Стратегический дрейф это – —

Стратегический дрейф — Энциклопедия по экономике

Практическое использование данного метода связано с первым уровнем процессов реализации стратегии, когда проводятся незначительные организационные изменения, известные под названием стратегический дрейф .  [c.296]
Оперативные программы изменений включают календарный план работ, который предполагает использование при реализации проектов социально-организационных механизмов. Использование социально-организационных механизмов при реализации изменений — (мягкий, средний или жесткий подход) во многом будет определяться типом организационных изменений. При изменениях типа надстройка — стратегический дрейф достаточно применения мягких подходов в управлении и выборе социально-организационных механизмов (обучение, введение некоторых новых профессий и т.д. (рис. 7.14).  [c.316]

Необходимость перемен связана с неадекватностью бизнес-деятельности компании рыночной среде. Фаза консолидации программы изменений позволяет предпринять меры, направленные на преодоление финансовых и функциональных симптомов болезни, а стратегия трансформации позволяет устранить ее первопричины. Для обозначения растущего разрыва между требованиями рынка и реальными предложениями компании используется термин стратегический дрейф , выражающийся в том, что товары, процессы и распределительные каналы фирмы оказываются не в состоянии обеспечить ее рост и рентабельность.  [c.465]

Навыки менеджеров, необходимые для изменения конкурентных позиций компании, в корне отличаются от умений, требуемых для консолидации. Лишь некоторые директора компаний способны переключиться с консолидации на трансформацию, с внутренних на внешние задачи, с управления знаменателем на управление числителем, перенести акцент с экономии на разработку концепции развития фирмы, которая вдохновила бы ее сотрудников. Если руководитель оказывается неспособным к переключению, компания увязает в фазе консолидации, глубинные причины стратегического дрейфа остаются под темной водой , попытки приостановить сокращение доли рынка и потерю конкурентоспособности оказываются тщетными. Таким образом, на последней стадии фазы консолидации совет директоров должен ответить на вопрос способен ли исполнительный директор компании перейти вместе с компанией к следующей фазе антикризисного менеджмента  [c.484]

Стратегические намерения 502 Стратегический дрейф 465, 473, 484 Стратегический союз 516 Стратегия 37, 50, 174  [c.532]

Причина стратегического дрейфа — неспособность компании адаптироваться к изменяющимся условиям отрасли. Чтобы быть успешной в удовлетворении будущих потребностей, организация должна адаптироваться не к сегодняшним, а к завтрашним рынкам и технологиям. Трансформация среды инициирует как новые потребности покупателей, так и новые технологические возможности их удовлетворения. Если компания не приспособилась к изменившимся условиям, ей придется уступить место конкурентам, которым удалось адаптироваться к новой внешней среде.  [c.494]

Стратегическая бизнес-единица 501, 511 Стратегические намерения 512 Стратегический дрейф 475, 476, 484, 494 Стратегический менеджмент 15 Стратегия 170  [c.539]

Любое из описанных выше последствий делает стратегическое планирование неэффективным и создает вакуум в области формирования стратегии, ведущий к беспорядочному дрейфу организации или принятию нескоординированных и противоречащих друг другу стратегических решений. Ситуация может ухудшиться из-за отсутствия четко выраженного направления развития и ослабления влияния сверху вниз. Следовательно, формирование работниками аппарата или членами консультативного комитета стратегий для тех областей, которыми они непосредственно не управляют, нежелательно по двум причинам 1) они не могут нести ответственности в том случае, когда их рекомендации не приведут к желаемым результатам, потому что не обладают полномочиями на управление реализацией их рекомендаций на практике 2) существует высокая вероятность того, что их рекомендации не будут одобрены или энергично реализовываться теми, кто должен петь песню, написанную другими . Прохладный прием обычно гарантирует провал плана.  [c.23]

Очевидно, что не может быть одинаковой стратегия, скажем, фирмы, доминирующей на рынке, и фирмы, находящейся на периферии последнего или, допустим, фирмы, входящей в только что зарождающуюся отрасль, и оперирующей на вполне зрелом рынке. Понятно также, что актуальность и концентрация стратегических решений на порядок выше при проектировании нового бизнеса или при реабилитации неудачных проектов, чем в случае дрейфа фирмы в рамках устоявшейся стратегии.  [c.10]

Критерии стратегичности управленческих решений. Виды стратегических решений креативные, адаптивные, планирующие. Корпоративные, конкурсные и функциональные решения. Стратегические решения как реакция на информационные потоки. Структура базовой информации и разрешительные способности внутрифирменных каналов коммуникации. Стратегические полномочия и степени доступа к информационным ресурсам. Стратегические возможности. Окно стратегических возможностей. Стратегическое решение как сфера риск — менеджмента. Понятие стратегического риска. Стартегические угрозы. Стратегический дрейф. Стратегическое видение и предвидение. Подходы к моделированию стратегических решений. Прогнозирование стратегических последствий принимаемых решений. Реактивные и проактивные (предвидящие) способности при принятии стратегических и оперативных решений. Временные коридоры принятия стратегических решений. Тайм-менеджмент. Стилевые особенности в принятии решений.  [c.388]

В основе стратегического дрейфа компании — два типа изменений рыночной среды. Эволюционные изменения проявляются относительно медленно, и руководство компании имеет все предпосылки вовремя распознать их (перемещение трудоемкого производства из дорогих стран в дешевые , развитие пригородной розничной торговли, использование электроники в инженерном искусстве). Радикальные изменения происходят быстро и носят прерывистый характер (прорывы в технологиях (изобретение лекарства против язвы компанией SmithKline Bee ham), крупные экономические или политические изменения (распад СССР в 1991 г.) или значительные инновации на рынке или каналах распределения). В этом случае менеджмент должен оценить, как перемены могут сказаться на будущем компании, и выработать план необходимых преобразований. Лодку находящейся в стратегическом дрейфе компании влечет в одном из четырех направлений.  [c.465]

Если исторически сложившаяся стратегия компании остается неизменной на протяжении длительного периода времени, принято говорить о н ревых изменениях в рыночном позиционировании, товарном портфеле или каналах распределения. В современной, быстро изменяющейся среде нулевые изменения имеют фатальные последствия. На рис. 13.3 (а) показано, как небольшое несоответствие маркетинговой деятельности компании рыночным процессам и стратегический дрейф приводят к чудовищн му разрыву между ее стратегией и рыночной средой.  [c.465]

Рассмотрим применение данных техник и связанные с ними ограничения на примере производящей химикаты промышленного назначения компании hem o (табл. 13.1) и Pharm o (табл. 13.2) — высокоприбыльной фирмы, которая выпускает фармацевтические препараты, отпускаемые только по рецепту врача. Проблемы hem o связаны с тем, что появление новых товаров и агрессивная конкуренция привели к уменьшению ее доли рынка и прибыли. Стратегический дрейф начался после того, как компании не удалось адаптироваться к изменениям в  [c.473]

Причина стратегического дрейфа — неспособность компании адаптироваться к изменяющимся условиям отрасли. Трансформация среды инициирует как новые потребности покупателей, так и новые технологические возможности их удовлетворения. Если компания не приспособилась к изменившимся условиям, ей придется уступитУйесто конкурентам, которым удалось к ним адаптироваться.  [c.484]

Нельзя не согласиться с Боумэном и в том, что относительная значимость фаз варьирует в зависимости от конкретной организационной ситуации. Так, фирме, еще только ищущей или же серьезно обновляющей свою стратегию, для получения приемлемого результата может потребоваться интенсивное многократное повторение первых трех фаз в это же время для фирмы, дрейфующей в русле установившегося стратегического плана, более актуальны поиск рациональных приемов его реализации и текущие коррективы.)  [c.51]

economy-ru.info

Стратегический дрейф

Стратегический дрейф

Недостаток модели стратегического оппортунизма состоит в том, что он может превратиться в стратегический дрейф (см. рис. 8.5), когда решения об инвестициях принимаются не в рамках общего видения, а хаотично, в ответ на открывающиеся возможности. В результате в один прекрасный день компания может обнаружить, что занимается много­численными видами бизнеса, но для высоких результатов ей недостает необходимых активов и компетенций, равно как и синергизма.

Превращению оппортунизма в дрейф способствуют по меньшей мере три фактора. Во-первых, фирма может принять недолговечную, пере-

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 231

ходную тенденцию за долгосрочную и устойчивую, заслуживающую стратегического маневра. В случае же, когда в действительности имела место краткосрочная флуктуация, стратегия не просто не успевает оку­пить себя, но оказывает негативное воздействие как на компанию, так и на внешнюю среду.

Во-вторых, компания может оценить как стратегические не являю­щиеся такими по сути возможности немедленного извлечения прибы­ли. Например, производитель контрольно-измерительных приборов может получить запросы от некоторых покупателей на изготовление специальных приборов, которые могли бы использовать и другие по­требители. В то же время данное оборудование не имеет стратегиче­ской ценности для компании. Первый заказ действительно может быть крупным, однако его выполнение потребует отвлечения научных ре­сурсов, в результате чего могут пострадать стратегически важные на­правления.

В-третьих, проблемы с внедрением могут воспрепятствовать реали­зации ожидаемого синергизма существующих и новых видов бизнеса (столкновение разных культур либо неправильная оценка потенциала синергизма). Возможно, что не даст желаемого результата и использо­вание стержневых активов и компетенций. В результате новому виду бизнеса не удастся завоевать ожидаемых УКП.

Стратегический дрейф не только приводит к появлению не облада­ющих необходимыми активами и компетенциями бизнес-единиц, но и ввиду отсутствия видения обусловливает невозможность поддержки основного направления деятельности. В отсутствие видения и сопро­вождающей его приверженности менеджмент без особых колебаний может переориентировать инвестиции на безопасные на первый взгляд направления, являющиеся непосредственными стратегическими воз­можностями. Таким образом, стратегический оппортунизм становится ответственным за отказ от долгосрочных инвестиций или за отвлече­ние ресурсов от основного направления.

В качестве примера стратегического дрейфа можно привести фирму, которая проектировала, устанавливала и обслуживала оборудование для сталелитейных заводов. Со временем ее покупатели переключились на приобретение стандартизированного оборудования (главным образом, ввиду его более низкой цены). Чтобы сохранить свою долю рынка, фир­ма попыталась предложить и «массовую» продукцию. Через некоторое время менеджмент компании пришел к выводу, что осуществляемая стра­тегия носит дуалистический характер, что не отвечает возможностям организации. Компания имела слишком высокие накладные расходы, не



232 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

позволявшие ей конкурировать с производителями типового оборудо­вания, а уровень сервиса оказался ниже, чем у некоторых нишевых игро­ков. Будь у компании стратегическое видение, она вряд ли оказалась бы в такой ситуации.

Еще один пример — это сеть магазинов низких цен (дисконтеров), которая начинала с ограниченной товарной линии, предлагаемой на местном рынке. Всем была очевидна предлагаемая компанией ценность для покупателя, а практический менеджмент отличался высокой эф­фективностью. Однако со временем компания расширила ассортимент, предлагая прохладительные напитки, продукты, мебель, и предприня­ла агрессивное географическое расширение. Это обусловило резкое снижение действенности принятого в ней прикладного стиля менедж­мента и размывание предложения ценности. В результате предприня­тых действий компания перешла в категорию бизнеса, для которого требовались активы и компетенции, которыми она не обладала.


Дата добавления: 2015-08-05; просмотров: 290 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Портфельный анализ бизнеса | Применение матрицы | Главные идеи | Прогнозируемые источники и потребители денежных средств | Новая динамичная отрасль: производство энергетических батончиков | Темы для обсуждения | Тяяяшштштшшшяшшяшшяшаятшвааттшшшшяяшяшшшшшяшшяшштшяшашшш | Где вы конкурируете: выбор товарного рынка | Роль синергизма | Стержневые активы и компетенции |
mybiblioteka.su — 2015-2019 год. (0.004 сек.)

mybiblioteka.su

мифы и реальность.» on Podster.fm

К нам попала страничка из дневника нашего слушателя, мы договорились с ним, что обсудим его мысли которые он писал в определённое время, находясь во внутреннем диалоге с самим собой.

Подкаст «Психология Мифы и реальность» является творением ПРОЕКТА «ЧУВСТВО ПОКОЯ» — Центра высококвалифицированной и высокотехнологичной психологической помощи.

Наша работа — это щадящий интенсивный целенаправленный метод преодоления любых жизненных затруднений человека, связанных с действием болезненных переживаний и нездоровой философией. Мы приспосабливаем вас к реальной действительности. Избавляем от иллюзий, подавленности, нытья и самоедства, а также других неприятных состояний.

Наша Главная задача — остановить то переживание, которое привело к проблеме. И изменить работу ума. Это возможно благодаря нашим технологиям. Саногенное мышление позволяет выйти из жизненного кризиса без насилия над собой.

Если вам нравятся наши подкасты присоединяйтесь к нашим группам:

ВКОНТАКТЕ https://vk.com/senseofcalmness

Facebook https://www.facebook.com/senseofcalmness

Instagram https://www.instagram.com/chuvstvo_pokoya

Подробнее о нас можно узнать на сайте https://www.mospsyholog.ru
или послушав другие наши подкасты https://www.mospsyholog.ru/podcasti_vibor

Чтобы попасть к нам нужно записаться на бесплатную консультацию
https://www.mospsyholog.ru/#consult или позвонить +7 968 9900 880

Для понимания того, какая эмоция в вашей жизни является наиболее стрессообразующей вы можете пройти on-line тест https://www.mospsyholog.ru/psyhogramma

Еще у нас есть удобное и эффективное мобильное приложение, которое поможет Вам избавиться от стресса, тревоги и бессонницы, войти в состояние лечебной медитации, избавиться от мрачных мыслей и прийти в норму https://www.mospsyholog.ru/app

Хотите с нами пообщаться — звоните нам +7 968 9900 880 или пишите на почту [email protected]

psihologija-mify-i-realnost.podster.fm

Стратегический подход — Стратегическое рыночное управление

Подобный материал:
  • Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
  • И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
  • Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
  • Программа тренинга Стратегическое рыночное управление в условиях неопределенности, 35.91kb.
  • В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
  • Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
  • Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
  • Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
  • Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.
  • Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
Стратегический подход

Стратегический риск



Ориентация на будущее

Ориентация на настоящее


Стратегическое видение

Стратегическая неуступчивость

Стратегический оппортунизм

Стратегический дрейф

Рис. 8.5. Видение и оппортунизм

Возникающие барьеры

Картина будущего может быть в целом правильной, однако реализо­вать необходимую стратегию фирме удается не всегда. Этим отчасти объясняются неудачные попытки GE и других компаний прорваться на компьютерный рынок в 1960-е гг., а также попытки Sony сделать «Betacam» стандартом видеозаписи.

Неправильные предположения о будущем

Ошибочность видения может быть связана с тем, что оно базируется на неправильных предположениях о будущем. Например, концепция финансовых фирм с полным комплексом услуг (когда-то — видение для American Express, Sears, Merrill Lynch и других компаний) была ос­нована на неверном предположении о том, что клиенты воспримут как ценное удовлетворение всех финансовых потребностей «за один заход». Как оказалось, в каждом конкретном случае люди предпочитают иметь дело с узкими специалистами. Ошибочной оказалась и концепция GE относительно полной автоматизации производства. Ее покупатели нуж­дались не в заводских системах, а в отдельных программных продуктах и оборудовании.


Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

227


Смена парадигм

Третья проблема связана со сменой парадигм. Например, изменения в тех­нологиях могут привести к трансформации характера бизнеса. Так, если раньше понятие «компьютер» означало мэйнфрейм, то впоследствии по­явились мини-ЭВМ, персональные компьютеры, портативные компьюте­ры, рабочие станции, серверы. Электронные лампы уступили место тран­зисторам, а те, в свою очередь, — полупроводникам, интегральным схемам и микропроцессорам. В каждом случае новая парадигма сопровождалась изменениями в распределении ролей. Как правило, в свете новых пер­спектив бывшие лидеры быстро утрачивали привычный статус.

Своего рода сменой парадигм является и появление новых бизнес-моделей. Starbucks и ее последователи изменили представления потре­бителей о приобретении и потреблении кофе, оставив производителей растворимого кофе в банках биться за сокращающийся рынок супер­маркетов. Корпорации Dell удалось добиться изменения способа при­обретения компьютеров (как со стороны частных лиц, так и организа­ций), превратив преимущество розничных каналов сбыта в недостаток. Nucor изменила сталелитейную промышленность, создав рассредото­ченные металлургические мини-комбинаты, использующие в качестве сырья скрап (металлический лом). Крупным сталелитейным компани­ям не оставалось ничего другого, как ввязаться в ценовую конкурен­цию (ценой собственной прибыли). И не случайно в каждом из этих случаев проводниками новых парадигм становились компании-нович­ки или фирмы, рассматривавшиеся как малозначительные нишевые игроки. Консультант по менеджменту Адриан Сливоцки назвал такого рода перераспределение прибылей и изменение экономического поло­жения компаний «отраслевой миграцией стоимости».9

В чем причина организационного упорства?

«Неуступчивость» организаций, особенно распространенная среди ус­пешных фирм, объясняется несколькими причинами. Во-первых, речь идет о плате за успех. Добившаяся высоких результатов фирма создает ресурсы, которые в принципе могли бы использоваться для создания новых парадигм. Однако на практике успех чаще всего подкрепляет прежнее видение, стимулирует усилия по совершенствованию старых методов (снижение издержек и повышение уровня сервиса). Вследствие этого более высокая операционная эффективность превращается в сво­его рода «дымовую завесу», скрывающую от менеджмента происходя­щие во внешней среде радикальные перемены. По наблюдениям Кени-чи Омае, японские фирмы одержимы «победой за счет усердия», что не

15′


228

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса


только препятствует осуществлению изменений, но и делает убыточ­ными целые отрасли.10

Например, в Японии наблюдается огромный переизбыток производ­ственных мощностей в судостроении, автомобилестроении и других от­раслях, что подталкивает фирмы к разорительной ценовой конкуренции.

Вторая проблема тесно связана с предыдущей: новая парадигма чаще всего требует иного устройства организации, в частности изменений в организационной культуре. Изменить культуру очень нелегко, особен­но когда организация сама же в поддержку старому видению ее и созда­вала. Как отмечают ведущие специалисты в области организационной теории Майкл Тушман и Чарльз О’Рейли, именно прочность суще­ствующей культуры и сложность ее изменения послужили причинами того, что в компаниях British Airways, IBM и Sears перемены начались только после того, как они попали в тяжелое финансовое положение.11

В-третьих, вы бы согласились занести нож над курицей, несущей золотые яйца? Успех любой новой парадигмы означает неминуемую каннибализацию устаревшего видения бизнеса. К тому же существует вероятность того, что, если лидер отрасли того не захочет, новая пара­дигма так и не появится. Компания Xerox, к примеру, в 1960-е гг., по существу, была монополистом в сфере копировальных аппаратов. Стра­тегия сдачи оборудования в аренду приносила ей такой поток доходов, что компания иногда не знала, на что еще ей потратить деньги. Соот­ветственно Xerox не была заинтересована в создании малых офисных копиров. Новинка действительно появилась относительно поздно, но одновременно у Canon и других конкурирующих с Xerox компаний по­явилось достаточно возможностей, чтобы раз и навсегда изменить мир фотокопировальной техники.

Сила видения заключена в его постоянстве. Но в «одной связке» с направленным на будущее фокусом внимания оно нередко приводит к тому, что компания слишком долго придерживается ошибочного ви­дения. Проблема постоянства видения состоит в том, что компании жиз­ненно необходимо терпеливо следовать ему, несмотря на беды и стра­дания, и в то же время воздерживаться от выделения ресурсов под ошибочное видение в напрасной надежде на чудесное исцеление.

Стратегический оппортунизм

Стратегическим оппортунизмом движет ориентация на настоящее. Его основная посылка такова: внешняя среда является настолько динамич­ной и неопределенной, что стремление компании к каким-либо буду­щим целям бессмысленно. Если структура компании не обеспечивает


Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

229


ей стратегических преимуществ сейчас, она вряд ли имеет основания надеяться на стратегический успех в будущем.

Стратегический оппортунизм обладает рядом достоинств, одно из которых — снижение рисков, связанных с возможностью упустить но­вые возможности для бизнеса. Компании General Mills в производстве кукурузных хлопьев, Purina в кормах для животных, Ziff-Davis Media в специализированных изданиях по компьютерной тематике — все они внимательно отслеживают появление нишевых рыночных сегментов и создают узкоспециальные торговые марки, полностью отвечающие те­кущим тенденциям и вкусам потребителей. К примеру, у Purina это та­кие марки, как «Deli-Cat», «Kaboodle» и «Cat Chow Senior Formula»; General Mills — «Triangles», «Oatmeal Crisp», «Sprinkle Spangles» и «Cinnamon Toast Crunch». Ziff-Davis регулярно выпускает новые ком­пьютерные журналы, ориентированные на небольшие сегменты чита­тельской аудитории, такие как «eWeek», «Sync» и «PC Magazine». Од­новременно снижаются и риски стратегической неуступчивости.

Стратегический оппортунизм порождает здоровую живость и энер­гию, особенно если компания обладает децентрализованными науч­но-исследовательским и маркетинговым отделами, обеспечивающи­ми устойчивость потока новых продуктов. В ЗМ, например, постоянно создаются (и оцениваются) новые направления бизнеса. Еще один при­верженец децентрализованного предпринимательского стиля менедж­мента — корпорация Hewlett-Packard. Такие компании обычно близки к рынку и технологиям, всегда готовы к поиску и использованию но­вых возможностей.

Результатом стратегического оппортунизма оказывается эффект расширения ассортимента, когда одни и те же активы и навыки ис­пользуются в процессе производства разных товарных линий. Отлич­ным примером здесь служит компания Nike, применяющая свои раз­витые способности по дизайну и оценке восприятия покупателей на самых разных товарных рынках. Один из основных элементов страте­гии Nike — создание прочных связей и отношений с узкими сегментами рынка посредством дизайна товаров и акцента на сильные качества тор­говой марки. Компания чрезвычайно восприимчива к появлению но­вых сегментов (таких как игроки в стритбол) и прекрасно осознает на­стоятельную потребность в усовершенствовании товаров и инновациях. Nike обладает стратегической гибкостью, что характерно для многих находящихся в рядах стратегических оппортунистов фирм.

Придерживающаяся стратегического оппортунизма фирма кардиналь­но отличается от компании со стратегическим видением (см. рис. 8.4).


230

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса


Различия между ними наиболее четко проявляются в отношении к стра­тегическим неопределенностям. Какие тенденции наиболее сильны и критичны сегодня? Что сейчас движет рынком? Какие стратегические проблемы, стоящие перед компанией, требуют немедленного решения? Какие технологии уже можно применять? Каковы текущие стратеги­ческие возможности и угрозы? Что делают на рынке (и в своих лабора­ториях) конкуренты? Какие изменения в стратегиях происходят или вскоре произойдут?

Весьма различны у них и информационные системы, и процессы ана­лиза. Для поддержания стратегического оппортунизма компания дол­жна осуществлять мониторинг покупателей, конкурентов и отрасли в целом, с тем чтобы идентифицировать тенденции, возможности и уг­розы в момент их появления. Сбор и анализ информации должны быть не только высокочувствительными, но и проводиться в режиме реаль­ного времени. Необходимы частые, регулярные совещания, посвящен­ные анализу последних разработок и происходящих на рынке событий. Организация должна уметь быстро схватывать происходящие измене­ния и соответственно трансформироваться сама.

Признак организации с развитым стратегическим оппортунизмом — стратегическая гибкость и готовность быстро реагировать на новые воз­можности. Такая организация отличается адаптивностью, умением под­страивать свои системы, структуру, людей и культуру под нужды но­вых предприятий. Ее стратегия динамична, а изменчивость является нормой. Одни товары выводятся на рынок и поддерживаются, другие лишаются содействия или снимаются с производства. Компания выхо­дит на новые рынки и уходит с других, использует новые формы си­нергизма и активы. В ней работают люди предпринимательского скла­да, восприимчивые к новым возможностям и угрозам и способные оперативно реагировать на происходящие события.

Стратегический дрейф

Недостаток модели стратегического оппортунизма состоит в том, что он может превратиться в стратегический дрейф (см. рис. 8.5), когда решения об инвестициях принимаются не в рамках общего видения, а хаотично, в ответ на открывающиеся возможности. В результате в один прекрасный день компания может обнаружить, что занимается много­численными видами бизнеса, но для высоких результатов ей недостает необходимых активов и компетенций, равно как и синергизма.

Превращению оппортунизма в дрейф способствуют по меньшей мере три фактора. Во-первых, фирма может принять недолговечную, пере-


Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 231

ходную тенденцию за долгосрочную и устойчивую, заслуживающую стратегического маневра. В случае же, когда в действительности имела место краткосрочная флуктуация, стратегия не просто не успевает оку­пить себя, но оказывает негативное воздействие как на компанию, так и на внешнюю среду.

Во-вторых, компания может оценить как стратегические не являю­щиеся такими по сути возможности немедленного извлечения прибы­ли. Например, производитель контрольно-измерительных приборов может получить запросы от некоторых покупателей на изготовление специальных приборов, которые могли бы использовать и другие по­требители. В то же время данное оборудование не имеет стратегиче­ской ценности для компании. Первый заказ действительно может быть крупным, однако его выполнение потребует отвлечения научных ре­сурсов, в результате чего могут пострадать стратегически важные на­правления.

В-третьих, проблемы с внедрением могут воспрепятствовать реали­зации ожидаемого синергизма существующих и новых видов бизнеса (столкновение разных культур либо неправильная оценка потенциала синергизма). Возможно, что не даст желаемого результата и использо­вание стержневых активов и компетенций. В результате новому виду бизнеса не удастся завоевать ожидаемых УКП.

Стратегический дрейф не только приводит к появлению не облада­ющих необходимыми активами и компетенциями бизнес-единиц, но и ввиду отсутствия видения обусловливает невозможность поддержки основного направления деятельности. В отсутствие видения и сопро­вождающей его приверженности менеджмент без особых колебаний может переориентировать инвестиции на безопасные на первый взгляд направления, являющиеся непосредственными стратегическими воз­можностями. Таким образом, стратегический оппортунизм становится ответственным за отказ от долгосрочных инвестиций или за отвлече­ние ресурсов от основного направления.

В качестве примера стратегического дрейфа можно привести фирму, которая проектировала, устанавливала и обслуживала оборудование для сталелитейных заводов. Со временем ее покупатели переключились на приобретение стандартизированного оборудования (главным образом, ввиду его более низкой цены). Чтобы сохранить свою долю рынка, фир­ма попыталась предложить и «массовую» продукцию. Через некоторое время менеджмент компании пришел к выводу, что осуществляемая стра­тегия носит дуалистический характер, что не отвечает возможностям организации. Компания имела слишком высокие накладные расходы, не

232 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

позволявшие ей конкурировать с производителями типового оборудо­вания, а уровень сервиса оказался ниже, чем у некоторых нишевых игро­ков. Будь у компании стратегическое видение, она вряд ли оказалась бы в такой ситуации.

Еще один пример — это сеть магазинов низких цен (дисконтеров), которая начинала с ограниченной товарной линии, предлагаемой на местном рынке. Всем была очевидна предлагаемая компанией ценность для покупателя, а практический менеджмент отличался высокой эф­фективностью. Однако со временем компания расширила ассортимент, предлагая прохладительные напитки, продукты, мебель, и предприня­ла агрессивное географическое расширение. Это обусловило резкое снижение действенности принятого в ней прикладного стиля менедж­мента и размывание предложения ценности. В результате предприня­тых действий компания перешла в категорию бизнеса, для которого требовались активы и компетенции, которыми она не обладала.

Видение плюс оппортунизм

Многие компании пытаются одновременно применять и стратегическое видение, и стратегический оппортунизм. Оппортунизм как дополнение к стратегическому видению способствует диверсификации компании, когда она не замыкается на основном виде бизнеса. Так, если видение торговой марки «Weight Watchers» состоит в эксплуатации ассоциа­ций с маркой путем ее расширения в другие товарные категории, то стратегический оппортунизм можно описать как процесс выбора вари­антов расширения и порядка их следования.

Такая комбинация может оказаться весьма результативной и дей­ствительно приносит свои плоды. Хотя, конечно, здесь есть очевидные риски и проблемы. Одной из таких проблем является тот факт, что стратегическое видение требует терпения и инвестиций. В то же вре­мя компания оказывается перед соблазнами немедленного получения прибыли (что характерно для стратегического оппортунизма). Впро­чем, поддерживать необходимые для движения к определяемым виде­нием целям настойчивость и дисциплину сложно в любом случае, даже в отсутствие отвлекающих внимание альтернативных стратегий.

Хуже обстоит дело с организационными проблемами. Одной и той же организации с трудом удается совмещать оба подхода, поскольку системы, люди, структура и культура, наиболее подходящие для одно­го из них, вообще говоря, не подходят для целей другого. Создание орга­низации, которая бы .мастерски владела и видением, и оппортунизмом или хотя бы терпела их, — задача далеко не из легких.

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 233

Динамичное видение

В качестве альтернативной стратегии можно воспользоваться концеп­цией динамичного видения — видения, которое может изменяться в ожи­дании смены парадигм. Решение данной задачи найти весьма трудно, но и вознаграждение может быть огромным (компании Nucor, Charles Schwab и Microsoft).

В 1970-е гг., столкнувшись с ценовым давлением со стороны полно­стью интегрированных сталелитейных компаний и японских фирм с их высокоэффективными технологическими процессами, компания Nucor разработала стратегию выпуска весьма дорогостоящих строитель­ных конструкций на мини-комбинатах, рабочие которых не были орга­низованы в профсоюзы, а в качестве сырья использовался скрап. В те­чение более десяти лет данная модель обеспечивала стратегические и финансовые успехи Nucor. Однако в середине 1980-х гг. аналогичную стратегию начали применять и другие компании, металлический лом стал чуть ли не дефицитом, к тому же некоторые изделия начали де­лать не из стали, а из алюминия. В ответ Nucor вновь изменила пара­дигму бизнеса, сконцентрировавшись на выпуске дорогостоящего плос­кого стального проката и используя вместо скрапа железную руду из Бразилии и обогатительного завода на Тринидаде.12

Компания Charles Schwab превратилась из обслуживающего частных инвесторов брокера-дисконтера в поставщика взаимных фондов без брокерской комиссии и комиссионных за операции под единой торго­вой маркой «Schwab OneSource». К настоящему времени компания со­держит целую армию финансовых советников, известных как Schwab Institutional. Они работают исключительно за вознаграждение и призва­ны помогать инвесторам, привлеченным инвестиционными возможно­стями Schwab. Объектом внимания третьей компании, Microsoft, попере­менно становились операционные системы, программные приложения и Интернет. В своем развитии и Schwab, и Microsoft не отказывались от прошлого видения, а дополняли его новыми направлениями бизнеса. К истории компании Schwab мы вернемся в главе 12.

Как изменить видение? Определенно для этого необходимы воля, умение предвосхищать смену парадигм и создавать новое видение пу­тем проницательного и дальновидного анализа, а также умение изме­нять организацию и, в частности, культуру. Стратегический анализ мы уже рассмотрели. Организационные элементы будут обсуждаться в гла­ве 16. В следующих двух разделах мы проанализируем две имеющие непосредственное отношение к модификации видения концепции стра­тегических намерений и стратегической гибкости.

16-2998

234

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса


Стратегические намерения

Г. Хэмел и К. Прахалад высказывают предположение о том, что для некоторых успешных фирм характерно наличие стратегических наме­рений, являющихся дополнением к стратегическому видению, и пред­ставляющих собой неуклонное стремление всех уровней организации к общей победе.13

По мнению исследователей, данная модель объясняет глобальные успехи таких компаний, как Canon, Komatsu, Samsung (см. врезку) и Honda. Так, Canon была одержима идеей «победить Xerox», Komatsu — «окружить Caterpillar», Honda — стать «вторым Ford».

Samsung и микроволновые печи ====z=====

В 1977 г. компания Samsung приняла решение об организации выпуска микро­волновых печей, и это при том, что основные конкуренты, обладавшие, казалось бы, непоколебимыми УКП, ежегодно выпускали миллионы микроволновок.14

В течение следующих четырех лет Samsung создала первые два прототипа (оказавшиеся неудачными), продолжила конструкторские работы, приобрела в США последнюю фабрику по производству магнетронов и наконец получила из Панамы первый заказ на 240 печей. Уже в 1980 г. она получила заказ от аме­риканской розничной сети J.C. Penney (правда, с условием снижения отпуск­ных цен на 25%). И вновь была произведена модернизация. В 1983 г. General Electric, не выдержав конкуренции с японскими фирмами, обратилась к Samsung с предложением производить для нее некоторые наименования товаров (в то время единичные издержки на рабочую силу в Samsung составляли $1,47 про­тив $52,00 у GE). К концу 1980-х гг. Samsung выпускала более 4 млн микровол­новых печей в год и ей принадлежало не менее одной трети рынка США.

Вне всяких сомнений, у Samsung было стратегическое намерение выйти на рынок микроволновых печей. В течение первых десяти лет цели компании были связаны с наращиванием производства и удовлетворением потребно­стей покупателей — какими бы они ни были, лишь бы продукция пользовалась спросом. Финансовые результаты не имели никакого значения. Были сдела­ны гигантские инвестиции в проектирование, разработку и производство. Большой штат компетентных сотрудников тщательно анализировал подходы конкурентов и ожидания покупателей. Фирма очень чутко реагировала на по­требности рынка, даже когда несла немалые убытки. На ее стороне было пре­имущество в издержках и готовность производственных рабочих и инжене­ров работать по 68 часов в неделю. Выдающийся успех Samsung, вне всяких сомнений, дело рук самой компании.

Помимо стратегического видения и одержимости идеей успеха на­мерения создать уникальную стратегию имеют еще несколько отличи­тельных особенностей. Во-первых, необходимо понимание сути побе­ды. Стратегические намерения компании Coca-Cola включали в себя стремление к тому, чтобы для обладания бутылочкой «Соке» любому потребителю, где бы он ни находился, было достаточно «протянуть


Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

235


руку», именно потому, что дистрибуция и сопряженная с ней «визуа­лизация» продукта и являются залогом победы. Компания NEC реши­ла, что ей необходимы решения, с помощью которых она сможет из­влечь выгоду из сближения компьютерных и телекоммуникационных технологий. Данная идея и стала ее руководящим принципом.

Во-вторых, стратегические намерения предполагают «растягивание» организации в целях непрерывного поиска и развития новых УКП или совершенствования существующих. Таким образом, для них характер­ны динамизм и ориентация на будущее. Каким будет наше преимуще­ство через год? Еще через два года? Возьмем японских производите­лей телевизоров: Matsushita, Toshiba и др. Поначалу они использовали преимущество дешевой рабочей силы. Выполняя заказы для владель­цев частных марок, они добились увеличения эффекта масштаба. Сле­дующим шагом было создание преимуществ в качестве, надежности, функциональности, имидже торговой марки и дистрибуции. Если бы они руководствовались исключительно результатами анализа сильных и слабых сторон, компаниям пришлось бы сфокусироваться на произ­водстве дешевых телеприемников.

В-третьих, стратегические намерения чаще всего требуют настоящих инноваций, готовности к принципиально отличающимся от принятых ранее действиям. Компания Savin вышла на американский рынок ко­пировальных аппаратов с настолько простым, надежным и дешевым продуктом, что его можно было не только сдавать в аренду, но и успешно продавать через дилерскую сеть. В результате огромное преимущество Xerox по объемам продаж товаров и услуг и ее финансовые способности (необходимые для сдачи оборудования в аренду) были нейтрализова­ны. Компания Honda в стремлении к завоеванию мирового рынка мо­тоциклов достигла больших успехов в моторостроении.

Одержимость желанием победы может существовать в компании даже в отсутствие конкурентов — тех, кого надо побеждать. Питеру Джонсону в его бытность руководителем компании Trus Joist (выпус­кавшей запатентованные строительные конструкции и бывшей, по су­ществу, монополистом) пришла в голову идея создания конкурента-фантома, непрерывно находившего новые и новые способы вторжения на территорию соперника.15

Агрессивные же действия «конкурента» стимулировали Trus Joist к инновациям на смежных рынках.

Стратегические намерения обеспечивают долгосрочное стремление к превосходству, способствуют пересмотру сложившейся практики, уво­дят фирму в сторону от привычных путей (когда каждый следующий

16*


236

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса


год она делает те же вещи немного лучше и старается немного больше). Стратегические намерения позволяют организации подняться над со­бой, сделать рывок, достичь уровней, которые в противном случае так и остались бы заветной, но недостижимой мечтой.

geum.ru

Стратегический дрейф | | PodFM

К нам попала страничка из дневника нашего слушателя, мы договорились с ним, что обсудим его мысли которые он писал в определённое время, находясь во внутреннем диалоге с самим собой.

Подкаст «Психология Мифы и реальность» является творением ПРОЕКТА «ЧУВСТВО ПОКОЯ» — Центра высококвалифицированной и высокотехнологичной психологической помощи.

Наша работа — это щадящий интенсивный целенаправленный метод преодоления любых жизненных затруднений человека, связанных с действием болезненных переживаний и нездоровой философией. Мы приспосабливаем вас к реальной действительности. Избавляем от иллюзий, подавленности, нытья и самоедства, а также других неприятных состояний.

Наша Главная задача — остановить то переживание, которое привело к проблеме. И изменить работу ума. Это возможно благодаря нашим технологиям. Саногенное мышление позволяет выйти из жизненного кризиса без насилия над собой.

Если вам нравятся наши подкасты присоединяйтесь к нашим группам:

ВКОНТАКТЕ https://vk.com/senseofcalmness

Facebook https://www.facebook.com/senseofcalmness

Instagram https://www.instagram.com/chuvstvo_pokoya

Подробнее о нас можно узнать на сайте https://www.mospsyholog.ru
или послушав другие наши подкасты https://www.mospsyholog.ru/podcasti_vibor

Чтобы попасть к нам нужно записаться на бесплатную консультацию
https://www.mospsyholog.ru/#consult или позвонить +7 968 9900 880

Для понимания того, какая эмоция в вашей жизни является наиболее стрессообразующей вы можете пройти on-line тест https://www.mospsyholog.ru/psyhogramma

Еще у нас есть удобное и эффективное мобильное приложение, которое поможет Вам избавиться от стресса, тревоги и бессонницы, войти в состояние лечебной медитации, избавиться от мрачных мыслей и прийти в норму https://www.mospsyholog.ru/app

Хотите с нами пообщаться — звоните нам +7 968 9900 880 или пишите на почту [email protected]

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

podfm.ru

HAYINFO Россия – Турция: стратегический дрейф

12 мая, исполняется 16 лет перемирию, заключенному сторонами Карабахского конфликта – Нагорно-Карабахской Республикой, Азербайджаном и Арменией при посредничестве России. Перемирие, которое, однако, так и не превратилось в мир. 

Азербайджан продолжает войну, развязанную в 1991г. против НКР и Армении. И дело не только в практически ежедневных обстрелах позиций армянских сторон на линии соприкосновения и постоянно звучащих из Баку угрозах применения силы для окончательного разрешения конфликта по азербайджанскому сценарию. Война ведется на всех фронтах – дипломатическом, экономическом, культурном. Война без границ и без правил. Война, которая является частью глобального конфликта, продолжающегося со времени распада СССР между сверхдержавами и затрагивающего весь мир.

По словам президента России Дмитрия Медведева, конфликт, сопоставимый по масштабам со Второй мировой войной, возможен, и Россия должна быть к этому готова, сохраняя стратегические возможности. Такой конфликт, к сожалению, возможен, и это связано с тем, что существуют очень разные страны с очень разными интересами. На планете огромное количество оружия, есть люди, которые до сих пор рассматривают войну в качестве средства решения своих политических проблем. Есть, наконец, случайности. Однако необходимо искать компромиссы и договариваться в рамках международного сообщества, отметил он.

Случайности вообще, а в политике, в частности, – вещь крайне редкая. Все закономерно. Другое дело, что не всегда и не всем удается эту закономерность отследить и понять. Однако можно, если понимать интересы сторон, в этот конфликт или в эти конфликты вовлеченных. Посему не соглашусь с турецким журналистом, написавшим, что в 1990-х годах трудно было представить возможность стратегического сотрудничества между Турцией и Россией. Были люди, которые такую возможность, как минимум, не исключали. И сегодня их предположения, кажется, становятся реальностью. Реальностью, которая может стать судьбоносной для Армении, которой в этой ситуации жизненно важно правильно сориентироваться.

Вчера начался визит президента России в Турцию. В преддверии визита Дмитрий Медведев заявил, что Россия и Турция становятся стратегическими партнерами: “Прежде всего, можно с уверенностью утверждать, что российско-турецкие связи выходят на уровень полномасштабного стратегического партнерства. Об этом свидетельствует подписанная президентами в Москве в феврале 2009 года Совместная декларация о продвижении к новому этапу отношений между Россией и Турцией”. Медведев обращает внимание, что во время его визита будет сформирован принципиально новый механизм межгосударственных консультаций – Совет сотрудничества высшего уровня (ССВУ) – под их с премьер-министром Турции председательством. Задача создаваемой структуры – разрабатывать стратегию и основные направления развития российско-турецких отношений, координировать реализацию важных проектов, стимулировать контакты между бизнесменами двух стран. А также – способствовать согласованию внешнеполитических шагов в целях поддержания международного мира, стабильности и безопасности. Большие надежды мы возлагаем и на Форум общественности наших стран, который призван стать своего рода гуманитарной опорой ССВУ. “Турция является одним из наших значимых партнеров в региональных и мировых делах. Нас объединяет понимание насущной необходимости противодействия международному терроризму и другим вызовам и угрозам современного мира, осознание безальтернативности углубления межрелигиозного и межцивилизационного диалога”, – сказал Медведев.

Объем товарооборота между двумя странами вышел на уровень свыше $30 млрд, и решено довести за пять лет эту цифру до $100 млрд. Россия обеспечивает около 70% потребностей Турции в энергоресурсах. Стороны договорились также о сотрудничестве в сфере атомной энергетики (предполагается, что Россия построит в Турции одну или несколько АЭС). Есть взаимная заинтересованность в том, чтобы территория Турции стала одним из основных транзитных путей для российских энергоносителей. Бурно развивающееся торгово-экономическое и энергетическое сотрудничество между РФ и Турцией диктует необходимость повышения уровня взаимоотношений также и в политической сфере, отмечает профессор Ереванского госуниверситета, бывший посол Армении в Сирии Давид Ованнисян в статье “Россия – Турция: в поисках модели расширяющегося партнерства” (fondsk.ru). Речь, по его словам, в первую очередь, идет о серьезных проблемах в турецко-американских и турецко-израильских отношениях. Одновременно дипломатические маневры Анкары, нацеленные на поиск новых возможностей для повышения своей геополитической значимости в черноморско-каспийском регионе.

Особое место в переговорах Д.Медведева в Анкаре займут проблемы региональной безопасности и стабильности для Южного Кавказа. Роль этого региона, выступающего важнейшей транзитной территорией, соединяющей или разъединяющей эту основную для Евразии коммуникационную систему трех морей, через которую, так или иначе, проходят или должны пройти нефтепроводы, газопроводы, транспортные магистрали, после развязывания конфликтных узлов на Балканах, серьезно возросла.

Предметом обсуждения российского и турецкого лидеров станет такая инициатива, как “Платформа стабильности и сотрудничества на Кавказе”, выдвинутая Турцией в ходе визита в Россию премьер-министра этой страны Реджепа Эрдогана 13 августа 2008г. По мнению турецкого премьера, она “предполагает создание международной организации, которая сфокусирует свои усилия на создании общей безопасности в Кавказском регионе, на сотрудничестве в поставках энергоносителей”. Организация должна включить в себя пять стран региона – Россию, Турцию, Азербайджан, Грузию и Армению. Как считает Эрдоган, такой союз, основанный на принципах Организации по безопасности и сотрудничеству в Европе (ОБСЕ), смог бы предотвращать любые конфликтные ситуации в регионе. Эта инициатива четко указывает на главную цель Анкары – превратить Турцию в региональную державу одновременно на Балканах, Кавказе, Центральной Азии и Ближнем Востоке и таким образом вернуть некогда принадлежавший ей статус великой державы. Как отмечал недавно глава МИД Турции Ахмед Давутоглу, основная цель турецкой внешней политики в текущем столетии – это расцвет оттоманских Балкан как центра мировой политики. Можно предположить, что во время визита президента России Д.А.Медведева в Анкару будет заинтересованно обсуждаться самый широкий спектр вопросов региональной безопасности. Хотя интересы России и Турции на ряде направлений международной политики, как и их подходы к проблемам национальной безопасности, во многом различны, есть целый ряд задач, которые эти государства-партнеры, несомненно, будут решать вместе, считает Д.Ованнисян.

Примечательно, что в преддверии визита Медведева в Анкару “Группа мудрецов” Евросоюза, созданная в период председательства Франции в ЕС, указала на неприемлемость “географических критериев”, предложенных президентом Саркози в вопросе членства Турции в ЕС, отмечая, что “Евросоюз должен сдержать свои обещания, данные официальным странам-кандидатам, в том числе и Турции, и содействовать переговорному процессу”. Как отмечает политический обозреватель РИА Новости Андрей Федяшин, Брюссель в последние годы, глядя на Москву и Анкару, испытывает “раздвоение личности”: одна личность критикует обеих за “неполное европейское соответствие”, впускать Турцию в Европу не хочет, крепить связи с Москвой не торопится, а другая личность слишком боится “отпустить” Турцию и Россию в объятия друг друга. Ясно ведь, что совместно два самых крупных евроазиатских соседа ЕС могут составить Большой Европе опасную экономическую и региональную политическую конкуренцию.

Еще более пристально за российско-турецкими телодвижениями следят в Баку. Там надеются, что Анкара не упустит момента, чтобы провентилировать вопросы, касающиеся карабахского урегулирования, уповая на то, что заинтересованной в удержании Азербайджана в русле своей геополитики Москве захочется вынудить Ереван к уступкам.

И это – одна из причин появления очередной волны милитаристских заявлений со стороны руководства Азербайджана, а также демарша Ильхама Алиева, отказавшегося участвовать в неформальном саммите СНГ 8 мая в Москве под предлогом участия в нем главы Армении. В Турции также неоднократно заявляли о своих надеждах на то, что визит Медведева приведет к “определенному прогрессу в вопросе Карабаха”.

Правда, эксперт Армянского центра национальных и стратегических исследований Манвел Саркисян считает, что одной встречи недостаточно для того, чтобы найти решение карабахскому конфликту и предложить его сторонам. У сторон слишком противоположные взгляды и видение урегулирования конфликта”, – заметил он ArmeniaToday. Саркисян практически исключил возможность давления Москвы на Ереван по вопросу НК. Вопрос, который мешает сторонам конфликта продвигаться вперед, – это статус Нагорного Карабаха, по которому Азербайджан никак не намерен уступать. Оказать давление на Ереван – означает попытаться заставить его отказаться от цели обеспечения статуса Нагорного Карабаха, а это – полная капитуляция. “Я не думаю, что Россия пойдет на это”, – отметил Саркисян, добавив, что турецкой стороне нечего будет предложить взамен. По его мнению, Россия попытается выжать из Турции максимум, ничего не отдавая взамен. Москва и Анкара довольно помпезно начали строить взаимоотношения, однако это сближение необходимо рассматривать в общем контексте мировой политики и международных интересов. Кроме того, не стоит забывать, что эти две страны являются, по сути, конкурентами, и, естественно, российско-турецкие переговоры будут сопровождаться жестами сторон, равно как и попытками вставлять палки друг другу в колеса.

Так ли это, мы увидим не завтра. Российско-турецкий дрейф навстречу друг другу, возможно, будет тянуться несколько лет, которые Армения, хочется надеяться, использует с пользой для себя.

Гаянэ МОВСЕСЯН, “Республика Армения”

old.hayinfo.ru

Дрейф в нужном направлении | Executive.ru

book_gazaryan.jpgАрташес Газарян «Менеджер и организация», — М.: «Манн, Иванов, Фербер», 2011

Чтобы успешно развиваться, организация должна «делать правильные вещи, и притом делать их правильно», а для этого, в свою очередь, она сама должна быть «правильной».

Организационное развитие – это процесс изменения организации в направлении, обеспечивающем эффективное исполнение ею своей миссии в непрерывно и не во всем предсказуемо меняющемся окружении.

Организации — это не только люди, но и оборудование, и технологии, и продукты, и рынки, и системы управления, и производственные процессы, и многое другое. Поэтому нельзя сказать, какой стиль управления лучше, не зная, о каком продукте и методе производства идет речь. Нельзя создать эффективную систему мотивации персонала, не имея ясных критериев оценки результатов его работы, основанных на понимании продукта и клиента. Зачастую невозможно создать самоорганизующиеся команды, не реструктурировав бизнес-процессы. Трудно обеспечить успех организации, а также мотивацию и удовлетворенность сотрудников, если она производит нечто, не имеющее успеха на рынке.

Одни значимые для развития организации факторы могут быть связаны с информационными системами, другие — с профессиональной подготовкой персонала, третьи – с внешней кооперацией, четвертые – с поведением конкурентов, пятые – с амбициями учредителей, и т.д. Никто не может сказать, что более и что менее важно для организации «вообще». В конкретной ситуации – любое обстоятельство может оказаться критическим, будь то назначение нового руководителя, падение курса национальной валюты, результат выборов на Украине, или смена поставщика сырья. И каждый из важных в данный момент факторов должен адресоваться соответствующим образом. Управление сложным многоаспектным процессом развития такого сложного образования, как человеческая организация, требует вовлечения широкого набора дисциплин. Менеджер, в каждом конкретном случае, должен уметь применить любую из них, самостоятельно или привлекая необходимую профессиональную поддержку извне. Для этого одних регалий руководителя не всегда достаточно. Могут понадобиться также определенные специальные знания и навыки, связанные именно с менеджментом в организациях. Вот эту потребность и адресует предлагаемая вниманию читателя книга.

Изменения и развитие: что происходит само по себе и на что влияет менеджер

Хотим мы того или нет, но ни наша организация, ни окружающая среда не останутся теми же самыми даже в ближайшем будущем. Изменения остановить невозможно, но на них можно влиять, и это влияние со стороны менеджмента имеет место в любом случае, вольно или невольно, сознательно или бессознательно. Самая недальновидная политика в отношении изменений — это борьба с ними, попытка сохранить статус-кво, чтобы все оставалось так же хорошо, как и раньше. Такой тип консерватизма характерен для некогда (и пока еще) успешных компаний, он даже имеет специальное название — success myopia («близорукость от успеха»). Но как раньше уже не будет. И даже как сегодня — тоже. Кстати, тем, как оно есть сегодня, уже поздно управлять. Но никогда не поздно подумать о том, что будет завтра, и позаботиться о том, чтобы в этом завтра происходило то, что требуется, и не происходило того, чего не надо. Не для этого ли и нужен менеджмент? Управление будущим — увлекательное дело. Никогда нельзя знать заранее, что на самом деле произойдет. Собственно, именно благодаря этому будущим и можно управлять — если бы оно было предопределено, то оставалось бы его только предвидеть. Тем не менее в будущем с той или иной степенью вероятности произойдет только то, что может произойти, и будет только так, как может быть. Иными словами, при всем разнообразии выбора меню все же ограничено. Будущее зависит от различных обстоятельств, в том числе от того, какой вариант поведения выберут из множества различные влияющие на процесс развития субъекты (не говоря уже о слепых силах природы и стихии рынка). Многие из этих субъектов могут даже не подозревать о существовании друг друга, поэтому мечтать о полной согласованности их действий, увы, не приходится. Пытаться предсказывать их — дело неблагодарное. Но не все так мрачно — управлять ситуацией все равно возможно.

В мире может происходить как то, что нас не касается, так и нечто непосредственно нас касающееся, на что мы никак не влияем — потому что не можем, или думаем, что не можем, или не хотим, или нам все равно. Но бывает и так, что некий субъект принимает на себя ответственность за тот или иной аспект изменений, происходящих с ним, его организацией, городом, страной или планетой Земля. Этот некто становится стратегическим менеджером, творцом будущего — независимо от других, вопреки другим или вместе со значимыми другими. В последнем случае шансы на успех, конечно, возрастают, но появляется необходимость согласовывать интересы и действия, что весьма непросто.

Когда изменения происходят в желаемом направлении (например, увеличения жизнеспособности организации), принято говорить о развитии. Кстати, оно не обязательно означает рост и усложнение. Избавление от лишнего веса у человека или ненужных надстроек в административной структуре, повышение производительности за счет сокращения численности персонала — это тоже развитие. В свою очередь, наращивание веса (чтобы взяли вышибалой в лондонский бар), увеличение численности занятых в целях снижения безработицы, создание административных должностей специально для трудоустройства и подконтрольности отставных политиков — это тоже развитие, хотя в перечисленных случаях трудно удержаться от кавычек. Думаю, что не стоит углубляться в философскую дискуссию по этому поводу на страницах данной книги — просто давайте договоримся принять следующее определение: развитие — это изменение ситуации в требуемом направлении. Тогда приходится признать, что если не установлены критерии, по которым можно так или иначе оценить происходящие изменения, то и говорить о развитии нет смысла.

Устойчивое развитие имеет место в том случае, когда изменения не приводят к ухудшению ресурсной базы, на основе которой они происходят, а иногда и укрепляют ее. Например, плановая ограниченная вырубка не приводит к сокращению леса, вылов рыбы в определенных объемах не приводит к снижению ее запасов, развитие промышленного кластера способствует усилению его привлекательности, эффективное использование талантов в организации способствует притоку в нее новых талантов, успех в одном деле помогает успеху в другом и так далее.

Развитие не является устойчивым, когда в результате изменений разрушаются условия, делающие возможным продолжение процесса в том же направлении. Например, добыча угля или руды приводит к истощению месторождения и ликвидации условий существования шахтерского городка, слишком интенсивная охота на зверя — к его уничтожению и сворачиванию самой охоты, увеличение нагрузки на производственные мощности — к преждевременному износу и потере этих мощностей.

Как мы уже знаем, ситуацию определяет совокупность значений всех значимых для организма параметров на каждый данный момент времени. Для университета это может быть численность и уровень подготовки студентов. Для ресторана — число клиентов, средняя сумма заказа, заполняемость. Для предприятия — численность персонала, его квалификация, цена на сырье, наличие и состояние оборудования, текущий спрос на профильную продукцию и т. д. Что именно значимо — зависит от критериев развития; менеджмент может фокусироваться на одних изменениях и игнорировать другие как не имеющие отношения к делу. Неизбежной дилеммой оказывается выбор числа принимаемых во внимание параметров — чем их больше, тем больше аспектов и групп интересов могут быть учтены, но тем сложнее управление и больше предпосылок для проколов и ошибок. Никто не способен управлять всем и вся одновременно. Возможность контролировать определенное число аспектов развития зависит от наличного управленческого потенциала — попытка контролировать больше обычно приводит к хаосу.

Соответствующая текущей ситуации точка в пространстве экзистентности никогда не стоит на месте в силу динамической и стохастической природы любого реально существующего организма (административного, политического, экономического), а также

вследствие постоянных изменений окружающей среды. В простейшем случае эта точка может осуществлять непрерывное броуновское движение — самопроизвольное колебание вокруг некого центра притяжения. В этом случае система оказывается как бы в яме с положением устойчивого равновесия на ее дне. Ситуация при этом может долго оставаться в пределах некоторой ограниченной области фазового пространства. Чем выше внутренняя энергия и энтропия системы, тем большая область в пространстве экзистентности вокруг точки устойчивого равновесия охвачена броуновским движением. Запросы от потребителей могут поступать с большим или меньшим разбросом по времени и величине заказа, сотрудники иногда болеют, погода весной переменчива, цена на нефть и курс доллара постоянно плавают, и время от времени выходит из строя оборудование. Все постоянно меняется, но ситуация при этом, по большому счету, остается такой же, как и была.

Когда температура в организации слишком высока — высок уровень неопределенности, больше занимаемая область состояний, много энергии рассеивается на нагревание атмосферы, много сил тратится на удержание равновесия. Может наступить смерть от перегрева. Когда температура падает — организм замерзает, теряет эластичность и в итоге погибает от недогрева. Всего должно быть в меру…

Принципиально отличная картина наблюдается, когда под воздействием сочетания сравнительно устойчивых и достаточно значимых внутренних или внешних факторов центр области броуновского движения смещается в определенном направлении, образуя некую витиеватую линию.

Эта закономерность становится видимой только при соответствующем масштабе наблюдения. Например, изменение числа запросов от клиентов даже в два раза между средой и четвергом может еще ни о чем не говорить, но изменение на несколько процентов среднего числа запросов в день от месяца к месяцу может уже значить много. Процент технологического брака может существенно меняться от партии к партии, оставаясь при этом в тех же приемлемых пределах (тогда это «броуновское движение на месте») или демонстрируя явную тенденцию снижения или увеличения. Такое хаотическое на микроуровне по своему характеру движение, которое тем не менее на макроуровне в целом имеет достаточно определенную направленность, называется дрейфом. Дрейфуют не только льды в океане, но и вкусы потребителей, и отношения с партнерами, и цены, и технологии. Неизвестно, у кого и когда конкретно появится мобильный телефон, но достаточно понятно, что будет происходить с числом мобильников в мире, а соответственно, и с числом будильников. Кто именно и когда выучит английский — неизвестно, но число людей, знающих этот язык, в мире непрерывно растет. При всей нашей ностальгии по аналоговому звуку и фотографии цифровые технологии берут свое. Вместо известного выражения «все течет, все изменяется», можно было бы сказать: «все дрейфует».

Креодогенный ландшафт: как виртуальная реальность определяет будущее реальности физической

В отличие от броуновского движения, которое в каждой точке может оказаться направленным куда угодно без всякой на то особой причины, дрейф, если он имеет место быть, должен иметь причину. Почему-то лодки, которые уносит в море у берегов Прибалтики, чаще всего оказываются в Швеции (может, такая роза ветров?), (например, на уровне совета акционеров) — мониторинг и контроль адекватности стратегии в целом.

Стратегические планы и проекты — это только инструменты стратегического управления. Их разработка и следование им не должны превращаться в самоцель. Детальность проработки планов, горизонт планирования и сроки перепланирования должны быть целесообразными исходя из обстоятельств. Пока сохраняют значимость установленные критерии и остается неизменным видение желаемого будущего в качестве реально достижимого ориентира, изменение стратегии в связи с изменением ситуации является вполне естественным явлением. Если видение пропадает (превращается в пустую мечту) — остается только быстро-быстро пересмотреть критерии и приоритеты (спустившись с небес на землю) и выбрать другое видение, более реалистичное в новых условиях.

Чем выше неопределенность, связанная с плохо предсказуемыми обстоятельствами, тем более общими по необходимости должны быть утверждаемые стратегии, тем больше свободы они должны оставлять для исполнительных уровней по способам их реализации, что, в свою очередь, требует наличия достаточно ответственных и квалифицированных исполнителей. При этом отсутствие жесткой регламентации стратегических планов не означает неопределенности стратегических целей — они должны быть достаточно ясны на любом уровне, иначе менеджменту просто нечем будет заниматься, кроме как бороться за общее дело.

Стратегическое управление в непредсказуемом мире

Насколько интенсивно приходится крутить руль автомобиля, зависит от степени пересеченности местности и от скорости движения. В стратегическом менеджменте есть возможность «рулить», но нет возможности притормозить или остановиться, ибо непринятие вовремя стратегически значимых решений эквивалентно принятию де-факто неверных решений. Степень предопределенности развития событий, очевидно, зависит от плотности бифуркаций в креодогенном ландшафте. В условиях полного хаоса — когда каждая точка ландшафта является точкой бифуркации — развитие ситуации совершенно

непредсказуемо и определяется случайным сочетанием флуктуаций всех значимых параметров. К счастью, мир далек от тепловой смерти, и в отношении интересующих нас областей о полном хаосе говорить не приходится. Просто возможность предсказания, а точнее — возможность видения развернутого веера альтернативных сценариев развития событий, зависит от масштаба рассмотрения ситуации — мир не так быстро меняется «по большому счету», но непрерывно скачет и крутится «по мелочам».

Часто возникает вопрос: какой же смысл может иметь планирование в условиях неустранимой неопределенности развития событий? Ответ простой — организация деятельности. В любой ситуации, от полностью детерминированной до полностью неопределенной, возможны различные варианты поведения, и эти различные варианты неравноценны. В условиях плохой предсказуемости будущего надо выбирать стратегии и строить планы наиболее рациональные, исходя из плохой предсказуемости будущего. Оценка рациональности планов связана с анализом возможных последствий возможных способов действий. Эта оценка всегда носит вероятностный характер, строится не столько на измерениях, сколько на ожиданиях, и тем не менее позволяет использовать имеющуюся определенность ландшафта. Осознанный выбор становится возможным при наличии хоть какой-то информации о вероятных исходах различных вариантов действий. Сколь бы ограниченной ни была эта информация, ее использование увеличивает шансы на успех. Вот ради этих шансов и стоит заниматься стратегическим планированием даже в условиях, когда развитие событий плохо предсказуемо. В конце концов, то, что оно плохо предсказуемо, означает также и то, что оно управляемо. Именно непредопределенность будущего позволяет влиять на него, «лепить» то, которое предпочтительно для субъекта стратегического управления. Однако «вылепить» можно далеко не все, что захочется… Выбирать приходится из множества вариантов возможного реального развития событий с учетом возможных (подвластных воле субъекта управления) изменений ландшафта.

Число видимых вариантов развития событий зависит от горизонта планирования и уровня детальности описания ландшафта. В условиях роста влияния случайных по своей природе или просто заранее не известных факторов возрастает и погрешность любых предсказаний. Поэтому разумный горизонт планирования непосредственно зависит от масштабов и темпов происходящих изменений, а также от информационной обеспеченности процесса прогнозирования.

Видеть желаемое будущее можно и нужно настолько далеко, насколько это удается. Однако план действий имеет смысл разрабатывать только на время, за которое ландшафт не изменится настолько, чтобы этот план потерял смысл. В любом случае профессиональный менеджмент подразумевает корректировку используемого для организации деятельности плана каждый раз, как только реальный ландшафт по факту оказывается значимо отличным от того, который предполагался в момент планирования.

Как можно видеть, разветвленность ландшафта и неопределенность развития событий отнюдь не отменяют стратегического планирования. Скорее наоборот — в условиях неопределенности требуется много больше планирования и перепланирования одновременно с осуществлением (успешным или нет) планируемых действий, которые приводят (или нет) к планируемым результатам. Планирование при этом становится частью динамического стратегического управления. Такое управление должно осуществляться ежедневно, ежечасно, ежеминутно, особенно при высоком уровне неопределенности, связанной с возможным развитием ситуации. Альтернатива — пустить все на самотек. Впрочем, иногда можно и продолжать планировать по технологиям устойчивого и предсказуемого мира, что приемлемо для тех сфер деятельности, где он таковым является. А каков ваш мир?

Развитие ситуации плохо управляемо как в случае отсутствия стратегических планов, так в случае использования примитивных и негибких планов, разработанных в наивном предположении, что все в мире будет происходить только так, как мы планируем, и никак иначе. Как заявил в 1990 году руководитель одного из постсоветских государств, «инфляцию мы не планируем, ее нам планировать ни к чему, но если она вдруг возникнет — тогда и подумаем, что с ней делать…». Она возникла, причем очень высокая, и сделать с ней ничего уже не смогли — было поздно…

Поскольку вероятность спонтанной реализации только одного из возможных сценариев развития событий с увеличением горизонта планирования стремится к нулю — использование статических безальтернативных стратегий равноценно отсутствию реального контроля над ситуацией. Только динамическое планирование дает шанс на долговременный успех в условиях значимого хаоса.

Фото: pixabay.com

www.e-xecutive.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *