Стратегия конгломеративной диверсификации: основные типы и пример разработки — PowerBranding.ru

Содержание

основные типы и пример разработки — PowerBranding.ru

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

  • Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
  • Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
  • Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

  • Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
  • Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
  • Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
  • Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
  • Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
  • Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Стратегия конгломеративной диверсификации

Иногда компании желают кардинальных изменений, которые помогут в развитии и получении большей прибыли. В этом поможет так называемая стратегия конгломеративной диверсификации. В этой статье мы подробнее расскажем об этом и объясним суть явления.

Итак, для начала разберемся, что такое диверсификация и в чем ее особенности. Это такой процесс, когда компания выявляет стратегические зоны своего бизнеса и вносит изменения в ассортиментную линейку или обновляет список предоставляемых клиентам услуг. Существует несколько видов данного процесса:

Обычно конгломератная стратегия реализуется, когда компания покупает предприятие, а оно выпускает продукты, которые не пользуются популярностью. Степень риска тут большая, ведь ей придется работать в той сфере, которую она для себя еще не освоила. У сотрудников может не оказаться необходимых навыков для того, чтобы правильно развивать новое предприятие, и это может привести к краху.

Преимущества и недостатки

Данный вид диверсификации имеет как положительные стороны, так и негативные. К положительным можно отнести следующее:

  • Помогает выйти из сферы, которая перестала приносить прибыль.
  • Позволяет увеличивать прибыль фирмы за счет освоения новых выгодных рынков.
  • Снижает зависимость от конкретного товара или определенного рынка.
  • Эффект синергии.
  • Повышает кредитоспособность фирмы.

Но, несмотря на сильные стороны такой стратегии, конечно же, здесь имеются и недочеты:

  • Новый вид деятельности может потребовать умений, которых у сотрудников нет.
  • Подходит только для нечувствительных к ценовым перепадам компаний.
  • Малое внимание к поведенческим аспектам.
  • Отдача появляется через длительный промежуток времени.
  • Трудность поиска подходящего предприятия для покупки.

Конгломератная диверсификация заключается в том, что предприятие расширяется благодаря новому производству, которое не связано с прежними товарами. Если сравнивать с другими стратегиями, эта является одной из наиболее трудных. Успех ее напрямую зависит от таких факторов:

  • Уровень компетентности в данной сфере работников фирмы.
  • Фактор сезонности выбранного направления.
  • Наличие денег для реализации стратегии.
  • Успех проведения рекламы.

Самый яркий и известный пример: американская компания General Electric продала почти все свои подразделения, чтобы сосредоточится на нескольких видах деятельности. Это принесло ей успех, стремительное развитие и увеличение капиталов.

И в заключение

Конгломератную стратегию еще называют интегративной. Она применяется не так часто, потому что достаточно рискованна. Но зато при ее успешной реализации компания выходит на совершенно новый уровень развития и тем самым завоевывает другие рынки, которые раньше для нее были закрыты.

Конгломеративная диверсификация сельскохозяйственного производства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

УДК 334.7:631.172

Доцент А.И. Трунов (Мичуринский гос. аграр. тел. 8-910-750-90-38 E-mail: [email protected]

ун-т) кафедра экономики,

Associate Professor A.I. Trunov

(Michurinsk State Agrarian University) chair of economics, tel. 8-910-750-90-38 E-mail: [email protected]

Конгломеративная диверсификация сельскохозяйственного производства

Conglomerative diversification of agricultural production

Реферат. В современной практике реализации экономической политики могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста сельскохозяйственных предприятий. Одна из таких альтернатив — диверсификация. Движущими мотивами диверсификации производства выступают три основных фактора: цели экономической политики предприятия, динамика активности макросреды и ресурсный потенциал предприятия. Конгломеративная (побочная) диверсификация характеризуется проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально нового для данного предприятия производства, обеспечивающего быстрый рост и получение значительной прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики. Примером конгломе-ративной диверсификации в рамках реализации экономической политики может послужить развитие биогазовой энергетики на сельскохозяйственных предприятиях. Конгломератная диверсификация обладает привлекательностью с нескольких точек зрения экономической политики. Предпринимательский риск распределен по нескольким различным отраслям, что делает предприятие менее зависимым от одного бизнеса. Финансовые ресурсы могут быть инвестированы в любые отрасли, предлагающие наилучшие перспективы прибыли. Потоки денежных средств от бизнесов с меньшими перспективами прибыли могут использоваться для приобретения и расширения бизнесов с высоким потенциалом роста и прибыли. Прибыльность предприятия станет в некоторой степени стабильнее, поскольку тяжелые времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошими временами в другой.

©Трунов А.И., 2015

Summary. In modern practice of realization of economic policy various strategic alternatives of development and growth of the agricultural enterprises can be offered. One of such alternatives — diversification. As driving motives of diversification of production three major factors act: purposes of economic policy of the enterprise, loudspeaker of activity of a macroenvironment and resource capacity of the enterprise. The Conglomerative (collateral) diversification which is characterized by penetration of the enterprise into other branches irrespectively of its technological and marketing connectivity. She assumes acquisition of the productions, essentially new to this enterprise providing rapid growth and receiving big profit. Collateral diversification can lead both to increase of stability of functioning of the enterprise, and to possibility of big financial losses in case of failure. Successful activity requires accumulation of financial resources, existence of independent schemes of management here, and the general strategy can concern only financial policy. As an example of conglomerative diversification within realization of economic policy, development of biogas power at the agricultural enterprises can serve. Conglomerate diversification possesses appeal from several points of view of economic policy. The enterprise risk is spread on several various branches that does the enterprise less dependent on one business. Financial resources can be invested in any branches offering the best prospects arrived. Cash flows from businesses with smaller prospects of profit can be used for acquisition and expansion of businesses with a high potential of growth and profit. Profitability of the enterprise will become somewhat stabler as hard times in one branch can be partially compensated by good times in another.

Ключевые слова: конгломеративная диверсификация, экономическая политика, сельскохозяйственное производство, технология реализации проекта.

Keywords: conglomerate diversification, economic policy, agricultural production, technology of implementation of the project.

В современной практике реализации экономической политики могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста сельскохозяйственных предприятий. Одна из таких альтернатив — диверсификация.

Диверсификация представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли народного хозяйства. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной фирмы в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

Бизнес-словари определяют слово «диверсификация» как одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

В условиях жесткой конкуренции и реализации экономической политики предприятия агропромышленного комплекса стремятся упрочить свое положение на рынке и пытаются своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей [2].

Исходя из вышесказанного видно, что с экономической точки зрения диверсификация — это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска

дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты явления, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них — способность фирмы «упорядочить» свой капитал и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее деятельности, допустим, в условиях конкуренции, а также иметь возможность огромного поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив для дальнейшего роста.

Диверсификация — это вход предприятия в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Цель диверсификации в рамках реализации экономической политики — добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании имеющихся ресурсов.

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: «Диверсификация — это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих».

Дополним данное определение двумя замечаниями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых фирмой, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста [5].

Рассмотрим подробнее вопрос о причинах, побуждающих предприятие диверсифицировать свое производство.

Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее успешно работающих предприятий, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, первым признаком такого разрыва показателей производительности являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно назвать следующие:

— выживаемость — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;

— стабильность — вовлечение ресурсно-производственного потенциала в циклическом производстве;

— производственная утилизация ресурсов;

— адаптация к изменению потребностей покупателя;

— рост экономической эффективности производства;

— реализация целей экономической политики предприятия.

Таковы основные причины диверсификации, вызванные необходимостью стабилизировать деятельность предприятия не только в данный момент времени, но и в долгосрочной перспективе, т. е. связаны с принятием стратегических решений.

Движущими мотивами диверсификации производства выступают три основных фактора: цели экономической политики предприятия, динамика активности макросреды и ресурсный потенциал предприятия [3]. Данные факторы определяют три критерия диверсификации — критерий привлекательности, «затраты на вхождение» и дополнительных выгод.

Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или потенциально способны

обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям.

Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть настолько высокими, чтобы «обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение финансовую устойчивость предприятия.

Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функционирования предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изменениям внешнего окружения. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.

Замена — этот процесс используется для имеющейся комбинации «продукт-рынок», которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

Дополнение — данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации «продукт-рынок», которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.

Страхование — этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства [4].

В литературе также выделяют следующие три типа диверсификации.

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего она связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса.

2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт-рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей.

3. Конгломеративная (побочная) диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально нового для данного предприятия производства, обеспечивающего быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики [1].

Примером конгломеративной диверсификации в рамках реализации экономической политики может послужить развитие биогазовой энергетики на сельскохозяйственных предприятиях. Биогазовая энергетика — надежная и экономически выгодная альтернатива магистральному природному газу и централизованному электроснабжению. Среднегодовой рост тарифов на газ составляет порядка 25 %, на электро-энергию — от 10 до 15 %.

Биоэнергетика сегодня является одним из перспективных направлений развития альтернативных методов получения энергии. Необходимость перехода на воз-

обновляемые энергетические ресурсы и его правовое регулирование приводит к созданию и развитию законодательной базы в этой области.

На сегодняшний день в рамках законодательной базы по возобновляемым источникам энергии в России действуют следующие нормативные акты:

— Распоряжение Правительства РФ от 08 января 2009 года № 21-Р «Основные направления государственной политики в сфере повышения энергетической эффективности электроэнергетики на основе использования возобновляемых источников энергии на период до 2020 года»;

— Федеральный закон № 235 «Об электроэнергетике», в который 4 сентября 2007 года были внесены поправки, определяющие понятие «возобновляемых источников» и обозначающие основные направления, методы и принципы развития и поддержки;

— Постановление Правительства РФ № 426 от 3 июня 2008 года «О квалификации генерирующего объекта на основе возобновляемых источников энергии».

Производство и использование биогаза даёт следующие выгоды:

— это почти бесплатный газ: биогаз. Технология очистки позволяет подготавливать полученный из органических отходов газ для различных целей — получения электроэнергии, заправки автомобилей и так далее;

— экономия капитальных затрат около 40 % от стоимости биогазовой станции;

— автономное энергоснабжение;

— тепло: в процессе работы биогазовой станции происходит охлаждение генератора, сжигается биогаз;

— в результате работы биореактора получается не только биогаз, но и качественные биоудобрения.ав.

Расчет выполнен в постоянных ценах (на 1 марта 2014 года). Продолжительность расчетного периода принята равной 1 году (с учетом ожидаемого срока окупаемости инвестиций).

Современное оборудование биоэнергетической отрасли — самостоятельный комплекс по переработке органических отходов. Для установки оборудования необходим участок земли площадью 0,28 га.

На производственной площадке 400 х 700 м размещены: 1) участок складирования и хранения сырья; 2) зона ферментации; 3) площадка для хранения и обслуживания мобильных машин; 4) площадка со смонтированной АВМ — 1,5 и другими механизмами; 5) цех по фасовке; 6) склад временного хранения удобрения; 7) внут-риплощадочные дороги.

Проект предполагает расширение действовавшего ранее производства. Применяемые технологические процессы предусматривают соблюдение норм и предельно допустимых норм загрязнения окружающей среды 1ЭО 16000 и 1ЭО 16001, способствующих экологическому производству основной продукции на предприятии. Биогазовые технологии — эффективный способ утилизации выбросов и отходов.

По проекту предполагается организовывать переработку органического сырья в биогаз и биоудобрения. При этом качество продукции должно обеспечивать достаточный уровень цен реализации.

Осуществление данного проекта предполагает получение следующих основных видов продукции.

1. Биоудобрения. При использовании таких сбалансированных биоудобрений урожайность повышается на 30-50 %. В обычных биоотходах (например, навозе)

минеральные вещества связаны химически с органикой, что осложняет усвоение их растениями. Эти удобрения по качеству выше минеральных, их себестоимость равна практически нулю, а их избыток впоследствии можно продавать.

2. Электроэнергия. Из 1 м3 биогаза в генераторе можно выработать 2 кВт электроэнергии. Причем электричество без перепадов как в сетях общего пользова-

3. Тепло. Тепло от охлаждения генератора или от сжигания биогаза можно использовать для обогрева предприятия, технологических целей, получения пара, сушки семян, дров, получения кипяченой воды для содержания скота.

Отметим, что среднесуточный объем загружаемого сырья — 2,5 т, производственный цикл — 10 сут, в рамках которого будут получены заявленные объемы продукции (табл. 1).

Таблица 1

Проектная мощность и иены реализации единицы продукции

Продукция Проектная мощность производственного цикла Цена единицы продукции, р.

Биогаз, м3 134,5 5,40

Твердые биоудобрения, т 1,6 5000

Жидкие биоудобрения, т 0,7 4000

Основным потребителем производимой продукции будет являться само предприятие. При наличии излишков предполагается их реализация в российские энергетические системы и сельскохозяйственным товаропроизводителям.

При реализации проекта потребность в персонале составляет 2 человека: рабочий и специалист по оборудованию. Заработная плата планируется на уровне 16 500 и 21 ООО р./мес.

Технология осуществления проекта следующая: твердые отходы (навоз) доставляются по транспортерной ленте, а с хранилища помета или навоза трактором. Жидкие отходы попадают не прямо в реактор, а в предварительную емкость. В этой емкости происходит гомогенизация массы и подогрев (иногда охлаждение) до необходимой температуры. Продолжительность технологического периода составляет 2-3 дня. Твердые отходы сгружаются в емкость с жидкими отходами и перемешиваются с ними. Либо твердые отходы загружаются в специальный шнековый загрузчик.

Из емкости гомогенизации и загрузчика твердых отходов биомасса (навоз) поступает в реактор. Реактор является газонепроницаемым, полностью герметичным резервуаром из кислотостойкого железобетона. Это конструкция теплоизолируется слоем утеплителя. Внутри реактора поддерживается фиксированная для микроорганизмов температура. Температура в реакторе мезофильная (30 — 41 °С). В отдельных случаях применяются реакторы с термофильным режимом (около 55 °С).

Подогрев реактора ведется теплой водой. Температура воды на входе в реактор 60 °С. Температура воды после реактора около 40 °С. Система подогрева — это сеть трубок, находящихся внутри стенки реактора, либо на ее внутренней поверхности. Если биогазовая установка комплектуется когенерационной установкой (теплоэлектрогенератором), вода от охлаждения генератора используется для подогрева реактора.

В инвестиционную стоимость биогазовой установки входят следующие основные составляющие:

— стоимость конструкторской, проектно-сметной и рабочей документации на установку;

— стоимость и доставка оборудования;

— стоимость строительно-монтажных работ;

— стоимость пусконаладочных работ;

— прочее (разрешения, согласования, обучение персонала и др.)

Таким образом, полная инвестиционная стоимость проекта составляет 1 775 тыс. р. Для осуществления проекта необходимо привлечение денежных средств в полном объеме. При обосновании учитывался кредит в «Россельхозбанке» под 14 % годовых сроком на 9 мес. Переплата по кредиту составит 93 187,6 р.

Эффективность инвестиций от реализации проекта конгломеративной диверсификации приведена в табл. 2.

Таблица 2

Эффективность инвестиций

Показатель Значение

Период окупаемости — РВ, мес. 8

Дисконтированный период окупаемости -ЭРВ, мес. 8

Средняя норма рентабельности — АИИ, % 198,77

Чистый приведенный доход — ИРУ, р. 1840378

Индекс прибыльности — Р1 1,99

Внутренняя норма рентабельности — ШИ, % 243,4

Модифицированная норма рентабельности -МИЖ, % 98,77

Инвестиции, вложенные в проект, окупятся через 8 месяцев, индекс прибыльности составляет 1,99. Чистый приведенный доход — 1 840 378 р. Разработанный проект рентабелен и экономически обоснован.

Таким образом, в рамках реализации экономической политики сельскохозяйственных предприятий стратегия конгломеративной диверсификации весьма оправдана, поскольку обладает привлекательностью с нескольких точек зрения:

— предпринимательский риск распределен по нескольким различным отраслям, что делает предприятие менее зависимым от одного бизнеса. В пользу этого подхода свидетельствует утверждение, что неродственная диверсификация является наилучшим способом распыления финансового риска, так как инвестиции компании могут быть распределены в диапазоне более разнообразных и совершенно различных бизнесов;

— финансовые ресурсы могут быть инвестированы в любые отрасли, предлагающие наилучшие перспективы прибыли. Потоки денежных средств от бизнесов с меньшими перспективами прибыли могут использоваться для приобретения и расширения бизнесов с высоким потенциалом роста и прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы фирмы могут использоваться с максимальной эффективностью;

— прибыльность предприятия станет в некоторой степени стабильнее, поскольку кризисные периоды в одной отрасли могут быть частично компенсированы успехами в другой. Идеальным является случай, когда циклические спады у одних бизнесов уравновешиваются циклическими подъемами у других бизнесов, в которые диверсифицировалась фирма.

ЛИТЕРАТУРА

1. Анциферова, О.Ю. Методологические подходы к оценке интеграционного взаимодействия в аграрной сфере экономики [Текст] / О.Ю. Анциферова, Н.В. Караганова / / Вестник Мичуринского государственного аграрного университета. -2011. — № 1-2. — С. 113-117.

2. Карамнова, Н.В. Организационные формы интегрированных структур в свеклосахарном производстве [Текст] / Н.В. Карамнова / / Экономика сельского хозяйства России. -2011.- № 4. — С. 42-47.

3. Неуймин, Д.С. Конкурентоспособность сельскохозяйственных предприятий [Текст] / Д.С. Неуймин, М.В. Романов // Вестник Сумского национального аграрного университета.- 2013. — № 12. — С. 250-255.

4. Полунин, А.А. Проблемы социального развития села тамбовской области на современном этапе [Текст] / А.А. Полунин, А.И. Трунов / / Вестник Мичуринского государственного аграрного университета.- 2013. — № 1. — С. 132-136.

5. Шаляпина, И.П. Стратегия инновационного развития кооперационных и интеграционных процессов в аграрной сфере экономики [Текст] / И.П. Шаляпина, О.Ю. Анциферова, С.П. Мельник // Вестник Мичуринского государственного аграрного университета. — 2012. — № 1-2. — С. 110-113.

