Стратегия диверсифицированного роста это: Стратегии диверсифицированного роста

Стратегии диверсифицированного роста

Сущность и особенности диверсификации и диверсифицированного роста

Определение 1

Под диверсификацией принято понимать распределение инвестированных либо ссужаемых денежных капиталов между разнообразными объектами вложений в целях минимизации возникновения рисков потери капитала и/или доходов от него. Проще говоря, диверсификация – это расширение сфер деятельности компании.

В основе диверсификации лежит переориентация рынков сбыта, расширение ассортимента выпускаемой продукции, а также освоение новых видов производств. Ее основной целью выступает получение экономических выгод и укрепление рыночных позиций бизнеса. Помимо прочего диверсификация позволяет добиться ряда стратегических преимуществ. В частности, речь идет о:

  • минимизации предпринимательского риска;
  • изменения хозяйственного портфеля компании в сторону его гармонизации;
  • переход из стагнирующих отраслей в более рентабельные сферы;
  • возможность пережить кризис;
  • достижение синергетического эффекта и пр.

Считается, что благодаря диверсификации у бизнеса появляется возможность отказа от принципа доминанты одного продукта в производственных объемах и постепенного выявления новых направлений деятельности, способных принести потенциальные стратегические выгоды. В то же время диверсификации не следует отдавать стратегического приоритета до тех пор, пока не будут исчерпаны все прочие возможности для роста бизнеса в собственной сфере деятельности.

Готовые работы на аналогичную тему

Диверсифицированный рост предполагает развитие бизнеса вне зоны его текущей деятельности. Благодаря использованию стратегии диверсифицированного роста компании могут производить как обширную номенклатуру своей либо смежной отраслей, так и выходить на абсолютно новые производства. В некоторый случаях диверсификация предполагает охват одним бизнесом всего производственного цикла, начиная от добычи ресурсов и заканчивая выпуском готовой продукции и пост продажным обслуживанием. В зависимости от характера диверсификации выделяются базовые типы стратегий диверсифицированного роста (рисунок 1).

Рисунок 1. Классификация стратегий диверсифицированного роста. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Чаще всего стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда отраслевые рамки функционирования бизнеса сужаются, а компании, исчерпав возможности для дальнейшего роста в данной отрасли, ищут новый простор для своей деятельности. Также они имеют место быть тогда, когда у компании имеются возможности более эффективно задействовать находящийся в их распоряжении потенциал, занимая новые более привлекательные рыночные ниши.

Замечание 1

Помимо прочего использование стратегии диверсифицированного роста считается оправданным в случаях резкого ухудшения конъюнктуры базового рынка и существенного усиления рыночных позиций лидеров-конкурентов, в результате чего возникает угроза вытеснения компании с рынка.

Рассмотрим основные виды стратегий диверсифицированного роста более подробно.

Основные виды стратегий диверсифицированного роста

Итак, диверсификация предполагает три возможных вариации своего осуществления, которые находят отражение в соответствующих типах стратегий.

Стратегия горизонтальной диверсификации основана на расширении текущего продуктового ассортимента за счет добавления в него новых товаров и услуг, которые, несмотря на отсутствие связи с текущим ассортиментом, представляют интерес для потребителей. В этом случае компания начинает выпускать продукцию как своей, так и смежных отраслей.

Примером стратегий данного вида можно назвать выпуск косметической компанией, специализирующейся на кремах для ног, теней для век, которые продвигаются на рынок под той же самой торговой маркой.

Сущность стратегий горизонтальной диверсификации заключается в изыскании бизнесом новых возможностей роста посредством продвижения на существующий рынок новой продукции, производство которой требует использование новых технологий, отличных от уже используемых. В этом случае компания ориентируется на производство технологически несвязанных продуктов, которые могли бы использовать уже имеющиеся в отдельных отраслях возможности фирмы (например, в сфере поставок). Будучи ориентированным на потребителя основного продукта, новая продукция по своим качествам должна быть сопутствующей по отношению к уже производимым товарам и услугам.

Стратегия вертикальной диверсификации опирается на выход бизнеса за пределы существующей промышленной цепочки, внутри которой он вел свою деятельность, и поиск новых видов деятельности, которые бы дополняли уже существующие. Подобное дополнение возможно в двух вариациях:

  • в технологическом плане;
  • в коммерческом плане.

В основе стратегий вертикальной диверсификации лежит пополнение номенклатуры продукции компании теми изделиями, которые с маркетинговой и/или технической точек зрения схожи с уже выпускаемыми товарами. Иначе стратегии данного вида принято называть стратегиями концентрической диверсификации. Их основными целями считается достижение эффекта синергии и расширение потенциального рынка сбыта компании.

Наиболее ярким примером практического использования стратегий вертикальной диверсификации можно считать выпуск отдельных автомобильных деталей, осуществляемое всемирно известной компанией «Дженерал Элктрик».

Стратегия конгломератной (чистой) диверсификации основана на расширении бизнеса посредством выпуска новых продуктов, технологически и коммерческие не связанных с уже производимыми, и их реализацией на новых рынках сбыта. Данный вид стратегий диверсификации считается одним из наиболее сложных, поскольку успех их реализации определяется совокупностью множества факторов.

Базовые мотивы использования стратегии чистой диверсификации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Причины использования стратегий конгломератной диверсификации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Примером стратегии чистой диверсификации можно считать приобретение автомобильной корпорацией небольшой фирмы, специализирующейся на информационных технологиях и офисном оборудовании.

Таким образом, каждый вид стратегий диверсифицированного роста имеет свои особенности. Выбор в пользу того или иного типа стратегических альтернатив определяется на основе глубокого анализа рынка, внешней и внутренней среды.

Что такое стратегия диверсификационного роста и как она работает? | Альянс Свободных Предпринимателей

Что делать, если кажется, что бизнес зашел в тупик? Прибыль не растет или и того хуже – сокращается? Ситуация на рынке резко изменилась, спрос упал, а конкуренты как будто с цепи сорвались? На помощь придет стратегия диверсификационного роста, о которой сегодня и поговорим.

Само слово «диверсификация» происходит от двух латинских слов (diversus – разный и facere – делать) и означает перераспределение ресурсов компании, расширение или замену ассортимента, выход на смежные рынки или в не связанные с нынешним бизнесом сферы.

Эта статья поможет найти свободную нишу для вашего бизнеса!

Стратегия диверсификации может избираться с разными целями:

1. Как оборонительный инструмент. Можно сохранить угасающий бизнес за счет смены специфики или даже сферы деятельности. В этом случае в компании могут остаться высококвалифицированные специалисты, что поспособствует успеху обновленного дела.

2. Как инструмент развития. Стратегия может применяться, чтобы захватить новые рынки и увеличить прибыль компании.

Диверсификация в разных ситуациях позволяет:

  • Расширить рынки сбыта;
  • Перераспределить свободные ресурсы и использовать мощности компании на максимум;
  • Подстроиться под новые рыночные условия;
  • Увеличить гибкость и устойчивость бизнеса за счет получения прибыли от разных направлений деятельности;
  • Снизить вероятность банкротства.

Диверсификация производства – это изменение деятельности компании. Этот процесс в разных случаях имеет разный характер.

Выделяют несколько типов:

1. Стратегия центрированной диверсификации.

Этот путь подразумевает создание новых товаров или услуг для той же аудитории, с которой компания работает сейчас. Что означает стратегия центрированной диверсификации? Что изменения будут максимально логичными и безопасными для бизнеса.

В этом случае не будет резких скачков и преобразований. Нужна только новая идея продукта, ее удачное воплощение и запуск на уже существующую аудиторию, которая знает ваш бренд. Стратегия центрированной диверсификации базируется на принципе эффективного использования имеющихся ресурсов компании.

Примером может служить история компании BIC, которая стала известна как производитель ручек, а позже стала изготавливать и продавать зажигалки, одноразовые бритвенные станки и другие изделия.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Такой подход строится на поиске смежной отрасли для получения прибыли. Например, нефтеперерабатывающая компания может открыть сеть АЗС, фарма-производитель – создать сеть аптек и т.д.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. Этот вариант для самых смелых. Освоение нового рынка и продукта – рискованная затея, но в случае успеха невероятно прибыльная. Такой сценарий развития обычно могут себе позволить крупные предприятия.

Самый известный пример – международный конгломерат компаний Virgin Group британца Ричарда Брэнсона. Он начинал с небольшого магазина пластинок, а сейчас имеет 400 бизнесов в разных сферах, среди которых есть авиаперевозки, производство напитков, услуги оператора сотовой связи и многое другое.

Начинаете свой интернет-проект? Приглашаем на онлайн-встречу «Как собрать подписчиков и превратить их в деньги». Расскажем как создать актив в интернете который будет приносить вам стабильный доход уже через 100 дней.

Регистрация здесь (клик).

Стратегии вертикально интегрированного и диверсифицированного роста. — Студопедия

2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.


3. Стратегии диверсифицированного роста

— эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

— рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

— текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

— новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;


— антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

— могут быть сокращены потери от налогов;

— может быть облегчен выход на мировые рынки;

— могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

— стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

— стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

— стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

 

33 Стратегии в отраслях, находящихся в состоянии спада.

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия «сбора урожая», обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Только стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а может быть и нет, прекращение деятельности — это крайняя мера.

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии стагнации или падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой- Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.

3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могут достичь сокращения уровня издержек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами;

2) планирования внутренних процессов;

3) консолидации неиспользованных производственных мощностей;

4) использования большего количества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек;

5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек;

6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

 

Стратегии диверсифицированного роста — Энциклопедия по экономике
Эталонные корпоративные стратегии. Стратегия концентрированного роста усиление позиций на рынке, стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта), развитие продукта. Стратегия интегрированного роста обратная вертикальная интеграция (рост за счет усиления или установления контроля над поставщиками), вперед идущая вертикальная интеграция (за счет контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем). Стратегия диверсифицированного роста централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии сокращения, требующиеся при перегруппировке ресурсов фирмы. Цели международного развития (экономия на масштабе распределение коммерческого риска продление жизненного цикла, защита от конкуренции снижение снабженческих и производственных издержек). Формы международного развития. Шесть типов выхода фирмы на международный уровень (экспорт, контракты, участие, прямое инвестирование, автономные филиалы, глобальная фирма).  [c.391]
III. Стратегии диверсифицированного роста  [c.148]

Стратегия диверсифицированного роста. Эта стратегия реализуется в том случае, если фирма дольше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли (рис. 5.53).  [c.177]

Рис. 5,53. Стратегия диверсифицированного роста Рис. 5,53. Стратегия диверсифицированного роста
Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой — стратегии сокращения.  [c.187]

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.  [c.243]

Стратегия диверсифицированного роста  [c.265]

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие  [c.96]

По каким принципам приобретались те или иные предприятия при формировании концерна в ходе реализации стратегии диверсифицированного роста  [c.483]

Различные варианты общих стратегий были приведены в пар. 2.3. Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам стратегиям стабильности, роста и сокращения. Компания может выбрать один из них или применять в определенных сочетаниях различные типы (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).  [c.74]

Формирование стратегии роста фирмы включает а) выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем б) определение сфер направления усилий фирмы при различных вариантах роста. На первом направлении выявляются возможности, которыми компания может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором — определяются варианты интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем — выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифицированного роста). О кон-  [c.98]

Этот подход сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности.  [c.231]

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компании и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50% для нового товара на старом рынке — 33 Для старого товара на новом рынке — 2О для нового товара на новом рынке — 5%5-  [c.88]

Когда сравнивают эффективность механической системы с пассивной инвестиционной системой, то часто не учитывают дивиденды (и процентные выплаты). Это может серьезно исказить результаты. Например, система может рекомендовать выбор акций, которые имеют низкую норму дивиденда. Курсы таких акций будут расти быстрее, чем курсы акций с высокой ставкой доходности с тем же уровнем риска, поскольку доходы по акции состоят из дивидендов и дохода от увеличения стоимости капитала. Если акции имеют одинаковый уровень риска, то они должны иметь одинаковую доходность. Это означает, что акции с меньшей ставкой дивидендной доходности будут иметь более высокий доход от увеличения стоимости капитала. Поэтому если при исследовании учитывать только доходы от увеличения стоимости капитала, то система с низкой ставкой дивидендной доходности покажет более высокий темп роста доходов от увеличения стоимости капитала, чем пассивная инвестиционная стратегия, предусматривающая хорошо диверсифицированный портфель из акций с низкой и высокой ставками дивидендной доходности. Поэтому в тех случаях, когда ставки дивидендной доходности систем значительно отличаются от средних ставок, необходимо рассматривать общую доходность, а не только степень роста доходов от увеличения стоимости капитала.  [c.802]

Компания, имеющая слабую конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, должна прежде всего задать себе следующие вопросы 1) почему использование ее текущего рыночного подхода привело к слабой конкурентной позиции 2) во что обойдется превращение в эффективного конкурента. Затем ей необходимо рассмотреть возможности обновления текущей конкурентной стратегии (с учетом быстрых темпов роста рынка). В условиях быстрорастущего рынка даже слабые компании могут улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции. Если компания молода и стремится к росту, она обычно имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю рынке, чем в стабильной или затухающей отрасли. Однако если компания, имеющая слабые позиции на быстрорастущем рынке, испытывает нехватку ресурсов и опыта, то лучший выбор для нее — слияние либо с другой компанией отрасли, обладающей тем, чего ей не хватает, либо с компанией из другой отрасли, имеющей средства и ресурсы для поддержания ее развития. Вертикальная интеграция — вперед, назад или в обе стороны — хороший вариант для имеющей слабые позиции компании, когда она может материально укрепить ее конкурентные позиции. Еще один вариант — это диверсификация в родственные и неродственные отрасли (если имеются соответствующие финансовые возможности). Если все перечисленные варианты не дают желаемых результатов, то последним активным стратегическим выбором остается закрытие бизнеса в случае диверсифицированной корпорации или его ликвидация в случае недиверсифицированной компании. Хотя из-за большого потенциала роста рынка закрытие бизнеса может показаться слишком радикальным действием, компания, не способная получить прибыль в условиях бума на рынке, вероятнее всего, вообще не способна получать прибыль, особенно тогда, когда конкуренция обострится или условия рынка ухудшатся.  [c.250]

Многие компании имеют корни в одной отрасли экономики. Даже если они осуществляют диверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметь своим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификация становится привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможности роста прибылей в основном бизнесе (включая и любые возможности интеграции вперед или назад для укрепления конкурентной позиции). Задача диверсификации состоит в создании биржевой стоимости акции. Диверсификация создает рыночную стоимость, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством одной материнской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы. Может ли конкретное диверсификационное действие привести к росту рыночной стоимости акции, зависит от результатов тестов на привлекательность, стоимость входа и улучшение.  [c.281]

Более слабые, менее привлекательные единицы типа вопросительного знака , не оправдывающие стратегию долговременного инвестирования и расширения, часто являются обузой для диверсифицированной компании из-за высоких затрат, связанных с их низкой относительной долей на рынке и необходимостью для материнской компании привлекать дополнительный капитал для того, чтобы они сохраняли темп роста, диктуемый рынком. Согласно рецептам B G, такие дочерние фирмы должны быть первыми кандидатами на отказ, за исключением ситуаций, когда 1) они остаются прибыльными и жизнеспособными, им хватает собственных ресурсов 2) капитальные вливания со стороны материнской компании достаточно малы.  [c.293]

Они случайны и абсолютно непредсказуемы — это соответствует гипотезе об эффективном рынке и ведет к выводу, что усилия переиграть рынок напрасны и лучшая стратегия — это инвестировать в хорошо диверсифицированные индексы компаний на длительное время, чтобы без риска получить прибыли от роста рынка в длительной перспективе.  [c.532]

В какой области(ях) бизнеса развивать деятельность. Этот вопрос охватывает следующие проблемы предназначение компании, политика капиталовложений, масштаб рынка и производства, стратегии роста, распределение ресурсов. Чтобы ответить на все эти вопросы, мы вернемся к анализу привлекательности отрасли почему одна отрасль привлекательнее и прибыльнее, чем другая Мы также обсудим подходы к анализу портфеля заказов методам, позволяющим установить назначение предприятия и помочь принять решение относительно распределения ресурсов в диверсифицированных компаниях.  [c.129]

Умеренное преобразование организации Эталонные стратегии Эталонные стратегии диверсифицированного роста Эталонные стратегии интегрированного роста Эталонные стратегии концентрированнного роста Эталонные стратегии сокращения  [c.188]

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glue k, p. 211)  [c.96]

Единственный подход, который позволяет решить эту проблему, состоит в том, чтобы поделить деньги на 12 или 15 равных частей и торговать с помощью 12 или 15 методов, включая все типы стратегий для всех типов инструментов. Поскольку это дает значительно более диверсифицированный портфель, то есть возможность удержать риски на довольно низком уровне. В то же время меньшее число контрактов в управлении создаст условия для геометрического роста. Например, если 50.000.000 долларов поделить на 15 равных сегментов, то каждая сумма будет равна 3.333.333 долларам. Согласно плану трехфазового управления капиталом, торгуемая сумма в каждом сегменте распределяется на 6-10 единиц любых инструментов, которые должны немедленно принести прибыль по схеме геометрического роста. Если риск в последующей сделке составляет 1.500 долларов при торговле 8 контрактами, то менеджеры будут рисковать 0,0036 процента, или всего 1/3 от 1 процента, по каждой сделке. Если риск составляет 3.000 долларов на один контракт, то риск по одной сделке должен быть немного выше 2/3 от 1 процента. Таким образом, риск сопоставим с риском по Фиксированно-Фракционному методу. Но при Фиксированно-Фракционном методе в торговле будет только 5 контрактов, и, прежде чем перейти к 6 контрактам, нам необходимо получить прибыль в размере 120.000 долларов на контракт, то есть на единицу При использовании метода Фиксированных Пропорций рост составит всего от 5.000 до 10.000 долларов на контракт, в зависимости оттого, по какому варианту (консервативному или агрессивному) устанавливается дельта. Тогда, после преодоления  [c.205]

