plans have to be changed. Figures 3 and 4 show the planning process progressing in logical steps, one after another, although in practice it is often necessary to repeat earlier steps in the light of experience. In particular, the land-use proposals arrived at by Step 7 should be open to discussion and may be recast several times by repeating earlier steps of the planning process before a firm choice is made and the plan implemented.Further changes may be needed during the lifetime of a plan because external conditions change, for example the development of new markets for a product or a change of government policy. 90009 90002 The planner’s task is never finished! Some of the changes in land use may have proved unsuccessful. Frequently, changes that were desirable five, ten or 20 years ago are no longer suited to present circumstances. The circular or iterative nature of land-use planning suggested in Figure 3 has an element of truth in it; a time may come when monitoring and revision of a previous plan is no longer sufficient and the planners will need to shift from Step 10 of an earlier plan to Step 1 of a new one.90009 90002 90003 The land-use plan 90004 90009 90002 The planning exercise will normally be presented as a report with maps. For more substantial plans, the report is likely to consist of a relatively short executive summary; a main text volume, with maps, describing the changes proposed; and one or more volumes of appendixes giving supporting data. An outline of what the report is likely to contain is given in Box 6, Contents of the land-use plan, which indicates the steps that have contributed to each section.90009 90010 90002 90003 Contents 90004 — 90003 Previous 90004 — 90003 Next 90004 90009 .90000 What is Planning? definition, characteristics, steps and importance 90001 90002 90003 Definition 90004: Planning is the fundamental management function, which involves 90003 deciding beforehand 90004, what is to be done, when is it to be done, how it is to be done and who is going to do it. It is an 90003 intellectual process 90004 which 90003 lays down 90004 an 90003 organisation’s objectives and develops various courses of action 90004, by which the organisation can achieve those objectives.It chalks out exactly, how to attain a specific goal. 90013 90002 Planning is nothing but 90003 thinking before the action takes place 90004. It helps us to take a 90003 peep into the future 90004 and decide in advance the way to deal with the situations, which we are going to encounter in future. It involves logical thinking and rational decision making. 90013 90020 Characteristics of Planning 90021 90002 90023 90013 90025 90026 90003 Managerial function 90004: Planning is a first and foremost managerial function provides the base for other functions of the management, i.e. organising, staffing, directing and controlling, as they are performed within the periphery of the plans made. 90029 90026 90003 Goal oriented 90004: It focuses on defining the goals of the organisation, identifying alternative courses of action and deciding the appropriate action plan, which is to be undertaken for reaching the goals. 90029 90026 90003 Pervasive 90004: It is pervasive in the sense that it is present in all the segments and is required at all the levels of the organisation.Although the scope of planning varies at different levels and departments. 90029 90026 90003 Continuous Process 90004: Plans are made for a specific term, say for a month, quarter, year and so on. Once that period is over, new plans are drawn, considering the organisation’s present and future requirements and conditions. Therefore, it is an ongoing process, as the plans are framed, executed and followed by another plan. 90029 90026 90003 Intellectual Process 90004: It is a mental exercise at it involves the application of mind, to think, forecast, imagine intelligently and innovate etc.90029 90026 90003 Futuristic 90004: In the process of planning we take a sneak peek of the future. It encompasses looking into the future, to analyse and predict it so that the organisation can face future challenges effectively. 90029 90026 90003 Decision making 90004: Decisions are made regarding the choice of alternative courses of action that can be undertaken to reach the goal. The alternative chosen should be best among all, with the least number of the negative and highest number of positive outcomes.90029 90054 90002 Planning is concerned with setting objectives, targets, and formulating plan to accomplish them. The activity helps managers 90003 analyse the 90004 90003 present condition to identify the ways of attaining the desired position in future 90004. It is both, the need of the organisation and the responsibility of managers. 90013 90061 Importance of Planning 90062 90063 90026 It helps managers to 90003 improve future performance 90004, by establishing objectives and selecting a course of action, for the benefit of the organisation.90029 90026 It 90003 minimises risk and uncertainty 90004, by looking ahead into the future. 90029 90026 It 90003 facilitates the coordination of activities 90004. Thus, reduces overlapping among activities and eliminates unproductive work. 90029 90026 It states in advance, what should be done in future, so it provides 90003 direction for action. 90004 90029 90026 It uncovers and identifies 90003 future opportunities and threats 90004. 90029 90026 It 90003 sets out standards for controlling 90004.It compares actual performance with the standard performance and efforts are made to correct the same. 90029 90088 90002 Planning is present in all types of organisations, households, sectors, economies, etc. We need to plan because the future is highly uncertain and no one can predict the future with 100% accuracy, as the conditions can change anytime. Hence, planning is the basic requirement of any organization for the survival, growth and success. 90013 90020 Steps involved in Planning 90021 90002 90094 90013 90002 By planning process, an organisation not only gets the insights of the future, but it also helps the organisation to shape its future.Effective planning involves simplicity of the plan, i.e. the 90003 plan should be clearly stated and easy to understand 90004 because if the plan is too much complicated it will create chaos among the members of the organisation. Further, the 90003 plan should fulfil all the requirements of the organisation 90004. 90013 .90000 A Guide to Strategic Workforce Planning 90001 90002 Workforce planning is often mentioned — but rarely explained. What is workforce planning, and how do you do it? When used well, strategic workforce planning enables HR to plan for the capabilities they need in the future. In this article, we will dive into what workforce planning is, the process, give a number of examples, and end with a toolkit on how to get started when you want to start planning your workforce. 90003 90002 90005 Contents 90006 90007 What is Workforce Planning? A definition 90006 Workforce planning and HR analytics 90006 The workforce planning process 90006 An Example of Workforce Planning 90006 The Steps in Workforce Planning — A do-it-yourself Template 90006 Conclusion 90003 90002 Workforce planning, also called strategic workforce planning, is about making sure that the right person is in the right job at the right moment.This means that there are not too many people available (overstaffing) nor too few (understaffing). 90003 90002 Workforce planning thus solves staffing problems for today and for the future. According to Evers (2014 року), strategic workforce planning is becoming increasingly important for a number of reasons. 90003 90018 90019 90005 Demographic changes 90007: An aging workforce poses a number of different problems, including a lack of in-demand skills, reskilling challenges, and mass-retirement.90022 90019 90005 Cost reduction: 90007 Increasing global competition forces companies to work smarter. At the same time, the aging workforce is a more expensive one — but not necessarily a more productive one. 90022 90019 90005 Talent management: 90007 Talented employees form a competitive advantage for the company. Having people with the right drive and lining up a talent pipeline to replace the aging group of senior management and executives in the company is essential. 90022 90019 90005 Flexibility: 90007 Today’s competitive landscape requires faster and more disruptive innovation.The revenue produced by products that are less than a few years old has increased tremendously in the last few decades. At the same time, the tactics that got us here will not get us where we need to go next. 90022 90035 90002 When it comes to workforce planning, there are four criteria. 90003 90038 90002 The goal of workforce planning is to have a workforce with the right size, shape, cost, and agility. 90003 90041 90042 51 HR Metrics 90006 Cheat Sheet 90044 90002 Data-driven HR starts by creating and implementing a set of relevant HR metrics that help you determine the efficiency and impact of the workforce and HR department.90003 90002 90005 Download the FREE cheat sheet with 51 HR Metrics 90007 90003 90002 Download free pdf 90003 90018 90019 The goal of 90005 size 90007 revolves around the number of vacancies. Too many job openings will slow the company down, while having too many job openings will mean the company is understaffed. 90022 90019 The goal of 90005 shape 90007 revolves around having the required competencies needed today and tomorrow (in the form of succession planning). 90022 90019 The goal of 90005 cost 90007 revolves around reaching an optimum in labor cost.Too much will bankrupt the company but too little will result in work not getting done. 90022 90019 The goal of 90005 agility 90007 is about having a workforce that is lean and flexible and can adapt to changing market demands. 90022 90035 90002 Strategic workforce planning therefore revolves around ensuring that the company’s workforce has the right size, shape, cost, and agility for the future. 90003 90002 On this platform, we write mostly about people analytics. You may be wondering: what’s the difference between workforce planning and people analytics? This difference is not always easy to define — and may be more methodological than anything else.90003 90002 People analytics is defined as a data-driven approach to managing people at work (Gal, Jensen & Stein 2017). Strategic workforce planning fits this definition, so it can be considered one of the tools in an HR data analyst’s arsenal. 90003 90002 However, where people analytics mostly focuses on analyzing relationships between people drivers and business outcomes, strategic workforce planning has a much more long-term and strategic focus and is predominantly occupied with employee formation.This is also the main difference between the two. 90003 90002 Workforce planning should not be confused with workforce analytics, which is mostly used as a synonym for people analytics. 90003 90002 So how does workforce planning work? There are multiple approaches to workforce planning but the process is usually similar. However, before we go into the process, let’s start off with a number of basic guiding principles. 90003 90083 Basic principles of workforce planning 90084 90002 Workforce planning is the dynamic between what we have today and what we need tomorrow.Our current (employee) formation is therefore relevant when we make decisions about tomorrow’s ideal formation. 90003 90002 Here are three basic principles of strategic workforce planning 90003 90089 90019 Strategic workforce planning is in line with the organization’s strategy. The organizational strategy is a long-term plan that dictates what the company strives to achieve in the next five to ten years. This is an excellent guideline for planning your workforce 90022 90019 Good workforce planning follows the 80/20 Pareto principle.80% of the effect is achieved by only 20% of the work. When you engage in strategic workforce planning, focus on the organization’s primary functions (also called: critical roles). These are the ones that contribute most to the organizational results. Overhead and management are of secondary concern. 90022 90019 What’s in the name: workforce planning is strategic. It focuses on tactical and strategic decisions and therefore has a long-term focus. 90022 90096 90083 The workforce planning process 90084 90002 As we said before, strategic workforce planning is in line with the organization’s strategy.However, organizational strategy is not the starting point. 90003 90002 Organizational strategy is determined by the current resources and capabilities of the company, as well as the broader market. 90003 90002 In other words, if a company is very good at producing car paint, it will have acquired valuable resources and developed unique capabilities. It will have expensive machines that can make and mix different paint colors, it has knowledge about chemical compositions of the paints, knows what to mix paints with to make it stick better to different kind of materials, and it will have experienced managers and workers that know the industry and the production process.90003 90002 It will be almost impossible for this company to become a digital marketing company: it simply does not have the right configuration to do something else entirely. 90003 90002 This means that the current workforce influences the future direction of the company, along with its current products, and competition. These forces will steer the company towards a certain direction. 90003 90109 A workforce plan always starts with the organizational strategy and cascades down 90002 So organizational strategy is formed by market, products, and competition.90003 90002 Strategic workforce planning is formed by the organizational strategy. If a company is looking to double its revenue in the next two years, this will have an impact on the workforce. Using current data you can calculate how many salespeople you would need in order to facilitate this growth. This helps in planning your recruitment pipeline. 90003 —— 90002 90115 90115 An example is a major European airline group. The SWP team in this organization estimates the number of pilots they need to attract by tracking a number of key metrics.90117 90117 90003 90018 90019 90115 Number of aircrafts purchased. These are long-term orders planned years in advance. These orders are placed after a meticulous analysis of future demand. The number of pilots needed in the organization depends on the number of airplanes 90117 90022 90019 90115 Age distribution of the pilot workforce to calculate the retirement rate. Retired pilots need to be replaced. 90117 90022 90035 90002 90115 Using this data, the airline company is able to predict the number of pilots that need to be hired (because of aircraft fleet expansion and retirement) up to 10 years in advance.This helps them to plan their recruitment activities. Getting pilots ready only takes around 2 years. This way the company is able to anticipate the increasing shortage in airline pilots by recruiting with very specific hiring targets which help in planning recruiting activities. 90117 90003 90002 Let’s take an example of a company with three product lines. The board of directors has set a number of revenue goals per product line. One of the product lines is growing very fast and is expected to keep growing, while product line C — which used to be the company’s flagship product — is slowly dwindling.90003 90002 A simple calculation model can look like this. We know the figures of 2018 and based on the potential of the three product lines, we’ve created a revenue goal for the next year, 2019. By putting all these numbers in one overview, we have a relatively simple way of assessing how our staff will grow. 90003 90138 A revenue matrix that enables you to create a workforce plan for the next year (2019) 90002 As you can see, some product lines are more profitable than others. We do not know the exact cost of personnel (we can easily calculate this and add it to the model), however, if staffing costs between departments are equal, product line B is much more profitable than product line C.The revenue per employee in B is $ 1.6 million divided by 8 people, which is a revenue of $ 200,000 per employee. For C this is $ 113,000 per employee. 90003 90002 Based on the growth percentage, you can estimate the growth of staff per department. Exact numbers are hard to pinpoint. However, assuming there are no sudden increases in sales and support efficiency, you will have to hire between 12 and 18 people for department B. 90003 90002 Based on this information, you will also know that product line C is unlikely to grow.In fact, the people who will become redundant in product line C could go to B — as long as they have the right skills and experience. If not, you can either retrain them, or let them go. 90003 90002 As you can see, through strategic workforce planning you discover future workforce challenges. Based on this information, you can already start to retrain a few workers in department C to work for product line B. This will ensure better succession and you will have people ready when you need them.90003 90002 Of course, this does not mean you start to hire 18 people immediately. These growth numbers are projections. However, it does mean that you should keep an eye out on the leading indicators for this growth throughout 2019. An example of such an indicator is new product leads. 90003 90002 If the number of leads in January 2019 grows steeply compared to December 2018, that’s a good sign that you need to start hiring immediately so you will have the people to follow up on these new leads in March.90003 90002 Now this is a very simple model with only a few factors. We can include much more information, including employee turnover, employees switching product lines, revenue per employee, function levels, or types and much more. This will make our model much more complicated but also even more useful. 90003 90002 In this section, we will present a workforce planning template with the different steps involved. 90003 90155 90002 NEW CERTIFICATE PROGAM 90003 90042 HR Metrics & Dashboarding 90006 Certificate Program 90044 90002 Learn to turn HR data into visually compelling reports that drive decision-making 90003 90002 Download Syllabus 90003 90002 Workforce planning centers around three key steps.The first is an analysis of the current workforce. The second is a conceptualization of the future. The third is an analysis of the workforce in the future. Let’s discuss these one by one 90003 90002 Workforce planning starts with the current employee formation. It answers the question about what people and skills a company currently has. 90003 90002 There are two areas to explore when gauging the current formation of the workforce. These are 90005 quality of the workforce 90007 and 90005 quantity of the workforce 90007.90003 90042 90005 1.1 Quality of the workforce 90007 90044 90002 The quality of the workforce is about current performance and future potential. We all know the terms high-performer and high-potential. These are people who either perform very well today, or who are expected to perform very well in the (near) future. 90003 90002 Assessing the quality of the workforce lays the groundworks for effective talent management. Talent management revolves around capitalizing on the full potential of the employees.To achieve this, companies spend time and money enabling their people to perform well. 90003 90002 In the first step of the analysis of the current workforce formation, the quality of the workforce is assessed. Employees are rated on their current performance and future potential. 90003 90002 A good example of this is the 9-box grid framework. It helps in mapping the workforce. This map is useful as it enables HR to effectively manage talent. 90003 90002 Part of the strategic workforce planner’s role is to map out what the future will look like, which includes consideration to market trends and emerging capabilities.If, for example, a company wants to expand its machine learning capabilities, performance and potential 90115 today 90117 do not equal performance and potential in the future. Mapping employee potential against a diverging path is much more challenging. 90003 90191 The 9-box grid is a tool for workforce planning 90002 Different groups of people need different talent management policies. 90003 90018 90019 High potentials need coaching and training 90022 90019 High potential managers need management development 90022 90019 High performers with low potential should not get raises or promotions, as they can not develop much more.Doing so would make the organization top-heavy. In addition, if people stop performing, there’s no incentive for them to leave as they are very well-paid. The banking sector tends to struggle with these kinds of problems. 90022 90019 Low performers with low potential should not get raises or promotions. These are the people you should part with as they are likely to be happier in a different job. 90022 90035 90002 We can write a book about different talent management strategies based on this simple 9-box grid quality map.The purpose of this example is to show how useful a simple workforce planning exercise can be to structure a complex process like talent management. 90003 90042 90005 1.2 Quantity of the workforce 90007 90044 90002 The next step is to assess the quantity of the workforce using a personnel flow matrix. This matrix includes new hires, employee turnover, and internal promotions. 90003 90002 As you can see below, this matrix divides employees into four categories, top management, middle management, production staff, and support staff.The matrix shows how many employees from each category were there on 1-1-2018. For example, there are 45 people in top management (category A). 28 of these remained until 1-1-2019, 15 quit, and 2 were demoted to middle management. 90003 90214 A complicated model — but a workforce matrix can show changes in the workforce once you know how to read the model 90002 This model shows risk factors in the organization. In this case, turnover among top management is dangerously high. It also shows internal mobility, external mobility, and provides an overview of the biggest changes in the organization.90003 90002 This model is fairly simple. Additional information can be added (like the total of internal replacements), categories can be changed into different departments, the data can be filtered based on employees with different attributes or skillsets. It would, for example, provide a great overview in terms of diversity in internal mobility if you compare this overview for both sexes. 90003 90002 The data can also be filtered based on the type of function. Not everyone in the organization is mission-critical.Focusing on critical functions, for example, would make sense. These are the 20% of the organization that account for 80% of its results. 90003 90002 An example of this is Johnson & Johnson. Out of the 30,000 employees, 150 critical roles generated 80% of the company’s value. Imagine the value of such an overview for these 150 roles! 90003 90002 It’s good to know where you are now. However, to be ready for the future, you need to have a sense of what could be coming. 90003 90002 The future is impossible to predict, but you can create scenarios of possible future outcomes.These can help you create action plans in advance. 90003 90002 One of the pioneers of scenario planning is Peter Schwartz. In this brief clip, he explains the scenario planning process and gives a real-life example related to digital assistances. 90003 90229 90230 90002 Schwartz pioneered his scenario planning philosophy at Shell. This anticipation of possible futures has long been in the company’s DNA. According to a 2013 HBR article titled «Living in the future»: 90003 90002 Scenarios have the power to engage and open the minds of decision makers so that they pay attention to novel, less comfortable, and weaker signals of change and prepare for discontinuity and surprise.When the oil crisis of October 1973 hit, Shell’s committee of managing directors had already considered a comparable scenario. As one scenario team member put it, «And then, of course, high oil prices came, and everybody said, ‘You’re very clever, you’ve got that right.’ And we all said, ‘No, wrong. We’re not forecasters. We’re your ‘personal trainers.’ «90003 90002 Shell was one of the very few oil companies to proactively react to this crisis and was able to leverage it to build a competitive advantage.90003 90002 The last step is to analyze the future formation of the workforce. There is a difference between the expected formation and the desired formation. 90003 90042 3.1 90005 Future expected formation 90007 90044 90002 The expected formation is the formation in 3-5 years when the company keeps doing what it is currently doing. The personnel flow matrix we showed earlier is helpful in this as it enables us to extrapolate these numbers over a longer period of time. 90003 90002 However, the question is whether the future expected formation is in line with the desired formation.90003 90042 90005 3.2 Future desired formation 90007 90044 90002 An example is the transport sector. A recent report by the International Transport Forum estimates that the demand for drivers will be reduced by 50-70% in the US and Europe by 2030. 90003 90002 In a recent conversation with a friend who worked in a railway technology consultancy, he pointed out that trains are capable of autonomous driving and that the role of the train operator has been reduced to someone who needs to be there in case of emergencies.Within two to three years, there will be no need for the operator at all. 90003 90002 These kinds of developments are challenging for the workforce. The expected formation will tell you that your train operator workforce will still be significant in 2-3 years. However, their job will be automated by then so your desired formation will be very different. 90003 90002 Knowing this gap will help you in solving it. Especially in unionized countries, it will take a long time before these jobs can be removed.Knowing what is coming through smart workforce planning will help you anticipate these difficulties and take appropriate action at the appropriate time. 90003 90002 The goal of workforce planning is to have the right people in the right jobs at the right time. This happens by knowing the current workforce capabilities, planning future scenarios, determining the desired workforce, and taking steps to align the future workforce with this desired workforce. 90003 90002 Workforce planning is not something that you can easily do on a rainy afternoon in your office.It is a complex exercise that requires careful data aggregation and planning. However, when done well, workforce planning is a fantastic and incredibly valuable tool that can help to build a competitive advantage for your organization. 90003 90263 FAQ 90264 90005 90005 What is workforce planning? 90007 90007 90002 Workforce planning is ensuring the right person is in the right job at the right time. If NASA discovers they need five more astronauts by next month, they needed to have started hiring and training them already two years ago.Workforce planning prevents these kinds of surprises. 90003 90005 90005 What is the goal when workforce planning? 90007 90007 90002 The goal of workforce planning is having the right person in the right job at the right time. This means that an organization is never overstaffed — but also never understaffed. Planning the workforce is therefore crucial for large companies. 90003 90005 90005 What are the steps in workforce planning? 90007 90007 90002 Workforce planning is about identifying the gap between the workforce the organization needs in the future — based on its strategy — and its current workforce.Once this gap is identified, actions are taken to reduce this gap. 90003 90002 HR Analytics Certificate Program 90003 90002 Give your career a boost. Become 90006 an HR Analytics specialist! 90003 90002 Download Syllabus 90003.90000 Project Planning Processes 90001 90002 A common misconception is that this phase must be completed before the actual work of the project can begin. This is not true; planning is an activity that continues almost to the very end if the project. In any project, there will always be factors that change as it progresses. 90003 90004 90005 90006 90007 90008 90009 90002 In fact, it can be a serious mistake to spend too much time on planning in the early stages of the project as this not only wastes time but can give everyone involved a false impression of how much is really known at this stage.In contrast to the initiation phase (which does have a definite endpoint), it is simply impossible to plan a project and then execute the plan without taking account of changing circumstances. 90003 90002 The main purpose of this phase is to plan time, cost, and resources adequately to estimate the work needed and to effectively manage risk. Initial planning generally consists of: 90013 90003 90002 • Developing the 90016 scope statement 90017 90013 • Selecting the planning team 90013 • Identifying deliverables 90013 • Creating the 90016 work breakdown structure 90017 90013 • Identifying the activities needed to complete those deliverables 90013 • Sequencing the activities in a logical way 90013 • Estimating the resources needed 90013 • Estimating the time needed 90013 • Estimating the costs 90013 • Developing the schedule 90013 • Developing the budget 90013 • Gaining formal approval to begin 90013 90003 90002 However, it must be understood that as soon as work begins new factors will become apparent, priorities will change, and promised resources will not materialize.If the planning process is not sufficiently flexible to take account of these things then the project will fail. 90003 90002 The need for re-planning should be built in from the beginning of the project and decisions will need to be made regarding: 90013 • How often to re-plan 90013 • How to manage the information that is needed for this re-planning 90013 • How to control changes to the plan 90013 • How to communicate these changes 90013 • How and when to involve 90016 stakeholders 90017 90013 90003 90002 Even if the answers to these questions are not clear at the outset, the important thing is to make decisions about them and then modify those decisions as it becomes clear what is and is not working.90003 90004 90005 90006 90007 90008 90009 90002 The main output of this phase is the project plan and its associated plans for the functional areas of 90016 scope 90017, 90016 schedule 90017, 90016 cost 90017, 90016 quality 90017, 90016 human resources 90017, 90016 communications 90017, 90016 risk 90017, and 90016 procurement 90017. 90003 90002 According to the PMBOK®, a 90016 project plan 90017 is defined as: 90013 90003 90002 90077 ‘A formal, approved document used to guide both project execution and project control.The primary uses of the project plan are to document planning assumptions and decisions, facilitate communication among stakeholders, and document approved scope, cost, and schedule baselines. A project plan may be summarized or detailed. ‘ 90078 90003 90002 The PRINCE2 definition states: 90013 90003 90002 90077 ‘The Project plan is a statement of how and when a project’s objectives are to be achieved, by showing the major products, milestones, activities and resources required on the project.’90078 90013 90003 90002 The project plan must also describe the execution, management, and control of the project and typically covers the following areas: 90013 90003 90002 • Scope Management 90013 • Requirements Management 90013 • Schedule Management 90013 • Financial Management 90013 • Quality Management 90013 • Resource Management 90013 • Communications Management 90013 • Project Change Management 90013 • Risk Management 90013 • Procurement Management 90003 90002 The emphasis of the planning phase is to develop an understanding of how the project will be executed and a plan for acquiring the resources needed to execute it.Although much of the planning activity takes place during the planning phase, it is important to remember that the project plan will continue to be adjusted to respond to new challenges and opportunities. 90003 90002 The iterative nature of planning is essential because projects follow an uncharted path where new information is continually becoming available as the project progresses. Part of the skill of project management is knowing how much time and effort to put into each stage of the planning exercise.90003 90004 90005 90006 90007 90008 90009 90002 The problems created by too little planning are obvious: there will be insufficient information to make valid estimates of time and cost, and the project team may become disillusioned with the apparent lack of direction. On the other hand, if too much planning is done then this can slow the project down (often referred to as ‘paralysis by analysis’) and the project team may find that the plans are simply unrealistic because they are based on unfounded assumptions.90003 90002 People new to project management are often uncomfortable with the evolutionary approach to the planning process, which involves defining areas in more detail as and when the necessary information becomes available. However, this is the only way to proceed if there is any degree of complexity involved. 90003 90002 This process is known as ‘90016 rolling wave planning 90017’ and allows you to plan the project in a series of ‘waves,’ adding details as you know more. This means that you will have greater definition and details on those work packages required in the near future, and be able to elaborate on those further into the future as details become more clearly known.90003 90004 90005 90006 90007 90008 90009 90002 This is referred to as ‘progressive elaboration,’ where work package requirements become more refined and detailed over time, and is particularly useful in projects of high uncertainty — for example, in software development or R & D projects, where the project goal is known, but the final deliverable may change somewhat as the project progresses. 90003 90002 Attempting to create detailed task-oriented plans for project teams in these types of environment is likely to lead to plans that are abandoned soon after being published, and a great deal of time spent endlessly re-planning rather than actually managing the project.90003 90002 Unfortunately many IT projects undertake the bulk of their planning too early in the 90016 life cycle 90017, when little concrete data is known about the problem domain, business environment, or how the team will work together. Rolling wave planning is rarely used in the construction industry, where lack of detail in initial plans may cause huge expense later. 90003 90004 90005 90006 90007 90008 90009 90002 Even though a complete set of plans can not usually be developed ahead of the formal start of the project, high-level plans do need to be produced to define the overall size, cost, and duration.These are necessary in order to seek the formal approval required for their initiation. This raises the question, 90077 ‘How can projects be quantified and approved ahead of a detailed understanding of the resource and cost implications?’ 90078 90003 90002 This question has no simple answer. However, the planning process should call upon both planning and domain experts in defining the overall size and cost of the project. It should be recognized that best estimates often have to be used in the early stages of planning, but that areas of uncertainty should not be ‘glossed over.’In fact, these areas should be highlighted, so that contingencies can be factored in and the planning of these areas can be refined at a later date. 90003 90002 Some of the decisions that will need to be made include: 90013 • How detailed to make the plan 90013 • How far ahead to plan 90013 • How to involve stakeholders in planning 90013 • How to keep the planning process streamlined 90013 • How to manage the data that is being fed back into the planning process 90013 • How to determine the quality and reliability of this information 90013 • How often to re-plan 90013 • How to administer changes to the plan 90013 • How to minimize the effect of changes on work in progress 90003 90002 The 90016 project plan 90017 is the major output from the 90016 planning process 90017.Developing it is the process of documenting the actions necessary to define, prepare, integrate, and coordinate all subsidiary plans. It represents the primary source of information for how the project will be planned, executed, monitored and controlled, and closed. 90003 90004 90005 90006 90007 90008 90009 90002 The project plan and other documents developed from the planning process group cover all aspects of the project 90016 scope 90017, 90016 schedule 90017, 90016 costs 90017, 90016 quality 90017, 90016 communications 90017, 90016 risk 90017, and 90016 procurements 90017.Updates from approved changes during the project may significantly impact parts of this document and will provide greater precision with respect to schedule costs and resource requirements. 90003 90002 A working version will need to be released to the project team at some point so that they know what they are supposed to be doing. This plan should pass the following tests. 90013 90003 90002 • Does it include all known major project tasks? 90013 • Is it in sufficient detail to generate work packages? 90013 • Are all activities in their chronological sequence? 90013 • Are the task interdependencies clear? 90013 • Is it easy to understand? 90013 • Does it make clear to everyone involved what they are expected to do? 90013 • Can everyone see what is being done in the next few weeks? 90013 • Does it have broad acceptance amongst the stakeholders? 90013 • Is it flexible and able to take account of changes? 90013 • Are the milestones shown? 90013 • Are the duration estimates achievable? 90013 • Are urgent and high-priority tasks clearly highlighted? 90013 • Can it be used to check day-to-day progress? 90013 • Does it take account of the available resources? 90003 90002 As a 90016 project manager 90017 one of the most comprehensive and important documents you will have to produce is the 90016 project management plan 90017 (often referred to as the project plan).This plan contains all the key information and plans that you require to manage, monitor and implement your project successfully. 90003 90002 1. Executive Summary — Provides an overview of the management approach to the whole project. This is where you state who makes up the project team, along with their skills, role and level of authority. You also need to describe which departments, divisions and suppliers will provide the project’s required resources. This also needs to state at a high-level any constraints or limitations associated with these resources.90003 90002 2. 90016 Project Scope 90017 — details exactly what your project is, whom you need to communicate with to gain approval and sign-off for your project to. The objective of this section is to ensure that everyone involved has been thoroughly communicated with and has a comprehensive understanding of what your project means to them and the organization. Within this section you will document and collate the ‘end users’ requirements and gain agreement for what they expect as a final product.The project charter provides a broad overview to which you need to add a 90016 stakeholder register 90017 and once the scope is verified demonstrates their acceptance of the project deliverables. 90003 90002 3. 90016 Timeframe Management Plan 90017 — provides the feasible delivery dates for each phase of your project and the final completion date. The milestones of your project are described in this section along with any known constraints. Controlling this area will be critical to the success of your project in a timely and cost effective manner.90003 90002 4. 90016 Cost Management Plan 90017 — is the section where you provide detailed figures on all the estimated costs of your project. As project manager you will outline how you will manage, report and control the projects budget so that it achieves the promised return on the organization’s investment. A common technique used in this area is Earned Value Management (EVM) where your forecast of expenditure is compared to the projects actual costs. 90003 90002 5. 90016 Quality Plan 90017 — defines the quality standards the project must meet and how you will mange the compliance of deliverables.When a project fails to meet its quality requirements there are serious repercussions on the delivery and acceptance of the project, so it is a key area to define appropriately. 90003 90002 6. 90016 Human Resources Plan 90017 — defines the core people, plus their skills and expertise that is required for your project. These core individuals will be committed to the project for its entirety and details of other resources required throughout the project are described in this section. You will outline how you will acquire, develop and manage all your project resources.90003 90002 7. 90016 Change Management Plan 90017 — is a critical aspect of your project because this is where you define ‘who’ has the authority to approve change requests and how those change requests will be managed and approved. As more and more organizations become project based entities it is likely that you will need to liaise with a ‘Change Control Board’ or ‘CCB’ that manages, records and monitors this aspect of projects. 90003 90002 8. 90016 Communications Plan 90017 — forms the foundation of how you as project manager will identify and manage the various working relationships needed for your project.An essential aspect is to identify your stakeholders and their level of interest in the project so that you can properly manage their expectations. You will also define how (email, memo, meetings etc.) and when you will communicate with them to ensure they are kept informed of progress. 90003 90002 9. 90016 Risk Plan 90017 — within this section of your project plan you describe how you will identify, assess and manage risks. For each risk you will assign a level of seriousness, probability and likely impact of each risk, which will be documented in your Risk Breakdown Structure (RBS).As your project progresses the risk register and planned responses will be updated, as risks are no longer relevant and new ones occur. 90003 90002 10. 90016 Supplier Management Plan 90017 — identifies the products, services and resources that need to be acquired or purchased from outside of the project team. It will include the timeframe for each resource and the quoting and management processes attached to this procurement. 90003 90002 It may also include the following: 90013 a) Life cycle selected for the project and the processes that will be applied to each phase.90013 b) Details of the tailoring decisions specified by the project management team as follows: 90013 • Project management processes selected by the project management team, 90013 • Level of implementation for each selected process, 90013 • Descriptions of the tools and techniques to be used for accomplishing those processes, 90013 • Description of how the selected processes will be used to manage the specific project. 90013 c) Description of how work will be executed to accomplish the project objectives.90013 d) Change management plan that documents how changes will be monitored and controlled. 90013 e) 90016 Configuration management plan 90017 that documents how 90016 configuration management 90017 will be performed. 90013 f) Description of how the integrity of the project baselines will be maintained. 90013 g) Requirements and techniques for communication among stakeholders. 90013 h) Key management reviews for content, the extent of, and timing to address, open issues and pending decisions.90003 90002 90016 You may also be interested in: 90017 90013 90016 Project Management Processes 90017 | 90016 Project Initiation Processes 90017 | 90016 Project Planning Processes 90017 | 90016 Project Executing Processes 90017 | 90016 Project Monitoring and Controlling Processes 90017 | 90016 Project Change Control Processes 90017 | 90016 Project Closure Processes 90017. 90003 90286 90287 90006 90002 90016 90013 Key Points 90017 90003 90294 90295 The planning process group involves: 90013 1.Defining the scope of the project 90013 2. Designing the actions required to achieve the project’s objectives 90013 3. Defining the products to be produced and work required 90013 4. Sequencing work and creating a schedule 90013 5. Estimating the resource and effort requirements 90013 6 . Estimating costs and creating a budget 90302 90295 The key outputs of the planning process group are the: 90013 1. Project plan 90013 2. 90016 Work breakdown structure (WBS) 90017 90013 3. Schedule 90013 4. Budget 90013 5.Other subordinate plans 90302 90312 90294 90295 A 90016 project plan 90017 is the planning document, capturing the entire project end-to-end, covering all project phases, from initiation through planning, execution and closure. 90302 90295 It Includes: 90013 1. Overview: Why the project is being conducted and its primary objectives 90013 2. Scope: Business needs, requirements, deliverables, constraints and 90016 work breakdown structure 90017 90013 3. Baselines: Scope, schedule and budget baselines 90013 4.Schedule: Activities schedule and project milestones 90013 5. Costs: Project budget and its funding approach 90013 6. Quality: Quality measurement and control approach 90013 7. Project team: The people working on the project, their roles and responsibilities 90013 8. Closure: Closure approach, including the deliverables hand-off protocol 90013 9. Changes: Procedures used to track changes in the project 90013 10. Communication: Communication type, channels and the reporting approach 90013 11. Risks: Risk index, methods to identify and evaluate risks , risk mitigation and contingency planning 90013 12.Procurements: Required procurements and purchase processes 90302 90312 90007 90008 90009 Today’s Top Picks for Our Readers: Recommended by 90002 90003 .

    Отправить ответ

    avatar
      Подписаться  
    Уведомление о