Стратегия центрированной диверсификации: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Содержание

Учебное пособие разработал


Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ»

(ТУСУР)
Кафедра телевидения и управления

(ТУ)

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой ТУ, профессор

_________________И.Н. Пустынский

«______»___________________2012 г.

Стратегический менеджмент


Учебное пособие

РАЗРАБОТАЛ

_________ С.Н. Крискевич

«______»_________2012 г.

2012

Крискевич С.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2012. – 193 с.


В учебном пособии рассматриваются общие понятия стратегического менеджмента, этапы становления и динамика развития стратегического управления, реализация методов стратегического управления, выработка и осуществление стратегии, анализ стратегических альтернатив, модели выбора стратегий. Пособие содержит многочисленные примеры из практики бизнеса реальных компаний.

Учебное пособие предназначено для студентов вузов, слушателей бизнес-школ. Будет полезно преподавателям экономических факультетов и руководителям организаций.


© Крискевич С.Н., 2012

© Кафедра Телевидения и управления, ТУСУР, 2012

Содержание


Введение 5

1. Общая характеристика стратегического управления 5

1.1. Определение и сущность стратегического управления 6

1.2. Этапы развития стратегического подхода 8

1.3. Особенности стратегического управления 9

1.4. Содержание и структура стратегического управления 11

2. Формирование миссии и целей организации 14

2.1. Миссия организации 14

2.2. Цели организации 17

2.3. Установление целей 21

Примеры корпоративных целей компаний 24

3. Внутренняя и внешняя среда фирмы 26

3.1. Анализ макроокружения 26

3.2. Анализ непосредственного окружения 31

3. 3. Анализ внутренней среды 34

3.4. Методы анализа среды 36

3.4.1. Метод СВОТ-анализа 36

Возможности 38

Сильные стороны 39

ПОЛЕ СиВ 39

ПОЛЕ СЛВ 39

Рисунок. 3.1. Матрица СВОТ 39

Влияние 40

ПОЛЕ ВС 40

ПОЛЕ ВУ 40

Возможные последствия 40

Рисунок 3.3. Матрица угроз 41

Рисунок 3.4. Таблица профиля среды 41

3.4.2. Метод анализа затрат и цепи издержек 42

3.4.3. Метод оценки конкурентной позиции 53

Признаки конкурентной силы 55

4. Стратегии фирмы 59

4.1. Сущность стратегии организации 59

4.2. Пять основных конкурентных стратегий 61

4.2.1. Стратегия лидерства на основе низких издержек 62

4.2.2. Стратегии дифференциации или индивидуализации 64

4.2.3. Стратегия наилучшей стоимости 67

4.2.4. Стратегии концентрации на рыночной нише 69

4.3. Стратегии роста организации 72

4.3.1. Стратегии концентрированного роста 72

4. 3.2. Стратегии интегрированного роста 73

4.3.3. Стратегии диверсифицированного роста 75

4.3.3.1. Стратегия центрированной диверсификации 76

4.3.3.2. Стратегии родственной диверсификации 76

4.3.3.3. Стратегии неродственной диверсификации 80

4.4. Стратегии сокращения 83

4.4.1. Стратегия захвата и удержания лидерства 84

4.4.2. Стратегия «определение ниши» 85

4.4.3. Стратегия «сбор урожая» 85

4.4.4. Стратегия «быстрое изъятие капиталовложений» 86

4.5. Стратегия глобализации 89

5. Разработка стратегии 93

5.1. Иерархия формирования стратегии 94

5.1.1. Корпоративная стратегия 97

5.1.2. Функциональная стратегия 101

5.1.3. Оперативная стратегия 102

5.2. Объединение усилий при формировании стратегии 104

5.3. Проверка стратегии на эффективность 106

5.4. Подходы к формированию стратегии 107

5.5. Уяснение текущей стратегии 110

5.6. Выбор стратегии фирмы 110

Рисунок 5. 3. Матрица Томпсона и Стрикланда 112

5.7. Оценка выбранной стратегии 114

6. Стратегический анализ развития организации 115

6.1. Анализ динамики издержек и кривая опыта 115

6.2. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла продукта 115

6.3. Модель «продукт-рынок» 117

6.4. Концепция Бостонской консалтинговой группы 117

6.4.1 Структура модели BCG 118

6.4.2. Сильные и слабые стороны модели BCG 122

6.4.3. Ограниченность модели BCG 125

6.5. Концепция Дженерал Электрик/Маккензи 126

6.5.1. Структура модели GE/McKinsey 127

6.5.2. Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey 134

6.5.3. Вариации модели GE/McKinsey 135

6.6. Концепция Артур де Литтл 137

6.6.1. Структура модели ADL/LC 138

6.6.2. Анализ матрицы ADL 140

6.6.3. Сильные и слабые стороны модели ADL/LC 147

6.7. Концепция конкуренции Shell/DPM 149

6.7.1. Структура модели Shell/DPM 150

6. 7.2. Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM 156

7. Выполнение и контроль стратегии 158

7.1. Задачи стадии выполнения стратегии 158

7.2. Организационная структура как объект стратегических изменений 160

7.3. Организационная культура как объект стратегических изменений 165

7.4. Стратегические изменения в организации 168

7.5. Стратегический контроль 174

8. Стратегическое лидерство 179

Список литературы 191

Введение
Стратегический менеджмент является захватывающим, многосторонним, очень важным предметом. В центре его внимания находится предприятие в целом, та среда, в которой осуществляются действия, направление, в котором собирается повести его руководство, стратегический план менеджеров, который заставляет предприятие двигаться в этом направлении. Мы будем рассматривать имеющую наибольшее значение при руководстве предприятием проблему: что должны сделать менеджеры, причем сделать хорошо, чтобы предприятие оказалось победителем, а не побежденным при ведении деловых операций.

Ответ, который возникает вновь и вновь и который будет появляться в виде сквозной темы этого учебного курса, заключается в том, что наиболее надежными признаками хорошего управления являются хорошая разработка стратегии и эффективная ее реализация. Задача учебного курса состоит в том, чтобы вы осознали причины, по которым грамотное стратегическое управление практически всегда приводит к хорошим результатам хозяйственной деятельности фирмы, а так же в том, чтобы научиться методам разработки продуманной стратегии с последующей успешной ее реализацией.

Изучив курс, вы поймете, каковы цель и задачи лица, вырабатывающего стратегию, что означает понятие «стратегия», какие трудности возникают при определении наилучшей стратегии в свете общего положения фирмы. Вы научитесь пользоваться инструментами стратегического анализа, сопоставлять различные стратегические альтернативы, а также составлять хороший стратегический план. Вы узнаете об основных задачах менеджера, связанных с успешным выбором стратегии.

Станете более искусны как стратегический мыслитель, а также разовьете свои способности к деловому суждению.

На протяжении этого курса будет достигнута и еще одна цель: вы сможете использовать то, чему научились, изучая предыдущие учебные курсы. Стратегический менеджмент – это широкомасштабный предмет. В нем идет речь о самых важных аспектах того, как надо управлять. В отличие от других экономических дисциплин, где предметом изучения является какой-то конкретный элемент бизнеса – бухгалтерский учет, финансы, маркетинг, производство, управление персоналом или информационные системы, – при изучении стратегического менеджмента берется фирма в целом, а ситуация рассматривается как изнутри, так и снаружи. Ничего не упускается и не отбрасывается. Задача заключается в том, чтобы получить твердое убеждение относительно того, как все имеющие отношения к делу факторы связаны между собой. Это делает стратегический менеджмент всеобъемлющим стратегическим курсом, где придется пользоваться умениями и навыками, полученными при изучении других дисциплин.

Слово менеджмент в переводе с английского языка означает «управление», поэтому далее в учебном пособии мы будем оперировать двумя эквивалентными понятиями «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление».

1.1. Определение и сущность стратегического управления
Термин «стратегическое управление»
был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп­равления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об­разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме­нения.

Основой стратегического управления является стратегия. Стратегия осно­вана на комплексе действий, с помощью которых руководство рассчитывает обеспечить успешную работу органи­зации. Фактически стратегия — это управленческий план, на­правленный на укрепление позиций организации, удовлетворе­ние потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Руководители разрабатывают страте­гии, чтобы знать, как следует управлять бизнесом компании, а также потому, что стратегии помогают им сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтер­нативных направлений действий. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направ­лений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для до­стижения желаемых результатов.

Разработка и внедрение стратегии — это ос­новные управленческие функции.

Среди множе­ства выполняемых руководителями дел очень не­многие влияют на работу компании столь же зна­чительно, как выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; ре­ализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. И действитель­но, хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии — наиболее надежные признаки хорошего управления.

Существуют убедительные доводы в пользу того, что «хорошее управление» должно строго увязываться с тем, насколько хорошо руководители разрабатывают и используют стратегию. Некоторые руководители создают прекрасные стратегии, но терпят неудачи при их реализации, другие успешно реализуют посредственные стратегии. Обе ситуации чреваты провалами в работе. Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реа­лизации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело она исполь­зуется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе.

Эффективное исполнение эффективной стратегии – это не только ис­пытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Однако хорошая стратегия в сочетании с хорошей ее реализацией еще не является гарантией того, что компания избежит периодов слабости или вялой работы. При определенных обстоятельствах требуется время, чтобы усилия руко­водителя дали положительные результаты. Даже очень хорошо управляемая орга­низация может столкнуться с неблагоприятными и непредсказуемыми обстоятель­ствами. Однако ни заявления типа «нам требуется больше времени», ни ссылки на неудачное стечение обстоятельств не могут оправдать неудовлетворительную работу, продолжающуюся из года в год. Обязанностью руководства является принятие мер, направленных на компенсацию отрицательного воздействия неожидан­но возникших неблагоприятных условий путем осуществления стратегической обороны и использования таких деловых подходов, которые помогли бы преодолеть последствия неудачного стечения обстоятельств. Действительно, сущностью хоро­шей стратегии является создание такой рыночной позиции, которая была бы достаточно прочной, и такой организации работы, которая способна обеспечить успешную работу, несмотря на неожиданные события, сильную конкуренцию и внутренние проблемы.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выжива­ние в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического уп­равления, сравним это управление с преимущественно оператив­ным (назовем его обычным) управлением. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

Сравнение оперативного и стратегического управления


Характеристика

Оперативное управление

Стратегическое управление

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

Основа построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

Подход к управлению персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия

Критерий эффективности управления

Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управле­ния и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом:

Стратегическое управление — это такое управление ор­ганизацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную дея­тельность на запросы потребителей, гибко реагирует и про­водит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает воз­можность организации выживать в долгосрочной перспекти­ве, достигая при этом своих целей.
Более кратко определение стратегического управления можно сформулировать следующим образом:
Стратегическое управление призвано обеспечить долгосрочную, высокую результативность деятельности предприятия, а также освоение новых возможностей бизнеса.

Достарыңызбен бөлісу:

Стратегия диверсификации

Под диверсификацией деятельности компании обычно понимаются стратегические меры, направленные на расширение или распространение сферы ее деятельности. Изменения могут касаться как самого производимого предприятием продукта, рынков его сбыта и места компании в этой отрасли, так и выходить за отраслевые рамки, быть связаны с поиском новых областей инвестиционной активности.

Необходимость разработки стратегии диверсификации может возникнуть перед руководством любого хозяйственного субъекта, и быть обусловлена:

  • снижением объемов продаж основного продукта;
  • нарушением договорных отношений с поставщиками сырья и комплектующих;
  • новыми экономическими возможностями в смежных отраслях;
  • перспективами снижения издержек производства на пути инвестиционного или функционального слияния.

Виды стратегии диверсификации

Вариантов стратегических подходов к развитию предприятия, включая комбинированные, существует несколько, но каноническая классификация стратегий диверсификации предусматривает и деление на связанные и конгломератные (несвязанные) виды.

В первом случае развитие компании происходит вверх или вниз по производственной цепочке (вертикальная) или путем расширения ассортимента продукции и рынков сбыта (горизонтальная диверсификация).

Вертикальный связанный вариант интеграции на практике представляет собой процесс поглощения, приобретения или подключения мощностей других (возможно, конкурирующих) фирм, работающих в общей производственной цепочке. Стратегия такой диверсификации предусматривает установление инвестиционного контроля над нижними (поставщики сырья, комплектующих частей) или верхними (конечное производство, сбыт) звеньями цепи.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Этот вариант связан с менеджментом компании на рынке своей основной продукции. Стратегия горизонтальной диверсификации формулирует планы предприятия по поглощению или покупке конкурирующих фирм, работающих в той же сфере деятельности. Цель такой интеграции – укрепление позиций собственной компании на рынке, увеличение объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности, а также расширение их номенклатуры.

Горизонтальная стратегия интеграции позволяет вовлекать в производственный цикл новые технологии и средства производства, выходить в своем сегменте рынка на новый уровень рентабельности.

Часто стратегия горизонтальной диверсификации используется для завоевания новых рынков сбыта, географического продвижения своей продукции и услуг, что особенно характерно для банковского сектора экономики.

Стратегия центрированной диверсификации

Несвязанные стратегии, которые предполагают вторжение компании в новый, несвойственный ей бизнес, можно рассматривать в двух вариантах: конгломератный и центрированный.

Очевидно, что освоение непривычных технологий и рынков сбыта, требует от менеджеров компании несравнимо большего опыта стратегического планирования. Весомыми доводами к началу такой финансово-экономической программы может стать устойчивое снижение спроса на основную и сопутствующую продукцию, а ее результатом – повышение эффективности использования ресурсов компании, ее финансовой стабильности.

Стратегия центрированной диверсификации дает возможность не выходить из старой зоны хозяйствования, а искать резервы развития предприятия внутри существующей структуры. Внедрение новых видов товаров и услуг происходит не по схеме замещения, а дополняет существующие возможности производства и сбыта, обеспечивая рациональное распределение внутренних финансовых потоков.

Стратегия центрированной диверсификации (пример)

Стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

В практике бизнеса

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся, Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 — 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

  1. Стратегия горизонтальной диверсификации (пример)

Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.  При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

В практике бизнеса

Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес — шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу, через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

Разработка стратегии диверсификации для предприятия торговой сферы на примере ЗАО УралВостокСервис (стр. 4 из 15)

Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие: 1)стратегия центрированной диверсификации; 2)стратегия горизонтальной диверсификации; 3)стратегия конгломеративной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность [26]. Наглядно классификация представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Классификация видов диверсификации

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:

— Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья — производство промежуточного продукта – производство продукта с высокими потребительскими свойствами — сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев.

— Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции.

— Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами.

— Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации.

-Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

По отраслевой принадлежности предлагаем выделить:

моноотраслевую диверсификацию — диверсификация компании в рамках одной отрасли;

полиотраслевую- связанную диверсификацию — диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;

полиотраслевую — несвязанную диверсификацию — диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.

А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд выделяют следующие виды стратегии диверсификации [31]:

1) Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

2) Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3) Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)

4) Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Глуек сформулировал основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста.

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т. п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

С учетом современной глобализации мировой экономики считается естественным осуществление диверсификации организации как в рамках одной страны, так и за ее пределами, что отражено в выделении видов диверсификации по страновой принадлежности.

Обобщение опыта диверсификации организаций в США, Японии и Южной Корее, что позволяет выявить основные предпосылки и цели диверсификации. В качестве предпосылок для рассмотрения диверсификации как стратегии развития компании рассматриваются факторы внешней и внутренней среды.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

Рассмотрим области применения стратегии диверсификации.

Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста [6, с. 211]:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т. п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие [33, c. 118]:

— стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Например, гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 — 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью [34];

Стратегии диверсификации. — Ответы на вопросы

Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства).

Существуют различные классификации видов стратегий диверсификации.

Виханский  основными стратегиями диверсифицированного роста называл следующие: 1)стратегия центрированной диверсификации;

2)стратегия горизонтальной диверсификации; 3)стратегия конгломеративной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:

— Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья — производство промежуточного продукта — производство продукта с высокими потребительскими свойствами — сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев.

— Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции.

— Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами.

— Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации.

-Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Маркетинговые стратегии роста Laravel 5

Анатолий Федорович Крюков,

доктор экономических наук,
руководитель кафедры организации производства и управления на предприятиях
АПК Красноярского государственного университета

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Типы стратегий роста

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

  • стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,
  • стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,
  • стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

  1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
  2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
  3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;
  4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Сравнительная характеристика разных стратегий роста

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

  1. выяснение текущей стратегии;
  2. анализ портфеля продукции;
  3. набор стратегий развития организации;
  4. оценка выбранной стратегии.

Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

  • размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;
  • общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
  • структура и направленность ее деятельности за последний период;
  • возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;
  • отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

  • цели организации;
  • критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
  • отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
  • уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
  • стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

Основные стратегии диверсифицированного роста и их характеристика

1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

2.Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3.Стратегия вертикальной диверсификации (освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)

4.Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

 

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

 

Общие типы корпоративных стратегий

Стратегия роста

Платформы

Growth — это специально названные инициативы, выбранные бизнес-организацией для стимулирования доходов и роста прибыли.

Цели обучения

Различайте различные интеграции и диверсификации, которые позволяют компаниям добиваться стратегического роста

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Платформы стратегического роста — это долгосрочные инициативы для масштабного увеличения доходов.Общие примеры часто выбираемых платформ для стратегического роста включают разработку конкретных и новых продуктовых областей или выход в новые каналы сбыта.
  • Диверсификация — это форма корпоративной стратегии, которая направлена ​​на повышение прибыльности за счет увеличения объема продаж, полученных от новых продуктов или новых рынков.
  • Стратегия развития рынка предполагает расширение существующего рынка за счет новых пользователей или новых видов использования.
  • Проникновение на рынок происходит, когда компания проникает на рынок, на котором уже существуют текущие продукты, что позволяет бизнесу конкурировать лицом к лицу с действующими игроками на рынке.
  • Разработка нового продукта (NPD) — это внутренний процесс вывода нового продукта на рынок.
  • Интеграция, горизонтальная или вертикальная, представляет собой процесс слияния или поглощения с выходом в новые смежные отрасли (например, приобретение поставщика или конкурента в связанной отрасли).
Ключевые термины
  • диверсификация : Корпоративная стратегия, в рамках которой компания приобретает или открывает бизнес, отличный от бизнеса ее текущего продукта.
  • горизонтальная интеграция : слияние или приобретение новых бизнес-операций.
  • вертикальная интеграция : интеграция последовательных этапов производственного и маркетингового процесса под контролем или владением одной управляющей организации.
Платформы

Growth — это специально названные инициативы, выбранные бизнес-организацией для стимулирования доходов и роста прибыли. Платформы роста могут быть стратегическими или тактическими. Платформы стратегического роста — это долгосрочные инициативы для крупномасштабного увеличения доходов.Общие примеры часто выбираемых платформ стратегического роста включают поиск конкретных и новых областей продукта, выход в новые каналы сбыта, вертикальную или горизонтальную интеграцию и разработку новых продуктов. Наглядные примеры платформ роста включают:

  • Apple Computer нацелена на создание «персональных музыкальных систем» для ускорения роста быстрее, чем только в сфере персональных компьютеров.
  • Создание IBM термина «электронный бизнес» и его последующее использование в качестве организационной темы для всего, что компания делала в конце 1990-х годов.
  • Начало Google в области операционных систем и ноутбуков.

Цели и прогнозы роста Википедии : На этих графиках показаны цели и прогнозы роста посетителей Википедии и участников из Bridgespan Group for Strategy Development. График на левой панели показывает целевую траекторию роста количества посетителей с менее 500 миллионов до более 600 миллионов. График на правой панели показывает общий рост числа участников во всех Википедиях, причем больший рост отмечается для Википедий с уже более высоким трафиком.

Типы стратегий

Существует несколько различных стратегий роста, но наиболее распространенными являются:

  • Горизонтальная интеграция — слияние или приобретение новых бизнес-операций. Примером горизонтальной интеграции может быть выход Apple на рынок поисковых систем или новая отрасль, связанная с ноутбуками и смартфонами.
  • Вертикальная интеграция — интеграция последовательных этапов производственного и маркетингового процесса под контролем или владением одной управляющей организации.В качестве примера можно привести заправочную компанию, приобретающую нефтеперерабатывающий завод.
  • Диверсификация — корпоративная стратегия, при которой компания приобретает или открывает бизнес, отличный от бизнеса ее текущего продукта. Диверсификация может происходить как на уровне бизнес-единицы, так и на корпоративном уровне. На уровне бизнес-единицы диверсификация, скорее всего, будет включать экспансию в новый сегмент отрасли, в котором бизнес уже конкурирует. На корпоративном уровне это обычно означает вход в перспективный бизнес, выходящий за рамки существующего бизнес-подразделения.

Другие продукты / типы роста рынка

Проникновение на рынок

Проникновение на рынок происходит, когда компания выходит на рынок, на котором уже существуют текущие продукты. Эта стратегия обычно требует сильной конкуренции, сильного бренда или и того, и другого, так как для большинства проникновений на рынок требуется активное отвлечение рыночной доли у существующих компаний. Это агрессивный и часто рискованный подход к росту.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка влечет за собой расширение потенциального рынка за счет новых пользователей или новых способов использования продукта. Стратегия лучше всего достигается путем выявления уникальных нишевых потребностей у определенного типа пользователей и их удовлетворения. Маркетинговые исследования имеют решающее значение в стратегиях развития. Новых пользователей можно определить как новые географические сегменты, новые демографические сегменты, новые институциональные сегменты или новые психографические сегменты.

Разработка новых продуктов

В бизнесе и инженерии разработка нового продукта (NPD) — это процесс разработки, исследования и вывода нового продукта на рынок.Продукт — это набор выгод, предлагаемых для обмена, и может быть материальным (то есть чем-то физическим, к которому вы можете прикоснуться) или нематериальным (например, услуга, опыт или убеждение). Выявление новых потребностей или новых способов их удовлетворения и разработка нового процесса или продукта, который позволяет достичь этой цели, являются целью этой стратегии роста. NPD требует инвестиций в исследования и разработки, как правило, в долгосрочной перспективе, а также тщательных проб и ошибок.

Стратегия консолидации

В бизнесе под консолидацией понимается слияние и поглощение множества более мелких компаний в гораздо более крупные для получения экономической выгоды.

Цели обучения

Объясните важность консолидации с точки зрения стратегического управления

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Слияния и поглощения (M&A) — это аспект корпоративной стратегии, связанный с покупкой, продажей, разделением и объединением различных компаний и аналогичных организаций, которые могут помочь предприятию быстро расти в его секторе или местоположении или приобретать новые сектора или местоположения. .
  • Консолидация происходит, когда две компании объединяются, чтобы сформировать новое предприятие, устраняя конкуренцию и создавая более широкую экономию на масштабе или размахе.
  • В общем, слияние — это объединение организаций, каждая из которых отказывается от своего предыдущего бренда и бизнес-моделей, создавая новую организацию с объединенными возможностями каждой из них.
  • При приобретении одна организация выкупает другую, при этом приобретенный бизнес обычно размещает свои процессы под торговой маркой покупателя.
  • Доминирующее объяснение, используемое для объяснения слияний и поглощений, состоит в том, что фирмы-покупатели стремятся к улучшению финансовых показателей. Однако в среднем и по наиболее часто изучаемым параметрам деятельность по слияниям и поглощениям не обязательно улучшает финансовые показатели.
  • Из-за связанных с этим затрат консолидация — это стратегическое решение очень высокого уровня. Следует проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами с обеих сторон, а заключение соглашений часто занимает много месяцев или лет.
Ключевые термины
  • слияние : Юридическое объединение двух или более корпораций в одну организацию с активами и обязательствами, обычно принимаемыми покупающей стороной.
  • консолидация : Акт или процесс консолидации, создания фирмы или объединения; состояние консолидации; затвердевание; комбинация.
  • приобретение : акт или процесс приобретения.

Консолидация (или слияние) — это слияние двух или более организаций в одну. В стратегическом менеджменте это часто относится к слияниям и поглощениям множества более мелких компаний в гораздо более крупные. Консолидация происходит, когда две компании вместе образуют новое предприятие; ни одна из предыдущих компаний не выживает самостоятельно. Логика, приводящая к консолидации, — это создание экономии за счет масштаба, экономии за счет размаха, новых месторасположений, новых технологий или какой-либо другой формы повышения конкурентоспособности.

Слияния и поглощения

Слияния и поглощения (M&A) — это аспекты корпоративной стратегии, корпоративных финансов и управления, которые связаны с покупкой, продажей, разделением и объединением различных компаний и аналогичных организаций. Эта деятельность может помочь предприятию быстро развиваться в своем секторе или месте происхождения или расшириться в новую отрасль или новое место. M&A отличается от совместных предприятий и других форм стратегического альянса, поскольку слияния или поглощения направлены на создание единой организации.

Различие между «слиянием» и «поглощением» становится все более размытым в различных отношениях (особенно с точки зрения конечного экономического результата), хотя полностью не исчезло. Вообще говоря, слияние — это комбинация организаций, каждая из которых отказывается от своего предыдущего бренда и бизнес-моделей, создавая новую организацию с объединенными возможностями каждой из них. При приобретении одна организация выкупает другую, при этом приобретенная компания обычно размещает свои процессы под торговой маркой покупателя.

Слияния и поглощения банков США : Эта диаграмма слияний банков в США показывает, насколько обширной была консолидация различных компаний. То, что началось с более чем 50 различных компаний, в конечном итоге превратилось в менее чем 20.

Динамика слияния

В чистом смысле этого слова слияние происходит, когда две фирмы, часто примерно одинакового размера, соглашаются действовать как единая новая компания, а не оставаться в собственности и управлении по отдельности.Такого рода действия более точно называют «слиянием равных». Акции обеих компаний выкупаются, и вместо них выпускаются новые акции компании. Например, в 1999 году в результате слияния Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham обе фирмы перестали существовать независимо; была создана новая компания GlaxoSmithKline.

Классическим примером консолидации является слияние Bell Atlantic с GTE, в результате которого образовалась Verizon Communications. Не каждое слияние с новым именем бывает успешным.При объединении в YRC Worldwide объединенная компания потеряла значительную часть стоимости как Yellow Freight, так и Roadway Corp.

.

Обоснование

Основное объяснение деятельности по слияниям и поглощениям состоит в том, что фирмы-покупатели стремятся к улучшению финансовых показателей. Для улучшения финансовых показателей рассматриваются следующие мотивы: экономия на масштабе, экономия объема, увеличение доходов или доли рынка, перекрестные продажи, синергия, налогообложение, географическая или другая диверсификация, передача ресурсов, вертикальная интеграция и найм.