Профессор Вейс попросил своего консультанта по инвестициям Гина Боулиса разработать для него инвестиционный портфель. Вместе они решили избрать следующую стратегию. Во-первых, профессор и его жена не склонны к риску, т.е. они не хотят подвергать себя неумеренному риску потерь. Во-вторых, Вейсы пожелали несколько увеличить свой располагаемый доход. Руководствуясь этим, мистер Боулис предложил им портфель, представленный в табл. 16.5. Схема размещения активов для этого портфеля примет следующий вид около 84% — акции компании (210 000/250 000) и 16% — акции взаимных фондов денежного рынка (40 000/250 000). Главной целью этого портфеля является долгосрочный рост при среднем уровне риска и умеренных дивидендах. Портфель содержит девять ценных бумаг и представляется достаточно диверсифицированным. Значение фактора «бета» для портфеля составляет 1,05, т.е. уровень недиверсифицируемого риска примерно равен среднерыночному. Текущая доходность составляет около 4,9%, что также соответствует среднерыночному показателю. Фактор «бета» для отдельных акций в портфеле варьирует однако общий риск портфеля — умеренный.  [c.827]

Хотя формулирование и реализация стратегии — это обязанность менеджера, один человек не может справиться с задачей генерирования новых идей, выявления новых возможностей и реагирования на меняющиеся условия. Это задача всей организации, особенно в крупных компаниях. Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников — менеджеров и рядовых работников — и стимулировании духа предприимчиврсти, позволяющего постоянно адаптироваться к меняющейся обстановке. Гибкая, чуткая, новаторская внутренняя среда крайне важна в быстро развивающихся отраслях высокой технологии, на предприятиях, где продукция характеризуется коротким жизненным циклом, а рост зависит от продуктовых нововведений, в компаниях с широко диверсифицированными хозяйственными портфелями (когда возможности многообразны и разбросаны), на рынках, где успешная дифференциация продукции зависит от умения превзойти в новаторстве конкурентов, а также в ситуациях, когда снижение затрат зависит от постоянного совершенствования работы и умения исключать ненужные издержки. Менеджеры не могут сформировать такую среду, лишь заклиная людей работать творчески . Лидеру особенно полезно позаботиться о том, чтобы воспитывать и поддерживать людей, способных защищать новые идеи, лучшие услуги, новые продукты и формы их применения и готовых ухватиться за возможность воплотить свои идеи в новых отделениях, предприятиях и даже новых отраслях. Когда в Texas Instruments проанализировали примерно 50 случаев удачных и неудачных продуктовых нововведений, выяснилось, что всем неудачам сопутствовал следующий фактор Во всех случаях без исключения установлено, что отсутствовал добровольный защитник идеи.. ..Приходилось кого-то уговаривать брать на себя решение этой задачи 28. Правило, похоже, сводится к тому, что идея либо находит энтузиаста-защитника, либо умирает. Лучшие защитники настойчивы, упрямы и фанатично преданы идее и ее успешному воплощению в жизнь.  [c.402]

Стратегии диверсифицированного роста — Студопедия

Виды корпоративных стратегий

4 основные группы КС:

1. Стратегии концентрированного роста. Предполагают действия, связанные с изменением товаров (услуг) и (или) рынков и не затрагивают иные элементы. В рамках данной группы выделяют стратегии:

a. Стратегия «усиления позиций на рынке». Предполагает, что компания предпринимает усилия, с тем, чтобы завоевать лучшие позиции на данном рынке с прежним товаром.

b. Стратегия «развития рынка». Поиск новых рынков для прежнего товара или услуги (географический, новые сегменты)

c. Стратегия «развитие продукта». Предполагает разработку действий, направленных на совершенствование продукта и реализацию его на уже освоенном рынке.

2. Стратегии интегрированного роста. Предполагают расширение компании за счет добавления новых структур или подразделений.

a. Стратегия «обратной вертикальной интеграции». Рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками или открытие собственных подразделений, выпускающих продукцию …

b. Стратегия «прямой вертикальной интеграции». Предполагает приобретение или усиление контроля над системами распределения и сбыта (фирменные магазины крупных производителей)

c. Стратегия горизонтальной интеграции. Предполагает приобретение или объединение с конкурентами. Популярность этой стратегии высока. Большинство сделок по слиянию и поглощению реализуется в рамках данной стратегии. В сфере торговли и ОП очень распространены, т.к. в торговле бОльшая часть затрат относится к условно постоянным, можно использовать эффект масштаба (оптимизировать затраты, повысить эффективность работы, используя, например, общую логистическую систему). В РБ очень быстро развиваются сети.


Предполагает проникновение в отрасли, технологически не связанные или не связанные с основной. Используется, как правило, с целью снижения зависимости от одного подразделения, а также с целью получения перспектив дальнейшего развития.

Виды:

· стратегия центрированной диверсификации (сохранение в центре внимания прежнего бизнеса). Новое подразделение формируется с учетом возможностей, которые предлагает уже существующая бизнес-единица.

Пример. Санта-Бремор: рыба. Производство быстрозамороженных продуктов, мороженого. Но основной акцент – на рыбе.

· стратегия горизонтальной диверсификации (поиск возможностей работы на существующем рынке за счет новой продукции или услуг, требующей иных технологий, отличных от уже имеющихся)


Пример. Торговый дом на Немиге открыл Универсам на втором этаже (только неудобно добираться).

стратегия конгломератвной диверсификации (компания расширяется за счет производства и реализации технологически не связанных товаров и услуг, которые реализуются на иных сегментах рынка). Такие стратегии характерны для многопрофильных компаний (например, ТНК).

Пример: Лодэ. Есть турбизнес.

Еще пример. Коммунарка. Шоколад – основной вид деятельности. Открыла Кафе Коммунарка.

Как правило, стратегии центрированной и горизонтальной диверсификации осуществляются за счет внутренних возможностей компании.

Стратегия конгломеративной диверсификации чаще реализуются за счет слияния или поглощения.

4. Стратегии целенаправленного сокращения (установление целей ниже достигнутого уровня или целенаправленное исключение отдельных видов деятельности):

Виды:

· стратегия ликвидации (предельный случай стратегии сокращения, когда компания полностью теряет возможность вести прежний бизнес) – не предполагает ликвидацию компании, а предполагает ликвидацию бизнеса.

Пример. Вессабелл – пейджинг. А сейчас услуги интернета. Пейджинг как бизнес ликвидирован.

· сбор урожая (отказ от долгосрочного планирования деятельности подразделений в пользу получения краткосрочных выгод). Применяется, как правило, по отношению к бизнесу, который будет продаваться или закрываться в дальнейшем. В этом случае компания считает такой бизнес бесперспективным, но в краткосрочном периоде он еще может принести существенную прибыль. Компания сознательно сокращает расходы, в т.ч. на продвижение, на качество, на обеспечение коммуникаций и обеспечение прибыли.

· стратегия сокращения (снижение финансирования, закрытие или продажа одного из подразделений с целью изменения границ ведения бизнеса)

Причины реализации стратегии целенаправленного сокращения:

1. низкие темпы роста, рентабельность или наличие убытков отдельных бизнес-единиц, что приводит к неэффективному использованию ресурсов компании

2. изменение стратегической цели организации, для решения которой это подразделение уже не нужно

3. если данные подразделения являются нежелательной составной частью более крупного бизнеса, полученного в результате поглощения

4. необходимость получения капитала, чтобы реинвестировать его в ключевые участки бизнеса или повысить ликвидность

5. уверенность в том, что отделяемая часть компании будет работать эффективнее вне самой компании, т.е. когда ценность подразделения для других участников рынка выше

Пример. У вас есть яблоко. Но сосед не ел 5 дней. Что в этом случае происходит? Вам выгоднее продать яблоко, т.к. сосед готов заплатить за него непомерно высокую сумму.

6. если разукрупнение является частью программы «размельчение компании», т.е. ситуация, когда покупается многопрофильная компания разделяется на более мелкие активы, которые продаются по отдельности с целью получения дополнительных экономических выгод

7. SCM Group (США) 1.537 млрд $ (разбила на 4 части, продавала по частям каждый год 86-90 гг. И еще оставила себе одну часть.

Томпсон и Стрипленд предложили матрицу выбора корпоративной стратегии.

y – темпы роста рынка

x – конкурентная позиция

Быстрый рост рынка — стратегия концентрированного роста

— стратегия «горизонтальной интеграции» (слиян, поглощ) — стратегия интегрированного роста

— стратегия сокращения — стратегия центрированной диверсификации

— стратегия ликвидации Сильная конкурентная позиция

Слабая конкурентная позиция — стратегия диверсификации

-стратегия сокращения — стратегии интегрированного роста

— стратегия ликвидации (совместн. предприятия, стратегич. альянсы)

Маркетинговые стратегии роста: краткий практический анализ

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

По классификации Виханского, первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Типы стратегий роста

Стратегиями первой группы являются:
  1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
  2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
  3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.
Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

  • стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. Новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;
  • стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;
  • стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.
4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая.

Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Сравнительная характеристика разных стратегий роста

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:
  1. выяснение текущей стратегии;
  2. анализ портфеля продукции;
  3. набор стратегий развития организации;
  4. оценка выбранной стратегии.
Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии.

Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

  • размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;
  • общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
  • структура и направленность ее деятельности за последний период;
  • возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;
  • отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

  • цели организации;
  • критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
  • отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
  • уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
  • стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).
Стратегии диверсифицированного роста, Стратегии сокращения, Конкурентные стратегии

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда предприятие дальше не может развиваться на данном рынке или с данным продуктом в рамках отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного ростау:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится в стадии умирания;

текущий бизнес дает поступления денег, превышающих потребности, и которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не позволяет дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие или же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров

. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе есть, существующее производство остается в в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия. Такими возможностями, нап риклад, могут быть возможности используемой специализированной системы распределенияу;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет нового продукта, требующей новой технологии, отличной от принятой. По этой стратегии п предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Потому что новый продукт ю есть быть ориентирован на потребителя основного продукта, и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственности ной компетентности в производстве нового продуктату;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на но овых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и особенно менеджере в, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых средств тощо.

7314 Стратегии сокращения

В некоторых случаях предприятие вынуждено использовать одну из стратегий целенаправленного сокращения деятельности. Реализация данных стратегий зачастую проходит на предприятии не безболезненно. Однако необ бхидно четко осознавать, что их невозможно избежать. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращен бизнесасу:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

стратегия»сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению бесперспективного бизнеса о не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время»сбора урожая»Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи в имеющегося продукта, при этом продолжая сокращать деятельность. Стратегия»сбора урожая»рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля, добиться за период сокращения получения ма ксимальний совокупный доходмальний сукупний дохід;

стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений бизнеса, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмам мы тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется такая стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия видов деятельности. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращенияня;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Однако эта стратегия имеет определенные отлично ни черты, которые заключаются в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер реализма ция этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения расходов переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или в достаточно большом объеме основные фонднди.

В реальной практике предприятия могут одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компаниях, которые могут позволить себе разработку (с определением определенной последовательности е) реализации нескольких стратегиий.

732 Конкурентные стратегии

Можно выделить следующие основные виды конкурентных стратегий:

1 Стратегия лидерства по затратам — предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большее количество потребителей

2. Стратегия широкой дифференциации — направлена ??на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров предприятий-конкурентов, что, в свою очередь, способствует увеличению количества покупателей

3 Стратегия оптимальных издержек — дает возможность покупателям получить за свои средства большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные расходы и цен ни относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качествомю.

4. Стратегия рыночной ниши (или сфокусированная стратегия): основана на низких издержках — ориентируется на узкий сегмент

покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

основана на дифференциации продукции — ставит целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, которые наиболее удовлетворяют их потребностям и вкусу

5. Стратегия предубеждение — наиболее часто используется фирмами в отраслях, находящихся на начальных стадиях своего жизненного цикла, и связанные с формированием стратегического актива опережение, не всегда нейтрализме уеться конкурентам.

90000 90001 Diversified growth strategies 90002 90003 90004 90005 Diversified growth strategies are used if the organization can not develop further within the current market with current product, within the scopes of certain branch. 90006 90005 Concentric diversification strategy is based on research and use of new opportunities which current business can provide for manufacturing of new products. The existing production remains in the center of the business.The new products originate from possibilities of available production, technologies, familiar market and competitor advantages of the company. 90006 90009 90010 90009 90012 90003 90014 90005 Horizontal diversification strategy means research of new opportunities of growth within familiar market, but owing to new product which requires new technologies that differ from already mastered. This strategy orients company to production of technologically non-connected products, but which can use existing company possibilities within, for example, supply and distribution.As new product should be intended for consumers of the main product, it should have features and quality in correspondence with main product. 90006 90005 Conglomerate diversification strategy means that enterprise develops owing to production of new product technologically non-connected with already being manufactured product and sells it at new markets. This is the most complicated strategy which depends on many factors like competency of personnel (especially managers), market seasonality and availability of necessary resources.90006 90009 90012 90003 90004 90005 The selection and elaboration of sufficient marketing strategy of growth is complicated process which requires collaboration of different business specialists. The special team management software can be used to facilitate and improve this work performance. VIP Task Manager is groupware that allows managing business processes, team projects of the company, managing personnel, planning and assigning tasks, operations, sales plans etc.VIP Task Manager is task and time management groupware that is excellent solution for small & medium size enterprises because it provides capabilities of project management software and team collaboration groupware which works within LAN or Internet. 90006 90009 90010 90009 90012 90003 90004 90031 VIP Task Manager features: 90006 90033 90034 Tasks (sales plans, operations, business processes, procedures, jobs, etc.) Planning, prioritizing, order setting, assignment to employees 90035 90034 Tasks reporting, tracking, filtering, grouping, sorting 90035 90034 Planning projects with a help of Task Tree mode 90035 90034 Task List and Scheduler (Calendar) modes 90035 90034 Creating of additional task attributes, formulas and custom workflows 90035 90034 Time, quantity and cost control 90035 90034 Sending instant automatic notifications 90035 90034 Management access rights 90035 90034 Real-time collaboration of multiple users within one database 90035 90034 Documents, files, links sharing and management 90035 90034 Charts and reports 90035 90034 Free server part and no recurring fees 90035 90058 90005 Read also a new article about process management — collaborative project management software for business 90006 90009 90010 90009 90012 90003 90010 90009 90010 90009 90010 90009 90012 90073.90000 Diversification as a Marketing Strategy | Small Business 90001 90002 Successful leaders know that if they want their business to grow and prosper in the long term, they can not stick with the same old same old. They must find ways to reach new customers and increase profits. One strategy for accomplishing this is diversification. 90003 90004 Tip 90005 90002 Diversification is a growth strategy that involves adding products, services and markets to your company’s core business. Putting your corporate eggs in many baskets is one way to minimize risk.90003 90002 Diversification in business can mean expansion through new product lines or services. You can use this strategy to take advantage of momentum in a new market, or to minimize the risk of your core market shrinking. 90003 90010 Diversify to Reignite Growth 90011 90002 Many businesses experience phenomenal growth in their early years then plateau. The most common reason for the slowdown is that leads stop coming in. Perhaps you’ve reached maximum penetration in your existing market or a new, low-cost competitor has stolen your thunder.90003 90002 Adding new product lines, or entering a new market is one way to reignite growth. This strategy is known as 90015 market diversification 90016. The aim is to open up new markets and new customer groups, thus improving your company’s performance. Depending on your goals and resources a diversification strategy may be 90017 internal 90018, 90017 external 90018 or a combination of both. 90003 90002 Launching a new product after research and development, market analysis and the production or purchase of goods, is called 90015 internal diversification 90016.90015 External diversification 90016 occurs when a company expands it activities through mergers, acquisitions, alliances with complementary companies or licensing new technologies. 90003 90028 Diversify to Survive 90011 90002 Motives for diversification can be complex but perhaps the most basic is 90017 survival 90018. By definition, a company that focuses on a narrow range of products or services will only have access to a finite customer pool. At some point, you’re going to reach maximum penetration and the costs of running your company may outstrip its potential for growth.90003 90002 Moreover, a one-trick pony business is extremely vulnerable to factors over which it has no or limited control. Rising raw materials prices, new competitors entering the market, changing customer tastes — these events can be catastrophic to your sales and revenue stream. Diversification places your eggs in many baskets. So you’re not defenseless if one area of ​​your business takes a nosedive. 90003 90002 In the case of seasonal businesses, diversification can help 90015 stabilize your cash flow throughout the year 90016.For example, an ice cream truck is likely to sell the bulk of its product in the summer. If the business remains committed to selling only ice cream, it would have to sell enough during the summer months to keep the books in balance during the off-season. An alternative would be to diversify into a selling a product that appeals during the fallow months; coffee for example. 90003 90040 Diversify to Prosper 90011 90002 Diversification is not just about survival. It can also be a 90015 proactive growth strategy 90016.Adding new products and services to your line can gain you entry to an attractive new industry full of new customers and high sales potential. It can also kick start growth again, especially if you know how to take advantage of momentum in the market. 90003 90046 Try a Horizontal Diversification Strategy 90011 90002 The most straightforward way to diversify is to expand the product range you already offer. This is known as 90017 horizontal diversification 90018. Usually, the new products are closely related to the current core business, for example: 90003 90002 90015 A toothpaste manufacturer adds toothbrushes to its product line.90016 90003 90002 90015 A women’s ‘fashion shoe manufacturer develops a line of children’s shoes. 90016 90003 90002 90015 A men’s shirt retailer offers a range of complementary ties, cuff links or even suits. 90016 90003 90002 With horizontal diversification, a business can reduce some of its risk exposure while exploiting certain synergies. Using the example of the shoe manufacturer, the additional cost of producing children’s shoes should be manageable since the tools, equipment and technical skills to manufacture shoes are already in place.Current customers with children and new customers would be your target market. 90003 90066 Consider a Vertical Diversification Strategy 90011 90002 Think about all the steps that are involved in getting a product to market. The process starts with R & D, then prototyping, fundraising, production, marketing, distribution and so on. With 90017 vertical diversification, 90018 a company that’s already operating in one of these areas expands to another. 90003 90002 It does this by assuming control over an additional production or distribution step.Vertical diversification, also known as vertical integration, can be forward or backward: 90003 90002 90015 Forward vertical diversification 90016 happens when a business moves forward in the supply chain, i.e., closer to the customer. For example, our shoe manufacturer could start its own network of shops, allowing the business to control sales to the end consumer. 90003 90002 90015 Backward vertical diversification 90016 happens when the business moves backwards in the supply chain and becomes its own supplier.For example, the shoe manufacturer could acquire a tannery, thus reducing its reliance on leather suppliers. 90003 90002 By diversifying vertically, a business can leverage its existing competencies. It can also reduce costs and remain true to its value chain — the activities a company performs to bring a product or service to the market. At the same time, it’s reducing its dependency on original suppliers or outside sales people. 90003 90002 Perhaps the best-known example of a successful vertical diversification strategy is Apple.Apple manufactures its own custom chips, screen technologies and touch ID fingerprinting for iPhones and iPads. This is an example of backward vertical integration. At the same time, Apple has achieved forward vertical diversification by opening a chain of retail stores that exclusively sell Apple products. 90003 90086 Implement a Lateral Diversification Strategy 90011 90002 When a company expands into a new industry it does not currently operate in, it is pursuing a strategy of 90017 lateral diversification 90018.For example, an airplane engine manufacturer could develop a range of vacuum cleaners for the consumer market. Or, our shoe manufacturer could open a driving school. There is no connection between the new market and the core business. 90003 90092 90002 Generally, it’s much easier for established brands to diversify laterally than for less well-known brands. Customers tend to have more confidence in brand names they’re already familiar with, even if they do not immediately associate the brand name with its new product or service.90003 90002 An example of this is the Virgin brand. What started out as a brick and mortar record retailer diversified into travel and leisure, entertainment, financial services and now space travel. This kind of extreme diversification worked because of the vision and extraordinary risk tolerance of its founder, Richard Branson. 90003 90097 Strategize Using the Ansoff Matrix 90011 90002 All businesses strive for growth. But the roads they take to get there vary and the vehicles they use can take many different forms.90017 Ansoff’s Product / Market Matrix 90018 is the go-to growth strategy planning tool. Developed by mathematician and business manager, Harry Igor Ansoff, the Ansoff matrix provides a framework for formulating growth strategies. 90003 90103 90002 According to its creator, when the goal is to generate growth, two levels of decision-making surface. 90105 Should your business penetrate new markets or should it stay in its existing markets? And, would you like to extend your product portfolio or not? 90106 Plug these considerations into his four quadrant product / market matrix, and four strategic directions emerge: 90003 90002 90109 Market penetration 90110 is the strategy of increasing sales of current products to current markets.The objective is to increase the market share of current products. This can be achieved through competitive pricing strategies, discounts, sales promotions and customer loyalty schemes. 90003 90002 90109 Market development 90110 is a growth strategy in which a company tries to sell its current products to new markets. For example, selling the product abroad, or offering it online in addition to brick and mortar sales. This strategy is riskier than market penetration because you have to develop traction in the new market.90003 90002 90109 Product development 90110 brings new products into existing markets, such as the toothpaste manufacturer creating a line of toothbrushes. This strategy works well for a business that has a solid customer base in which the existing product line is reaching saturation. There’s an emphasis on market research — to pursue a product development strategy, you must be attuned to your customers ‘needs. 90003 90002 90109 Diversification 90110 is the strategy of bringing completely new products or services to market.Ansoff pointed out that diversification is fundamentally different from the other three strategies. The other strategies can be pursued with the same technical, financial and other resources that you already use for your existing product line. However, diversification requires new skills, a new knowledge base and maybe even new facilities. It’s the most uncertain strategy because you’re moving into areas where you have no experience. 90003 90124 Analyze Using the BCG Matrix 90011 90002 Another useful tool to help you decide whether and how to diversify, is the 90017 BCG Matrix 90018 90017.90018 Invented by the Boston Consulting Group, this matrix provides a visual way to look at your products with respect to: 90003 90132 90133 90134 90105 Their relative market share compared to the competition; and 90106 90137 90138 90133 90134 90105 The market growth potential for your products. 90106 90137 90138 90011 90002 Plotting a chart with these axes, products fall into one of four categories: 90003 90002 90109 Cash Cows 90110 are money makers. They generate more revenue for your business than you have to spend marketing them.Ideally, a business carries as many cash cows as possible. 90003 90002 90109 Stars 90110 generate a lot of revenue but they also consume a lot of marketing dollars because they are growing so fast. Businesses should keep investing in stars until the growth rate flattens and they turn into cash cows. 90003 90002 90109 Dogs 90110 have a low market share and low growth rate. You could be losing money on them. It’s wise to get rid of them and diversify into other product categories. 90003 90002 90109 Question Marks 90110 have a high growth rate, but little market share.New product-market combinations that resulted from recent product diversification often fall into this category. Question mark products could turn into stars or dogs. To predict which, it helps to understand which way consumer trends are moving. 90003 90002 Optimally, your business has products in all four categories. This means that you’re offering different products at different stages of their respective life cycles. Dogs are not really needed, but typically, they’re former cash cows. As they wind down, they bear witness to a successful past.90003 90166 The Bottom Line 90011 90168 90002 Diversification is usually necessary for survival and growth. But it’s not wise to rush in. Ideally, your core business is solidly established before you launch a new product or enter a new market. Inevitably, diversification will chew up management’s time, diverting attention from other parts of your business. And the risks are greater the further you move away from your comfort zone. 90003 90002 Plan carefully for the greatest payoff. Use planning tools, such as Ansoff’s Matrix and the BCG Matrix.Do your market research. With the right plan in place, you can use diversification to potentially open up profitable opportunities for your business. 90003.90000 21 innovative growth strategies used by top growth teams 90001 90002 A growth strategy is not just a set of functions you plug in to your business to boost grow your product-it’s also the way in which you organize and rally as a team. 90003 90002 If growth is «more of a mindset than a toolkit,» as Ryan Holiday said, then it’s a 90005 collective 90006 mindset. 90003 90002 Successful growth strategies are the product of engineering, marketing, leadership, design, and product management.Whether your team consists of 2 co-founders or a skyscraper full of employees, your growth hacking strategies will only be effective if you’re able to affix them to your organization, apply a workflow, and use the results of experiments to make intelligent decisions . 90003 90002 In short, there’s no plugin for growth. To increase your product’s user base and activation rate, your company will need to be methodical and tailor the strategies you read about to your unique product, problem, and target audience.90003 90012 What is a growth strategy? 90013 90002 Before we dive into specific examples of growth strategies, let’s take a moment to establish a proper growth strategy definition: 90003 90002 A growth strategy is a plan of action that allows you to achieve a higher level of market share than you currently have. Contrary to popular belief, a growth strategy is not necessarily focused on short-term earnings-growth strategies can be long-term, too. Let’s keep that in mind with the following examples.90003 90002 Another thing to keep in mind is that there are typically 4 types of strategies that roll up into a growth strategy. You might use one or all of the following: 90003 90020 90021 90022 Product development strategy- 90023 growing your market share by developing new products to serve that market. These new products should either solve for a new problem or add to the existing problem you product solves. 90024 90021 90022 Market development strategy 90023 -growing your market share by developing new segments of the market, expanding your user base, or expanding your current users ‘usage of your product.90024 90021 90022 Market penetration strategy- 90023 growing your market share by bundling products, lowering prices, and advertising-basically everything you can do through marketing after your product is created .. This strategy is often confused with market development strategy. 90024 90021 90022 Diversification strategy- 90023 growing your market share by entering entirely new markets. 90024 90037 90002 Below, we’ll explore 21 growth strategy examples from teams that have achieved massive growth in their companies.Many examples use one or more of the 4 classic growth strategies, but others are outside of the box. These out-of-the-box approaches are often called «growth 90005 hacking 90006 strategies». 90003 90012 Growth strategy examples 90013 90002 Each of these examples should be understood in the context of the company where they were executed. While you can not copy and paste their success onto your own unique product, there’s a lesson to be learned and leveraged from each one. 90003 90046 In a hurry? Click the links below to skip to a specific example and start learning about how: 90047 90020 90021 How Clearbit drove 100k inbound leads by giving away free tools 90024 90021 Segment increased conversions by experimenting with paid acquisition 90024 90021 Tinder tripled its user base by reaching target users in person 90024 90021 Zapier growth hacked signups by writing about other products 90024 90021 Twitter strengthened their network effect with onboarding suggestions 90024 90021 LinkedIn growth hacked connections by asking a simple question 90024 90021 Facebook increased week 1 retention by finding its north star metric 90024 90021 Slack got users to stick around by mirroring successful teams 90024 90021 ConvertKit grew $ 125,000 MRR by helping users switch tools 90024 90021 Yahoo doubled mobile revenue by rearranging their team 90024 90021 Stripe grew by looking after developers first 90024 90021 Groove turned high churn around with targeted emails 90024 90021 PayPal paid users to growth hack for them 90024 90021 Postmates reached 1 million deliveries by baking growth into engineering and product 90024 90021 BuzzFeed grew to 9 billion monthly visitors with their «golden rules of shareability» 90024 90021 Airbnb continued to scale by simplifying user reviews 90024 90021 AdRoll used Appcues modal windows to increase adoption to 60% 90024 90021 GitHub grew to 100,000 users in a year by nurturing its network effect 90024 90021 Yelp reached 176 million unique monthly visits by gamifying reviews 90024 90021 Etsy grew to 42.7 million active buyers by empowering sellers 90024 90021 How IBM created a growth hacking team to spur startup-level growth 90024 90037 90002 Now let’s get to it! 90003 90094 1. How Clearbit drove 100k inbound leads by giving away free tools 90095 90002 Clearbit’s APIs allow you to do amazing things-like enrich trial sign-ups on your homepage-but to use them effectively, you need a developer’s touch. Clearbit needed to get developers to try their tool in order to grow. Their strategy involved dedicating their own developer time to creating free tools, APIs, and browser extensions that would give other developers a chance to play.90003 90002 They experimented with creating free APIs for very specific purposes. One of the most successful was their free Logo API which allowed companies to quickly imprint their brand stamp onto pages of their website. Clearbit launched the API on ProductHunt and spread the word to their developer communities and email list-within a week, the Logo API had received 60,000 views and word-of-mouth traction had grown rapidly. 90003 90002 90003 90002 Clearbit made a bite-sized version of their overall product.The Logo API represents Clearbit at large-it’s a flexible and easy-to-implement way for companies to integrate data into their workflows. 90003 90002 Offering a bite-sized version of your product that provides value for free creates an incredible first impression. It validates that what you’re making really works and drives testers to commit to your main product. And it can be an incredibly effective source of acquisition-Clearbit’s free APIs have driven over 100,000 inbound leads for the company.90003 90094 2. How Segment increased conversions by experimenting with paid acquisition 90095 90002 As a customer analytics tool, Segment practices what it preaches when it comes to acquisition. The Segment team has developed a data-driven, experimental approach to identify its most successful acquisition channels and double down on those strategies. 90003 90002 In an AMA, their head of marketing Diana Smith told the audience that they’d recently been experimenting with which paid channels worked for them.»In a nutshell, we’ve learned that retargeting definitely works and search does not,» Smith explained. 90003 90002 Segment learned that their marketing efforts were more effective when they reached out to users who’d viewed their site before versus when they relied on users finding them through search. So they set out to refine their retargeting strategy. They started customizing their Facebook and Twitter ads to visitors who’d viewed particular pages: to visitors who’d viewed their docs, they sent API-related messages; to visitors who’d looked at pricing, they sent free trial messages.90003 90002 By narrowing your acquisition strategy, you can dramatically increase ROI on paid acquisition, increasing conversions while minimizing CAC. 90003 90094 3. How Tinder tripled its user base by reaching target users in person 90095 90002 Tinder famously found success by gamifying dating. But to get its growth started, Tinder needed a strategy that would allow potential users to play the game and find a willing dating pool on the other side of the app. 90003 90002 In order to validate their product, people needed to see it in action.Tinder’s strategy was surprisingly high touch-they sent a team to visit potential users and demonstrate the product’s value in person. 90003 90122 90021 They invested in a tour of sororities and fraternities at colleges to manually recruit signups from their target audience: millennials. It was a move that increased their user base from less than 5,000 users to over 15,000. 90024 90021 First, they helped groups of women install the app, guiding them past initial install friction. 90024 90021 Then they did the same pitch to a group of men.Both cohorts were able to see value quickly because the app was now used people who had something important in common-they all went to the same school. 90024 90129 90002 To find the right growth strategy for your product, you have to understand what it will take for users to see it working. Tinder’s in-person pitches were a massive success because it helped users see value faster by populating the 2-sided app with more relevant connections. 90003 90094 4. How Zapier growth hacked signups by writing about other products 90095 90002 Zapier is all about integrations-it brings together tools across a user’s tech stack, allowing events in one tool to trigger events in another, from Asana to HubSpot to Buffer.The beauty of Zapier is that it sort of disappears behind these other tools. But that raises an interesting question: How do you market an invisible tool? 90003 90002 Zapier’s strategy was to leverage its multifaceted product personality through content marketing. The team takes every new integration on Zapier as a new opportunity to build authority on search and to appeal to a new audience. 90003 90002 The blog reads like a collective guide to hundreds of tools, with specific titles like «How to Quickly Append Text to a Note in Evernote or OneNote from Your Browser» and «How to Automatically Generate Charts and Reports in Google Sheets and Docs.»Zapier’s strategy is to sneakily make itself a content destination for the audiences of all these different tools. 90003 90002 This strategy helped their blog grow from scratch to over 600,000 readers in just 3 years, and the blog continues to grow as new tools and integrations are added to Zapier. 90003 90002 If you have a product with multiple use cases and integrations, try targeting your content marketing to specific audiences, rather than aiming for a catch-all approach. 90003 90094 5.How Twitter strengthened their network effect with onboarding suggestions 90095 90002 Andy Johns arrived at Twitter as a product manager in 2010 when the platform already had over 30 million active users. But according to Johns, growth was slowing. So the Twitter user growth team got creative and tried a new growth experiment every day-the team would pick an area in which to engage more users, create an experiment, and nudge the needle up by as much as 60,000 users in a day. 90003 90002 One crucial user growth strategy that worked for Twitter was to coax users into following more people during the onboarding.They started suggesting 10 accounts to new users shortly after signup. 90003 90002 Because users never had to encounter an empty Twitter feed, they were able to experience the product’s value much faster. 90003 90002 Your users ‘first aha moment-whether it’s connecting with friends, sending messages, or sharing files-should serve to give them a secure footing in your product and nudge your network effect into action one user at a time. 90003 90094 6. How LinkedIn growth hacked connections by asking a simple question 90095 90002 LinkedIn was designed to connect users.But in the very beginning, most users still only a few connections and needed help making more. 90003 90002 LinkedIn’s strategy was to capitalize on high user motivation just after signup. Nicknamed the «Reconnect Flow,» LinkedIn implemented a single question to new users during onboarding: «Where did you used to work?» 90003 90002 Based on this input, LinkedIn then displayed a list of possible connections from the user’s former workplace. This jogged new users ‘memories and reduced the effort required to reconnect with old colleagues.Once they had made this step, users were more likely to make further connections on their own. 90003 90002 Thanks to this simple prompt, LinkedIn’s pageviews increased by 41%, searches jumped up 33%, and users ‘profiles became richer with 38% more work positions listed. 90003 90002 If you notice your users are not making the most of your product on their own, help them out while you have their attention. Use the momentum of your onboarding to help your users become engaged. 90003 90094 7. How Facebook increased week 1 retention by finding its north star metric 90095 90002 Facebook’s active user base surpassed 1 billion in 2012.It’s easy to look at the massive growth of Facebook and see it as a sort of big bang effect-a natural event difficult to pick apart for its separate catalysts. But Facebook’s growth can be pinned down to several key strategies. 90003 90002 Again and again, Facebook carved out growth by maintaining a steely focus on user behavior data. They’ve identified markers of user success and used those markers as North Star metrics to guide their product decisions. 90003 90002 Facebook used analytics to compare cohorts of users-those who were still engaged in the site and those who’d left shortly after signing up.They found that the clearest indicator of retention whether or not users connected with 7 friends within 10 days. 90003 90002 Once Facebook had identified their activation metric, they crafted the onboarding experience to nudge users up to the magic number. 90003 90002 By focusing on a metric that correlates with stickiness, your team can take a scientific approach to growing engagement and retention, and measuring its progress. 90003 90094 8. How Slack got users to stick around by mirroring successful teams 90095 90002 Slack has grown by watching how teams interact with their product.Their own team was the very first test case and from then on, they’ve refined their product by engaging companies to act as testers. 90003 90002 To understand patterns of retention and churn, Slack peered into their user data. They found that teams who’d sent 2,000 or more messages almost never dropped out of the product. That’s a lot of messages-you only get to that number by really playing around with the product and integrating it into your routine. 90003 90002 Slack knew they had to give new users as many reasons as possible to send messages through the platform.They started plotting interactions with users in a way that encouraged multiple message sending. 90003 90002 For example, Slack’s onboarding experience simulates how a seasoned Slack user behaves. New users are introduced to the platform through interactions with the Slackbot, and are encouraged to upload files, use keyboard shortcuts, and start new conversations. 90003 90002 Find what success means for your product by watching loyal users closely. Mirror that behavior for new users, and encourage them to get into a pattern that leads to long-term retention.90003 90094 9. How ConvertKit grew $ 125,000 MRR by helping users switch tools 90095 90002 In early 2013, self-employed e-book writer Nathan Barry publicly set himself an unusual resolution. He announced the «Web App Challenge» -he wanted to build an app from scratch and get to $ 5,000 + in monthly recurring revenue within 6 months. 90003 90002 Though he did not quite make it to that $ 5,000 mark, he did build a product-ConvertKit-with validated demand that went on to reach $ 125,000 in MRR per month.90003 90002 Barry experimented with a lot of growth strategies over the first 3 three years, but the one he kept turning back to was direct communication with potential customers. Through personalized emails, Barry found tons of people who loved the idea of ​​ConvertKit but said it was too much trouble for them to think about switching tools-all their contacts and drafts were set up in their existing tools. 90003 90002 So Barry developed a «concierge migration service.» The ConvertKit team would literally go into whichever tool the blogger was using, scrape everything out, and settle the new customer into ConvertKit.Just 15 months after initiating this strategy, ConvertKit was making $ 125,000 in MRR. 90003 90002 By actively reaching out and listening to you target users, you’ll be better able to identify precise barriers to entry and come up with creative solutions to help them overcome these hurdles. 90003 90094 10. How Yahoo doubled mobile revenue by rearranging their team 90095 90002 When Yahoo doubled their mobile revenue between 2012 and 2013, it was not just the product that evolved. Yahoo had hired a new leader for its Mobile and Emerging Products, Adam Cahan.As soon as Cahan arrived, he set to work making organizational changes that allowed Yahoo’s mobile division to get experimental, iterate, and develop new products quickly. 90003 90122 90021 First, he encouraged elements of a startup environment. Cahan brought together talented individuals from different disciplines-design, product management, engineering-and encouraged them to work like a founding team to focus solely on developing mobile products that would 90005 grow 90006. 90024 90021 Cahan maintained that collaborative environment even as the division grew to 50 members.By making every member of the team focused on user experience before all else, he removed some of the bottlenecks and divisions that often build up in a large tech company. He gave the team a mission to discover how to make Yahoo better for customers, even if that meant dismantling the status quo or abandoning older software. 90024 90129 90002 In 2 years, Cahan grew Yahoo’s mobile division from 150 million mobile users to 550 million. By hiring the right people and enabling them to focus on solving problems for users, he had opened the doors for organic growth.90003 90094 11. How Stripe grew by looking after developers first 90095 90002 Payment processing platform Stripe always knew that developers were the key to adoption of their service. Founders John and Patrick Collison started Stripe to address a very specific problem-developers were sorely in need of a payment solution they could adapt to different merchant needs and match the speed and complexity of the buyer side of the ecommerce interface. 90003 90002 Merchants started clamoring for Stripe because their developers were raving about it-today, Stripe commands 15.34% of the market share for payment processing. That’s in large part to Stripe’s strategy of prioritizing the needs of developers first and foremost. For instance: 90003 90122 90021 Code could only get Stripe so far-so in order to drive adoption, they focused on creating clear, comprehensive documentation so that developers could pick up Stripe products and run with them. 90024 90021 Stripe created a library of docs that lead the user through each product. There’s more plain English in these docs than code, bridging the gap for new users.90024 90021 There’s a «Try Now» section where users can see what it takes to tokenize a credit card with Stripe. 90024 90129 90002 Know your audience. By focusing on the people that are most directly affected by your problem, you can generate faster and more valuable word-of-mouth. 90003 90094 12. How Groove turned high churn around with targeted emails 90095 90002 In 2013, help desk tool Groove was experiencing a worryingly high churn rate of 4.5%. They were acquiring new users just fine, but people were leaving as fast as they came.So they set out to get to know these users better. It was a strategy that would allow them to reduce churn from 4.5% to 1.6%. «Your customers probably will not tell you when they hit a snag,» says Alex Turnbull, founder and CEO of Groove. «Dig into your data and look for creative ways to find those customers having trouble, and help them.» 90003 90122 90021 Groove used Kissmetrics to examine customer data. They identified who was leaving and who was staying in the app. 90024 90021 They compared the user behavior of both cohorts and found that staying in the app was strongly correlated with performing certain key actions-like being able to create a support widget in 2 to 3 minutes.Users who churned were taking far longer, meaning that for some reason they were not able to get a grasp of the tool. 90024 90021 Groove was then able to send highly targeted emails to this second cohort, bringing them back into the app and helping them achieve value. 90024 90129 90002 By using analytics, you can identify behaviors that drive engagement vs. churn, then proactively reach out to customers when you spot these behaviors in action. By getting ahead of individual cases of churn, you can drive engagement up.90003 90094 13. How PayPal paid users to growth hack for them 90095 90002 PayPal was growth hacking referrals before it was cool. When PayPal launched, they were introducing a new type of payment method-and they knew that they needed to build trust and authority in order to grow. Their strategy involved getting early adopters to refer users to the platform. 90003 90122 90021 PayPal paid its first users to sign up. They literally gave them free money. These bonuses began at $ 20 for signing up.90024 90021 As users grew accustomed to the idea of ​​PayPal, signup bonuses were decreased to $ 10, then $ 5, then were phased out-but by that time, their user base had started to grow organically. 90024 90129 90002 «We must have spent tens of millions in signup and referral bonuses the first year,» says David Sacks, original COO at PayPal. But that initial investment worked-PayPal’s radical first iteration of their referral program allowed them to grow to 5 million daily users in only a few months.90003 90002 Incentivize your users in a way that makes sense for your business. If users adore your product, the initial cost of setting up a referral program can be recouped many times over as your users become advocates. 90003 90094 14. How Postmates reached 1 million deliveries by baking growth into engineering and product 90095 90002 In 2016, the on-demand delivery service Postmates, reached 1 million monthly deliveries. They also launched a subscription service, called Postmates Plus Unlimited.90003 90002 With growing demand, Postmates focused on developing products that are highly accessible and easy to use. At the same time, they gathered funding. In October 2016, they gained another $ 140 million investment taking their post-money valuation to $ 600 million. But to cope with this growth in valuation, Postmates needed to scale their growth team. 90003 90002 According to Siqi Chen, VP of Growth at Postmates, the company had «an incredibly scrappy, hard working team who did the best they could with the tools given, but it’s very hard to make growth work at Postmates scale without dedicated engineering and product support.»90003 90002 So the team shifted to include engineering and product at every level. Now, Postmates ‘growth team has 3 arms of its own- «growth product,» «growth marketing,» and «user acquisition» -each one with its own engineering support. 90003 90002 By connecting their growth team directly to the technical decision makers, Postmates created a team that can scale with the company. 90003 90094 15. How BuzzFeed grew to 9 billion monthly visitors with their «golden rules of shareability» 90095 90002 BuzzFeed is a constantly churning content machine, publishing hundreds of pieces a day, and getting over 9 90005 billion 90006 content views per month.BuzzFeed’s key growth strategy has been to define virality, and pursue it in everything they do. 90003 90122 90021 Jonah Peretti, BuzzFeed’s CEO, shut off the noise and started listening to readers. He found that readers were more concerned about their communities than about the content-they were disappointed when they did not find something to share with their friends. The most important metrics the Buzzfeed team could judge themselves by were social shares and traffic from social sites. 90024 90021 BuzzFeed created the Golden Rules of Shareability to further refine their criteria, and analyzed their viral content to create a formula for what makes something inherently shareable.This is important, because it makes it possible for Team BuzzFeed to take leaps into new topics and areas. 90024 90021 BuzzFeed’s focus has followed its social crowd and has been able to adapt to changing reading patterns and platforms. The company has also upped its political arm, and has made big investments in branded video. 90024 90129 90002 The lesson? To go viral, you need to give the people what they want, and that means striking a balance between consistency and novelty. 90003 90094 16.How Airbnb continued to scale by simplifying user reviews 90095 90002 Airbnb’s origin story is one of the infamous growth hacking tales. Founders Brian Chesky and Joe Gebbia knew their potential audience was already using Craigslist, so they engineered their own integration, allowing hosts to double post their ads to Airbnb and Craigslist at the same time. 90003 90002 But it’s their review strategy that has enabled Airbnb to 90005 keep 90006 growing, once this short-term tactic wore out its effectiveness.Reviews enrich the Airbnb platform. For 50% of bookings, guests visit a host profile at least once before booking a trip, and hosts with more than 10 reviews are 10X more likely to receive bookings. 90003 90002 Airbnb growth hacked their network effect by making reviewing really easy: 90003 90122 90021 They made the review process double-blind, so feedback is not visible until both traveler and host have filled out the form. This not only ensures more honest reviews, but removes a key source of friction from the review process.90024 90129 90122 90021 They also enabled private feedback and reduced the timeline for leaving a review to 14 days, making reviewing more spontaneous and authentic. 90024 90129 90002 By making reviews easier and more honest, Airbnb grew the number of reviews on the site, which in turn grew its authority. You can growth hack your shareability by identifying barriers to trust and smoothing out points of friction along the way. 90003 90094 17. How AdRoll used Appcues modal windows to increase adoption to 60% 90095 90002 AdRoll has a great MailChimp integration-it allows users to retarget ads to their email subscribers in MailChimp.But they found that very few users were actually making use of this feature. 90003 90002 Peter Clark, head of Growth at AdRoll, wanted to experiment with in-app messaging in order to target the right Adroll users more effectively. 90003 90002 But growth experiments like this require rapid iteration. His engineers were better suited to longer development cycles, and he did not want to disrupt the flow of his organization.So Peter and his team started using Appcues to create custom modal windows quickly and easily-and without input from their technical team members.90003 90002 With a code-free solution, AdRoll’s growth team could design and implement however many windows they needed to drive adoption of the features they were working on. Here’s how it worked for the MailChimp integration: 90003 90122 90021 The team first used a tool called Datanyze to isolate users who used both AdRoll and MailChimp. 90024 90021 They copied this list into Appcues and created the modal window below, targeting it only to appear to users with both tools who could take immediate advantage of the integration.90024 90129 90122 90021 They set the modal to appear as users arrived logged in to their dashboards-the core area of ​​the AdRoll tool, in which users are already poised to take action on their ad campaigns. 90024 90129 90002 This single experiment yielded thousands of conversions and ended up increasing adoption rate of the integration to 60%. The experiment is so easy to replicate that Clark and the team now use modal windows for all kinds of growth experiments. 90003 90094 18. How GitHub grew to 100,000 users in a year by nurturing its network effect 90095 90002 GitHub began as a software development tool called Git.It was designed to solve a problem its coder founders were having by enabling multiple developers to work together on a single project. But it was the discussion around Git-what the founders nicknamed «the Github» — that became the tool’s core value. 90003 90002 Github’s founders realized that the problem of collaboration was not just a practical software problem-the whole developer community was missing a communal factor. So they focused on growing the community side of the product, creating a freemium product with an open-source repository where coders could come together to discuss projects and solve problems with a collective mindset.90335 90003 90002 They created the ability to follow projects and track contributions, so there’s both an element of camaraderie and an element of competitiveness. This turned GitHub into a sort of social network for coding. A little over a year after launch, Github had gained its first 100,000 users. In July of 2012 GitHub secured $ 100M in venture capital. 90003 90002 By catalyzing the network effect, it’s possible to turn a tool into a culture.For GitHub, the more developers got involved, the better the tool became.Find a community for your product and give them a place to come together. 90003 90094 19. How Yelp reached 176 million unique monthly visits by gamifying reviews 90095 90002 It’s relatively easy for a consumer review site to get drive-by traffic. What makes Yelp different, and allows it to draw return visitors and community members, is that it has strategically grown the social aspect of its platform. 90003 90002 This is what has earned Yelp 176 million unique monthly visitors in Q2 2019 and has allowed them to overtake competitors by creating their own category of service.Yelp set out to amplify its existing network effect by rewarding users for certain behaviors. 90003 90122 90021 They created user levels-users could achieve «Elite» status by writing good reviews frequently and for voting and commenting on other users ‘reviews. 90024 90021 Yelp judged reviews based on several factors, including level of detail and how many votes of approval they received. All of these factors helped to make Yelp more shareable. Essentially, they were teaching loyal users to be better content creators by rewarding them for upping the quality of Yelp’s content.90024 90129 90002 By making reviews into a status symbol, Yelp turned itself into a community with active members who feel a sense of belonging there-and who feel motivated to use the platform more often. 90003 90094 20. How Etsy grew to 42.7 million active buyers by empowering sellers 90095 90002 Etsy reached IPO with a $ 2 billion valuation in 2015 року, ten years after the startup was founded. Today, the company boasts 42.7 million active buyers and 2.3 million active sellers who made $ 3.9 billion in annual gross merchandise sales in 2018.Not too shabby (chic)! 90003 90002 The key to their success was Etsy’s creation of a «community-centric» platform. Rather than building a simple ecommerce site, Etsy set about to create a community of like-minded craft-makers. One of the ways they did this was by boosting organic new user growth by actively encouraging sellers to share their wares on social media. 90003 90122 90021 First, Etsy’s strategy was to focus on the seller side of its user acquisition. They gave their sellers tons of support but also tons of independence to promote and curate their businesses-which ultimately gave sellers a sense of ownership over their own success.Thanks to this approach, Etsy sellers were motivated to recruit their own buyers, who then visited Etsy and got hooked on the site itself. 90024 90021 Etsy’s seller handbook is basically a course in how to operate a small online business-hashtags and all. Vendors create their own regulars, and drum up their own new business through social sharing, while Etsy positions itself as the supportive platform. 90024 90129 90002 If your product involves a 2-sided market, focus on one side of that equation first.What can you do to enable those people to become an acquisition channel in and of themselves? 90003 90094 21. How IBM created a growth hacking team to spur startup-level growth 90095 90002 As cloud-based software has taken off, traditional hardware technology companies have struggled. IBM has been proactive in their efforts to redefine its brand and product offering for an increasingly mobile audience. 90003 90002 Faced with an increasingly competitive, cloud-based landscape, IBM decided that it was time to start telling a different story.This legacy giant began acting more like a nascent startup, as the company aggressively reinvented its portfolio. 90003 90002 Their strategy for reinvigorating growth and achieving startup-like mentality has been to take a product-led approach. 90003 90122 90021 In 2014 року, IBM created a growth hacking team. Already a large corporation, IBM did not need to climb the initial hill of growth to get its product off the ground. But by building this focused team, it aimed to grow into new areas and new audiences with «data-driven creativity,» by using the small business strategies it was seeing in the startup scene.90024 90021 IBM now essentially has startup-sized teams within its massive team, working in a lab style with the autonomy to test marketing strategies 90024 90129 90002 No matter what your team looks like-whether it’s a nimble 10-person startup or an enterprise with low flexibility-you can turn your organizational structure into a space where growth can thrive. Of course, that achievement is not without its struggles. But as Nancy Hensley, Chief Digital Officer of Data and AI at IBM says: 90003 90002 «There’s always pain in transformation.That’s how you know you’re transforming! » 90003 90012 Listen up before you get loud 90013 90002 None of these growth spurts happened by changing a whole company all at once. Instead, these teams found something-something small, a way in, a loophole, a detail-and carved out that space so growth could follow. 90003 90002 Whether you find that a single feature in your product is the key to engaging users, or you discover a north star metric that allows you to replicate success-pinpoint your area for growth and dig into it.90003 90002 Pay attention. Listen to your users and notice what’s happening in your product and what could be happening better. That learning is your next growth strategy. 90003.90000 Ansoff Matrix — Diversification Strategy 90001 90002 90003 90002 Diversification is one of the four alternative growth strategies in the Ansoff Matrix. A diversification strategy achieves growth by developing new products for completely new markets. As such, it is inherently more risky than product development because by definition the organization has little or no experience of the new market. In addition, the new skills needed both in terms of marketing and operations often require substantial investment.This is usually achieved by acquiring an organization already operating in the new market. 90003 90002 For an organization to adopt such a strategy it must have a clear idea of ​​what it expects to gain in terms of its growth. It also needs to make an honest assessment of the risks involved. Diversification often fails because organizations that attempt it are doing so because they have uncompetitive products in shrinking markets and a diversification strategy represents a desperate attempt to reinvent themselves.However, for those organizations that find the right balance between risk and reward, a marketing strategy of diversification can be highly rewarding. 90003 90008 90009 90010 90011 90012 90013 90002 This strategy is unlikely to come as a surprise to you, as it will have been intimated in many executive discussions and communications as a way the organization can achieve its ambitious or aggressive growth targets. 90003 90002 By regularly reading press articles on your organization and its annual report you will be able to ascertain if this type of strategy is one under consideration.If you are aware of the accumulation of investment funds or substantial pressures from your competitors on your market share or product range, then these are the type of pre-conditions that forewarn of a diversification strategy. 90003 90002 If you are involved in defining or implementing a diversification strategy you will be aware of the discomfort or risk that occurs when working outside your existing knowledge base. Not all such strategies are successful, and even those that are in the short term may falter in the long run if they are unable to match the R & D of their competitors.90003 90002 These two examples illustrate the risks involved: 90021 90003 90002 90024 In the UK, Virgin’s move into trains has not been as successful as was initially hoped, even though they had some experience in the transport market. This poor performance might have had an impact on the overall strength of the brand due to the criticisms of the rail service. But Richard Branson’s image has done much to minimize the impact and enhance the corporation’s ability to truly segment its services.90025 90003 90002 90024 Nokia were extremely successful when they diversified into cell phone manufacturing from their original focus as a producer of paper products. They became the European market leader, but they have recently suffered a setback with the introduction of Smartphones. It will take them time to respond to this setback and restore their market position. 90025 90021 90003 90002 Diversification can occur at two levels: either at the business unit level or at an organizational level.When it happens at the business unit level, you will most likely see your organization expanding into a new segment of its current market. At the organizational level, you will most likely find you are involved in integrating a new organization into your existing one. 90003 90002 As with each of the other growth strategies there are three broad approaches to how your organization implements a policy of diversification: 90021 90003 90002 • Full Diversification 90021 • Backward Diversification 90021 • Forward Diversification 90021 90003 90002 Some organizations refer to these types of diversification as different ‘integration’ approaches because this is actually what happens.The new product or service and its market must be ‘integrated’ into the organizational structure to be successful. 90003 90008 90009 90010 90011 90012 90013 90002 Full Diversification — this approach is the most risky as you are offering a totally new product or service to an unknown market. It will also take considerable time to accomplish. An example of this strategy would be: A fresh trout distributor decides to diversify into selling insurance. 90021 90003 90002 Backward diversification — this is where your organization decides to diversify by offering a product or service that relates to the preceding stage of your current product or service.For example: 90021 The distributor decides to invest in a Scottish trout farm, thereby encroaching on the role of his or her supplier. 90021 90003 90002 Forward diversification — this is the situation where your organization diversifies into the products or services that relate to a later stage that follows your current offering. For example: 90021 The distributor negotiates contracts directly with the supermarkets and other end users by selling online, negating the need to work with wholesalers.90021 90003 90002 In each of these examples the distributor would need to learn new skills and methods of operation. In the examples of forward and backward diversification those skills are not so alien to the distributor because the product is essentially the same. But the expertise in running a trout farm, in negotiating contracts, and setting up a reliable online shop to the public will require new skills to be successful. 90003 90002 In this example, the option of full diversification is obviously very risky indeed.The distributor is not involved in the insurance business and few of the skills that exist within his or her existing business will be transferable to the new one. This type of radical diversification can work if the company is cash rich and feels as though they would benefit from investing in a completely different type of business, perhaps one that they believe has a better long-term future than their current enterprise. 90003 90065 90066 90010 90002 90069 90021 Key Points 90071 90003 90073 90074 A diversification strategy achieves growth by developing new products for completely new markets.90075 90074 Diversification can occur at two levels: either at the business unit level or at an organizational level. 90075 90074 The three approaches to diversification or integration are: full diversification, backward diversification, and forward diversification. 90075 90080 90011 90082 90011 90012 90013 90002 You may also be interested in: 90069 Introduction to the Ansoff Matrix 90071, 90069 Market Penetration Strategy 90071, 90069 Market Development Strategy 90071, 90069 Product Development Strategy 90071 and 90069 Diversification Strategy 90071.90003 Today’s Top Picks for Our Readers: Recommended by 90002 90003 .

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о