Срочное и важное дело виды дел: Матрица приоритетов Эйзенхауэра как метод тайм-менеджмента

Что такое матрица Эйзенхауэра и как ее применять в тайм-менеджменте

Дуайт Эйзенхауэр, генерал армии и 34-й президент США, вряд ли занимался теорией тайм-менеджмента и техниками эффективного использования времени. Но именно его фраза «Не все срочные дела важны и не все важные дела — срочные» наилучшим образом описывает принцип, положенный в основу метода, названного матрицей Эйзенхауэра.

Иногда работаешь целый день не разгибаясь, успеваешь сделать кучу дел, буквально крутишься, как белка, а в результате — только усталость и никакого удовлетворения. Потому что не очень понятно, каким образом весь этот трудовой героизм приблизил тебя к поставленной цели.

В тайм-менеджменте это называется проблемой целеполагания, и ее последствия могут быть самыми разрушительными — жизнь превращается в изнурительный марафон с редкими передышками и непонятным результатом.


Царь Сизиф был приговорен вечно катить на гору огромный камень, который срывался вниз, едва достигнув вершины. Нас к такому никто не приговаривал, хотя иногда кажется, что мы просто пропустили оглашение приговора.


Важно понять — проблема не в том, что мы мало или плохо работаем, а в том, что перед началом любого дела не ставим правильно цели и не определяем приоритеты. Один из способов, который может помочь разобраться с этим, — использование матрицы Эйзенхауэра для быстрой сортировки задач по приоритету.

Эта техника помогает быстро рассортировать список дел, даже если их много. Внешне все выглядит предельно просто — смотрим на список задач и по каждой отвечаем себе на два вопроса.

Берем лист бумаги и делим его на четыре части. Получаем  четыре квадрата, в которые и заносим ответы на эти два вопроса.

Как выглядит матрица Эйзенхауэра
  • Дела, невыполнение которых ставит под угрозу достижение цели.
  • Задачи, которые необходимо решить, чтобы избежать больших затруднений в жизни.
  • Вопросы здоровья.

Если вы — монстр эффективности, то этот квадрант будет у вас пустым: вы просто не доведете дела до попадания в «пожарный» сектор. Но вы не монстр эффективности (как и мы), поэтому такое вряд ли случится. Самое главное, чтобы дела там бывали нечасто и в небольшом количестве. Если там половина вашего списка задач — беда.

Паниковать, впрочем, не стоит. Чтобы этот квадрант пустовал, сначала нужно поработать над содержанием других секторов.

  • Основная деятельность.

Здесь живут задачи, которым нужно уделять максимум внимания. Кто хорошо работает с этим квадрантом — того и ждет успех в достижении целей. Важные задачи, которые не горят, а значит, мы не делаем их в состоянии, близком к панике. Нет никаких препятствий, чтобы выполнить их максимально эффективно. Только не затягивайте — задачи из этого квадранта могут перейти в сектор&nbspА. 

  • Отвлекающие факторы.

Выполнение этих задач не помогает достичь цели, они мешают сосредоточиться на действительно важном, снижают эффективность и выматывают.

Коварный квадрант — есть риск спутать дела из этого сектора с делами квадранта А и получить неразбериху в приоритетах.

Парадоксальный квадрант, потому что тут живут дела:

  • не несущие никакой пользы;
  • наши любимые.

Прислушайтесь. Тут звучит наша любимая музыка, ждет удобное кресло и практически не требуется участие мозга.

Социальные сети, разговоры по телефону и в мессенджерах, серфинг по сети, компьютерные игры — мы постарались убедить себя, что «это тоже для работы» или «надо же и отдыхать иногда».

В тайм-менеджменте много разных, порой не очень сочетающихся друг с другом методов и техник. И это не является недостатком, поскольку люди разные. То, что отлично подходит одному, не будет работать у другого. Поэтому неизбежно придется пробовать разные техники, выбирая подходящую.

Начните прямо сейчас. Скачайте шаблон матрицы Эйзенхауэра и попробуйте заполнить.

Важно!

Получиться может далеко не сразу, но даже первые попытки помогут вам приобрести представление о приоритетах ваших текущих дел и задач.

А для более серьезного изучения тайм-менеджмента рекомендуем пройти курс по управлению проектами.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

  •  32 часа теории и 16 практических заданий
  • Живая обратная связь с преподавателями
  • Неограниченный доступ к материалам курса
  • Стажировка в компаниях-партнёрах
  • Дипломный проект от реального заказчика
  • Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

методика для тех, кто хочет всё успевать

Чем раньше ты научишься управлять своим временем, тем легче тебе будет совмещать учёбу, работу, личную жизнь и хобби. Чтобы совладать с распорядком дня, не нужно изобретать велосипед. За тебя всё придумал 34-ый президент США Дуайт Эйзенхауэр. Поможем разобраться с принципами планирования дел и квадратом эффективности Эйзенхауэра.

Американский государственный и военный деятель, президент США Дуайт Эйзенхауэр имел отличные организаторские способности и создал на основе своего опыта систему планирования. Методику назвали в его честь — квадрат Эйзенхауэра или матрица Эйзенхауэра. Ей до сих пор пользуются люди по всему миру
Американский государственный и военный деятель, президент США Дуайт Эйзенхауэр имел отличные организаторские способности и создал на основе своего опыта систему планирования. Методику назвали в его честь — квадрат Эйзенхауэра или матрица Эйзенхауэра. Ей до сих пор пользуются люди по всему миру

Как пользоваться квадратом Эйзенхауэра

Матрица выглядит как квадрат с четырьмя отделами. Между ними нужно распределить важные и срочные, несрочные важные, неважные срочные и несрочные неважные дела. Как это сделать, читай ниже.

Американский государственный и военный деятель, президент США Дуайт Эйзенхауэр имел отличные организаторские способности и создал на основе своего опыта систему планирования. Методику назвали в его честь — квадрат Эйзенхауэра или матрица Эйзенхауэра. Ей до сих пор пользуются люди по всему миру

Совет № 1: Выполняй важные и срочные дела в первую очередь

Выдели из своего перечня задачи, которые обязательно нужно выполнить сегодня. Из-за пропущенных важных и срочных дел бывают неприятные последствия: забыл выполнить домашнее задание — получил низкую отметку. Лучше не оставлять такие занятия на конец дня. Берись за задачи класса А в первую очередь и не накапливай их. Иначе придётся понервничать, разгребая завалы. Для удобства можно пометить в ежедневнике важные и срочные дела буквой А.

Совет № 2: Не откладывай в долгий ящик несрочные, но важные дела

Дели на кусочки долгосрочные важные задачи и уделяй им немного времени каждый день. Если постоянно откладывать их на потом, не заметишь, как они превратятся в срочные: затянул до последнего подготовку к экзамену — придётся ночами сидеть за учебниками. В планере напротив важных несрочных дел указывай букву

В.

Американский государственный и военный деятель, президент США Дуайт Эйзенхауэр имел отличные организаторские способности и создал на основе своего опыта систему планирования. Методику назвали в его честь — квадрат Эйзенхауэра или матрица Эйзенхауэра. Ей до сих пор пользуются люди по всему миру

Совет № 3: Делегируй неважные, но срочные дела

В этот квадрат определяй задачи, которые не принесут тебе ощутимого результата. Например, навязанные внезапные встречи, бесцельные разговоры по телефону, бронирование билетов и т. д. Если возможно, попроси кого-нибудь помочь тебе с такими делами.

Можно отложить их на вечер или выходные. В ежедневнике маркируй их буквой С.

Совет № 4: Откажись от несрочных и неважных дел

Как правило, делами из этой графы больше всего хочется заниматься: смотреть сериальчики, зависать в Инстаграме и т. д. Тебе стоит отметить «пожирателей времени» буквой D и не отвлекаться на них. От совсем бесполезных занятий стоит отказаться навсегда. Составь их список и озаглавь «Я никогда это не буду делать…». Приятные сердцу занятия, от которых ты не готов отказаться, попробуй дозировать или объединить с другими задачами. Например, сериал можно глянуть во время уборки комнаты, а проверить соцсети по дороге в школу.

Первое время пользоваться матрицей Эйзенхауэра будет сложновато. Но спустя пару недель ты научишься распределять ежедневную нагрузку быстрее. Поставь себе цель держать квадрат «важно и срочно» как можно чаще пустым. Это реально, если ты будешь вовремя и регулярно уделять внимание важным несрочным делам. Успехов!

***

Если материал был для тебя полезен, не забудь поставить «мне нравится» в наших соцсетях ВКонтакте, Instagram, Telegram, ASKfm и поделись постом с друзьями. А мы сделаем ещё больше материалов, которые пригодятся тебе для учёбы.

Перепечатка материалов с сайта adukar.by возможна только с письменного разрешения редакции. [email protected]

Американский государственный и военный деятель, президент США Дуайт Эйзенхауэр имел отличные организаторские способности и создал на основе своего опыта систему планирования. Методику назвали в его честь — квадрат Эйзенхауэра или матрица Эйзенхауэра. Ей до сих пор пользуются люди по всему миру

Целеполагание и контроль деятельности на основе матрицы Эйзенхауэра

Мы уже писали о том, как справиться с останавливающими нас на пути к достижению своих целей страхом и прокрастинацией. Однако после того, как мы вышли из “мёртвой зоны” бездействия и замотивировали себя на результат, мы можем впасть в другую крайность: после длинного 8-12 часового рабочего дня не получается сказать, что же, собственно, удалось сделать. И главное – какой результат от приложенных усилий мы получили? Продвинул ли он нас к поставленным целям?

В результате легко обнаружить себя в ситуации, когда “крутишься как белка в колесе”, а дела словно стоят на месте. Копится только усталость. Ощущения от достигнутых высот так и не появляется.

Проблема целеполагания

Эта проблема получила в time management’е название “Проблема целеполагания”. Последствия ошибки в целеполагании могут быть колоссальными: кажется, что жизнь превращается в череду изнуряющих рабочих марафонов без видимых результатов. Это похоже на труд древнегреческого царя Сизифа, которого после смерти приговорили вкатывать на гору огромный камень, который едва достигнув вершины срывался обратно вниз. И так – вечно.

Выбор целей и приоритетов

Несмотря на то, что проблема масштабная, а последствия у неё носят комплексный и затяжной характер, бороться с ней с ней можно. Для этого перед началом любой деятельности нужно правильно поставить цели и расставить приоритеты. Как это сделать мы расскажем чуть ниже, а сейчас сосредоточьтесь, пожалуйста, на одной-единственной мысли:

Не приступайте к выполнению намеченных задач, если не можете ответить на вопрос, насколько и к какой цели вас продвигает та или иная задача после её выполнения.

Способ действий “хаотично делать всё подряд” может почти идеально подойти для того, чтобы “завести внутренний мотор”, “проснуться” и начать что-то делать. Я, обычно, для этой цели использую домашние дела – их набор достаточно ограничен, от их выполнения сразу виден результат и отказаться от их выполнения в любом случае было бы не очень комфортно. Данный вид деятельности вполне можно делать в режиме “увидел – сделал”.

Но когда речь идёт о достижении целей в рамках рабочего проекта, мы имеем перед собой практически неограниченный простор для действий, а значит в буквальном смысле можем заниматься “чем угодно”. В режиме дефицита времени (а именно этот ресурс у нас всегда ограничен) данная методика будет непродуктивной. Поэтому здесь нас спасёт только золотое правило: “Сначала думаем, потом делаем”.

Быстрое целеполагание

Тогда возникает вопрос: есть ли какая-то эффективная методика “подумать быстро”, чтобы это не стало задачей на полдня? Да, здесь вполне уместно использовать метод, известный почти всем, кто хотя бы раз пробовал разобраться в time management и который мы вынесли в шапку поста. Это матрица Эйзенхауэра. О ней уже писалось ранее в других постах (их более-менее полный список мы приводим в конце нашего). Однако нам хотелось бы предложить свой способ использования этой матрицы, который мы уже не раз использовали на практике.

Традиционно, изобретение матрицы приписывают Дуайту Эйзенхауэру, 34-му президенту США, который до того был генералом армии. Однако, это не совсем так. Скорее, матрица получила своё название по знаменитой цитате президента “Не все срочные дела важны, и не все важные дела – срочные”.

Матрица позволяет вам быстро и достаточно уверенно рассортировать ваши дела, даже если их много. Всё, что нужно, это пройтись по списку дел (который вы наверняка уже “выгрузили” из своей головы по методике GTD) и ответить себе на два вопроса для каждой задачи:

  • Это важно? Да\Нет
  • Это срочно? Да\Нет

В зависимости от комбинации ответов, каждая задача без долгих рассуждений падает в один из квадрантов матрицы, разбитой на 4 квадранта в зависимости от важности и срочности задачи.

Надо сказать, матрица Эйзенхауэра имеет множество названий и по-разному преподносилась различными адептами и создателями time management систем. В частности, у знаменитого автора методики GTD Стивена Кови матрица носит название Urgency\Importance matrix – он также рекомендовал её использовать в своей книге “7 навыков высокоэффективных людей”. Этот же метод иногда называют визуальным вариантом “Правила четырёх D” о котором речь пойдёт ниже.

Как поступать с каждым квадрантом

Множество модификаций самой матрицы и множество трактовок того, как действовать с задачами в том или ином квадранте. Мы остановимся подробнее на двух вариантах, из которых первый кажется нам наиболее удобным.

Метод 1: Do-Plan-Delegate-Eliminate

“Делай – Планируй – Поручай – Не делай” — так будет звучать эта “формула успеха” в переводе и именно такие действия нужно совершать с задачами из соответствующих квадрантов.

Квадрант 1
Срочно и важно. В этом квадранте что-то случается: пожар или ребёнок плачет или блокирующая релиз бага. Это “плохой” квадрант, его надо, по-возможности, избегать. Изредка сюда можно “класть” задачи из второго квадранта, которые хотелось бы закрыть немедленно по той или иной иррациональной причине.

Квадрант 2
Важно, но не срочно. В этом квадранте находятся ваши самые продуктивные дела. Поскольку в случае с этими делами “время терпит”, здесь речь уже идёт о разумном планировании и качественном выполнении каждой поставленной задачи. Это и есть то, на что разумно будет потратить время именно сегодня.

Вы можете начать выполнять дела по порядку, а также можете ещё раз пройтись по списку дел из этого квадранта задавая себе вопросы «Это важно?» и «Это срочно?», таким образом сделав ещё один квадрант в рамках второго квадранта и более детализировав свои цели.

Квадрант 3
Не важно, но срочно. Один из самых непродуктивных квадрантов, т.к. в связи со своей срочностью именно эти дела «выхватывают» вас из потока вашей продуктивной деятельности и заставляют вас катать камень в гору без цели. Эти дела не продвигают вас к поставленным вами целям, как правило это различного рода информационный шум, например митинги, долгие разговоры по телефону и диалоги «ни о чем» вместо принятия решений. Рекомендуется делегировать эти задачи «кому-нибудь другому». Вы можете делегировать или совсем не делать их, главное, это то, что дела из этого квадранта не выполняются лично.

Квадрант 4
Не срочно и не важно. Просто забудьте об этих делах. Действительно, чему-то нужно уметь сказать «нет». В идеале, желательно, чтобы этот квадрант остался у вас пустым. Тем не менее, в него, чаще всего, падают различные просьбы от людей, которые вряд ли что-то сделают вам в ответ, а также мечты из разряда «всегда хотел найти жёлтого цветочного слоника на колёсах и покатать». Не на каждое спонтанное желание разумно тратить время, если вы хотите прийти к намеченным целям.

Правило четырёх D

На самом деле “4D” не всегда описывает квадранты матрицы “Важно-Срочно”, т.к. существуют различные их трактовки, тем не менее одна из них вполне подходит под описание выше и тоже может применяться к четырём квадрантам:

Do, Delegate, Defer, or Dump (Делай, Поручи, Отложи, Забрось)
Do, Decide, Delegate, Delete (Делай, Решай (в каком порядке делать), Поручи, Удали)

Основная прелесть метода – его скорость. Во-первых, он представляет “статистику задач” визуально. Можно сразу оценить эффективность использования своих временных ресурсов. Во-вторых, отвечая да или нет всего на два вопроса, вы делите все задачи на 4 группы. Если бы перед вами изначально дали задание “поделите ваши задачи на 4 группы”, это заняло бы гораздо больше времени.

Проверка эффективности

Вы можете использовать метод Эйзенхауэра не только для сортировки задач на те, которые двигают вас к поставленной цели и те, которые тормозят. Вы также можете использовать его для оценки своей общей эффективности. В идеале, после того, как вы не раздумывая долго ответили «да и нет» на два уже известных вопроса для каждой задачи, вы обнаружите, что почти все ваши задачи «упали» во второй квадрант.

Но конечно, чаще всего этого не происходит, и тогда матрица наглядно показывает, где у вас перекос и где вы рискуете оказаться в конце дня, если не переключитесь на продуктивные задачи.

Для применения метода уже есть немалое количество мобильного, веб- и десктопного софта. А для постановки своих целей и их достижения у вас есть сервис SmartProgress, который уже помог осуществить более 10 000 целей. А какая цель – ваша?

P.S. Если у вас нет аккаунта на хабре, вы можете высказать свое мнение к данной статье в нашем блоге — SmartTalks

Другие посты о матрице Эйзенхауэра
SCRUM board + Квадрант Эйзенхауэра для управления продуктом
Антиавральные решения
Ключевые моменты в управлении временем
Обзор софта для управления задачами в Outlook
Time Management на практике
Управленческие инструменты: 16 концептов на каждый день
Тайм-менеджмент — это действительно просто

что это, и как её применять на деле

Приветствую Вас, друзья!

Планирование времени – это очень полезный навык, позволяющий значительно повысить собственную эффективность ценой небольших усилий. Большинство из нас, планируя свои дела, составляет один линейный список. Постепенно он разрастается, мы добавляем в него новые задачи, что-то делаем, а что-то переносим на следующий день. И чем больше список, тем ниже эффективность данного подхода, поскольку задачи становится сложно ранжировать. Матрица Эйзенхауэра – это мощный инструмент, позволяющий решить данную проблему, чётко и однозначно расставив приоритеты для всех запланированных дел. В этой статье мы подробно разберемся с тем, что такое Матрица Эйзенхауэра, и как правильно с ней работать. Начнем.

Что такое Матрица Эйзенхауэра?

Матрица Эйзенхауэра – это специальная таблица для записи задач, состоящая из 4 полей (или «квадрантов»), которые позволяют однозначно распределить задачи по приоритету. Для каждой задачи определяется всего два параметра: важность и срочность. После этого, в зависимости от комбинации этих параметров, она заносится в определенную клетку матрицы.

Данный подход к планированию придумал не кто-то из современных специалистов по тайм-менеджменту, а 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр. До того как стать президентом, он прошёл две мировых войны и закончил военную карьеру одним из самых почитаемых генералов своей страны. Это был, несомненно, очень эффективный человек, решавший огромное количество задач на каждом этапе своей жизни и карьеры.

Стремясь повысить собственную эффективность, он изобрёл способ организации дел, который сегодня известен как «Матрица Эйзенхауэра». Это простой, универсальный и очень эффективный подход, в котором может разобраться любой человек. И сегодня мы подробно рассмотрим, как использовать его на практике.

При этом определить, в какой квадрант нужно записать задачу, очень просто – её достаточно оценить по двум параметрам: по важности и по срочности. В двух верхних ячейках записываются важные дела, а в двух нижних – неважные. В двух левых ячейках – срочные дела, а в двух правых – несрочные. В результате все задачи разбиваются на 4 группы, для каждой из которых вполне понятна её важность и приоритетность. Выглядит довольно просто, не так ли? И всё же, прежде чем приступить, следует разобраться с некоторыми тонкостями и подводными камнями, чтобы не повторять чужих ошибок.

Как это работает?

Основная цель данного подхода заключается в том, чтобы предоставить человеку возможность быстро, точно и однозначно распределять дела, разграничивая такие понятия как важность и срочность. Люди, хорошо понимающие, что такое матрица Эйзенхауэра и как она работает, большую часть времени посвящают важным делам, своевременно решая все задачи и не доводя их до состояния срочности.

Чтобы научиться эффективно использовать данный инструмент, придерживайтесь следующих несложных правил:

  1. Намечайте список задач с вечера. Не нужно сразу заполнять матрицу. Достаточно набросать черновой вариант списка, чтобы утром переосмыслить его, дополнить и систематизировать. Можно записывать этот список на диктофон своего смартфона перед сном.
  2. Сначала выписывайте все дела на один лист. Любую информацию проще анализировать и оценивать, если записать её и держать перед глазами в максимально наглядном виде. Со временем, когда вы научитесь быстро оценивать срочность и важность каждой задачи, этот пункт можно будет пропускать.
  3. Просматривая списки, переоценивайте каждое дело. Не нужно постоянно править таблицу – излишний перфекционизм здесь может только навредить. Но переоценивая дела сегодня, вы сможете быстрее и точнее распределять их завтра.
  4. Не расстраивайтесь, если приходится переносить часть дел на завтра. Матрица Эйзенхауэра для того и нужна, чтобы грамотно ранжировать задачи по приоритету и в первую очередь выполнять наиболее важные и срочные. А остальные можно переносить без угрызений совести.

Чтобы понять, как правильно классифицировать задачу, занося её в матрицу Эйзенхауэра, задайте себе следующие вопросы:

  1. Связана ли эта задача с приоритетными для меня ценностями? Если да, то это важная задача.
  2. Приведёт ли невыполнение данной задачи к негативным последствиям? Если да, то задача важная.
  3. Будет ли результат другим, если я выполню эту задачу не сегодня, а завтра? Если да, то задача срочная. Если же присутствует жесткий дедлайн или выполнить задачу завтра невозможно по иным причинам, она является первоочередной по срочности.
  4. Приведёт ли откладывание данной задачи к негативным последствиям? Утвердительный ответ также говорит о том, что задача срочная.

Ещё один важный совет: составляйте матрицу Эйзенхауэра так, чтобы в каждом квадранте оставалось свободное место для новых пунктов. Если не получается – берите лист большего размера или уменьшите размер почерка. Не забывайте, что ваше умение учитывать и предусматривать подобные мелочи многое о вас говорит.

Структура матрицы Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра

Квадрант A: важные и срочные дела

Постоянное наличие дел в этом квадранте говорит о проблемах с планированием или о неправильной расстановке приоритетов, поскольку важные задачи должны выполняться до того, как перейдут в разряд срочных. Разумеется, возможны ситуации, когда и у хорошо организованных и дисциплинированных людей дела переходят в разряд важных и срочных. Но при идеальном планировании квадрант A большую часть времени должен оставаться пустым. Своевременно выполняя задачи из квадранта B, добиться этого не сложно.

Обычно в квадрант A попадают дела, для которых справедливы следующие утверждения:

  • они связаны со здоровьем;
  • их невыполнение (или несвоевременное выполнение) окажет отрицательное влияние на другие дела;
  • их невыполнение может привести к неприятностям.

Для быстрого освобождения первого квадранта полезно использовать делегирование. Разумеется, перепоручать важные задачи можно только достаточно ответственным людям.

Квадрант B: важные, но не срочные дела

Несмотря на то, что данный квадрант идёт вторым, именно он является самым важным. В нём должны находиться дела, являющиеся наиболее приоритетными и перспективными для вас. Это задачи, выполнение каждой из которых приближает вас к цели. В идеале, именно этим делам необходимо посвящать практически всё своё время. Люди, занимающиеся преимущественно делами из квадранта B, добиваются наибольших успехов. У них лучше складывается карьера и бизнес, и даже в личной жизни присутствует больше гармонии.

Решение задач без лишней спешки позволяет делать всё более качественно, полностью раскрывая свой потенциал. В спешке человек часто не стремится понять, почему что-то не работало, а потом вдруг заработало. Если же не спешить, то всегда есть возможность тщательно проанализировать свои действия и получить ценный опыт. Однако важно учитывать, что при таком подходе работа продвигается медленнее, поэтому увеличивается риск, что важные дела перекочуют в квадрант A.

Люди, для которых организованность и самодисциплина имеют решающее значение, стараются организовать свою работу так, чтобы почти все рабочие задачи находились в квадранте B. Сюда же они обычно помещают и многие личные дела, такие как занятия спортом, медицинские осмотры, различные бытовые вопросы и прочее.

Квадрант C: срочные, но не важные дела

К этой группе относятся дела, не приближающие вас к цели, а только отвлекающие от важных дел своей срочностью. Они снижают вашу эффективность, мешая сосредоточенно работать. Но люди, которые не знают, что такое матрица Эйзенхауэра, и не используют её для планирования, обычно не отличают дела из квадранта C от дел из квадранта A. Поэтому всегда важно помнить об актуальных планах и при анализе важности каждого дела решать, приближает ли оно вас хотя бы к одной из ваших целей.

Обычно в квадрант C попадают дела, которые приходится делать, хоть они и не представляют ценности. Это может быть навязанная встреча, или чей-то день рождения, который вы не пропускаете из вежливости. Также в группу C входят всевозможные хлопоты, которых нельзя избежать, такие как разбившаяся ваза, сгоревшая лампочка, заскрипевший навес двери или сломавшийся кран на кухне. Решение этих проблем обычно не терпит отлагательств, но не продвигает вас к цели и не приносит особой пользы, а лишь устраняет внезапно возникшие неудобства, отнимая время и энергию.

Квадрант D: не срочные и не важные дела

В эту группу входят дела, которые часто называют «пожирателями времени». Они вообще не приносят пользы, и нет никакой необходимости ими заниматься. Это всевозможные рутинные развлечения, пустые разговоры в рабочее время, общение в чатах и на форумах, просмотр видео с котиками на YouTube. Иногда вам кажется, что можно «по-быстрому» разложить пасьянс «Косынка» или сыграть в «Сапёра», но в итоге эта мелочь отнимает у вас час или два, да ещё и утомляет. Отдых действительно может быть полезным и содержательным, но подобные отвлечения от работы чаще оказываются бессмысленными, рутинными и даже утомительными.

В квадрант D должны попадать такие дела как разговоры по телефону, переписка в мессенджерах и соцсетях, общение на форумах, просмотр сериалов и бессмысленных передач, которые не просто так называют «отупляющими». Разумеется, хороший отдых необходим для того, чтобы отвлекаться от работы и повседневных хлопот, но существует немало способов отдыхать более качественно, приятно и интересно, чем играя в компьютерные игры и просматривая новые сериалы. Лучше прочтите книгу, запишитесь в спортзал и бассейн, погуляйте с близкими людьми по парку или выберитесь на природу.

Заключение

Научившись применять матрицу Эйзенхауэра, вы сможете гораздо более эффективно и грамотно управлять своим временем. Довольно скоро вы заметите, что успеваете сделать гораздо больше дел, и при этом у вас появится больше свободного времени. Но самое главное – это ощущение контроля над своей жизнью, поскольку у вас больше не будет возникать авральных ситуаций, в которых вы не знаете, за какую работу хвататься в первую очередь. Люди, использующие данный подход, всегда решают важные задачи до того, как те станут срочными.

Матрица Эйзенхауэра – это отличный инструмент для каждого человека, который хочет научиться лучше управлять своей жизнью. Кроме того, она может стать панацеей для тех, кто столкнулся с таким явлением как эмоциональное или профессиональное выгорание. Если вам всегда нравилось то, чем вы занимаетесь, но сейчас ваша работа вызывает у вас лишь дисфорию, вам срочно нужно приводить дела в порядок. Не нужно ждать моментальных результатов. Но постепенно к вам придёт ощущение контроля, а вместе с ним вернётся и возможность получать удовольствие от работы, которую вы выбрали для себя не просто так.

Что важно, а что — срочно? / Хабр

Матрица Эйзенхауэра – очень известный метод определения приоритетов. Например, в знаменитой книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» матрице посвящена целая глава.

Матрица – это инструмент расстановки приоритетов задач. Придумал ее, говорят, 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр. Определять приоритеты с помощью матрицы просто и эффективно.

Насколько он известен, настолько же и не распространен в нашей среде, касалось бы это работы или жизни. Выглядит матрица Эйзенхауэра так:

Любая задача, которую надо сделать, попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Выполнять следует в порядке сверху вниз, слева направо. Сначала – срочные и важные, потом – срочные и не важные, дальше не срочные и важные, и, наконец, не срочные и не важные.

Ключевая проблема, с которой сталкиваются люди при работе с матрицей Эйзенхауэра, это классификация задач по срочности и важности. А если точнее, то главная беда – понять, что вообще такое срочность и важность. Так и не разобравшись, люди бросают матрицу, поигравшись день или два. Попробуем разобраться.

К сожалению, или к счастью, однозначных критериев нет. Любой человек может придумать свои правила, но не любой будет этим заниматься. Поэтому поступим так: я расскажу, как я определяю срочность и важность, а вы решите для себя, годится вам такой подход, или нет. Ну и придумаете свои правила.

Начнем со срочности, т.к. она приоритетнее важности.

Какую задачу можно назвать срочной? Не помню, где я слышал этот критерий, но он мне очень понравился своей простотой. Срочная задача – та, которую после окончания срока можно уже не делать. Просто и понятно.

Но применить такой подход в жизни не просто. Вот перестала у клиента работать база – чинить надо срочно или нет? По критерию – нет, т.к. базу нужно поднимать и сейчас, и завтра, и через неделю. Если вы попробуете в кризисной ситуации кому-нибудь объяснять критерий срочности, то ничего хорошего не выйдет.

Поэтому мы возьмем более сглаженный критерий. Срочно – это когда высоки потери от того, что задача не решена. Отвлекитесь и подумайте, насколько срочны задачи, которые мы привыкли считать таковыми?

К сожалению, многие менеджеры склонны называть срочными задачами все подряд. Сожаление вызывает не то, что они не правы, а то, что перестает работать система приоритетов – все задачи выглядят одинаково. Программисту становится сложно выбирать.

В задачах клиентов часто встречается объективная срочность – например, вышеупомянутое падение базы. Или на дворе 19-е число октября, и клиенту надо сдавать НДС, а декларация никак не формируется. Или, не дай Бог, конец марта, и налог на прибыль никак не посчитать. Или счета-фактуры не печатаются, по необъяснимой причине, и возникают простои в отгрузке.

Такие задачи являются срочными, потому что удовлетворяют нашему критерию – есть реальные потери от того, что задача не решается. И не просто есть – не сданный вовремя налог на прибыль грозит нешуточным штрафом.

Важно уметь разделять понятия «срочность» и «срок выполнения». Срок, так или иначе, есть у любой задачи, даже если он не обозначен. Тут я немного забегаю вперед, о сроках будет рассказано в другой раз, но хочу, чтобы вы поняли: наличие срока – это не срочность. Равно как и приближение срока – это не срочность.

Срочность задачи никак не соотносится со сроком ее исполнения. Например, срок выполнения задачи может вообще быть не типа «дата», а «как можно быстрее, блин!». Т.е., формально, срока-то никакого нет. А задача, тем не менее, срочная. Или срок у задачи может быть — завтра, но все понимают, что ее поставил человек, которому решение нафиг не нужно — он по первой же просьбе перенесет срок на любую дату. Или система так устроена, что без указания срока задачу нельзя внести.

Срочность – это отдельный атрибут задачи, характеризующий контекст ее рождения и жизни, а не менеджерские обозначения вроде «срока выполнения» или «включения в план этого дня».

Теперь о важности. Вернемся к классику – Стивену Кови. Он обозначил важными те задачи, которые на будущее. Достаточно простое, хоть и не совсем понятное определение. Попробуем расшифровать.

Есть задачи, от решения которых ничего принципиально не меняется. Вот решили вы ее, клиент заплатил деньги, и не произошло никаких значимых изменений – ни у вас, ни у клиента. Решение этой задачи не вызвало шквала новых задач, не запустился долгоиграющий проект, никого не уволили и не приняли на работу, не решилась какая-нибудь гнетущая проблема бизнеса клиента.

А есть задача клиента, решив которую, вы получаете проект. Есть центральная задача этапа проекта, которая переводит его из тестирования в эксплуатацию. Есть задача на проверку гипотезы в рискованной разработке, после решения которой у вас случается первый релиз, и вы можете, наконец, показать свой продукт пользователям и получить обратную связь. Есть задача, от решения которой зависит репутация команды или всей вашей компании. Есть задача, по которой будут судить о вашем повышении в должности. Есть задача, от которой зависит ваша часовая ставка.

Вот эти задачи – важные. От них что-то зависит. И не просто «что-то», а конкретное, понятное вам и полезное для вас «что-то». Они не только влияют на будущее, но и формируют его.

Вот, например, я создаю этот материал, который впоследствии станет курсом. Пока я не напишу материал, курса не будет. Не будет курса – не будет продаж. Напишу курс – все случится. Написание курса – важная задача. Вместо этого я могу отвлекаться на текущие задачи – сделать что-нибудь для клиентов, или выпустить очередной релиз. Возможно, это срочные задачи, но они не создают будущего. А курс – создает.

Вот это и есть важность задачи. Подспудно ее все понимают, но вот в чем загвоздка – одного понимания недостаточно. Когда мы говорили о выборе задачи, то отмечали: если человек сам решает, за какую задачу взяться, то он руководствуется собственными критериями. А какой человек, в здравом уме, по своей воле возьмется за важную задачу?

Сами понимаете: высокая важность – это высокая ответственность. Что бы мы не думали о людях, или о себе, то ответственности мы стараемся избегать. Поэтому важная задача будет откладываться, а программист займется тем, что ему по душе.

Чтобы важные задачи выполнялись в первую очередь, необходимо скорректировать систему приоритетов и помочь исполнителю с выбором. И вот настал момент, когда мы вносим в нашу систему приоритетов первый алгоритм – будем определять порядок выполнения в зависимости от срочности и важности.

Технически это очень просто. Достаточно добавить к задаче два поля – срочность и важность, и упорядочить по ним очередь. Например, рассчитав приоритет выполнения задачи в виде цифры. Если задача срочная, то добавляем 2 условных единицы, если важная – 1 условную единицу.

Итого, не важная и не срочная задача будет иметь приоритет, равный нулю. Срочная и не важная – 2. Не срочная и важная – 1. Срочная и важная – 3. Теперь упорядочиваем список задач по убыванию рассчитанного приоритета, и получаем результат – правильную последовательность, которая отражает нашу стратегию.

Правила расчета цифр срочности и важности – не жесткие. И, к сожалению, работают только в том случае, если срочность и важность присваиваются задаче вдумчиво, а не просто так, чтобы побыстрее сделали.

Например, часто встречается ситуация, когда задачи от клиентов записывают менеджеры, а исполняют – программисты. Менеджеры, поняв систему приоритетов, начинают лепить срочность и важность всем задачам подряд, особенно когда за менеджером или клиентом не закреплен конкретный программист. Желание менеджера продвинуть свою задачу в начало очереди, в общем-то, понятно, но своим стремлением побыстрее получить как можно больше подписанных актов он сводит на нет все ваши усилия по построению системы приоритетов. И серьезно выбешивает программистов.

Решений у этой проблемы несколько.

Первое, пожестче – не давать менеджеру ставить срочность и важность. Пусть просто записывает задачу. Если есть какие-то дополнительные требования, способные повлиять на приоритет, пусть излагает в описании задачи. На самом деле, вдруг там и правда срочно? Координатор, или тимлид, или ведущий программист в этом случае будет ориентироваться на информацию от менеджера.

Второй вариант, помягче – делать две оценки срочности и важности. Одну – от менеджера, вторую – от того, кто что-то понимает, а итоговый приоритет вычислять по сумме условных единиц. Максимум 3 условных единицы от менеджера, и максимум 3 – от координатора. Система приоритетов станет более многогранной и сбалансированной.

Ну и не стоит забывать простое правило: есть на свете задачи не срочные и не важные. Когда появляются такие регуляторы, как срочность и важность, то рука сама так и тянется ими воспользоваться. Кажется, что чего-то не хватает, когда срочность и важность не указаны.

Отсутствие срочности и важности у задачи – это нормально. Но есть одна проблема – такая задача, теоретически, может не выполниться никогда, если постоянно будут появляться новые, имеющие хотя бы одну условную единицу приоритета. Как такой ситуации избежать, поговорим в другой раз.

Резюме

  • Матрица Эйзенхауэра – это простой инструмент определения приоритетов;
  • Приоритет регулируется двумя признаками – срочность и важность;
  • Срочная задача – та, потери от невыполнения которой высоки;
  • Важная задача – та, которая влияет на будущее;
  • Срочность приоритетнее важности;
  • Бывают задачи не срочные и не важные;
  • Приоритеты работают только при осознанном определении срочности и важности.
Как выбрать приоритет в расстановке задач между «срочным» и «важным»

Чувство загнанности начинает преследовать стартапера, когда вместо проактивного режима работы он переключается на реактивный. Став «реактивным работником», человек начинает действовать «по обстановке» вместо того, чтобы четко следовать намеченному плану дел на день.

Сбившись с запланированного графика работ на постоянное «тушение пожаров» и «затыкание дыр», разработчик или менеджер начинает урывать время от одних задач для выполнения других. В итоге у него накапливается гора недоделанных задач наряду с растущим дефицитом времени.

Особенность человеческого мышления заключается в том, что мы как правило плохо умеем распоряжаться временем. Планы часто превращаются в иллюзии, иллюзии давят грузом, времени не хватает, и в реальности ничего не получается.

Срочное и важное: как отличить?

Ошибочно воспринимать задачи, поступающие на почту с пометкой «Важно», как те, что требуют неотложного решения. Формула «сделай это немедленно» кажется простой и понятной: зачем откладывать, раз это важно?

И вот тут необходимо правильно подойти к определению и сущности двух понятий: «срочные задачи» и «важные задачи». «Срочно» означает, что от исполнителя такой задачи требуется немедленная реакция и немедленное выполнение действия. «Важно» обозначает, что параметр или задача, о которой идет речь, играет ключевую роль в успехе всего проекта или значительной его части. Ценность и скорость реагирования не надо смешивать.

Смещение фокуса с важности на срочность происходит у всех по-разному и зависит от уровня профессиональной подготовки, практических навыков и той области, за которую отвечает конкретный сотрудник стартапа или компании.

Чтобы облегчить понимание различия между срочными и важными задачами, Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» предложил матрицу для тайм-менеджмента. Она представляет собой 4 квадранта со следующими параметрами:

  1. Срочное и важное.
  2. Не срочное, но важное.
  3. Срочное, но не важное.
  4. То, что не является ни важным, ни срочным.

Об

5 советов, которые помогут организовать рабочий день

1. Расставляйте приоритеты

Существует очень простой, но эффективный способ распределить свои дела по срочности и важности. Это схема, называемая матрицей Эйзенхауэра. Её изобрёл Дуайт Эйзенхауэр, американский президент, генерал армии США и просто очень продуктивный человек.

У меня есть два вида дел: срочные и важные. Важные редко бывают срочными, а срочные редко бывают важными.

Дуайт Д. Эйзенхауэр

В матрице Эйзенхауэра четыре раздела. Горизонтальная ось показывает срочность дела, а вертикальная — важность. Матрица позволяет легко разместить все ваши задачи по категориям: «Несрочные и неважные», «Срочные, но неважные», «Важные и несрочные» или же «Срочные и важные».

Как организовать рабочий день: матрица Эйзенхауэра

Попробуйте распределить приоритеты по матрице Эйзенхауэра, и вы поразитесь, как много времени тратите на срочные, но не очень важные дела. Например, на бесконечные сообщения от коллег или телефонные звонки, которые только отвлекают вас от неотложных задач.

Уделяйте своё время правильным вещам. Если есть что-то важное и срочное — сделайте это немедленно. Важные, но не срочные задачи запланируйте, оцените приблизительное время на их исполнение и решите, когда вы этим займётесь. Неважные, но срочные дела можно делегировать кому-нибудь другому. Несрочные и неважные задачи отложите на потом или откажитесь от них вовсе.

2. Отводите время для Deep Work

Венчурный капиталист Сэм Альтман как-то сказал: «Цифровое отвлечение (Digital Distraction) — одна из главных психологических проблем нашего времени». Подумайте только: мы в среднем проверяем наши смартфоны 50 раз в день. И, как считает учёный и писатель Кэл Ньюпорт, это значительно ухудшает наши способности к ясному мышлению и творческой деятельности.

В своей книге «В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста» он вводит понятие «глубокая работа» (Deep Work). Этот вид работы подразумевает полную сосредоточенность и погружение в определённую задачу. Никаких отвлечений — максимум усилий и концентрации. Только так вы сможете выполнять действительно сложные задачи с должным уровнем качества.

Ньюпорт приводит в пример тактику, которую использует его коллега, профессор Пенсильванского университета Адам Грант. Он посвящает осенний семестр преподавательской деятельности, а весну и лето — исследованиям и никогда не смешивает две эти задачи. Во время напряжённых исследований профессор подвергает себя полной изоляции, чтобы студенты ему не мешали.

Вполне вероятно, что у вас нет возможности пойти тем же путём и на несколько месяцев скрыться от источников раздражения. Не отчаивайтесь: не обязательно погружаться в «глубокую работу» на целый семестр. Ньюпорт предлагает составить собственный график, ориентируясь на ваши личные предпочтения.

Решите, в какое время вы чувствуете наибольший прилив сил и внимательности, и выполняйте самую сложную работу именно тогда, отключив при этом смартфон и отказавшись от проверок электронной почты. Например, сам Ньюпорт начинает трудиться рано утром, но никогда не делает этого после 17:30.

3. Оценивайте время для встреч

Пол Грэм, соучредитель стартап-инкубатора Y Combinator, говорит, что существует два вида рабочих графиков: график «менеджера» и график «творца».

Первый вариант — для организаторов и начальников. По их мнению, рабочим временем управлять просто. Нужно разделить день на часовые интервалы. И когда появляется новая задача, вы просто отводите на неё пару часов, помечая это в органайзере. Таким образом, если «менеджеру» нужно назначить время для деловой встречи или мозгового штурма, он смотрит в свой календарь, находит незанятый час и собирает своих коллег.

Но для «творцов» такие встречи, даже запланированные заранее, — катастрофа. Ведь творческие люди, программисты, писатели или художники, не делят своё расписание как «менеджеры». Для выполнения задач им обычно приходится использовать полдня как минимум, а за один час они в лучшем случае только разогреваются. И когда в самый разгар трудовой деятельности «творцам» приходится отрываться и идти на встречу с коллегами, они выпадают из своего ритма и вернуться потом к выполнению задачи им очень тяжело.

Расписание «менеджера» и расписание «творца» сами по себе прекрасно работают. Но вот когда они пересекаются, начинаются проблемы.

Пол Грэм

Поэтому, если вы управленец, узнайте заблаговременно у своих подчинённых, когда лучше организовывать совместные встречи, чтобы не отрывать людей от работы в самые неподходящие моменты.

4. Контролируйте расход вашей энергии

Тони Шварц и Джим Лоэр в своей книге «Жизнь на полной мощности!» утверждают, что главный ресурс для продуктивного работника не время, а энергия. Можно потратить целый день на выполнение сложной задачи, но если вам не хватает физических и умственных сил, вы будете топтаться на месте и ничего полезного так и не сделаете. А вот когда у вас достаточно внутренней энергии, вы сможете разобраться с трудным делом за пару часов, а остаток дня посвятить чему-нибудь попроще.

Шварц и Лоэр выделяют четыре вида энергии: физическую, эмоциональную, умственную и духовную. И если какой-то из них вам будет не хватать, продуктивность упадёт.

  • Физическая энергия напрямую влияет на вашу способность реагировать на окружающее пространство и принимать правильные решения. Нехватка этого ресурса связана с плохим питанием, недосыпом и усталостью.
  • Эмоциональная энергия влияет на способность должным образом управлять своими эмоциями в стрессовых ситуациях.
  • Умственная энергия позволяет вам фокусироваться на одной задаче и не отвлекаться. Человек с большим её запасом может сконцентрироваться даже в стрессовой ситуации, когда все окружающие так и норовят его отвлечь.
  • Духовная энергия позволяет увидеть цель в своей деятельности, чтобы поддерживать мотивацию. Она служит топливом для энтузиазма, упорства и обязательности.

Чтобы поддерживать все четыре показателя на должном уровне, правильно питайтесь, высыпайтесь и занимайтесь спортом (физические упражнения стимулируют мозговую деятельность). И пользуйтесь простыми приёмами для восполнения энергии.

Жизнь — это не марафон. Жизнь — это серия спринтов.

Тони Шварц

Хороший метод чередовать работу с полным погружением и короткий отдых — техника Pomodoro, которая идеально ложится на концепцию Deep Work Кэла Ньюпорта. Принцип прост: замеряем 25 минут таймером и занимаемся одной важной задачей всё это время без отвлечений. Затем — перерыв на 5 минут. За это время мы восполняем энергию. После чего повторяем цикл ещё четыре раза и делаем большой перерыв на 20 минут.

5. Ешьте лягушек на завтрак

У всех когда-либо бывало так: вам попадается какая-нибудь задача, которую выполнить нужно, но делать это страшно не хочется. Вы начинаете её откладывать, и по мере приближения дедлайна она всё сильнее нависает над вами, отвлекая от других дел и заставляя вас лишний раз переживать.

Популярный писатель Брайан Трейси называет такие задачи «лягушками». И он рекомендует не откладывать их на потом, а выполнять как можно раньше.

Если с утра съесть лягушку, остаток дня обещает быть чудесным, поскольку худшее на сегодня уже позади.

Марк Твен

Избавившись от сложной задачи, вы почувствуете удовлетворение, получите заряд положительной энергии на весь остаток дня и сможете со спокойной совестью перейти к следующим пунктам в вашем списке.

Лайфхакер может получать комиссию от покупки товаров, представленных в публикации.

Читайте также 🧐

90000 Types of Businesses and Forms of Business Organizations 90001 90002 A business entity is an organization that uses economic resources to provide goods or services to customers in exchange for money or other goods and services. 90003 90002 Business organizations come in different types and in different forms of ownership. 90003 90006 3 Types of Business 90007 90002 There are three major types of businesses: 90003 90010 1. Service Business 90011 90002 A service type of business provides intangible products 90013 (products with no physical form) 90014.Service type firms offer professional skills, expertise, advice, and other similar products. 90003 90002 Examples of service businesses are: salons, repair shops, schools, banks, accounting firms, and law firms. 90003 90010 2. Merchandising Business 90011 90002 This type of business buys products at wholesale price and sells the same at retail price. They are known as «buy and sell» businesses. They make profit by selling the products at prices higher than their purchase costs. 90003 90002 A merchandising business sells a product without changing its form.Examples are: grocery stores, convenience stores, distributors, and other resellers. 90003 90010 3. Manufacturing Business 90011 90002 Unlike a merchandising business, a manufacturing business buys products with the intention of using them as materials in making a new product. Thus, there is a transformation of the products purchased. 90003 90002 A manufacturing business combines 90013 raw materials, labor, and overhead costs 90014 in its production process. The manufactured goods will then be sold to customers.90003 90010 Hybrid Business 90011 90002 Hybrid businesses are companies that may be classified in more than one type of business. A restaurant, for example, combines ingredients in making a fine meal (manufacturing), sells a cold bottle of wine (merchandising), and fills customer orders (service). 90003 90006 Forms of Business Organization 90007 90002 These are the basic forms of business ownership: 90003 90010 1. Sole Proprietorship 90011 90002 A sole proprietorship is a business owned by only one person.It is easy to set-up and is the least costly among all forms of ownership. The owner faces 90013 unlimited liability 90014; meaning, the creditors of the business may go after the personal assets of the owner if the business can not pay them. 90003 90002 The sole proprietorship form is usually adopted by small business entities. 90003 90010 2. Partnership 90011 90002 A partnership is a business owned by two or more persons who contribute resources into the entity. The partners divide the profits of the business among themselves.90003 90002 In 90013 general partnerships, 90014 all partners have unlimited liability. In 90013 limited partnerships, 90014 creditors can not go after the personal assets of the limited partners. 90003 90010 3. Corporation 90011 90002 A corporation is a business organization that has a separate legal personality from its owners. Ownership in a stock corporation is represented by 90013 shares of stock 90014. 90003 90002 The owners (stockholders) enjoy limited liability but have limited involvement in the company’s operations.The 90013 board of directors 90014, an elected group from the stockholders, controls the activities of the corporation. 90003 90002 In addition to those basic forms of business ownership, these are some other types of organizations that are common today: 90003 90010 Limited Liability Company 90011 90002 Limited liability companies (LLCs) in the USA, are hybrid forms of business that have characteristics of both a corporation and a partnership. An LLC is not incorporated; hence, it is not considered a corporation.But, the owners enjoy limited liability like in a corporation. An LLC may elect to be taxed as a sole proprietorship, a partnership, or a corporation. 90003 90010 Cooperative 90011 90002 A cooperative is a business organization owned by a group of individuals and is operated for their mutual benefit. The persons making up the group are called 90013 members 90014. Cooperatives may be incorporated or unincorporated. 90003 90002 Some examples of cooperatives are: water and electricity (utility) cooperatives, cooperative banking, credit unions, and housing cooperatives.90003 .90000 Types of Organizational Structure in Business | Small Business 90001 90002 One of the decisions that a business owner has to make is what type of organizational structure their business is going to use. There are four main types of business structures in the U.S: sole proprietorship, partnership, limited liability and corporation. Each structure has different tax, income and liability implications for businesses owners and their companies. 90003 90004 Sole Proprietorship 90005 90002 Sole proprietorship is the simplest organizational structure available for businesses.According to the Internal Revenue Service (IRS), it is the most common form of business in the U.S. Businesses structured as a sole proprietorship allows the owner (s) to have total control over company operations. Businesses that typically form sole proprietorships are home-based businesses, shop or retail businesses and one-person consulting firms. Owners of sole proprietor businesses are responsible for their own record keeping and paying the IRS in the form of self-employment taxes. However, this type of business provides no protection for business owners, as they can be held personally responsible for their company’s debt and financial obligations.90003 90004 Partnership 90005 90002 A partnership is formed when two or more people join, or partner, together to run a business. Each partner has equal share in the net profits and losses of their business. Like a sole proprietor, each partner reports their income on their personal tax return and pays self-employment taxes to the IRS. They are also personally liable for financial debt and obligations of their company and also the actions of other partners. Although partnerships can be formed through oral agreements and handshakes, written agreements can be the best option in the event of disputes or lawsuits between partners.90003 90004 Limited Liability Company 90005 90002 One of the newest organizational structures for businesses is limited liability company (LLC). The limited liability structure is considered a hybrid as limited liability companies can be formed as corporations or partnerships. LLCs can provide owners, who are commonly referred to members under this structure, the protection from liability and other obligations similar to a corporation. Limited liability companies can also be set up and managed like partnerships.The taxation of LLCs also depends on its structure. Due to its limited protection, some companies such as banks and insurance companies are restricted from being LLCs. 90003 90004 Corporations 90005 90002 The most complex organizational structure for businesses is the corporation. This type of business structure separates the liabilities and obligations incurred by company operations from being the responsibility of the owners. Corporations are regulated by the laws of the state they are set up in.Unlike sole proprietor and partnership businesses, corporations are taxed as separate entities at corporate tax rates. The IRS taxes corporation owners at individual tax rates. There are two common types of corporation structures: Subchapter C and S. The different between the two subchapters stem from different tax rules. Ordinary corporations are considered Subchapter C corporations. Subchapter S corporations, unlike Subchapter C companies, can pass income and losses onto their shareholders to avoid paying federal income taxes.This prevents double taxation of corporation profits. 90003.90000 Different Types of Organizational Structure | Small Business 90001 90002 By Alexis Writing Updated February 12, 2019 90003 90002 Organizations are set up in specific ways to accomplish different goals, and the structure of an organization can help or hinder its progress toward accomplishing these goals. Organizations large and small can achieve higher sales and other profit by properly matching their needs with the structure they use to operate. There are three main types of organizational structure: functional structure, divisional structure and a blend of the two, called matrix structure.90003 90006 Functional Structure of an Organization 90007 90002 Functional structure is set up so that each portion of the organization is grouped according to its purpose. In this type of organization, for example, there may be a marketing department, a sales department and a production department. The functional structure works very well for small businesses in which each department can rely on the talent and knowledge of its workers and support itself. 90003 90002 However, one of the drawbacks to a functional structure is that the coordination and communication between departments can be restricted by the organizational boundaries of having the various departments working separately.90003 90012 Divisional Structure of an Organization 90007 90002 Divisional structure typically is used in larger companies that operate in a wide geographic area or that have separate smaller organizations within the umbrella group to cover different types of products or market areas. For example, the now-defunct Tecumseh Products Company was organized divisionally — with a small engine division, a compressor division, a parts division and divisions for each geographic area to handle specific needs.90003 90002 The benefit of this structure is that needs can be met more rapidly and more specifically, as each division can operate more or less independently for the other divisions in the company. However, a divisional arrangement can also be cumbersome, as communication is inhibited because employees in different divisions are not working together. Divisional structure is costly because of its size and scope. Small businesses can use a divisional structure on a smaller scale, having different offices in different parts of the city, for example, or assigning different sales teams to handle different geographic areas.90003 90018 Matrix Structure of an Organization 90007 90002 The third main type of organizational structure, called the matrix structure, is a hybrid of divisional and functional structure. Typically used in large multinational companies, the matrix structure allows for the benefits of functional and divisional structures to exist in one organization. This can create power struggles because most areas of the company will have a dual management — a functional manager and a product or divisional manager working at the same level and covering some of the same managerial territory.90003.90000 6 Most Common Types of Business Meetings 90001 90002 As companies become more focused on efficiency, productivity and profitability, it has become essential that businesses look at their numbers to ensure that their time, money, and manpower are being put to good use — one of the biggest opportunities lies in assessing how business meetings are run. 90003 90002 90003 90002 We’ve all been in meetings that were run poorly, included the wrong people and did not lead to concrete objectives.By improving how meetings are run, businesses have a major way to immediately improve the way time is managed and how team members collaborate. Following best practices, using the right collaboration tools and holding everyone accountable can significantly improve your meeting experience. 90003 90008 What is a business meeting? 90009 90002 A business meeting is a gathering of two or more people for the purpose of making decisions or discussing company objectives and operations. Business meetings are generally conducted in person in an office, however with the rise of video conferencing technologies, participants can join a business meeting from anywhere.90003 90002 Let’s take a look at the six most common types of business meetings, including: 90003 90014 90015 Status Update Meetings 90016 90015 Decision-Making Meetings 90016 90015 Problem-Solving Meetings 90016 90015 Team-Building Meetings 90016 90015 Idea-Sharing Meetings 90016 90015 Innovation Meetings 90016 90027 90008 6 Types of Business Meetings for Better Efficiency & Communication 90009 90002 Before planning meetings, it is necessary to identify what type of meeting it is.There is actually a huge difference between a weekly status meeting and an emergency meeting that might require urgent action. 90003 90032 1. Status Update Meetings 90033 90002 Almost every company is familiar with those recurring team meetings that were initially intended to share updates on the latest projects and make sure everyone on the team is on the same page about the process of the project. These meetings are meant to remedy any communication hiccups that may end up wasting significant amounts of time doing the same thing or facing the same challenges over and over.90003 90002 While these types of meetings might not be the most fun or engaging, businesses use them to address any problems that have come up, assign tasks and make any decisions necessary to move forward effectively. Such meetings can turn into quick sync-ups and are less susceptible to dragging on past the given time frame. 90003 90032 2. Decision-Making Meetings 90033 90002 Although managers generally have the final say, the discussions around important business decisions often occur in larger groups.Smaller decisions may be made in status update meetings, but important ones will command their own dedicated meeting times. 90003 90002 The process of making a decision could be spread out over several different meetings so that all parties have a chance to gather information, come up with solutions and vote on how best to move forward. This can result in a lot of time tied up in meetings and communicating back and forth. 90003 90032 3. Problem-Solving Meetings 90033 90002 Similar to decision-making meetings, problem-solving meetings have a specific goal in mind.There’s no standard problem-solving meeting since issues vary depending on your team and your organization, but these types of meetings are crucial nonetheless. 90003 90002 These meetings may be based on emergencies that need to be resolved quickly. For example, the source of the problem may not be identified yet or there could be several different priorities to manage in finding a solution to an identified problem. Either way, these meetings give colleagues the chance to brainstorm, evaluate solutions and solve the problem at hand.90003 90032 4. Team-Building Meetings 90033 90002 Although every meeting is a chance for a team to become a little closer by engaging in banter at the beginning and gaining a stronger understanding of their counterparts, sometimes it is necessary to have a planned team-building meeting. 90003 90002 These meetings can be corporate events or outings for the team, department or entire company and can serve to generate some employee loyalty and engagement. They are the perfect opportunity to encourage employees to mingle and create more personal relationships that can aid the progress and growth of the organization.90003 90032 5. Idea-Sharing Meetings 90033 90002 Sometimes it’s better to have the whole group get together and share new ideas rather than distributing them in a meaty email or chaotic chat thread. 90003 90002 Not only do these meetings allow the speaker or presenter to go more in-depth on a topic, conversations can happen in real time and team members can ask questions. These meetings also make idea sharing interactive, giving colleagues the chance to bounce ideas off of one another, ultimately resulting in more teamwork, stronger relationship building and an engaging meeting experience.While this type of meeting can take up a great deal of time, it often results in new product ideas, expansion to new markets and ways to get ahead of the competition. 90003 90032 6. Innovation Meetings 90033 90002 Every organization needs new ideas from time to time, and innovation meetings are the standard answer to that need. It is difficult to force creativity, but you can solicit as many ideas as possible and then filter through them to find the most suitable ones. 90003 90002 Innovation meetings can sound obscure to attendees, but they are essential to making sure your company continues to move forward rather than retaining the same operating protocols year after year because they provide the organization a chance to try something new.90003 90002 90069 90070 90003 90002 While it might feel unnecessary or obvious, defining the type of meeting you are having can guide the way your colleagues prepare for your meeting, help you establish a clear agenda and save everyone time. Here are a few tips on how to illuminate exactly what to do to turn your meetings into solid time investments. 90003 90008 3 Tips for Making the Best Use of your Meeting Time 90009 90002 With most managers agreeing that meetings tend to be an unproductive use of time and 65% of them saying that meetings prevent them from completing their own work, there needs to be a better way to meet more effectively.Here are three easy ways to get the most out of every meeting. 90003 90032 1. Set Clear Goals 90033 90002 Having a clear meeting agenda will help you minimize the amount of time the meeting takes. If you have tasks that attendees need to do beforehand, send out a checklist in your meeting invite to make sure everyone attending is aware and prepared. The basic goal here is to do everything in your power ahead of time to prevent an entire team’s time from being wasted. 90003 90002 The ideal meeting has no surprises and follows the agenda to a T.This could be a challenge since side conversations and tangents are pretty common in the conference room, so it’s important to keep those off-topic conversations short — you can always book another time to discuss further. 90003 90032 2. Run Through a Post-Meeting Recap 90033 90002 If you have a clear desired outcome, it is instantly clear when a meeting is a success. Afterward, managers can assess whether it achieved the desired outcome and figure out what would have made it more successful.90003 90002 Sending out a quick recap of the meeting will boost the retention of information as well as clear up any miscommunications that might have occurred. You can also include any further action that your colleagues might need to take to reiterate the outcome of your meeting. Learn how to take effective meeting minutes to ensure you do not miss any important details or takeaways from your meetings. 90003 90032 3. Use Dependable Video Conferencing Software 90033 90002 Productive business meetings do not always have to be held in person — with the right video conferencing solution, you can still meet face to face and have a quality meeting experience without leaving your office space.If your video conferencing tool is intuitive enough, you’ll be able to share your screen, record your call and scale your meeting to guest callers across different devices seamlessly. 90003 90002 Completely dedicated to delivering the best video conferencing experience possible, Lifesize is the 4K quality and easy-to-use video conferencing solution you and your IT admin have been looking for. After more than fifteen years of developing conference room systems, wireless meeting room presentation devices, mobile apps and a global cloud network that ties it all together, Lifesize delivers an unmatched unified meeting experience that you can trust.90003 90002 90097 90003 90008 Keep All Meeting Types Efficient and Profitable 90009 90002 Meetings are not going away any time soon, but they do not have to be so terrible! Just by defining what type of meeting you’d like to have and implementing these tips, you can keep your meetings productive and upbeat. Make the most of your meetings with Lifesize and experience what a great business meeting should be like. 90003 .

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о