REFERENCES

1. Antsiferova, О. Methodological approaches to an assessment of integration interaction in the agrarian sphere of economy [Text] / O. Antsiferova, N. Karamnova / / The Bulletin of Michurinsk State Agrarian University. — 2011.- №. 1-2 . — P. 113-117.

2. Karamnova, N. Organizational forms of the integrated structures in beet sugar production [Text] / N. Karamnova // RURAL ECONOMICS of Russia.- 2011.- № 4.

— P. 42-47 .

3. Neuymin, D. Competitiveness of the agricultural enterprises [Text] / D. Neuymin, M. Romanov / / The Bulletin of Sumy National Agrarian University. -2013. — № 12. — P. 250-255.

4. Polunin, A. Problems of social development of the village of the Tambov region at the present stage [Text] / A. Polunin, A. Trunov / / The Bulletin of Michurinsk State Agrarian University. -2013.- № 1. — P. 132-136.

5. Shalyapina, I. Strategy of innovative development of cooperation and integration processes in the agrarian sphere of economy [Text] / I. Shalyapina, O. Antsiferova, S. Melnik // The Bulletin of Michurinsk State Agrarian University.-2012. — № 1-2.

— P. 110-113.

Стратегии диверсификации



Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Рис. 1. Виды диверсификации

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции  оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

  • полная интеграция производственной деятельности;
  • частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
  • квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

  • интеграция «вперед», или прямая интеграция;
  • интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной информации используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно,  системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

ПРИМЕР 14

Классическим примером горизонтальной вертикальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация. Данный  вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

  • стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;
  • стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Целью данной диверсификации является обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

Диверсификация: что это такое, типы, стратегии и примеры

Понятие диверсификации чаще встречается на финансовых рынках. Но и в традиционном бизнесе оно помогает снижать риски, улучшать итоговые показатели. Наиболее простым объяснением термина является пословица «не клади все яйца в одну корзину».

Что такое диверсификация простыми словами

Произошел термин от латинских слов Diversus — разный, Facere — делать. Подразумевается освоение новых видов производства, выход на новые рынки сбыта, его переориентацию на расширенную категорию потребителей. Проводятся такие мероприятия ради снижения экономических рисков, получения дополнительной выгоды.

Благодаря диверсификации рынок получает большой ассортимент товаров и услуг.

Капитал распределяется между равнозначными видами деятельности/активами с целью снизить вероятность банкротства/потери депозита. Но наибольший эффект достигается при выборе перспективных направлений.

Если бизнесмен или трейдер собирает портфель без анализа ликвидности, иных финансовых показателей, кризис может охватить сразу же весь диапазон рабочих инструментов.

И результат способен стать отрицательным.

Причины применения стратегий диверсификаци

Развитие бизнеса путем диверсификации производства и товарного ассортимента логично. Одновременно с этим преследуются несколько целей.

Первая из них — образование дочерних фирм и создание филиальной сети с целью максимального охвата доступного рынка.

Вторая — это построение разветвленной сети поставщиков, потребителей, способных компенсировать друг друга в случае временного или полного прекращения сотрудничества.

При диверсификации бизнеса стараются подобрать максимально прибыльные проекты.

Мероприятия по диверсификации экономики организации позволяют избежать целого ряда негативных моментов:

  • При снижении спроса на один вид продукции/услуг они оперативно заменяются другими, более востребованными.
  • Работа за счет заемных средств требует непрерывного поступления средств, потому распределение затрат/доходов на несколько прибыльных проектов целесообразно.
  • Возможность прийти к полному самообеспечению производства сырьем, товарами, складскими помещениями, средствами перевозки.
  • Наличие резервных направлений для инвестирования текущей прибыли, чтобы при отсутствии роста ключевых проектов владелец мог обеспечить развитие компании за счет других программ.

Если речь идет о рынке ценных бумаг и иных финансовых активах, диверсификация играет роль распределения вложений по различным инструментам. В дополнение к ряду акций коммерческих предприятий приобретаются государственные облигации, спонсируются частные ПИФы, приобретается недвижимость, иностранная валюта, драгоценные металлы и иные ценности.

Виды диверсификации

Чтобы достичь высокой степени диверсифицированности, используют разные методики. В результате бизнес или отдельно взятый трейдер получает гибкую структуру изнутри либо извне. Здесь многое зависит от поставленной задачи, стремления обеспечить стабильное внутреннее развитие, горизонтальный рост на внешнем рынке, использовать комбинацию приемов.

Повышается эффективность инвестиций из-за следующих мероприятий:

  • Построение долгосрочного планирования и устойчивой системы менеджмента. Если грамотно рассчитать ключевые бизнес-процессы, проще обойтись без привлечения заемных средств, кассовых разрывов, появления кредиторских/дебиторских долгов.
  • Выпуск совершенно нового ассортимента продукции, никак не пересекающегося с текущим перечнем, что увеличивает степень присутствия на рынке, исключается вероятность резкого снижения торгового оборота из-за потери интереса к одному из видов товаров.
  • Подбор инвестиционного портфеля с таким расчетом, чтобы падение стоимости одного из активов сопровождалось ростом ликвидности других.
  • Синхронный запуск разнотипного производства, обеспечивающий присутствие в разных секторах рынка.

В случае с производством часто применяется географическая диверсификация: открытие представительств, филиалов, дочерних предприятий.

Когда идет речь о рынке Forex или фондовой бирже, выбирается курс на покупку активов с наиболее высокой перспективой роста в ближайший период.

По мере изменения макроэкономических курсов государств и появления новых законодательных норм инвестиционный портфель пересматривается для исключения из него активов с возросшими рисками.

Стратегии диверсификации

Несмотря на существование определенных видов диверсификации, в «чистом» виде они применяются редко. Обычно разрабатывается целая стратегия, позволяющая динамично реагировать на изменения финансового, товарного, производственного рынков, внедрять и исключать из оборота активы.

Наиболее часто встречаются следующие типы стратегий диверсификации:

  • Концентрическая. В существующем бизнесе выявляются возможности появления новых видов товаров/услуг.
  • Горизонтальная. Развитие текущего производства, рост ассортиментной линейки и внедрение новых направлений деятельности.
  • Конгломератная. Создание дочерних компаний, занимающихся отличными видами деятельности (по сравнению с основным предприятием). Иногда это выражается в виде появления разнопрофильных фирм с одним учредителем.

Еще различают вертикальные, горизонтальные, комбинированные варианты проведения диверсификации. Такое разделение скорее условно, т. к. каждое предприятие или трейдер являются уникальными сами по себе, поэтому применять к любому из них универсальные методики нет смысла. Выгоднее разработать собственный план развития и следовать ему по мере реализации задуманного.

Источник: https://alpari.com/ru/beginner/glossary/diversification/

Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг.

В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли.

Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций.

В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов.

Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная.

Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства.

Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара.

В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке.

Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы.

Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж.

Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров.

Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании.

Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта.

Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта.

Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях.

Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга.

Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли.

Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса.

Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании.

Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена.

Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта.

Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу.

Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист.

Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

  • Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
  • Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
  • Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе.

Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности.

А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации.

Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса.

В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм.

Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты.

Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса.

На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка.

В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

  • Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
  • Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
  • Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
  • Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
  • Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
  • Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам.

Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель.

В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

Источник: http://PowerBranding.ru/marketing-strategy/diversification/

Стратегия диверсификации

диверсификация

На определенном этапе перед любым бизнесом встает вопрос: продолжать углубление в определенный вид предлагаемой продукции, либо расширение ассортимента товаров или услуг, связанных с основной деятельностью прямо или косвенно.

 Суть стратегии диверсификации в ее любом виде предполагает рост новых отраслей производства, выход на рынок с новым предложением, расширения спектра деятельности компании.

 Стратегия диверсификации компанииво многих случаях подразумевает не только развитие смежных видов производства, но и новые направления деятельности.

Что такое диверсификация

Время узких специалистов прошло. Это касается в равной степени наемных работников — мастеров в какой-либо области, и фирмы, начиная с небольших и заканчивая мегакорпорациями.

Современный подход к бизнесу требует постоянного поиска новых стратегий, нельзя зацикливаться на одном виде деятельности.

Определение новых решений, продуктов и возможностей увеличения направлений производства и ассортимента предлагаемых услуг, считается наиболее прогрессивным видом ведения бизнеса. Этот этап, который может возникнуть равно для индивидуального предпринимателя и крупной фирмы в определ

енный момент, подразумевает разработку дополнительных направлений.

Чего помогает добиться диверсификация?

Ни один бизнес не выполняет каких-либо действий, особенно связанных с изменением своей деятельности, без веских причин. Преимущества стратегии диверсификации состоят в следующих плюсах для компании:

  1. В случае ухудшения ситуации на рынке с каким-либо продуктом, компания может перенаправить усилия на другой и пережить трудные времена.
  2. Вовремя перераспределять акционные активы из малоперспективных в более доходные.
  3. Выгодные инвестиции в новые направления рынка, возможность собрать первую и максимальную прибыль.
  4. Для крупных корпораций диверсификационная стратегия означает возможность скупки мелких бизнесов и даже предприятий, поглощение конкурентов.
  5. Оптимизацию ресурсов — начиная от трудовых и заканчивая оборудованием, помещениями, финансовыми потоками.

Единственным минусом может стать риск излишнего «распыления», нерационального распределения ресурсов в попытке осуществить диверсификацию.

Поэтому крайне важна теоретическая база, просчет всех возможностей, рисков, выбор одной из стратегий и адаптация под конкретный случай.

Для владельца бизнеса важно понимание, что такое стратегии диверсификации и их классификация, почему стоит предпочесть тот или иной тип направления развитии бизнеса.

Виды

Стратегия диверсификации предполагаетвторжение в другие сферы, причем не всегда смежные. Существуют определённые виды стратегий диверсификации:

  • горизонтальная
  • вертикальная;
  • концентрическая;
  • конгломеративная;
  • корпоративная;
  • центрированная.

Теоретические основы стратегии диверсификации должны базироваться на истории компании, ее продукте и возможностях для проведения реальных действий, направленных на расширение спектра предлагаемых товаров и услуг.

Диверсификация — это маркетинговая стратегия, поэтому первым этапом перед выбором конкретного типа всегда должен становиться расчет возможных прибылей и рисков. Специалисты рекомендуют проводить полный анализ рынка и возможностей компании. Анализ обязан отвечать на следующие вопросы:

  1. Какие отрасли наиболее привлекательны, сколько там задействовано активов.
  2. Есть ли подразделения на стадиях зрелости и спада.
  3. Какие у компании финансовые средства на диверсификацию.
  4. Насколько велики риски, связаны ли с сезонностью, конкуренцией и другими возможными проблемами.

После этого маркетолог совместно с финансовым аналитиком могут предложить один из вариантов. Каждый из них по-своему привлекателен.

Стратегии

Правильное направление бизнес-курса определяет его успешность. Поэтому на первичном этапе необходима не только грамотная теоретическая программа, но и всецелое понимание того, для чего будет проводиться данная работа. Этапы разработки стратегии диверсификации подразумевают выявление самых очевидных преимуществ, связанных с этим направлением в развитии бизнеса.

Горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификациипредлагает разработку продуктов либо услуг, которые будут использоваться уже имеющимися потребителями. При этом от компании или частного бизнеса не требуется дополнительного вложения, у нее есть весь необходимый ресурс.

Самым простым примером может стать ферма: ничто не мешает владельцу одновременно поставлять молоко и мясо, ведь в стаде всегда будут рождаться и бычки, и телки. А молоко и мясо можно продавать одним и тем же людям или магазинам.

Минус такой стратегии — ограничение одной отраслью, расширение происходит незначительное.

Вертикальная

Стратегия направлена на минимизацию расходов на производство внутри компании. Максимой такого метода является выход на полный цикл, независимость от третьих лиц — поставщиков, субподрядчиков. Если брать предыдущий пример с фермой — владелец может организовать свой цех по производству готовой продукции и свой магазин.

Концентрическая

Стратегия концентрической диверсификацииподразумевает включение в ассортимент товаров или услуг, которые не являются напрямую частью цикла производства компании, но обеспечивают большую лояльность клиентов. Если производитель мобильных телефонов открывает цех еще и по сборке фирменных наушников, колонок и другой связанной техники — это пример такой стратегии.

Конгломеративная

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается введении нескольких типов бизнесов, которые никак друг с другом не связаны. Это наиболее ресурсозатратная стратегия, которая требует больших вложений, но ее результатом становится превращение компании в крупную корпорацию. Хорошим примером может служить IKEA.

Корпоративная

Существуют виды корпоративной стратегии диверсификации, каждый из которых может повысить эффективность и выживаемость бизнеса. Этот тип является подвидом концентрической, основная цель — добиться синергетического эффекта. Потребуются следующие условия:

  • использование схожих технологий в новом виде деятельности;
  • передача ноу-хау из одной области в другую;
  • передача бренда;

Также возможно поглощение или слияние компаний.

Центрированная

Это еще один подвид горизонтального типа развития.

 Стратегия центрированной диверсификации предлагает расширение бизнеса в сторону захвата клиентов, которые заинтересованы в услугах или продукте, но по какой-то причине не попадают в основную целевую аудиторию.

Например, компания, производящая дорогие вещи премиум-класса может создать более экономичную версию своего продукта. На этом принципе работают производители техники с «флагманами», «субфлагманами» и «эконом-классом».

Примеры

Компании постоянно подвергают бизнес различным типам диверсификации. Для того, чтобы лучше понимать их, можно держать в голове несколько успешных примеров.

  1. Отели Hilton. Изначально бренд предъявлял себя как премиум. Однако CEO увидели возможность охвата целевой аудитории, которая не готова платить максимальные цены, но рада комфортному отдыху, пусть и с меньшей роскошью, чем в классических «Хилтонах». Благодаря стратегии центрированной диверсификации была создана сеть отелей класса «Инн» — то есть, «постоялый двор».
  2. Китайская корпорация Xiaomi — прекрасный пример сочетания горизонтальной и обширной конгломеративной диверсификации. Ноутбуки, мобильные телефоны — далеко не все. Компания производит термосы, зонты и т.д.
  3. Корпоративной диверсификацией пользуется и компания Apple: например, свое ноу-хау, специальную разработку для экранов Retina они с равным успехом применяют как в мобильных телефонах iPhone, так и в ноутбуках серии Macbook.
  4. Корпорация Disney знаменита не только мультипликационными фильмами. Всем известны Диснейленды. Это пример развитой концентрической диверсификации, поскольку «Дисней» использует свои же образы и персонажей в ассортименте развлечений парков аттракционов. Целевая аудитория тоже одна и та же — дети и их родители.

Необходимо помнить: стратегия диверсификации подойдет не только мегакорпорациям. Ею может воспользоваться даже малый бизнес либо индивидуальный предприниматель.

Источник: http://surzhyk.info/strategiya-diversifikatsii/

Что такое диверсификация?

Формирование рыночного хозяйства осуществлялось поэтапно. Разумеется, каждый из этапов его развития можно охарактеризовать совершенно по-разному, но с учетом уровня специализации и диверсификации, как антагонистичных форм организации производства.

Возвращаясь к историческим фактам, необходимо отметить наиболее ощутимое для большинства стран становление диверсификации как экономической категории в середине ХХ века (приблизительно, в 50-е годы), когда наступило относительное исчерпание внутренних источников дальнейшего роста эффективности производства.

Борьба за мировой рынок на фоне предпосылок к замедлению экономического роста и научно-технического прогресса потребовали глобального преобразования производства. Факт приобретения современной техники и инновационных технологий не сыграл решающую роль в дальнейшем развитии, что способствовало возведению диверсификации в ранг наиболее распространенной формы концентрации капитала.

Стратегия диверсификации

Как известно, концентрация на одной-единственной отрасли имеет для бизнеса, с точки зрения менеджмента, массу организационных, управленческих, а также стратегических преимуществ. Соответственно, падение нормы прибыли на вложенный в производство капитал всегда будет способствовать возникновению необходимости стратегии диверсификации.

Являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных видов ресурсов, диверсификация деятельности предприятия выступает важнейшим координатором направления реструктуризации экономики, выдвигая перед компанией различные цели и задачи.

Так, процессы диверсификации связаны с модификацией важнейших составляющих деятельности компании: готового продукта, отрасли и положения компании в этой самой отрасли, а также рынков сбыта.

В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости. Разумное решение о диверсификации может быть принято на основе текущих ожиданий и прогнозов на будущее. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае:

  • существенного сужения потенциала развития бизнеса;
  • появления новых возможностей для деятельности в иных отраслях;
  • перемещения текущего потенциала в область иных отраслей;
  • сокращения издержек производства;
  • наличия сверхресурсов (в т. ч. организационных).

При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание следующие критерии:

  • текущая и будущая привлекательность отрасли;
  • расчет затрат на вхождение компании в отрасль;
  • наличие каких-либо дополнительных преимуществ (эффект синергизма).

Таким образом, истинное понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. До тех пор, пока компания накапливает сверхприбыль за счет постоянного роста в ранее освоенной нею отрасли, тогда диверсификация не является стратегически важной целью.

Типы диверсификации

Основные направления диверсификации с учетом принципа взаимодействия стратегических зон хозяйствования (далее – СЗХ), представлены в виде типовой структуры:

  • несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение гибкости извне;
  • связанная (родственная) стратегия центрированной и горизонтальной диверсификации – реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости;
  • комбинированная диверсификация.

Несвязанная диверсификация

  • Латеральная (несвязанная) диверсификации – новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей СЗХ с уже имеющимися сферами бизнеса.
  • Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.
  • Выбор СЗХ при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:
  • капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;
  • в приоритете СЗХ с ускоренным финансовым ростом;
  • реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.

Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация

Подобная стратегия соответствует организации новой деятельности компании, которая приводят к достижению уникального эффекта синергизма, являясь основой для формирования конкурентного преимущества. Имеющаяся связь с СЗХ может быть легко выявлена посредством поиска стратегических совпадений среди общих ценностей.

Различают следующие стратегические совпадения (соответствия):

  • производственные – единство мощностей, сходство технологий и т. д.;
  • маркетинговые – общая база клиентов и поставщиков, география территорий, совместные каналы сбыта, объединенные рекламные усилия и др.;
  • менеджментные – единая управленческая система.

Связанная диверсификация может быть реализована по пути:

  • стратегии центрированной (вертикальной) диверсификации, которая основана на поиске дополнительных возможностей для нового производства в пределах существующего бизнеса;

При этом СЗХ остается в центре внимания бизнеса и освоенного рынка сбыта, а новая зона хозяйствования всего лишь исходит из потенциала, который заключен в уже освоенном рынке либо в иных приоритетных сторонах компании.
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск потенциала в условиях существующего рынка за счет новой продукции и новых технологий, отличных от используемой.

В этом случае, компания ориентирована на производство сопутствующих, но технологически не связанных продуктов с использованием имеющихся возможностей (к примеру, в области поставок).

Смешанная (комбинированная) диверсификация

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации:

  • наполненность «портфеля» множеством связанных и несвязанных СЗХ;
  • в состав «портфеля» входят несколько несмежных групп связанных СЗХ, т. е. могут присутствовать несвязанные СЗХ, но существует также связанная
    диверсификация в рамках каждой из отраслей.

Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

Виды диверсификации

Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов – основные факторы повышения их конкурентоспособности.

Диверсификация производства

Диверсификация в сфере производства представляет собой синхронное развитие невзаимосвязанных, разрозненных видов производств, существенное расширение настоящего ассортимента и номенклатуры всей совокупности изделий в рамках предприятия, концерна с переориентацией текущих рынков сбыта.
Развитие стратегии диверсификации базируется на необходимости повышения эффективности производства с целью получения экономических выгод и предотвращения банкротства, а сама компания становится многоотраслевым комплексом подразделений.

Диверсификация рисков

Означает избирательное распределение инвестиций с учетом существования различных классов финансовых инструментов.
Так, с целью диверсификации рисков принято включать в «портфель» финансовые инструменты одного вида (акции нескольких компаний) и различные между собой финансовые инструменты (например, акции и облигации).

Диверсификация бизнеса

Чаще всего, именно диверсификация менеджмента является отправной точкой диверсификационного роста компании, которая открывает предпринимателю реальные перспективы для стабильной деятельности в будущем. Немаловажную роль при этом играет диверсификация активов, которая значительно снижает угрозу рисков, не убавляя доходности активов.

На самом деле, это крайне важная для предпринимателя концепция, которая будет приносить прямую прибыль при формировании новых активов.

Диверсификация экономики

Диверсификация экономики означает не что иное, как одновременное комплексное многоотраслевое развитие производства и сферы услуг, совершенно не связанных друг с другом. Этому процессу, во многом, способствует политика государства, направленная на организацию современной структуры народнохозяйственного комплекса.

Конгломератная диверсификация

Конгломератная диверсификация продукции (работ, услуг) – это процесс, при котором происходит пополнение существующего ассортимента изделиями (работами, услугами), не имеющими какого-либо отношения к существующей номенклатуре, а также к используемым для этого технологиям.

Диверсификация товара, как и диверсификация услуг, подразумевают увеличение количественного ассортимента за счет выпуска нового продукта (работ, услуг), ориентированных на новые рынки сбыта.

Диверсификация деятельности

Диверсификация деятельности является, по сути, переходом от односторонней производственной структуры компании, базирующейся на выпуске единственного продукта, к широкой номенклатуре многопрофильного производства.

Примеры диверсификации

Классическим примером диверсификации является сфера автомобилестроения.
В частности известно, что в настоящее время мировой рынок автомобилей складывается из весьма ограниченного числа его участников. Фактически, данная отрасль сформировалась, и характерной чертой рынка автомобилей является высокоуровневая структурная конкуренция цен и качества выпускаемой продукции.

Определенно, предметом нескончаемой дискуссии является вопрос отраслевого лидерства.

Между тем, в числе несомненных лидеров значится японский производитель, автомобили которого соответствуют высочайшему качеству при сравнительно невысоких ценах.

Важнейшей характеристикой отрасли автомобилестроения считается невысокий уровень нормы прибыли, что, при высокой конкуренции и существовании определенных барьеров, делает эту отрасль малопривлекательной для потенциального инвестора.

В качества АНТИпримера можно привести ситуацию, которая сложилась с лекарством против СПИДа. Несомненно, потребность человечества в таком препарате сверхвысокая, а стоимость лекарства и норма прибыли от его продаж составили бы космическую сумму.

Вместе с тем, накопленный на сегодняшний день научный потенциал не позволяет изобрести универсальное средство против СПИДа, а потому «развернуть» прибыльное производство не представляется возможным. Другими словами, прагматичные инвесторы пока еще не пожелают проявить интерес к сверхвысокой норме прибыли от продажи будущего лекарства.

Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев.

Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров – к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран.

Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса.

Источник: https://www.russtartup.ru/znaniya/chto-takoe-diversifikatsiya.html

Что такое диверсификация: виды и типы стратегий повышения эффективности

Юлия Чистякова

09 августа 2019 в 21:18

Здравствуйте, друзья!

Много латинских слов обосновалось в современном экономическом языке. Если раньше их изучали студенты специализированных вузов, то сегодня это актуально для всех, кто интересуется темой финансов и инвестиций. Разберем, что такое диверсификация и зачем она может понадобиться обычному человеку.

Определение

Диверсификация имеет латинские корни и переводится как “делать разное”. Простыми словами это внесение разнообразия в экономику, бизнес, инвестиции и прочие сферы деловой жизни с целью максимального снижения риска и получения прибыли.

В условиях рыночной экономики выжить без диверсификации сложно. Простые примеры – российские банки. Они давно уже занимаются не только выдачей кредитов, открытием депозитов и прочей традиционной банковской деятельностью. Это разветвленные финансовые холдинги, звеньями которых стали страховые, лизинговые, оценочные, инвестиционные и другие околобанковские компании.

Преимущества такого ведения бизнеса очевидны (здесь бы уместно привести знаменитую пословицу про яйца и одну корзинку):

  1. Снижение риска падения производства, банкротства. Спад в одном секторе можно компенсировать стабильным положением или подъемом в другом. Это поможет переждать кризис и сохранить предприятие, даже если прибыль будет отсутствовать, или размер ее минимальный.
  2. Повышение эффективности. При грамотном управлении расширение ассортимента, рынков сбыта приведет к росту прибыли и рентабельности.
  3. Снижение издержек. Часто производители конечной продукции выкупают предприятия по поставке сырья, организуют собственную транспортную систему, чтобы сократить затраты.
  4. Повышение конкурентоспособности. Позиции диверсифицированного предприятия более стабильные, чем у множества конкурентов, которые специализируются на монопроизводстве.

Наряду с преимуществами, существуют и риски:

  • развитие новых видов деятельности сопряжено с существенными денежными затратами, поэтому предприятие должно оценить свои финансовые возможности;
  • разные направления требуют грамотного юридического оформления (лицензии и пр.), что опять же может привести к 1-му пункту в этом списке рисков;
  • для эффективного управления новыми видами деятельности необходима работа классных управленцев, если такие в команде есть, то риск ошибок сведен к минимуму.

Не всегда диверсификация является целесообразной и единственным вариантом развития предприятия.

Если компания уверенно растет, имеет серьезное конкурентное преимущество, то концентрация на одном успешном виде деятельности может дать максимальный эффект.

Здесь главное – постоянно мониторить ситуацию и не пропустить период спада или ослабления позиций. И план диверсификации все-таки лучше разработать заранее и держать в качестве спасательного круга.

Еще один яркий пример, который иллюстрирует преимущества диверсификации. Возьму его из истории развития моего региона – Ивановской области. Его бренд – “Текстильный край” ушел в прошлое вместе с другим знаменитым брендом “Город невест”. Ни того ни другого больше нет. Фабрики остановлены, с годами разрушены или превращены в торговые центры.

Специализация региона на текстильной промышленности в кризисные 90-е привела к тому, что мы оказались на дне и до сих пор не можем оттуда выбраться. Разрушить оказалось значительно проще, чем построить.

Сегодня Ивановская область занимает стабильно низкие места в экономических рейтингах. Относимся к дотационным регионам, и перспектив развития пока я не вижу, к сожалению.

Совсем другая ситуация в регионах с диверсифицированной экономикой.

Виды

Рассмотрим, какие различают виды диверсификации.

Это глобальное понятие. Последние десятилетия наше правительство пытается диверсифицировать экономику России.

Зависимость от цен на основное богатство страны, нефти и газа, привела к тому, что любые колебания на сырьевом рынке способны вызвать негативные изменения в макроэкономических показателях.

Поэтому так важно развивать все отрасли экономики. Чтобы спад или нестабильность в одной из них не привели к ухудшению положения в стране в целом.

Предприятия открывают новые производства, иногда никак не связанные между собой, выходят на другие рынки сбыта. Идея та же – снизить риски и защитить себя от колебаний в экономике отрасли, региона, страны.

Это расширение ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Осваиваются новые технологии, которые позволяют выйти на рынок с более совершенными моделями, разнообразить модификации имеющихся. Это отличный метод конкурентной борьбы.

Маркетинговый прием, который позволяет охватить разные слои населения при продаже товаров, услуг. Например, скидки на опт, скидки для особых категорий покупателей (пенсионеров, студентов), повышение цен на престижные товары и пр. Это приводит к максимальному охвату населения с разным уровнем доходов и повышению объемов продаж.

Некоторые стремятся получить несколько дипломов, пытаясь себя защитить от безработицы. Вопрос эффективности такого шага спорный – к знаниям на бумаге обязательно должен быть приложен опыт.

Распределение вложений по разным отраслям экономики, странам, валютам с целью минимизации рисков. Это обязательный прием для долгосрочных инвесторов, которые хотят обезопасить свой инвестиционный портфель и защитить сбережения.

Для формирования оптимального инвестпортфеля надо в первую очередь определить приемлемый уровень риска. А потом уже распределить средства по разным активам с учетом этого уровня (консервативный, умеренный и агрессивный).

Стратегии

Стратегия 1. Связанная.

Ситуация, когда новые виды деятельности так или иначе связаны с существующим видом. Например, производитель молочной продукции покупает ферму, чтобы обеспечить себя качественным сырьем. А производитель сельхозпродукции начинает заниматься еще и производством удобрений.

Бывает вертикальная и горизонтальная связанные диверсификации. Вертикальная – когда новые направления бизнеса включаются в цепочку производства основной продукции или услуги. Примеры выше как раз иллюстрируют эту вертикаль.

Горизонтальную часто можно наблюдать в банковской сфере, когда происходит поглощение мелких региональных банков более крупным. Для развития используются имеющиеся технологии, бренд, квалифицированные кадры и пр.

Стратегия 2. Несвязанная.

Предприятие расширяет бизнес за счет развития новых, совершенно не связанных между собой производств, услуг. Например, успешная добывающая компания начинает развивать банковский или строительный бизнес.

Яркими примерами несвязанной диверсификации служат наши оборонные предприятия. Когда нет госзаказов на военную продукцию, они производят вполне мирные товары (например, с/х или бытовую технику). При этом используют имеющиеся технологии и оборудование.

Стратегия 3. Комбинированная.

Золотая середина между двумя вышеперечисленными стратегиями. Самый распространенный вариант.

Большинство из перечисленных видов и стратегий – это предмет изучения экономистов. Для нашего блога наибольший интерес представляет инвестиционная диверсификация. На ней я хочу остановиться подробнее.

Диверсификация инвестиций

Новички-инвесторы часто допускают одну и ту же ошибку – вкладывают средства в эффективный, на их взгляд, актив или используют только один инструмент для инвестирования. В лучшем случае получают незначительную прибыль на уровне банковского процента по депозиту. В худшем – теряют деньги.

Приведу известный всем россиянам пример. Большинство граждан нашей страны уверены, что наилучшим объектом для инвестиций является недвижимость или валюта. При этом уже написано много книг с расчетами, что вложение денег в квартиры и дома нельзя проводить без тщательного анализа текущих расходов на их содержание, ситуации на рынке недвижимости в конкретном регионе, спроса и других факторов.

Валюта под матрасом – тоже не лучший вариант. Мы все слышали про инфляцию. Ей подвержены не только рубли, но и любые валюты мира. А всесильность доллара или евро в долгосрочной перспективе уже давно поставлена под сомнение экономистами. Хотите рискнуть?

Если до активного инвестирования вы прочитали пару книг известных и успешных инвесторов России и мира, то уже должны четко осознавать, что основа успеха в диверсифицированном портфеле. Основы его формирования:

  1. Распределите инвестиции по различным странам. Покупайте ценные бумаги не только российских компаний. От мирового кризиса это, конечно, не спасет, но от странового поможет.
  2. Не вкладывайте деньги в одну отрасль, какой бы прибыльной и стабильной она вам ни казалась. Газпром – наше все, но и его положение на рынке зависит от мировой конъюнктуры. Зачем трепать свои нервы, наблюдая за колебаниями котировок на бирже? Купите ценные бумаги сразу нескольких отраслей и спокойно переждите падение в одной из них.
  3. Используйте разные валюты для своего инвестиционного портфеля. Эксперты советуют распределять средства между основными резервными валютами мира и валютой вашей страны проживания. Приводить их мнение насчет пропорций не буду, потому что оно разное. Определитесь с этим самостоятельно.
  4. Сейчас довольно много инструментов инвестирования. Так зачем использовать только один, как это делает большинство граждан нашей страны? Я говорю о банковском депозите. Его и инструментом-то назвать сложно. Перекрыли инфляцию – уже хорошо. А заработать? Пусть в вашем инвестпортфеле будут акции, облигации, валюта, драгоценные металлы или даже предметы искусства.
  5. Определите, какой рисковой стратегии вы хотите придерживаться. Если агрессивной, то в портфеле должно быть больше акций и корпоративных облигаций. Если умеренной, то добавьте ОФЗ и муниципальные облигации. А для консервативной стратегии увеличьте долю ОФЗ в своем портфеле.

И не забывайте о ребалансировке инвестиционного портфеля. Это значит, что периодически (1 раз в квартал, полгода или год) пересматривайте его и определяйте доли активов. Если вы отклонились от своей стратегии по рискам, то исправьте это. Например, докупив одни ценные бумаги или продав другие.

Заключение

Я как экономист и преподаватель в вузе часто использовала слово “диверсификация”. Но на практике его применять стала только в инвестиционной деятельности. А есть у нас бизнесмены среди читателей? Вы, наверное, намного чаще сталкиваетесь с необходимостью освоения новых рынков и видов деятельности. Поделитесь своим мнением в х. Так ли уж важно диверсифицировать бизнес?

Источник: https://iklife.ru/finansy/chto-takoe-diversifikaciya-prostymi-slovami.html

Стратегии диверсификации и их классификация. Типы стратегии диверсификации

Начинающие свой путь в бизнес компании вполне могут быть успешными, обращая внимание лишь на решение внутренних проблем и повышение своей текущей эффективности. Но правильно управляемые компании довольно быстро проходят этот этап, и на первое место у них выходит способность планово реализовывать собственную стратегию развития.

Сегодня мы остановимся на одной из сложных, но результативных стратегий развития компаний – диверсификации. Слово руководителю компании, которая планово и успешно диверсифицирует свою деятельность, председателю Совета директоров ГК «Симона» Ольге НИКИТИНОЙ.

ЧТО ТАКОЕ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ?

Для начала определим терминологию: диверсификация – экономический термин, созданный из двух слов: diversus – разный и facere – делать. В широком же смысле понятие «диверсификация» обозначает расширение сфер деятельности либо с целью получения большей выгоды, либо снижения рисков.

Диверсификация, как способ снижения рисков, известна давно. Наиболее ранние упоминания о ней можно найти еще в Талмуде: «Пусть всякий человек разделит свои деньги на три части и вложит одну треть в землю, одну треть в дело, а еще одну треть оставит про запас».

Принцип диверсификации образно иллюстрирует народная мудрость: «Не кладите все яйца в одну корзину».
В последнее время идея диверсификации получила большую популярность. Во-первых, она действительно позволяет снизить экономические риски для предприятия, работающего в рыночной среде. Чтобы избежать риска вложений капитала в те или иные отрасли, компании, нацеленные на долговременное развитие, стремятся находить новые формы вложения средств, проникать в отрасли, не имеющие прямой связи с основной сферой их деятельности. Это позволяет компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому диверсифицированные предприятия в целом оказываются более устойчивыми и конкурентоспособными по сравнению с узкоспециализированными. Вторая причина популярности этой стратегии состоит в том, что многие компании сейчас располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку со временем возможности дальнейшей экспансии в привычных сегментах становятся все меньше, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для вложения капиталов и уменьшения степени риска.

НЕ ПОРА ЛИ ВАМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАТЬСЯ?

Обычно необходимость в диверсификации у предприятия возникает тогда, когда на пути дальнейшего развития в освоенной отрасли появляется барьер. Такое препятствие, например, может возникнуть перед быстро развивающейся компанией, которая действует в медленно развивающейся отрасли. Когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли, то применяется стратегия диверсифицированного роста.

Для принятия решения вам может помочь выявление таких факторов: рынок основного бизнеса становится насыщенным; поступление денег от основного бизнеса превышает потребности вложения на данном рынке и может быть выгодно инвестировано в другие сферы; новый бизнес может вызвать синергический эффект; антимонопольная служба заподозрила вас в излишне активном захвате рынка.

Если вы диагностируете в своем бизнесе один из показанных симптомов, берите в руки книги по диверсификации, потому что в данной ситуации самым рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования создания нового направления.

КАК ЭТО ДЕЛАЮТ?

Принятие решения о диверсификации потребует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий; в ходе диверсификации рассматриваются два пути: внедрение в бизнес, технологически близкий уже существующему, или вступление в кардинально отличный бизнес.

Основными типами стратегий диверсифицированного роста являются:
– , которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в уже существующем бизнесе;
– стратегия вертикальной диверсификации, характеризующейся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является конт¬роль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта.

– , предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, но которая использует уже имеющиеся возможности фирмы;

– стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства совершенно новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Классики менеджмента предлагают осуществлять выбор стратегии развития в зависимости от соотношения динамики роста отрасли и конкурентной позиции вашей компании (см. работы Томпсона и Стрикланда).

ИЗ МИРОВОЙ ПРАКТИКИ

Известный дизайнер модной одежды Дж. Армани – один из лидеров сегмента Haute Couture, создания одежды самого высокого класса, где он присутствует под собственным брендом GIORGIO ARMANI.


нако этот рыночный сегмент довольно ограничен и не позволяет рассчитывать на сколь-нибудь значительный рост. Поэтому для выхода на массовый рынок pret-a-porter был разработан специальный бренд Emporio Armani. Проект оказался вполне удачным, поэтому маркетологи компании стали тиражировать его для более узких ниш, так, в частности на сегмент спортивной одежды Армани вышел под торговой маркой EA7.

Еще один близкий нам пример центрированной диверсификации из скандинавской школы бизнеса: после того, как компания IKEA стала мировым лидером на рынке продажи мебели, она использовала свой опыт в создании крупных торговых центров для вывода нового бренда розничных гипермаркетов MEGA, тем самым значительно расширив зону своего бизнеса.

Вертикальная интеграция

Предприятия прибегают к этому виду диверсификации для того, чтобы снизить риски, связанные с поставщиками и посредниками, для снижения издержек на производство. Классическим примером диверсификации такого вида может служить империя Генри Форда, который в начале прошлого века смог организовать на своих заводах производство автомобиля «с нуля» и вплоть до выпуска конечного продукта.

Часто к такому приему прибегают производители для организации контроля над процессом продаж конечному потребителю. Знакомый нам пример – швейцарская часовая компания Ulysse Nardin, первоначально вышедшая на российский рынок через дилерскую сеть, но в дальнейшем она стала создавать и собственные монобрендовые бутики.

Комплексная диверсификация

Классический пример последовательной и удачной диверсификации показывает нам финская компания Nokia.
Со дня своего основания компания Nokia всегда была на переднем фронте научно-технического прогресса. Благодаря серьезному отношению к делу и традиционной финской основательности компании удалось добиться впечатляющего успеха, оставить позади всех конкурентов и стать лидером в области мобильной связи.

Однако мало кто сегодня вспоминает, что всё началось в Финляндии на берегах тихой реки Нокия, где в 1865 году инженер и предприниматель Ф. Индесман организовал работу деревообрабатывающего заводика по производству бумаги. Завод приносил хорошую прибыль, но уже через четверть века, видя огромные перспективы электрической промышленности, бизнесмен расширил сферу деятельности компании, тем самым впервые в практике фирмы реализовав программу конгломеративной диверсификации. Так частная компания превратилась в концерн. С тех пор Nokia неоднократно избирала курс на освоение новых, более перспективных секторов бизнеса.

Последователи Индесмана круто взялись за дальнейшее диверсифицирование бизнеса: галоши, автомобильные шины, электроэнергия, электрические кабели, производство туалетной бумаги, сборка телевизоров. Сбыт был налажен в страны Европы и в Россию (СССР).

С 1968 года корпорация Nokia приступила к разработкам в области производства современного телекоммуникационного оборудования. Все доходы компании направлялись на приобретение новых перспективных технологий, регистрируемых под брендом Nokia. Наиболее значимыми направлениями были компьютеры и телевизионная техника. В конце 80-х гг. Nokia радикально еще раз диверсифицировала бизнес, сделав ставку на мобильные коммуникации. Nokia стала одним из основных разработчиков оборудования стандарта GSM. В 1987 г. вышел первый сотовый телефон Nokia. Но для полного обновления компании пришлось пережить глобальный финансовый кризис, толчком к которому послужил развал СССР, являвшегося основным рынком сбыта продукции Nokia. Спасла компанию инициатива Й. Оллила, который в 1990 году стоял во главе отделения мобильных телефонов.

В результате кропотливой работы в области эволюции мобильных коммуникаций и правильно осуществленной горизонтальной диверсификации производство мобильных телефонов и оборудования становится основной областью деятельности Nokia, а все остальные производства продаются. В то время для многих бизнесменов и аналитиков подобное решение представлялось авантюрным, но время подтвердило правильность выбранного направления. Благодаря этому Nokia осталась вне конкуренции, и к 1997 году уже поставляла GSM-системы в 31 страну мира для 59 операторов. Сегодня Nokia – производитель мобильных систем №1 в мире.

Стратегию горизонтальной диверсификации реализуют также и многие компании ВПК, одновременно выпускающие продукцию гражданского назначения.

Каждый диверсификационный проект определяется своей логикой, однако решает главную задачу: выводит предприятие на принципиально новый уровень эффективности.

СОЗДАЕМ НОВЫЙ БИЗНЕС

Наиболее радикальной, но и самой сложной является стратегия создания кардинально нового бизнеса, не связанного с основным. Когда рынок базового бизнеса демонстрирует низкий рост, либо даже стагнирует, но ваша компания имеет на нем хорошие конкурентные позиции, значит, пришло время обратиться к стратегии конгломеративной диверсификации. Пример этой стратегии мы видели в исполнении Nokia.

Определяющее влияние на принятие решения о проникновении в абсолютно новый бизнес оказывают показатели ожидаемой прибыли. Для выбора нового проекта нужно просчитать, получит ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество?

Естественно, проникновение в новые виды бизнеса требует существенных вложений. Однако при решении о создании нового направления важно соблюдать главное правило: объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение уже действующего бизнеса.

Не стоит снимать со счетов тот факт, что в отношении предпринимателя к своему бизнесу присутствует кроме материального еще и эмоциональный фактор.


по моему мнению, он не менее важен. Только на начальном этапе деятельности бизнесмена заботят исключительно показатели доходности и конкурентоспособности. С опытом приходит понимание важности того, что счастье делового человека заключается не только в финансовых показателях; бизнес должен быть просто интересен для его основателя. К сожалению, в классических учебниках по бизнесу этот факт чаще всего игнорируется. Но, когда компания начинает приносить хороший доход, у предпринимателя появляется возможность реализовать себя в новом, более привлекательном для него бизнесе. И эта возможность предоставляется ему через механизмы конгломеративной диверсификации.

ИЗ СОБСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ: СОЗДАНИЕ НОВОГО БИЗНЕСА

Неслучайно территориально мы находимся на Сормовском повороте – наше новое направление в бизнесе тоже оказалось поворотным. Когда западный деловой мир стал ощущать признаки грядущего кризиса и, несмотря на заверение наших экономистов, стало очевидным, что кризис станет глобальным, мы решили направить часть капиталов в абсолютно новый бизнес. Это должно было снизить риски развития в рамках одной отрасли. Так родилось наше новое направление. Здесь, на Сормовском повороте, мы приняли решение построить бизнес-отель: в нижней части города заведений этой специализации просто не было. Мы изучили рынок и поняли, что гостиничный бизнес имеет хорошую отдачу и вполне приемлемые сроки окупаемости.


зработали концепцию отеля. Так как мы довольно часто бываем за границей, поэтому пришли к выводу, что для делового человека идеальными для проживания представляются небольшие комфортабельные отели, а не огромные гостиничные комплексы. Именно в них можно получить особое внимание к себе, неповторимую степень уюта и комфорта. Поэтому мы создали относительно небольшой отель «Николь», но с полным спектром услуг, нужных для комфортного проживания и для занятий бизнесом. Логика подсказала, что в этом районе нужен и хороший ресторан, результатом стал наш ресторанный комплекс «Абсолютъ».

Одно из наших правил – создавать только такой бизнес, которым можно гордиться. И те отзывы, которые оставляют гости отеля и посетители ресторана, показывают, что нам это удалось. Более 80% наших гостей приезжают к нам вновь и вновь.

Недавно я услышала потрясающую фразу: «Самый правильный путь – это самый сложный путь». За внешней странностью фразы скрыта глубокая суть. Действительно, чем больше барьеры на пути реализации какого-то проекта, тем меньше конкуренция на этом рынке. Так что, не бойтесь нового поворота – возможно, за ним стоит ваш новый и самый большой успех!

www.r52.ru

n Виды диверсификации . Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 17). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Рис. 17. Виды диверсификации

n Вертикальная интеграция . Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

· полная интеграция производственной деятельности;

· частичная интеграция , в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

· квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

· интеграция «вперед», или прямая интеграция;

· интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной информации используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

n Горизонтальная интеграция . Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности . Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной вертикальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

n Несвязанная диверсификация . Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

· стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе . Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

· стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Целью данной диверсификации является обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

studopedia.ru

Виды стратегии диверсификации

Вариантов стратегических подходов к развитию предприятия, включая комбинированные, существует несколько, но каноническая классификация стратегий диверсификации предусматривает и деление на связанные и конгломератные (несвязанные) виды.

В первом случае развитие компании происходит вверх или вниз по производственной цепочке (вертикальная) или путем расширения ассортимента продукции и рынков сбыта (горизонтальная диверсификация).

Вертикальный связанный вариант интеграции на практике представляет собой процесс поглощения, приобретения или подключения мощностей других (возможно, конкурирующих) фирм, работающих в общей производственной цепочке. Стратегия такой диверсификации предусматривает установление инвестиционного контроля над нижними (поставщики сырья, комплектующих частей) или верхними (конечное производство, сбыт) звеньями цепи.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Этот вариант связан с менеджментом компании на рынке своей основной продукции. Стратегия горизонтальной диверсификации формулирует планы предприятия по поглощению или покупке конкурирующих фирм, работающих в той же сфере деятельности. Цель такой интеграции — укрепление позиций собственной компании на рынке, увеличение объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности, а также расширение их номенклатуры.

Горизонтальная стратегия интеграции позволяет вовлекать в производственный цикл новые технологии и средства производства, выходить в своем сегменте рынка на новый уровень рентабельности.

Часто стратегия горизонтальной диверсификации используется для завоевания новых рынков сбыта, географического продвижения своей продукции и услуг, что особенно характерно для банковского сектора экономики.

Стратегия центрированной диверсификации

Несвязанные стратегии, которые предполагают вторжение компании в новый, несвойственный ей бизнес, можно рассматривать в двух вариантах: конгломератный и центрированный.

Очевидно, что освоение непривычных технологий и рынков сбыта, требует от менеджеров компании несравнимо большего опыта стратегического планирования. Весомыми доводами к началу такой финансово-экономической программы может стать устойчивое снижение спроса на основную и сопутствующую продукцию, а ее результатом — повышение эффективности использования ресурсов компании, ее финансовой стабильности.

Стратегия центрированной диверсификации дает возможность не выходить из старой зоны хозяйствования, а искать резервы развития предприятия внутри существующей структуры. Внедрение новых видов товаров и услуг происходит не по схеме замещения, а дополняет существующие возможности производства и сбыта, обеспечивая рациональное распределение внутренних финансовых потоков.

fx-currencies.ru

Стратегия диверсификации может избираться с разными целями:

2. Как инструмент развития. Стратегия может применяться, чтобы захватить новые рынки и увеличить прибыль компании.

Диверсификация в разных ситуациях позволяет:

  • Расширить рынки сбыта;
  • Перераспределить свободные ресурсы и использовать мощности компании на максимум;
  • Подстроиться под новые рыночные условия;
  • Увеличить гибкость и устойчивость бизнеса за счет получения прибыли от разных направлений деятельности;
  • Снизить вероятность банкротства.

Диверсификация производства – это изменение деятельности компании. Этот процесс в разных случаях имеет разный характер.

Выделяют несколько типов:

1. Стратегия центрированной диверсификации.

Этот путь подразумевает создание новых товаров или услуг для той же аудитории, с которой компания работает сейчас. Что означает стратегия центрированной диверсификации? Что изменения будут максимально логичными и безопасными для бизнеса.

В этом случае не будет резких скачков и преобразований. Нужна только новая идея продукта, ее удачное воплощение и запуск на уже существующую аудиторию, которая знает ваш бренд. Стратегия центрированной диверсификации базируется на принципе эффективного использования имеющихся ресурсов компании.

Примером может служить история компании BIC, которая стала известна как производитель ручек, а позже стала изготавливать и продавать зажигалки, одноразовые бритвенные станки и другие изделия.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Такой подход строится на поиске смежной отрасли для получения прибыли. Например, нефтеперерабатывающая компания может открыть сеть АЗС, фарма-производитель – создать сеть аптек и т.д.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. Этот вариант для самых смелых. Освоение нового рынка и продукта – рискованная затея, но в случае успеха невероятно прибыльная. Такой сценарий развития обычно могут себе позволить крупные предприятия.

Самый известный пример – международный конгломерат компаний Virgin Group британца Ричарда Брэнсона. Он начинал с небольшого магазина пластинок, а сейчас имеет 400 бизнесов в разных сферах, среди которых есть авиаперевозки, производство напитков, услуги оператора сотовой связи и многое другое.

Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

bizcase-lab.ru

Что собой представляет

Как таковая, стратегия центрированной диверсификации представляет собой поиск новых возможностей для развития уже существующего бизнеса на основе выпускаемой изначально продукции. В основном, данная стратегия предусматривает открытие новых производств, которые вобрали в себя все сильные стороны компании, но действуют отдельно от основного центрального бизнеса. Проиллюстрировать стратегию поможет следующий пример:

Известная во всем мире сеть отелей «Хилтон» первоначально позиционировала себя как сеть дорогих и классных гостиниц, расположенных в центральной части больших мировых городов. Все гостиницы «Хилтон» обязательно предусматривали наличие огромных банкетных залов, залов для проведения конференций, холлов с дорогим убранством, а также швейцаров в ливреях на входе. Позволить себе проживание в гостинице могли лишь крупные предприниматели, при этом компания никогда не стремилась организовать строительство менее роскошных апартаментов.

Приверженность руководства к стилю и роскоши привела к тому, что рынок стал переполнен гостиницами бизнес-класса и его дальнейшее расширение стало невозможным. Чтобы продолжить развитие компании, руководство «Хилтон» решилось на строительство 100 гостиниц для предпринимателей среднего класса. Средства размещения строятся исключительно на территориях пригородов, при этом гостиницы получили название «Хилтон Гарден Инн».

Решение компании о строительстве новых гостиниц означает, что руководство приняло решение следовать концепции центрированной диверсификации. К слову, чтобы завоевать популярность на рынке гостиниц среднего класса, руководство «Хилтон» приняло решение добавить в свои номера за 50-80 долларов не только кухню с микроволновой печью, но и телефакс и принтер. Таким образом, клиенты-предприниматели получили высочайший уровень обслуживания, а компания – конкурентные преимущества перед другими гостиницами.

Плюсы стратегии

Как и все стратегии корпоративного развития, рассмотренная стратегия имеет следующие плюсы:

  • Минимальные экономические риски.
  • Возможность привлечь инвесторскую помощь.
  • Можно успешно развивать компанию в двух разных направлениях без расширения производства и дополнительной рабочей силы.

Не обязательно реализовывать лишь одну стратегию для поднятия уровня производства. В современном мире существуют примеры, когда многоотраслевые компании задействовали сразу несколько корпоративных стратегий. Кроме того, существуют компании, которые в каждый период своего развития применяли разные стратегии, чтобы сохранить компанию на плаву.

Что касается ученых, то они и вовсе уверены, что историю развития производства можно поделить на несколько этапов именно по применению той или иной корпоративной стратегии.

На первом этапе, который условно продолжался с 50-х до 60-х годов прошлого века, когда бизнес находился на стадии роста и развития, наблюдалось развитие концентрической системы бизнеса – компании стремились выпустить больше товаров одного вида и постепенно работали над улучшением свойств выпускаемой продукции.

На втором этапе, который начался в конце 1960-х годов, предприниматели стали придерживаться стратегии диверсификации, чтобы выбраться с рынка, перенасыщенного товарами одного вида. На третьем этапе, который продолжался с 1969-го по 1985-й, была выбрана стратегия экономии, развитие компаний несколько приостановилось в условиях кризиса.

Как только с кризисом удалось справиться, в качестве стратегии развития компаниями была выбрана деконцентрация. Именно тогда начался выпуск нескольких продуктов отдельно от ведения основного бизнеса. Следующим этапом считается концентрация на стратегии выборочного роста.

В современном мире популярным стало стратегическое планирование: компании осваивают новые технологии и внедряют свою продукцию на новые рынки. Когда предприниматель смотрит на вещи широко, его шансы на создание большой корпорации повышаются.

zhazhda.biz

Виды развития

Современная система бизнеса имеет четыре основные (эталонные)стратегии развития бизнеса:

  • стратегия интегрированного роста,
  • стратегия концентрированного роста,
  • стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения.

Каждая из названных выше систем может быть применена в своей ситуации и способна решить специфических проблем.

Стратегии применяют в чистом виде, а чаще комбинируют и сочетают, например, используют одновременно методы стратегии диверсификации и интегрированного роста.

Стратегии интегрированного роста

Хорошо освоившее рынок и закрепившееся на этом рынке стабильное предприятие, может применить в своей работе стратегии интегрированного роста. Коротко – это расширение деятельности бизнеса за счет появления новых предприятий и дополнительных отраслей, или за счет увеличения собственных внутренних структур.

Стратегии интегрированного роста, в свою очередь, можно разделить на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовало новые отделы закупок и снабжения, приобрело фирмы, которые занимаются поставками сырья, открыло новые конторы, производящие не основной продукт, а, к примеру, запчасти или сырье, то все это можно считать результатом применения стратегии обратной вертикальной интеграции.

Этот подход помогает снизить расходы на закупки и быть в курсе ситуации, которая происходит на сырьевом рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Подразумевается сокращение цепочки посредников между предприятием и конечным потребителем. Применив эту стратегию, можно перекупать фирмы-посредники и принимать новых работников, которые будут вести посредническую деятельность или даже открывать свои фирменные магазины, а не сбывать продукцию прочим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Когда-нибудь любое крупное предприятия приходит к моменту, когда понимает, что отраслевой рынок уже полностью освоен. В продукт внесены все изменения, что только можно было. Тем не менее, новшеств и развития хочется. И вот тут наступает самое время для применения стратегии диверсифицированного роста.

Эту эталонную стратегия развития бизнеса делят на три варианта подхода:

  • стратегию центрированной диверсификации
  • стратегию горизонтальной диверсификации
  • стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Любое предприятие, которое занимается выпуском того или иного продукта, может выбрать новую отрасль, чтобы применить свой продукт. Производитель фармацевтики, например, может купить действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – хорошую кондитерскую фабрику и т.д.

Это и есть подход (стратегия) горизонтальной диверсификации. Суть в том, что вы продолжаете свой бизнес с имеющимся сырьем и персоналом и при этом значительно расширяете горизонты своей деятельности.

Стратегия центрированной диверсификации

Эта стратегия предполагает начало выпуска нового продукта на основе применения совершенно новой технологии, однако, ориентированного на своего, уже известного, потребителя.

Это сложный процесс с одной стороны, так как требует от руководства освоение новой области знаний и нового подхода к управлению, а к этому готовыми могут оказаться не все.

С другой стороны, если удастся успешно осуществить задуманное, у предприятия уда получится удачно инвестировать средства и закрепить свои позиции сразу на нескольких рынках.

Например, такую стратегию проводит руководящая структура сети отелей «Хилтон». Эта марка известна высоким классом, а также уровнем обслуживания. Сейчас эта компания занимается строительством сети пригородных отелей, где будет более низкая цена и меньшие площади, но прежний уровень обслуживания останется, так же как и комфортабельность, и современность номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Конгломеративная (конгломератная) диверсификация направлена на освоение абсолютно нового рынка и совершенно нового продукта, которые никак не связаны с уже имеющимися отраслью продукцией. Ставка в этом случае делается на узнавание торговой марки потребителем. Безусловно, это риск и позволить себе его может лишь крупное и довольно успешное мероприятие. А в случае успеха есть большая вероятность приобрести еще одно доходное дело.

Так, крупный металлургический комбинат «Запорожсталь» из Украины в течение нескольких лет производит мясную продукцию отличного качества, любимую и узнаваемую потребителем.

ipgid.ru

Общая характеристика стратегии диверсифицированного роста

Одной из стратегий роста является стратегия диверсифицированного роста. Она реализуется тогда, когда компании не могут дальше развиваться на существующем рынке с определенным продуктом.

Выбор стратегии диверсифицированного роста обусловлен следующими причинами:

  • рынок перенасыщен или спрос на товар снижается, что приводит к стадии умирания продукции;
  • бизнес приносит максимальную прибыль, средства вкладываются в новые выгодные сферы;
  • новое направление деятельности может вызвать синергетический эффект благодаря наилучшему применения оборудования, сырья и материалов и т.д.;
  • антимонопольное законодательство не предусматривает расширение текущего бизнеса.

Данная стратегия дает следующие преимущества:

  1. сокращение утрат от налогов;
  2. низкие барьеры для входа на мировые рынки;
  3. привлечение новых квалифицированных кадров или использование потенциала существующих сотрудников.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с двумя целями:

  • оборона – сохранение угасающего бизнеса благодаря смены сферы или специфики деятельности компании, высококвалифицированные специалисты остаются в штате;
  • развитие – захват новых рынков и рост прибыли организации.

Замечание 1

Стратегия диверсифицированного роста позволяет расширять рынки сбыта, адаптироваться под новые рыночные условия, перераспределять ресурсы и мощности предприятия, а также уменьшать риск банкротства.

Стратегия центрированной диверсификации

Данная стратегия заключается в поиске новых возможностей для развития текущей деятельности на основе выпускаемой продукции. В рамках стратегии центрированной диверсификации открываются новые производства, которые функционируют отдельно от основного бизнеса.

Но реализация центрированной диверсификации является сложным процессом, поскольку от руководства требуется освоение новых знаний и нового подхода к управлению. Но менеджмент может сопротивляться изменениям. Если стратегия будет успешно реализована, то компания сможет выгодно вложить средства и закрепить свои позиции одновременно на нескольких рынках.

Основные преимущества стратегии:

  • минимальные экономические риски;
  • возможность привлечения инвестиций;
  • успешное развитие предприятия без расширения производства и применения дополнительных трудовых ресурсов.

Замечание 2

В основе стратегии центрированной диверсификации лежит принцип эффективного использования имеющихся ресурсов предприятия. Они необходимы для воплощения новой идеи продукта, которая может иметь успех. Ее запуск осуществляется с прицелом на существующих целевых потребителей, являющихся приверженцами бренда компании.

Стратегия центрированной диверсификации позволяет не выходить за границы зоны деятельности компании. Резервы для развития организации можно найти внутри существующей структуры. Новинки выпускаются не как заменители. Их внедрение дополняет потенциал производства и сбыта, обеспечивая при этом рациональное распределение финансовых потоков внутри предприятия.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Компания, занимающая производством и реализацией товаров, может выбрать новую отрасль для использования продукции. Такой подход называется горизонтальной или родственной диверсификацией.

Определение 1

Стратегия горизонтальной диверсификации – выпуск продукции с использованием уже имеющихся ресурсов для значительного расширения в рамках своей сферы деятельности.

Данная стратегия предполагает поглощение или приобретение компаний-конкурентов, которые работают в той же области.

Цель интеграции предприятий заключается в укреплении положения собственной компании на рынке, рост объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности. Также предполагается расширение номенклатуры продукции.

Замечание 3

Горизонтальная диверсификация способствует вовлечению в цикл производства новых технологий и ноу-хау, что выводит компанию на новый уровень рентабельности. Эта стратегия чаще всего применятся для завоевания новых рынков сбыта, территориального продвижения товаров и услуг.

При данной стратегии компании ориентируются на производство технологически не связанных товаров, но один из них может быть сопутствующим другому. Фармацевтическая компания приобретает сеть аптек или зернодобывающее предприятие – хлебозавод или кондитерскую фабрику.

Многие предприятия теряют своих потребителей по разным объективным причинам и начинают производить новый товар на имеющихся производственных мощностях. Компания Siemens производила телеграфное оборудование, которое со временем потеряло популярность на рынке. Сейчас предприятие выпускает электрооборудование, генераторы, электровозы и мобильные телефоны.

Главное правило реализации стратегии горизонтальной диверсификации – это предварительный анализ потенциала и компетентности компании в производстве новых товаров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Определение 2

Конгломеративная или конгломератная диверсификация – это освоение абсолютно нового рынка и нового товара, который не связан с уже выпускаемой продукцией и отраслью деятельности компании.

Данная стратегия эффективна, так как ориентируется на узнавание потребителями торговой марки. При этом присутствует риск потери вложенных средств, но в случае успеха компания получает совершенно новое выгодное направление деятельности.

Замечание 4

Стратегия конгломеративной или неродственной диверсификации заключается в расширении компании благодаря производству товаров, технологически не связанных с уже производимыми продуктами.

Успешная реализация данной стратегии зависит от многих факторов:

  • квалификация персонала;
  • стадии жизненного цикла компании;
  • успешной рекламной кампании;
  • инвестиций.

Преимущества стратегии конгломеративной диверсификации:

  1. помощь в выходе и бесприбыльной сферы деятельности;
  2. повышение прибыли за счет освоения новых выгодных рынков;
  3. снижение зависимости от определенного товара или рынка;
  4. эффект синергии;
  5. рост конкурентоспособности компании.

Кроме сильных сторон данная стратегия имеет и ряд недостатков:

  1. отсутствие новых навыков и умений у сотрудников;
  2. предпочтение отдается компаниям, нечувствительным к ценовым перепадам;
  3. незначительное внимание к поведенческим аспектам;
  4. проявление отдачи через большой временной период;
  5. сложности при поиске подходящей компании для приобретения.

Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек. Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях. В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов

Стратегия инновационного развития фирмы, являющаяся основой создания и удержания конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала предприятия — с другой. В зависимости от соотношения потребностей и возможностей, их интенсивности, специфик и уровня развития изменяется и характер управления инновационной деятельности предприятия.

Инновационное управление опирается в первую очередь на маркетинговые мероприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка.

Стратегия — это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Стратегиями данного типа являются следующие:

  • — стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов
  • — стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
  • — стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Центрированная диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия “с нуля”, применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является “жертвами” моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна.

Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия. Некоторые специалисты выделяют также стратегию вертикальной диверсификации. Эта стратегия предполагает освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.

При стратегии конгломеративной (чистой) диверсификации видов деятельности, при которой между отдельными сферами бизнеса не существует никаких общих связей и элементов совпадения в области их производственно-коммерческой деятельности, а происходит только передача денежных средств. В то же время с точки зрения современной теории стратегической теории менеджмента более предпочтительной представляется стратегия концентрической (центрированной) диверсификации, когда отдельные направления бизнеса хотя и различны, но обладают каким-либо типом соответствия или общности (общая технология, каналы маркетинга, поставщики и источники сырья, методы управления и т.д.).

Данный вид диверсификации ориентирован на получение «синергетического эффекта», усиливающего конкурентную позицию компании по двум основным причинам: экономии на масштабах деятельности и повышении устойчивости компании в кризисные моменты благодаря связям и взаимной поддержки направлений бизнеса.

Руководство страны, региона, области прибегает к такой стратегии в том случае, если имеется сильная зависимость экономики от небольшой группы отраслей, видов экономической деятельности, формирующих большую часть основных доходных статей бюджета. В качестве примера можно привести Российскую Федерацию, где зависимость благополучия экономики страны от экспорта природных ресурсов заставляет правительственные органы страны прибегать к такого рода диверсификации. Значительно осложняет решение этой проблемы структурный перекос отраслей отечественной экономики в сторону тяжелой промышленности в ущерб легкой. Правительство РФ представило программу диверсификации структуры российской экономики, основными идеями которой являются ориентация на развитие всех отраслей народного хозяйства, особенно в части высокотехнологичных производств, опора на инновации, малый и средний бизнес, рынок услуг. Если обратиться к мировому опыту, то к стратегии макро диверсификации вынуждены были прибегать такие азиатские и восточные страны, как Япония, Китай, Южная Корея, Индия. Япония вынуждена была восстанавливать послевоенную экономику. Китай, Южная Корея, Индия — осуществлять индустриализацию вследствие преобладания сельскохозяйственного сектора в структуре национального хозяйства. Интересным примером проведения данной политики в Европе являются Ирландия и Финляндия, которые опирались на инновации, инновационные технологии, фискальные меры, осуществляя диверсификацию. Однако ни одна из проводимых политик не может быть полностью скопирована и применена в России вследствие несопоставимости масштабов стран, национальных и культурных особенностей. Это объясняется целым рядом факторов: институциональными основами в обществе, трудностью управления огромной территорией и выстраивания эффективной системы финансового, экономического, политического контроля и системы обратных связей. Представляется, что только комбинирование разнообразных мер, в том числе использование опыта зарубежных стран, при проведении стратегии макро диверсификации будет эффективным для российской экономики.

Существует целый ряд теоретических концепций и практических разработок по стратегии диверсификации деятельности хозяйствующих субъектов. Обобщая этот опыт, необходимо отметить, что под диверсификацией понимается разнообразие экономической, хозяйственной деятельности предприятия, то есть это основной активно-направленный процесс деятельности компании, ориентированный на получение экономической выгоды. Если бы предприятие разнообразило свою деятельность введением нового подразделения, производящего комплектующие и материалы, то оно бы пошло по пути вертикальной интеграции или, как обозначают данное явление некоторые авторы, связанной вертикальной диверсификации. Например, если узкоспециализированное предприятие имеет несколько поставщиков сырья и материалов, то это никак не разнообразит его деятельность: как предприятие производило определенный узкоспециализированный вид продукции, используя это сырье, так и будет производить. То же можно сказать о финансовой диверсификации, так как разнообразие источников финансирования само по себе не значит расширение диапазона экономической деятельности предприятия, поскольку, имея несколько источников финансирования, оно может производить узкоспециализированную продукцию.

Диверсификация, непосредственно происходящая внутри предприятия, то есть протекающая в его внутренней среде, затрагивает производственный процесс (производство товаров и услуг). Диверсификация, протекающая вне предприятия (разнообразие типов потребителей, рыночных сегментов, регионов, поставщиков, дилеров, инвесторов), этот процесс не затрагивает. Можно сделать вывод, что любая диверсификация — разнообразие экономической деятельности предприятия. То есть это активно направленная деятельность самого предприятия по расширению диапазона своей экономической деятельности. Предприятие ведет экономическую, хозяйственную деятельность, и эта деятельность отличается разнообразием, разнонаправленностью.

Разделение в составе стратегии связанной диверсификации горизонтальной и центрированной весьма условно, хотя и может быть использовано, поскольку данная классификация четко разграничивает центрированную диверсификацию и горизонтальную диверсификацию, что не удалось классификациям других авторов, которые используют такой подвид диверсификации. В основе идеи категории «центрированная диверсификация», лежит именно то, что хозяйственная система не выходит за рамки основного стержневого бизнеса, а лишь улучшает технологии производства продукции, применяет маркетинговые методы стимуляции спроса на старом рынке. То есть в центре усилий и интересов хозяйственной системы находится ее ключевая «стержневая» компетенция. Стратегией горизонтальной диверсификации можно назвать такую стратегию, когда уже на какой-то одной стадии производственного цикла получаются разные продукты. Именно в этом заключается заложенный смысл «горизонтальности» данной стратегии. Тем более, что стратегия горизонтальной диверсификации согласуется в этом контексте со своей «противоположной» стратегией вертикальной диверсификации. Значит, стратегией центрированной диверсификации можно назвать «обычную» стратегию тесно связанной диверсификации. Таким образом, на основании изученного теоретического и практического материала можно сделать вывод, что существуют стратегии родственной, неродственной и смешанной диверсификации с соответствующими ее подвидами.

Одним из видов диверсификационных стратегий продукции является концентрическая стратегия. Суть концентрической стратегии заключается в следующем: компания начинает производить продукцию, схожую по свойствам с той, которую производит сейчас, избавляя себя тем самым от необходимости осваивать новые производственные схемы и искать поставщиков сырья. Проще говоря, организация, следующая концентрической стратегии, пытается «слепить» нечто новое из того, что уже есть под рукой. Примером такой стратегии может быть небольшой завод, производящий металлочерепицу и решающий расширить ассортимент за счет профнастила. По смыслу стратегия концентрации схожа с горизонтальной диверсификацией, однако, на самом деле есть значительная разница: предполагает производство совсем другой группы товара. Возвращаясь к нашему примеру, отметим, что горизонтальной диверсификация была бы, если бы завод помимо производства черепицы начал бы еще, например, печь булочки.

Следование концентрической стратегии уместно в следующих случаях:

  • Если компания слишком мала и не имеет достаточного количества ресурсов для горизонтальной диверсификации и освоения новых отраслей.
  • Если жизненный цикл нынешних товаров фирмы подходит к концу. С помощью концентрической диверсификации мы освежаем их, но удастся сделать это только ненадолго.
  • Если новые товары могут продаваться по более высоким ценам, чем «предшественники».

Концентрическая диверсификация имеет целый ряд преимуществ:

Так, под освоенностью понимается отсутствие необходимости для руководителей интегрировать новые производственные схемы, отсюда исходит еще несколько преимуществ:

Минимальный риск того, что руководители примут неверное решение, ведь они чувствуют себя в своей стихии;

Снижение издержек при объединении родственных видов продукции;

Минимальный риск того, что фирма не справится с поставленной задачей.

Диверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация — что это такое

Диверсификация (лат. diversus — разный и facere — делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства . Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы диверсификации

В рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип , который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

  • расширение рынков сбыта;
  • выгодное перераспределение свободных ресурсов;
  • снижение риска банкротства;
  • увеличить гибкость и адаптивность;
  • полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии диверсификации

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

  • продукции,
  • каналов сбыта,
  • сферы функционирования,
  • положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

  • затраты, связанные с внедрением нового проекта;
  • существующие барьеры/границы для реализации;
  • размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты , которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации. Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

  • относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
  • средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
  • стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

  • приобретается готовое производство,
  • развит рынок сбыта,
  • налажена сеть поставщиков и посредников,
  • существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Главным риском диверсификации компании является недооценка собственного производства и переоценка приобретаемого.

Слияние и поглощение способствует увеличению рыночной доли предприятия, повышению производственных мощностей и более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

  • авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
  • кинопроизводство Virgin Vision;
  • банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

в чем её суть и какие виды диверсификации существуют

Одним из ключевых правил каждого инвестора является равномерное распределение средств в различные виды активов или диверсификация. Грамотное проведение диверсификации денежных средств требует предварительной разработки стратегии и ознакомления с текущими реалиями финансового рынка.

Стратегия диверсификации – это план действий по развитию дополнительных направлений бизнеса, относящихся к иной сфере товаров или услуг. Другими словами, стратегия перераспределения средств позволяет компаниям получать прибыль даже в период экономического спада.

Классификация стратегий диверсификации

Стратегия диверсификации предусматривает приобретение или разработку активов и товаров из различных сфер рынка для снижения потенциальных рисков ухудшения ликвидности одного из инструментов.

На текущий момент специалисты выделяют пять актуальных стратегий диверсификации:

  • стратегия горизонтальной диверсификации;
  • вертикальная интеграция;
  • концентрическая диверсификация;
  • стратегия конгломератной диверсификации;
  • международная диверсификация.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Главная цель горизонтальной диверсификации состоит в покупке или разработке новых продуктов, которые можно реализовать уже имеющейся целевой аудитории. Как правило, такой метод используют организации с высоким уровнем технологий и отлаженным механизмом продаж.

Пример горизонтального перераспределения средств: Роганский молокозавод начинает производить дополнительный вид сыра. При падении спроса на классические варианты продукции, целевая аудитория компании может перейти на новый вид товара, что поможет избежать денежных потерь.

Ключевым недостатком данной стратегии является ограничение одной отраслью, что позволяет лишь незначительно уменьшить риски.

Подвидом горизонтального вида распределения средств служит центрированная диверсификация. Такой способ позволяет привлечь аудиторию, подходящую по профилю, но не пользующуюся услугами или товарами из-за дороговизны.

Типичным примером центрированного перераспределения средств является политика владельцев сети гостиниц Хилтон. В погоне за привлечением дополнительной аудитории СЕО создали дочернюю сеть гостиниц под названием Инн. Отличительной особенностью Инн стали более низкие цены и упрощенное обслуживание.

Вертикальная интеграция

Суть вертикальной стратегии – изменение текущего этапа работы компании. Другими словами, владельцы организации начинают убирать посредников, продавая товары напрямую покупателям.

Наиболее типичными примерами данной стратегии являются:

  1. Отказ от услуг отдельных розничных продавцов и открытие собственного магазина. Банальное избавление от посредников позволяет снизить конечные цена на товар и не зависеть от политики других компаний.
  2. Покупка компании, поставляющей сырье. Очевидное решение, дающее возможность уменьшить себестоимость продукции, снизить рыночную стоимость товаров и обезопасить бизнес от влияния посредников.
  3. Открытие вспомогательной ниши к основному бизнесу. Если компания имеет строительный бизнес, то можно начать продавать краски и материалы напрямую покупателям по сниженным ценам.

Разделяют три типа вертикальной интеграции:

  • полная интеграция производственной деятельности;
  • частичная интеграция, в ходе которой часть комплектующих закупается у конкурентов;
  • квазиинтергания, предполагающая создания союза предприятий без перехода прав собственности.

Концентрическая диверсификация

Методика направлена на расширение собственного инвестиционного портфеля за счет родственных направлений бизнеса, помогающих продаже основных продуктов или услуг. Проще говоря, компания начинает производить товары, существенно дополняющие или улучшающие основные.

Несколько примеров концентрического типа перераспределения средств:

  1. Компания по созданию детских игрушек приобретает мелких производителей оп всей стране. Такое решение позволяет владельцам существенно расширить целевую аудиторию и уничтожить конкурентов.
  2. Пекарня начинает продавать помимо готовой продукции сырое тесто для любителей домашней кухни.

Ключевыми преимуществами такой стратегии можно назвать:

  • получение доступа к готовому рынку;
  • снижение конкуренции в бизнес нише;
  • существенный рост эффективности использования имеющихся ресурсов.

Главным подвидом концентрической стратегии служит корпоративная диверсификация. Суть стратегии состоит в получении синергии между схожими дочерними организациями. Для осуществления корпоративной стратегии необходимо соблюдение таких условий:

  • возможность использования схожих технологий в новой сфере деятельности;
  • передача изобретений из одной бизнес-сферы в другую;
  • использование бренда для привлечения целевой аудитории.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Минимизация рисков по данной стратегии подразумевает ведение двух полностью независимых бизнес направлений, никоим образом не улучшающих друг друга. Для создания конгломеративной диверсификации владельцы бизнеса вкладывают средств в совершенно новое направление и заново производят завоевание целевой аудитории.

Как правило, вложения средств в рамках данной стратегии производятся в новые и очень перспективные отрасли рынка.

К конгломеративному распределению средств, в большинстве случаев, приходят компании, имеющие:

  • большие знания и опыт на новых рынках;
  • конкурентные технологии, дающие возможность быстро завоевать рынок;
  • понимание того, что новое направление бизнеса значительно перспективнее текущего.

Типичным примером может служить выход производителя обуви на рынок одежды. Примененные умения позволяют обувщику быстро перестроиться на новый вид товара и завоевать свою целевую аудиторию.

Главными недостатками стратегии являются:

  • высокие капиталовложения в новую сферу;
  • отсутствие стабильной прибыли первое время;
  • высокий риск потери инвестиций вследствие непродуманной бизнес-схемы.

Для успешного перераспределения капитала необходимо трезво оценить внутренние ресурсы компании, изучить сопутствующие факторы и глубоко проанализировать рыночные тенденции.

Иван Демочкин, инвестор

Международная диверсификация

Один из важнейших методов защиты капитала для крупных компаний. Международное расширение полномочий может быть двух видов:

  • связанное;
  • несвязанное.

Как правило, данный стратегический прием применяется, когда деятельность компании на национальном рынке достигла пика развития. Для успешного выхода на международные рынки сбыта организация должна проявить высокие управленческие качества и правильно выстроить структуру управления.

Правильно реализованная международная диверсификация позволяет:

  • существенно увеличить масштаб производства;
  • получить доступ к редким ресурсам;
  • максимизировать эффективность использования собственных мощностей;
  • снизить риски стагнации и падения продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Правильный выбор стратегии является одним из ключевых решений для развития компании. Разработка диверсификационного сценария требует серьезных усилий со стороны руководителей организации.

Существует четыре шага, пройдя которые СЕО сможет понять, какая стратегия необходима для бизнеса:

  • анализ сильных сторон и стабильности бизнеса;
  • поиск перспективного направления;
  • оценка возможных преимуществ и недостатков;
  • анализ общего портфеля компании.

Анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде чем приступить к выбору стратегии дальнейшего развития компании, следует оценить несколько моментов:

  • сильные и слабые стороны текущего бизнеса;
  • уровень стабильности;
  • наличие свободных ресурсов и сырья для расширения сфер деятельности.

Рабочая стратегия должна основываться на сильных сторонах бизнеса. Не стоит ориентироваться на успешные примеры конкурентов, поскольку информация об их ресурсах и возможностях недоступна.

Перед расширением производства следует трезво оценить стабильность компании. Ресурсы, которые могут потребоваться для выполнения диверсификации, могут серьезно обескровить нестабильный бизнес и привести к полной потере капитала. Поэтому важно глубоко проанализировать прибыльность и продуктивность текущего направления и лишь после этого планировать расширение.

Четкое понимание достаточности ресурсов компании для проведения перераспределения средств позволит избежать ошибок. Если организации имеет задел на захват новых рынков, то можно планировать дальнейшие действия.

В противном случае следует отложить проект или найти альтернативные возможности для увеличения доли рынка, например заключить контракты на дополнительный сбыт продукции или объединиться с другими предприятиями.

Поиск направления для диверсификации

Выбор будущего направления должен быть основан на данных глубокого макроэкономического и отраслевого исследования. Однако, как показывает опыт, большинство владельцев бизнеса стараются выбрать дополнительную нишу на основании собственных знаний, опыта и имеющихся личных контактов.

Если при поиске направлений нет очевидных вариантов, то в оценке вам помогут опытные работники компании. Такими людьми в компаниях обычно являются руководители отделов, опытные менеджеры или просто одаренные специалисты.

Оценка направлений для диверсификации

Разработка способа диверсификации практически ничем не отличается от создания нового бизнеса. Этап оценки вариантов состоит из:

  • детального исследования рынка;
  • определения ключевых конкурентов;
  • получения сведения о целевой аудитории;
  • изучения основных тенденций рынка.

Грамотно выбранное направление должно четко отвечать следующим требованиям:

  • потенциал рынка предсказуем в долгосрочной перспективе;
  • эффективность продаж и ключевые аспекты сбыта хорошо ясны;
  • ресурсов компании хватает на полное выполнение плана;
  • имеется четкий план финансирования диверсификации, содержащий затраты на технологии, оборудование, маркетинг и качественную работу с клиентами;
  • продуманы все критерии оценки эффективности выбранной стратегии;
  • диверсификация – это единственный способ выхода на новый рынок.

Анализ общего портфеля компании

После полного анализа всех направлений для проведения диверсификации имеет смысл оценить каждый вариант в рамках товарного портфеля организации. Положение и роль всех услуг или товаров дол быть четко зафиксированы.

Вполне вероятно, что лучший вариант для инвестирования попросту не впишется в товарный портфель и будет эффективен лишь на бумаге.

Лучшими методами анализа портфеля являются:

  • матрица БКГ;
  • матрица МакКинси;
  • матрица АДЛ.

Выбираем стратегию диверсификации

После выполнения четырех шагов выбора направления следует переходить к непосредственному выбору метода диверсификации.

Метод перераспределения денежных средств может зависеть от:

  • текущего положения компании на рынке;
  • заполненности имеющейся ниши;
  • доступных ресурсов;
  • приоритетных направлений;
  • доступных технологий.

Очевидно, что лучшим выбором стратегии для различных компаний будут:

Вид организацииОптимальная стратегия
Малое предприятиеГоризонтальная или концентрическая
Лидер в нишеЦентрированная или концентрическая
Национальный гигантМеждународная и вертикальная
Индивидуальный предпринимательГоризонтальная

Основные примеры грамотно проведенной диверсификации:

  1. Корпорация Xiaomi.
    Китайский гигант совместил горизонтальную и конгломеративную диверсификации, начав производить все, начиная от мобильных телефонов и заканчивая туалетной бумагой.
  2. Корпорация Apple.
    Успешное применение уже имеющейся технологии Retina в телефонах и ноутбуках компании можно отнести к корпоративной диверсификации.
  3. Студия Disney.
    Известнейшая студия использует персонажей из мультфильмов в парках развлечений и аттракционах. Работа на одинаковую целевую аудиторию дает компании возможность заработать как на мультфильмах, так и на услугах.

В итоге: правильный выбор стратегии – залог успеха

Перераспределение средств по одному из методов позволяет увеличить присутствие компании на рынке и приумножить доход. Правильно проведенная минимизация рисков существенно увеличивает целевую аудиторию организации.

Перед непосредственным перераспределением финансовых активов следует детально проанализировать перспективные рыночные ниши и трезво оценить текущие ресурсы компании.

Стратегическое управление :: Диверсификация конгломератов / несвязанная диверсификация / Стратегии

Диверсификация конгломерата — это стратегия роста, которая включает добавление новых продуктов или услуг, которые значительно отличаются от существующих продуктов или услуг организации. Диверсификация конгломерата происходит, когда фирма диверсифицируется в области (ах), совершенно не связанных с текущим бизнесом организации.

Большинство диверсификаций конгломератов основано на том, что расширение в несвязанные отрасли имеет очень привлекательный потенциал:

«…. основная предпосылка несвязанной диверсификации заключается в том, что любая компания, которую можно приобрести на хороших финансовых условиях, представляет собой хороший бизнес для диверсификации »(Томпсон и Стрикленд).

Обычно корпоративные стратеги отбирают компании-кандидаты по таким критериям, как:

  • Может ли бизнес достичь корпоративных целей по прибыльности и окупаемости инвестиций.
  • Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных средств, расширения финансирования и обеспечения оборотного капитала.
  • Находится ли бизнес в отрасли со значительным потенциалом роста.
  • Достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить значительный вклад в чистую прибыль материнской фирмы.
  • Потенциальные трудности профсоюзов или неблагоприятные правительственные постановления, касающиеся безопасности продукции или окружающей среды.
  • Уязвимость отрасли перед рецессией, инфляцией, высокими процентными ставками или изменениями в государственной политике.

Три типа компаний являются особенно привлекательными объектами приобретения:

  • Компании, активы которых «недооценены» — могут существовать возможности для приобретения таких компаний по цене ниже полной рыночной и получения существенного прироста капитала путем перепродажи своих активов и бизнеса по цене, превышающей их приобретенные затраты.
  • Компании, находящиеся в затруднительном финансовом положении.
  • Компании, имеющие хорошие перспективы роста, но испытывающие недостаток в инвестиционном капитале.

Несвязанная диверсификация привлекательна с нескольких финансовых точек зрения:

  • Бизнес-риски разбросаны по множеству отраслей, что снижает зависимость компании от какого-либо одного бизнеса.
  • Капитальные ресурсы могут быть инвестированы в любые отрасли, предлагающие наилучшие перспективы получения прибыли; денежные средства от предприятий с более низкими перспективами получения прибыли можно направить на приобретение и расширение предприятий с более высоким потенциалом роста и прибыли.Таким образом, финансовые ресурсы компании используются с максимальной пользой.
  • Прибыльность компании несколько более стабильна, потому что тяжелые времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошим временем в другой.
  • Если корпоративные менеджеры проницательно выявляют компании по выгодным ценам с большим потенциалом роста прибыли, то благосостояние акционеров может быть увеличено.

Однако у несвязанной диверсификации есть два самых больших недостатка: трудности управления широкой диверсификацией и отсутствие стратегических возможностей превратить диверсификацию в конкурентное преимущество.

Несмотря на эти недостатки, несвязанная диверсификация может быть желательной корпоративной стратегией.

Что такое стратегия диверсификации? (Определение и примеры)

Когда компания достигает определенной точки в своем развитии, учредители, инвесторы и руководители часто думают о планировании и реализации стратегии роста, например о диверсификации. Стратегия диверсификации — одна из четырех основных стратегий роста, определенных Игорем Ансоффом в 1957 году, которая позволяет компаниям взглянуть на другие рынки, на которые они могут выйти, или на новые продукты, которые они могут выпустить, чтобы увеличить свой охват и прибыль.

Кем был Игорь Ансофф?

Игорь Ансофф был прикладным математиком и чрезвычайно успешным бизнес-менеджером, который известен как отец стратегического управления за его важную роль в создании и признании стратегического управления как отдельной дисциплины еще в 1950-х годах. Ансофф предположил, что для бизнеса доступны только четыре основных альтернативы роста. Он утверждал, что в качестве корпоративной стратегии бизнес может расти за счет увеличения проникновения на рынок, развития рынка, разработки продуктов или диверсификации.

Матрица Ансоффа

Эти четыре стратегии роста были определены Ансоффом с использованием матрицы 2 × 2 (теперь известной как матрица Ансоффа) и состояли из новых или существующих продуктов на одной оси и новых и существующих рынков — на другой. Матрица Ансоффа — это широко используемый инструмент стратегического планирования, который обеспечивает простую, но эффективную основу, помогающую компаниям планировать и реализовывать эффективную стратегию роста.

Матрица Ансоффа

Определение стратегии диверсификации

Как ясно видно на изображении выше, стратегия диверсификации определяется путем добавления новых продуктов на новые рынки.Но что на самом деле представляет собой стратегия диверсификации и что конкретно делает ее идеальной стратегией роста бизнеса?

Мы рассмотрим различные примеры этой конкретной стратегии, определим, когда и почему она может быть идеальной стратегией роста для реализации, и покажем возможное влияние, которое она может оказать на бизнес.

Что такое стратегия диверсификации?

Стратегия диверсификации, как мы уже знаем, — это стратегия роста бизнеса, определяемая компанией, разрабатывающей новые продукты для новых рынков.Это определение говорит нам, что , что такое стратегия диверсификации , но не дает никакого ценного понимания того, почему является идеальной стратегией роста бизнеса для некоторых компаний, или , как она реализуется.

Почему компании диверсифицируются?

Прежде всего, компании диверсифицируются для достижения большей прибыльности. Диверсификация используется компаниями, чтобы помочь им выйти на рынки и отрасли, которые они в настоящее время не изучают.Это достигается за счет добавления новых продуктов, услуг или функций, которые понравятся клиентам на этих новых рынках.

Расширяя охват и повышая привлекательность, компании могут открывать новые возможности для продаж и, в свою очередь, имеют потенциал для значительного увеличения своей прибыли.

Помимо достижения более высокой прибыльности, компании предпочитают диверсификацию по ряду других причин. Например, диверсификация может также позволить компании минимизировать риск спада в отрасли, повысить имидж бренда, а также может использоваться в качестве защитного механизма для защиты компании от сильной конкуренции.

С другой стороны, стратегия диверсификации не лишена недостатков. Из четырех стратегий роста, предложенных Ансофф, диверсификация является не только самой рискованной, но и самой сложной.

Риски стратегии диверсификации

В отличие от стратегии проникновения на рынок, стратегия диверсификации считается высокорисковой не только из-за неотъемлемых рисков, связанных с разработкой новых продуктов, но и из-за отсутствия у бизнеса опыта работы на новом рынке.Когда компания выбирает диверсификацию, она сознательно ставит себя в положение большой неопределенности.

Кроме того, диверсификация часто требует значительного увеличения человеческих и финансовых ресурсов, что иногда может отрицательно сказаться на распределении ресурсов в основных отраслях.

По этим причинам рекомендуется, чтобы компания придерживалась стратегии диверсификации только тогда, когда текущий продукт или текущий рынок больше не предлагает возможности для дальнейшего роста.Для компаний крайне важно тщательно оценить риски и оценить вероятность достижения прибыльного результата, прежде чем принимать решение о диверсификации.


Рассматриваете ли вы стратегию диверсификации?

Если вы рассматриваете стратегию диверсификации для своей SaaS-компании, Lighter Capital может помочь вам получить доступ к финансовым ресурсам, необходимым для достижения успеха. Чтобы узнать больше о наших вариантах финансирования, ознакомьтесь с нашим параллельным сравнением продуктов или просто подайте заявку сейчас, чтобы связаться с одним из наших специалистов по финансированию, чтобы помочь вам определить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании.

Посмотреть сравнение продуктов или подать заявку сейчас

Различные виды стратегии диверсификации

В мире бизнеса нет универсального решения для роста. Диверсификация может проявляться во множестве различных форм в зависимости от направления, в котором хочет двигаться бизнес, и может быть связана или не связана с текущим бизнес-предложением.

Горизонтальная диверсификация

Если ваша компания решает добавить продукты или услуги, которые не связаны с тем, что вы предлагаете в настоящее время, но могут удовлетворить некоторые дополнительные потребности ваших существующих клиентов, это называется горизонтальной диверсификацией.

Горизонтальная диверсификация, как правило, представляет собой стратегию диверсификации с наименьшим риском, поскольку вы работаете в основном в рамках знакомых клиентских и рыночных сегментов. Допустим, вы генеральный директор Dunder Mifflin Paper Company — возможно, имеет смысл перейти к производству принтеров. Это совершенно другой продукт, но он может привлечь многих из ваших существующих клиентов. (Надеюсь, что при отличном контроле качества эти принтеры не загорятся.)

Концентрическая диверсификация

Концентрическая диверсификация происходит, когда компания выходит на новый рынок с новым продуктом, который технологически подобен их текущим продуктам и, следовательно, может получить некоторое преимущество, используя такие вещи, как отраслевой опыт, технические ноу-хау, а иногда даже производственные процессы, которые уже используются. место. Концентрическая диверсификация может быть выгодна, если продажи одного продукта снижаются, поскольку потеря доходов может быть компенсирована увеличением продаж других продуктов.

Примером концентрической диверсификации может быть производитель компьютеров, который перешел с неуклюжих настольных ПК на производство портативных компьютеров. Это позволило бы им немедленно воспользоваться преимуществами новой волны пользователей компьютеров, которые требовали более портативных решений.

Диверсификация конгломератов

Если вы хотите выйти на совершенно новые рынки с помощью несвязанных продуктов, чтобы охватить новые клиентские базы, это называется диверсификацией конгломератов.Термин «конгломерат» относится к одной корпоративной группе, управляющей несколькими коммерческими структурами в совершенно разных отраслях. Материнская компания, которой принадлежат все отдельные предприятия, известна как конгломерат, и она стала таковой благодаря успешной реализации стратегии диверсификации конгломерата.

Примером диверсификации конгломерата может служить Tata Group, которая была основана в 1868 году и превратилась из скромной гостиничной компании в глобальную транснациональную корпорацию, включающую 100 отдельных компаний.В настоящее время в компании работает 706 000 человек в различных секторах, таких как химическая промышленность, металлургия, автомобилестроение, машиностроение, телекоммуникации, информационные системы и расходные материалы.

Вертикальная диверсификация

Вертикальная диверсификация, также известная как вертикальная интеграция, происходит, когда компания движется вверх или вниз по цепочке поставок путем объединения двух или более стадий производства, обычно выполняемых отдельными компаниями. Обычно это означает, что компания решает взять на себя некоторые или все функции, связанные с производством и распространением своей основной продукции, такие как покупка сырья, производственные процессы, сборка, распределение и продажа.

Например, если вы розничный торговец, вертикальная диверсификация может означать переход к производству продуктов, которые вы продаете в настоящее время. Хотя это может помочь снизить затраты за счет покрытия всех потребностей вашего бизнеса «внутри компании», недостатком является то, что это может снизить гибкость вашего бизнеса и уменьшить возможность горизонтальной диверсификации в будущем.

Существует две формы вертикальной диверсификации, которые определяются направлением вашего движения в цепочке поставок.

1. Дальнейшая диверсификация

Если вы находитесь в начале цепочки поставок с точки зрения позиционирования вашего бизнеса, вы можете решить, что хотите контролировать операции и далее по цепочке. Примером этого может быть горнодобывающая компания, которая решает заняться переработкой и разработкой своего сырья.

2. Обратная диверсификация

Если вы находитесь ближе к концу цепочки поставок, вы можете подумать о том, как диверсифицироваться на рынках, которые вливаются в ваш продукт.Например, Netflix начинался как платформа для распространения мультимедиа, но теперь производит собственный контент.

Примеры стратегии диверсификации

Moz.com : этот популярный инструмент SEO начинался как SEOmoz — блог и онлайн-сообщество, где эксперты и маркетологи могли делиться своими теориями, исследованиями и результатами.

После нескольких лет успешной работы с этим сайтом основатели поняли, что в их отрасли есть спрос (и пробел). Как только начальный раунд финансирования был получен, они начали разрабатывать собственное программное обеспечение для SEO и продавать его как решение на основе подписки.Сегодня Moz — один из ведущих инструментов SEO на рынке, который оценивается примерно в 45 миллионов долларов — то, что было бы невозможно, если бы они оставались исключительно онлайн-сообществом.

HubSpot : Гигант входящего маркетинга HubSpot начинался как программное решение, предназначенное для малых предприятий с 1–10 сотрудниками, которым требовался более рациональный способ управления своим контентом и клиентами.

По мере роста их популярности и спроса Hubspot диверсифицировала свое программное обеспечение для удовлетворения потребностей корпоративного уровня.Таким образом, ее доход увеличился с 255 000 долларов США в 2007 году до колоссальных 15,6 миллионов долларов выручки к 2010 году. Компания вышла на IPO в 2014 году, собрав впечатляющие 125 миллионов долларов и закрепив рыночную стоимость компании на уровне около 880 миллионов долларов.

Mailchimp : В начале 2019 года поставщик программного обеспечения электронной почты Mailchimp объявил, что они диверсифицируют свой продукт и выходят на прибыльный рынок CRM. Хотя это было большой новостью для нынешних пользователей, так как теперь у них был доступ к продукту с расширенными функциональными возможностями (без необходимости покупать продукты в других местах), значительное повышение цен на 15-20% вызвало шум в Интернете, который ослабил энтузиазм пользователей по поводу нового универсальная маркетинговая платформа.Это заставило многих существующих клиентов уйти.

Таким образом, стратегия диверсификации может быть золотой жилой с точки зрения охвата и дохода, но она сопряжена с элементом риска. Компаниям следует в первую очередь стремиться к реализации других стратегий роста и рассматривать вопрос о диверсификации только в том случае, если их текущий продукт или текущий рынок больше не предлагает возможности для дальнейшего роста. При тщательном планировании, анализе потребностей клиентов и четком понимании текущих рыночных тенденций хорошо продуманная стратегия диверсификации может быть именно тем, что вам нужно, чтобы помочь вашему бизнесу расти и развиваться.


Подробнее:

Хотите больше маркетинговой стратегии и идей для масштабирования вашего стартапа? Подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать наши последние новости на свой почтовый ящик (примерно два раза в месяц).

Характеристики конгломератной компании | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 16 октября 2020 г.

Диверсификация конгломератов — это стратегия роста, которую некоторые корпорации используют для перехода в новые отрасли и расширения своей деятельности.Конгломерат — это тип стратегии диверсификации, при которой компания входит в одну или несколько несвязанных отраслей. Компании часто предпочитают развиваться как конгломерат, когда считают, что другие отрасли предлагают больше возможностей для роста, чем их существующая отрасль. Они также выбирают стратегию конгломерата для стабилизации продаж и прибыли. Конгломераты обладают несколькими определяющими характеристиками.

Определение конгломерата

Диверсификация в виде конгломерата также называется несвязанной диверсификацией.Чтобы стать конгломератом, компания диверсифицируется в отрасль, не имеющую отношения к отрасли, в которой она в настоящее время работает. Это финансовая стратегия для максимизации акционерной стоимости. Конгломераты распределяют риск по одной или нескольким отраслям, сокращая продажи в масштабах компании и колебания прибыли из-за сезонных или циклических рисков. Конгломераты могут испытывать трудности из-за отсутствия у руководства знаний в различных отраслях. Кроме того, отсутствие стратегических связей между предприятиями практически не дает конкурентных преимуществ.

Слияния и поглощения

Конгломератные корпорации создаются путем слияний и поглощений, а не путем органического или внутреннего роста и развития. Этот подход имеет решающее значение для любой компании, принимающей стратегию конгломерата, поскольку он позволяет компании быстро идентифицировать целевую отрасль и войти в нее.

Конгломераты часто обладают опытом в укреплении операций, совершенствовании продаж и маркетинговых кампаний или обладают другим набором навыков, который они могут использовать в различных отраслях для быстрого повышения акционерной стоимости.После завершения слияния или поглощения компания-конгломерат называется «материнской компанией», в то время как более мелкие компании, составляющие материнскую компанию, называются «дочерними компаниями», согласно Институту корпоративных финансов.

Нет прежних отношений

Одной из характеристик компаний-конгломератов является отсутствие существующих отношений или связей с новой компанией или отраслью. Вертикально или горизонтально интегрированные компании имеют отношения стоимости или цепочки поставок, которых у конгломератов обычно нет.В целом, у конгломератов нет общей стратегической темы, и они не получают стратегической выгоды от приобретаемых компаний. Напротив, конгломераты охватывают предприятия, которые занимаются множеством видов деятельности, требующих различных управленческих навыков.

Хорошие потенциальные кандидаты

Материнская компания может захотеть приобрести больше дочерних компаний, чтобы диверсифицировать риски, сообщает Market Business News. Поскольку конгломераты сосредотачиваются на приобретении предприятий с высокой существующей прибыльностью или предприятий с хорошими перспективами прибыльности, конгломераты обычно приобретают недооцененные компании.Отрасль могла пережить спад, который снизил стоимость хорошо управляемой компании.

У этой компании хорошие перспективы. Конгломерат будет преследовать фирму с умеренной прибыльностью, если баланс фирмы показывает недооцененные активы или активы, стоимость которых значительно превышает их балансовую стоимость. Фирма, нуждающаяся в операционном или финансовом оздоровлении, была бы отличным кандидатом, так же как и фирма с ограниченным капиталом роста, но сильными перспективами расширения.

Что такое стратегия диверсификации, ее виды и почему это важно?

Обзор

Если вы владелец бизнеса, независимо от того, идет он хорошо или не очень хорошо, вы, вероятно, стремитесь к росту.Хотя существует множество способов развития бизнеса, наиболее распространенным способом достижения роста компаний, который вы можете рассмотреть, является диверсификация.

Диверсификация — это стратегия роста за счет выхода в новый сегмент рынка, позволяющая вашему бизнесу расширить свое присутствие и занять совершенно новое пространство. Это достигается за счет расширения (или диверсификации) вашего продукта или предложения услуг для нацеливания на новых клиентов и увеличения прибыли.

Существует не только один тип диверсификации; есть несколько разных способов диверсификации и развития вашей компании.Ниже я расскажу вам о различных типах стратегий диверсификации и проиллюстрирую преимущества , и недостатки , каждой из них для вашей компании.

Типы стратегий диверсификации

Существует шесть установленных типов стратегий диверсификации:

  1. Горизонтальная диверсификация
  2. Вертикальная диверсификация
  3. Концентрическая диверсификация
  4. Диверсификация конгломератов
  5. Оборонительная диверсификация
  6. Наступательная диверсификация

1.Горизонтальная диверсификация

Горизонтальная диверсификация вашей компании означает введение новых продуктов или услуг в ваше текущее предложение с целью увеличения доли рынка либо в новом сегменте рынка, либо на существующем рынке вашей компании.

Это можно сделать посредством: —

  • инноваций или лицензирования новых продуктов,
  • слияния или приобретения другой компании.

Существует два типа горизонтальной диверсификации — концентрический и конгломерат , о которых мы поговорим позже.

Новое бизнес-предприятие, образованное путем горизонтальной диверсификации, призвано привлечь внимание существующей клиентской базы компании, а также привлечь новых клиентов к бренду.

Некоторые хорошо известные примеры горизонтальной диверсификации включают:

2. Вертикальная диверсификация

Вертикальная диверсификация, также называемая вертикальной интеграцией, влечет за собой стратегию роста, при которой компания расширяет свою продуктовую линейку посредством прямой или обратной интеграции продуктов в пределах своей существующая цепочка поставок.

Например, ,

  • компания, производящая и продающая автомобили, могла бы диверсифицировать свой бизнес, продавая шины.
  • Малярная компания, предоставляющая услуги по покраске, может начать продажу краски. Как видно из обоих этих примеров, вертикальная интеграция преобразует входы компании в выходы.

Оба приведенных выше примера иллюстрируют обратную интеграцию .

Примером прямой интеграции может быть приобретение производителем игрушек или открытие магазина игрушек.При прямой интеграции компании извлекают выгоду из более поздних этапов цепочки поставок, чем текущий бизнес, в то время как обратная интеграция использует более ранние этапы.

Вертикальная диверсификация имеет ряд преимуществ, в том числе:

  • укрепление и улучшение цепочки поставок вашего бизнеса,
  • получение прибыли от добычи или сбыта продукции,
  • сокращение производственных затрат,
  • доступ к новым каналам распределения и
  • получение большей прибыли.

Вот несколько ярких примеров вертикальной диверсификации:

  • Ikea покупает леса для поставки собственного сырья
  • Amazon интегрируется в оборудование для производства собственных планшетов Kindle Fire

3. Концентрическая диверсификация

Концентрическая Диверсификация, вид горизонтальной диверсификации, включает в себя введение в вашу линейку продуктов / услуг новых продуктов или услуг, которые тесно связаны с вашими существующими продуктами или услугами.

Таким образом, вы увеличиваете свою долю на рынке, на котором уже работает ваша компания.

Концентрическая диверсификация позволяет вам использовать узнаваемость вашего бренда, клиентскую базу, лояльность, ресурсы и каналы сбыта. Этот тип диверсификации направлен на получение дополнительных доходов от ваших существующих клиентов, а также на привлечение новых клиентов, которые, возможно, были заинтересованы в других ваших продуктах, но более склонны к вашим новым продуктам.

Пример концентрической диверсификации может быть, если компания по производству смартфонов начала продавать умные часы (например, Apple, Samsung) или если мебельная компания начала продавать предметы интерьера.

4. Диверсификация конгломерата

Кроме того, тип горизонтальной диверсификации, стратегия диверсификации конгломерата, означает внедрение новых продуктов или услуг, которые не имеют отношения к текущему предложению продуктов вашего бизнеса, что позволяет выйти на совершенно новый рынок и привлечь клиентов которые раньше могли не проявлять интереса к вашему бизнесу.

Преимущества диверсификации конгломерата: высокий ROI и высокий рост благодаря добавлению совершенно нового потока доходов на совершенно отдельном рынке.

Примером диверсификации конгломерата может быть компания по производству одежды, которая занимается производством игрушек.

5. Оборонительная диверсификация

Оборонительная и наступательная диверсификация — это термины, которые имеют больше общего с , почему компания хочет диверсифицировать, а не с тем, как это сделать.

Оборонительная диверсификация относится к компаниям, которые диверсифицируются, чтобы оставаться конкурентоспособными, поскольку их рыночный сегмент становится насыщенным, их существующие продукты созревают и находятся в упадке, или они проигрывают своим конкурентам.

Как предполагает слово « оборонительный », эта стратегия является ответом на потерю прибыли и доли рынка, а также попыткой защитить свой статус и положение.

6. Наступательная диверсификация

Наступательная диверсификация, с другой стороны, происходит, когда компания агрессивно стремится увеличить свою прибыль и долю на рынке за счет диверсификации своей линейки продуктов или услуг, чтобы выйти на новые рынки и привлечь больше клиентов.

В то время как защитная диверсификация — это средство для сохранения бизнеса, наступательная диверсификация — это средство для дальнейшего роста успешной и процветающей компании.

Почему диверсификация важна

Диверсификация может быть не для всех и каждого бизнеса, но это бизнес-стратегия, которую определенно стоит рассмотреть любой компании, стремящейся к росту.

Диверсификация использовалась некоторыми из самых успешных компаний по всему миру, включая Apple, Google, Starbucks и другие.

Вот основные причины для рассмотрения вопроса о диверсификации:

  • Диверсификация позволяет предприятиям значительно увеличить свой доход за счет использования имеющихся ресурсов, узнаваемости бренда и клиентской базы.
  • Диверсифицируя свой бизнес, вместо того, чтобы вкладывать средства в один продукт или рынок, снижает риски вашей компании .
  • Диверсификация позволяет оставаться прибыльным во время взлетов и падений в отрасли, когда общество, экономика и потребительское отношение колеблются.
  • Диверсификация позволяет вам максимизировать текущие ресурсы вашей компании , которые могут использоваться недостаточно.

Заключение

Диверсификация — это лишь один из множества способов обеспечить рост вашего бизнеса. Если это хорошо продумано и сделано правильно, это может существенно окупиться для компании и укрепить позицию высококонкурентного игрока на рынке.

Однако непродуманная стратегия диверсификации может стать катастрофической и дорогостоящей ошибкой для бизнеса.Поэтому убедитесь, что вы проанализировали как потенциальные риски, так и преимущества, а также определили, какой тип диверсификации лучше всего подходит для вашего бизнеса, прежде чем рассматривать возможность реализации этой стратегии.

Ссылки и дополнительная информация

Горизонтальная диверсификация: конгломератная и концентрическая диверсификация

Прежде чем понимать горизонтальную диверсификацию, вы должны знать, что такое диверсификация? Диверсификация — это корпоративная стратегия, которая используется для вывода новых продуктов на существующий рынок или выхода на новый рынок или отрасль, где бизнес в настоящее время не работает, в то время как на новом рынке появляются новые продукты.

Это самый рискованный раздел, так как у бизнеса не будет опыта работы на новом рынке, и он не знает, будет ли продукт успешным или нет.

Стратегии диверсификации включают внутреннюю разработку новых продуктов или рынков, создание альянса с дополнительной компанией, приобретение фирмы и распространение или импорт линейки продуктов, производимых другой фирмой. Комбинация этих вариантов лучше всего подходит для окончательной стратегии.

Эта комбинация получена в зависимости от существующих возможностей и соответствия целям и различным доступным ресурсам компании.Помимо достижения более высокой прибыльности, у компании есть много причин для диверсификации.

Почему компании диверсифицируются?

  • Диверсификация снижает риски в условиях экономического спада
  • Диверсификация дает больше разнообразия и возможностей производителям. Когда все будет сделано правильно, диверсификация обеспечит прекрасный рост имиджа бренда и прибыли компании
  • .
  • Диверсификация может использоваться как защита. Расширяя свой продукт или услуги, компания может защитить себя от конкурентов
  • Диверсификация также позволяет компании использовать избыточные денежные потоки

Существует три типа диверсификации — концентрическая, горизонтальная и конгломератная.

В этой статье давайте обсудим горизонтальную диверсификацию.

Горизонтальная диверсификация включает предоставление новых и не связанных продуктов или услуг существующему потребителю. Это также означает добавление продуктов или услуг к уже существующим продуктам или услугам. После добавления существующие маркетинговые, технические и финансовые знания также применяются к новым продуктам.

Например, когда производитель ноутбуков начинает производить карандаши и когда он начинает производство карандашей, то это стратегия горизонтальной диверсификации.

Горизонтальную диверсификацию можно увидеть в следующих двух формах — концентрическая диверсификация и диверсификация конгломератов.

Концентрическая диверсификация

Концентрическая диверсификация — это форма горизонтальной диверсификации, при которой компании выполняют следующее:

  • Добавьте новые продукты к существующим на аналогичных рынках, которые будут обслуживать аналогичных клиентов через ту же систему распределения. Это называется рынком концентрической диверсификации.Например, когда компания, продающая хорошие продукты, расширяется и начинает продавать кухонные принадлежности, она будет поставлять одним и тем же клиентам на тех же рынках.
  • Добавьте новые продукты к существующим, используя аналогичную технологию. Это называется концентрической диверсификацией, связанной с технологиями. Когда компания продает телевидение, добавляет стиральные машины и музыкальные системы, этот сценарий называется концентрической диверсификацией, связанной с технологиями. Несмотря на то, что это диверсификация, связанная с рынком, это также диверсификация, связанная с рынком, поскольку одни и те же потребители могут покупать эти продукты.

Таким образом, добавление новых продуктов, рынков или технологий к существующим, любым способом называется концентрической диверсификацией.

Причины концентрической диверсификации:

Компании предпочитают концентрическую диверсификацию по причинам, указанным ниже:

  • Когда наблюдается снижение продаж одного продукта, оно может уравновеситься увеличением продаж другого продукта. Произойдет сокращение циклических колебаний
  • Эта диверсификация увеличивает денежные потоки и прибыль
  • Эта диверсификация ведет к увеличению управленческого опыта и эффективности, и компании пытаются расширяться и выходить в новые области бизнеса
  • Эта диверсификация позволяет использовать излишки на новом рынке.Если есть прибыль, которую нельзя реинвестировать в тот же бизнес, ее можно инвестировать в продукты, которые могут обеспечить более высокую прибыль

Диверсификация конгломератов

Концентрическая диверсификация — это родственный подход к диверсификации, тогда как диверсификация конгломератов — не связанный подход. Это в основном означает добавление несходных продуктов или услуг к текущим продуктам.

Диверсификация конгломерата — это диверсификация за счет новых продуктов, технологий, рынков или новых рыночных функций, не связанных с существующим бизнесом.

Например, отрасли Tata скрывают диверсификацию конгломератов, диверсифицируя себя во многих несвязанных областях, таких как железо, автомобили, телекоммуникации, расходные материалы и сталь.

Причины диверсификации конгломератов:

  • Чтобы компания росла быстрее, чем та, которую она может достичь за счет агрегации или расширения
  • Диверсификация конгломератов также означает выход на международные рынки
  • Эта диверсификация увеличивает управленческий опыт
  • Эта диверсификация также может означать получение выгоды от использования опытных руководителей высшего звена, которые могут участвовать в новых прибыльных проектах.
  • Эта диверсификация также помогает оптимизировать использование существующих ресурсов
  • Это также может помочь увеличить мощность и рыночную стоимость фирмы.

Преимущества и недостатки горизонтальной диверсификации

Осуществляя горизонтальную диверсификацию, рынок стремится к широкому применению и хорошему спросу.Однако риск колебания спроса в основном меньше, но риск, связанный с конкуренцией внутри отрасли, обычно высок.

Преимущества:

Снижение затрат — Наличие стандартного предложения обычно позволяет компании работать в больших масштабах. Операционный процесс будет масштабируемым, что объясняет более низкую стоимость единицы продукции.

Помимо преимущества масштаба производства, стандартизированные продукты также обладают преимуществом простой автоматизации, что приводит к дополнительной экономии затрат.

Улучшение качества — Поскольку компания предлагает стандартизированное предложение, она специализируется на одном продукте или услуге, к предложению применяются методы обеспечения качества. Компании становится легче определить различные области, в которых они могли бы улучшить продукт или услуги.

Поскольку продукт или услуги, как правило, достигают стадии зрелости, он объединяет отзывы из различных каналов из многих каналов из разных областей. Таким образом, создавая продукты, которые имеют более широкое применение, поскольку они могут хорошо интегрироваться с бизнесом.

Оптимизированные операции — когда есть стандартный продукт, это обычно означает, что сложности сведены к минимуму. Не будет никакой настройки, соответствующей потребностям различных сегментов рынка, которые приведут к рентабельным операциям. Следовательно, горизонтальная диверсификация может помочь в поддержке различных оптимизаций, расширяя ассортимент своей продукции для соответствия требованиям рынка.

Увеличенная рабочая сила — когда продукт или услуги увеличиваются или стандартизируются, вся организация будет иметь периодические обязанности и может стать экспертом в своей области.

Каждый этап, начиная с закупки и заканчивая производственным процессом, продажей и доставкой, является повторяющимся процессом, и благодаря этому вся операция легко масштабируется. Персонал оставляет больше возможностей для инноваций и обычно приводит к высокому уровню производительности.

Низкая наценка для клиентов — когда компания обслуживает широкий круг клиентов, они, как правило, пользуются высоким уровнем контроля над ценами. По сравнению со средними расходами каждого покупателя, покупатели не будут препятствовать ценовым решениям компании.

Недостатки:

Риск внешней силы — при горизонтальной диверсификации любые нормативные изменения повлияют на предложение, а также будут иметь тенденцию влиять на будущее компании.

Помимо любых технологических изменений, ограничивающих применение оферты в целевых вертикалях, действительно потенциальная угроза для выручки. Однако успех или неудача одного продукта определяет судьбу всей компании.

Лояльность клиентов. Когда компания стремится к горизонтальной диверсификации, может возникнуть ситуация, когда она теряет клиентов по разным причинам.

Заключение

Горизонтальная диверсификация должна быть хорошо продумана, прежде чем компания вступит в нее. Это может увеличить рост компании, что приведет к максимальному увеличению благосостояния. Но иногда это могло быть и неудачей для определенных компаний.

Прежде чем компания перейдет к горизонтальной диверсификации, компания должна провести ее тщательный анализ, чтобы гарантировать, что она остается успешной.

Определение конгломерата

Что такое конгломерат?

Конгломерат — это корпорация, состоящая из ряда различных, иногда не связанных между собой предприятий.В конгломерате одна компания владеет контрольным пакетом акций ряда более мелких компаний, каждая из которых ведет бизнес отдельно и независимо.

Конгломераты часто диверсифицируют бизнес-риски, участвуя в нескольких различных рынках, хотя некоторые конгломераты, например, горнодобывающие, предпочитают участвовать в одной отрасли. Однако экономисты предупреждают, что крупные и разрозненные конгломераты могут фактически стать неэффективными и дорогостоящими в обслуживании, снижая ценность для акционеров.

Ключевые выводы

  • Конгломерат — это корпорация, состоящая из нескольких различных независимых предприятий.
  • В конгломерате одна компания владеет контрольным пакетом акций более мелких компаний, каждая из которых ведет бизнес отдельно.
  • Материнская компания может снизить риски, связанные с пребыванием на едином рынке, превратившись в конгломерат, диверсифицированный в нескольких отраслях промышленности.
  • Экономисты предупреждают, что конгломераты могут стать слишком большими, чтобы быть эффективными, и тогда им придется продать часть своего бизнеса.

Понимание конгломератов

Конгломераты — это крупные материнские компании, состоящие из множества более мелких независимых предприятий, которые могут работать в различных отраслях. Таким образом, многие конгломераты являются транснациональными и многоотраслевыми корпорациями. Каждое из дочерних предприятий конгломерата работает независимо от других бизнес-подразделений; но менеджеры дочерних компаний подчиняются высшему руководству материнской компании.

Участие во множестве различных предприятий может помочь компании-конгломерату диверсифицировать риски, связанные с пребыванием на одном рынке.Это также может помочь материнской компании снизить общие эксплуатационные расходы и потребовать меньше ресурсов. Но бывают случаи, когда такая компания становится слишком большой и теряет эффективность. Чтобы справиться с этим, конгломерат может продать свои активы. Это известно как конгломерат «проклятие величия».

Сегодня в мире существует множество различных типов более специализированных конгломератов, от производства до средств массовой информации и продуктов питания. Медиа-конгломерат может сначала владеть несколькими газетами, а затем покупать теле- и радиостанции, а также книжные издательства.Пищевой конгломерат может начать с продажи картофельных чипсов. Компания может принять решение о диверсификации, купив компанию по производству газированных напитков, а затем расшириться еще больше, купив другие компании, производящие другие продукты питания.

Конгломерация — это термин, описывающий процесс создания конгломерата, когда материнская компания начинает приобретать дочерние компании.

Преимущества конгломератов

Для управленческой команды конгломерата широкий спектр компаний в различных отраслях может стать настоящим благом для их чистой прибыли.Плохо функционирующие компании или отрасли могут быть компенсированы другими секторами, а циклические компании могут быть уравновешены антициклическими или нециклическими. Участвуя в нескольких не связанных между собой предприятиях, материнская корпорация может снизить затраты за счет использования меньшего количества ресурсов, которые могут быть разделены между дочерними предприятиями, и за счет диверсификации деловых интересов. В результате снижаются риски, присущие работе на едином рынке.

Кроме того, компании, принадлежащие конгломератам, имеют доступ к внутренним рынкам капитала, что дает больше возможностей для роста как компании.Конгломерат может выделить капитал для одной из своих компаний, если внешние рынки капитала не предлагают таких благоприятных условий, которых хочет компания. Еще одно преимущество конгломерации состоит в том, что она может обеспечить защиту от поглощения материнской компании по мере ее роста.

Недостатки конгломератов

Экономисты обнаружили, что размер конгломератов может фактически повредить стоимости их акций — явление, известное как дисконт для конгломератов. Фактически, сумма стоимости отдельных компаний, принадлежащих конгломерату, как правило, превышает стоимость акций конгломератов на 13–15%.

История показала, что конгломераты могут стать настолько разнообразными и сложными, что ими становится слишком сложно управлять эффективно. Уровни управления увеличивают накладные расходы их бизнеса, и в зависимости от того, насколько обширны интересы конгломерата, внимание руководства может быть ослаблено.

Финансовое здоровье конгломерата трудно определить инвесторам, аналитикам и регулирующим органам, потому что цифры обычно объявляются в группе, что затрудняет определение результатов деятельности любой отдельной компании, принадлежащей конгломерату.Отсутствие прозрачности также может отпугнуть некоторых инвесторов.

С момента пика своей популярности между 1960-ми и 1980-ми годами многие конгломераты сократили количество предприятий, находящихся под их управлением, до нескольких избранных дочерних компаний путем продажи и выделения активов.

Примеры хорошо известных конгломератов

Berkshire Hathaway (BRK.A) Уоррена Баффета — это хорошо известный конгломерат, который успешно управляет компаниями, занимающимися всем, от производства самолетов и текстиля до страхования и недвижимости.Berkshire пользуется большим уважением и стала одной из крупнейших и наиболее влиятельных компаний в мире. Подход Баффета состоит в том, чтобы управлять распределением капитала и предоставлять компаниям практически полную свободу действий, когда дело доходит до управления операциями их собственного бизнеса. Berkshire Hathaway владеет контрольным пакетом акций более чем 50 компаний, а также миноритарными долями в десятках других компаний. Тем не менее, у самой компании есть только небольшой головной офис, в котором работает относительно небольшое количество людей.

Другой пример — General Electric (GE).Первоначально основанная известным изобретателем Томасом Эдисоном как компания по производству электроники и инновационная лаборатория, компания расширилась за счет собственных фирм, работающих в сфере энергетики, недвижимости, финансов, СМИ и здравоохранения. Компания состоит из нескольких отдельных подразделений, которые действуют независимо, но все они взаимосвязаны. Эта взаимосвязь соответствует первоначальному мандату GE на обширные исследования и разработки (НИОКР) в области технологий, которые могут быть применены к широкому спектру продуктов.

Конгломераты в 1960-е годы

Первый крупный бум конгломератов произошел в 1960-х годах, и эти первые конгломераты изначально считались переоцененными рынком.Низкие процентные ставки в то время сделали так, что выкуп заемных средств было легче оправдать менеджерам крупных компаний, потому что деньги поступали относительно дешево. Пока прибыль компании превышала проценты, которые необходимо было выплачивать по ссудам, конгломерату можно было гарантировать возврат инвестиций (ROI).

Банки и рынки капитала были готовы ссужать компаниям деньги на эти выкупы, потому что они обычно рассматривались как безопасные вложения. Весь этот оптимизм поддерживал высокие цены на акции и позволял компаниям гарантировать ссуды.Сияние крупных конгломератов исчезло, когда процентные ставки были скорректированы в ответ на неуклонно растущую инфляцию, пик которой пришелся на 1980 г.

Стало ясно, что компании не обязательно улучшали свои показатели после покупки, что опровергало широко распространенное мнение о том, что компании станут более эффективными после покупки. В ответ на падение прибылей большинство конгломератов начали избавляться от компаний, которые они купили. Немногие компании продолжали оставаться чем-то большим, чем подставная компания.

Иностранные конгломераты

Компании-конгломераты принимают несколько разные формы в разных странах.

Многие конгломераты в Китае принадлежат государству.

Японская форма конгломерата называется кэйрэцу, , где компании владеют небольшими акциями друг друга и сосредоточены вокруг основного банка. Эта бизнес-структура в некотором роде является защитной, защищающей компании от резких взлетов и падений на фондовом рынке и враждебных поглощений.Mitsubishi — хороший пример компании, которая занимается моделью Keiretsu.

Следствие Кореи, когда дело доходит до конгломератов, называется чеболь, — тип семейной компании, в которой должность президента наследуется членами семьи, которые в конечном итоге имеют больший контроль над компанией, чем акционеры или члены совета директоров. Известные компании Chaebol включают Samsung, Hyundai и LG.

Четыре типа стратегий диверсификации

По мере того, как рабочая сила продолжает тенденцию к глобализации и конкуренция становится все более острой, чем когда-либо прежде, потребность в стратегии разнообразия превращается из «приятно иметь» в необходимость.Однако перед разработкой или реализацией какой-либо стратегии диверсификации предприятиям необходимо по-настоящему понять диверсификацию и использовать эти знания, чтобы определить, что лучше всего подойдет для их уникального рынка. Используйте это краткое руководство, чтобы помочь вам распознать четыре типа диверсификации и стратегии, соответствующие каждому из них.

Руководство по четырем типам диверсификации

Что такое диверсификация? — Есть много способов, которыми бизнес можно диверсифицировать.Стратегия может включать добавление новых продуктов или услуги, выход на неиспользованный рынок или поиск новых групп клиентов (или комбинация вышеупомянутого) — все с целью роста. Пока рост — ключевая цель диверсификации, у него может быть другое конкретная цель, например, обеспечение оптимального использования имеющихся ресурсов или выход из неустойчивой (или убыточной) отраслевой среды.

Определение четырех типов диверсификации — Существует четыре основных типа диверсификации.Давайте подробнее рассмотрим их, а также плюсы и минусы каждого из них…

1. Горизонтальная диверсификация — Горизонтальная диверсификация происходит, когда бизнес добавляет продукт или услугу, предлагаемую за пределами своей текущей линейки, которая имеет сходство с его клиентской базой. Добавление Spring-Green Lawn Care к вашему текущему бизнесу может увеличить возможности перекрестных продаж для новых и существующих клиентов.

Подходит для:

  • Компании, работающие в определенной отрасли, где высокая конкуренция
  • Предприятия в отраслях, где рыночная доля конечный

Плюсы:

  • Помогает предприятиям преодолеть жесткую конкуренцию задачи
  • Помогает компаниям расширить маркетинговый охват
  • Создание эффекта масштаба и экономии размах

Минусы:

  • Повышенный контроль со стороны регулирующих органов
  • Риск неудачи (когда прогнозируемые выгоды не материализуются)
  • Слишком быстрый рост может привести к истощению ресурсов

2. Вертикальная диверсификация — Вертикальная диверсификация — это когда бизнес находит возможность для расширения, продвигаясь вперед или назад по производственному циклу. Прямая вертикальная диверсификация пытается найти преимущества ближе к интеграции, когда компания находится в конце цепочки поставок. Примером может быть компания по добыче чугуна, стремящаяся купить сталелитейные заводы. Обратная вертикальная диверсификация — это когда бизнес в конце цепочки поставок ищет возможности для роста вверх по течению.Популярным примером является медиа-гигант Netflix , создающий собственные фильмы

Подходит для:

  • Компании, которые сильно зависят от поставщиков
  • Компании, подверженные риску из-за ненадежности цепочка поставок
  • Компании, стремящиеся к увеличению рынка поделиться

Плюсы:

  • Избавьтесь от зависимости от поставщиков
  • Получите выгоду от эффекта масштаба
  • Конкурентное преимущество (возможное) контроля цепочка поставок

Минусы:

  • Высокие первоначальные затраты и операционные затраты
  • Сосредоточение внимания на основном бизнесе
  • Культурное соответствие нынешней команде не гарантируется

3. Концентрическая диверсификация — Концентрическая диверсификация фокусируется на добавлении продуктов и услуг, связанных с основным продуктом или услугой, предлагаемыми бизнесом, обычно с использованием тех же производственных или технологических инструментов. Примером может быть компания по производству пиццы, предлагающая кальцоне. Или, если вы пользуетесь услугами Spring-Green Lawn Care, вы можете подумать о добавлении услуг по борьбе с вредителями к уже имеющимся у вас услугам по уходу за газонами и деревьями, которые вы предоставляете.

Подходит для:

  • Компании с недостаточным использованием ресурсов
  • Компании, испытывающие спад в своей отрасли (временные или постоянные)

Плюсы:

  • Используется для оптимизации существующей инфраструктуры
  • Может увеличить долю рынка с меньшими инвестициями чем другие варианты
  • Обеспечивает синергию в бизнесе

Минусы:

  • Может потребовать навыков вне рулевой рубки Текущий персонал
  • Слишком много, слишком рано может привести к недостаточному ресурсы и недостаток внимания
  • Снижение способности адаптироваться и быть гибким к изменения рынка

4.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *