Средний возраст работников предприятия – Как рассчитать средний возраст работников 🚩 возраст работника 🚩 Офисная жизнь
Идеальный возраст работника
Две трети (62%) российских работодателей считают наиболее эффективными работников в возрасте от 25 до 34 лет, утверждают специалисты исследовательского центра Superjob.ru, по заказу «Ведомостей» опросившие 25-26 июля руководителей кадровых служб более 1000 компаний из всех федеральных округов России. Среди преимуществ таких работников респонденты указали молодость, амбициозность, неординарный подход к решению задач, а также стремление к карьерному росту. «Есть стремление узнавать новое, свежий взгляд на многие вопросы. И амбиции вместе с жаждой денег тоже никто не отменял», — поясняют работодатели. Лишь 5% опрошенных твердо уверены, что эффективность от возраста не зависит (см. таблицу).
«В возрасте 24-36 лет людям легче генерировать новые идеи. В этом возрасте у человека появляется необходимый базис для выстраивания собственной карьеры: есть образование, но он еще достаточно молод, и мозги еще, так сказать, свежие», — считает Артемий Сычев, декан факультета психологии Высшей школы социально-управленческого консалтинга. На его взгляд, именно на этот возраст приходится максимальный карьерный рост и большая часть профессиональных достижений. Дальше, с 36 и примерно до 50, идет поддержание достигнутых результатов. По его мнению, в предпенсионном и пенсионном возрасте начинаются размышления о смысле жизни, и, соответственно, есть два возможных варианта: либо человек находит его в работе и тогда реализуется там очень неплохо, либо теряет к ней интерес (т. е. трудоспособность сотрудника значительно снижается).
«Выводить зависимость эффективности сотрудника от его возраста неправильно в принципе, — убеждена Екатерина Горохова, генеральный директор Kelly Services CIS. — Любой HR может привести примеры эффективности сотрудников старшего поколения в противовес завышенным амбициям «молодых да ранних».
Для тех, кому за…
«В прошлом году в «Евросети» стартовала рекрутинговая программа «35+», — рассказывает PR директор компании «Евросеть» Ульяна Смольская. Теперь, по ее словам, в компанию не только принимают соискателей от 35 лет на должность продавца-консультанта, но и специально для них меняют систему обучения и стажировок.
«Через несколько лет на рынок труда выйдет поколение 90-х, когда в России резко снизилась рождаемость. Демографический кризис 90-х может отразиться на компаниях, в которых высокая ротация персонала является характерной особенностью отрасли», — поясняет Смольская. Основная цель проекта — подготовить сотрудников старшего поколения, чтобы возместить нехватку кадров на линейных позициях в ритейле: кассиры и продавцы-консультанты, рассказывает она. «Кроме того, покупатели зрелого возраста все больше начинают интересоваться техническими новинками, и им иногда психологически комфортнее разговаривать с ровесниками», — считает она.
«Доверие к членам своей группы (в данном случае возрастной) выше, чем к членам другой группы», — соглашается Александр Вечерин, старший преподаватель факультета психологии НИУ ВШЭ. На его взгляд, «взрослый» сотрудник при первом знакомстве вызовет большее доверие покупателя.
«До» и «после»
Ограничение «до 35» в резюме — нонсенс для большинства предприятий, считает Андрей Захаров, директор департамента «Подбор персонала для банков и инвестиционных компаний» «Агентства контакт». «Существует лишь несколько секторов экономики, в которых есть строгие ограничения по возрасту для сотрудников. Для всех остальных отраслей 35 лет — это пик карьеры человека, наиболее плодотворное время для специалиста, когда он может внести наибольший вклад в развитие компании», — продолжает эксперт. «Никто не может отказать человеку в работе на основании возрастного критерия в соответствии со ст. 3 Трудового кодекса РФ, которая исключает любого рода дискриминацию», — комментирует Дмитрий Кофанов, юрист, гендиректор компании NS Consulting.
«Как минимум, можно говорить, что программа в “Евросети” работает», — размышляет Горохова. С ее точки зрения, внедрение подобных проектов может стать весомым конкурентным преимуществом. «Это серьезно поможет компании бороться с кадровым дефицитом. А для ритейлового сегмента, в частности, вопрос кадров всегда был и остается одним из наиболее актуальных», — поясняет она. Впрочем, для концентрации работников примерно одного возраста есть и объективные причины.
«На нашем предприятии большинство сотрудников старше 40 лет. Это обусловлено в первую очередь спецификой отрасли», — рассказывает Сергей Рыбак, советник генерального директора по стратегическим коммуникациям ЧТПЗ. «Это общая тенденция для инженерно-технических специальностей. Сказывается длительное отсутствие притока молодых кадров, падение популярности этих профессий и несовершенство отечественного образования», — комментирует Горохова.
«Средний возраст сотрудников компании Google не превышает 30 лет», — рассказывает пресс-секретарь Google в России Алла Забровская. «Отрасль IT молодая, она популярна среди молодежи», — поясняет Горохова.
Заместитель гендиректора кадрового агентства Exclusive Personnel Александр Казаков напоминает, что на российском рынке можно выделить отрасли, в которых сложились определенные возрастные тенденции — например, наука. «У нас есть дополнительный офис в одном научно-исследовательском институте. Так у них средний возраст сотрудников — больше 60 лет», — объясняет эксперт. По словам Гороховой, в этот список можно добавить еще некоторые сегменты экономики: «В том же машиностроении, в инжиниринге, в производстве средний возраст существенно выше, чем в других отраслях, основная масса работников — люди старшего поколения, а молодой смены практически нет».
Ставка на «стариков»
По наблюдениям Гороховой, работодатели все чаще предпочитают кандидатов постарше. «Если в конце 90-х даже сорокалетних не всегда брали с охотой, то сегодня кандидаты за пятьдесят — нормальное явление», — замечает она. По ее мнению, кризис несколько остудил рынок труда, перегретый дефицитом кадров, но сегодня свои условия все чаще снова диктуют кандидаты. «На первый план выходят знания, опыт работы в отрасли, которыми обладают работники 35-45 лет», — уверена Горохова.
«В эпоху роста экономики к качеству работы требования были ниже: важна была энергичность, грубо говоря, работа по принципу «бери больше, кидай дальше», — продолжает тему Казаков из Exclusive Personnel. По его мнению, молодые тогда выигрывали даже без особых знаний и навыков. Сейчас, на его взгляд, наблюдается насыщение рынка, и нужно искать какие-то новые конкурентные преимущества. По его мнению, лояльность работодателей к возрасту сотрудников связана и с кризисными явлениями. «То, что мы видим на рынке труда, не позволяет говорить, что кризис закончился. Бизнес, пережидая трудные времена, ориентируется на более старшее поколение, потребность в котором будет только усиливаться», — уверен Казаков.
Анастасия Смирнова
hr-portal.ru
формула и данные для вычислений
В статье читайте, как посчитать средний возраст сотрудников двумя способами и составить отчет для руководства.
Из статьи вы узнаете:
Материалы по теме:
Как вычислить средний возраст сотрудников: какие нужны данные
Тенденция к старению человеческих ресурсов компании говорит о том, что нужно что-то менять в
Направления исследования персонала компании для разработки HR-стратегии
Пошаговый алгоритм разработки HR-стратегии
Чтобы вычислить средний возраст персонала компании, потребуется узнать дату рождения каждого сотрудника. Вычислить показатель проще, если вы будете учитывать только количество полных лет. В небольших компаниях данные каждого сотрудника рассчитывают отдельно, а затем вычисляют для всего коллектива. На крупных предприятиях алгоритм расчета будет другим:
- разделить сотрудников на группы по возрасту;
- вычислить их суммарный возраст;
- рассчитать показатель для всех групп.
Если в компании больше 500 человек, подсчитывать показатели лучше отдельно для каждой группы коллектива и структурных единиц организации всех уровней.
Сотрудники в соцсетях: шпаргалка для подбора персонала
Как составить целевой портрет кандидата
Чтобы рассчитать средний возраст сотрудников компании, нужно знать всего 2 параметра:
- количество работников;
- общий возрастной показатель.
Общий возрастной показатель разделите на число человек — так получите средний возраст штата предприятия. Если вышло нецелое число, округлите его. Аналогичным образом вычислите среднее арифметическое для специалистов отдела или подразделения, которое вас интересует.
|
Позиционный показатель «Возраст» В книге «Технология карьеры» Светлана Сивец рассказывает, какую роль играет возраст при подборе персонала. Объясняет, почему не нужно фокусироваться на том, сколько соискателю лет, и на какие качества на самом деле нужно смотреть. Автор развеивает мифы о возрасте в рекрутменте. Показывает на примерах, как сотрудникам разных возрастов найти общий язык. |
||
Читать книгу |
Средний возраст работников: формула для вычислений
Средний возраст работником можно посчитать по формуле. По сути, это простое вычисление среднего арифметического, где сумму всех чисел делят на количество слагаемых.
(a¹+a²+a³):n =S, где |
Возраст имеет значение. Какое? | Executive.ru
Ситуация на рынке труда меняется, особенно в области демографического состава персонала, поскольку в мире ожидается резкий рост численности экономически активного населения старше 65 лет.
Число пожилых сотрудников увеличивается
В странах с традиционно сильными системами образования такие высококвалифицированные и опытные сотрудники станут ценным активом для работодателей, особенно в секторах, где ощущается нехватка квалифицированного персонала. Вместе с тем, увеличение возраста трудоспособных кадров (а это уже стало глобальной тенденцией) вызывает опасения по поводу привлечения сотрудников, рожденных во второй половине 1980-х и начале 1990-х годов и рожденных в середине 1990-х годов и младше, поскольку работники предыдущего поколения по-прежнему трудоспособны. Такое положение дел вызывает обеспокоенность всех отраслей экономики, поскольку оно может негативно сказаться на глобальных рынках. В то же время, когда опытные сотрудники все-таки уходят на пенсию, может возникнуть нехватка квалифицированной рабочей силы, и на восполнение этого пробела уйдет много лет и средств.
В исследовании, которое было проведено в 2014 году аналитическим подразделением The Economist по запросу консалтинговой компании Towers Watson, приняли участие 480 руководителей компаний со всей Европы. Почти три четверти (71%) респондентов ожидают, что количество их сотрудников старше 60 лет увеличится к 2020 году, при этом 22% ожидают, что такой рост будет существенным. Технологический гигант Philips, штат которого только в странах Бенилюкса насчитывает около 15 тыс. человек, за последние десять лет отметил увеличение среднего возраста сотрудников с 41 до 44,3 года. В 2007 году 26% персонала компании были старше 50 лет. Сейчас этот показатель увеличился до 32%, в то время как доля персонала младше 30 лет сократилась с 8,8 до 6,2 %.
Текст «Mind the age gap» впервые опубликован на страницах Hays Journal, issue 8 2014-2015. Публикуется на портале Executive.ru с согласия рекрутинговой компании Hays в рамках совместного проекта. Перевод: рекрутинговая компания Hays.
BMW: средний возраст сотрудника – 42,7 года
Аналогичная тенденция наблюдается в группе BMW, штат которой в Германии насчитывает 79 тыс. человек, при этом средний возраст составляет 42,7 года. К 2020 году ее среднестатистическому работнику будет примерно 46 лет, а доля сотрудников старше 50 лет вырастет с 25 до 35 %. В то время как в развивающихся странах сейчас, после активного реформирования систем образования, предпочтение отдается более молодым сотрудникам, на европейских рынках складываются довольно мрачные перспективы трудоустройства сотрудников поколения Y. Проблема в том, что им, скорее всего, придется сражаться за должности, на которых они смогут развивать критически важные профессиональные навыки, необходимые для своего карьерного роста и развития отрасли в целом.
Количество сотрудников в возрасте (даже на должностях, не требующих высокой квалификации) растет, и признаков изменения этой тенденции не наблюдается. Согласно показателю Comensura Government Index,за 2013-2014 годы количество временных сотрудников во всех группах старше 34 лет увеличилось, особенно в группах от 45 до 54, от 55 до 64 лет и старше 65 лет, где по сравнению с 2012-2013 годами рост составил 9,3, 8 и 12,1% соответственно.
Мешает ли старшее поколение прогрессу?
Однако Сара Харпер, профессор из Оксфордского института старения, считает, что тот факт, что сотрудники старшего возраста мешают прогрессу и развитию навыков более молодых сотрудников, компенсируется преимуществами найма старших работников. Она говорит: «Работодателям нужны возрастные сотрудники. Мнение о том, что они ничего не делают на работе, — заблуждение. Такие сотрудники имеют достойное образование, могут и хотят продолжать работать и вносить свой вклад в успех своей компании, пока им не исполнится 65, а то и больше. Кроме того, благодаря своему богатому опыту они научились выполнять свою работу быстро и эффективно, и зачастую они намного продуктивнее, чем более молодые сотрудники, которые только знакомятся с профессией».
Сара также прямолинейно говорит о влиянии этой ситуации на молодых людей, которым еще только предстоит найти работу и построить карьеру. «Посмотрите на некоторые регионы Южной Европы, где уровень безработицы среди молодого населения высок, а возможности трудоустройства — ничтожны. Одним из решений этой проблемы может стать переезд молодых людей в страны, где для них есть работа», — говорит Сара.
Молодым нужно больше двигаться
В странах с высоким уровнем безработицы среди молодого населения увеличение мобильности молодых людей могло бы стать эффективным решением проблемы безработицы. Однако, если посмотреть на проблему с точки зрения конкретного сектора, например, нефтегазовой отрасли, ситуация усложняется – имеются реальные примеры, когда демографические сдвиги причинили ущерб отрасли. Тридцать лет тому назад отрасли тяжелого машиностроения и кораблестроения Великобритании служили кузницей молодых кадров для нефтегазового сектора. По мере автоматизации морских платформ и береговых сооружений, а также замещения традиционных местных верфей иностранными конкурентами, в эту отрасль стало приходить меньше молодых людей, и обучающая база свернулась. «Европа и Великобритания начали экспортировать свой квалифицированный персонал в такие регионы, как Средний Восток (в ОАЭ 90% населения состоит из «заграничного» квалифицированного персонала). Но теперь экспорт квалифицированных сотрудников с континента заменен недорогой рабочей силой из Индии и с Филиппин», — делится Гэри Уорд, операционный директор нефтегазового направления Hays в регионе Continental Europe & Rest of the World. В нефтегазовой отрасли во всем мире стареющий персонал также является проблемой. В некоторых странах предлагают высокую заработную плату за идентичную работу, что привело к нехватке квалифицированного персонала в таких регионах, как Россия, Южная Америка, и в некоторых районах Дальнего Востока. В то время как в этих странах начинают появляться свои специалисты, они также активно нанимают иностранную рабочую силу. «Великобритания в полной мере ощутит эту проблему, когда мы начнем строить новые электростанции и потребуется ключевой персонал, обладающей квалификацией в нефтегазовой отрасли», — говорит Гэри. Не имея собственной рабочей силы, Великобритания, скорее всего, будет вынуждена нанимать персонал из-за рубежа.
В 2012 году Центр исследований персонала пенсионного возраста при Бостонском колледже провел исследование, посвященное подробному изучению мнения молодых сотрудников, которых вытесняют с должностей, требующих высокой квалификации. Результаты исследования дают повод надеяться на улучшение ситуации. Исследование называлось «Приведет ли поздний выход на пенсию поколения «бэби-бума» к росту безработицы среди молодых сотрудников?» (Willdelayed retirement by the baby boomers lead to higher unemployment among younger workers?). В нем использовались исторические данные по населению за период с 1977 по 2011 год в целях определения масштабов проблемы в США. Результаты исследования не нашли подтверждения гипотезе о зависимости между увеличением занятости старших сотрудников и снижением шансов для молодых людей на трудоустройство.
Йорг Дитц, профессор в области организационного поведения и помощник декана факультета бизнеса и экономики Университета Лозанны (аффилированной бизнес-школы Университета Лозанны в Швейцарии), объясняет это тем, что увеличение количества возрастных компетентных сотрудников может на самом деле создавать дополнительные рабочие места. «Мы говорим о квалифицированном персонале, но, на мой взгляд, удержание таких опытных сотрудников в течение еще нескольких лет не должно оказать отрицательного влияния на возможности трудоустройства более молодых людей, – говорит Йорг. – Вопрос, который мы должны задавать, заключается в том, какие сотрудники являются квалифицированными, а не в том, сколько им лет. Если компания удерживает и продолжает развивать навыки компетентных специалистов, такие специалисты будут способствовать успеху компании и в конечном итоге создавать новые рабочие места».
Работодатели не осознают проблему
Многое зависит и от стабильного развития рынка, которое, как показали последние годы, находится вне контроля отдельных компаний. По словам Делроя Беверли, директора Propertysolutions, входящей в ассоциацию социального жилья Incommunities Group (Уэст-Йоркшир), работодатели не могут себе позволить игнорировать проблему старения. В Incommunities Group работает 1200 человек, занятых в самых разнообразных секторах, включая строительство, бухгалтерский учет, IT и телекоммуникации. Incommunities развивает навыки своих работников с помощью активной, пользующейся большой популярностью, программы стажировки, которая считается отличным началом карьеры для всех новых сотрудников.
Однако зависимость от развития навыков других людей представляет определенный риск, и Беверли, который также является председателем международного консультативного совета в Школе управления Университета Брэдфорда, считает, что некоторые организации отрицают тот факт, что возраст сотрудников увеличивается, а также отрицают влияние этого факта на текущие и будущие требования к квалификации персонала. «Работодатели не хотят обсуждать этот вопрос по многим причинам; но, на мой взгляд, игнорирование этой проблемы не помогает решить ее. Я полагаю, что выйти из сложившейся ситуации можно, сотрудничая с другими организациями в разных секторах», – говорит он.
Открытый подход к проблеме может помочь предотвратить дефицит персонала на уровне отрасли или даже на национальном уровне, а также избежать оттока персонала, с которым столкнулась нефтегазовая корпорация UK North Sea. «Я целиком и полностью поддерживаю идею открытого обсуждения вопроса с работодателями из других секторов и регионов. Старшие сотрудники рано или поздно выйдут на пенсию, и нужно быть готовыми заменить их новым квалифицированным персоналом».
Источник фото: www.imcreator.com
www.e-xecutive.ru
Как рассчитать средний возраст работников Работа и карьера
сотрудников организации рассчитывается за отчетный период на основании кадровых документов. Чем выше этот показатель, тем опытнее коллектив.
Составьте список работников по состоянию на первое число месяца, следующего за отчетным периодом. Включите в него число, месяц и год рождения каждого работника. Высчитайте возраст каждого сотрудника организации по этому списку.
Рассчитайте средний возраст работников по формуле расчета средней величины: Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С, где: — Х – средний возраст работников организации;- Х1, Х2,Х3… Хn – возраст каждого работника;- С – количество работников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.
Используя указанную формулу, сложите возрасты всех работников предприятия и поделите полученное число на списочную численность сотрудников. Таким образом рассчитать средний возраст работников предприятия очень просто. Немного сложнее будет вычислить их среднюю численность.
Найдите среднюю численность работников за месяц по формуле: Средняя численность = Среднесписочная численность + Средняя численность совместителей + Средняя численность лиц, работающих по гражданско-правовым договорам.
Определите среднесписочную численность работников, для этого сложите данные о их списочной численности за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, а затем поделите это число на количество календарных дней в месяце. При составлении списка работников для этого расчета не включайте в него внешних совместителей, лиц, выполняющих работу по договорам гражданско-правового характера, работников, направленных на обучение, женщин, находящихся в отпусках по беременности и родам, и работников, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, предоставленном дополнительно.
Рассчитайте среднюю численность внешних совместителей. Определите общее количество человеко-дней, отработанных всеми совместителями за месяц, и поделите это число на плановое количество рабочих дней в месяце.
Вычислите среднюю численность лиц, работавших в отчетном периоде по договорам гражданско-правового характера. Подсчитайте их суммарную списочную численность, а затем поделите ее на количество календарных дней в месяце.
Рассчитайте среднюю численность работников за период, сложив найденные значения среднесписочной численности, внешних совместителей и лиц, работавших по договорам гражданско-правового характера.
rabota-i-karera.biniko.com
особенности работников, связанные с их возрастными характеристиками
Немаловажным для руководителя является понимание особенностей работников, связанных с их возрастными характеристиками. В наше время возраст нередко становится проблемой при трудоустройстве. Однако работодатели многое теряют, отказывая, например, 40-летнему специалисту. Поэтому данная проблема заслуживает тщательного рассмотрения, причем, как минимум, со следующих точек зрения: что значит возраст для самого человека; как он влияет на эффективность деятельности; и как относится к возрасту своих сотрудников организация.
Новый взгляд
До начала 80-х годов прошлого века во многих странах постсоветского пространства преобладал совершенно иной подход к найму работников, нежели сейчас. Ранее людей подбирали под конкретную должность в жесткой иерархической структуре. Предполагалось, что сотрудник по своим личностным качествам должен абсолютно точно подходить для выполнения определенной функции в системе. Это требование было решающим. Можно ли сравнивать сегодняшнюю ситуацию с тем, что было тогда? А можно ли сопоставлять, скажем, иерархическую и сетевую системы управления; узкого специалиста и универсала? Это все равно, что выбирать, какой вид транспорта лучше, — движущийся по определенной траектории (например, по железной дороге) или «самоопределяющийся» (автомобили). При всей условности таких сравнений они помогают понять, как в настоящее время трансформировались приоритеты и задачи подбора и управления персоналом. Возникли новые горизонты: глобализация, разнообразие форм и методов руководства и обучения, информационные и кадровые технологии, интеллектуальная и социальная капитализация. Существенно ускорился темп изменений, жизненные циклы становления и развития специалистов и организаций стали короче.
Соревновательная площадка предприятий из сферы производства и продаж неизбежно перемещается в область знаний, отношений и идей. Активно развиваются, так называемые, виртуальные и сетевые структуры. Речь не только о компаниях сетевого маркетинга. В значительной степени фирмы, работающие на клиента и имеющие филиалы в регионах, предполагают дистанционные формы управления.
Что во всех этих процессах принципиально важно?
Во-первых, невозможность для руководителей непосредственно контролировать деятельность подчиненных. Во-вторых, некоторая зависимость от сотрудников: если человек уходит из компании и «уводит» заказчиков, с которыми работает, то компания теряет и его клиентскую базу, и его «базу опыта». В-третьих, привычное представление о рабочем дне (с 9.00 до 18.00), традиционная точка зрения на организацию (офис, оборудование, производственные помещения) постепенно уступают место «новому взгляду».
Работник — это, прежде всего, его возможности. Границы компании значительно шире территории офиса. Клиент — это не только потребитель товаров и услуг, но и полноценный партнер. Предприятие развивает персонал, сотрудники — клиентов, а те, в свою очередь, — бизнес компании.
В новых условиях неуклонно смещаются и организационные приоритеты. Если раньше стратегическое управление человеческими ресурсами являлось, скорее, метафорой, то сейчас — это реальность. Идеальный сотрудник теперь — это работник, имеющий в ряду ключевых компетенций организаторские умения, гибкость и быстроту реакции. Индивидуальность, талант и способности обретают значимость самого исключительного «товара» на глобальном рынке.
Что же в этих условиях происходит с людьми? Как они адаптируются и развиваются в условиях перехода к «виртуальным» организациям?
Преимущества старшего возраста
Расширение и усложнение социальной реальности порождают новые виды идентичности, и человек пытается найти свое место в этом изменившемся мире. Раньше мужчине достаточно было считаться хорошим сыном, мужем, отцом, добросовестным работником. Ничего другого от него, собственно, и не требовалось.
Но теперь, когда возможностей гораздо больше, возникает проблема множественной идентичности. В аналогичном положении оказывается, скажем, сотрудник транснациональной компании, который выучил английский до совершенства, подстроился под новую для себя корпоративную этику, — но думает то он все равно привычно для своего менталитета.
Все эти перемены, безусловно, затрагивают большинство людей, независимо от возраста. Однако у тех, кому больше 40 лет, кто успел поработать еще в командно-административной системе с твердой идеологической базой, есть некоторые особенности. Они касаются и мотивационной доминанты, и социально-психологического климата в компании, и возможностей преодоления сложившихся стереотипов, и адаптации к новым условиям бизнеса.
Можно выделить, как минимум, три аспекта, характерных для организационного поведения людей старше 40 лет:
- Одна из ключевых мотивационных доминант в этом возрасте — стремление к самореализации. Человек созревает до понимания уникальности собственного опыта, испытывает желание максимально реализовать его. Это позволяет представителям старшего поколения весьма успешно (может быть, не так быстро, как молодые, зато надежно) овладевать новыми технологиями. Нередко такое освоение сопровождается адаптацией прежнего опыта в реальную деятельность.
Так, в рамках одного из консультационных проектов мне пришлось столкнуться с тем, что в процессе построения общей для организации базы знаний топ-менеджерам было трудно определить границы кризисной ситуации. Когда можно считать, что переломный момент в компании уже наступил? И по каким показателям положение можно обозначить, как «предкризисное»? Оказалось, что достаточно было всем вместе договориться о понятии «кризиса», согласовать регламент обмена информацией и установить нормы оформления документов. Таким образом, движение в обратном направлении (документы — регламент — понятие), которое изначально закладывалось в технологическое решение, было «переформатировано», и цель была достигнута.
В чем секрет успеха? В применении прежнего опыта для адаптации новой технологии. Откуда взялся такой опыт? Из памяти 40-летних о том, как решались управленческие задачи в экстремальных ситуациях в прошлом.
- К этому возрасту, как правило, люди уже испытали себя с точки зрения лидерских качеств и способности взаимодействовать с другими в производственном и управленческом контексте. Они не готовы взять на себя ответственность за судьбу всей организации (иначе давно бы выбились в начальники), но на своем участке работ — они ассы. Эти люди нередко могут хорошо справиться с ролью наставника или коуча. На производстве им идеально подойдет должность, например, мастера; также можно пригласить их, скажем, в экспертный совет. Они весьма чувствительны к нормам и социально-психологической атмосфере коллектива, поэтому редко откликаются на объявления о работе.
- В этом возрасте в основном люди думают не только о себе, но и о других, прежде всего, о своих детях, родителях и друзьях. Поэтому сотрудники данной категории мало способны на необдуманные и непредсказуемые поступки. В своей деятельности они ориентированы, скорее, на долгосрочные перспективы и практически никогда не пытаются удовлетворить свои потребности «здесь и сейчас».
До и после 30-ти
Что касается желания работодателей принимать на работу людей до 30 лет, то оно понятно и объяснимо. В его основе — две составляющие. Во-первых, предполагается, что процесс профессиональной социализации внутри компании позволяет вырастить эффективного и одновременно лояльного сотрудника. Иначе говоря, его не надо переучивать, а достаточно адаптировать. Во-вторых, работодатель считает, что «чуть-чуть за 30» — самый лучший период в жизни человека с точки зрения его отдачи бизнесу.
Может ли аналогичная бизнес-цель быть достигнута за счет привлечения кандидатов других возрастных категорий? Ответ на этот вопрос зависит от политики работы с персоналом компании. Если в ней руководят кадрами, то возрастные ограничения задаются стандартами профессиональной деятельности. Понятно, что пилот сверхзвукового самолета уйдет на заслуженный отдых значительно раньше, чем профессор.
Если на предприятии управляют человеческими ресурсами, важно найти на рынке труда человека менее «затратного», но с наибольшей отдачей. И лишь подход, при котором кадровая политика нацелена на увеличение стоимости «человеческого капитала», способствует максимальному развитию возможностей сотрудников всех возрастных категорий, работающих как внутри организации, так и за ее пределами. Именно в третьем случае знания человека становятся ведущей компетенцией компании, а «база опыта» превращается в уникальное конкурентное преимущество.
«ИПП»
hr-portal.ru
Задача №32. Расчёт предела, в котором находится средний возраст рабочих
На заводе, где число рабочих составляет 1000 человек, было проведено выборочное обследование возраста рабочих. Методом случайного бесповторного отбора было отобрано 50 человек. Результаты обследования следующие:
Возраст рабочих (лет) | до 30 | 30 – 40 | 40 – 50 | 50 – 60 | свыше 60 |
---|---|---|---|---|---|
Число рабочих | 8 | 22 | 10 | 6 | 4 |
С вероятностью 0,997 определите предел, в котором находится средний возраст рабочих завода.
Решение:
1. Рассчитаем средний возраст рабочих завода в выборочной совокупности. Все расчёты оформим в таблицу.
Возраст рабочих (лет) | Число рабочих (f) | Среднее значение интервала (х) | ![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
---|---|---|---|---|---|---|
до 30 | 8 | 25 | 200 | -15,2 | 231,04 | 1848,3 |
30 – 40 | 22 | 35 | 770 | -5,2 | 27,04 | 594,88 |
40 – 50 | 10 | 45 | 450 | 4,8 | 23,04 | 230,4 |
50 – 60 | 6 | 55 | 330 | 14,8 | 219,04 | 1314,2 |
свыше 60 | 4 | 65 | 260 | 24,8 | 615,04 | 2460,2 |
Итого: | 50 | — | 2010 | — | — | 6448 |
Средняя выборочная в данном случае будет рассчитываться по формуле средней арифметической взвешенной:
2. Рассчитаем дисперсию выборочной совокупности:
3. Средняя ошибка выборки составит:
4. С вероятностью 0,997 рассчитаем предельную ошибку выборочной средней.
Δ = μ * t
t — коэффициент доверия.
Значение коэффициента доверия t определяется в зависимости от того, с какой доверительной вероятностью надо гарантировать результаты выборочного наблюдения и берётся из готовых таблиц.
Наиболее часто встречающиеся в задачах подобного рода значения t:
Вероятность Р | 0,683 | 0,866 | 0,954 | 0,988 | 0,997 | 0,999 |
---|---|---|---|---|---|---|
Значение t | 1,0 | 1,5 | 2,0 | 2,5 | 3,0 | 3,5 |
При Р = 0,997, t = 3.
Δ = 1,565 * 3 = 4,696 лет.
5. Определим пределы, в которых находится средний возраст рабочих завода.
Генеральная средняя () находится в пределах
40,2 — 4,696 ˂ ˂ 40,2 + 4,696.
35,5 ˂ ˂ 44,9
С вероятностью 0,997 можно утверждать, что средний возраст рабочих завода находится в пределах 35,5 ˂ ˂ 44,9 лет.
ecson.ru
Стабильность трудового коллектива
«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 6
СТАБИЛЬНОСТЬ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА
В статье говорится о необходимости расчета коэффициента стабильности кадров предприятия и о важности стабилизации трудового коллектива для эффективной работы организации. Раскрывается важность анализа стабильности кадров.
В последнее время большинство предприятий и органы статистики не уделяют должного внимания такому показателю состояния трудовых ресурсов, как стабильность коллектива, ограничиваясь, в основном, расчетами коэффициентов текучести кадров, коэффициентов оборота по приему и оборота по выбытию, а также определением среднего возраста работников предприятия. Но если оценивать только данные показатели состояния трудовых ресурсов предприятия без показателя «стабильность коллектива», может сложиться неполная картина происходящего, особенно на крупном предприятии, где его руководству сложнее охватить кадровые проблемы каждого структурного подразделения.
Потребность в стабильности
В качестве примера возьмем достаточно крупное промышленное предприятие Республики Татарстан и рассмотрим показатели, характеризующие его численность. Средний возраст сотрудников предприятия по расчетам оказался достаточно молодым (37 лет), удельный вес молодежи в возрасте до 30 лет — хороший (24%), коэффициент текучести кадров за год — 0,16, что для предприятия со среднесписочной численностью в 4000 человек тоже не вызывает особых опасений. И только при оценке стабильности коллектива была обнаружена негативная тенденция: она год от года снижается. Так, по состоянию на 2010 г. стабильность коллектива составляла уже 67%, а стабильность молодых сотрудников в возрасте до 30 лет вообще только 30%. Получается, что при относительно молодом составе предприятия и неплохих кадровых показателях смены поколений практически не происходит, а вместе с ней не происходит и передачи знаний, умений, навыков молодым сотрудникам. А если это еще и производственное предприятие узкой специализации, где, чтобы стать высококлассным специалистом, требуются десятилетия, то ситуация может оказаться просто удручающей.
На протяжении последних нескольких лет кадровая политика предприятия была направлена на снижение среднего возраста сотрудников (как и политика большинства промышленных предприятий республики в связи с большим удельным весом пенсионеров и работников предпенсионного возраста). Цель была достигнута, средний возраст сотрудников сократился более чем на 7 лет, путем увольнения работников пенсионного возраста и набора новых молодых кадров, но будет ли положительным эффект для предприятия от достигнутой цели при таком низком коэффициенте стабильности коллектива среди молодых сотрудников?
Стабильность кадрового состава играет существенную роль в развитии предприятия.
С каждым дополнительным годом, проведенным на предприятии, с каждым продвижением по службе ценность работника возрастает, так как у него появляются дополнительный профессиональный опыт, дополнительные навыки, коммуникационный опыт и налаженные коммуникационные связи, сокращается время выполнения заданий, снижается процент брака (или ошибок) в процессе работы и т. д. Работник с большим стажем является более «ценным» сотрудником, чем новичок, ввиду его более высокой квалификации (рис. 1). Увольнение сотрудников большой «ценности» является серьезной потерей для предприятия, так как в них были вложены средства и усилия со стороны организации, эти сотрудники были для предприятия своеобразной «опорой».
Движение работников предприятия и их «ценность»
┌──────────────────────────────────────────┐
│ ┌──────────────────────────────────────┐│
│ │ ┌┘└┐
│ │ \ /
│ │ \/
┌─────┴──┴─────┐ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ │ │ Отдел кадров │
│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ │ │Поступление и продвижение по службе i-го работника│
│ │ └─────────────────────────┬────────────────────────┘
│ │ \│/
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│Поиск и подбор│ │ Ценность i-го работника │
│ кандидатов │ │ i : (l; n) │
│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ │ │ Увольнение i-го работника │
│ │ └─────────────────────────┬────────────────────────┘
│ │ \│/
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ │ │ Рынок труда │
└─────┬──┬─────┘ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ /\
│ │ / \
│ │ └┐┌┘
│ └──────────────────────────────────────┘│
└──────────────────────────────────────────┘
Рис. 1
При достаточном уровне стабильности кадрового состава предприятие не испытывает дополнительных издержек, связанных с наймом новых сотрудников. При низкой же стабильности коллектива выполнить план по набору персонала хотя бы на год практически невозможно (только отдел кадров с трудом найдет 5 дефицитных на рынке труда работников нужной профессии нужного разряда, так в этот же день увольняются с предприятия 6 работников этой же профессии того же разряда).
Стабильность коллектива предполагает достаточно длительную совместную деятельность его членов. К числу стабильных кадров принято относить работников, которые трудятся на данном предприятии свыше трех лет. В течение этого срока, как правило, завершается период трудовой адаптации, работник приобретает профессию и квалификацию, находит свое место в коллективе, оценивает перспективы продвижения, выясняет возможности удовлетворения культурно-бытовых потребностей.
Текучесть среди контингента работников со стажем свыше трех лет значительно сокращается.
Расчет коэффициента стабильности
Стабильность кадров на предприятии может быть охарактеризована с помощью коэффициента стабильности (К):
К = Ч1 : Ч x 100 (%), (1)
где Ч — среднесписочная численность рабочих;
Ч1 — число рабочих со стажем работы на предприятии свыше трех лет [1].
Следует заметить, что для разных отраслей и разных профессий стаж сотрудника для того, чтобы он мог считаться стабильным, может изменяться, по некоторым профессиям и 10 лет может быть недостаточно.
Очень важно рассчитывать коэффициент стабильности коллектива в разрезе возрастных групп, категорий, профессий, уровня образования, и уже в зависимости от выявленной ситуации принимать конкретные меры по закреплению кадров на предприятии, выяснив предварительно конкретные причины увольнения среди проблемной группы. Как правило, самый низкий коэффициент стабильности в возрастной группе до 30 лет.
Расчет экономической эффективности стабильности
Расчетами экономической эффективности закрепления рабочей силы на предприятии в советское время занимались А. П. Владимиров [1], Г. С. Еременко [2] и др.
Суть этих расчетов сводилась к тому, что выделялись две группы работников: стабильные — которые не собирались уходить с данного предприятия, и другая группа — работники, которые собирались уходить с предприятия, но еще не подали заявление. Сравнение выделенных групп работников позволило выявить следующую картину: производительность стабильных работников на 22% выше, потери от брака у стабильных работников на 7,5% ниже, потери от нарушения трудовой дисциплины — ниже на 10%. Коэффициент экономической эффективности закрепления есть обобщающий показатель рационального использования рабочей силы. В общем виде он может быть выражен как сумма коэффициентов:
Коб = К1 + К2 + К3, (2)
где К1 — разница в норме выработки;
К2 — потери от брака;
К3 — потери от нарушений трудовой дисциплины.
Стабильность на уровне 60% — тревожный сигнал для администрации предприятия [1].
В работе Г. С. Еременко отражено, что в первый месяц на новом месте работы рабочий выполняет норму в среднем на 70 — 75%. Экономический ущерб приносят также неквалифицированная эксплуатация машин и инструментов при освоении новой профессии, повышенные потери от брака и снижения качества продукции. Данные статистики говорят, что на рабочих со стажем работы до 1 года приходится от 60 до 76% всех поломок оборудования и от 53 до 67% всего брака [2]. Приведенные результаты, на наш взгляд, вполне применимы и к современным условиям, отличие только в том, что если в советское время брак (или технологические отходы) списывали на предприятие, то сейчас весь брак в основном списывают на конкретное виновное лицо, то есть на работника.
Конечно, стабильность коллектива на уровне 100% быть не может, но стабильность коллектива для конкретного предприятия должна быть оптимальной, то есть в той мере, в которой это обусловлено потребностями предприятия и интересами работника. Невысокая текучесть кадров для предприятия даже полезна, она способствует притоку свежих знаний, идей, подходов к работе и т. п., но высокий процент текучести, стабильность коллектива ниже 60% — это тревожный знак для работодателя. Естественная текучесть (3 — 5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности [3].
Используя вышеизложенные подходы, мы провели анализ стабильности кадров среди 7 крупных предприятий обрабатывающего производства в Республике Татарстан, в результате анализа выявили, что коэффициент стабильности кадров оказался на уровне 0,5 (рис. 2), а стабильность коллектива в возрастной группе от 24 до 30 лет на сегодняшний день оказалась ниже 40%!
Коэффициент стабильности кадров на обследованных
7 предприятиях обрабатывающего производства РТ
0,52 ┬───────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ │
│ * 0,517 │
0,515 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,51 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,505 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ * 0,503 │
│ * 0,502 * 0,502│
0,5 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,495 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,49 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ * 0,488 │
│ │
0,485 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,48 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,475 ┼───────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
│ │
0,47 ┼─────────────┬────────────┬─────────────┬────────────┬─────────────┤
2006 2007 2008 2009 2010
Рис. 2
То есть вероятность того, что вновь принятый работник проработает на крупном предприятии обрабатывающего производства не меньше трех лет, на сегодняшний день составляет менее 50%.
Обеспечение стабильности трудового коллектива на сегодняшний день является актуальной задачей менеджмента.
Интенсивный процесс вымывания квалифицированных работников из сферы производства влечет за собой депрофессионализацию рабочей силы. Год от года средняя продолжительность принадлежности работников к определенному предприятию сокращается, поэтому каждое предприятие, заинтересованное в своем дальнейшем развитии, должно рассчитывать коэффициент стабильности кадров, прогнозировать ситуацию и принимать меры по вопросу стабилизации своего трудового коллектива.
Библиографический список
1. Владимиров А. П. Закрепление рабочей силы в первичном хозяйственном звене в условиях интенсификации экономики: Автореф. дис. … канд. экон. наук М., 1986.
2. Еременко Г. С. Проблема текучести кадров и пути стабилизации трудовых коллективов. Рига: МИПКСНХ Латв. ССР, 1982. 44 с.
3. Сувалова Т. Текучесть кадров: исследуем и документируем // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2011. N 4. С. 197 — 209.
Е. Тихонова
Ст. преподаватель
кафедры управления персоналом
Университета управления «ТИСБИ»
Подписано в печать
14.05.2012
hr-portal.ru