Тем не менее, в среднем и по наиболее часто изучаемым параметрам, финансовые показатели приобретающих фирм не меняются положительно в зависимости от их активности по приобретению (King, DR; Dalton, DR; Daily, CM; Covin, JG 2004. «Мета- анализ эффективности после приобретения: признаки неопознанных модераторов ». Журнал стратегического управления 25 (2): 187–200. doi: 10.1002 / smj.371). Другие мотивы слияний и поглощений, которые могут не увеличивать акционерную стоимость, включают диверсификацию, самоуверенность менеджеров, создание империи и вознаграждение менеджмента.

Управленческие последствия

Из-за связанных с этим затрат консолидация — это стратегическое решение очень высокого уровня. Следует проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами в обеих организациях, а заключение соглашений часто занимает много месяцев или лет. Культурные конфликты между двумя разными организациями не редкость, поскольку миссия, видение и ценности отдельных людей и групп внутри них могут различаться. Стратегическое управление такого рода изменениями сложно и чревато конфликтами.Неправильное управление во время этих процессов может минимизировать потенциальные синергетические выгоды и снизить эффективность нового стратегического плана.

Глобальная стратегия

Глобальная стратегия, как она определена в терминах бизнеса, представляет собой стратегическое руководство организации по выходу на различные географические рынки.

Цели обучения

Объяснить концепцию глобальной стратегии в контексте международного бизнеса и глобализированной экономики

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Глобальная стратегия может быть уместной в отраслях, где фирмы сталкиваются с сильным давлением с целью снижения затрат, но слабым давлением в связи с местными требованиями, что позволяет этим фирмам продавать стандартизированный продукт по всему миру.
  • Компании, использующие глобальную стратегию, могут добиться экономии за счет увеличения прибыли или снижения цен.
  • Глобализация не ограничивается лидерством в затратах. Стратегии дифференциации также обеспечивают экономию от объема, либо удовлетворяя различные потребности на разных рынках с помощью аналогичной серии продуктов, либо разрабатывая новые продукты, основанные на потребностях и привычках потребления нового рынка.
  • Другими основными стратегическими причинами глобализации являются налаживание отношений с поставщиками, улучшение доступа к сырью (уникальному для данного региона) и сокращение затрат за счет использования специализации других регионов.
  • Имея в виду глобальные рынки, стратегические менеджеры должны расширять свою перспективу и использовать различные модели для разработки различных стратегий для разных мест.
Ключевые термины
  • постоянные затраты : затраты на ведение бизнеса, которые не зависят от объема производства или продаж; накладные расходы.
  • централизованно : власть сосредоточена в единой центральной власти.
  • многонациональная : Действующие или имеющие дочерние компании в нескольких странах (особенно более двух).

Глобальная стратегия, как она определяется в терминах бизнеса, представляет собой стратегическое руководство организации по выходу на различные географические рынки. Глобальная стратегия должна включать следующие вопросы: какова должна быть степень присутствия организации на основных мировых рынках? Как организация может создать необходимое глобальное присутствие? Каковы оптимальные местоположения по всему миру для различных видов деятельности в цепочке добавленной стоимости? Как организация может превратить глобальное присутствие в глобальное конкурентное преимущество?

Когда выходить на международный рынок

Лидерство по затратам

Глобальная стратегия может быть уместной в отраслях, где компании сталкиваются с сильным давлением с целью сокращения затрат, но слабым давлением с целью реагирования на местах; Таким образом, глобализация позволяет этим фирмам продавать стандартизированный продукт по всему миру.Расширяясь до более широкой потребительской базы, эти фирмы могут воспользоваться преимуществами экономии на масштабе (преимущества в издержках, которые предприятие получает за счет расширения) и эффектами кривой обучения, поскольку они могут массово производить стандартный продукт, который можно экспортировать (при условии, что спрос превышает соответствующие затраты).

Расширение рынка

Однако глобализация не ограничивается лидерством в затратах. Стратегии дифференциации также обеспечивают экономию от объема, либо удовлетворяя различные потребности на разных рынках с помощью аналогичной серии продуктов, либо разрабатывая новые продукты, основанные на потребностях и привычках потребления нового рынка.Дифференциация как часть глобальной стратегии часто требует локализации, поскольку организации должны лучше адаптироваться к вкусам потребителей, чтобы конкурировать в новой стране. Например, вкус кока-колы разный в зависимости от страны, в которой ее покупают, из-за различий в местных предпочтениях.

Источник

Другие популярные и основные стратегические причины глобализации включают построение отношений с поставщиками, улучшение доступа к сырью (уникальному для данного региона) и сокращение затрат за счет использования специализации других регионов.Starbucks поставляет кофейные зерна со всего мира, так как климат резко влияет на их тип и качество. Стратегия глобализации Starbucks — хотя она включает продажи во многих странах — во многом зависит от глобальных поставщиков, и стратегические менеджеры должны тщательно отслеживать этот процесс на предмет затрат и выгод.

Глобальные стратегии требуют от фирм четкой координации своих продуктовых и ценовых стратегий на международных рынках и в разных регионах; поэтому фирмы, которые преследуют глобальную стратегию, обычно сильно централизованы.

Последствия для корпоративной стратегии

Имея в виду глобальные рынки, стратегические менеджеры должны расширять свою перспективу и использовать различные модели для разработки различных стратегий для разных мест. Например, теперь компании должны проводить анализ PESTEL для каждого региона, в котором они работают, и учитывать отклонения в расходах и конкуренции между регионами. Например, тарифы в стране A могут быть намного выше, чем в стране B, но в стране B меньше людей, готовых платить высокую цену за товары, которые продает организация.Менеджеры должны провести анализ затрат и выгод, чтобы определить, какая страна на самом деле предлагает наилучший потенциал прибыли. Этот анализ показывает, как стратеги включают глобальные проблемы в стратегическое управление.

Валовой внутренний продукт (ВВП) во всем мире : на карте указан ВВП (номинальный) в разных странах; страны с более высоким ВВП предлагают большие возможности потребительских расходов для транснациональных корпораций. США и Китай имеют самый высокий ВВП.

Стратегия сотрудничества

Стратегический альянс — это сотрудничество, в котором каждый участник ожидает, что выгода от сотрудничества перевесит стоимость индивидуальных усилий.

Цели обучения

Определите шаги, необходимые для формирования стратегического альянса для использования стратегий сотрудничества

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Стратегический альянс — это отношения между двумя или более сторонами для достижения ряда согласованных целей или для удовлетворения критических бизнес-потребностей, оставаясь при этом независимыми организациями. Эта форма сотрудничества лежит между слияниями и поглощениями и органическим ростом.
  • Партнеры могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.
  • Высшее руководство занимается сложным процессом выявления хороших партнеров и заключения взаимовыгодных соглашений. Стратегические союзы могут быть дорогостоящими и сложными стратегическими компонентами.
  • Стратегические альянсы позволяют каждому партнеру сконцентрироваться на своих лучших способностях, изучать и развивать другие компетенции и обеспечивать адекватную пригодность ресурсов и компетенций.
Ключевые термины
  • союз : состояние союзничества; акт союза или объединения; союз или связь интересов между семьями, государствами, партиями и т. д.

Стратегический альянс — это отношения между двумя или более сторонами для достижения ряда согласованных целей или для удовлетворения критических бизнес-потребностей, оставаясь при этом независимыми организациями. Эта форма сотрудничества заключается между слияниями и поглощениями (M&A) и органическим ростом.

Причины стратегического альянса

Альянс — это сотрудничество или сотрудничество, направленное на синергию, при которой каждый партнер надеется, что выгоды от альянса будут больше, чем выгоды от индивидуальных усилий.Партнеры могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.

Альянс часто включает передачу технологий (доступ к знаниям и опыту), экономическую специализацию (Дэвид С. Мауэри, Джоан Э. Оксли, Брайан С. Сильверман. Стратегические альянсы и межфирменный обмен знаниями. Зима 1996 г. .17, Special Issue: Knowledge and the Firm, pp. 77-91), совместные расходы и разделенный риск.

Патенты США за период 1790-2010 гг. : На приведенной выше диаграмме показано общее количество патентов, выданных за определенный период в США. Поскольку в последние годы количество патентов увеличилось, передача технологий в рамках стратегических альянсов стала более распространенной.

Кооперативный поиск поставщиков — это сотрудничество или переговоры между разными компаниями со схожими бизнес-процессами. Чтобы сократить расходы, конкурент с лучшими производственными возможностями может использовать бизнес-процессы других конкурентов.Эта практика особенно распространена в отраслях, ориентированных на ИТ, из-за низких или нулевых переменных затрат, например банковское дело. Поскольку все участники переговоров могут быть аутсорсерами или инсорсерами, основная задача в этом сотрудничестве — найти стабильную коалицию и компанию с наилучшей производственной функцией. Высокие затраты на переключение, затраты на поиск потенциальных источников сотрудничества и переговоры могут привести к неэффективным решениям.

Формирование стратегического альянса

Высшее руководство занимается разработкой сложных интерактивных стратегий при вступлении в стратегический альянс.Согласование заинтересованных сторон из разных предприятий и обеспечение того, чтобы затраты не перевешивали выгоды, требует тщательного управленческого подхода. Следующие шаги выделяют ключевые аспекты процесса стратегического альянса:

  • Стратегия Развитие включает изучение осуществимости, целей и обоснования альянса; это также влечет за собой сосредоточение внимания на основных вопросах и проблемах и разработку ресурсных стратегий для производства, технологий и людей.Это требует согласования целей альянса с общей корпоративной стратегией.
  • Партнер оценка включает анализ сильных и слабых сторон потенциального партнера; создание стратегий, учитывающих все стили управления партнеров; подготовка соответствующих критериев выбора партнеров; понимание мотивов партнера для вступления в альянс; и устранение пробелов в ресурсах, которые могут существовать у партнера.
  • Переговоры по контракту включают определение того, все ли стороны имеют реалистичные цели; формирование высококлассных переговорных команд; определение вкладов и вознаграждений каждого партнера, а также защита любой конфиденциальной информации; рассмотрение положений о расторжении договора и штрафов за плохую работу; и подчеркивая, насколько четко изложены и поняты арбитражные процедуры.
  • Операции Альянса включают выполнение обязательств высшего руководства; определение объема ресурсов, выделяемых на альянс; привязка бюджетов и ресурсов к стратегическим приоритетам; измерение и награждение результатов деятельности альянса; и оценка эффективности и результатов альянса.
  • Прекращение действия альянса влечет за собой свертывание альянса — например, когда его цели были достигнуты или не могут быть достигнуты, или когда партнер корректирует приоритеты или перераспределяет ресурсы в другом месте.

Потенциальные выгоды от стратегических альянсов

Преимущества стратегических альянсов различаются в зависимости от сильных сторон и целей каждого бизнеса и могут включать:

  • Объединение дорогих ресурсов и разделение затрат на разработку или НИОКР по новым продуктам
  • Блокировка в цепочках поставок
  • Укрепление доверия со стороны клиентов («Среди наших стратегических партнеров…»)
  • Позволяет каждому партнеру сконцентрироваться на деятельности, которая наилучшим образом соответствует его возможностям
  • Обучение у партнеров и развитие компетенций, которые могут быть более широко использованы в других местах
  • Создание адекватных ресурсов и компетенций для выживания организации

Стратегия электронного бизнеса

В развивающейся глобальной экономике электронный бизнес становится все более необходимым компонентом бизнес-стратегии.

Цели обучения

Определите и объясните общую цепочку создания стоимости стратегии электронного бизнеса и ее преимущества

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Интеграция информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) произвела революцию во взаимоотношениях внутри организаций, а также между организациями и отдельными лицами. Это также повысило производительность, стимулировало более активное участие клиентов, сделало возможным массовую настройку и снизило затраты.
  • Компании используют ИКТ для улучшения электронного бизнеса, который включает в себя любой процесс, который бизнес-организация (коммерческая, государственная или некоммерческая организация) выполняет через компьютерную сеть.
  • Электронный бизнес усиливает три основных процесса: связанные с производством, ориентацией на клиента и внутренним управлением.
Ключевые термины
  • электронная коммерция : коммерческая деятельность, осуществляемая через Интернет.
  • Электронное обучение : онлайн-платформа для учебных модулей, как внутренних, так и внешних по отношению к организации.
  • Электронный бизнес : Бизнес, который частично или преимущественно работает через Интернет, обычно предоставляя услуги другим компаниям.

Термин электронный бизнес (обычно именуемый электронным бизнесом или электронным бизнесом) иногда используется как синоним электронной коммерции. Фактически, электронный бизнес охватывает более широкое определение, которое включает не только электронную коммерцию, но и управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), деловые партнерства, электронное обучение и электронные транзакции внутри организации.

Автоматический онлайн-помощник : В электронной коммерции электронные (то есть онлайн-покупки) покупки и заказы могут быть расширены за счет использования таких автоматизированных онлайн-помощников.Это значительно снижает нагрузку на службу поддержки клиентов компании, позволяя им иметь дело только с наиболее острыми случаями.

Методы электронного бизнеса позволяют компаниям более эффективно и гибко связывать свои внутренние и внешние системы обработки данных, более тесно сотрудничать с поставщиками и партнерами и лучше удовлетворять потребности и ожидания клиентов. На практике электронный бизнес — это больше, чем просто электронная коммерция. В то время как электронный бизнес относится к стратегической направленности с упором на функции, которые выполняются с использованием электронных возможностей, электронная коммерция является подмножеством общей стратегии электронного бизнеса.

Электронный бизнес-процесс

Электронный бизнес включает бизнес-процессы, охватывающие всю цепочку создания стоимости: электронные закупки и управление цепочкой поставок, электронную обработку заказов, обслуживание клиентов и сотрудничество с деловыми партнерами. Специальные технические стандарты для электронного бизнеса облегчают обмен данными между компаниями. Программное обеспечение электронного бизнеса позволяет интегрировать внутрифирменные и межфирменные бизнес-процессы. Электронный бизнес может вестись через Интернет, интранет, экстранет или их комбинацию.

В условиях формирующейся глобальной экономики электронная коммерция и электронный бизнес становятся все более необходимыми компонентами бизнес-стратегии и мощными катализаторами экономического развития. Интеграция информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) в бизнес произвела революцию во взаимоотношениях внутри организаций, а также между организациями и отдельными лицами. В частности, использование ИКТ в бизнесе повысило производительность, стимулировало большее участие клиентов и сделало возможным массовую настройку.

Преимущества электронной коммерции

Электронный бизнес усиливает три основных процесса:

  1. Производственные процессы , включая закупку, заказ и пополнение запасов; обработка платежей; электронный доступ к поставщикам; и процессы производственного контроля
  2. Процессы, ориентированные на клиента , включая рекламные и маркетинговые усилия, продажи через Интернет, заказы и платежи клиентов, а также поддержку клиентов
  3. Внутренние процессы управления , включая услуги сотрудников, обучение, обмен внутренней информацией, видеоконференции и набор персонала.Электронные приложения улучшают информационный поток между производством и продажами, повышая продуктивность продаж. ИКТ повышают эффективность взаимодействия рабочих групп и электронной публикации внутренней деловой информации.

Разработка корпоративной стратегии с учетом диверсификации

Основатель и генеральный директор Sesame Associates | Консультант по вопросам управления, специализирующийся на корпоративных инновациях и корпоративной стратегии.

getty

Разработка корпоративной стратегии диверсификации может быть рискованной, потому что диверсификация часто требует от корпораций перехода в новый сегмент продукции, в котором у них мало или совсем нет опыта, и на новый рынок, о котором они могут иметь ограниченные знания.

Тем не менее, успешная стратегия диверсификации может привести к значительному росту компании.

Зачем диверсифицировать?

По опыту работы консультантом по вопросам управления я обнаружил, что, когда бизнес перестает расти, руководители склонны рассматривать возможность диверсификации предложений компании. Когда нет дальнейшего роста, конкуренция также часто очень высока. Итак, корпоративная стратегия заключается в выходе на новые рынки с новыми продуктами для повышения прибыльности.

Корпорации также могут стремиться к диверсификации, чтобы снизить риски, связанные с чрезмерной зависимостью от одной отрасли. Если компания полагается исключительно на одну отрасль и наблюдается спад, это может серьезно негативно отразиться на ее бизнесе.

Наконец, диверсификация на новые рынки может способствовать увеличению доходов, сохранению конкурентоспособности и укреплению бренда корпорации.

Какие риски есть?

Диверсификация может быть рискованным вариантом для любой корпорации, если у компании нет опыта работы с новым продуктом или рынком.Это ставит корпорацию в рискованное положение, особенно если она входит в отрасль, в которой есть конкуренты, обладающие обширными знаниями о рынке и продукте.

Диверсификация также требует от корпорации увеличения финансовых и человеческих ресурсов, которые, возможно, придется отвлечь от основного бизнеса. Основной бизнес — это то, на что в то время полагается корпорация, и изъятие ресурсов, которые можно было бы использовать для основного бизнеса, может повлиять на всю компанию.Это может дать конкурентам в основной отрасли шанс сократить долю рынка корпорации, в то время как ее ресурсы и внимание сосредоточены в другом месте.

Во многих случаях диверсификация происходит в быстро меняющейся среде. Я заметил, что это часто случается, когда в новой отрасли есть компания, которую можно приобрести, и бизнес примет решение о приобретении раньше, чем это сделает конкурент. Обычно проводится конкурентный анализ, расчеты рентабельности инвестиций и рыночные прогнозы, но если четкая долгосрочная стратегия отсутствует, бизнес может понести убытки позже.

Разработка корпоративной стратегии при диверсификации

Помимо проведения комплексной проверки и анализа, управленческим командам необходимо ответить на некоторые ключевые вопросы, прежде чем рассматривать вопрос о диверсификации:

1. Какие стратегические активы необходимы для успешного освоения нового пространства?

Многие корпорации обладают стратегическими активами, которые являются «лучшими в отрасли». Но одна роковая ошибка заключается в предположении, что наличия некоторых необходимых стратегических активов достаточно для диверсификации на новых рынках.

Компании должны смотреть на все необходимые стратегические активы и сравнивать с тем, что у них есть, а не думать, что их лучший актив может помочь им завоевать рынок. Я считаю, что лидеры бизнеса всегда должны стремиться к диверсификации, но лучшее время — это когда ваш текущий рынок приближается к насыщению. Например, компания по производству мобильных телефонов может стремиться к диверсификации и уходу от продажи смартфонов, потому что рынок перенасыщен. Компания могла либо внедрить инновации в смартфоне, либо стремиться создать новую отрасль, как Стив Джобс сделал с iPad.

2. Каковы текущие конкурентные преимущества моей компании?

Вам также необходимо проанализировать, в чем состоит главная сила вашей компании и как она может повысить ценность на новом рынке. Например, наличие хорошей торговой сети или творческой культуры может быть сильной стороной.

Здесь можно применить принцип Парето: проанализируйте, какие основные сильные стороны вашего бизнеса окажут наибольшее влияние при переходе в новую отрасль. Необходим анализ рынка. Если критически важный стратегический актив отсутствует, подумайте о том, можно ли его приобрести или разработать, или можно ли изменить все правила игры.Хорошим примером этого является то, как Netflix разрушил индустрию проката фильмов. С моей точки зрения, Netflix изменил бизнес-модель проката фильмов, позволив людям выбирать фильм в Интернете. Позже компания подорвала себя, разрешив потребителям транслировать фильмы по подписке.

Кроме того, корпорация может лицензировать, приобретать или покупать необходимый стратегический фактор. Наконец, вам нужно спросить, можно ли сделать все усилия, необходимые для диверсификации с новым продуктом на новом рынке, по разумной цене.

3. Сосредоточена ли компания на том, чтобы быть лидером рынка или пытается найти свою нишу?

Корпорация, даже имея все стратегические активы, может потерпеть неудачу без уникального долгосрочного ценностного предложения. Если конкурент сможет быстро и с минимальными затратами приобрести необходимый стратегический актив или заменить продукт, ваша компания может столкнуться с проблемами. Это особенно верно, если конкурент работает в отрасли гораздо дольше и имеет опыт и знания о рынке.Необходимо задать три вопроса:

• Можно ли имитировать стратегический актив?

• Можно ли заменить?

• Является ли стратегический актив редким?

Эти три вопроса необходимо задать, потому что только если продукт является редким и не может быть воспроизведен или заменен, компания может стать лидером рынка. Если ваш продукт можно имитировать или заменить, я считаю, что лучше всего найти нишу на рынке в новой отрасли.

При формировании корпоративной стратегии диверсификации необходимо учитывать множество факторов.Иногда диверсификация может разрушить стратегические активы корпорации. Отклонение стратегического актива для завоевания рынка в погоне за диверсификацией может привести к потере основным бизнесом этого конкретного стратегического актива.

Но в целом, я считаю, что диверсификация должна быть чем-то, чем должны заниматься корпорации, потому что она диверсифицирует риски, а также выводит корпорацию на новые рынки и отрасли, тем самым привнося много знаний. Там, где есть риск, есть возможность.


Деловой совет Forbes — это самая быстрорастущая и сетевая организация для владельцев и руководителей бизнеса. Имею ли я право?


Диверсифицированная компания — Обзор, типы, стратегии

Что такое диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания — это компания, которая курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом. Создание диверсифицированной компании выгодно, поскольку она предоставляет несколько различных продуктовых линий и клиентов, в результате чего компания защищена от любых экономических спадов или колебаний бизнеса.

Поскольку существует множество отраслей и рисков, акционеры могут извлечь выгоду из стратегии диверсификации и быть защищены от любых негативных рисков. Однако это также ограничивает потенциал роста, поскольку присутствие нескольких предприятий означает безопасность и компенсацию рисков.

Резюме
  • Диверсифицированная компания — это тип компании, который курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом.
  • Компания может диверсифицировать свою деятельность путем приобретения другой компании или слияния с компанией с другим направлением деятельности.
  • Связанная диверсификация включает диверсификацию в продукты или услуги, когда компания уже ведет существующий бизнес, или в бизнес с некоторыми общими чертами.
  • Несвязанная диверсификация происходит, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт.

Понимание диверсификации

Компания может диверсифицировать свою деятельность путем приобретения другой компании или слияния с компанией с другим направлением деятельности.Обычно процесс слияния обходится очень дорого, и компаниям необходимо сформулировать надежную долгосрочную стратегию, чтобы диверсификация была выгодна акционерам.

Типичным примером диверсифицированной компании является конгломерат Конгломерат Конгломерат — это одна очень большая корпорация или компания, состоящая из нескольких объединенных компаний, которая образована в результате поглощений или слияний. В большинстве случаев конгломерат поставляет множество товаров и услуг, которые не обязательно связаны друг с другом.. Конгломераты — это довольно крупные компании, состоящие из отдельных независимых структур. Они работают в разных отраслях и иногда находятся в разных географических регионах. Такие компании называют транснациональными конгломератами. Дочерние компании или независимые компоненты компании подчиняются материнской компании конгломерата.

Типы диверсификации

Существуют два основных типа диверсификации — связанные и не связанные.

1.Связанная диверсификация

Связанная диверсификация включает в себя диверсификацию в продукты или услуги, в которых компания уже работает, или в бизнесы с некоторыми общими чертами. Такая диверсификация достигается для создания эффекта масштаба. Экономия масштаба. Экономия масштаба относится к преимуществу затрат, которое получает фирма при увеличении уровня выпуска. Преимущество возникает благодаря совместным ресурсам и навыкам и выгодам от них. В целом такая диверсификация должна привести к повышению рентабельности инвестиций по мере увеличения доходов, и ожидается, что компании достигнут экономической эффективности за счет общих ресурсов.

Примеры связанной диверсификации включают стратегии горизонтальной и концентрической диверсификации. Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания создает новый продукт для своих существующих клиентов. Это позволяет компании придерживаться своей первоначальной клиентской базы и пытаться увеличить доход в расчете на одного клиента.

Концентрическая диверсификация происходит, когда компания выводит на новый рынок новые и соответствующие продукты. Примером может быть компания кабельного телевидения, приобретающая интернет-компанию (оба являются сопутствующими услугами).

2. Несвязанная диверсификация

Несвязанная диверсификация происходит, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт. В такой ситуации нет совпадения рынков, каналов сбыта или технологий производства.

Как правило, компании с чрезвычайно высокими денежными потоками стремятся к несвязанной диверсификации, и это используется для хеджирования рисков отрасли, в которой работает компания. Конгломераты являются хорошими примерами несвязанной диверсификации.

Стратегии диверсифицированной компании

Компания ставит перед собой несколько стратегических целей в отношении того, почему она планирует диверсифицировать свою деятельность. Ниже мы проанализируем определенные стратегии и цели, которые рассматривают диверсифицированные компании.

1. Привлекательность отраслей

Компании необходимо оценить, являются ли отрасли, в которые она диверсифицируется, привлекательны с точки зрения рыночного спроса и доходов. Еще один фактор, который следует признать, — это то, демонстрируют ли все отрасли, в которых работает компания, какое-либо совпадение или взаимодополняемость, или могут ли они обеспечить адекватную диверсификацию рисков от различных направлений бизнеса.

2. Сила бизнес-единиц

Основная стратегия состоит в том, чтобы проанализировать, насколько сильны отдельные бизнес-единицы. Его можно оценить путем сравнения относительной доли рынка, затрат компании, имиджа бренда и репутации. Капитал бренда В маркетинге капитал бренда относится к ценности бренда и определяется восприятием бренда потребителем. Капитал бренда может быть положительным или, кроме того, через финансовые показатели, такие как прибыльность.

3.Межбизнес-стратегическая подгонка

Бизнес-единицы диверсифицированной компании должны иметь возможность создавать ценность за счет стратегической подгонки. Диверсифицированная компания может оценить, может ли она создать синергию внутри организаций, передавая или используя опыт от одного бизнес-подразделения к другому (например, централизовав HR и финансовые функции на уровне компании и используя общих поставщиков для различных подразделений).

4. Соответствие ресурсов компании

Компания владеет как финансовыми, так и нефинансовыми ресурсами, и важно согласовать деятельность компании в целом по обоим факторам.Компания может классифицировать свои бизнес-единицы по различным категориям, таким как дойные коровы (те, которые генерируют избыточные денежные средства) и звезды (хозрасчетные предприятия). Бизнес обычно развивается через различные стадии в этой категории, поэтому компании необходимо изучить, как каждое подразделение согласовано с доступными ресурсами.

5. Распределение ресурсов

Каждому бизнес-подразделению необходимо выделить определенные ресурсы в зависимости от его масштаба и производительности. Факторы, которые могут быть использованы для принятия решения о распределении, могут включать рост продаж и прибыли, рентабельность инвестированного капитала. ROICROIC означает рентабельность инвестированного капитала и представляет собой коэффициент рентабельности, который направлен на измерение процентной отдачи, которую компания получает от инвестированного капитала., и денежный поток, генерируемый бизнесом. Большинство ресурсов направляется в подразделения, которые лучше всего работают по всем показателям.

6. Новые стратегические ходы

Компании, которая уже является диверсифицированной, необходимо постоянно контролировать свои бизнес-подразделения и искать дальнейшие возможности, которые позволят ей расти. Хотя для некоторых может иметь смысл придерживаться существующих бизнес-единиц, другим, возможно, придется реструктурировать свою компанию или расширить диверсификацию в случае, если их первоначальная стратегия не работает.

Ссылки по теме

CFI является официальным поставщиком глобальной сертификации коммерческого банковского и кредитного аналитика (CBCA) ™ CBCA®. Аккредитация коммерческого банковского и кредитного аналитика (CBCA) ™ является мировым стандартом для кредитных аналитиков, который охватывает финансы и бухгалтерский учет. , кредитный анализ, анализ денежных потоков, моделирование ковенантов, погашение ссуд и многое другое. программа сертификации, призванная помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Для продолжения карьерного роста вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

  • Корпоративная структура Корпоративная структура Корпоративная структура означает организацию различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли
  • Многонациональная корпорация Многонациональная корпорация (MNC) Многонациональная корпорация — это компания, которая работает в своей стране, а также в других странах по всему миру. Он поддерживает
  • Рентабельность инвестиций (ROI) Рентабельность инвестиций (ROI) Рентабельность инвестиций (ROI) — это показатель эффективности, используемый для оценки возврата инвестиций или сравнения эффективности различных инвестиций.
  • Дочерняя компания Дочерняя компания (дочерняя компания) — это коммерческое предприятие или корпорация, которая полностью принадлежит или частично контролируется другой компанией, называемой материнской или холдинговой компанией.Право собственности определяется процентной долей акций, принадлежащих материнской компании, и эта доля владения должна составлять не менее 51%.

Представление на основе ресурсов на JSTOR

Abstract

Мы утверждаем, что соответствующая диверсификация повышает производительность только тогда, когда она позволяет бизнесу получить преференциальный доступ к стратегическим активам — ценным, редким, несовершенным и дорогостоящим для имитации. Поскольку преимущество, которое дает такой доступ, будет уменьшаться в результате эрозии активов и имитации со стороны отдельных бизнес-конкурентов, в долгосрочной перспективе только компетенции, которые позволяют фирме создавать новые стратегические активы быстрее и эффективнее, чем конкуренты, позволят ей поддерживать сверхнормальную прибыль. .Однако как краткосрочные, так и долгосрочные преимущества зависят от организационных структур, которые позволяют подразделениям фирмы совместно использовать существующие стратегические активы и передавать компетенцию для эффективного создания новых.

Информация о журнале

Журнал «Академия менеджмента» представляет собой передовое исследование, которое дает читателям прогноз относительно новых идей и методов управления. Все статьи, опубликованные в журнале, должны вносить значительный эмпирический и / или теоретический вклад.Представлены все эмпирические методы, включая (но не ограничиваясь ими) качественные, количественные или комбинированные методы. Статьи, опубликованные в журнале, имеют прямое отношение к теории и практике управления и определяют как неотложную практическую проблему управления, так и прочную теоретическую основу для ее решения. Уже более 40 лет журнал считается незаменимым материалом для ученых-менеджеров. Журнал цитируется на таких форумах, как The Wall Street Journal, The New York Times, The Economist и The Washington Post.Журнал выходит шесть раз в год тиражом 15 000 экземпляров.

Информация об издателе

Академия менеджмента (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях. Центральной миссией Академии является повышение квалификации менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов. Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления.Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.

Централизовать или не централизовать?

Одна из самых больших проблем, с которыми сегодня сталкиваются крупные бизнес-организации, — это найти правильный баланс между централизацией и децентрализацией.

Противодействующие силы действуют в обоих направлениях. С одной стороны, давление, направленное на сокращение расходов за счет экономии на масштабе, повышение финансовых показателей из центра, преобразование существующих бизнес-моделей и реагирование на новые юридические требования в отношении управления рисками или устойчивости, все, кажется, требует большей централизации. С другой стороны, императивы по сокращению бюрократии, развитию местного предпринимательства, быстрому реагированию на потребности местных клиентов и поощрению адаптивности и гибкости перед лицом быстро меняющихся рынков, похоже, способствуют децентрализации.

То, как высшее руководство решит справиться с этим противоречивым давлением, будет иметь серьезные последствия: выбранный ими подход будет играть большую роль в определении роли, масштабов и размера корпоративного центра. Нет простого ответа. Такие слоганы, как «думай глобально, действуй локально» и «создавай компактный, но активный центр», могут звучать неплохо, но они не дают конкретных рекомендаций. И хотя передовых практик предостаточно, не существует единого универсального набора практик, который можно было бы применять как рецепт в любых и любых обстоятельствах.

Скорее, поиск правильного ответа для вашей организации потребует принятия стратегических решений и разработки оптимальных компромиссов между конкурирующими целями. Цель: создать корпоративный центр с добавленной стоимостью, который следует тщательно настроенной стратегии воспитания детей, учитывающей потребности его бизнес-единиц и сильные, но также и слабые стороны корпоративных возможностей организации. Boston Consulting Group определила четыре принципа для достижения этой цели.

Ориентация на ценность

Большинство дискуссий о корпоративной роли сосредоточено на преимуществах выполнения определенных действий централизованно.Такие преимущества важны, но они — только часть уравнения. Чтобы обеспечить добавленную стоимость централизации, ее потенциальные выгоды необходимо сопоставить с ее вероятными издержками.

Прямые затраты на корпоративные функции и инициативы — это хорошо заметные статьи, которые в большинстве компаний подвергаются тщательной проверке. Но многие организации пренебрегают косвенными издержками, возлагаемыми на бизнес компании. Централизация может добавить сложности, размыть подотчетность и замедлить реакцию.И хотя менеджеры в корпоративном центре обычно предполагают, что они знают, что лучше для бизнеса, эти менеджеры во многих случаях слишком далеки от реальных потребностей клиентов, чтобы принимать наилучшие решения.

Следовательно, необходимо тщательно оценивать ситуации, в которых центр действительно увеличивает ценность, и те, в которых это не так. Чем сейчас занимается корпоративный центр? Какие виды сложности и затрат эта деятельность накладывает на бизнес-единицы компании? Какие виды деятельности препятствуют развитию отдельных предприятий в портфеле, а какие способствуют этому развитию? Оправдывает ли текущая полученная стоимость стоимость? Привнесение этой ценностной перспективы во все виды деятельности, которые центр выполняет в настоящее время или может выполнять в будущем, является критически важной дисциплиной.

Сделать упор на стратегию, а не на структуру

Когда руководство рассматривает дизайн корпоративного центра, его естественным импульсом является начать со структуры — блоков, обязанностей и линий отчетности. Но это ставит телегу впереди лошади. Вместо этого руководители высшего звена должны начать с четкого представления о своей целевой стратегии воспитания и использовать это для обсуждения наиболее подходящей организационной модели и ролей.

Стратегия воспитания детей четко определяет роль корпоративного центра на основе конкретного понимания того, как центр увеличивает ценность.Например, управляет ли центр бизнесом, контролируя финансовое управление, обеспечивая стратегическое руководство или достигая функционального совершенства с помощью центральных ресурсов?

BCG определила шесть основных архетипов родительской стратегии, которые отражают степень, в которой корпоративный центр находится в «невмешательстве» или «под рукой». (См. Врезку «Шесть стратегий воспитания».)

Исследование

BCG выявило шесть основных родительских стратегий с различными моделями участия корпоративного центра в управлении портфелем предприятий компании.(Подробное описание этих стратегий см. В статье «Не навреди»: как быть хорошей материнской компанией, , отчет BCG, март 2012 г.)

Автономный владелец. На одном конце спектра, который варьируется от относительно небольшого до относительно интенсивного участия, невмешанный владелец собирает портфель в основном автономных и автономных предприятий, а затем добавляет стоимость через очень компактный центр с чрезвычайно активным контролем совета директоров. Berkshire Hathaway — классический пример такого владельца.Компания управляет своими холдингами посредством правления и мышления активиста-инвестора. В корпоративном офисе Berkshire работает всего около 25 человек.

Финансовый спонсор. Финансовый спонсор обеспечивает финансирование и систематическое финансовое управление для повышения эффективности своего бизнеса. Это традиционная модель многих частных инвестиционных компаний, но некоторые публичные компании также используют этот подход. Например, Wesfarmers, успешный австралийский диверсифицированный конгломерат, повышает стоимость своих автономных подразделений за счет строгого финансового управления и контроля.

Создатель семьи. Создатель семьи формирует синергетический портфель и концентрируется на обеспечении правильного контекста для сотрудничества и обмена передовым опытом между бизнес-подразделениями. Например, у Johnson & Johnson есть фармацевтические и медицинские предприятия, которые обслуживают аналогичные рынки. Эти два предприятия являются независимыми и автономными, но они стремятся использовать синергию при продажах местным системам здравоохранения. Многие компании, производящие потребительские товары, и азиатские бизнес-группы также используют подход построения семьи.

Стратегическое руководство. Стратегическое руководство определяет стратегию для всего портфеля бизнес-единиц и способствует ключевым инициативам и слияниям и поглощениям. Например, в Airbus Group, европейской аэрокосмической и оборонной компании, центр отвечает за определение роли авиационных, оборонных и вертолетных бизнес-подразделений компании в общей корпоративной стратегии. Ответственность за реализацию этой стратегии лежит на подразделениях. Приобретения управляются из центра и связаны с общей стратегией группы.

Функциональный руководитель. Функциональный лидер создает ценность, используя свой масштаб в корпоративных функциях для повышения эффективности бизнеса. Procter & Gamble, например, использует стандартизацию во всей компании для снижения затрат и достижения функционального совершенства мирового класса. Центральная глобальная организация, обслуживающая бизнес, создает ценность, предоставляя недорогие транзакционные услуги в важнейших функциях, таких как бухгалтерский учет, управление персоналом и закупки.

Практичный менеджер. На другом конце спектра взаимодействия практический менеджер активно руководит операциями с помощью подробных планов и средств контроля, а также корпоративных инициатив на операционном уровне. Например, в крупном корпоративном центре Apple работает около 37 000 человек, из которых в компании работает около 80 000 человек. Корпоративный центр включает в себя всю бизнес-деятельность, за исключением производства (которое передается на аутсорсинг) и распределения (которое организовано в региональных бизнес-единицах).

Шесть моделей не только предоставляют полезную отправную точку, но и иллюстрируют фундаментальный момент: есть много разных способов добиться успеха.

Руководителям высшего звена необходимо бороться с естественной тенденцией корпоративных центров постоянно расширять сферу своей деятельности и брать на себя дополнительные функции. Вместо того, чтобы размывать ценность центра из-за слишком широкого охвата, они должны быть избирательными, сосредотачиваться на ограниченном количестве рычагов стоимости и действительно преуспевать в них. Меньшее количество дел может быть отличным способом для центра повысить ценность.

Еще одно преимущество наличия четкой стратегии воспитания детей состоит в том, что она устанавливает четкие руководящие принципы и приоритеты для организационной структуры и предоставляет корпоративным менеджерам веские аргументы в пользу того, почему они делают то, что они делают.В крупных организациях неизбежны споры о том, кто и что должен делать. Вместо того, чтобы определяться политикой, властью или эго, ответственность и власть должны быть основаны на четкой логике того, как центр создает ценности. Руководители центра, которые могут обосновать свою активность, основанную на фундаментальных стратегических принципах, с большей вероятностью получат поддержку от руководителей бизнес-единиц и согласие относительно роли каждого.

Пусть бизнес управляет центром, а не наоборот

В своей инаугурационной речи У.С. Президент Джон Ф. Кеннеди заявил: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас; спросите, что вы можете сделать для своей страны ». Когда дело доходит до определения роли центра, руководители высшего звена должны следовать аналогичной мантре. Вполне естественно думать о центре с точки зрения корпоративных функций. Но если руководители корпораций не будут осторожны, они в конечном итоге построят корпоративный центр, который обслуживает самих себя — по сути, задавая вопрос: «Что компании могут сделать для нас?» — вместо того, чтобы обслуживать компании, в которых действительно создается ценность.

Вместо этого руководство должно убедиться, что роль центра определяется конкретными потребностями бизнеса компании. Вместо того, чтобы сравнивать корпоративные функции с функциями корпоративных центров в других компаниях, руководство должно сравнивать их с объективной оценкой того, что нужно собственному бизнесу компании и как лучше всего их поддерживать.

Безусловно, будут некоторые виды деятельности, которые естественным образом относятся к корпоративному центру, например, определенные ключевые задачи управления, такие как внутренний аудит и мониторинг ключевых инвестиций.Но для всех других функций или действий руководство должно определить, действительно ли необходимо централизовать эти задачи. Как правило, лучше всего возлагать бремя доказательств на поборников большей централизации, а не наоборот. Некоторые компании даже используют подход, похожий на нулевое бюджетирование, — регулярно переоценивают центральные действия, чтобы убедиться, что они продолжают приносить пользу.

Будьте самокритичными в отношении возможностей Central

Даже при наличии четкой и неотложной бизнес-потребности важно критически оценить существующие возможности корпоративного центра и определить, могут ли они эффективно и действенно удовлетворить эту потребность.

Тот факт, что компания выявила критическую неудовлетворенную потребность, не обязательно означает, что способность удовлетворить эту потребность должна располагаться в корпоративном центре. Возможно, было бы лучше, чтобы бизнес-подразделение взяло на себя ответственность за создание этой способности для всей компании. Или, может быть, имеет смысл разместить новую возможность в центре общего обслуживания, который организован для предоставления базовых услуг по низкой цене и сравнивается с наиболее эффективными внешними поставщиками услуг.

Руководству следует остерегаться излишней уверенности в том, что может предоставить центр, систематически оценивая корпоративные возможности, отвечая на три важных вопроса:

Один особенно эффективный способ развить объективное понимание возможностей центра — попросить бизнес-подразделения оценить их. Воодушевляющая честная оценка сильных и слабых сторон центра от руководителей бизнес-единиц компании может быть очень полезной для понимания того, когда именно центр имеет смысл взять на себя инициативу, а когда нет.
В некоторых ситуациях потенциальная добавленная стоимость центральной функции может быть неотъемлемой частью выбранной компанией стратегии воспитания. Если этой функции еще нет, необходимо будет вложить средства в ее создание. Ярким недавним примером является попытка многих компаний стимулировать создание цифровых платформ из центра. Но если сомневаетесь, не централизуйте. Иногда лучше позволить предприятиям развить необходимые им возможности самостоятельно.



Эти четыре принципа управления помогут руководителям найти правильный баланс между централизацией и децентрализацией: сосредоточиться на ценности, установить четкую стратегию воспитания детей, определить роль центра в соответствии с потребностями бизнес-единиц компании и критически оценить корпоративные возможности.

Однако достигнув этого баланса, менеджеры должны быть готовы пересмотреть — и, возможно, пересмотреть — свой выбор по мере изменения обстоятельств. Корпоративная стратегия компании со временем меняется, так же как и ее родительская стратегия и ее корпоративный центр. Руководители должны быть готовы постоянно подвергать сомнению существующие предположения о роли, размере и организации центра и при необходимости вносить изменения, постоянно применяя эти четыре принципа.

Организационная структура синергетической диверсификации компании Walt Disney

Вход в парк развлечений «Мир Уолта Диснея» во Флориде.Корпоративная структура Walt Disney Company разработана для обеспечения скоординированного роста в различных сегментах бизнеса в сфере развлечений, средств массовой информации и парков развлечений. (Фото: Public Domain)

Организационная структура Walt Disney Company способствует достижению и поддержанию синергии через взаимосвязанные операции различных бизнес-сегментов. Теоретически корпоративная структура или организационная структура — это конструкция бизнес-системы, включающая ее состав, расположение компонентов и схему взаимодействия для управления.Этот пример бизнес-анализа показывает, что корпоративная структура Disney предназначена для содействия сотрудничеству между подразделениями для получения конкурентных преимуществ. Например, сегмент развлечений компании влияет на стратегию сегмента парков развлечений. Такая синергия помогает реализовать корпоративное видение и миссию Disney, которые направлены на лидерство в отрасли. Организационно-структурные характеристики конгломерата поддерживают стратегическое сотрудничество, которое помогает обеспечить конкурентоспособность на мировом рынке.Столкнувшись с агрессивной конкуренцией с Comcast Corporation (владелец Universal Pictures), Viacom Inc., Time Warner Inc., Sony Corporation, CBS Corporation и другими крупными и агрессивными фирмами, Disney должна поддерживать корпоративную структуру, которая позволяет бизнесу эффективно использовать свои конкурентные преимущества. преимущества.

Компания Walt Disney использует организационную структуру, основанную на компетенциях различных бизнес-подразделений или сегментов. Такой подход помогает менеджерам координировать одновременный рост между подразделениями и дочерними компаниями, такими как Marvel Studios.Например, одновременный выпуск продуктов входит в число наблюдаемых в этом случае управленческих подходов. Этому подходу способствует корпоративная структура Disney. Структурные характеристики корпорации помогают использовать возможности международного рынка и реагировать на отраслевые тенденции, такие как перечисленные в анализе PESTEL / PESTLE компании Walt Disney. Таким образом, корпоративная структура поддерживает стратегический рост.

Тип и характеристики организационной структуры компании Walt Disney

Компания Уолта Диснея имеет кооперативную многоотраслевую (M-форму) организационную структуру , ориентированную на тип бизнеса.Многопрофильная или M-образная организационная структура является обычным явлением в многоотраслевых компаниях. В этом случае анализа компании Disney специально использует корпоративную структуру M-form кооператив . Кооперативная M-форма предполагает связанную ограниченную диверсификацию. Например, преимущества между подразделениями являются приоритетом в диверсификации бизнеса, а также в реализации общей стратегии компании Walt Disney Company по обеспечению конкурентных преимуществ и интенсивных стратегий роста. Кроме того, в компании существует сильная централизация, включающая функциональные группы в штаб-квартире.Такая централизация является структурным аспектом, который обеспечивает сильный управленческий контроль над диверсифицированным ростом глобальных средств массовой информации, индустрии развлечений и парков развлечений. Ниже приведены основные характеристики корпоративной структуры Disney:

  1. Бизнес-сегменты или подразделения
  2. Функциональные группы для централизации
  3. Географические подразделения

Бизнес-сегменты . Основная структурная характеристика Walt Disney Company — это ее бизнес-сегменты или подразделения.Эти сегменты позволяют сосредоточиться на конкретных видах бизнеса и отраслях. Например, у компании есть сегмент развлекательных продуктов, а другой сегмент — парки развлечений и курорты. В этой корпоративной структуре сегменты работают в рамках стратегии диверсификации, связанной с ограничениями. Ограничения поддерживаются централизованным корпоративным управлением. Операции подразделений связаны через общие конкурентные преимущества, такие как сильный бренд компании, как определено в SWOT-анализе Disney.Компания может создавать или изменять сегменты при стратегической диверсификации своего глобального бизнеса. Ниже перечислены бизнес-сегменты или подразделения в организационной структуре Disney:

  1. Медиа Сети
  2. Парки и курорты
  3. Студия развлечений
  4. Потребительские товары и интерактивные медиа

Функциональные группы . Функциональные группы Disney представляют собой организационную структурную характеристику, отвечающую за корпоративную централизацию стратегического управленческого контроля во всем многонациональном бизнесе.Таким образом, организационная структура компании обеспечивает эффективную координацию стратегического роста между бизнес-подразделениями или сегментами. Благодаря централизованному контролю в штаб-квартире Disney отдают приоритет стратегиям, которые приносят пользу нескольким подразделениям. Например, персонажи из новых фильмов (сегмент Studio Entertainment) используются в парках развлечений компании Disneyland (сегмент Parks and Resorts) и в товарах (сегмент Consumer Products & Interactive Media). Такое сотрудничество возможно через функциональные группы в этой корпоративной структуре.Конкурентное соперничество и связанные с ним силы, перечисленные в анализе «Пять сил» Портера компании Уолта Диснея, рассматриваются через функциональные группы и синергию, которую они создают в результате сотрудничества между подразделениями.

Географические подразделения . Этот атрибут организационной структуры Disney учитывает различия между местными, внутренними и региональными рынками. Такие вариации основаны на географических факторах, влияющих на средства массовой информации, развлечения, парки и курорты.Например, различия между региональными социокультурными факторами приводят к различиям в предпочтениях клиентов компании в индустрии развлечений. Таким образом, эти географические подразделения являются корпоративной структурной характеристикой, обеспечивающей соответствие бизнес-стратегии рыночным условиям. Корпоративная структура Walt Disney Company позволяет стратегическому менеджменту реагировать на колебания рынка через следующие географические подразделения:

  1. США и Канада
  2. Европа
  3. Азиатско-Тихоокеанский регион
  4. Латинская Америка и другие страны

Корпоративная структура компании Walt Disney: преимущества и недостатки, рекомендации

Преимущества .Характеристики совместной многоотраслевой организационной структуры Disney создают преимущество поддержки синергетической диверсификации. Диверсификация — одна из стратегий компании по развитию глобального бизнеса. Корпоративная структура также имеет преимущество централизованного управленческого контроля, необходимого для сотрудничества между бизнес-сегментами или подразделениями компании. Более того, структурный атрибут географических подразделений имеет то преимущество, что имеет рыночную стратегическую пригодность.Эффективность управления операциями компании Walt Disney может еще больше усилить преимущества этих организационных структурных преимуществ. Например, эффективное управление цепочкой поставок оптимизирует поддержку операций компании в сфере потребительских товаров и парков развлечений.

Недостатки и рекомендации . Недостатком корпоративной структуры Disney является ограничение, накладываемое на диверсификацию и связанные с ней стратегии управления. Централизация через функциональные группы ограничивает общую степень диверсификации бизнеса.Этот недостаток является типичным следствием кооперативной M-образной организационной структуры. Структурные характеристики Disney также указывают на недостаток ограничений, связанных с брендингом, при разработке продукта. Например, брендинг, ориентированный на семью, ограничивает диверсификацию, включающую товары только для взрослых. Таким образом, рекомендуется разработать долгосрочное решение по корректировке корпоративной структуры Disney для размещения большего количества продуктов, которые отклоняются от такой семейной ориентации. Кроме того, рекомендуется, чтобы компания скорректировала ограничения централизации, чтобы обеспечить дальнейшую диверсификацию на мировом рынке.

Список литературы
  • Ашкенас, Р., Ульрих, Д., Джик, Т., и Керр, С. (2015). Организация без границ: разрыв цепочек организационной структуры . Джон Вили и сыновья.
  • Дишнер, С. (2015). Организационная структура, организационная форма и контрпродуктивное рабочее поведение: конкурентная проверка бюрократических и постбюрократических взглядов. Скандинавский журнал менеджмента , 31 (4), 501-514.
  • Габа, В., И Джозеф Дж. (2013). Корпоративная структура и обратная связь с производительностью: стремления и адаптация в фирмах M-формы. Организация науки , 24 (4), 1102-1119.
  • Menguc, B., & Auh, S. (2010). Развитие и отдача от реализации инновационных возможностей продукта: роль организационной структуры. Управление промышленным маркетингом , 39 (5), 820-831.
  • Полат Р. и Нисар Т. М. (2013). Финансовый кризис и изменения в корпоративном управлении, корпоративной структуре и границах. Экономика управления и принятия решений , 34 (6), 363-378.
  • Сахартов, А.В. (2016, январь). Выбор корпоративной структуры для диверсифицированных фирм. В Академия управленческих производств (Том 2016, №1, с. 11521). Академия управления.
  • Компания Уолта Диснея — О компании.
  • Компания Уолта Диснея — Форма 10-К.
  • Министерство торговли США — Управление международной торговли — В центре внимания СМИ и развлечения — Индустрия средств массовой информации и развлечений в США.

Как реализовать новую стратегию, не нарушая работу вашей организации

стратегическая система для настройки структуры на стратегию. «>

На протяжении большей части истории современного бизнеса корпорации пытались раскрыть ценность, согласовывая свою структуру со своими стратегиями. Например, когда в девятнадцатом веке воцарилось массовое производство, компании получили огромную экономию от масштаба за счет централизации ключевых функций, таких как операции, продажи и финансы.Спустя несколько десятилетий, когда фирмы расширили предложения и переехали в новые регионы, возникла конкурирующая модель. Такие корпорации, как General Motors и DuPont, создали бизнес-единицы, структурированные вокруг продуктов и географических рынков. Более мелкие бизнес-единицы пожертвовали некоторой экономией на масштабе, но были более гибкими и адаптируемыми к местным условиям.

Эти две бизнес-модели — централизованная по функциям и относительно децентрализованная по продуктам и регионам — долгое время доказали свою надежность, в основном потому, что эволюция бизнес-организации была довольно постепенной.Действительно, структура товарных подразделений оставалась доминирующей моделью в течение 50 или более лет. Но по мере усиления конкуренции в последней четверти двадцатого века проблемы с обеими моделями стали очевидными, и компании искали новые способы самоорганизации, чтобы раскрыть корпоративную ценность.

Многие транснациональные корпорации приняли матричную структуру, полагая, что они могут сохранить как экономию за счет масштабов централизованных функций, так и гибкость своей производственной линии и географических бизнес-единиц.Но матричные организации было трудно координировать. Менеджеры, работающие на пересечении матриц, должны были жонглировать диктатом двух хозяев, что приводило к конфликтам и задержкам. Движение за реинжиниринг бизнес-процессов в 1990-х годах представило другую модель, в которой корпорация организовывала свои различные процессы вместо традиционных функциональных, продуктовых и географических границ. Но у нескольких подразделений, ориентированных на процессы, все еще были проблемы с координацией и согласованием своей деятельности; Бункер — это бункер, будь то бизнес-процесс, функция или группа продуктов.Совсем недавно мы слышали о «виртуальных» и «сетевых» организациях, действующих вне традиционных границ, и о «организации на липучках» — компании, которую можно разделить и собрать новыми способами, чтобы реагировать на меняющиеся возможности.

Непрерывный поиск новых организационных форм обусловлен фундаментальными изменениями в природе конкуренции и экономики. Во-первых, преимущество сегодня заключается не столько в управлении физическими и финансовыми активами, сколько в том, насколько хорошо компании согласовывают такие нематериальные активы, как интеллектуальные работники, НИОКР и ИТ, с требованиями своих клиентов.Во-вторых, возможности и проблемы, которые предоставляет глобализация, вынуждают компании пересмотреть многие предположения о контроле и управлении как своими физическими, так и нематериальными активами. Например, сегодняшняя компьютерная компания может производить компоненты в Китае, собирать их в Мексике, отправлять их в Европу и обслуживать покупателей в центрах обработки вызовов в Индии. Такое рассредоточение создает потребность в новых структурах для согласования внутренних и внешних подразделений по всему миру.

По мере того, как компании боролись с этими проблемами, многие попали в дорогостоящие и разочаровывающие циклы организационных изменений.ABB представляет собой классический случай: компания претерпевала одну реорганизацию за другой после своего первого эксперимента с матричной формой в конце 1980-х годов. Как описывает Панкадж Гемават из Гарвардской школы бизнеса в своей статье HBR «Забытая стратегия» в ноябре 2003 г., этот отток реструктуризации обходится дорого и часто создает новые организационные проблемы, столь же серьезные, как и те, которые они решают. Сотрудникам требуется время, чтобы адаптироваться к новым структурам, и большая часть неявных знаний — именно тех, которые становятся наиболее ценными, — теряются в процессе, когда недовольные сотрудники уходят.Кроме того, компании обременены пережитками предыдущих организационных решений, такими как устаревшие местные и региональные штаб-квартиры и устаревшие ИТ-инфраструктуры. Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задать вопрос: являются ли структурные изменения правильным инструментом для работы?

Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задать вопрос: являются ли структурные изменения правильным инструментом для работы?

Мы считаем, что обычно ответ отрицательный.Урок, который мы извлекли из нашей работы с сотнями организаций над стратегическими картами и сбалансированными системами показателей, заключается в том, что компаниям не нужно искать идеальную структуру для своей стратегии. Как мы продемонстрируем на следующих страницах, гораздо более эффективный подход — это выбрать организационную структуру, которая работает без серьезных конфликтов, а затем разработать индивидуальную стратегическую систему, чтобы согласовать эту структуру со стратегией.

Мы увидим, как две очень разные организации — DuPont Engineering Polymers и Королевская канадская конная полиция — восприняли свои существующие структуры как данность, веря в то, что изменение и перераспределение полномочий, ответственности и прав принятия решений не приведет к волшебству, необходимому для достижения корпоративных целей. уровень синергии.Вместо этого руководители в этих двух организациях использовали инструменты системы управления стратегией сбалансированной системы показателей, чтобы направлять децентрализованные подразделения в их поисках выгоды на местном уровне, даже когда они определили способы их участия в достижении общекорпоративных целей.

Какая система вам нужна?

Система менеджмента может быть определена как набор процессов и практик, используемых для согласования и контроля организации. Системы управления включают процедуры для планирования стратегии и операций, для установления капитальных и операционных бюджетов, для измерения и вознаграждения за результаты, а также для отчетности о ходе работы и проведения совещаний.Справедливо сказать, что исторически большинство компаний полностью полагались на финансовые системы — обычно сосредоточенные на бюджете — для этих различных процессов и практик. Но использование бюджета как основной системы управления привело к тому, что краткосрочные финансовые соображения превзошли долгосрочные стратегические цели. В 1980-х и 1990-х годах многие компании ввели тотальный менеджмент качества как новую систему управления. Но хотя TQM позволил фирмам более эффективно сосредоточиться на улучшении процессов, возможность реализовать стратегию во всех организационных единицах оставалась труднодостижимой.Системы управления компаний по-прежнему были тактическими и оперативными, а не стратегическими.

По нашему опыту, система управления, основанная на системе сбалансированных показателей, является лучшим способом согласования стратегии и структуры. Менеджеры на всех уровнях корпорации, от региональных менеджеров по продажам до генеральных директоров групп, могут использовать инструменты структуры для повышения эффективности своего подразделения. Карты стратегии позволяют менеджерам определять и сообщать причинно-следственные связи, которые обеспечивают ценностное предложение их подразделения, а карта показателей является мощным инструментом для реализации и мониторинга стратегии подразделения.Таким образом, сбалансированная система показателей предоставляет как шаблон, так и общий язык для сбора и передачи информации о создании ценности. (Мы отсылаем читателей, не знакомых с системой сбалансированных показателей, к нашей книге The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000).

Большинство наших работ сосредоточено на реализации стратегий для бизнес-единиц с их уникальными клиентами, конкурентами, технологиями и персоналом. Совсем недавно корпорации применили эту структуру к своей стратегии на корпоративном уровне, чтобы описать, как штаб-квартира создает ценность, превышающую ту, которую создают ее отдельные бизнес-подразделения и подразделения поддержки сами по себе.Корпоративная оценочная карта и карта определяют и измеряют источники создания корпоративной ценности на каждом из четырех уровней или «перспектив» — финансовом, клиентском, процессном, а также обучении и росте.

Финансовая перспектива.

Даже диверсифицированные холдинговые компании могут создавать стоимость на уровне предприятия, внедряя эффективные процессы распределения ресурсов, корпоративного управления, приобретения и интеграции новых бизнес-единиц, а также проведения переговоров с внешними организациями, такими как правительства, союзы, поставщики капитала и поставщики.Именно благодаря этому компании создают финансовую синергию. Предприятия с такими разнообразными холдингами, как компании Kohlberg Kravis Roberts и General Electric, увеличивают стоимость за счет грамотных приобретений, поддерживаемых надежными процессами управления.

Взгляд клиента.

Корпоративная синергия также может быть получена за счет взаимодействия между несколькими бизнес-единицами, чтобы предложить общим клиентам более низкие цены, большее удобство или решения, более полные, чем могут предоставить специализированные конкуренты.Например, Media General реализовала эффективную стратегию конвергенции, деля редакционные процессы и рекламный контент между своими региональными телевизионными станциями, газетами и интерактивными сетевыми СМИ. Эта межгрупповая интеграция создала уникальное ценностное предложение для обычных клиентов — рекламодателей и подписчиков — которое было лучше, чем может предложить любой отдельный объект недвижимости сам по себе. Синергия с клиентами также возникает, когда компании розничной торговли, такие как гостиничные сети, потребительские банки или рестораны быстрого обслуживания, постоянно предлагают одно и то же ценностное предложение в географически разнесенной сети торговых точек.Хорошими примерами здесь являются отели Hilton и McDonald’s.

Перспектива процесса.

Третья перспектива сбалансированной системы показателей описывает корпоративную синергию, полученную, когда несколько бизнес-единиц получают экономию за счет использования общих процессов, таких как закупки, производство, распространение и исследования. Более века назад Standard Oil создала доминирующее преимущество за счет экономии на масштабе своих крупных нефтеперерабатывающих заводов и системы распределения. Сегодня такие мегабанки, как Citigroup и Bank of America, экономят на масштабе за счет интеграции и консолидации операций бэк-офиса и компьютерных систем приобретаемых ими финансовых учреждений.Компании также могут получить экономию от масштаба, используя ключевые компетенции в конкретных технологиях, таких как оптика, миниатюризация или дисплеи, в нескольких бизнес-подразделениях. Например, Canon использует свои оптические возможности мирового класса в таких разнообразных продуктах, как камеры, бинокли, копировальные аппараты, устройства для получения медицинских изображений и оборудование для полупроводниковой фотолитографии.

Перспектива обучения и роста.

Последняя перспектива позволяет корпорациям использовать свои возможности для создания ценности на уровне предприятия за счет деятельности, связанной с развитием человеческого капитала (включая набор, обучение и деятельность по развитию лидерских качеств) и управления знаниями (такими как системы на основе ИТ для сбора, хранения, и распространение знаний и передового опыта в различных организационных подразделениях).Сосредоточив внимание на возможностях карьерного роста, доступных в ее обширных продуктовых и географических подразделениях, например, GE создала внушительный и чрезвычайно ценный кадровый состав менеджеров всех уровней. Поскольку нематериальные активы могут составлять 80% стоимости организации в сегодняшней экономике знаний, корпоративная выгода от эффективного взаимодействия между подразделениями — например, для развития человеческого капитала — является огромным фактором синергии на уровне предприятия.

Собираем все вместе: стратегические темы

Внедрение системы корпоративной стратегии, основанной на сбалансированной системе показателей, не так просто, как просто потребовать от менеджеров всех подразделений и подразделений поддержки создать отдельные локальные карты показателей, а затем каким-то образом сложить их все вместе.Не следует также просто тиражировать корпоративную систему показателей по всей организации без учета различных операционных реалий каждого подразделения.

Штаб-квартира согласовывает корпоративные стратегии и стратегии бизнес-единиц, сначала формулируя свою теорию синергии, а затем побуждая бизнес-единицы разрабатывать стратегии, которые способствуют достижению этих целей на уровне предприятия, одновременно обращаясь к их местной конкурентной ситуации. Именно здесь основная часть общекорпоративных систем, используемых в настоящее время для измерения производительности и распределения обязанностей, терпит неудачу.Большинство таких систем — например, бюджетная система — делают упор на меры и действия, контролируемые на местном уровне. Но этот акцент побуждает бизнес-единицы и функции превращаться в разрозненные, которые хорошо выполняют свои локальные меры, но не способствуют синергии между подразделениями и корпорациями. Неудачи АББ в процессе реструктуризации можно частично объяснить тем, что она продолжает использовать бюджетную систему в качестве основного координирующего механизма для своих сложных матричных структур.

В отличие от этого, диверсифицированная компания Ingersoll-Rand использует карту корпоративной стратегии и сбалансированную систему показателей, чтобы способствовать тому, что генеральный директор Херб Хенкель называет «двойным гражданством», в котором все сотрудники не только являются членами своего индивидуального бизнес-подразделения, но и обязаны вносить свой вклад. корпоративным приоритетам.Это потому, что карта стратегии и сбалансированная система показателей каждого подразделения связаны с корпоративной системой показателей. Таким образом, менеджеры в каждом подразделении имеют четкие критерии и цели, которые связывают их собственные действия с ценностным предложением предприятия.

Несколько организаций приняли особенно эффективный способ сообщить корпоративные приоритеты бизнесу и подразделениям. Они определяют от трех до пяти стратегических тем для описания ценностного предложения предприятия. Каждая тема состоит из вертикальной цепочки причинно-следственных связей, связывающих цели, меры и инициативы, которые охватывают четыре точки зрения сбалансированной системы показателей.Набор стратегических тем определяет, как бизнес и подразделения поддержки могут работать вместе, чтобы создать синергетический эффект, необходимый для реализации ценностного предложения предприятия. Местные менеджеры используют темы, чтобы связать свои местные стратегии и определить взаимодействие между подразделениями, необходимое для реализации этого ценностного предложения.

Чтобы убедиться в силе стратегической темы, рассмотрим крупную финансовую компанию, ценностное предложение которой состоит в том, чтобы предлагать полный спектр доступных продуктов и услуг для массового рынка.Это предложение может разбить это предложение на три отдельные стратегические темы: снижение затрат на обслуживание существующих клиентов, приобретение прибыльных новых клиентов и углубление отношений с клиентами путем перекрестной продажи им дополнительных продуктов и услуг.

Выставка «Составление стратегической темы» показывает, как тема перекрестных продаж представлена ​​связанными целями, мерами и инициативами, охватывающими четыре точки зрения. Каждая цель и мера в теме поддерживаются одной или несколькими стратегическими инициативами.Полный портфель стратегических инициатив определяет ресурсы и действия, необходимые для реализации стратегической темы. Цели изучения и роста темы, например, включают развитие новых навыков для сотрудников (управление взаимоотношениями и финансовое планирование), внедрение новых информационных систем (клиентские базы данных и системы финансового планирования), а также согласование личных целей и стимулов сотрудников для их мотивации. достичь цели процесса — уделять больше времени клиентам с высоким потенциалом.Теория, лежащая в основе этой стратегической темы, заключается в том, что если цели обучения и роста будут достигнуты, сотрудники смогут предлагать клиентам более полные финансовые решения (на уровне процессов), что увеличит долю компании в финансовых транзакциях клиентов и долларов инвестиций (на уровне клиента), что в конечном итоге приводит к более высоким доходам и марже (на финансовом уровне).

Одно дело изложить несколько тем на бумаге, другое — использовать их в качестве основы для корпоративной стратегии.Для этого компания выполняет несколько шагов по внедрению. Во-первых, через стратегические темы на карте стратегии на корпоративном уровне высшее руководство формулирует теорию корпоративного преимущества — то, как целое более ценно, чем сумма частей. Во-вторых, они назначают старшего руководителя, ответственного за каждую стратегическую тему. Как правило, у этого руководителя также есть другая линия или штатная должность, поскольку владение темой — это работа с частичной занятостью. Роль владельца темы — координация и мониторинг; Конечная ответственность за исполнение остается за бизнес-подразделениями.Владельцы тем контролируют и утверждают, как цели, меры и задачи темы применяются в стратегических картах и ​​оценочных таблицах операционных подразделений. Они проводят периодические встречи с участием представителей всех затронутых бизнес-подразделений, чтобы рассмотреть прогресс и инициативы, а также пересмотреть планы действий, связанные с целями темы. Кроме того, они следят за составлением отчетов и используют эти данные для проведения основанных на фактах дискуссий с руководителями бизнес-подразделений о том, насколько хорошо они поддерживают эту тему. Таким образом, все бизнес-единицы несут ответственность не только за свои результаты на местном уровне, но и за свой вклад в стратегические приоритеты корпоративного уровня.

В-третьих, исполнительная группа определяет стратегические инициативы (обычно те, которые выходят за границы бизнес-единиц), которые поддерживают каждую тему, и выделяет ресурсы — деньги и людей — необходимые для реализации каждой инициативы. Владельцы тем для руководителей вместе с высшим руководством периодически проверяют эффективность инициатив и проверяют основную теорию каждой из них. В конце концов, корпоративные стратегии и стратегические темы — всего лишь гипотезы о создании стоимости. Переводя гипотезы стратегической темы в связанные цели и меры, руководители могут протестировать стратегию и определить, действительно ли существуют причинные связи.В противном случае руководители компаний могут и должны пересмотреть темы, предназначенные для создания корпоративной синергии.

Система сбалансированных показателей для определения стратегии и измерения результатов, связанных между собой конкретными стратегическими темами, дает руководителям в штаб-квартире возможность сообщать общие приоритеты и мотивировать людей разделять их даже в самых сложных сферах деятельности. Фактически, темы описывают виртуальную организацию, в которой децентрализованные подразделения преследуют свои местные стратегии, одновременно внося свой вклад в корпоративные приоритеты.Давайте теперь перейдем к подробному рассмотрению пары организаций, которые использовали стратегические темы таким новаторским образом.

Преодоление разобщенности в DuPont

В 2000 году объем продаж подразделения DuPont Engineering Polymers (EP) составил 2,5 миллиарда долларов, и в нем работало 4500 человек на 30 предприятиях по всему миру. У EP, как и у многих многонациональных и многопрофильных организаций, возникли проблемы с реализацией согласованной стратегии в восьми глобальных продуктовых бизнесах, трех регионах и шести общих сервисных подразделениях.В течение пяти лет, предшествовавших внедрению системы показателей, прибыль EP росла в среднем на 10% в год, но это было достигнуто в основном за счет сокращения затрат и повышения производительности, поскольку годовой рост выручки остановился только на 2,5%. Крейг Нейлор, вице-президент группы DuPont и генеральный менеджер EP, увидел, что сбалансированная система показателей может привести всех сотрудников, бизнес-подразделения и общие службы в соответствие с общей стратегией, предполагающей не только повышение производительности, но и рост доходов.

Группа высшего руководства

EP при содействии консультанта Фрэнсиса Гуйяра построила стратегическую карту сбалансированной системы показателей подразделения, которая содержала пять стратегических тем, описывающих, как подразделения могут согласовывать свои действия для достижения финансовых целей роста доходов и сокращения затрат.В частности, EP:

  • Разверните инструменты улучшения процессов, такие как Six Sigma, для значительного повышения производительности.
  • Благодаря совершенству логистики сократите цикл от заказа до оплаты и сократите время выполнения заказа для клиентов.
  • Сосредоточьтесь на производстве и продаже существующих продуктов и приложений с максимальной прибылью, а также на внедрении новых продуктов и приложений.
  • Предлагайте целевым клиентам комплексные решения, предлагая уникальный пакет надежных продуктов, низкую стоимость и высокое качество поставок.
  • Разработайте совершенно новые способы охвата и обслуживания конечных потребителей.

Последовательность тем соответствовала временным рамкам, необходимым для успешной реализации: Улучшение операционных процессов и логистики принесет результаты в ближайшем будущем (от 9 до 15 месяцев). Потребуется два-три года, чтобы создать новые портфели продуктов, которые могли бы предоставить более полные решения для клиентов. Для реализации преимуществ разработки и внедрения совершенно новой бизнес-модели для привлечения новых клиентов потребуется три-четыре года.

DuPont EP рассматривает пять тем как основу своей стратегии, код, который будет встроен в каждое бизнес-подразделение и подразделение общих услуг. Он разработал стратегические карты и назначил старшего менеджера для каждой темы (карты для каждой показаны на выставке «Отображение корпоративной стратегии в DuPont»). Затем он распространил стратегические темы высокого уровня по всей организации. Каждый крупный географический регион и продуктовое подразделение создали свою собственную систему показателей, в которой были выделены их уникальные цели и инициативы для местной стратегии, а также разъяснено, как они будут реализовывать пять тем на местном уровне.Такой подход сделал возможности для синергии между бизнес-подразделениями гораздо более заметными. И все шесть подразделений поддержки создали свои оценочные карты для реализации стратегий бизнес-подразделений.

Однако

EP столкнулся с классическим конфликтом. Местные подразделения и их сотрудники хотели сосредоточиться на повседневном эффективном ведении своего бизнеса. Было трудно заставить их обратить внимание на инициативы, связанные с пятью новыми стратегическими темами Европарламента на фоне всех других программ, которые уже осуществляются. Поэтому EP «призвала» своих местных менеджеров остановить любой проект, не связанный с одной или несколькими из пяти тем.Уменьшая беспорядок в повседневных операциях, EP высвободило пространство для новых (но все же локальных) инициатив, которые поддержали бы стратегические темы подразделения и встроили их в распорядок дня сотрудников.

Новый подход вскоре проявился во взаимодействии EP с одним из ее крупнейших клиентов, производителем пластиковых формованных изделий. Четвертая тема требовала, чтобы менеджеры по продукту EP лучше согласовывались со своими клиентами, чтобы они могли преобразовать ранее существовавшие транзакционные отношения, в которых цена была основной темой диалога, в стратегическое партнерство.Соответственно, менеджеры по продуктам из нескольких подразделений EP приняли участие в семинаре с крупным заказчиком, чтобы создать сбалансированную систему показателей, в которой описаны преимущества, которые могут быть получены от улучшения отношений между двумя компаниями.

В ходе семинара производитель пластмасс выразил разочарование своими собственными процессами проектирования изделий, в частности, долгим временем, необходимым для устранения проблем, обнаруженных в ранних прототипах. Семинар завершился решением, что DuPont должна взять на себя процесс разработки новых пластиковых деталей на некоторых объектах заказчика.Производитель считал, что EP справится лучше, потому что DuPont имеет более целостное представление о пластиковых материалах и их производстве. Эта инициатива была очевидным успехом в разработке комплексных решений для клиентов.

Часто фатальной слабостью матричной организации являются бесконечные споры между бизнес-подразделениями, функциональными отделами и географическими регионами о распределении ресурсов. EP сообщила, что ясность пяти стратегических тем, охватывающих подразделения, регионы и функции, эффективно высветила корпоративные приоритеты и облегчила понимание того, почему ресурсы распределялись таким образом.Это привело к более продуктивным обсуждениям и диалогу, основанным на общем понимании фундаментальных факторов общей эффективности бизнеса. Люди использовали архитектуру оценочной карты и меры, чтобы заручиться поддержкой повесток дня и проектов. Энтузиазм и конструктивные обсуждения пронизывали организацию из-за общего понимания стратегии.

Координация разнообразия в Королевской канадской конной полиции

Предприятия государственного сектора также считают стратегические темы мощными для того, чтобы побудить свои различные подразделения к сотрудничеству, чтобы они могли коллективно достигать результатов, выходящих за рамки того, что подразделения могли бы достичь независимо.Этот подход особенно хорошо подходит для этого сектора, где организации часто очень разнообразны и в то же время политически ограничены в своей свободе экспериментировать со структурными изменениями.

Отображение стратегических тем особенно хорошо подходит для государственного сектора, где организации имеют ограниченную политическую свободу экспериментировать со структурными изменениями.

Рассмотрим Королевскую канадскую конную полицию с ее 23 000 сотрудников и годовым бюджетом в 3,3 миллиарда канадских долларов.RCMP действует на четырех уровнях: международном; национальный; провинциальный / территориальный; и местные (более 200 муниципальных образований, сотни сельских общин, в том числе 566 аборигенных общин). В 2000 году RCMP столкнулся с несколькими проблемами. Существовали бюджетные ограничения, а его ресурсов по-прежнему не хватало для полицейской среды двадцать первого века. Новый комиссар RCMP, Джулиано (Зак) Заккарделли, страстно желал улучшить управление; у него было видение, что RCMP может стать стратегически ориентированной организацией передового опыта.Однако даже с его сильным централизованным руководством и видением Заккарделли столкнулся с проблемой: заставить все подразделения RCMP, разбросанные по огромной территории, согласовываться с приоритетами корпоративного уровня и вносить в них свой вклад.

Проектная группа высшего уровня в КККП запустила процесс преобразования миссии («безопасные дома, безопасные сообщества») в нечто оперативное, что могло бы быть понято высокомотивированными, но также очень тактичными полицейскими по всей Канаде. Суть стратегии выполнения миссии заключалась в наборе из пяти всеобъемлющих стратегических тем корпоративного уровня, которые составляли часть перспективы процесса и выходили за рамки повседневной полицейской деятельности:

  • Уменьшить угрозу и влияние организованной преступности.
  • Снизить угрозу террористической деятельности в Канаде и за рубежом.
  • Снижение и предотвращение участия молодежи в преступлениях как в качестве правонарушителей, так и в качестве жертв.
  • Эффективная поддержка международных операций.
  • Содействовать созданию более безопасных и здоровых общин аборигенов.

Пять тем требовали стратегической координации на национальном уровне. Соответственно, RCMP разработал отдельную стратегическую карту для каждого из них со своими собственными инициативами, целями и мерами.Каждой теме был назначен старший исполнительный владелец RCMP, который организовывал периодические встречи местных и национальных менеджеров для обзора прогресса в достижении целей темы. После того, как были составлены стратегические карты и оценочные листы для стратегии корпоративного уровня и пяти стратегических тем, можно было начинать каскадный процесс для местных подразделений. Каждое местное подразделение выбрало до десяти целей для своей собственной стратегии, которая адаптировала темы высокого уровня к конкретным реалиям своей деятельности. Кроме того, местные стратегические карты включали обычные полицейские обязанности подразделения.

Поскольку ни одно организационное подразделение не имело полной собственности, ответственности или подотчетности по любой из тем, процесс способствовал сотрудничеству и интеграции между ранее независимыми местными, провинциальными и национальными полицейскими подразделениями, позволяя им делиться извлеченными уроками и передовым опытом. В одном случае, например, центральная функциональная группа — Управление уголовной разведки — внесла свой вклад в разработку темы таким образом, чтобы она никогда не делала раньше, чтобы сократить оборот наркотиков в нескольких общинах аборигенов.Первоначально стратегическая тема по повышению безопасности общин аборигенов была направлена ​​на улучшение отношений с ними для удовлетворения их конкретных потребностей. Но когда в стратегию было включено Управление уголовной разведки, оно определило необходимость сосредоточить внимание также на выявлении криминальных угроз, которые преследовали сообщества. Соответственно, в 2005 году КККП провела серьезное расследование, в результате которого была нарушена доставка лекарств в несколько изолированных северных общин аборигенов. До определения «более безопасных и здоровых общин аборигенов» в качестве стратегической темы центральная группа, вероятно, не сосредоточила бы свои усилия на том, что в противном случае могло бы считаться проблемой уличного оборота наркотиков более низкого уровня.

Конечно, не каждый модуль одинаково влияет на все темы. В Северо-Западных территориях, например, угроза террористической деятельности будет низкой, поэтому ее стратегическая карта не содержит целей, поддерживающих эту стратегическую тему. Но это подразделение, безусловно, могло бы сыграть жизненно важную роль в снижении вовлеченности молодежи в преступность и создании более здоровых общин аборигенов. И наоборот, подразделение RCMP, базирующееся в Торонто, возможно, не сможет внести большой вклад в жизнь коренных общин, но будет центральным игроком в снижении угроз со стороны организованной преступности и террористической деятельности.Таким образом, все подразделения играли определенную роль в реализации стратегических приоритетов КККП помимо своей дневной (и ночной) работы по поддержанию правопорядка на местах. В совокупности результаты инициатив, изложенных в стратегических картах, были впечатляющими, как демонстрирует выставка «Измерение удовлетворенности горожан».


• • •

И DuPont EP, и RCMP смогли использовать корпоративные оценочные карты и стратегические карты, организованные по стратегическим темам, чтобы понять огромную ценность, которую представляет их портфель активов, людей и навыков.В результате им не пришлось переносить тяготы болезненной серии изменений, которые просто заменяли одну жесткую структуру другой. Они поняли, что более гибкий и менее разрушительный подход заключается в создании системы управления, служащей связующим звеном между стратегией и структурой. Конечно, мотивация бизнес-единиц вокруг стратегических тем — не единственный способ сделать это, и для некоторых корпораций это не самый подходящий способ. Но нет сомнений в том, что вертикальные связи стратегической темы с целями, показателями и инициативами сбалансированной системы показателей создают чрезвычайно мощную систему для выявления возможностей создания ценности, для передачи корпоративных приоритетов местным подразделениям и для облегчения анализа распределения ресурсов, стратегии и эффективность управления.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *