Стейкхолдер проекта: Стейкхолдеры – это… | Управление проектами.Ру

Содержание

кто это, анализ, карта, матрица Менделоу (заинтересованных сторон), теория, виды, как управлять

Английское слово stakeholder состоит из двух частей stake – доля, holder – держатель. В контексте статьи стейкхолдер – это обладатель доли компании. Имеется в виду не только акционер или учредитель. Под рассматриваемым термином понимается любое лицо, так или иначе влияющее на существование организации.

Это владелец, инвестор, руководитель, сотрудник, представитель контролирующих организаций, поставщик, заказчик, потребитель продукции. У каждого различаются степени влияния, зависимость компании от их желательных и нежелательных действий.

Инструкция по управлению стейкхолдерами

Стоит более подробно рассмотреть разновидности стейкхолдеров. Предварительная задача предстоящего анализа – определить их тип, классифицировать по способности приносить организации пользу или вред.

Конечная цель – научиться управлять ими, усиливать, развивать положительные для компании стороны, по возможности нейтрализовать отрицательные.

Идентификация и группировка

Стейкхолдерами называются все заинтересованные стороны – физические и юридические лица, имеющие возможность и/или желание любым способом повлиять на работу компании.

Для разработки методики влияния на них, управления их поведением необходимо выделить характерные признаки, разбить на группы в соответствии с оказываемым воздействием и желанием его оказывать. В качестве критериев предлагается выбрать следующие параметры:

  1. Влиятельность – возможность тем или иным способом воздействовать на работу предприятия.
  2. Заинтересованность – желание оказывать это воздействие.

Наиболее влиятельные лица – руководители предприятия и подразделений, мажоритарные акционеры, контролирующие органы, крупные поставщики, потребители. Наименее – миноритарии, рядовые сотрудники, рабочие.

Влиятельностью последних нельзя пренебрегать. Известны случаи, когда они объединялись, создавали подобие профсоюзной организации и заставляли руководителей принимать решения в свою пользу. Недаром за рубежом профсоюзы считаются одной из самых влиятельных сторон.

Заинтересованность разделяется по степени зависимости от результатов работы компании. Акционеры, получающие дивиденды, сотрудники, премируемые за достижения, имеют более высокий интерес.

Нейтральные лица и противники будут рассмотрены дальше в процессе классификации.

 

Размещение в матрице

Для дальнейшего анализа большинство исследователей предлагают построение матрицы влиятельности. Она представляет собой две пересекающиеся координатные оси. По вертикальной (ординате) откладывается степень влиятельности, по горизонтальной (абсциссе) – заинтересованности.

Получается четыре зоны (квадранта), в каждый из которых помещаются лица или организации в соответствии с присвоенным рейтингом.

Величины влиятельности и заинтересованности будем оценивать по пятибалльной шкале от -5 до +5. Точку пересечения осей примем за нулевую отметку.

  1. В верхнем правом квадранте находится зона положительной (благоприятной) влиятельности и заинтересованности. В ней размещаются stakeholders, хорошо относящиеся к компании лица, имеющие возможность влияния на результаты деятельности.
  2. Далее, по часовой стрелке, в правом нижнем – заинтересованные, но не имеющие возможности воздействовать.
  3. Третий (левый нижний) квадрант предназначен для заинтересованных в отрицательном результате, но бессильных против организации или ее проекта.
  4. Четвертый (левый правый) – влиятельные противники. Это самый опасный квадрант. Ему придется уделять самое пристальное внимание.

Теперь стейкхолдеры – это точки в матрице. Их расположение показывает, насколько они заинтересованы в успешности компании, как могут на это воздействовать.

Подготовка плана влияния

После идентификации и классификации стейкхолдеров пришло время думать, как с ними работать, как на них воздействовать, чтобы усилить положительные факторы и по возможности нейтрализовать отрицательные.

У каждого человека есть свои сильные и слабые стороны. Их нужно выявить и попытаться использовать в своих интересах.

Подготовка плана работы с объектами матрицы включает изучение их возможностей, мотивации, определения, на кого стоит тратить силы и средства, а на кого – нет, за кем достаточно присматривать.

Управление

Размещение в матрице причастных к проекту лиц – карта стейкхолдеров – дает представление об их отношении к компании и принципах взаимодействия с ними.

  1. Влиятельному и заинтересованному менеджеру проекта лучше всего не мешать, предоставлять информацию и ресурсы, стимулировать морально и материально.
  2. У чиновника, имеющего возможности навредить, противящемуся развитию фирмы, нужно попытаться выяснить причину неприязни. Не исключено, что ваша компания мешает «своему» человеку. Бывает, что он жаждет коррупции. Второй вариант более прост для крупного предприятия. А в первом – приходится искать противоядие в лице более влиятельного покровителя.
  3. Офисный планктон в большинстве случаев не имеет возможности принести существенную пользу или вред. Поэтому за ними достаточно присматривать, чтобы не допустить выхода за установленные рамки.
  4. Нейтральных, но влиятельных лучше постараться перетянуть на положительную сторону, найдя некую мотивацию. Иногда бывает достаточно подчеркивать их авторитет и значимость.

Теория управления стейкхолдерами

В предыдущем разделе были приведены несколько примеров использования матрицы Менделоу для управления стейкхолдерами. Были показаны типичные образцы сильного и слабого влияния заинтересованных лиц на работу компании или продвижение отдельного проекта.

В реальности модель Менделоу включает рассмотрение широкого спектра лиц, их классификации по возможности, желанию воздействовать на течение отдельных бизнес процессов, а также всей организации в целом. Кроме этого, она включает модели и методы взаимодействия с группами в зависимости от статуса и реальных возможностей.

Анализ стейкхолдеров (stakeholder analysis)

Для постановки задачи, нахождения путей ее решения вводятся различные критерии оценки влиятельности каждого рассматриваемого индивидуума. Проводимый на их основе анализ стейкхолдеров субъективен.

Для корректной оценки и составления плана действий требуется опыт, знания теории, инсайдерская информация. Немаловажную роль играют личные связи, позволяющие находить подход к ключевым участникам матрицы или людям, имеющим возможность их нейтрализовать.

Поиск стейкхолдеров проекта

Для обнаружения stakeholders предлагается использовать составленный план-вопросник:

  1. Кто может помешать достигнуть поставленных целей?
  2. Кто в наибольшей степени заинтересован в успешном выполнении?
  3. Является ли проект новым или раньше выполнялись аналогичные?
  4. Какие подразделения компании вовлечены в проект?
  5. Перечень задач, которые придется решить в процессе реализации проекта.
  6. Лица, лучше других разбирающиеся в предстоящей работе.

После ответов на пункты вопросника проводится персональная оценка стейкхолдеров с дальнейшим нанесением их на карту.

Оценка влияния и важности

После выявления ключевых участников и определения их места в структуре предприятия проводится анализ стейкхолдеров, их возможностей, предполагаемых пожеланий. Этот этап рационально проводить на примере подобных проектов компании.

Выбор стратегии работы

Следующий шаг – разработка стратегии взаимодействия со stakeholders. Работу можно проводить на примерах, приведенных в матрице Менделоу с учетом анализа особенностей конкретных стейкхолдеров компании.

Карта заинтересованных сторон

По окончании процесса должна появиться карта заинтересованных сторон – матрица – с указанием имен, возможностей, интересов. Теперь можно приступать к обработке субъектов.

Приглашаем интересующихся темой оставлять комментарии, писать, с чем согласны, с чем – нет. Будет любопытно узнать другие точки зрения.

зона особого внимания / Хабр

Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.

Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).

Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)

*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.

Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. 🙂 Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».

В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».

В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».

Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? 🙂

Zillion — Управление проектами — Стейкхолдер-менеджмент. Как идентифицировать, анализировать и вовлекать стейкхолдеров в проект

 

Слабая коммуникация со стейкхолдерами – путь к провалу проекта, а наоборот – наоборот. По данным исследований PMI, 55% пиэмов считают, что коммуникация – это критически важный фактор. Другой рисерч показал, что хорошие коммуникаторы в 5 раз эффективнее, чем слабые. Коммуникация считается краеугольным камнем проджект-менеджмента, а управление коммуникацией и стейкхолдер-менеджмент – двумя основными занятиями пиэма и областями его внимания. Согласно PMBOK, он тратит 90% времени на коммуникацию и 50% этого времени – на общение с командой. Соответственно, около 40% времени – на остальных стейкхолдеров.

 

Кто такие эти холдеры стейков?

Стейкхолдеры (Stakeholder) – это все те, кто вовлечен в проект, выиграет или потеряет что-то от успеха или провала. Это могут быть сотрудники, проектная команда и другие отделы, бухгалтерия, функциональные и топ-менеджеры, акционеры и бизнес-партнеры, инвесторы, спонсоры, клиенты и потребители, поставщики, контракторы и тестировщики, конкуренты, разные комьюнити и профессиональные сообщества, правительство и регуляторы, медиа, другие пиэмы, наконец.

В общем, стейкходлеры – это все люди (представляющие самих себя, группы и организации), задействованные в проекте, заинтересованные в нем и влияющие на него. Причем, не обязательно позитивно заинтересованные и влияющие. У них могут быть как плюсовые, так и минусовые интересы, и они будут действовать согласно им.

То есть, тут вы начинаете понимать, зачем пиэму стратегия взаимодействия с каждым стейкхолдером. Звучит как булщит-бинго, но представьте себе регулятора или конкурентов – регулятор будет регулировать (ой все), обычно это немножечко больно. С конкурентной борьбой тоже все obvi. Поставщики могут недопоставить, а контракторы – сорвать сроки. У спонсоров могут случиться денежные сложности. Медиа могут написать не то, что хотелось бы пиэму, спонсорам и акционерам. У других пиэмов куча своего головняка. А потребители могут вообще соврать о своих истинных желаниях на этапе исследования фокус-группы и потом не покупать продукт или пользоваться им не так, как ожидалось. В общем, уровень удовлетворенности топ-менеджеров и кэш акционеров зависит много от чего, равно как уровень стресса и карьерные перспективы самого пиэма.

Могут быть и неочевидные стейкхолдеры, на которых повлияет завершение или ход проекта. Задача пиэма – вовлечь тех, чей вклад будет полезен, а также учесть интересы и шаги тех, с чьей стороны можно ожидать блокировки проекта, сложностей или неприятностей. Соответственно, взаимодействием со стейкхолдерами нужно целенаправленно управлять. Для этого есть описанные процессы идентификации, анализа и менеджмента.

 

Как идентифицировать и анализировать стейкхолдеров, чтобы управлять ими?

С момента инициации и на протяжении всего проекта происходит оценка рисков, качества, человеческих ресурсов, коммуникации и закупок. Стейкхолдер-менеджмент выстраивается по кругу цикла проекта:

  1. Детализация объема работ.
  2. Планирование и оценка.
  3. Разработка проектного графика.
  4. Планирование бюджета.
  5. Финализация плана и согласование.
  6. Мониторинг работ и контроль апдейтов.

 

Ступени стейкхолдер-менеджмента на протяжении проекта:

  1. Идентификация (в самом начале).
  2. Классификация (чтобы создать стратегию влияния).
  3. Коммуникация (чтобы на основе выбранной стратегии управлять взаимодействием, влиять и оценивать).

 

Для того чтобы понять стратегию и тактику коммуникации со стейкхолдерами, пиэму нужен стейкхолдер-маппинг (Stakeholder Mapping). Этот документ по разным причинам будет апдейтиться. Круг стейкхолдеров, вероятнее всего, изменится / увеличится по ходу планирования и реализации.

Матрица для идентификации стейкхолдеров, анализа и стратегирования выглядит как таблица, где могут быть только основные критерии для анализа или развернутый набор критериев.

  1. Имя.
  2. Организация.
  3. Должность.
  4. Контакты.
  5. Уровень импакта (влияния). Отмечается в ячейках буквами H, L, M (high – высокий, medium – средний, low – низкий). Тут пиэм отвечает на вопросы: «Как сильно проект повлияет на стейкхолдера? Насколько проект значим для него?»
  6. Уровень вовлеченности. H, L, M (высокий, средний, низкий). Насколько сильно этот стейкхолдер может повлиять на проект? Дополнительно: каким может быть его вклад – что это за ресурсы или действия? Как много и часто он может вложить свои ресурсы в проект?
  7. Потребности/требования. Что важно и нужно этому стейкхолдеру? Например: акционеру – прибыль; спонсору – паблисити; потребителю – какая-то специфическая черта продукта; медиа – классный материал и т. д.
  8. Ожидания. Каких конкретных результатов ожидает стейкхолдер? Чего он ожидает по коммуникации и действиям? Что конкретно пиэм ожидает по действиям стейкхолдера и как этого достичь?
  9. Уровень и качество заинтересованности. К какому кругу относится стейкхолдер? 1. Союзники. 2. Поддерживающие. 3. Нейтральные. 4. Неохотно участвующие. 5. Оппоненты. По какому плану конвертировать или нейтрализовать 4 и 5?
  10. Влияние пиэма на стейкхолдера. Каков уровень влияния самого пиэма на этого стейкхолдера? 1. Если это внутренние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно средний или высокий; пиэму доступны действия для прямого влияния. 2. Если это внешние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно низкий или средний; такие стейкхолдеры могут решать вопросы, прыгая выше через пиэма).
  11. Возможные проблемы. При каких обстоятельствах и как именно этот стейкхолдер может заблокировать проект? Что пиэму доступно предпринять, чтобы предотвратить это? Как разблокировать, если это произойдет?
  12. Стратегия вовлечения в проект. Индивидуальна для каждого стейкхолдера.
  13. Коммуникация. Сколько раз и в какой период пиэм и стейкхолдер коммуницируют? Какие форматы оптимальны в данном случае? В каком виде дается фидбэк? В ячейках таблицы это может быть сформулировано так: «дискуссия 1 раз в месяц», «обмен информацией и фидбэком 1 раз в 6 месяцев» и т. д.

 

По этой матрице можно отслеживать много вещей и решать разные задачи: видеть, где нужно подтвердить дальнейшее участие стейкхолдера; выявлять и разруливать проблемы; подстраховывать опасные моменты; мониторить отношения; подстраивать стратегию вовлечения. При этом важный принцип, на который опирается пиэм, – воспринимать стейкхолдера как группу; соответственно, коммуницировать именно как с группой, а не как с отдельным человеком.

Когда стейкхолдеры идентифицированы и проанализированы, помимо индивидуально выбранной стратегии менеджмента, применяют такой инструмент, как маппинг в системе координат «Важность – Влияние». Понятие «важность» тут указывает на то, в какой степени интересы и потребности заинтересованного лица зависят от планируемого вмешательства / деятельности. Понятие «влияние» – это власть, которую заинтересованная сторона имеет над планированием и деятельностью в рамках проекта.

 

 

  • Низкая важность, низкое влияние – блок «Низкий приоритет»: этот стейкхолдер вовлечен и относительно заинтересован, но от него зависит не так много, поэтому с точки зрения распределения менеджерского внимания, у него низкий приоритет.
  • Низкая важность, высокое влияние – блок «Мониторинг»: здесь на карту нанесены стейкхолдеры, которые имеют власть над реализацией проекта, но не слишком заинтересованы в нем. При таком сочетании факторов они могут стать источниками рисков, поэтому тут требуются тщательный мониторинг и внимательный менеджмент.
  • Средняя/высокая важность, низкое влияние – блок «Защита»: тут на карте отмечены стейкхолдеры, для которых требуются специальные инициативы по защите их интересов, потому что для них проект достаточно важен, а их влияние на его реализацию незначительно (либо они вообще не имеют возможности повлиять).
  • Высокое влияние, высокая важность – блок «Хорошие отношения»: с этими стейкхолдерами необходимо установить тесные рабочие отношения, потому что для них проект важен, они вовлечены в реализацию и активно влияют на процесс и результат.

 

Как вовлечь стейкхолдеров в проект?

Вот тут все хорошо объяснено, посмотрите на Zillion экспресс-курс Анны Гроссман.

 

 

Экспресс-курс:

Как вовлечь стейкхолдеров в проект. 6 шагов


Кто такие стейкходеры? Определение и виды

Стейкхолдер (stakeholder, «держатель доли») — это тот, кто заинтересован в деятельности организации или реализации проекта. В академической среде стейкхолдерами обозначают группы лиц, имеющие схожую позицию по отношению к коммерческой организации. В более широком значении, под ними понимаются все те, кому небезразлично достижение целей какого-либо начинания.

Использование этого термина структурирует пространство внешней и внутренней среды, позволяет сформулировать и обозначить интересы тех, от кого будет зависеть успех вашего дела.

Обычно стейкхолдеры упоминаются в двух случаях:

  1. Когда говорят об интересах организации.
  2. Когда говорят о реализации проекта.

В теории организации стейкхолдеры формируют окружение организации, ее состав и границы. В управлении проектами стейкхолдеры — это стороны, с которыми придется договариваться и взаимодействовать. В обоих случаях этот термин помогает менеджерам сориентироваться в пространстве существующих интересов и подобрать нужные инструменты для взаимодействия.

Неважно, начинаете ли вы свой проект по благоустройству двора или развиваете новое отраслевое направление в корпорации — и в том, и в другом случае будут те, кто ощутит влияние этой деятельности. Именно грамотное управление их интересами позволит добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Стейкхолдеры организации

Теория заинтересованных сторон

Теория заинтересованных сторон говорит о том, что организация всегда существует в постоянном взаимодействии со множеством интересов отдельных лиц. Эти интересы могут носить характер сотрудничества, быть противоречивыми или даже деструктивными, но, так или иначе, они определяют траекторию развития любой социально-экономической системы.

Согласно этой теории, стратегия организации будет определяется не только существующими ценностями и экономическими проблемами, но и ожиданиями заинтересованных сторон.

Эта концепция сформировалась во второй половине XX века. Ключевыми ее авторами являются Рассел Акофф и Р. Эдвард Фриман. Именно Фриман в своей работе Strategic Management: A Stakeholder Approach[1] формулирует понятие стейкхолдера.

Стейкхолдеры и корпоративная социальная ответственность

Раскрывая понятие заинтересованных сторон, Акофф акцентировал внимание не только на «основных группах» стейкхолдеров, но и отмечал будущие поколения как не менее заинтересованную сторону в деятельности организации[2]. По его словам, принимая решения в настоящем, руководство компании должно четко осознавать, как последствия этих решений отразятся на жизни тех, кто будет жить в следующих поколениях.

Эта идея в очередной раз напоминает о том, что даже самая небольшая компания оставляет свой след в том пространстве, в котором существует огромное множество людей, которые не являются ее сотрудниками, клиентами и даже поставщиками.

Внешние и внутренние стейкхолдеры организации

Стейкхолдеров организации удобно делить на внешних и внутренних. Те, кто находятся внутри границ организации, — внутренние, снаружи — внешние. К последним относятся клиенты, поставщики, кредитные и финансовые организации, государственные органы, местные сообщества и т.п. Внутренние стейкхолдеры представлены сотрудниками, среди которых отдельно выделяют руководство, собственники и инвесторы.

Это деление довольно условное, особенно в современных условиях, где границы организации стремительно размываются. Сотрудники организации могут быть на аутсорсе и формально не находиться в ее составе, поставщики могут быть настолько интегрированы в процесс создания ценности, что фактически будут определять конкурентное преимущество продукта, а независимый банк может в любой момент стать инвестором компании, оформив кредитное соглашение.

Внешние стейкхолдеры Внутренние стейкхолдеры
Клиенты
Поставщики
Кредиторы
Местные сообщества
Государство
Общество
Инвесторы и акционеры
Собственники
Руководство
Сотрудники

Принцип взаимовыгодного обмена

Все стейкхолдеры находятся в отношениях взаимного обмена с организацией: они снабжают компанию ресурсами (вклад), а взамен ждут удовлетворение собственных интересов (требование)[3].

Вклад (contribution) — это то, что стейкхолдер дает компании для реализации ее целей. Например, сотрудник может вкладывать в компанию свое время, навыки или интеллектуальные способности.

Требование (inducements) — это то, что стейкхолдер намерен получить от компании в ходе реализации ее целей. Например, сотрудник требует от компании справедливой оплаты труда и обеспечение благоприятных условий работы.

Стейкхолдеры Вклад Требование
Сотрудники Время, навыки, знания, компетенции Справедливая оплата труда, благоприятные условия работы, возможность самореализации, повышение социального статуса
Руководство Время, навыки, знания, компетенции Требования сотрудников + удовлетворение властных амбиций и доступ к принятию решений
Собственники Идея, ценности, финансовый капитал Достижение поставленных организацией целей, реализация миссии и видения
Инвесторы и акционеры Финансовый капитал Дивиденды, рост капитала, доступ к принятию решений
Кредиторы Финансовый капитал Своевременный возврат с процентами
Клиенты Денежные средства Продукт, отвечающий заявленным свойствам
Поставщики Сырье, материалы, инфраструктура Оплата на установленных условиях
Государство Нормы, законы, правила игры Соблюдение установленных законов и норм, в т.ч. уплата налогов)
Местные сообщества Местная инфраструктура Соблюдение интересов жителей, в т.ч. соблюдение экологических требований
Общество Национальная инфраструктура Вклад в развитие национальной инфраструктуры, решение общественных и экономических проблем, повышение уровня жизни населения

Такой подход показывает каждого стейкхолдера как инвестора, который вкладывает в организацию ценный для нее ресурс в надежде получить выгодный возврат этих инвестиций.

Пример стейкхолдеров

Представим себе небольшую кофейню в центре города. Это пример малого бизнеса, у которого довольно просто обозначить круг возможных заинтересованных лиц.

Стейкхолдеры Вклад Требование
Артем, основатель кофейни Накопленные деньги, кредит в банке, деньги друзей-инвесторов Выгодный возврат вложенных средств, реализация предпринимательских амбиций, успешных проект с хорошей репутацией
Рубен, инвестор Накопленные деньги Выгодный возврат инвестиций
Аня, студент, клиент кофейни Деньги за продукт Хорошая атмосфера, персонал, вкусный кофе, доступные цены, быстрый wi-fi
Иван, инженер, клиент кофейни Деньги за продукт Вкусный кофе на вынос, вкусная выпечка, приветливый персонал, удобное расположение
Артур, бариста Время работы, навыки обслуживания клиентов Удобный график работы, справедливая оплата труда, удобное расположение
Софья, бариста Время работы, навыки обслуживания клиентов Справедливая оплата труда, приятный коллектив, хорошее оборудование
ООО «Зерна», поставщик кофе Кофейные зерна из разных стран мира Своевременная оплата по установленному прайс-листу
ООО «Сервис», поставщик сервисных услуг Сервисное обслуживание кофемашины и проведение прочих инженерных работ Регулярная оплата по установленному тарифу
ООО «Система», поставщик ПО Предоставление доступа к облачному ПО для учета товаров Регулярная оплата по установленному тарифу
Роспотребнадзор[4] Санитарно-эпидемиологическое разрешение на работу Соответствие установленным требованиям и нормам, предоставление необходимых документов
Налоговая служба Регистрация кассового аппарата, разрешение на ведение предпринимательской деятельности Своевременная уплата налогов и сборов, корректное ведение налоговой отчетности и кассовых расчетов
Пожарная инспекция Разрешение на работу от пожарной инспекции Соответствие пожарным требованиям и нормативам (установка пожарной сигнализации, огнетушителя, навигации и т.п.)

В это таблице перечислены лишь несколько наиболее явных стейкхолдеров. Список поставщиков, государственных служб и типов клиентов будет значительно шире, если вдаваться в детализацию. Степень детализации будет зависеть от задач и фокуса анализа стейкхолдеров.

Обратите также внимание, что для обозначения клиентов использованы специальные персонажи. Этот подход часто используется для формирования портрета потребителя и вполне подходит для обозначения групп стейкхолдеров.

Стейкхолдеры в управлении проектами

Употребление стейкхолдеров в контексте управления проектами становится все более популярным. Это происходит по причине увеличивающегося интереса к разработке программных продуктов. ИТ-отрасль активно развивается и формирует большой пласт новой теории, которая начинает соседствовать (а иногда и соперничать) с традиционными концепциями менеджмента. Термин «стейкхолдеры» является одним из примеров такого соседства-соперничества.

В управлении проектами стейкхолдеры часто обозначаются как заинтересованная сторона (interested party). В стандарте PMBoK 5 им предлагается вот такое определение[5]:

Заинтересованная сторона — лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или иметь интересы, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта.

Определение стейкхолдеров в проекте можно сравнить с определением сил на поле боя. Оно дает представление о том, кто будет союзником, а кто противником в предстоящей схватке, кого стоит опасаться, а кто не создаст существенных проблем.

Деление на внешних и внутренних стейкхолдеров здесь будет не совсем справедливо. Более правильный подход — это выделение команды проекта, ключевых ролей проекта, потребителей результата проекта (заказчик и пользователи), второстепенных участников проекта. К последним можно относить тех, кто оказывает незначительное влияние на проект, но может обладать ценными знаниями, ресурсами, административными рычагами или экспертным мнением.

В управлении проектам заинтересованные стороны имеет смысл разделять по выполняемым функциям. Например в стандартах по системной разработке продуктов используются существуют вот такие варианты разделения ролей[6]:

  • Заказчик, или клиент (англ. customer) — тот, кто получает продукт.
  • Пользователь (англ. user) — тот, кто получает пользу в процессе применения продукта.
  • Разработчик (англ. developer) — тот, кто выполняет весь цикл разработки продукта.
  • Поставщик (англ. supplier) — сторона, обеспечивающая поставку продукта.
  • Сопровождающая сторона (англ. maintainer) — сторона, выполняющая поддержку продукта на одном или нескольких этапах жизненного цикла.
  • Регулирующий орган (англ. regulatory bodies) — организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации.

Такая классификация сразу дает представление о роли стейкхолдера в проекте и степени его воздействия на планируемый результат.

Управление стейкхолдерами

Термин «стейкхолдеры» довольно простой и очевидный. Но какая от него польза? Как с ним работать? Стейкхолдеры — это всегда про классификацию и сегментацию. Вы разбиваете весь массив заинтересованных лиц на более мелкие единицы и группируете их по тем или иным признакам. Это дает вам информацию для эффективного взаимодействия с участниками процесса, позволяет не упустить чью-то точку зрения и более широко посмотреть на результаты вашей деятельности.

Существуют разные инструменты для визуализации стейкхолдеров, которые позволяют менеджерам принимать более взвешенные решения. Рассмотрим несколько наиболее популярных.

Карта стейкхолдеров

Базовый способ визуализации заинтересованных сторон, в котором все участники распределяются в несколько областей, обычно обозначаемых концентрическими окружностями. Один из примеров деления: область ответственности (core stakeholders), область прямого влияния (direct stakeholders), область опосредованного влияния (indirect stakeholders).

Рисунок 1. Пример карты стейкхолдеров на примере ИТ-проекта

Область ответственности подразумевает административное подчинение, область прямого влияния подразумевает подчинение по процедурным регламентам, область косвенного влияния подразумевает взаимодействие через результаты и потребности проекта.

Стоит обратить внимание, что пример на рисунке 1 показывает именно точку зрения проекта. Так как карта стейкхолдеров для этой же компании будет иметь совершенно другую картину.

Вариантов картирования стейкхолдеров может быть довольно много, с разным делением по областям и разным уровнем детализации. Также можно рисовать линии взаимодействия между различными стейкхолдерами.

Матрица «Поддержка-Влияние»

Этот инструмент продолжает идею карты стейкхолдеров. Его основной принцип заключается в том, что заинтересованные стороны (особенно актуально для проектов) могут оказывать как положительное (поддержка), так и отрицательное влияние (противодействие). То есть для распределения стейкхолдеров мы используем две шкалы измерений: поддержка-противодействие и слабое-сильное влияние.

Рисунок 2. Пример матрицы «Поддержка-Влияние» на примере ИТ-проекта

Важно помнить, что в каждом конкретном случае, расположение стейкхолдеров в матрице может быть принципиально разным. Даже одни и те же лица в разных проектах могут занимать кардинально разные позиции.

Этот инструмент выгодно использовать с выставлением делений: шкала влияние от 0 до 5, шкала поддержка от -5 до 5, где -5 — это максимальное противодействие. Количество баллов выставляется методом экспертной оценки. Умножение баллов и их занесение в таблицу позволяет количественно ранжировать рейтинг стейкхолдера.

Высокий положительный рейтинг (красная зона) — стейкхолдеры требуют особого внимания и максимального сотрудничества, так как они являются драйверами проекта.

Высокий отрицательный рейтинг (красная зона) — стейкхолдеры требуют особого внимания и максимальной осторожности, так как могут нести существенные риски и ограничения для проекта.

Средний рейтинг — эта группа не требует особых действий, но стейкхолдеры должны находиться в поле зрения, так как могут стать драйверами или ограничителями проекта.

Низкий рейтинг (зеленая зона) — не требуют особого внимания и действий, можно игнорировать, но лучше наблюдать.

Интересы стейкхолдеров (Матрица Менделоу)

Одним из инструментов визуализации интересов стейкхолдеров является матрица Менделоу (Mendelow)[7]. Она представляет собой пространство, где заинтересованные стороны распределены в зависимости от степени их интересов и уровня власти.

Рисунок 3. Изображение интересов стейкхолдеров в матрице Менделоу (на примере кофейни)

На рисунке 3 представлены интересы стейкхолдеров из примера про кофейню. Матрицу удобно использовать для изображения разных групп клиентов, сотрудников или инвесторов. Например, высокий уровень власти у сотрудника будет коррелировать с его профессионализмом и опытом, а у группы клиентов — с его лояльностью и покупательской способностью.

Группы рекомендаций Джонсона

В качестве прикладного дополнения к этой модели были разработаны четыре группы рекомендаций по работе с каждым из типов стейкхолдеров матрицы Менделоу[8]:

Группа Степень интереса Уровень власти Рекомендации
A. Minimal Effort Низкий Низкий Откликайтесь на просьбы, но затрачивайте минимум ресурсов
B. Keep Informed Высокий Низкий Информируйте и поддерживайте коммуникации, оценивайте потребности и следите за динамикой интересов
C. Keep Satisfied Низкий Высокий Удовлетворяйте интересы этой группы и изучайте их инструменты воздействия на организацию
D. Key Players Высокий Высокий Сосредоточьте свои усилия на построение сотрудничества со стейкхолдерами в этой группе

Эти рекомендации выглядят довольно очевидными, но они помогают избегать лишних конфликтов и дают основу для детального взаимодействия с группами интересов внутри вашей организации или проекта.


Что почитать

[ Наверх ]

1. Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. — First Edition. — Boston: Harpercollins College Div, January 1984. — 275 p.

2. Ackoff, R. 1974. Redesigning the future. New York: Wiley

3. Hill C. Strategic Management: Theory / Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones, Melissa A. Schilling. Cengage Learning. — 11th edition. 2015

4. Как открыть кофейню и не утонуть в документах – Inc. Russia URL: https://incrussia.ru/instruction/instruktsiya_kak-otkryt-kofeynyu-i-ne-utonut-v-dokumentakh/

5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). — Пятое издание.

6. ISO/IEC/IEEE 15288:2015 Systems and software engineering — System life cycle processes URL: https://www.iso.org/standard/63711.html

7. Mendelow A. Environmental Scanning: The Impact of Stakeholder Concept // Proceedings of 2nd Interanional Conference on Information Systems. Cambridge, MA, 1981.

8.  Johnson, G., Scholes, K. and Whittington, R. (2008) Exploring Corporate Strategy (8th edn), Harlow, FT Prentice Hall.

9. Константинов, Г. Н. Стратегический менеджмент. Концепции / Г. Н. Константинов. — М.: Бизнес Элайнмент, 2009. — 239 с.

10. Mintzberg, H. 1999. „Who should control the operation?“ In: Mintzberg, H., Quinn, J.B. & Ghoshal, S. „The Strategy Process“. Harlow: Pearson Education Ltd

11. Analysing an organisation’s stakeholders. Discovering management by The Open University URL: https://www.open.edu/openlearn/money-business/leadership-management/discovering-management/content-section-1.4.3

12. A stakeholder approach to strategic management. Robert Marshall. Academia URL: https://www.academia.edu/3250509/A_stakeholder_approach_to_strategic_management

13. Complete Stakeholder Mapping Guide. Miro Blog URL: https://miro.com/blog/stakeholder-mapping/

14. Управление стейкхолдерами проекта: ревизия 5-го издания PMBOK® Guide. Фурта С.Д. URL:  https://pm.hse.ru/

Анализ заинтересованных сторон проекта: концепция и управление

В организационную архитектуру компании вкрапливаются «возвышенности» проектных структур. Эти «островки развития» бизнеса выделяются на «глади» операционной деятельности. Вершины проектов возглавляют их лидеры – проектные менеджеры. От них концентрическими лучами отходят связи с людьми, которые имеют к проекту прямое или опосредованное отношение. Таков виртуальный образ современных предприятий, в которых культура проектного управления развита. Анализ заинтересованных сторон важен для PM в силу значимости для результатов подотчетной задачи.

Понятие заинтересованных лиц в проекте

Полезно вспомнить о понятии стейкхолдеров в системе управления предприятием. Это сотрудники или сторонние лица (физические и юридические), которые имеют определенный интерес к компании как системе, ее элементам или их свойствам. Подобная заинтересованность, связанная с ожиданиями и потребностями людей, сводится к положительному или отрицательному влиянию на результаты деятельности.

Управление проектами принимает во внимание причастные субъекты, имеющие интересы и иногда ответственность, а также реализующие собственные роли в отношении проектов. Стейкхолдеры, они же заинтересованные стороны проекта (ЗС), как объект управления обретают особенное значение в силу высокой динамичности, ограниченности во времени и в ресурсах. Самый краткий перечень держателей интересов в проектах выглядит следующим образом:

  • PM;
  • команда проекта;
  • инвесторы;
  • общественные организации;
  • органы власти;
  • партнеры по бизнесу;
  • потребители;
  • конкуренты;
  • заказчик.

Анализ заинтересованных сторон должен производиться с учетом важного методологического посыла. Он состоит в том, что действия заинтересованных сторон основываются не столько на экономическом интересе группы или фирмы, сколько на субъективной позиции в отношении к PM, проекту, первому лицу компании или бизнесу в целом.

Существует несколько классификаций стейкхолдеров проектов. Наиболее рабочая классификация опирается на фактор вхождения лиц в проект и компанию. Исходя из этого, строится управление и взаимодействие со stakeholders. Следует различать внутренние, внутрикорпоративные и внешние группы интересов и влияния. Предлагаю вашему вниманию модель проектного участия внешних и внутренних стейкхолдеров.

Состав stakeholders проекта и взаимосвязи с внешним и внутренним аспектом

Внутрипроектные заинтересованные стороны (например, куратор и руководитель проекта) действуют индивидуально и в групповом режиме. Напомним, что последовательно создаются рабочая группа, команда управления проектом и команда проекта. Менеджер несет ответственность за анализ проекта как объекта управления, должен понимать его особенности и, самое главное, представлять возможности и угрозы, исходящие от окружения.

Также PM заботят внешние заинтересованные стороны и источники их влияния. Напомним, что это субъекты, которые в проекте непосредственно не участвуют, но оказать влияние на реализацию проекта могут. Их интересы и рычаги воздействия нужно проанализировать. Карта заинтересованных сторон, как и другие инструменты анализа, основывается на концепции ЗС.

Содержание концепции ЗС

Продвижение интересов корпорации (предприятия) в форме социального развития коллектива и активизации участия в жизни гражданского общества нашло свое воплощение в доктрине КСО (корпоративная социальная ответственность). В современном обществе социальная ответственность корпораций постепенно обретает все большую значимость. Она растет в связи с возникновением в глобальной и локальных средах обитания человека многообразных вызовов (экология, геополитика, социально-экономические проблемы и т.п.).

КСО предполагает многофакторный системный поход к вопросам развития персонала, его здоровья и безопасности на рабочих местах, к экологии, социальной ответственности в регионах деятельности. Социальная ответственность предполагает тесное сотрудничество с органами власти, государственными учреждениями и общественными организациями в вопросах социального обеспечения.

Парадигма КСО совершенно по-новому смотрит на развитие бизнеса, его реструктуризацию и организационные преобразования. В их контекст все чаще включаются согласовательные процедуры с партнерами, поставщиками, покупателями и трудовыми коллективами. Иными словами, среди топ-менеджмента мирового и российского бизнеса вырастает поколение, которое всерьез учитывает ответственность бизнеса перед обществом и персоналом. Постепенно это приходит в норму делового стиля.

Как связаны с этим заинтересованные лица проекта? Дело в том, что концепция заинтересованных сторон явилась логическим дополнением и развитием КСО. Заинтересованные лица и есть субъекты, приглашаемые в систему КСО, для учета их интересов на ранжированной основе. Берем ли мы мегапроект или проектную задачу небольшого масштаба, КСО как новая идеологическая модель постепенно проникает в их организационную ткань.

У теории заинтересованных сторон большое число разработчиков, но основателем считается Р. Фриман (R. E. Freeman, Мичиганский университет, 1984 год). Концепция рассматривает взаимоотношения проекта как объекта управления с людьми, группами людей и организациями, интересы которых определяются самим проектным событием, его реалиями как таковыми. Сам проект и управление им превращается в особое абстрактное явление, некой совокупностью взаимодействий его stakeholders.

Стратегическое управление как верховная методология выступает одним из ключевых направлений применения концепции ЗС. А одним из инструментальных средств концепции является модель Митчела. Разработчик методики предлагает устанавливать значимость заинтересованных лиц посредством нескольких атрибутов: законности, срочности и власти. Данные атрибуты принадлежности к стейкхолдерам находятся в динамическом равновесии. Визуальная интерпретация модели представлена вашему вниманию далее.

Модель идентификации значимости заинтересованных сторон

Процедуры первичного анализа ЗС

Разбирая фактическое состояние дел по модели Митчела, аналитики способны определить наиболее значимые заинтересованные лица и группы. Естественно, что к таковым относятся стороны, обладающие наибольшей узаконенной властью, требования которых исполняются в кратчайшие сроки. Управление анализом производится с использованием коллегиальной экспертизы и методов мозгового штурма. Сочетание концентрических кругов с внесенными в них группами стейкхолдеров дают первый посыл для выработки стратегии взаимодействия с ними и достижения лучшего результата для целей проекта. Для того чтобы лучше установить принадлежность заинтересованных сторон к определенной группе, целесообразно использовать следующую классификационную таблицу.

Основные заинтересованные лица проекта и их интересы

Хорошим способом первичного анализа заинтересованных сторон служит метод Г. Саважа. Он предполагает не только углубленную классификацию ЗС, но и стратегические модели работы с заинтересованными лицами на основе матричного подхода. Метод основан на оценке ЗС с точки зрения их способности нести в себе определенные угрозы проектным событиям или вступать во взаимодействие в интересах общего дела. В итоге Г. Саваж предлагает в зависимости от оценки выбирать одну из типовых стратегий: «Вовлечение», «Взаимодействие», «Наблюдение» и «Защита».

Благодаря этой логике строится матрица анализа заинтересованных сторон. Эта матрица представляет собой график-таблицу с четырьмя названными выше секторами. Если диагностика показывает ЗС с невысоким уровнем готовности к кооперации и низкой степенью угрозы, выбирается стратегия наблюдения за стороной и отслеживания ее динамики. Когда сторона стремится к взаимодействию, но при этом несет в себе большие угрозы проекту, целесообразно избирать активное взаимодействие с ним. Вашему вниманию представляется пример матрицы Саважа.

Анализ ЗС по модели Г. Саважа

Матрица анализа ЗС включает в себя также схему связей между сторонами и изображение уровня их влияния на проект. Радиус окружностей, соответствующих каждой ЗС, свидетельствует о величине ее влияния. Влияние формируется в результате многофакторной интеграции по показателям законности требований ЗС, их значимости и срочности.

Анализ проектного окружения на основе карты ЗС

Для того чтобы грамотно идентифицировать стейкхолдеров проекта, используется карта заинтересованных сторон (КЗС). На ней изображаются некие субъективные образы менеджера проекта и заинтересованных лиц, групп как окружения проектной задачи. Обычно работа над картой производится в составе рабочей группы, первой задачей которой является полноценная идентификация лиц, способных оказать влияние на проект. Следует выяснить, к кому должно быть применено управление или уделено внимание. На этом этапе не имеет особого значения, какого рода влияние вероятно: позитивное или негативное.

Затем «держатели интересов» в проекте начинают разделяться по трем уровням градации. К первому уровню относятся ЗС, которые находятся в прямом подчинении у РМ. Естественно, что члены команды находятся в особой связи с руководителем проекта, который несет ответственность и реализует приданные полномочия в их отношении. Данную связь на карте выделяют тройной линией.

Карта заинтересованных лиц и групп. Первый этап

Двойной линией на карте отмечают связи с лицами, доступными менеджеру проекта в области прямого влияния. Данные лица непосредственно не находятся в подчинении у PM, к ним менеджер вынужден применять убеждающее воздействие для достижения содействия либо договариваться по обмену ресурсами. Наконец, одинарной линией отмечаются связи со стейкхолдерами, которые попадают в область опосредованного влияния руководителя задачей проекта. Здесь управление как таковое невозможно, и РМ вынужден обращаться за поддержкой к лицам областей ответственности и прямого влияния.

Подводя промежуточный итог, стоит отметить, что первичная диагностика stakeholders, отмеченная на карте, позволяет установить степень влияния PM на заинтересованные стороны. Уровень влияния выражается числом линий связи. Вместе с тем, помимо влияния лидера проекта на ЗС, имеет место встречное влияние заинтересованных лиц на результаты проекта. И их также следует проанализировать и оценить.

Особого внимания заслуживают еще два вида экспертной оценки, реализуемой на втором этапе работы с картой. Ответственность за результаты также лежит на менеджере проекта. В первом случае оценивается в пределах от -5 до +5 сила поддержки или противодействия stakeholders проекту (параметр X). Во втором – уровень влияния стейкхолдера (параметр Y). Понимая, что и руководитель проекта сам является ключевым заинтересованным лицом, ему также дают аналогичную оценку. Как же изменится на втором этапе карта ЗС?

Карта заинтересованных лиц и групп. Второй этап

Таким образом, карта ЗС позволяет РМ представить в схематической визуальной форме те угрозы, которые исходят от некоторых лиц и групп. Управление ситуацией и снижением рисков таких угроз является одной из ключевых функций лидера. Настоящая карта сама по себе таит некоторую опасность.

Несмотря на то, что экспертная работа проводится в рабочей группе, менеджер проекта должен приложить усилия, чтобы информация, полученная в результате, не получила распространения. Дело в том, что обличенные властью ЗС, получившие более низкую оценку, чем их коллеги по уровню, не замедлят продемонстрировать силу своего влияния, что для проекта может иметь нежелательные последствия.

В данной статье мы заострили внимание на явлении проектного окружения и значимости стейкхолдеров в достижении результатов проектной задачи. Классификация заинтересованных сторон проекта позволила нам очертить ореол присутствия и их основные интересы. Прослежен генезис концепции заинтересованных сторон как логического развития теории КСО. Особое внимание уделено аналитическим моделям Митчела и Саважа. Методы анализа заинтересованных сторон дают возможность РМ, как главному заинтересованному лицу, выстраивать эффективное управление и взаимодействие со стейкхолдерами.

Методики анализа стейкхолдеров проекта | Статья в журнале «Молодой ученый»

Библиографическое описание:

Галимзянов, М. Д. Методики анализа стейкхолдеров проекта / М. Д. Галимзянов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 35 (273). — С. 35-37. — URL: https://moluch.ru/archive/273/62188/ (дата обращения: 18.03.2021).



Ключевые слова: управление стейкхолдерами, управление заинтересованными сторонами, стейкхолдеры проекта, управление проектами, КСУП.

Одним из вопросов, к которому привело распространение практики управления проектами, стал вопрос управления или взаимодействия заинтересованных сторон в проектном управлении. Не секрет, что практически каждая организация уже почти полностью перешла на проектное управление, которое, в той или иной степени выражается во всех сферах жизни этого предприятия. Проектно-ориентированные организации проводят существенный анализ уже на стадии подготовки к выполнению проекта, одной из проблем, которую необходимо решить перед началом работы — это идентификация и анализ всех заинтересованных сторон, которые так или иначе связаны с проектом. Заинтересованным лицам, или же стейкхолдерами являются те люди или группы людей, которые способны повлиять на проектный успех и затраты. Наиболее часто ими являются: руководитель проекта, его участники, персонал, стороны, связанные с проектом и/или с его конечными результатами имущественными или финансовыми интересами, стороны, которые заинтересованы в результате проекта, однако, могут оказать лишь минимальное или косвенное воздействие в силу обстоятельств (конечный потребитель продукции или услуги, гос. органы и т. д.).

Для того, чтобы стейкхолдеров легче было определить, существуют специальные модели анализа, которые призваны упросить эту задачу при этом максимально обозначить каждое заинтересованное лицо. Разумеется, в каждом предприятии, не говоря уже о сфере работы, может быть разработана своя система анализа, однако, общие черты можно выявить в каждой. Данная статья представляет наиболее часто встречаемые методики анализа стейкхолдеров и призвана осветить их особенности.

Впервые полноценная теория управления стейкхолдерами (stakeholder theory) была предложена Эдвардом Фрименом в его книге в 1984 году [1]. Фримен полагал, что обозначение и выделение тех групп людей, что способны повлиять на бизнес или какой-то отдельный проект, позволят руководителю четко структурировать процесс управления проектами, а также оптимизировать его про свое предприятие. Свою концепцию он представил в шести этапах процесса анализа и управления стейкхолдерами:

1 этап. Определение всех заинтересованных сторон и разделение их по группам.

2 этап. Анализ и выявление ключевых потребностей каждого стейкхолдера.

3 этап. Определение интересов и степени влияния каждого стейкхолдера.

4 этап. Составление плана работ по управлению стейкхолдеров.

5 этап. Внедрение запланированных работ.

6 этап. Анализ результатов управление и повторение процесса.

Основной задачей модели является управление отношениями и взаимосвязями между всеми группами таким образом, чтобы обеспечить предприятию долгосрочный рост бизнеса. Она предполагает активное управление бизнес-средой компании, отношениями внутри неё и вне, а также продвижение общих интересов.

Одним из подходов к классификации стейкходеров является матрица А. Менделоу «Влияние-значимость». В матрице отмечаются все стейкхолдеры в значимости от степени их влияния на проект и уровня вовлеченности (рис. 1).


Рис. 1. Матрица проектных стейхолдеров А. Менделоу

Позднее идея получила своё развитие у многих других специалистов, в следствие чего появилась модель Митчелла-Агле-Вуда для упрощения и систематизации стейкхолдеров (рис. 2). Этот инструмент до сих пор широко используется руководителями проектов и позволяет им чётко сформулировать и реализовать управленческие решения в своей бизнес-области. Модель была разработана в Высшей школе бизнеса имени Каца, Питтсбургского университета. В ней отражены классификация и направление оценки стейкхолдеров. Согласно модели, стейкхолдеры могут в разной степени владеть тремя атрибутами среди которых власть, легитимность и актуальность. Модель часто используется в различных компаниях, в т. ч. на территории РФ. Она существенно упрощает ряд вопросов, которые необходимо решить руководителю при составлении плана работ по управлению стейкхолдерами [2].

Рис. 2. Модель Митчелла-Агле-Вуда

Модель позволяет классифицировать стейкхолдеров после определения наличия тех или иных атрибутов, т. е. позволяет руководителю принимать необходимые управленческие решения по организации коммуникации и вовлечения стейкхолдеров в проектную деятельность.

Следующая модель Г. Саважа хоть и похожа на матрицу Менделоу, но в отличии от неё и остальных предлагает стратегические модели работы со стейкхолдерами на основе матричного подхода, не ограничиваясь лишь их классификацией (рис. 3).

Рис. 3. Модель Г. Саважа

Методика основана на модели 3С (corporation, customer, competitors) с точки зрения способности нести в себе определенные угрозы проектным событиям или вступать во взаимодействие в интересах общего дела. Саваж предлагает в зависимости от этой оценки выбрать одну из четырех типовых стратегий, представленных на рисунке. Если вероятность угрозы и взаимодействия высокая — рекомендуется придерживаться стратегии взаимодействия, т. е. переговоров. Если угроза высока, при низком взаимодействии, то стратегии защитника. При высоком уровне взаимодействия и низкой угрозе — стратегия вовлечения. При низком уровне угрозы и взаимодействия — стратегия наблюдения с целью отслеживании изменений в их статусе.

С. Майлм и А. Фридмен в свою очередь включили в список стейкхолдеров также и потребителей товара или услуги проектной деятельности, местной сообщество, поставщиков, СМИ, общество в целом, бизнес-партнеров, поставщиков и дистрибьютеров, акционеров прошлые и будущие поколения, конкурентов, органы гос. власти, гражданское сообщество, научное сообщество, а также инвесторов. Их теория гласит, что каждый, кто прямо или косвенно вовлечен в проект начиная от руководителя, заканчивая потребителем и обществом в целом, способен так или иначе оказать влияния на проектную деятельность [3].

Если брать только сферу проектного управления, то классификация и характеристики всех стейкхолдеров можно найти в своде знаний по управлению проектами (PMBoK), ими являются проектный менеджер, заказчик, исполняющая организация, члены проектной команды, спонсор, PMO и команда управления проектами. Однако, несмотря на это всё чаще встречаются случаи, когда руководители составляют свои собственные карты стейкхолдеров, используя описанные выше модели как базовую основу и модернизируя их под каждый конкретный проект, мотивируя это тем фактом, что каждый проект уникален в вопросе исполнения и организации, поэтому достичь наибольшей эффективности можно только таким путём.

Литература:

  1. Freeman R. E., McVea J. A Stakeholder Approach to Strategic Management // Blackwell handbook of Strategic Management. Oxford: Blackwell, 2001.
  2. Зильберштейн О. Б., Невструев К. В., Семенюк Д. Д., Шкляр Т. Л., Юрковский А. В. Анализ стейкхолдеровна примере российских предприятий// Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» — 2016. — № 8–3.
  3. Рассел Д., Кон Р. Теория стейкхолдеров // Р. Кон, Д. Рассел: «Книга по требованию», 2013. — 96 с.

Основные термины (генерируются автоматически): модель, проект, проектная деятельность, проектное управление, PMO, взаимодействие, группа людей, руководитель, составление плана работ, сторона, управление, управление проектами, этап.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами EthnoExpert

Взаимодействие с заинтересованными сторонами

Компания «ЭтноЭксперт» предлагает выполнение работ по взаимодействию с основными заинтересованными сторонами — стейкхолдерами проектов промышленного, экологического и природоохранного характера.

Определение заинтересованных сторон и взаимодействие с ними является ключевым элементом стратегии устойчивого развития социально ответственного бизнеса. Системный диалог – необходимое условие успешной реализации крупных промышленных проектов в современных условиях. Учет интересов заинтересованных сторон, информирование и управление ожиданиями осуществляется на всех стадиях проекта, что позволяет минимизировать риски конфликта интересов и кризиса принятия решений.

Специалисты компании «ЭтноЭксперт» обладают значительным опытом и знаниями в сфере стейкхолдер менеджмента, а также всеми компетенциями, необходимыми для выстраивания конструктивного диалога между разными группами населения.  Основным методом работы является использование лучших мировых практик стейкхолдер менеджмента в сочетании с собственными разработками компании в этой области. Умение согласовывать позиции и мнения сторон по различным социальным, экологическим и экономическим вопросам ведет к построению и внедрению эффективной проектной стратегии.

Выполняемые работы в области стейкхолдер менеджмента:

  • определение внешних и внутренних стейкхолдеров проекта
  • построение эффективной системы коммуникации с заинтересованными сторонами
  • организация и проведение общественных обсуждений и слушаний
  • разработка и внедрение процедур подачи и обработки жалоб и предложений
  • менеджмент ожиданий и выравнивание векторов стейкхолдеров
  • мониторинг вовлеченности участников в процесс принятия проектных решений
  • постоянное обновление информации и доведение ее до заинтересованных лиц
  • предупреждение или смягчение возможных конфликтов

Компания следует успешным практикам построения взаимодействия с заинтересованными сторонами и соблюдает международные стандарты:

  • экологической и социальной устойчивости МФК
    • СД «Оценка и управление экологическими и социальными рисками и воздействиями»
    • СД «Сохранение биологического разнообразия и устойчивое управление живыми природными ресурсами»
    • СД «Коренные народы»
    • СД «Культурное наследие»
  • принципов Экватора, представляющих собой систему управления экологическими и социальными рисками при проектном финансировании крупных инфраструктурных и промышленных проектов
  • экономики экосистем и биоразнообразия (TEEB)
  • руководства по экосистемным услугам и сохранению биоразнообразия (IPIECA)

участников проекта — кто они и почему они важны?

Ни один руководитель проекта не является островом.

Проект — это совместная работа. Несмотря на то, что вы отвечаете за его управление, для того, чтобы проект был успешным, вам все равно нужно полагаться на других людей, работать с ними и отчитываться перед ними.

В этом руководстве мы много говорили о разных людях, участвующих в переходе проекта от идеи к реализации: о вашей команде, других отделах в организации, руководстве, клиентах и ​​многом другом.

Эти люди являются заинтересованными сторонами вашего проекта . Но что именно это означает? Как заинтересованные стороны влияют на ваш проект? И что вы можете сделать, чтобы они были счастливы?

Каково определение заинтересованной стороны проекта?

Согласно Институту управления проектами, заинтересованные стороны проекта определяются как:

«Физические лица и организации, которые активно участвуют в проекте, или чьи интересы могут быть положительно или отрицательно затронуты в результате выполнения проекта или успешного завершения проекта.

Другими словами, заинтересованные стороны вашего проекта — это люди или группы, которым есть что выиграть (или потерять) от результатов вашего проекта.

Хорошо, но на самом деле: кто является заинтересованной стороной в управлении проектами?

Итак, согласно приведенному выше определению заинтересованной стороны проекта, заинтересованная сторона — это любое лицо, имеющее интерес или инвестиции в ваш проект. Но как это на самом деле выглядит на практике?

Ваши заинтересованные стороны — это разнообразная группа с разными интересами. (Если вы играете в сложном режиме, у них могут быть даже полностью противоречащие друг другу интересы, которые вам нужно уравновесить — весело!)

Не только это, но и список заинтересованных сторон может меняться на протяжении всего проекта: влияние определенной заинтересованной стороны может стать более или менее важно, например, в зависимости от фазы проекта.

Ваша работа как менеджера проекта заключается в том, чтобы держать все заинтересованные стороны в курсе, вовлекать их в работу и поддерживать их на протяжении всей реализации проекта. Счастье заинтересованных сторон — один из ключевых показателей успешного проекта, поэтому крайне важно убедиться, что вы получаете правильную поддержку и ставите галочки в нужных полях — в нужное время.

В конечном счете, управление сложными взаимоотношениями с заинтересованными сторонами — один из ключевых навыков менеджера проекта. Но с таким количеством разных интересов, точек зрения и личностей, которыми нужно манипулировать, это нелегкий подвиг.

Вот что вам нужно знать о заинтересованных сторонах: кто они, чем они занимаются, почему они важны и как с ними работать.

Кто заинтересованные стороны в проекте?

Теперь, когда вы знаете ответ на вопрос «каковы заинтересованные стороны проекта», естественным следующим вопросом будет «кто являются заинтересованными сторонами в проекте».

Как мы уже видели в определении заинтересованной стороны проекта выше, заинтересованная сторона — это любое лицо, имеющее интерес или инвестиции в ваш проект.Но когда вы действительно начнете это составлять, вы можете быть удивлены, насколько длинным может быть список.

Это потому, что инвестиции в ваш проект могут принимать различные формы. Это могут быть деньги компании, спонсорство руководителя или ресурсы менеджера. Это также может относиться к конечному пользователю или заказчику, поскольку их потребности имеют решающее значение при управлении вашим проектом.

Давайте подробнее рассмотрим некоторые из различных типов заинтересованных сторон в проекте.

Типы заинтересованных сторон в управлении проектами

Существует два основных типа заинтересованных сторон в управлении проектами: внутренние и внешние.

Внутренние заинтересованные стороны

Эти заинтересованные стороны приходят из дома !!! Внутренние заинтересованные стороны — это люди или группы в рамках бизнеса, такие как члены команды, менеджеры, руководители и так далее.

Внешние заинтересованные стороны

Внешние заинтересованные стороны — как вы, наверное, догадались — люди или группы за пределами бизнеса.Сюда входят клиенты, пользователи, поставщики и инвесторы.

Как видите, заинтересованные стороны не всегда работают на менеджера проекта. Излишне говорить, что это может добавить дополнительный уровень сложности, поскольку вам нужно иметь возможность общаться с людьми на всех уровнях бизнеса и с разной степенью вовлеченности, влияния и интереса.

Примеры стейкхолдеров в проекте

Заинтересованные стороны в каждом конкретном проекте будут различаться в зависимости от типа проекта и отрасли, но вот несколько примеров типов стейкхолдеров в управлении проектами, которые вам, возможно, потребуется рассмотреть:

Итак как узнать, на каких заинтересованных сторонах нужно сосредоточить внимание для вашего конкретного проекта? Для этого вам необходимо провести анализ заинтересованных сторон.

Как провести анализ заинтересованных сторон

Как только ваш устав проекта будет составлен и объем вашего проекта определен, вы можете использовать его, чтобы начать картирование ваших заинтересованных сторон. Вот как начать работу с базовым процессом анализа заинтересованных сторон.

1. Определите ваших заинтересованных сторон

На первом этапе вам необходимо определить, кто на самом деле ваши заинтересованные стороны. Для этого воспользуйтесь уставом проекта и любыми другими планами и документацией проекта, чтобы составить полный список заинтересованных сторон вашего проекта, как внутренних, так и внешних.

Имейте в виду, что некоторые заинтересованные стороны вступят в игру лишь на более поздних этапах жизненного цикла проекта, но если вы можете заранее предугадать, кем они будут, вы можете начать получать их поддержку и строить отношения с самого начала , и помогите им почувствовать себя вовлеченными с самого начала.

2. Расставьте приоритеты среди заинтересованных сторон

После того, как вы определили всех своих заинтересованных сторон, вы можете начать расставлять приоритеты.

Расстановка приоритетов для заинтересованных сторон важна, потому что это помогает вам понять, куда вкладывать свои ресурсы.Другими словами, это помогает вам — как руководителю проекта — определить, кто принимает ключевые решения в любой конкретный момент, чтобы вы могли быть уверены, что разговариваете с нужными людьми в нужное время.

Существует несколько методов определения приоритетов заинтересованных сторон, но один из простых способов — построить их график с использованием сетки власти / интереса (или силы / влияния, или влияния / влияния).

Сетка власти / интересов помогает вам идентифицировать ваши ключевые заинтересованные стороны, отвечая на два ключевых вопроса, которые помогут вам сгруппировать их в одну из четырех категорий:

  • Какой у них уровень власти ?: Насколько это важно что они довольны ходом и результатами проекта? Насколько они важны для успеха проекта? Насколько они влияют на проект, другие заинтересованные стороны, команду и т. Д.? (Помните: влияние стейкхолдера может быть положительным или отрицательным!)

  • Какой у них уровень интереса ?: Является ли этот проект для них очень важным или они лишь косвенно связаны с ним? Они несут прямую ответственность за это? Они полагаются на это для другой работы или результатов? Они против этого проекта или чем-то обеспокоены им?

Как видно из (высокотехнологичной) матрицы выше, заинтересованные стороны, попадающие в верхний правый квадрант (влиятельные + заинтересованные), — это те, которым вы должны уделять дополнительное внимание, потому что именно они кто может оказать наибольшее влияние на ваш проект — к лучшему или к худшему.

3. Понимание заинтересованных сторон

Теперь, когда вы знаете, кто является ключевыми игроками и каким из них следует расставить приоритеты, вам необходимо полностью понять их ожидания в отношении проекта.

Для ключевых заинтересованных сторон это может включать в себя встречу для короткого личного интервью или беседу, где вы обсуждаете такие вещи, как:

  • Как выглядит их определение успеха проекта

  • Любые опасения или сомнения, которые у них есть о проекте или его результатах

  • Каковы их ожидания от проекта

  • Какое влияние на них окажет положительный или отрицательный результат проекта

  • Существуют ли какие-либо ожидаемые конфликты интересов с другими заинтересованными сторонами, которые вы необходимо знать

Эти беседы не только помогут вам понять участие каждой заинтересованной стороны в проекте и взгляды на него, но также помогут вам составить более полную картину вашей сети заинтересованных сторон и того, как каждая заинтересованная сторона взаимодействует.

А на личном уровне встреча с ключевыми заинтересованными сторонами в начале проекта помогает вам почувствовать некоторые основные межличностные предпочтения (например, стиль общения), а также начать выстраивать отношения с каждой заинтересованной стороной.

При этом также полезно следить за любыми политическими, культурными или экологическими подсказками, если это возможно. Обращение к таким вещам, как политический климат в организации, то, как ваши ключевые заинтересованные стороны взаимодействуют друг с другом и любые потенциальные конфликты интересов, может помочь вам получить некоторый важный контекст, когда дело доходит до запуска вашего проекта или упреждения определенных решений — и это суперсила менеджера проектов, которую вы должны развивать как можно скорее.

Как управлять заинтересованными сторонами проекта

Выявление заинтересованных сторон и их потребностей — лишь часть головоломки управления заинтересованными сторонами. Но это еще не все. Для успешного проекта требования, цели и удовлетворение ваших основных заинтересованных сторон должны постоянно беспокоить вас на протяжении всего проекта.

Это не означает, что заинтересованная сторона всегда права — и ваша работа в качестве менеджера проекта иногда будет включать в себя противодействие заинтересованным сторонам и пересмотр их ожиданий с уставом проекта и планом проекта, которые вы все согласовали на Начните.

Сложная часть состоит в том, чтобы уравновесить потребности, требования и цели каждого, чтобы ваши заинтересованные стороны остались довольны, одновременно выполняя проект, который вы намеревались реализовать.

Вот несколько способов внедрения передовых методов управления заинтересованными сторонами и улучшения взаимоотношений с заинтересованными сторонами на каждом этапе вашего проекта.

Задокументируйте роли и потребности каждой заинтересованной стороны.

Вся ваша работа по выявлению заинтересованных сторон и их индивидуальных потребностей в отношении вашего проекта? Используйте его с пользой, скомпилировав его в общий, доступный документ, чтобы убедиться, что у вас есть запись о роли и обязанностях каждого, и вы все будете на одной странице.

Создание реестра заинтересованных сторон для вашего проекта поможет вам отслеживать длинный список людей и приоритетов. С подробным документом, который вы можете обновлять, редактировать и консультироваться по мере продвижения вашего проекта, вы можете быть уверены, что вы всегда ведете проект в правильном направлении и держите нужных людей в курсе в нужное время.

И кстати, о котором…

Общение с заинтересованными сторонами

Одна из важнейших задач менеджера проекта — информировать, вовлекать и вдохновлять заинтересованных лиц на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Как упоминалось выше, ваши «приоритетные» заинтересованные стороны, вероятно, будут меняться в зависимости от того, на каком этапе вашего проекта вы находитесь. Это хорошо, поскольку позволяет направить свою энергию туда, где это необходимо, и не перегружать людей нерелевантной информацией.

Это важно, потому что, хотя вы хотите, чтобы ваши заинтересованные стороны были видны, чрезмерное общение может быть столь же неприятным, как и недостаточное общение.

Использование инструмента управления проектами с множеством различных вариантов коммуникации означает, что вы можете адаптировать свои уведомления к уникальным потребностям каждой заинтересованной стороны, сохраняя при этом полную историю аудита каждого действия и решения (что особенно удобно, когда речь идет о времени отчетности) .

Начать работу в чате для совместной работы

Начните красиво работать вместе. Узнайте, как Teamwork Chat
может помочь вашей команде с нашей 30-дневной бесплатной пробной версией.

Начать

Предоставьте заинтересованным сторонам проекта представление о том, что для них важно.

Помогите каждой заинтересованной стороне преодолеть шум и сразу же получить представление о наиболее важных для них показателях, создав настраиваемые информационные панели.Создавайте персонализированные информационные панели с панелями, чтобы отслеживать такие вещи, как задачи, статусы проектов, деятельность команды, вехи, риски и многое другое, чтобы ваши заинтересованные стороны могли быстро увидеть, как продвигаются определенные части проекта, и получить немедленный обзор интересующей их информации о с первого взгляда.

Заинтересованные стороны не следует забывать. Вместо этого включите их в свой проект с самого начала, регулярно общаясь, поддерживая их в курсе последних событий и вовлекая их, а также гарантируя, что они чувствуют, что их ценят и их слушают.

Шаблон отслеживания проектов

Используйте наш шаблон отслеживания проектов, чтобы составить карту рабочего процесса для упрощения отчетности и лучшего понимания того, как продвигается работа, чтобы вы могли выполнять свои проекты вовремя и в рамках бюджета.

Что такое заинтересованное лицо в управлении проектами?

Заинтересованные стороны — это те, кто заинтересован в результатах вашего проекта.Обычно это члены проектной группы, менеджеры проектов, руководители, спонсоры проектов, клиенты и пользователи. Заинтересованные стороны — это люди, которых ваш проект затронет на любом этапе его жизненного цикла, и их вклад может напрямую повлиять на результат. Очень важно практиковать хорошее управление заинтересованными сторонами и постоянно общаться для совместной работы над проектом.

Заинтересованные стороны против основных заинтересованных сторон проекта

Заинтересованные стороны проекта, как правило, могут быть отдельными лицами или целыми организациями, на которых влияет выполнение или результат проекта.Не имеет значения, отрицательно или положительно повлияет проект на них — если они затронуты, они являются заинтересованными сторонами. Однако ключевые заинтересованные стороны проекта — это заинтересованные стороны, которые обладают влиянием и полномочиями определять, будет ли проект успешным или нет. Это люди и группы, чьи цели должны быть удовлетворены, так как у них есть власть сделать или сорвать проект. Даже если все результаты достигнуты, а бюджеты соблюдены, если заинтересованные стороны недовольны, проект нельзя считать успешным.

Типичные ключевые заинтересованные стороны в проекте

Некоторые из типичных ключевых заинтересованных сторон проекта, которые вы найдете в проекте, включают:

  • Клиенты: Прямой пользователь продукта или услуги, часто как внутренний, так и внешний по отношению к компании исполнение проекта
  • Руководитель проекта: Руководитель проекта
  • Состав команды проекта: Группа, реализующая проект под руководством менеджера проекта
  • Спонсор проекта: Финансист проекта
  • Руководящий комитет: Консультации группа, предоставляющая рекомендации по ключевым решениям, в которую входят спонсор, руководители и ключевые заинтересованные стороны из организации.
  • Руководители: Высшее руководство компании, реализующей проект; те, кто руководит стратегией организации
  • Менеджеры ресурсов: Другие менеджеры, которые контролируют ресурсы, необходимые для выполнения проекта

Есть еще много примеров заинтересованных сторон проекта, в том числе: продавцы / поставщики, подрядчики, владельцы, государственные учреждения, СМИ , и даже общество в целом.

Полное руководство для заинтересованных сторон проекта

Что такое заинтересованная сторона?

Заинтересованная сторона — это отдельное лицо, группа или организация, на которую влияет результат проекта. Они заинтересованы в успехе проекта и могут быть внутри или вне организации, спонсирующей проект. Заинтересованные стороны могут иметь положительное или отрицательное влияние на проект.

Над проектом от начала до успешного завершения участвует множество людей.Вы должны будете знать, как управлять каждым из них, даже теми, кто не работает непосредственно под вами.

Отслеживание ваших заинтересованных сторон с помощью программного обеспечения для управления проектами — отличный способ быть в курсе дел и гарантировать, что ваши заинтересованные стороны останутся довольными и продуктивными.

Кто может быть заинтересованным лицом? Это длинный список. Вот некоторые примеры.

  • Руководитель проекта
  • Высшее руководство
  • Члены проектной группы
  • Заказчик проекта
  • Менеджеры ресурсов
  • Линейные руководители
  • Группа пользователей проекта
  • Тестировщики продуктов
  • Группа, на которую влияет проект в процессе его реализации
  • Группа, на которую влияет проект после его завершения
  • Субподрядчики проекта
  • Консультанты проекта

Заинтересованная сторона — это человек, как и любой другой участник проекта, и одним из них будет легче управлять, чем другим.Вам нужно научиться иметь дело с разными личностями и убедиться, что вы ведете с ними продуктивный диалог, чтобы узнать цели проекта, для выполнения которых вас наняли.

Почему необходимо управление заинтересованными сторонами?

Вы должны относиться к заинтересованным сторонам так же, как и к любой другой задаче в вашем списке дел: расставляя их по приоритетам. В ходе проекта одна заинтересованная сторона может быть более ценной с точки зрения возражений по проекту, чем другая, в то время как одни заинтересованные стороны могут требовать большего внимания, чем другие.

Когда мы говорим об управлении заинтересованными сторонами, мы имеем в виду создание позитивных отношений с вашими заинтересованными сторонами, оправдывая их ожидания и цели, которые они согласовали в проекте. Однако эти отношения не просто даны. Это нужно заработать. Вы можете заслужить доверие и построить позитивные отношения с заинтересованными сторонами посредством активного общения и прислушиваясь к их потребностям.

Один из способов сделать это — опросить участников проекта — не всех из них, но, безусловно, самых важных.Возможно, вам придется поговорить с экспертами, чтобы получить необходимую информацию о конкретных областях или группах, поэтому, когда вы беседуете с заинтересованными сторонами один на один, вы хорошо информированы и готовы использовать это время с максимальной пользой. вместе.

Но знайте, что заинтересованные стороны не непогрешимы. Как мы отмечали ранее, их влияние может быть как отрицательным, так и положительным. Заинтересованные стороны могут располагать неточной или устаревшей информацией. Вот здесь и вступает в игру ваша роль в управлении заинтересованными сторонами. Вы хотите проверить любые данные, которые предоставляют вам заинтересованные стороны, как достоверные и точные, чтобы вы не принимали ключевые решения по проекту, основываясь на чужой повестке дня.

Для этого есть процесс, как и для всего в управлении проектами. Основные моменты этого процесса изложены ниже.

Документ «Связь с заинтересованными сторонами»

Сделайте это формально в своем плане проекта. Отметьте их имена и их роли в организации, которую они представляют. Документируйте каждый разговор, который вы ведете с этими ключевыми партнерами по проекту, как для записи их интересов и запросов, так и для того, чтобы иметь возможность позже проверить их информацию на предмет точности.Если вы проводите собеседование, спросите заинтересованных лиц, можете ли вы записать эти разговоры, поскольку любая запись взаимодействия важна для документирования.

Принудительный процесс

Далее вы хотите сохранить процесс взаимодействия с заинтересованными сторонами и убедиться, что этот процесс прозрачен, чтобы все знали, чего ожидать. Это включает в себя проектные запросы или отзывы, и то, как вы будете документировать эти запросы и отвечать на них, должно подлежать официальному процессу рассмотрения и утверждения.Это позволяет заинтересованным сторонам знать, что запросы подлежат рассмотрению и что у вас есть процесс, которого вы придерживаетесь для этих официальных запросов. Это защищает обе стороны от изменений содержания и недопонимания, которые могут повлиять на проект.

Предоставлять частые отчеты о состоянии

Предоставление регулярных и своевременных отчетов о состоянии проекта, подходящих для заинтересованных сторон, имеет решающее значение. Вы можете вдаваться в подробности с членами команды, в то время как руководители захотят получить более подробный обзор.Итак, адаптируйте отчеты к аудитории. Не забудьте также связаться с заинтересованными сторонами, задавая вопросы, чтобы узнать, есть ли у них отзывы. Таким образом, вы управляете ими и проактивно общаетесь с ними, чтобы знать, есть ли недовольство или было принято какое-то решение, которое повлияет на проект.

ProjectManager.com может создавать отчеты о состоянии для заинтересованных сторон за считанные минуты. Подробнее.

Развеять мифы

Ваши заинтересованные стороны могут работать над несколькими проектами, а это значит, что они не будут так же близки к проекту, как вы.Но это не значит, что они не получают другую информацию о вашем проекте из других источников. Вы же не хотите, чтобы они стали предметом сплетен или получили неверную информацию, которая может повлиять на их мнение о проекте. Если они делают предположения или получают дезинформацию, вы должны пресечь этот яд в зародыше и сообщить им правду. Иногда они могут не хотеть слышать эту правду, но лучше она исходит от вас, чтобы вы могли контролировать ее и управлять ею.

Анализ заинтересованных сторон: выявление ключевых заинтересованных сторон

Если ваши заинтересованные стороны не удовлетворены результатами проекта, вы потерпели неудачу.Поэтому для успешного завершения проекта важно четко понимать, кто ваши заинтересованные стороны, каковы их ожидания и что их мотивирует. Этот процесс называется анализом заинтересованных сторон.

Что такое анализ заинтересованных сторон?

Анализ заинтересованных сторон выявляет заинтересованные стороны и определяет их приоритетность до начала проекта. Он объединяет заинтересованные стороны в группы в зависимости от степени их участия в проекте, уровня их заинтересованности и степени влияния.После того, как эти люди определены и организованы, вы должны выяснить, как лучше всего вовлечь каждую заинтересованную сторону в проект, включая лучшие каналы связи с учетом их потребностей. Наш шаблон анализа заинтересованных сторон может помочь вам в этом процессе.

Коммуникация является ключом к анализу заинтересованных сторон, потому что заинтересованные стороны должны принять и одобрить проект, а это может быть сделано только при наличии своевременной информации и прозрачности проекта. Первый помещает проект в контекст, а второй укрепляет доверие.Все это приводит к стратегическому согласованию проекта с заинтересованными сторонами и общими бизнес-целями компании.

Выявление заинтересованной стороны проекта

Хорошее место для начала выяснения того, кто ваши заинтересованные стороны, — это изучение устава проекта, в котором документируется причина проекта и назначается руководитель проекта. Среди информации об объектах, бюджете, расписании, предположениях и ограничениях, спонсоре проекта и высшем руководстве вы можете различить заинтересованные стороны.

Также просмотрите контракты, поскольку в этих документах могут быть упомянуты заинтересованные стороны. Есть ли факторы окружающей среды или другие организации, имеющие ключевое значение для проекта? Посмотрите и на них, так как они могут предоставить вам имена заинтересованных сторон. Например, если есть факторы окружающей среды, продиктованные правительством, то государство является заинтересованной стороной. Пересмотрите их правила и стандарты, чтобы оставаться с ними в хороших отношениях.

Разница между внутренними и внешними заинтересованными сторонами

Частью определения различных заинтересованных сторон является их разделение на группы.Есть два основных лагеря, в которые вы можете поместить своих заинтересованных сторон: внутренние заинтересованные стороны и внешние заинтересованные стороны. Это определяет их отношение к организации.

Внутренняя заинтересованная сторона — это кто-то, чей интерес к проекту напрямую связан с тем, чтобы быть частью организации, которая управляет этим проектом. Они могут быть членами команды, руководителями, владельцами или даже инвесторами в организации.

Внешние заинтересованные стороны — это те, кто не имеет прямого отношения к организации, но в определенной степени на них влияет проект.Обычно это поставщики, кредиторы и общественные группы.

Проблема, которая возникает из-за того, что все эти заинтересованные стороны вращаются вокруг проекта, заключается в том, что часто их интересы могут противоречить друг другу. Поэтому очень важно, чтобы менеджеры проектов не только идентифицировали этих заинтересованных лиц, но и разработали план, в котором они могли бы управлять своими иногда противоречивыми ожиданиями.

Почему это важно

Анализ заинтересованных сторон — это способ получить помощь от ключевых участников проекта.После того, как вы определите, кто эти ключевые заинтересованные стороны, вы можете привлечь их к началу, чтобы помочь согласовать проект со стратегическими целями. Их опыт помогает проекту избежать ловушек, а их помощь укрепляет отношения. Они также могут помочь в разрешении конфликтов во время выполнения проекта.

Заинтересованные стороны также имеют решающее значение для предоставления ресурсов, необходимых для правильного выполнения проекта. Когда между заинтересованной стороной и менеджером проекта есть хорошие связи, она может помочь предоставить людей, инструменты и другие ресурсы, необходимые для выполнения проекта.

Процесс анализа заинтересованных сторон также является способом построения доверительных отношений с заинтересованными сторонами. Как только у вас будет открыта линия связи с заинтересованными сторонами, вы установите хорошие отношения и продемонстрируете прозрачность проекта, вы укрепите доверие. Эти элементы следует учитывать в вашем плане управления заинтересованными сторонами.

Картирование заинтересованных сторон и как это сделать

Анализ заинтересованных сторон использует метод, называемый картированием заинтересованных сторон. Прежде чем приступить к работе, вы сначала должны определиться с направленностью проекта.Это определит, кто наиболее важен с точки зрения заинтересованных сторон. Как только это выяснено, вы можете выполнить следующие действия.

Перечислите заинтересованные стороны

Как отмечалось выше, заинтересованные стороны бывают всех форм и размеров. Хотя важно сузить фокус, который появится позже. На этом этапе вы хотите перечислить всех, кто является заинтересованным лицом, независимо от уровня их значимости для проекта. При составлении списка заинтересованных сторон имейте в виду, что они делятся на две основные категории: тех, кого затрагивает проект, и тех, кто вносит в него свой вклад.

Анализируйте заинтересованных сторон

Каковы роли и ожидания всех заинтересованных сторон, перечисленных вами выше? Некоторые заинтересованные стороны будут иметь большее значение для проекта, и их ожидания окажут большее влияние, чем другие. Вот где вы делаете эти определения.

Вы можете определить это, используя матрицу влияния и интереса, которая представляет собой прямоугольник, разбитый на четыре части. Вы должны поместить своих заинтересованных лиц в одну из четырех коробок в зависимости от их уровня заинтересованности и влияния.

Верхняя часть коробки разделена на две части: держать в курсе и внимательно управлять.

Нижняя половина коробки также разбита на две части: минимальный контакт и сохранить удовлетворение. Любой, кто находится справа от поля, имеет большее влияние, в то время как любой, кто находится рядом с верхней частью поля, имеет больший интерес. Если заинтересованная сторона размещена в верхнем правом углу, то она имеет большой интерес и влияние, что делает их важными игроками в проекте.

Расстановка приоритетов для заинтересованных сторон

После того, как у вас будет подробный список, вы можете начать расставлять приоритеты по важности для проекта.Решите, кто из них имеет наибольшее влияние на проект и на кого он влияет. Вы можете снова использовать матрицу влияния-интереса, чтобы определить приоритеты заинтересованных сторон.

Не забывайте, что статус ваших заинтересованных сторон не статичен, они могут меняться на протяжении всего проекта. Анализ заинтересованных сторон — это не разовое мероприятие, а процесс, который должен продолжаться на протяжении всего проекта.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами

Наконец, с информацией, созданной на вашей карте заинтересованных сторон, вы выясняете, как привлечь заинтересованных сторон.Это процесс, с помощью которого вы привлекаете заинтересованные стороны, получаете их понимание и поддержку, чтобы способствовать проекту, направляя его на правильный курс. Это приводит к плану коммуникаций, который определяет канал и частоту коммуникаций между вами и каждой заинтересованной стороной. Вы можете использовать наш шаблон плана коммуникаций, чтобы начать работу.

Как составить план управления заинтересованными сторонами

Чтобы обобщить все извлеченные вами уроки и применить их на практике, выполните следующие пять шагов, чтобы убедиться, что все ваши основы в плане управления заинтересованными сторонами охвачены.

1. Составьте список ваших заинтересованных сторон

Первым шагом к любому хорошему плану управления заинтересованными сторонами является знание ваших заинтересованных сторон.

2. Расставьте приоритеты для ваших заинтересованных сторон

Отметьте, какие заинтересованные стороны будут иметь большее влияние на проект и на какой стадии их влияние станет меньше или больше.

3. Проведите собеседование с вашими заинтересованными сторонами

Работа с новыми заинтересованными сторонами может быть сложной задачей в начале — одними легче управлять, чем другими. В зависимости от типа проекта будет либо много голосов извне с разными личностями и требованиями, либо множество голосов внутри компании с конкурирующими целями.Вот несколько примеров вопросов интервью с заинтересованными сторонами, которые нужно задать для сортировки:

  • Почему вы заинтересованы в этом проекте?
  • Каковы ваши ожидания от этого проекта?
  • Если у вас есть команда, чего вы от нее ждете?
  • Какие результаты вас больше всего интересуют?
  • Что вдохновило вас на участие в этом проекте?
  • Что вы надеетесь изменить в этом проекте после запуска?
  • Как быстро, по вашему мнению, будет разворачиваться этот проект?
  • Если вы относитесь к этому проекту положительно, то почему?
  • Если вас беспокоит этот проект, почему?
  • Вы предпочитаете личные встречи, телефонные встречи или электронную почту?

4.Разработайте свою матрицу

Быстрый макет квадранта для сортировки ваших выводов поможет вам легко отличить те, которые имеют высокий интерес, высокий приоритет от низкого интереса, низкий приоритет. Это также поможет отсортировать все, что находится между ними.

5. Устанавливайте и управляйте ожиданиями

Четко определите, на каких этапах будет задействована каждая основная заинтересованная сторона, и сроки, по которым потребуется их обратная связь. Включите график рабочего времени, чтобы они могли легко связаться с вами, чтобы у них было время высказать свое мнение либо в частной обстановке, либо в группе.Как всегда, будьте реалистичны, прозрачны и честны на каждом этапе проекта — ваши заинтересованные стороны могут сказать об этом и будут вам благодарны за это.

Почему важен план управления заинтересованными сторонами?

Заинтересованные стороны играют ключевую роль в реализации вашего проекта. Они верят в проект и вкладывают в него время, деньги и ресурсы. Без надлежащего управления они могут сделать вещи чрезвычайно неуклюжими, попутно выполняя множество грязных бюрократических проволочек.

Коммуникационные преимущества

Планы управления заинтересованными сторонами также важны с точки зрения PR.Учтите это — заинтересованные стороны работают не в одиночку; они слышат о ходе реализации проекта от других ресурсов и заинтересованных сторон.

Важно, чтобы их интересы были сохранены, и чтобы вы не столкнулись с нахмуренным лбом разочарованного заинтересованного лица, услышавшего плохие новости. Поддержание такой открытой связи — самый важный шаг к хорошему плану управления заинтересованными сторонами.

Риски отсутствия плана управления заинтересованными сторонами

И снова заинтересованные стороны заставляют мир вертеться.Это ваши инвесторы, клиенты, соседи, производители. Они могут быть вашими самыми горячими сторонниками поддержки или могут замедлить работу над проектом.

Поскольку заинтересованные стороны обычно используют несколько ключевых контактов по разным направлениям, важно эффективно и действенно общаться с ними. Не проведя с ними собеседование заранее и не оценив их приоритет или интерес, вы можете в конечном итоге крутить колеса, пытаясь проверить требования заинтересованной стороны с низким приоритетом и низким интересом, в результате чего те, у кого высокий приоритет, будут чувствовать разочарование в процессе.

Что еще хуже, вы можете настроить свою организацию из-за нехватки средств на следующий проект или плохого обслуживания клиентов. Не оставляйте свою организацию уязвимой из-за нехватки ресурсов, средств или времени.

Как управлять заинтересованными сторонами в ProjectManager.com

Управление заинтересованными сторонами может быть сложной задачей. Это похоже на проект, привитый к существующему, что может значительно усложнить задачу. Однако, если вы используете программное обеспечение для управления проектами для управления своим проектом, вы также можете использовать эти же инструменты для управления своими заинтересованными сторонами.

ProjectManager.com — это отмеченный наградами инструмент, который организует ваши проекты, команды и заинтересованные стороны, чтобы помочь вам работать более эффективно. Облачное программное обеспечение, оно держит вас в курсе в режиме реального времени и облегчает общение, информируя заинтересованные стороны. Вот как это работает.

1. Составьте расписание

Управление заинтересованными сторонами начинается с расписания, позволяющего фиксировать действия и обеспечивать пространство, в которое каждый может добавить свой вклад.

Используйте нашу интерактивную диаграмму Ганта, чтобы представить заинтересованным сторонам план и график проекта.Им можно легко поделиться, и он действует как платформа для совместной работы, в которую они могут быть включены.

2. Назначить работу

Расписание — это просто абстракция, пока она не будет выполнена. Это требует участия команды. Заинтересованные стороны не должны быть вовлечены в эти детали, но они должны иметь возможность их просматривать.

Создавайте назначения, выбирая членов команды для каждой задачи, добавляйте описания, прикрепляйте соответствующие документы, устанавливайте приоритет и добавляйте теги, чтобы упростить поиск при поиске.

3. Наблюдать за прогрессом

Заинтересованные стороны очень заинтересованы в том, как продвигается проект. Им не нужно, чтобы вы вместе с ними влезали в сорняки, но важны широкие мазки.

Просматривайте прогресс с высокого уровня с помощью панелей мониторинга в реальном времени, которые автоматически фиксируют различные показатели проекта, такие как время и затраты. Также ими можно легко поделиться с заинтересованными сторонами.

4. Сбалансируйте рабочую нагрузку

Сделайте так, чтобы заинтересованные стороны были довольны, поддерживая продуктивность ваших команд.Вы хотите иметь возможность отслеживать их рабочую нагрузку и при необходимости корректировать ее, чтобы они не выгорели.

Создавайте отчеты о рабочей нагрузке или используйте диаграмму рабочей нагрузки с цветовой кодировкой, чтобы быстро увидеть, у кого превышено выделение, и переназначить, чтобы сбалансировать рабочую нагрузку. Держите ресурсы в соответствии с мощностью.

5. Печать, публикация, диаграмма Ганта и отчеты

Постоянное информирование заинтересованных сторон является краеугольным камнем управления заинтересованными сторонами. Вам нужен инструмент, который дает вам возможность обмениваться данными с заинтересованными сторонами так, как они хотят.

Поделитесь своим планом через диаграмму Ганта с заинтересованными сторонами. Чтобы получить более подробную информацию, распечатайте или поделитесь одним щелчком мыши отчеты об отклонениях, состоянии, затратах и ​​многом другом по проекту.

6. Управляйте портфелем

Заинтересованные стороны участвуют не только в отдельных проектах, они могут быть инвестированы в программу проектов единомышленников или даже в портфель. Вам нужен масштабируемый инструмент управления проектами.

Отслеживайте проекты, программы или портфолио с помощью инструментов, которые дают обзор всех проектов на одной странице.Также есть панель управления портфолио и дорожная карта, чтобы привести ваше портфолио в соответствие со стратегическими целями.

Готовы начать управлять своими проектами и заинтересованными сторонами с помощью ProjectManager.com? Подпишитесь на бесплатную пробную версию сегодня!

Как работать с трудными заинтересованными сторонами

Что вы делаете, имея дело с трудными заинтересованными сторонами? Какими бы упрямыми они ни казались, есть способы построить лучшие отношения. Вот семь советов, которые помогут вам заручиться их поддержкой:

1.Примите их власть: не боритесь с этим

Лучше выбирать бои, иначе вы всегда будете воевать. При общении с заинтересованными сторонами бывают моменты, когда можно не соглашаться, но такие случаи редки. Вместо этого уступайте меньшим просьбам. Заинтересованные стороны обладают властью, и вы должны признать эту иерархическую структуру. Это избавит вас от горя, но также посеет семена доверия. Ваши заинтересованные стороны будут уважать вас, хотите верьте, хотите нет, и, вероятно, в какой-то степени откажутся от своих аргументов.

2. Избавьтесь от негативных эмоций

Легко стать эмоциональным. То, что начинается как несогласие, перерастает в волну гнева и негодования. Истерики бывают у детей, а не у профессионалов. Кроме того, дети не держатся за эти отрицательные эмоции. Мы можем извлечь из этого урок. Нет ничего плохого в том, чтобы злиться, но трудно поддаться этому негативу и, что еще хуже, продолжать погладить этот огонь. Это только разрушит ваши отношения с заинтересованными сторонами, а вместе с ним и весь проект.

3.Поймите их негатив

Сочувствие — это часть развития сострадательных отношений. Сочувствие — это способность чувствовать эмоции других, и ее следует включать в любую стратегию управления заинтересованными сторонами. Если у вас есть возможность сделать шаг назад, признать то, что они чувствуют, а затем поработать над их исправлением, вы на пути к просветлению и успешному проекту.

4. Просите совета и слушайте

Часто трудные заинтересованные стороны трудны по определенной причине.У некоторых, конечно, просто непростые личности, но другие могут вести себя так, потому что чувствуют себя неслышными. Представьте, как бы вы отреагировали, если бы думали, что вас никто не слушает. Поэтому постарайтесь быть спокойным, тихим и открытым. Слушайте, что они говорят, даже спрашивайте их совета. Это не просто психологический прием, это практический метод управления вашим проектом.

5. Будьте тактичны и честны

Иногда могут быть веские причины для конфликта.Когда они возникают в проекте, вы не можете просто скрыть их под ковриком. Ваша задача — реализовать успешный проект в соответствии с ожиданиями заинтересованных сторон в отношении качества. Если вы видите, что они действуют вопреки своим интересам, ваша задача — решить эту проблему. Но чтобы донести идею до людей, нужно быть не только честным, но и тактичным. Никому не нравится слышать, что они неправы, поэтому найдите способ сказать это другими словами или, что еще лучше, не говорить о правильном и неправильном, а о проекте и его потребностях.

6.Сделайте так, чтобы они чувствовали себя хорошо

Смазывать их маслом тоже помогает. Вы не хотите быть неискренним, но если вы можете заставить своих заинтересованных лиц чувствовать себя хорошо, то они почти ничего не сделают для вас. Даже самый сложный собирается изменить свою мелодию. Не льстите, конечно, хорошо работайте. Вот где сердца ваших стейкхолдеров, и именно так вы сделаете их счастливыми.

7. Настройте свое общение

Не все заинтересованные стороны одинаковы. Вам нужно хорошо знать своих заинтересованных сторон.Так же, как вы определяете, кем они являются в начале проекта, вам нужно определить, какой способ общения является лучшим. Это может быть практично, например, вы предпочитаете текстовые сообщения, электронную почту, телефонные звонки или личные встречи? Но это еще и психологическое. Некоторые могут захотеть, чтобы вы немного подстегнули их эго, другие могут посчитать это фальшивым, и это будет иметь неприятные последствия для вас. Знайте своих заинтересованных сторон и адаптируйте свои коммуникации в соответствии с их потребностями и личностями.

Теория заинтересованных сторон: что это такое и почему это важно

Заинтересованные стороны могут влиять на все и каждого в проекте или организации, включая высшее руководство, руководителей проекта, членов команды, клиентов, пользователей и многих других.Имея так много способов повлиять на проект, как менеджеру важно расставить приоритеты и сосредоточиться только на самых важных заинтересованных сторонах, обладающих властью, близостью и срочностью.

Это начало теории заинтересованных сторон. Теория заинтересованных сторон обращается к деловой этике, морали и ценностям при управлении заинтересованными сторонами, вовлеченными в проект или организацию. Он направлен на оптимизацию отношений с заинтересованными сторонами, тем самым повышая эффективность всего проекта или организации.

Преимущества теории заинтересованных сторон

Теория заинтересованных сторон утверждает, что компания является успешной только тогда, когда она приносит пользу своим заинтересованным сторонам, и эти ценности могут проявляться во многих формах, помимо финансовой выгоды.

Влияние на сотрудников и клиентов

Одна из ценностей, определяемых теорией заинтересованных сторон, — повышение производительности в организации. Если сотрудники, которые считаются заинтересованными сторонами, чувствуют, что их ценят, они будут работать усерднее и работать более продуктивно.

Это также означает, что компании сохранят больше не только своих сотрудников, но и клиентов. Если производительность повышается, то продукт или услуга, предоставляемые клиенту, улучшаются.Это улучшение приводит к большей лояльности клиентов, особенно потому, что они являются одними из многих заинтересованных сторон, которые компания учитывает при принятии решений. Клиенты также с большей вероятностью направят других клиентов в компанию.

Увеличение инвестиций

Все это ведет к увеличению инвестиций со стороны финансистов. Конечно, они тоже являются заинтересованными сторонами. Хотя иногда они считаются единственными заинтересованными сторонами или наиболее важными для компании, поскольку они держат в руках уровень капитала, они действительно связаны с другими заинтересованными сторонами.По мере того, как оцениваются другие заинтересованные стороны, стоимость компании растет, и инвесторы с большей вероятностью добавят деньги в производство, чтобы воспользоваться этой увеличившейся долей рынка.

Отсюда в компанию вливается не только капитал, но и талант. Все любят победителя, и по мере того, как компания растет и доминирует из-за заботы о заинтересованных сторонах, она неизбежно будет привлекать к себе новые таланты.

Этические преимущества

Теория заинтересованных сторон определяет не только прибыль и производительность.Это также дает этические преимущества. Компании обнаруживают, что психическое здоровье сотрудников значительно улучшается по мере увеличения их удовлетворенности работой. Это также повысит статус компании в социальной сфере. Когда одна компания практикует теорию заинтересованных сторон, она создает здоровую конкуренцию между другими компаниями, где все могут процветать и приносить пользу своим заинтересованным сторонам.

Недостатки теории заинтересованных сторон

Некоторые критики, например политический философ Чарльз Блаттберг, считают, что теория заинтересованных сторон проблематична.Они утверждают, что интересы различных заинтересованных сторон не могут быть сбалансированы друг с другом.

Это потому, что заинтересованные стороны представляют такую ​​большую и разнообразную группу. Невозможно угодить всем заинтересованным сторонам. Одному или нескольким заинтересованным сторонам придется уступить место другим, более доминирующим, что может вызвать разногласия. Это подорвет преимущества, связанные с теорией заинтересованных сторон.

Кроме того, кто будет иметь наибольшее влияние? Некоторые заинтересованные стороны могут обнаружить, что они не так сильно влияют на решения, как другая группа.Проблемой могут быть разные уровни власти и сферы влияния. Даже те, кто, казалось бы, обладают большим влиянием, могут не чувствовать, что получают то, что хотят.

Ключевым принципом взаимодействия с заинтересованными сторонами является коммуникация. Вот несколько ключевых советов, которые помогут обеспечить надежную и эффективную коммуникацию с заинтересованными сторонами:

  • Убедитесь, что сообщения нацелены и доставляются своевременно
  • Консультируйтесь как можно раньше и часто
  • Знайте, что заинтересованные стороны — это люди с чувствами, и к ним нужно относиться как к таковым. укреплять доверие
  • Рассматривать потенциальные риски и возможности с каждой заинтересованной стороной
  • Компромисс
  • Знайте, как определяется успех
  • Взять на себя ответственность

Упростите управление заинтересованными сторонами с помощью ProjectManager.com

Понятно, что заинтересованные стороны важны для успеха проекта, а это означает, что вы должны управлять ими и их ожиданиями, чтобы дела шли гладко.

ProjectManager.com — это инструмент управления проектами, который обеспечивает прозрачность работы, поддерживает их актуальность в режиме реального времени, чтобы вы могли делиться последними данными, а также упрощает мониторинг и отслеживание плана проекта по мере его выполнения. этап исполнения.

Узнайте, как это может помочь вам улучшить взаимодействие с заинтересованными сторонами, воспользовавшись этой бесплатной 30-дневной пробной версией сегодня.

Начать бесплатную пробную версию

5. Управление заинтересованными сторонами — Управление проектами

Проект считается успешным, когда он достигает своих целей и соответствует ожиданиям заинтересованных сторон или превосходит их. Но кто заинтересованные стороны? Заинтересованные стороны — это люди, которые либо заботятся о вашем проекте, либо заинтересованы в нем. Это люди, которые активно участвуют в работе над проектом или которым есть что выиграть или потерять в результате проекта. Когда вы управляете проектом по добавлению полос на шоссе, автомобилисты — это заинтересованные стороны, на которых это положительно влияет.Однако вы негативно влияете на жителей, которые живут рядом с шоссе, во время вашего проекта (из-за строительного шума) и после вашего проекта с далеко идущими последствиями (повышенный транспортный шум и загрязнение).

ПРИМЕЧАНИЕ: Ключевые заинтересованные стороны могут способствовать успеху проекта или помешать ему. Даже если все результаты достигнуты, а цели удовлетворены, если ваши ключевые заинтересованные стороны недовольны, никто не будет счастлив.

Спонсор проекта, обычно руководитель организации, наделенный полномочиями выделять ресурсы и обеспечивать выполнение решений по проекту, является заинтересованной стороной.Заказчик, субподрядчики, поставщики и иногда даже правительство являются заинтересованными сторонами. Менеджер проекта, члены проектной группы и менеджеры других отделов организации также являются заинтересованными сторонами. Важно заранее определить всех участников вашего проекта. Отсутствие важных заинтересованных сторон или функций их отдела и не обнаружение ошибки до тех пор, пока проект не начнется, может быть смертельным для проекта.

На рис. 5.1 показан образец среды проекта с различными типами заинтересованных сторон, задействованных в типичном проекте.Изучение этой диаграммы наталкивает нас на несколько интересных фактов.

Во-первых, количество заинтересованных сторон, с которыми должны иметь дело менеджеры проектов, гарантирует, что им предстоит сложная работа по управлению своим проектом на протяжении его жизненного цикла. Проблемы с любым из этих участников могут сорвать проект.

Во-вторых, диаграмма показывает, что менеджеры проектов должны иметь дело с людьми, внешними по отношению к организации, а также с внутренней средой, безусловно, более сложной, чем то, с чем сталкивается менеджер во внутренней среде.Например, поставщики, которые опаздывают с поставкой важнейших деталей, могут сорвать график проекта. Проблема усугубляется тем, что менеджеры проектов обычно практически не имеют прямого контроля над кем-либо из этих людей.

Рисунок 5.1: Заинтересованные стороны проекта. В проекте есть как внутренние, так и внешние заинтересованные стороны. Внутренние заинтересованные стороны могут включать высшее руководство, членов команды проекта, вашего менеджера, коллег, менеджера ресурсов и внутренних клиентов. Внешние заинтересованные стороны могут включать внешних клиентов, правительство, подрядчиков, субподрядчиков и поставщиков.

Давайте посмотрим на этих заинтересованных лиц и их отношения с менеджером проекта.

Высшее руководство

Высшее руководство может включать президента компании, вице-президентов, директоров, руководителей подразделений, корпоративный операционный комитет и других. Эти люди руководят стратегией и развитием организации.

Положительным моментом является то, что у вас, вероятно, будет поддержка со стороны высшего руководства, а это означает, что вам будет легче набрать лучший персонал для выполнения проекта и приобрести необходимые материалы и ресурсы; также видимость может повысить профессиональный статус менеджера проекта в компании.

С другой стороны, неудача может быть довольно драматичной и видимой для всех, и если проект большой и дорогостоящий (большинство из них), цена провала будет более значительной, чем для меньшего, менее заметного проекта.

Некоторые предложения по работе с высшим руководством:

  • Разработайте подробные планы и основные этапы, которые должны быть утверждены высшим руководством на этапах планирования и разработки проекта.
  • Спросите у высшего руководства, связанного с вашим проектом, их потребности и частоту предоставления информации.
  • Разработайте методологию отчетов о состоянии, которая будет распространяться по расписанию.
  • Всегда информируйте их о рисках и потенциальных воздействиях проекта.

Команда проекта

Команда проекта состоит из людей, занятых в проекте или нанятых на неполный рабочий день. Как руководитель проекта, вы должны обеспечивать руководство, направление и, прежде всего, поддержку членам команды, когда они приступают к выполнению своих задач. Тесное сотрудничество с командой для решения проблем может помочь вам учиться у команды и налаживать взаимопонимание.Выражение вашей поддержки команде проекта и каждому участнику поможет вам заручиться их поддержкой и сотрудничеством.

Вот некоторые трудности, с которыми вы можете столкнуться при общении с членами проектной группы:

  • Поскольку члены проектной группы работают по найму и не отчитываются перед вами, их приоритеты могут быть в другом месте.
  • Они могут жонглировать многими проектами, а также работать полный рабочий день и испытывать трудности с соблюдением сроков.
  • Могут возникнуть личностные конфликты.Это может быть вызвано различиями в социальном стиле или ценностях, или они могут быть результатом некоторого плохого опыта, когда люди работали вместе в прошлом.
  • Вы можете узнать о пропущенных сроках, когда уже будет поздно.

Для управления членами команды проекта требуются навыки межличностного общения. Вот несколько советов, которые могут помочь:

  • Вовлекайте членов команды в планирование проекта.
  • Организуйте частную и неформальную встречу с каждым членом команды на нескольких этапах проекта, возможно, за обедом или кофе.
  • Будьте готовы выслушать опасения членов команды в любое время.
  • Поощряйте членов команды участвовать и помогать другим, когда это необходимо.
  • Завершите обзор эффективности проекта для членов команды.

Ваш менеджер

Обычно руководитель решает, в чем состоит задание и кто может работать с менеджером проекта над проектами. Информирование вашего менеджера поможет вам получить необходимые ресурсы для завершения вашего проекта.

Если в проекте что-то пойдет не так, было бы хорошо иметь понимающего и благосклонного начальника, который при необходимости подступит к вам.Поддерживая своего менеджера, вы обнаружите, что ваш менеджер будет поддерживать вас чаще.

  • Узнайте, как именно будут оцениваться ваши результаты.
  • Если неясно, как проехать, попросите разъяснений.
  • Составьте график отчетности, приемлемый для вашего начальника.
  • Общайтесь часто.

сверстники

Коллеги — это люди, которые находятся на том же уровне в организации, что и вы, и могут быть или не входить в команду проекта. Эти люди также будут заинтересованы в продукте.Однако у них не будет ни ответственности за лидерство, ни ответственности за успех или провал проекта, который у вас есть.

Вашим отношениям со сверстниками могут помешать:

  • Недостаточный контроль над сверстниками
  • Политические маневры или саботаж
  • Конфликты личности или технические конфликты
  • Завидую, потому что ваш коллега, возможно, хотел возглавить проект
  • Противоречивые инструкции вашего руководителя и менеджера вашего коллеги

Поддержка коллег необходима.Поскольку большинство из нас в первую очередь служит своим личным интересам, используйте здесь некоторые навыки расследования, продажи, влияния и политиканства. Чтобы гарантировать вам сотрудничество и поддержку со стороны коллег:

  • Заручитесь поддержкой спонсора проекта или высшего руководства, чтобы наделить вас, как руководителя проекта, максимальными полномочиями. Важно, чтобы спонсор дал понять другим членам команды, что их сотрудничество в проектной деятельности ожидается.
  • Обратитесь к коллеге, если вы заметили поведение, которое кажется дисфункциональным, например, сквернословие о проекте.
  • Будьте откровенны, прося полной поддержки у ваших коллег. Организуйте частые обзорные встречи.
  • Установите цели и стандарты производительности для всех членов команды.

Менеджеры ресурсов

Поскольку менеджеры проектов могут занимать ресурсы, другие менеджеры контролируют их ресурсы. Поэтому их отношения с людьми особенно важны. Если у них хорошие отношения, они могут постоянно получать лучший персонал и лучшее оборудование для своих проектов.Если отношения плохи, они могут оказаться не в состоянии найти хороших людей или оборудование, необходимое для проекта.

Внутренние клиенты

Внутренние клиенты — это люди внутри организации, которые являются заказчиками проектов, отвечающих внутренним требованиям. Заказчик имеет право принять или отклонить вашу работу. На раннем этапе взаимоотношений менеджеру проекта необходимо будет обсудить, уточнить и задокументировать спецификации проекта и результаты. После начала проекта менеджер проекта должен быть в курсе проблем и проблем клиента и держать его в курсе.

Общие камни преткновения при работе с внутренними клиентами включают:

  • Отсутствие ясности в отношении того, что именно хочет клиент
  • Отсутствие документации на то, что требуется
  • Недостаток знаний об организации и производственных характеристиках заказчика
  • Нереалистичные сроки, бюджеты или спецификации, запрошенные заказчиком
  • Неспособность заказчика подписать проект или принять на себя ответственность за решения
  • Изменения в объеме проекта

Чтобы удовлетворить потребности клиента, клиента или владельца, обязательно сделайте следующее:

  • Изучите модные слова, культуру и бизнес организации-клиента.
  • Уточните все требования и спецификации проекта в письменном соглашении.
  • Укажите процедуру изменения.
  • Назначьте менеджера проекта координатором коммуникаций в проектной организации.

Внешний покупатель

Внешние клиенты — это клиенты, когда проекты могут быть проданы внешним клиентам. В случае Ford Motor Company, например, внешними потребителями будут покупатели автомобилей. Кроме того, если вы управляете проектом в своей компании для Ford Motor Company, они будут вашим внешним заказчиком.

Правительство

Руководителям проектов, работающим в определенных строго регулируемых условиях (например, в фармацевтической, банковской или военной промышленности), придется иметь дело с государственными регулирующими органами и ведомствами. Они могут включать все или некоторые уровни правительства от муниципального, провинциального, федерального до международного.

Подрядчики, субподрядчики и поставщики

Бывают случаи, когда организации не имеют собственных знаний или ресурсов, и работа передается подрядчикам или субподрядчикам.Это может быть начальник управления строительством, сетевой консультант, электрик, плотник, архитектор или любой человек, не являющийся сотрудником. Управление подрядчиками или поставщиками требует многих навыков, необходимых для управления штатными членами проектной группы.

С подрядчиками или субподрядчиками может возникнуть любое количество проблем:

  • Качество работы
  • перерасход
  • Проскальзывание графика

Многие проекты зависят от товаров, поставляемых внешними поставщиками.Это верно, например, для строительных проектов, где пиломатериалы, гвозди, кирпичи и строительный раствор поступают от внешних поставщиков. Если поставленные товары будут доставлены с опозданием, их будет недостаточно, или они будут низкого качества, или если цена будет выше, чем первоначально заявленная, проект может пострадать.

В зависимости от проекта управление отношениями с подрядчиком и поставщиком может занимать более половины времени руководителя проекта. Это не чисто интуитивно; он включает сложный набор навыков, который включает управление конфликтами, ведение переговоров и другие навыки межличностного общения.

Часто заинтересованные стороны проекта имеют противоречивые интересы. Ответственность за понимание этих конфликтов и попытку их разрешения лежит на менеджере проекта. Менеджер проекта также несет ответственность за управление ожиданиями заинтересованных сторон. Обязательно определите и встретитесь со всеми ключевыми заинтересованными сторонами в начале проекта, чтобы понять все их потребности и ограничения.

Руководители проектов чем-то похожи на политиков. Как правило, они не обладают силой по своей природе и не способны навязывать свою волю непосредственно коллегам, субподрядчикам и поставщикам.Как и политики, если они хотят добиться своего, они должны эффективно влиять на других. В проектах менеджеры проектов имеют прямой контроль над очень немногими вещами; поэтому их способность влиять на других — быть хорошим политиком — может быть очень важной

Вот несколько шагов, которым должен следовать хороший политик проекта. Однако хорошее правило состоит в том, что в случае сомнений конфликты с заинтересованными сторонами всегда должны разрешаться в пользу клиента.

Оценить окружающую среду

Определите все соответствующие заинтересованные стороны.Поскольку любая из этих заинтересованных сторон может сорвать проект, вам необходимо учитывать их особый интерес к проекту.

  • После того, как определены все соответствующие заинтересованные стороны, попытайтесь определить, в чем заключается сила.
  • Кто больше всего важен среди множества персонажей?
  • Чьи действия окажут наибольшее влияние?

Определить цели

После определения заинтересованных сторон определите их цели.

  • Что ими движет?
  • Что после?
  • Есть ли какие-либо скрытые программы или цели, которые не сформулированы открыто?
  • Каковы цели держателей власти? Они заслуживают особого внимания.

Определите проблему

  • Факты, составляющие проблему, должны быть изолированы и тщательно изучены.
  • На вопрос «Какова реальная ситуация?» следует поднимать снова и снова.

Когда заинтересованные стороны проекта не разделяют общую культуру, менеджмент проекта должен адаптировать свои организации и рабочие процессы, чтобы справиться с культурными различиями. Ниже приведены три основных аспекта культурных различий, которые могут повлиять на проект:

  1. Связь
  2. Переговоры
  3. Принятие решения

Общение, пожалуй, самое заметное проявление культуры.Руководители проектов сталкиваются с культурными различиями в общении по языку, контексту и откровенности.

Язык явно является самым большим препятствием для общения. Когда заинтересованные стороны проекта не говорят на одном языке, общение замедляется и часто фильтруется для обмена только важной информацией.

Барьер для общения может повлиять на выполнение проекта, где быстрый и точный обмен идеями и информацией имеет решающее значение.

Интерпретация информации отражает степень влияния контекста и откровенности на культурное выражение идей и понимание информации.В некоторых культурах утвердительный ответ на вопрос не всегда означает «да». Культурное влияние может создать путаницу в проекте, в котором заинтересованные стороны представляют более чем одну культуру.

Пример: культура влияет на общение в Мумбаи

Консультанта по управлению проектами из США попросили оценить эффективность группы управления проектами США, выполняющей проект в Мумбаи, Индия. Команда проекта сообщила, что проект идет по графику и в рамках бюджета.После совещания по обзору проекта, на котором каждый из инженеров сообщил, что дизайн проекта идет по графику, консультант начал неформальные обсуждения с отдельными инженерами и начал обнаруживать, что несколько критических аспектов проекта отстают от графика. Без стратегии смягчения последствий в рамках проекта в период между сезонами дождей будет пропущено критическое окно в погоде. Информация о проекте исходила из культурного ожидания предоставления положительной информации. В конечном итоге проект был отменен U.С. корпорация, когда увеличились рыночные и политические риски.

Не все культурные различия связаны с международными проектами. Корпоративная культура и даже региональные различия могут создать культурную неразбериху в проекте.

Пример: культурные различия между американскими регионами

В крупном проекте в Южной Америке, в котором участвовали руководители проектных групп из семи разных стран, наибольшее культурное различие, которое повлияло на общение по проекту, было между двумя руководителями проектов из США.Двум членам команды, одному из Нового Орлеана и одному из Бруклина, было труднее общаться, чем членам команды из Ливана и Австралии.

Часто в проекте участвует несколько основных заинтересованных сторон. Увеличение числа заинтересованных сторон увеличивает нагрузку на проект и влияет на уровень сложности проекта. Деловые или эмоциональные вложения заинтересованной стороны в проект и способность заинтересованной стороны влиять на результаты проекта или подход к реализации также будут влиять на сложность проекта заинтересованной стороны.Помимо количества заинтересованных сторон и уровня их инвестиций, степень согласия или несогласия заинтересованных сторон влияет на сложность проекта.

В небольшом коммерческом строительном проекте обычно участвует несколько заинтересованных сторон. Все агентства по выдаче разрешений на строительство, природоохранные агентства и агентства по охране труда заинтересованы в проекте и могут повлиять на план его выполнения. Соседи будут интересоваться архитектурной привлекательностью, шумом и предназначением здания.

Пример: шинный завод в Индии

Американская химическая компания наняла проектную группу для проектирования и строительства завода по производству сырья для изготовления шин для грузовых автомобилей, предназначенных для грунтовых дорог. Завод должен был быть построен в Индии через несколько лет после аварии, в которой погибло несколько индейцев, в которой участвовала другая химическая компания США. Когда компания объявила о новом проекте и начала открывать новые горизонты, реакция сообщества была настолько сильной, что проект был закрыт. Активно вовлеченная сторона может существенно повлиять на ваш проект.

Пример: ветряная турбина в кампусе колледжа

Небольшой колледж в Южной Каролине выиграл конкурсный грант на установку и эксплуатацию ветряной турбины на территории кампуса. Инженерный отдел представил грант в качестве демонстрационного проекта для студентов инженерных специальностей, чтобы познакомить студентов с ветровой техникой. Отдел оснащения университетского городка нашел только одно место для ветряной турбины, которое не нарушало бы движение транспорта в кампусе. Инженерный отдел посчитал такое расположение неприемлемым для студентов, которым приходилось обслуживать ветряную турбину.Департамент разрешения на строительство в округе не имел политики разрешений на использование ветряных турбин и не выдавал разрешения на строительство. Колледж должен был обратиться в совет графства и получить исключение из правил графства. Отдел маркетинга хотел, чтобы ветряная турбина была размещена на видном месте, чтобы продвигать инновационный подход колледжа.

Каждый из заинтересованных лиц колледжа имел законный интерес к местонахождению ветряной турбины. Количество заинтересованных сторон в проекте, помноженное на их увлеченность предметом и отсутствие согласия по поводу местоположения, увеличивало сложность проекта.Значительное время и ресурсы проекта будут посвящены выявлению, пониманию и управлению ожиданиями клиентов.

Пример: заинтересованные стороны и мостовой проект

Департамент автомобильных дорог зафрахтовал проект по модернизации ряда мостов, пересекающих межштатную автомагистраль в одном из крупных городов Южной Каролины. Закрытие этих мостов серьезно повлияло на загруженность дорог, в том числе на большой торговый центр. Контракт включал положения о минимизации воздействия на движение транспорта и сообщества вблизи строительных площадок.Это положение позволяло предприятиям или заинтересованным сторонам пересматривать график проекта и вносить предложения, которые уменьшили бы влияние строительства. Руководство проекта потратило много времени и ресурсов на согласование подходов и графика проекта между различными политическими заинтересованными сторонами.

Советы по построению отношений

Найдите время, чтобы определить всех заинтересованных лиц, прежде чем начинать новый проект. Включите тех, кого затронет проект, а также группы, способные повлиять на проект.Затем начните процесс построения прочных отношений с каждым из них, используя следующий метод.

  • Проанализируйте заинтересованные стороны: Проведите анализ заинтересованных сторон или оценку ключевых участников проекта и выясните, как проект повлияет на их проблемы и потребности. Определите их индивидуальные особенности и интересы. Узнайте, что их мотивирует и что их провоцирует. Определите роли и уровень участия, а также определите, есть ли конфликты интересов между группами заинтересованных сторон.
  • Оценка влияния : Измерьте степень, в которой заинтересованные стороны могут влиять на проект. Чем влиятельнее заинтересованное лицо, тем больше его поддержка потребуется менеджеру проекта. Подумайте над вопросом: «Что им от этого?» при рассмотрении заинтересованных сторон. Знание того, что каждая заинтересованная сторона хочет или хочет от проекта, позволит руководителю проекта оценить свой уровень поддержки. И не забудьте сбалансировать поддержку и влияние. Что важнее — получить сильную поддержку со стороны заинтересованной стороны с небольшим влиянием или вялую поддержку со стороны человека с высоким уровнем влияния?
  • Понять их ожидания : Определить конкретные ожидания заинтересованных сторон.При необходимости попросите разъяснений, чтобы убедиться, что они полностью поняли.
  • Определите «успех» : У каждой заинтересованной стороны может быть свое представление о том, как выглядит успех проекта. Обнаружение этого в конце проекта — формула неудачи. Предварительно соберите определения и включите их в задачи, чтобы гарантировать, что все заинтересованные стороны поддержат конечные результаты.
  • Поддерживайте участие заинтересованных сторон : не просто отчитывайтесь перед заинтересованными сторонами.Спросите их мнение. Познакомьтесь с ними лучше, назначив время для кофе, обеда или быстрых встреч. Измерьте способность каждой заинтересованной стороны участвовать и соблюдайте временные ограничения.
  • Держите заинтересованные стороны в курсе : отправляйте регулярные обновления статуса. Ежедневно может быть слишком много; ежемесячно не хватает. Обычно достаточно одного обновления в неделю. Проводите собрания по проекту по мере необходимости, но не позволяйте проводить слишком много времени между собраниями. Обязательно своевременно отвечайте на вопросы и электронные письма заинтересованных сторон.Регулярное общение всегда приветствуется — и может даже смягчить удар, если у вас есть плохие новости.

Это основы построения прочных взаимоотношений с заинтересованными сторонами. Но, как и в любых отношениях, есть тонкости, которые понимает каждый успешный менеджер проекта — например, изучение различий между разными типами заинтересованных сторон и хорошее отношение к ним.

Как относиться к разным типам заинтересованных сторон

Проводя анализ заинтересованных сторон, менеджеры проектов могут собрать достаточно информации, чтобы построить прочные отношения, независимо от различий между ними.Например, потребности и желания директора по маркетингу будут отличаться от потребностей главного информационного директора. Следовательно, взаимодействие менеджера проекта с каждым из них также должно быть разным.

Заинтересованным сторонам с финансовыми проблемами необходимо знать потенциальную отдачу от результатов проекта. Другие будут поддерживать проекты, если будут убедительные доказательства их ценности для улучшения операций, увеличения доли рынка, увеличения производства или достижения других целей компании.

Учитывайте ожидания и потребности каждой заинтересованной стороны на протяжении каждого разговора, отчета или электронного письма, независимо от того, насколько случайным или формальным может быть общение. Помните, что интересы компании важнее интересов любого человека — вашего или заинтересованного лица. Когда вы вынуждены выбирать между ними, ставьте на первое место потребности компании.

Независимо от того, каковы их потребности или желания, все заинтересованные стороны будут уважать руководителя проекта, который:

  • Всегда честен, даже когда говорит им то, что они не хотят слышать
  • Принял право собственности на проект
  • предсказуемо и надежно
  • Сохраняет свои решения
  • Несет ответственность за ошибки

Поддерживающие заинтересованные стороны необходимы для успеха проекта

Для достижения целей проекта требуется сфокусированный, хорошо организованный менеджер проекта, который может взаимодействовать с преданной командой и заручиться поддержкой всех заинтересованных сторон.Построение прочных доверительных отношений с заинтересованными сторонами с самого начала может иметь решающее значение между успехом и неудачей проекта.

Есть много замедлителей проекта, в том числе отсутствие поддержки со стороны заинтересованных сторон. Независимо от того, поддерживают ли заинтересованные стороны ваш проект или нет, если они важны для вашего проекта, вы должны заручиться их поддержкой. Как ты это делаешь?

Во-первых, вы должны определить, кто ваши заинтересованные стороны. То, что они важны для организации, не обязательно означает, что они важны для вашего проекта.То, что они думают, что они важны, не означает, что они важны. То, что они не думают, что они должны участвовать, не означает, что они не должны участвовать. Типичные подозреваемые: ваш менеджер, менеджер вашего менеджера, ваш клиент, менеджер вашего клиента, любое МСП (предметный эксперт), участие которого вам необходимо, а также совет директоров, рассматривающий и одобряющий ваш проект. Обратите внимание, что в некоторых ситуациях есть люди, которые считают себя заинтересованными сторонами. С вашей точки зрения, это может быть не так, но будьте осторожны с ними.Они могут иметь влияние на тех, кто может повлиять на ваш проект. Не сбрасывайте их со счетов.

Во-вторых, вам необходимо определить, какой властью они обладают и каковы их намерения по отношению к вашему проекту. Могут ли они повлиять на ваш проект? Они поддерживают или противостоят вам? Каким стратегиям вы следуете с ними?

В-третьих, каковы отношения между заинтересованными сторонами? Можете ли вы повысить шансы своего проекта, работая с теми, кто вас поддерживает, чтобы улучшить мнение тех, кто вам противостоит? Таблица 5.1 резюмирует варианты, основанные на оценке потенциала сотрудничества ваших заинтересованных сторон и потенциальной угрозы.

Таблица 5.1 Анализ заинтересованных сторон (Solera, 2009)
Низкий потенциал угрозы Высокая потенциальная угроза
Низкий потенциал сотрудничества Тип: маргинальный

Стратегия: монитор

Тип: Не поддерживающий

Стратегия: защита

Высокий потенциал сотрудничества Тип: Поддерживающий

Стратегия: задействовать

Тип: Смешанное благословение

Стратегия: совместная

Теперь, когда у вас есть эта информация, вы можете заполнить шаблон анализа заинтересованных сторон (Таблица 5.2), который поможет вам определить ваши стратегии по улучшению их поддержки:

Таблица 5.2 Шаблон анализа заинтересованных сторон (Solera, 2009)
Имена и роли заинтересованных сторон Насколько важно? (Низкий — Средний — Высокий) Текущий уровень поддержки? (Низкий — Средний — Высокий) Чего вы хотите от заинтересованных сторон? Что важно для заинтересованных сторон? Как заинтересованные стороны могут заблокировать ваши усилия? Какова ваша стратегия по усилению поддержки заинтересованных сторон?

Наконец, ключевой частью ваших усилий по управлению заинтересованными сторонами является постоянное общение с вашими заинтересованными сторонами.Используя информацию, изложенную выше, вам следует разработать план коммуникаций, который обеспечит поддержку ваших заинтересованных сторон. Можно использовать шаблон на рис. 5.2.

Рисунок 5.2 Шаблон коммуникации с заинтересованными сторонами [Описание изображения]

Солера, Дж. (2009). Замедлители проекта — Отсутствие поддержки со стороны заинтересованных сторон. Управление проектами Кремниевой долины . Получено с https://svprojectmanagement.com/project-decelerators-lack-of-stakeholder-support.

Описания изображений

Рисунок 5.2 Шаблон сообщения для заинтересованных сторон

Шаблон анализа заинтересованных сторон состоит из шести полей и таблицы, которую необходимо заполнить. Строки спрашивают: объем проекта, ключевые сообщения, цели коммуникации, команды коммуникации, команду проекта и другие заинтересованные стороны. Затем есть таблица с семью столбцами, в которой вы можете отслеживать план коммуникации. Заголовки столбцов этой таблицы: дата сообщения, результат, аудитория, сообщение, элемент действия или информация (информация?), Планы и статус. [Вернитесь к рисунку 5.2]

Текстовые ссылки

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

участников проекта | Как их идентифицировать и управлять?

Заинтересованные стороны проекта, вероятно, являются наиболее важными людьми, которые играют роль в успехе вашего проекта. Как менеджеру проекта, важно эффективно общаться с ними, получать их отзывы и быть уверенными, что они довольны результатом проекта. Их не называют стейкхолдеров без причины, да?

Кто заинтересованные стороны проекта?

Заинтересованные стороны проекта — это любая группа людей, которая может иметь влияние или на которую может повлиять проект.Другими словами, они заинтересованы в проекте. После завершения, был ли проект провален или успешен, зависит от того, насколько удовлетворены заинтересованные стороны.

Вот почему заинтересованные стороны очень важны для завершения любого проекта, а их выявление и управление — ключ к успеху вашего проекта.

Какие два типа участников проекта?

Заинтересованные стороны проекта можно условно разделить на две категории:

1. Внутренние заинтересованные стороны

Эти люди или организации вовлечены в проект изнутри организации. Они включают (но не ограничиваются):

  • Команда проекта: Это группа людей, которые работают над проектом, чтобы обеспечить его выполнение.
  • Менеджер проекта: Менеджер проекта отвечает за планирование, закупку и выполнение проекта.
  • Спонсор: Спонсоры проекта владеют проектом и обеспечивают предоставление ресурсов для проекта. Они несут ответственность за проект.
  • Внутренние команды: Другие команды могут использовать результат проекта. Например, отдел продаж.

2. Внешние заинтересованные стороны

Внешние заинтересованные стороны зависят от результатов проекта, даже если они не участвуют в проекте напрямую. Они могут включать:

  • Внешние клиенты
  • Конечный пользователь
  • Субподрядчики
  • Правительство
  • Поставщик
  • Сообщество

Почему важны заинтересованные стороны проекта?

Как упоминалось ранее, успех любого проекта зависит от удовлетворенности заинтересованных сторон.Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон очень важно для успешного выполнения проекта. Роль заинтересованных сторон в управлении проектом важна по следующим причинам:

Они приносят опыт на стол

Заинтересованные стороны часто предоставляют бесценный опыт по проекту. У них есть четкое представление о соответствующем процессе и о том, как все работает в отрасли. Основываясь на своем опыте, они могут предоставить четкие результаты и определить ограничения проекта, о которых руководители проектов могут не знать.

Помогают выявлять риски

Единственный способ снизить риски — сначала их идентифицировать. Здесь заинтересованные стороны могут предложить ценную информацию. Они могут выразить озабоченность в начале проекта и, возможно, захотят обсудить потенциальные риски. Выявление рисков на начальном этапе может позволить вам соответствующим образом подготовить планы действий в чрезвычайных ситуациях.

Они помогают увеличить шансы на успех

Взаимодействие с заинтересованными сторонами помогает получить четкое представление об ожиданиях проекта с самого начала.Это также помогает им оставаться на одной странице в отношении их ожиданий от проекта, особенно по мере его продвижения. Постоянный вклад заинтересованных сторон может повысить их интересы и долю в проекте. Это может значительно увеличить шансы на успех проекта.

Как определить заинтересованные стороны в проекте

Необходимо приложить значительные усилия для выявления заинтересованных сторон проекта на раннем этапе. Это включает в себя определение приоритетов заинтересованных сторон в соответствии с их корыстными интересами в проекте, а также их общим влиянием и влиянием на проект.В идеале процесс выявления заинтересованных сторон начинается, когда ваш спонсор утверждает устав проекта.

Следующие документы и методы могут помочь вам определить заинтересованные стороны:

1. Устав проекта

В этом документе обычно указываются руководитель проекта, ключевые спонсоры, клиенты и влиятельные лица. Устав проекта может дать полезную информацию для определения заинтересованных сторон.

2. Анализ факторов окружающей среды предприятия

Факторы среды предприятия (EEF) могут включать такие факторы, как конкуренция, структура компании и отраслевые стандарты.Анализ этих факторов может помочь вам определить заинтересованные стороны.

3. Опрос лидеров мнений

Интервью с экспертами и ключевыми влиятельными лицами также помогает определить ключевые заинтересованные стороны.

4. Задавать вопросы

Мозговой штурм между членами команды и экспертами — отличный способ вовлечь заинтересованные стороны. Чтобы получить более четкое представление, попробуйте ответить на следующие вопросы:

  • Кто акционеры этого проекта?
  • Кто участвует в проекте? Прямо или косвенно.
  • Кто выиграет, если проект будет успешным?
  • Кто поставщики?
  • Кто может принять или отклонить проект?
  • На кого может повлиять результат проекта?

Ответы на подобные вопросы могут иметь большое значение для успешного определения заинтересованных сторон вашего проекта.

5 советов по эффективному управлению участниками проекта

Управление всеми заинтересованными сторонами — это, пожалуй, самая важная часть вашего проекта.Это проект сам по себе. Эффективное управление заинтересованными сторонами будет постоянным подпроектом в рамках вашего основного проекта, и вы не можете позволить себе ошибаться здесь.

Вот пять способов, которые могут помочь в эффективном управлении заинтересованными сторонами проекта:

1. Привлекайте заинтересованные стороны на протяжении всего проекта

Определите заинтересованные стороны на ранней стадии вместе с их типами и создайте план управления заинтересованными сторонами. Время от времени привлекайте их к интервью и анкетированию.Если заинтересованные стороны являются внешними, добавьте их на доску своего проекта, чтобы они могли видеть прогресс в реальном времени. Они также должны иметь возможность предоставлять обратную связь по результатам проекта.

2. Все заинтересованные стороны должны согласовать результаты

С самого начала все заинтересованные стороны проекта должны быть на одной странице в отношении результатов проекта. Крайне важно максимально четко определить роли и обязанности людей, чтобы избежать путаницы на более поздних этапах проекта.Это лучший способ избежать сбоев проекта, задержек и перерасхода средств.

3. Определите механизмы, управляющие изменениями

Запросы на изменение — обычное дело в сложных проектах. Многие требования, определенные на ранних этапах проекта, возможно, придется пересмотреть позже. Заранее определенный способ обработки запросов на изменение чрезвычайно важен. В противном случае такие проблемы, как смещение объема работ, могут повлиять на вашу производительность и снизить продуктивность вашей команды.

4. Эффективное общение — ключ к успеху

Значимое и ценное общение в управлении проектом жизненно важно для успеха проекта.Частота общения также важна, и ее следует выбирать в соответствии с вовлеченностью и интересами конкретной заинтересованной стороны.

Ведение реестра заинтересованных сторон с начальной фазы — один из многих проверенных способов определения частоты и метода связи для каждой заинтересованной стороны.

5. Попробуйте взглянуть на вещи с их точки зрения

Часть управления заинтересованными сторонами — визуализировать ситуацию с их точки зрения. Вы должны понимать, для чего подписывались все заинтересованные стороны и каковы их конкретные условия.Если вы сможете понять их мнение о том, как проект влияет на них, вы сможете лучше подготовиться к тому, чтобы управлять ими и их ожиданиями.

Заключительные мысли

Заинтересованные стороны играют определяющую роль в любом проекте, потому что они могут как отрицательно, так и положительно влиять на него. Следовательно, для успеха проекта важно, чтобы вы могли распознать заинтересованные стороны вашего проекта и понять их ожидания при запуске проекта.

Выявление заинтересованных сторон — это первый шаг к эффективному управлению ими и их использованию для направления проекта к успешному выполнению.

Дополнительные ресурсы


Кто такие заинтересованные стороны в управлении проектом?

При управлении проектом, независимо от того, насколько он велик или мал, одной из наиболее важных частей процесса планирования является определение соответствующих заинтересованных сторон в управлении проектом и перечисление всех лиц и групп, участвующих на каждом этапе жизненного цикла проекта. проект.

Определение заинтересованных сторон в управлении проектом

Когда дело доходит до определения этих заинтересованных сторон, мы обычно думаем о людях, которые будут использовать предоставляемые услуги или продукт проекта.Хотя может показаться, что это рисует достаточно полную картину, конечные пользователи на самом деле составляют лишь небольшую часть большего изображения, всего несколько деревьев на краю леса.

Согласно PMI (Институт управления проектами) термин относится к «человеку, группе или организации, которые активно участвуют в проекте, любому, кто может повлиять, быть затронутым или воспринимать себя как пострадавший от решения, деятельности. , продукт или любой результат проекта ». Проще говоря, любой, кто проявляет интерес к проекту, на которого влияют его результаты или чей вклад может повлиять на результат.

Типы стейкхолдеров

Существует несколько типов стейкхолдеров проекта, которые можно сгруппировать в две категории: внутренние и внешние

Внутренние стейкхолдеры — это те, кто непосредственно участвует в работе проекта, например:

  • Менеджер проекта — лицо, ответственное за управление проектом.
  • Команда проекта — группа людей, выполняющих работу над проектом. Обычно они работают под руководством менеджера проекта.
  • Организация — предприятие, сотрудники которого непосредственно участвуют в работе проекта
  • Спонсор — финансист, руководитель организации с полномочиями выделять ресурсы и обеспечивать выполнение решений, касающихся проект и предоставить финансовые ресурсы для завершения проекта.

Внешние заинтересованные стороны косвенно связаны с проектом, хотя их вклад может иметь важное значение для его завершения, например:

  • Заказчики / Пользователи — это лица или организации, которые будут использовать продукт или результат проекта.
  • Поставщик — лицо или учреждение, которое обеспечивает любой тип поставок, необходимых для завершения проекта, например, оборудование, товары или услуги, необходимые для выполнения и успеха проекта
  • Субподрядчик — организация, которая оказывает услуги или предоставляет необходимые материалы для выполнения проекта, который связан с проектом по контракту.
  • Правительство, которое санкционирует реализацию проекта или может быть конечным потребителем продукта или услуги
  • Местное сообщество — люди в сообществе, где был реализован проект, или на них каким-либо образом влияет
  • Отдельное лицо граждане — люди, которые используют результат или продукт проекта или затронуты этим

Повысьте гибкость вашего бизнеса с помощью программного обеспечения для управления проектами Clarizen

Для обеспечения успеха проекта вы должны определить заинтересованные стороны проекта на самой ранней стадии проекта, отмечая их характеристики и требования, чтобы создать стратегию и управлять ими.Заинтересованные стороны — это те, на кого проект оказывает влияние или которые проявляют к нему какой-либо интерес, и для обеспечения бесперебойной работы и успеха проекта необходимо тщательно управлять всеми ими и соответствовать их ожиданиям.


Анализ заинтересованных сторон — Навыки управления проектами от MindTools.com

Попробуйте это в нашем приложении с интерактивным экраном!

Анализ заинтересованных сторон — это первый шаг в управлении заинтересованными сторонами, важный процесс, который успешные люди используют, чтобы заручиться поддержкой других.

Управление заинтересованными сторонами также может помочь вам обеспечить успех ваших проектов там, где другие могут потерпеть неудачу.

В этой статье и видео мы рассмотрим этот важный первый шаг — анализ заинтересованных сторон — более подробно. Затем вы можете перейти к нашей следующей статье, чтобы спланировать общение с заинтересованными сторонами. .

Почему важно управление заинтересованными сторонами?

По мере того, как ваша карьера развивается и вы становитесь более успешными, ваши действия начинают влиять на все больше и больше людей.И чем больше людей вы затрагиваете, тем больше вероятность того, что некоторые из них будут иметь значительную власть и влияние на вашу работу.

Эти люди являются вашими заинтересованными сторонами. Они могут быть решительными сторонниками ваших проектов — или они могут блокировать их, поэтому вам нужно определить, кто ваши заинтересованные стороны, и как можно скорее привлечь их к себе.

Вы можете сделать это, проведя анализ заинтересованных сторон — эффективный трехэтапный процесс для выявления, определения приоритетов и понимания ваших заинтересованных сторон.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Зачем нужен анализ заинтересованных сторон?

Подход, ориентированный на заинтересованные стороны, дает четыре ключевых преимущества:

1. Приведение проектов в форму

Вы можете использовать мнения наиболее влиятельных заинтересованных сторон, чтобы определить свои проекты на ранней стадии. Тогда эти заинтересованные стороны с большей вероятностью поддержат вас, и их вклад также может улучшить качество вашего проекта.

2. Выигрышные ресурсы

Получение поддержки от влиятельных заинтересованных сторон может помочь вам получить больше ресурсов, таких как люди, время или деньги. Это увеличивает вероятность того, что ваши проекты будут успешными.

3. Построение понимания

Общаясь с заинтересованными сторонами рано и часто вы можете убедиться, что они полностью понимают, что вы делаете, и понимаете преимущества вашего проекта. Это означает, что они могут более активно поддержать вас, когда это необходимо.

4. Опережая игру

Понимание заинтересованных сторон означает, что вы можете предвидеть и прогнозировать их реакцию на ваш проект по мере его развития. Это позволяет вам планировать действия, которые с большей вероятностью получат их поддержку.

Как провести анализ заинтересованных сторон

Анализ заинтересованных сторон состоит из трех шагов. Во-первых, определите, кто ваши заинтересованные стороны. Затем проработайте их силу, влияние и интерес, чтобы вы знали, на чем вам следует сосредоточиться.Наконец, выработайте хорошее понимание наиболее важных заинтересованных сторон, чтобы вы знали, как они могут отреагировать и как вы можете заручиться их поддержкой.

Когда вы закончите анализ, вы можете перейти к использованию управления заинтересованными сторонами, чтобы определить, как вы будете общаться с каждой заинтересованной стороной.

Давайте рассмотрим три этапа анализа заинтересованных сторон более подробно:

1. Определите заинтересованных лиц

Начать с мозгового штурма кто ваши заинтересованные стороны.Как часть этого, подумайте обо всех людях, на которых влияет ваша работа, которые имеют влияние или власть над ней или заинтересованы в ее успешном или неудачном завершении.

В таблице ниже указаны некоторые люди, которые могут быть заинтересованными в вашей работе или ваших проектах:

Ваш начальник Акционеры Правительство
Руководители высшего звена Партнеры по альянсу Торговые ассоциации
Ваши сотрудники Поставщики Пресс
Ваша команда Кредиторы Группы интересов
Клиенты Аналитики Общественность
Потенциальные клиенты Будущие новобранцы Сообщество
Ваша семья Ключевые участники Ключевые консультанты
Примечание:

Заинтересованными сторонами могут быть как организации, так и люди, но в конечном итоге вы должны общаться с людьми.Поэтому обязательно определите правильных отдельных заинтересованных сторон в организации заинтересованных сторон.

2. Расставьте приоритеты для заинтересованных сторон

Теперь у вас может быть список людей и организаций, которых затрагивает ваша работа. Некоторые из них могут блокировать эту работу или продвигать ее. Некоторым может быть интересно то, что вы делаете, а другим может быть все равно, поэтому вам нужно решить, кому вы должны расставить приоритеты. .

Вы можете нанести на карту своих заинтересованных лиц и классифицировать их в соответствии с их властью над вашей работой и их заинтересованностью в ней в сетке полномочий / интересов (см. Рисунок 1).(Наше приложение с интерактивным экраном упрощает выполнение этого шага, или вы можете загрузить шаблон сетки, нажав кнопку «Загрузить шаблон» в конце этой статьи.)

Позиция, которую вы назначаете заинтересованной стороне в сетке, показывает вам действия, которые вам необходимо предпринять с ними:

  • Высокомощные, очень заинтересованные люди (управляйте близко) : вы должны полностью вовлечь этих людей и приложить максимальные усилия, чтобы удовлетворить их.
  • Высоко влиятельные, менее заинтересованные люди (оставайтесь довольными) : поработайте с этими людьми достаточно, чтобы они были довольны, но не настолько, чтобы им наскучило ваше сообщение.
  • Маломощные, очень заинтересованные люди (держать в курсе) : адекватно проинформируйте этих людей и поговорите с ними, чтобы не возникало серьезных проблем. Люди из этой категории часто могут быть очень полезны в деталях вашего проекта.
  • Маломощные, менее заинтересованные люди (Наблюдатель) : опять же, следите за этими людьми, но не утомляйте их чрезмерным общением.

Ваш начальник, например, скорее всего, имеет большую власть и влияние на ваши проекты и проявляет к ним большой интерес.Однако ваша семья может проявлять к ним большой интерес, но не иметь над ними власти.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

3.Разберитесь со своими ключевыми заинтересованными сторонами

Теперь вам нужно узнать, что ваши основные заинтересованные стороны думают о вашем проекте. Вам также необходимо решить, как лучше всего привлечь их и как с ними общаться.

Вопросы, которые помогут вам понять интересы заинтересованных сторон, включают:

  • Какой у них финансовый или эмоциональный интерес к результатам вашей работы? Это положительно или отрицательно?
  • Что их больше всего мотивирует?
  • Какую информацию они хотят от вас и как лучше всего с ними общаться?
  • Каково их текущее мнение о вашей работе? Основано ли оно на хорошей информации?
  • Кто вообще влияет на их мнение и кто влияет на их мнение о вас? Становятся ли некоторые из этих влиятельных лиц самостоятельными важными заинтересованными сторонами?
  • Если они вряд ли будут положительными, что побудит их поддержать ваш проект?
  • Если вы не думаете, что сможете победить их, как вы справитесь с их противостоянием?
  • На кого еще может повлиять их мнение? Становятся ли эти люди собственными заинтересованными сторонами?

Спросите ваши заинтересованные стороны эти вопросы напрямую.Люди часто довольно открыто высказывают свои взгляды, и выяснение их мнения часто является первым шагом на пути к построению успешных отношений с ними.

Простой способ обобщить уровень вашей поддержки со стороны заинтересованных сторон — это обозначить их цветом. Например, изобразите защитников и сторонников зеленым, блокирующих и критиков — красным, а нейтральных — оранжевым. См. Схему ниже.

На рисунке 2 вы можете увидеть, что нужно приложить немало усилий, чтобы убедить Пирса и Морин в преимуществах проекта, в то время как Джанет и Аманду также нужно эффективно управлять как влиятельными сторонниками.

Пример анализа заинтересованных сторон

Вы можете создать свой собственный пример анализа заинтересованных сторон в действии — будь то ваша текущая роль, работа, которую вы хотите выполнить, или новый проект.

Проведите полный анализ заинтересованных сторон. Спросите себя, насколько эффективно вы общаетесь со своими заинтересованными сторонами. Какие действия вы можете предпринять, чтобы получить больше от своих сторонников или завоевать расположение критиков?

Добавьте заинтересованных лиц в наше бесплатное приложение с интерактивным экраном ниже.Вы можете перемещать заинтересованных лиц или менять их цвет, в зависимости от того, что показывает ваш анализ.


По материалам Mendelow, A.L. (1981). «Сканирование окружающей среды — влияние концепции заинтересованных сторон», Протоколы ICIS 1981, 20.

Ключевые моменты

По мере того, как работа, которую вы выполняете, и проекты, которые вы выполняете, становятся все более важными, вы затрагиваете все больше и больше людей. Некоторые из этих людей могут подорвать ваши проекты и ваше положение. Другие могут быть решительными сторонниками вашей работы.

Управление заинтересованными сторонами — это процесс, с помощью которого вы определяете своих ключевых заинтересованных сторон и получаете их поддержку. Анализ заинтересованных сторон — это первый этап этого, на котором вы определяете и начинаете понимать своих самых важных заинтересованных сторон.

Первый этап этого — мозговой штурм, кто ваши заинтересованные стороны. Следующий шаг — расставить приоритеты по мощности и интересам и нанести это на сетку «Власть / Интерес». Заключительный этап — понять, что мотивирует ваших заинтересованных лиц и как вам нужно их привлечь.

Скачать шаблон

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *