Содержание требований при шантаже и их мотивация – :

Консультация по теме: КАК ДОБИТЬСЯ ЖЕЛАЕМОГО (ШАНТАЖ ИЛИ МОТИВАЦИЯ?)

                             КАК ДОБИТЬСЯ ЖЕЛАЕМОГО

                                (подкуп или мотивация?)

Родители всегда желают своим детям только добра. И каждые мама и папа хотят, чтобы их малыши выросли воспитанными, разумными и ответственными. Но как этого добиться? Как мотивировать ребенка к полезным делам и работе, не травмируя при этом его психику?
У многих родителей опускаются руки, когда они видят, как маленькие шалуны и безобразники разбрасывают свои игрушки и не желают их убирать, отказываются делать школьные домашние задания или выполнять работу по дому. Однако отступать в таких ситуациях нельзя, потому что можно потерять родительский авторитет. Зачастую в ход идут следующие приемы: «Если выполнишь мою просьбу, я дам тебе конфету», «Если не будешь делать то, что я велю, не получишь подарок на день рождения». Но что это за приёмы по сути? Правильно! Подкуп и шантаж. К чему это может привести? В первом случае ребенок привыкнет все делать только за некое вознаграждение, в связи с чем возможны проблемы с последующей социальной адаптацией. Во втором – малыша ждет неизбежный страх, что он не справится с заданием и останется без награды. Постоянное напряжение подорвет у ребенка веру в себя, сделает его замкнутым.

Родителям не рекомендуется, пытаясь мотивировать ребенка, использовать категоричные приказы: «Немедленно сделай, как я сказала». Во-первых, они содержат тот же элемент угрозы, что и в примере с подарком на день рождения, только невысказанной. Во-вторых, ребенок может подчиниться, но у него не появится стремления поступать так всегда. И, конечно, необходимо воздерживаться от слишком бурного проявления негативных эмоций. Понятно, что это сложно, когда ребенок игнорирует вашу просьбу в четвертый, пятый раз. Но все же нужно сдержаться и подумать: «Я знаю, что я хотела сказать. А что он услышал на самом деле?». И вот тут таится один из первых ключиков к мотивации малыша.
Ваша просьба должна быть понятной ребенку, предельно конкретной, содержать четкий алгоритм действий и временные рамки исполнения: «Через пятнадцать минут я загляну в комнату и очень прошу тебя, чтобы к этому моменту все игрушки были разложены по своим местам».
Некоторые задачи кажутся ребенку откровенно скучными, ему тяжело выполнять их на протяжении долгого времени. Это может касаться домашних забот – уборки, мытья посуды. Однако в ваших силах разнообразить рутинные процессы.
Добавляйте элемент игры, сказки. Фантазируйте. Когда ребенок не занимается делами, а «играет в них», он полностью включается в действие и у него остаются позитивные впечатления: «У Феи чистоты всегда болит голова, когда где-то грязно. Давай поможем ей и подметем пол» (можно после уборки «позвонить» Фее и уточнить, что голова у нее прошла).
Дети, в том числе младшие школьники, еще не очень хорошо умеют расставлять приоритеты. Это связано с отсутствием реального опыта, с невозможностью правильно оценить собственные силы, возможности. Но любую попытку прямого давления они могут воспринимать «в штыки». Используйте прием компенсации.
Действуйте по принципу: сначала – полезное (необходимое), потом – приятное. В данном случае речь идет не о «подкупе, а о поощрении. Обратите внимание ребенка, насколько веселее заниматься приятными делами, когда необходимые уже сделаны.
Конечно, иногда бывают ситуации, когда родителям приходится быть твердыми и даже строгими. Но такие моменты должны быть исключениями, а не правилом.

nsportal.ru

1.2. Виды и методы мотивации в организации

Существует большое количество видов мотивации. Мотивацию классифицируют по различным признакам:

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Это, своего рода, средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха.  Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу. Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответственным за это и быть в состоянии прогнозировать результаты. Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соответствующей установки.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

Положительная мотивация берет свою основу в положительных стимулах. Такая мотивация считается наиболее эффективной, т.к.  люди работают продуктивнее, не испытывая постоянного давления. Здесь же присутствует доверие, отсутствие которого ведет к росту так называемых операционных издержек.

Отрицательная мотивация, напротив, основана на отрицательных стимулов со стороны руководства.  Такая мотивация будет работать сильнее, если сотрудник будет уверен в том, что его неизбежно накажут за определенный проступок или бездействие. Чем выше вероятность порицания, штрафа или иных санкций, тем больше влияние. Уверенность в том, что за действием последует наказание, порождает страх, который побуждает к работе в рамках требований начальства. При этом не важно, насколько суровы будут меры. Большее воздействие будет иметь пусть и малое, но своевременное наказание, чем сильное, но отложенное по времени. Именно осознание мгновенной отрицательной реакции является мотивирующим, побуждающим к действию.

И, наконец, в зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию экономическую (материальную), и неэкономическую (нематериальную).

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

 Методы мотивации условно подразделяются на экономические и неэкономические. Неэкономические методы, в свою очередь, делятся на организационные и морально — психологические. А экономические на прямые и косвенные. Схема данного деления представлена на рисунке 1.1.

Методы мотивации

Экономические

Неэкономические

Прямые

Косвенные

Организационные (административные)

Социально — психологические

Рис. 1.1 Классификация методов мотивации

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние. Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами в современном значении понима­ется экономический расчет, основанный на сознательном исполь­зовании всей системы экономических законов и категорий рыночной экономики.

Формами прямой экономической мотивации являются:

1. Основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы).

2. ,Дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия).

3. Вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды).

4. Премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия – прибылью).

5. Различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Говоря о косвенной экономической мотивации, стоит обратить внимание на ее основные формы, такие как:

1. Предоставление в пользование служебного автомобиля.

2. Пользование социальными учреждениями организации.

3. Пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам.

4. Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

 Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. 

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. 

 С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

 Как отмечалось ранее, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют так же неэкономические.

Неэкономические методы мотивации включают конкретные организационные и морально – психологические способы мотивации, которые зачастую переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации и обуславливают друг друга.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержа­ния трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить орга­низационную четкость и дисциплину труда. К организационным или административным методам мотивации можно отнести:

1. Мотивацию целями (интересные цели).

2. Мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника).

3. Мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, реальное делегирование им прав и ответственности).

Основной формой реализации и применения организационно-административных методов управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс управления в целях коор­динации усилий его участников для выполнения, поставленных перед ними задач.

В целом объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача организационно-адми­нистративной деятельности состоит в координации действий подчи­ненных. Нередко, и справедливо, критикуются попытки абсолютизации административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обес­печивает четкость, дисциплинированность и порядок работы.

К социально — психологическим методам относится признание, которое может быть как личным (особо отличившихся работников упоминают в докладах высшему руководству фирмы или же лично представляют ему, таких работников лично поздравляет дирекция по случаю праздников или семейных дат, и т.п.), так и публичным (информирование о достижениях работника в многотиражках, на специальных стендах, «досках почета», и т.п.).

Социально – психологическое стимулирования включают следующие основные элементы:

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

Стоит отметить еще одну немаловажную форму мотивации – продвижение в должности. Оно дает и более высокую заработную плату (экономический мотив). И более интересную и содержательную работу (организационный мотив). А так же отражает заслуги и авторитет личности (морально – психологический мотив). Такая форма мотивации, по существу, объединяет все предыдущее. В то же время этот метод мотивации по ряду причин ограничен – прежде всего, конечно, количеством должностей. Кроме того, не у каждого работника есть желание и умение руководить организацией.

Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных, экономических и социально — психологических методов.

studfile.net

Мотивация персонала в компании: проблемы и решения

Что такое мотивация персонала в компании? Кто отвечает в компании за мотивацию сотрудников? И вообще, что такое мотивация в современном бизнесе? Эти и другие вопросы периодически возникают у современных руководителей. Каковы же будут ответы на них?

Как образно заметил владелец крупного производственного холдинга при обсуждении консалтингового проекта: «Сделайте мне такую систему мотивации для персонала, чтобы мои сотрудники замотивированные бегали по коридору, увлеченно выполняя задание, а я бы только успевал уворачиваться.» Это действительно мечта любого руководителя — когда сотрудников не надо постоянно подталкивать, они работают самостоятельно, увлеченно, с огоньком. Насколько это реальная картина? Кстати, при таком замечании консультанты сразу же спросили владельца: «А как Вы хотите, чтобы народ по коридору бегал: быстро или эффективно?». Это, кстати, разные задачи.

Прежде всего, необходимо определиться с тем, а что же такое мотивация? Существует множество определений этого понятия, его часто также подменяют понятием «стимулирования». В российской и советской литературе всегда разделяли понятия: стимулирование и мотивация. В первом случае говорили о мотивации трудового поведения, во втором — о мотивации вообще. В западной литературе такого деления не существует, в западных источниках при трудовом поведении или в обычной жизни всегда имеют в виду только мотивацию.

Мотивация — совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», — пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» — Twyla Dell, «Honest Days Work», 1988.)

Конечно же, существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации:

  • Мечта, самореализация
  • Идеи, творчество
  • Самоутверждение
  • Убежденность
  • Любопытство
  • Здоровье
  • Нужность кому-то
  • Личный рост
  • Потребность в общении

Внешние факторы мотивации:

  • Деньги
  • Карьера
  • Статус
  • Престижные вещи
  • Эстетика быта
  • Возможность путешествовать

Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным — наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив — увлекательность дела, которым он занимается, а негативный — его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % будут работать в случае интересной работы ; 36 % — чтобы избежать скуки и одиночества ; 14 % — из боязни «потерять себя» ; 9 % — потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % — удовлетворённость содержанием работы.

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него. Выявить набор мотивационных факторов для сотрудника можно разными способами. Это может быть и интервью кандидата, и тестирование, и анкетирование. Выбор конкретного инструмента всегда зависит от ситуации в компании, от планируемых результатов, от навыков самого руководителя и /или специалиста по управлению персоналом.

Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва. На одном из проектов, который реализовывала наша компания, Заказчик как одну из задач поставил выявлении мотивации директоров магазинов и создание управленческой команды. Наиболее эффективным в данном случае являлось сочетание тестирования, а затем проективного интервью. В качестве инструментов тестирования использовались продукты английской компании TTI Ltd, которые за короткий промежуток времени тестирования позволяют получить достаточно полный отчет, включающий в себя не только мотивационную карту сотрудника, но также выявить особенности его управленческого стиля, особенности его коммуникационных навыков, управленческий потенциал и т.д. Затем, на основе данных тестирования проводилось интервью, которое позволило проверить некоторые результаты тестирования и построить более полную картину.

На основе данных тестирования и интервью появилась возможность:

  • распределить управленческий персонал по категориям
  • выстроить систему мотивации для управленческого персонала
  • определить зону ближайшего развития каждого сотрудника, т.е. сформировать индивидуальную программу обучения
  • создать предпосылки для построения управленческой команды
  • сформировать кадровый резерв
  • подготовить для Заказчика рекомендации по каждому сотруднику, его эффективной работе в компании

В итоге у Заказчика появилась возможность создать инструменты развития и удержания управленческого персонала в компании, в соответствии с устремлениями каждого из менеджеров использовать кого-то при реализации новых проектов, кого-то — при поддержании стандартов на старых проектах.

Итак, после того, как мотивационные факторы выявлены различными способами, необходимо понимание того, а какими инструментами можно мотивировать сотрудника, сколько это будет стоить компании и как подсчитать эффективность системы в целом?

Прежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться:

  • Заработная плата
  • Содержание труда
  • Интенсивность труда
  • Защита трудовых прав работника
  • Порядок на предприятии
  • Отношение руководства к сотруднику
  • Взаимоотношения в коллективе
  • Возможность повышения квалификации

Т.е. это именно те инструменты, которые можно использовать в компании. С другой стороны, с позиции компании можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации):

  • Заработная плата
  • Бонус (премия)
  • Компенсационный (социальный ) пакет

Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например:

  • Переходящий титул на ограниченный период
  • Почетная грамота, знак отличия
  • Размещение фотографии на Доске почета
  • Награждение билетами в театр (с семьей)
  • Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)
  • Фото представителя в буклете кампании
  • Оплата проезда
  • Оплата абонемента в спортивный клуб
  • Новый принадлежности для бизнеса
  • Бесплатные обеды на неделю в ресторане
  • Именные часы (стоимость варьируется)
  • Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя
  • Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых)

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

  • Участие в принятии решений
  • Делегирование полномочий
  • Участие в новом проекте компании
  • Передача важного (ключевого) клиента

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета. Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, Ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного.

С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании. По сути, система компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и направленности мотивации работников.

Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху. Особенно это справедливо в отношении топ — менеджеров компании. Посмотрите, как правило, топ — менеджеров мотивирует, т.е. подвигает к эффективной и ответственной работе:

  • Прямая зависимость заработка от результатов
  • Прозрачность и контролируемость
  • Статус топ-менеджера
  • Четкий контракт
  • Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Основная проблема в мотивации топ — менеджеров, это даже не материальные факторы. Как правило, с системой компенсаций здесь все более — менее согласованно, все знают, что предлагают конкуренты, и стараются не отступать от общего, так сказать, списка. Если Вы проанализируете список мотиваторов, то увидите, что основное, что может быть интересно топ — менеджеру — это его позиционирование внутри компании, качество решаемых задач, и соотношение власти и ресурсов с его ответственностью.

К сожалению, именно последнее труднее всего реализовать. Именно здесь, при согласовании интересов топ — менеджера и владельца и начинается конфликт интересов. Это связано с тем, что с одной стороны у нас нет в полном объеме законодательной базы для подобной передачи ответственности и полномочий, с другой стороны есть обоюдный страх и владельца, и топ — менеджера, который вырисовывается так: «А вдруг он меня кинет (подставит, уведет мой бизнес,…). Вопрос «Как я могу ему доверять?» возникает постоянно, на всех консалтинговых проектах, где приходится решать подобные задачи.

Выходом из данной ситуации, на мой взгляд, является очень полное, подробно прописанное дополнительное соглашение к трудовому договору, где заранее оговариваются все мотивационные программы, возможности для обучения, делегируемые задачи (вместе с ресурсами и ответственностью) и т.д.

И зачастую наличие именно такого соглашения, с четко прописанными правами и обязанностями сторон, с четко сформулированными задачами, расписанными поэтапно, и соответствующе прописанным вознаграждением является той причиной, по которой топ — менеджер соглашается прийти в компанию даже за меньший (по сравнению) с конкурентами компенсационный пакет.

Что еще можно предложить сотрудникам:

  • Брэнд
  • Продукт
  • Вознаграждение за труд
  • Хороший коллектив
  • Возможность обучения
  • Карьерный рост

Итак, мотивация сотрудников — это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и нефинансовые инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

Источник: Мегарост

hr-portal.ru

Универсальный процесс мотивации в действии

Независимо от множества теорий и моделей мотивации, единым остается ее понимание и проявление. Рассмотрим процесс проявления мотивации в деятельности.

Мотивацию работника можно рассмотреть как процесс взаимосвязанных потребностей и действий, поскольку она возникает не единовременно, а разворачивается во времени. Необходимо отметить, что мотивация представляет собой непрерывный процесс: он действует постоянно. В процессе мотивации возникают и актуализируются разные потребности, а поскольку действие определяется наиболее сильной потребностью, то это приводит к прерыванию или изменению самого процесса мотивации. Всякое деление процесса мотивации на шаги искусственно и служит для облегчения понимания поведения, возможности анализа и управления. Процесс можно представить в виде шести этапов, от возникновения до удовлетворения потребности:

  1. Возникновение потребности — ощущение работником нехватки чего-либо и необходимости устранения проблемы. Для создания мотивации необходимо знать и уметь выявлять потребности работника, которые зависят от условий работы и развития личности.
  2. Поиски объектов удовлетворения потребностей — работник ищет объекты и предметы, способные удовлетворить потребности, являющиеся желаемыми для работника. Опредмеченные потребности есть ни что иное, как стимулы и могут использоваться для формирования процесса мотивации.
  3. Выбор способов достижения желаемого — образ действий того, как и каким путем добиваться желаемого, что и формирует мотив деятельности. Мотивация определяет не только направление действий, это можно сделать и при помощи стимула, мотивация еще включает в себя способ достижения желаемого, характер действий. Следует отметить, что именно в процессе осуществления действий создается результат в работе.
  4. Выполнение намеченных действий — осуществление действий в намеченном направлении и определенным образом, то есть проявление в действиях характеристик мотивации, необходимых для достижения желаемой цели. Объекты мотивации отражают силу мотива.
  5. Достижение поставленной цели — достижение в действиях желаемого состояния, то есть получение результата, показывает насколько выбранные действия и их выполнение приводит к необходимому и желаемому результату. Менеджер должен определить эффективность действий по достижению результата под воздействием окружающих факторов.
  6. Устранение потребностей — связано с их удовлетворением, непосредственным результатом или поиском других возможностей удовлетворения потребностей. Менеджеру важно определить, удовлетворяются ли актуальные потребности работника в случае получения результата.

Таким образом, у менеджера имеется возможность управления мотивацией путем формирования процесса мотивации, то есть удовлетворения потребности работника в организации. Мотивация проявляется в действиях человека, в характеристиках деятельности, таких как: усилие, старание, настойчивость, добросовестность и направленность). Рассмотрим подробнее эти характеристики.

1. Усилие — энергичность действий, расходование энергии и степень напряженности при достижении цели, в том числе и при преодолении возникающих препятствий.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая разные усилия. Одну работу он может делать работая в полную силу, а другую выполнять в полсилы, может стремиться брать работу полегче или брать тяжелую работу, выбирать решение попроще или искать сложное решение. Это отражает то, какие усилия человек затрачивает в работе и зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении работы. Эти усилия, как правило, отражаются на количественных показателях сделанной работы за определенный промежуток времени, например, количество деталей за смену, переведенных страниц в час. Усилия не обязательно связаны с физическими действиями, усилия могут быть умственными, в действиях, требующих анализа или сравнения, а также могут быть связаны с напряжением внимания в работе.

2. Старание — обработка объекта (материал в изделие) помимо главной цели еще и с тонки зрения побочных целей, несущественных для главной цели, и устранение отрицательных черт, которые присоединяются к продукту вопреки нашим намерениям.

При выполнение одной и той же работы человек может по-разному проявлять старание. Он может быть безразличен к получаемому результату или стремится делать работу наилучшим образом и с лучшим результатом. Старание выражается в характере взаимодействия по работе, если работник проявляет старание, то взаимодействие по работе будет направлено на лучшее ее выполнение. Возникающие в работе проблемы он будет стараться разрешать, а не игнорировать или избегать их, как при отсутствии старания. Старание проявляется, если работник стремится к повышению своей квалификации, совершенствованию способностей и к получению лучшего результата. Как правило, старания работника отражаются на качестве выполненной работы.

3. Настойчивость — приложение усилий к достижению цели, несмотря на другие цели, сохранение одной линии действия длительное время и стремление к цели, несмотря на возникающие препятствия.

Одну и ту же работу человек может выполнять с разной настойчивостью. Настойчивость работника проявляется в продолжении, развитии и доведении начатого дела до конечного результата. Отсутствие настойчивости выражается в потере интереса к начатому делу, в том, что работник отвлекается от выполняемой работы и не может довести дело до конца. Отсутствие настойчивости в работе проявляется в неразрешенных задачах и проблемах. Настойчивость позволяет добиваться результата, несмотря на возникающие проблемы и трудности. Для многих работ настойчивость является важнейшим условием их осуществления, например, разработка проекта или реализация идеи. Отсутствие настойчивости приводит к упущенным возможностям.

4. Добросовестность — правильность действий работника и, следовательно, безошибочность выполнения работы. Правильность заключается в следовании методу, испытанному и принятому за образец выполнения работы.

Одну и ту же работу можно выполнить с разной степенью добросовестности. Добросовестность заключается в соблюдении всех необходимых требований, правил и норм при выполнении работы. Работник может быть очень квалифицированным, много работать, но относиться к своим обязанностям безответственно. Невыполнение обязанностей может свести на нет не только его работу, и связанных с ним по работе людей, но даже работу всей организации. Добросовестность в работе препятствует возникновению проблем. Добросовестность для многих видов работ является важным условием их успешного выполнения. Как правило, добросовестность работника отражается на результате, действиях, приведших к результату и последствиях этих действий.

5. Направленность — намерения работника, выражаемые в действиях. Направленность показывает, насколько получаемый в работе результат непосредственно способствует удовлетворению актуальных потребностей работника.

Выполняя одну и ту же работу, человек может иметь разную направленность в своей деятельности, стремиться к разным целям и разными причинами объяснять необходимость выполнения работы. Работник может выполнять работу потому, что ему необходимы деньги, или он может реализовать в работе свои знания, или взял на себя обязательства по ее выполнению, или сама работа ему нравится. Направленность раскрывает личные мотивы работника и потребности, которые удовлетворяются в работе. Отсутствие направленности свидетельствует о слабой мотивации, либо о скрытых мотивах. Знание направленности действий способствует выбору средств и способов стимулирования действий работника. Направленность работника в работе отражается на результате в том объеме, в каком результат работы способствует достижению личных целей или удовлетворению актуальной потребности. Для многих работ важна направленность работника, но большую важность представляет единая направленность деятельности людей в организации.

Таким образом, приведенные выше пять характеристик деятельности являются проявлением мотивации работника и могут быть объектами воздействия мотивации, когда в работе требуется проявление одной или нескольких характеристик.

Динамизм внешней среды и меняющийся характер работы, повышение профессионального уровня работников и повышение уровня выполнения работы требуют от работника новых образцов поведения. Проявления новых характеристик мотивированного поведения, отличных от характеристик необходимых при жестко регламентированных работах, нельзя добиться стимулированием или внешней мотивацией действий, поскольку они являются проявлением внутренних мотивов работников в действиях. Многообразие возможного поведения сложно описать, но можно отметить характеристики деятельности, уже известные и необходимые в деловой организации, обычно не включаемые в содержание и требования работы из-за сложности формализовать эти действия и отношения по работе.

Мы предлагаем дополнить существующие характеристики деятельности следующими пятью характеристиками мотивационного поведения. К ним относятся инициатива, энтузиазм, вдохновение и одержимость. В этих характеристиках можно найти элементы мотивационной деятельности, как усилия, настойчивость, старание, добросовестность и направленность, но важнее видеть в них ключевые элементы и особенности поведения, вокруг которого выстраиваются действия при выполнении работы.

6. Инициатива (источник действий) — находчивость, поведение в соответствии с выявленными возможностями. Действия, не позволяющие зависящим от нас процессам, протекать вопреки нашим намерениям.

Проявление инициативы в работе свидетельствует о внутренней мотивации работника. Инициатива выражается в действиях работника без какого-либо внешнего воздействия со стороны руководителя или инструкции. Подобное поведение вызвано собственным желанием работника улучшить получаемый результат, предотвратить появление проблемы или изменить процесс работы.

7. Энтузиазм (энергия действий). Проявление энтузиазма в работе является свидетельством внутренней мотивации работника.

Энтузиазм выражается в возможности выполнять действия по работе с душевным подъемом и ожиданием лучших результатов, независимо от внешнего вознаграждения. Подобное поведение характеризует внутреннюю энергию работника, направленную на достижение желаемого.

8. Вдохновение (работа за идею). Проявление вдохновения в работе возможно при сочетании содержания работы и действий работника не только подкрепленных, но и направляемых получаемым в работе результатом.

Вдохновение — это качественное состояние не столько действий, сколько отношения работника к выполняемой работе. Состояние, которое можно только ожидать при определенных условиях, неподвластное внешнему воздействию и воле человека.

9. Одержимость (приверженность цели). Проявление одержимости в работе заключается в концентрации внимания, мыслей и сил на работе, ее содержании и выполнении.

Действия и отношения по работе направлены только на ее выполнение, достижение результата. Подобная концентрация на работе, в конечном счете, обеспечивает ее выполнение независимо от условий работы, препятствий и возникающих проблем.

Предложенные выше характеристики поведения редко отмечают в требованиях работы, поскольку они больше подходят для описания поведения работника, а не действий при выполнении работ. Необходимо отметить различия в способах создания перечисленных выше пяти объектов мотивации. Эти различия будут выражаться в том, что мотивированное поведение больше обусловлено внутренними движущими силами, умением и расположением работника к тому или иному виду деятельности. Важно также учесть требования работы, необходимое поведение и характеристики деятельности, способствующие выполнению работы.

Игорь Пoнoмapeв
По материалам «Elitarium»

>

hr-portal.ru

46. Мотивация и ответственность.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают чел-ка к деятельности. В основе построения системы мотивации лежат потребности, т.е. то что возникает и находится внутри чел-ка и от чего он стремится освободится. Мотивация – процесс, который м/б представлен в виде 6 последовательных стадий: 1) возникновение потребности; 2) поиск путей устранения потребностей; 3) определение целей действия. На этой стадии происходит увязка 4 моментов: — что я должен получить, чтобы устранить потребность; — что я должен сделать, чтобы получить то, что я желаю; — в какой мере я могу добиться того, что желаю; — насколько то, что я могу получить может устранить потребность. 4) осуществление действия; 5) получение вознаграждения за осуществленные действия; 6) устранение потребностей.

47. Адаптация персонала.

Адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной врабатываемости человека в новых для него профессиональных, социальных, организационно-экономических условиях труда. Различают следующие аспекты трудовой адаптации:

1) Профессиональная адаптация, которая характеризуется дополнительным освоением проф навыками, знаниями, а также формирование необходимых качеств, которые нужны личности для этой трудовой деятельности.

2) Соц-психологическая адаптация, которая представляет собой включение работника в систему взаимоотношений коллектива, принятие им традиций, норм, ценностей, которые существуют в коллективе.

3) Организационно-административная адаптация, в ходе которой работник знакомится с особенностями организационного механизма управления данной организации, с тем местом которое занимает его подразделение с особенностями той должности, которую он будет занимать.

4) экономическая адаптация, с помощью которой сотрудники знакомятся с экономическим механизмом управления организацией , экономическими стимулов и мотивов.

5) санитарно-гигиеническая адаптация в ходе которой работник осваивается с новыми для него требованиями трудовой, технологической дисциплины, с правилами трудового распорядка, с требованиями подготовки своего рабочего места к трудовому процессу, с правилами безопасности труда и сохранения здоровья.

Успешность адаптации зависит от следующих условий:

1) объективность деловой оценки работников как при отборе, так и в процессе прохождения адаптации; 2) наличие механизма организации управления адаптацией; 3) особенности организации труда в данном коллективе, сто сказывается на мотивационных установках нового сотрудника; 4) наличие отработанной системы внедрения новшеств; 5) гибкость системы развития персонала, которая действует в организации; 6) особенности соц-психологического климата сложившегося в данном коллективе; 7) личностные качества сотрудников.

48. Конфликты в сфере управления и их особенности.

Причины конфликтов в звене “руководитель-подчиненный” Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа:

1) Субординационный характер отношений

2) Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений

3) Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов

4) Разбалансированность рабочего места

5) Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений; б) у руководителя много непосредственных подчиненных более 7—8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

6) Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

7) Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене “руководитель — подчиненный” выделяют управленческие и личностные причины. Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда. Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными.

Условия и способы предупреждения конфликтов “по вертикали” Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

психологический отбор специалистов в организацию;

стимулирование мотивации к добросовестному труду; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; ясные, конкретные и выполнимые задачи. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

studfile.net

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *