Стратегия лидерства по издержкам нацелена на: Тест по теме «Стратегический менеджмент. Тема 5. Стратегии фирм, их сущность и содержание. Тест для самопроверки»

Содержание

Тест по теме «Стратегический менеджмент. Тема 5. Стратегии фирм, их сущность и содержание. Тест для самопроверки»

12 вопросов

Показать Скрыть правильные ответы

Вопрос:

Критерии успешной стратегии

Варианты ответа:

  1. соответствие среде
  2. конкурентное преимущество
  3. эффективность
  4. полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности
  5. внутренняя согласованность составляющих
  6. допустимая степень риска
  7. гибкость

Вопрос:

Стратегия управления персоналом относится к … стратегиям.

Варианты ответа:

  1. функциональным
  2. базовым
  3. корпоративным
  4. отраслевым

Вопрос:

Классификационные признаки систематизации стратегий

Варианты ответа:

  1. стадия жизненного цикла отрасли
  2. относительная сила отраслевой позиции организации
  3. организационная структура управления
  4. степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе
  5. базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
  6. уровень принятия решений
  7. все перечисленные
  8. правильных ответов нет

Вопрос:

Базовые стратегии:

Варианты ответа:

  1. стратегия роста
  2. стратегия сокращения
  3. стратегия достижения конкурентных преимуществ
  4. комбинированная стратегия
  5. стратегия лидера

Вопрос:

Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:

Варианты ответа:

  1. ментальная правильность выбираемой (разрабатываемо стратегии
  2. ситуационность
  3. уникальность
  4. будущая неопределенность как стратегическая возможность
  5. гибкая адекватность
  6. системность
  7. взаимодополняемость

Вопрос:

Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает …

Варианты ответа:

  1. активную атаку на лидера
  2. ведение интенсивной конкурентной борьбы
  3. реализацию стратегий инноваций
  4. охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов

Вопрос:

Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

Варианты ответа:

  1. лидерство в минимизации издержек
  2. стратегии поведения в конкурентной среде
  3. специализация в производстве продукции
  4. фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте

Вопрос:

Интегрированный рост организации предполагает …

Варианты ответа:

  1. развитие продукта (его совершенствование или создание новог
  2. реализацию технологически новой продукции на существующих рынках
  3. реализацию технологически новой продукции на новых рынках
  4. получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами

Вопрос:

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на …

Варианты ответа:

  1. обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами
  2. приданию продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов
  3. наем и тренинг такого персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов
  4. более выгодного имиджа организации, рекламной марки продукта (то есть брэнд

Вопрос:

Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:

Варианты ответа:

  1. корпоративный
  2. бизнес-стратегии
  3. функциональные стратегии
  4. операционные стратегии
  5. все перечисленные
  6. правильных ответов нет

Вопрос:

Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:

Варианты ответа:

  1. экономические, социальные, политические, юридические, экологические
  2. условия конкуренции, общая привлекательность отрасли
  3. возможности и угрозы
  4. общие ценности и корпоративная культура
  5. личные амбиции, этические принципы высшего руководства компании
  6. сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
  7. все перечисленные
  8. правильных ответов нет

Вопрос:

Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:

Варианты ответа:

  1. корпоративный
  2. бизнес-стратегии
  3. высший уровень иерархии
  4. функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)
  5. средний уровень иерархии;
  6. операционные стратегии
  7. низший уровень иерархии

Онлайн-тесты на oltest.ru: Стратегический менеджмент

Онлайн-тестыТестыМенеджмент и маркетингСтратегический менеджментвопросы


301. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на …
обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами

302. Стратегия управления персоналом относится к … стратегиям.
функциональным


303. Виды корпоративной стратегии диверсификации:
диверсификацию в неродственные отрасли
диверсификацию в родственные отрасли
стратегию многонациональной диверсификации

304. Группа стратегий, которой относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию:
концентрированного роста

305. Содержание портфельной стратегии включает:
многообразное использование различного рода ресурсов фирмы материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др
расположение и масштабы областей деятельности, где будут гибко проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных видов деятельности

306. Стратегии, входящие в «стратегическую пирамиду» одноотраслевого предприятия:
деловая
операционные
функциональные

307. Стратегии, образующие «стратегическую пирамиду» крупной диверсифицированной компании:
деловая стратегия
корпоративная стратегия
функциональная стратегия

308. Стратегия наиболее привлекательная для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли:
диверсифицированного роста

309. Стратегия, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе – стратегия …
«сбора урожая»

310. Тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста), который выберет фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке:
стратегию усиления позиций на рынке

311. Факторы, формирующие стратегию:
конкурентоспособность фирмы
корпоративная культура
привлекательность продукции, отрасли
социальные, политические, гражданские регулирующие нормы


312. Для компании целесообразно использование стратегии вертикальной интеграции когда она:
повышает эффективность стратегически важных видов деятельности
создает конкурентное преимущество

313. Отличительная черта ассортимента компании, реализующей стратегию широкой дифференциации:
большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства

314. Приоритеты в маркетинге компании, которая реализует сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации:
анализ уровня удовлетворения потребителей набором свойств и характеристик товара, соответствующих вкусам и/или специфическим потребностям сегмента

315. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию лидерства по издержкам:
большая доля рынка



Стратегия минимизации издержек — Энциклопедия по экономике

Анализируя предыдущие пункты, посвященные конкуренции можно сделать вывод, что услуги ООО «Клеопатра» окажутся конкурентоспособными, так как это предприятие использует стратегию минимизации издержек, что влечет за собой снижение цен на услуги. Уровень цен будет равен среднему уровню цен по городу Москве, а некоторые услуги и ниже среднего, что не скажется на качестве оказываемых услуг.  [c.577]

Остановимся на основных стратегических подходах в управлении финансами. Стратегия минимизации издержек — одна из наиболее эффективных. Основным источником минимизации издержек является выбор оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИ-ОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.  [c.283]

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если рыночная доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.  [c.284]

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, предстоит тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию (бывает полную замену производственных мощностей) или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции. В противном случае она рискует потерпеть неудачу.  [c.285]

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей — резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.  [c.285]

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объясняется тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при наличии, у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки произ-  [c.285]

Чем более дифференцирована продуктовая линия организации, то есть чем больше модификаций товара организация производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны — тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.  [c.287]

Стратегия минимизации издержек  [c.188]

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.  [c.188]

Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ — квалифицированный персонал — соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ — инновации — стратегия инноваций и т.д.).  [c.204]

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена  [c.231]

В настоящее время в России сложилась весьма специфическая ситуация, которую принято называть экономикой переходного периода. Характерными ее особенностями являются нестабильность экономической и политической обстановки, высокий уровень инфляции, незавершенность процессов формирования рыночной структуры, острая конкурентная борьба. В этих условиях приходится учитывать большее количество базовых стратегий развития организаций. В их числе стратегии минимизации издержек, сокращения рисков, накопления ресурсов, расширения рынка, структурирования среды обитания, выбора ассортимента, координации действий партнеров (рис. 4.3).  [c.99]

Стратегия минимизации издержек. Эту стратегию можно сформулировать таким образом произвести или купить как можно дешевле, а продать как можно дороже и быстрее при минимальных расходах на персонал, перевозку грузов и складирование.  [c.100]

Большинство деловых организаций, работающих в сфере бизнеса, придерживается стратегии минимизации издержек, являющейся основной стратегией любой компании в условиях неустойчивых рынков. Данная ситуация оказалась для России в определенный период естественной вследствие недостаточной насыщенности рынка товарами, из-за низкой покупательной способности рубля, а также из-за отсутствия у большинства менеджеров необходимого опыта и знаний. В конечном итоге неустойчивость рынков ведет к переделу сфер влияния в бизнесе, сопровождается разрушением старых предприятий и созданием новых. Эта особенность является одним из основных факторов, вызывающих резкие колебания цен. В условиях существенного изменения ценовой политики происходит разрушение партнерских связей, поскольку зачастую рентабельные сделки переходят в разряд нерентабельных.  [c.101]

Стратегия минимизации издержек имеет ряд существенных недостатков  [c.101]

Несмотря на указанные недостатки, стратегия минимизации издержек является необходимой составной частью деятельности деловых организаций, поскольку она лежит в основе политики, обеспечивающей выживание в условиях жесткой конкуренции. Эта стратегия может быть определяющей на некоторый период, если найдена незаполненная ниша, которая дает возможность данному бизнесу развиваться успешно вплоть до, появления конкурентов. В дальнейшем по мере стабилизации рынка на котором сумела развиться данная организация, происходит усложнение ее стратегии. Иными словами, стабилизация рынка влечет за собой необходимость использования в деятельности организации других стратегий.  [c.102]

Конкурентные стратегии. Понятие конкурентного преимущества. Стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации. Виды дифференциации. Выбор лучшей стратегии.  [c.102]

Главной частью стратегического контура является падение удельных издержек. Именно стратегия снижения издержек, по мере того как производство продукции становится отработанным, зрелым, проявляет себя в стратегическом контуре наиболее ярко для всех типов производств и всех видов полиграфических предприятий, И стратегия роста, и ценовая стратегия, и инвестиционная стратегия, и даже товарная стратегия, и стратегия взаимодействия предприятия с рынком производственных факторов — все они опираются в большинстве своем на снижение издержек. Именно снижение удельных затрат дает толчок, ускорение всему стратегическому движению, так как практически является стратегией минимизации издержек, максимизации прибыли и чистого дохода с капитала.  [c.286]

Стратегия низких цен — конечной целью этой стратегии является минимизация цен на готовый продукт, предлагаемый заказчику. Поэтому все управленческие решения, принимаемые в рамках этой стратегии, направлены на минимизацию издержек.  [c.150]

Цели стратегии поставок сырья и комплектующих изделий (минимизация издержек, минимизация риска и оптимизация деловых отношений с поставщиками).  [c.17]

Соответствующая стратегия заключается в минимизации издержек вплоть до самых низких затрат в отрасли, что особенно важно при обслуживании большого количества сегментов. Пока цена продукта колеблется около среднего значения по отрасли,  [c.162]

Усложнение производства и обострение конкуренции в 1980-90-х годах потребовали более точной увязки логистики со стратегическими целями фирм, а также активизации роли логистики в повышении гибкости фирм, их способности быстро реагировать на рыночные сигналы. В связи с этим главной задачей логистики стала разработка тщательно взвешенного и обоснованного предложения, которое способствовало бы достижению наибольшей эффективности работы фирмы, повышению ее рыночной доли и получению преимуществ перед конкурентами. Ибо, как показала практика, недоучет тесной связи-концепции логистики с активной рыночной стратегией часто приводил и приводит к тому, что сама по себе закупка сырья, полуфабрикатов и комплектующих становится стимулом для начала выпуска той или иной продукции без наличия должного спроса на нее. В современной рыночной ситуации такой подход к выпуску продукции чреват коммерческим провалом. Разумеется, ориентация на минимизацию издержек остается в силе, но лишь при условии нахождения оптимального уровня сочетания издержек и, рентабельности основного и оборотного капитала, задействованного в рамках рыночной стратегии.  [c.20]

Как считает один из ведущих специалистов в области стратегического управления М.Портер, существует три основных направления разработки стратегии поведения фирмы на рынке первое направление предполагает достижение лидирующих позиций фирмы на рынке в минимизации издержек производства и реа-. лизации своей продукции второе направление связано со спе-  [c.146]

Отдел логистики Заключения по претензиям, заявленным поставщиками отчетные данные о движении материалов, изделий и об остатках их на конец каждого месяца основные расчеты к плану материально-технического снабжения рекомендации для планирования номенклатуры (ассортимента) на основе прогноза, выданного службой маркетинга информацию о выборе каналов распределения продукции с учетом минимизации издержек обращения программу товародвижения на основе плана сбыта продукции программу маркетинга в соответствии с целями и стратегией предприятия План сбыта для планирования доходов предприятия и составления оперативных бюджетов смету расходов на систему формирования спроса и стимулирования сбыта. Счета для акцепта сведения о материалах и изделиях, находящихся в пути информацию о неоплаченных счетах с указанием причин планы производства продукции планируемые сметы затрат на покупные изделия действующие прейскуранты цен сведения об изменениях в производственном плане формирование политики предприятия в области разработки оптовых и розничных цен сведения о планировании производства определенной продукции для удовлетворения выявленных потребностей с учетом производственных возможностей. Финансовые условия для крупных, важных сделок утвержденные основные уступки в цене анализ сбытовых издержек, издержек на маркетинг.  [c.380]

Находясь в условиях острой конкуренции и сложной среды, предприятие оказывается в противоречивой ситуации. Минимизация издержек достигается за счет усиления удельного веса вертикальных составляющих в управлении, а минимизация упущенной выгоды — за счет усиления удельного веса горизонтальных связей. Достижение баланса между этими составляющими организационной структуры является важной задачей формирования стратегии.  [c.7]

Часто логистика рассматривается сквозь призму достижения стратегических целей фирмы и оптимизации ее основных операционных процессов (например, транспортировки и хранения товара). В связи с этим выделяются общие и соподчиненные им частные задачи логистики. Главной общей задачей логистики считается достижение с наименьшими затратами максимальной приспособленности к изменяющейся обстановке на рынке, повышение в нем своей доли и получение преимуществ перед конкурентами. Недоучет тесной связи концепции логистики с активной рыночной стратегией часто приводит к тому, что сама по себе закупка сырья, полуфабрикатов и комплектующих становится мотивом для начала выпуска той или иной продукции без должного спроса на нее. Но в нынешней рыночной ситуации такой подход к выпуску продукции чреват коммерческим провалом. Разумеется, ориентация на минимизацию издержек остается в силе, но лишь при условии нахождения оптимального уровня сочетания издержек и рентабельности основного и оборотного капитала, задействованного в рамках рыночной стратегии.  [c.33]

Менеджмент разрабатывает такую операционную стратегию, которая преобразует маркетинговые возможности в высокую результативность работы компании. Первый шаг в избранном направлении — достижение максимальной разницы между воспринимаемой клиентами ценностью услуг и затратами на обслуживание (иными словами, достижение равновесия между ценностью услуг и издержками). При этом полезно отделить основную деятельность по созданию ценности услуг в глазах клиентов (обеспечение максимального количества услуг) от вспомогательных, скрытых от глаз потребителей операций (минимизация издержек через стандартизацию и автоматизацию обслуживания). Достижение баланса ценности услуг и издержек предполагает исследование источников несоответствия воспринимаемого клиентом качества услуг его ожиданиям и поиск новых способов стимулирования персонала. Издержки предоставления услуг уменьшаются при повышении эффективности управления мощностями компании и спросом, использовании жесткой и щадящей технологий, расширении участия клиентов в процессе обслуживания.  [c.442]

Можно привести много примеров из самых разных отраслей, когда стратегии, связанные с минимизацией издержек, фактически обеспечили выживание компании. Рассмотрим отрасль воздушных перевозок в США, где многие авиакомпании вынуждены считаться со снижающейся загрузкой своих самолетов. В результате им приходится сокращать численность персонала или отменять  [c.402]

Различие двух периодов в деятельности фирмы имеет огромное значение при определении ее поведения (стратегии и тактики) ъ конкурентной среде. Например, поведение фирмы в краткосрочном периоде характеризуется таким сочетанием кривых (рис. 38). Это сочетание всегда подчинено конкретным экономическим закономерностям, а именно тому, что фирма стремится к максимизации прибыли при минимизации издержек. Эти два момента (цели) определяют в целом одну и ту же конфигурацию кривых всех видов издержек.  [c.276]

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.  [c.169]

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы 1) прекращение определенного бизнеса 2) продолжение определенного бизнеса 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях 1) лидерство в минимизации издержек производства 2) специализация в производстве продукции 3) фиксация определенного сегмента рынка.  [c.187]

Первым на этот вопрос предложил ответ Майкл Портер. В 1980 г. издательство Free Press опубликовало его книгу Конкурентная стратегия — технология анализа отраслей и конкурентов . В ней были отражены основные факторы, определяющие конкуренцию в бизнесе и соответственно стратегию компании. Именно в этой работе, предназначенной прежде всего для руководителей-практиков, были сформулированы основные положения современного стратегического управления, именно в ней Портер просто и понятно определил основные шаги, необходимые для грамотного формулирования стратегии компании, и достаточно ярко показал последствия выбора каждой из трех предлагаемых базовых стратегий — широкой дифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегии минимизации издержек. Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, стала  [c.424]

Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет стратегия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (особенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Но, например, появление российских узкоспециализированных компаний — дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок разделится на узкие сегменты.  [c.247]

Данное определение стратегии минимизации издержек иногда дополняют минимизацией отчислений в бюджет. Рядом деловых организаций минимизация издержек производится за счет увода части бизнеса в тень, путем задержек платежей и иными незаконными методами, не согласующимися с моралью цивилизованного бизнеса. Отсутствие необходимых знаний по налоговому законодательству часто не позволяет добиваться желаемых результатов. Их можно добиться путем повышения квалификации бухгалтерского персонала и осмыс-100  [c.100]

Во всем многообразии экономической стратегии минимизация издержек производства занимает особое место уско-  [c.306]

МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК ( ost minimization) — 1) финансовая стратегия компании, при которой затраты на производство и выпуск комбинируют таким образом, чтобы максимально сократить издержки. М.и. осуществляется также и подбором оптимальной цены на товар/услугу, при которой обеспечивается максимальное возмещение издержек 2) предпосылка теории поведения, в соответствии с которой любое физическое или юридическое лицо будет стремиться при прочих равных условиях приобрести определенное количество товаров или ресурсов с наименьшими расходами.  [c.133]

Как показано на рис. 24.4, спрос на электроэнергию некоторого промышленного предприятия дезагрегируется в рамках трех блоков, объединяющих специфических потребителей -группы энергоиспользующего оборудования и процессы. Дело в том, что цели стратегии покупателя могут различаться не только по отдельным предприятиям, но и по отдельным энергопотребляющим процессам внутри данного предприятия, причем с различающимися ценовыми приоритетами. Так, оптимизация издержек как стратегическая цель отвечает особенностям технологического потребления, где имеются резервы электрификации (например, промышленные печи могут работать как на газе, так и на электроэнергии). Поэтому здесь желательно получить стабильно низкую цену электроэнергии. На силовой аппарат и освещение распространяется цель минимизации издержек. Там электроэнергия — практически монопольный энергоноситель и более высокие тарифы в принципе способствуют энергосбережению. Кроме того, потребители, сконцентрированные в выделенных блоках спроса, отличаются режимами электропотребления, а иногда и требованиями к надежности энергоснабжения.  [c.524]

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания доби-  [c.240]

Стратегия лидерства в области издержек

Стратегия лидерства в области издержек

Стратегия лидерства по издержкам. Поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов, возможно, если фирма имеет ноу-хау в области технологии и производственного процесса, организационные ноу-хау (например, контроль за рабочей силой, в области сбыта) широкий доступ к капиталу.  [c.540]

Компания, стремясь к дифференциации, меняет свою стратегию лидерства по издержкам на стратегию усиленной ориентации на клиента. Но ежеквартальная отчетность о выручке по различным областям сбыта не дает полной информации об изменении степени ориентации на клиента в сфере сбыта. Другими словами, на основе такой информации нельзя понять, все ли области сбыта на самом деле реализуют доведенную до них стратегию.  [c.348]

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.  [c.98]

Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.  [c.64]

В 80-е годы прошлого столетия Бостонская консалтинговая группа на основании накопленных наработок в данной области расширила толкование закона и конкретизировала возможности достижения лидерства по издержкам для массового и специализированного производства. БКГ утверждает, что для продукта, который подлежит дифференциации, существует возможность компенсировать более высокую, чем у конкурента, себестоимость высокой ценой нового варианта товара. Естественно, что успех такой стратегии напрямую зависит как от отличительных преимуществ новинки, так и от эффективности маркетинга.  [c.547]

На следующем, основном этапе, когда организация уже устоялась, основные проблемы сосредоточиваются в области наращивания объемов производства и сбыта освоенной продукции, модернизации оборудования для достижения лидерства по издержкам (в концепции стратегий М. Портера). На этом этапе каждый градиент прироста инвестиций приносит возрастающий прирост прибыли  [c.299]

СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА В ОБЛАСТИ ИЗДЕРЖЕК — направлена на осуществление производства с минимальными отраслевыми издержками. Конкурентное преимущество несомненно — низкие в сравнении с конкурентами издержки дают фирме возможность устанавливать нижний предел рыночной цены и вследствие этого увеличить собственную долю рынка. Это обеспечивает фирме не только стабильность по отношению к конкурентам по отрасли, но и немалые возможности по противодействию проникновения на рынок сторонних фирм и товаров-заменителей. Использование данного вида стратегии эффективно в том случае, когда в отрасли высокая степень стандартизации продукции, а отраслевой спрос чувствителен к изменению цен.  [c.641]

Смотреть страницы где упоминается термин

Стратегия лидерства в области издержек : [c.272]    [c.162]    Большая экономическая энциклопедия (2007) — [ c.641 ]

Решение и ответы на тесты онлайн ММУ

Примеры вопросов по предмету

Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (1-1) ММУ • К барьерам, препятствующим входу конкурентов в отрасль, относятся: • Является пространственное расположение фирмы источником конкурентного преимущества: • Являются ли синонимичными понятия «жизненный цикл товара» и «жизненный цикл продукта»: • Являются ли элементами стратегии: • Конкурентные преимущества, базирующиеся на низких издержках производства и сбыта, называются: • С точки зрения структуры отрасли можно разделить на: • Долгосрочное планирование исходит из: • Сколько факторов, влияющих на отраслевую конкуренцию, выделяется в модели М. Портера: • Что является барьером для проникновения в отрасль новых производителей: • Какой стратегии должны придерживаться преуспевающие компании в отраслях, переживающих спад: • Стратегическая траектория как общая линия поведения фирмы: • Неопределенность стратегической ситуации обусловлена: • Организационная (корпоративная) стратегия предопределяет: • Фирма в своей деятельности может придерживаться следующей стратегической ориентации: • Что важнее для фирмы: • К факторам, формирующим хозяйственную стратегическую ситуацию, относятся: • Что является предпосылкой формирования искусственных конкурентных преимуществ: • К способам государственного влияния на конкуренцию относятся: • Конкурентоспособность фирмы как производственной системы определяется: • Помогает ли выход на международные рынки укреплять положение фирмы в зрелой отрасли: • Особенностями внешней среды фирмы являются: • Когда появился стратегический менеджмент: • К выходным барьерам из отрасли относятся: • Субъектами рыночной конкуренции являются: • Кому легче покинуть отрасль: • Стратегическая конкурентная группа представляет собой: • Стратегическая тема отражает: • Признаками стратегической хозяйствующей единицы является у нее наличие: • Бенчмаркинг – это механизм: • Стратегия внутреннего роста предполагает: • Особенность стратегических проблем: • Оборонительные стратегии означают: • Организационно-управленческими формами объединений инсорсингового типа являются: • Объектом стратегии фокусирования является: • Объекты стратегического выбора: • К моделям идеального бизнес-портфеля относятся: • Кем должен проводиться анализ внешней среды фирмы: • Стратегический план отражает: • Интеграция аутсорсингового типа предполагает, что: • Финансово-промышленные группы являются объединениями: • Элементами процесса стратегического планирования являются: • Стратегия должна учитывать: • Стратегия внешнего роста предполагает: • Наступательные стратегии направлены на: • Влияние поставщиков на отраслевую конкуренцию будет сильнее, если: • С помощью методов PIMS-анализ (Profit Impact of Market Strategy) выявляются факторы: • Лидерство в низких издержках достигается фирмой за счет: • Организационной формой интеграции аутсорсинегового типа являются: • Параметрами модели ADL-LC являются: • Стратегии внешнего (диверсифицированного) роста используют преимущественно: • Выделите в приведенном перечне факторы отраслевой конкуренции М. Портера: • Целями стратегического управления портфелем ценных бумаг являются: • Головная компания холдинга выполняет следующие функции: • Основой стратегии дифференциации являются: • Задачами ценовой стратегии являются: • Методами осуществления преобразований являются: • Объектами стратегии ресурсосбережения являются: • Характерные черты современного международного бизнеса: • Активными действиями администрации в процессе стратегических преобразований могут быть: • Национальной международная стратегия называется по причине того, что она: • В принципе не может быть глобальной компания, производящая: • Инвестиционными приоритетами является: • Стратегия прибыли определяет: • Должны ли осуществляться стратегические преобразования, если дела в организации идут благополучно: • Сопротивление стратегическим преобразованиям усиливает: • Стратегия товародвижения включает: • Разновидностями производственной стратегии являются: • Общими причинами сопротивления стратегическим преобразованиям являются: • Должны ли в действиях фирмы-лидера присутствовать элементы агрессивности: • Стратегические преобразования должны быть: • Стратегия продуктовых инноваций решает вопросы: • Нейтральная стратегия ценообразования предполагает: • Требования к стратегической позиции: • Грамотная стратегия торговой марки обеспечивает продукту: • Определение и оценка конкурентной позиции предполагают: • Нужно ли вовлекать в процесс стратегических преобразований рядовых сотрудников организации: • Инструментами оценки эффективности стратегии финансовых инвестиций являются: • В каких отраслях реализуются глобальные стратегии: • Стратегии фирм, играющих вторые роли: • По форме стратегические инвестиционные ресурсы могут быть: • Стратегические решения в области товарной марки состоят в следующем: • Можно ли считать стратегические матрицы (БКГ, Мак-Кинси и пр.) инструментами позиционирования подразделений фирмы): • Критериями привлекательности рынка являются: • Разновидностями СХЕ являются: • Вопросы распределения денежных ресурсов компании решаются с помощью: • Модель ценностной цепочки отражает: • Под кластером понимается: • Можно ли поставить знак равенства между понятиями «стратегическое управление» и «управление реализацией стратегий»? • В каких отраслях острее конкуренция: • Стратегические задачи представляют собой: • Источниками высокой конкурентоспособности отраслей могут быть: • К входным барьерам в отрасль относятся: • Факторами внутренней среды фирмы являются: • Кто должен осуществлять руководство процессом стратегического менеджмента: • Требованиями к конкурентному преимуществу являются: • На какой стадии жизненного цикла товара достигается максимальный масштаб рынка: • Является ли использование противоправных факторов источником конкурентных преимуществ: • Чем не определяется острота конкуренции в современных условиях: • Наиболее важным фактором внешней среды (из перечисленных), влияющим на ситуацию, в которой действует фирма, являются: • Мультиатрибутивный товар: • Какие критерии можно использовать для выделения рыночных сегментов: • Принципами сегментации для потребительских товаров являются: • Отраслевая стратегическая группа объединяет фирмы: • Предложение это то, что: • SNW-анализ представляет собой: • К объектам стратегического управленческого анализа можно отнести: • Наступательные стратегии реализуются как: • Методами осуществления роста фирмы могут быть: • Модель АВС-анализа дает возможность: • Сколько вариантов прочности конкурентной позиции предлагает модель ADL-LC: • Допущения, используемые в рамках стратегического планирования: • Объектами PEST-анализа являются: • Аббревиатура PEST-анализ расшифровывается как: • Переход к стратегическому планированию произошел: • Конкурентными позициями в соответствии с моделью Хофера-Шендела являются: • Инструментами стратегического анализа являются: • Внутриотраслевая конкуренция будет острее, если имеет место: • Возможности для компании в рамках SWOT-анализа могут быть связаны с: • Разновидности стратегических альянсов: • Какие из приведенных высказываний верны: • Сила сопротивления персонала стратегическим изменениям зависит от следующих обстоятельств: • По отношению к человеческому фактору можно говорить о: • Под стратегической парадигмой понимается: • Основные признаки позиционирования: • Стратегия последователя лидера предполагает в первую очередь: • При принятии стратегических решений об источниках инвестиционных ресурсов нужно учитывать следующие обстоятельства: • Основными объектами стратегических преобразования являются: • Основными причинами сопротивления преобразованиям являются: • Выделяются следующие разновидности каналов распределения: • К маркетинговым стратегиям не относятся: • К типам инновационной стратегии относятся: • Фирмы стремятся выйти на мировой рынок, чтобы: • Многонациональные стратегии разрабатываются: • Какого типа стратегических преобразований следует избегать: • Стремление фирм к выходу на мировой рынок обусловлено необходимостью: • Что важнее для фирмы: • Позиционными стратегиями фирм, находящимися на вторых ролях, могут быть: • Инвестиции могут быть предназначены: • К какой разновидности конкурентных преимуществ относится высокий уровень образования и опыта персонала фирмы: • Какие затраты можно отнести к трансакционным: • Подходом к обеспечению выживаемости компании в стратегической перспективе является: • Стратегический менеджмент исходит из: • Признаки, используемые при классификации стратегий: • Главным принципом стратегического менеджмента считается: • Как соотносятся между собой стратегическое планирование и стратегический менеджмент: • К товарам относятся: • Чем в первую очередь будет определяться привлекательность отрасли: • Направлениями реализации стратегии дифференциации являются: • Риски стратегии низких издержек: • Участниками стратегического процесса являются: • Риски стратегии фокусировании: • Модель Бостонской консультативной группы (БКГ) может использоваться для формирования: • В чем суть сбалансированности бизнес-портфеля в соответствии с концепцией модели ADL-LC: • Факторы, обусловливающие успех стратегии: • Направлениями дифференциации в рамках соответствующей стратегии являются: • Моделями, в основе которых лежит концепция жизненного цикла продукции, считаются: • Видами стратегического портфеля фирмы не могут быть: • Факторы, вынуждающие компанию осуществлять внешний рост: • Интеграция виртуального типа предполагает, что: • Какую зависимость отражает «кривая опыта»: • В модели БКГ бизнес-единицы делятся на: • Глобальные фирмы: • Позиция фирмы на рынке характеризуется: • Доведение товаров и услуг до потребителя опосредуют следующие основные группы стратегий: • Источниками ресурсов для финансового обеспечения инвестиционных стратегий являются: • Различаются ли понятия «позиционная стратегия» и «стратегия позиционирования»: • С точки зрения типа продвижения товаров выделяют: • Объектами глобальной стратегии могут быть: • Предпосылками глобализации являются: • Процесс сбыта осуществляется посредством: • Стратегия «снятия сливок» предполагает установление: • Субъектами международной производственно-хозяйственной деятельности являются: • Рыночные сегменты характеризуются: • Заимствует ли стратегический менеджмент управленческие действия, используемые прежними моделями: • Спрос это то, что: • Ключевые факторы успеха фирмы, образующие основу конкурентных преимуществ, характеризуются: • Острота стратегической ситуации определяется следующими факторами: • Элементами системы целей, лежащей в основе разработки стратегии, являются: • Угрозы для компании в рамках SWOT-анализа могут быть связаны с: • Выделяют следующие разновидности стратегий интеграции: • Критериями отбора стратегической альтернативы могут быть: • Какие типы подразделений приносят фирме максимальные чистые доходы: • К стадиям жизненного цикла в соответствии с моделью Хофера-Шендела относятся: • Конкурентные стратегии могут быть: • Системными должны быть: • Социально-психологическими предпосылками преобразований являются: • Критериями формирования структуры источников финансирования по конкретной стратегии могут быть: • Необходимость многонациональных стратегий обусловлена: • К разновидностям ресурсной стратегии относятся: • Скорость принятия рынком нового товара зависит от: • Выберете правильные варианты ответа: • К отраслевым факторам конкурентоспособности относятся: • Стратегические ориентиры к выбору источников финансирования инвестиций: • Могут ли компании быть конкурентоспособными в отраслях, переживающих спад: • В каком случае влияние покупателей на отраслевую конкуренцию будет выше: • Создание организационных условий проведения стратегических преобразований предполагает: • Задачами стратегического анализа являются: • Фокусирование целесообразно в случае: • Элементами продуктовой стратегии являются: • Выделяются следующие предпосылки стратегических преобразований: • На каком уровне организации сопротивление стратегическим преобразованиям выше: • К стратегиям роста относятся: • Существуют следующие стратегические подходы к размещению предприятий, принадлежащих фирме: • К функциональным стратегиям относятся: • Стратегия конкурентного ценообразования предполагает: • К признакам слабости конкурентной позиции относятся: • Что является условием длительного сохранения конкурентных преимуществ: • Стратегия лидерства по издержкам нацелена на: • Движение антиглобалистов связано с тем, что: • Руководящая философия бизнеса, определяющая его смысл, называется: • Рост фирмы бывает: • Согласно концепции Д. Вудворд к разновидностям технологий как элемента внутренней среды фирмы относят: • Чем обеспечивается конкурентоспособность продукта: • Что отражает миссия организации: • Целью стратегического управления сбытом является: • В соответствии с концепцией К. Левина стадиями изменения организационной парадигмы являются: • Причинами, по которым современные фирмы делают акцент на неценовую конкуренцию, являются: • Стратегия есть функция: • Причинами превращения фирмы в рыночного аутсайдера могут быть: • Этапами стратегического процесса являются: • Сила компании в рамках SWOT-анализа может быть обусловлена: • К типам стратегии роста относят: • Под дифференциацией понимается: • Функциями каналов товародвижения являются: • К силам, воздействующим на отраслевую конкуренцию, относятся: • Ценностная цепочка М. Портера предполагает деление видов деятельности компании: • Фирма становится обладательницей новинок, применяя следующие стратегии: • Чьи интересы должна учитывать стратегия: • Предпосылками глобализации являются: • Специфика стратегических (уникальных) способностей состоит в том, что они: • Портфельной является стратегия: • Объектами финансовых инвестиций могут быть: • Нужно ли стремиться к замене конкурентных преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) на преимущества более высокого ранга, если первые еще не исчерпаны: • Фирмы, играющие вторые роли, могут добиться успеха, если: • Наступательно-оборонительные стратегии предполагают: • Стратегическая хозяйственная зона это: • Требования к стратегии: • Является ли для фирмы благоприятной ситуация, если в ее портфеле преобладают «Дойные коровы»: • Какие характеристики рынка важно учитывать в стратегическом управлении: • Параметрами модели Мак-Кинси являются: • В основе рекламной стратегии лежит: • К стратегиям внешнего диверсифицированного роста относятся: • Причинами возникновения стратегических проблем могут быть: • Фирма, желающая выйти на мировой рынок со своей продукцией: • Условиями эффективного применения стратегии низких издержек можно считать: • Стратегический менеджмент позволяет: • Отнесение решений об инвестициях к стратегическим, обусловлено следующими обстоятельствами: • Стратегии какого типа используются при необходимости осуществить маневр: • Стратегия вертикальной интеграции может реализовываться в следующих формах: • Позиционными стратегиями рыночного лидера могут быть: • Миссия компании отражает: • Главными причинами стратегических преобразований являются: • SWOT- анализ это: • Является ли для фирмы благоприятной ситуация, если в ее портфеле преобладают «Дойные коровы»: • Задачами ценовой стратегии являются: • Фирма может придерживаться следующих стратегий взаимоотношений со средой: • Преимущества стратегии дифференциации: • Система слежения за конкуренцией не направлена на выявление: • Факторами, влияющими на стратегию, являются: • Установите соответствие: • Наиболее подходящей стратегией для отрасли на этапе спада является: • Оперативное управление: • Стратегия маркетинга относится к: • Стадиями жизненного цикла товара являются: • Выберете из перечисленных источники конкурентных преимуществ, относящиеся к основным (естественным): • Сопоставьте название модели выработки стратегии и содержание модели: • Предшественниками стратегического планирования можно считать: • Варианты бизнес-портфеля в соответствии с моделью Хофера-Шендела: • При преобладании ценовой конкуренции более эффективна: • Фокусирование означает реализацию на рыночном сегменте: • Стратегия вертикальной интеграции может предполагать: • В квадрантах SWOT-матрицы отражаются: • Стратегии качества решают следующие задачи: • Внутренними источниками стратегических инвестиций являются: • Реклама влияет на сбыт через: • Стратегия проникновения предполагает установление: • Для того чтобы стать лидером, фирма должна: • К параметрам рыночного позиционирования фирмы можно отнести: • Существуют следующие типы экономической ориентации ценовой стратегии: • К макроэкономическим факторам, влияющим на конкуренцию Международные стратегии могут быть Стратегическое планирование основывается на предположении, что будущее положение фирмы окажется: • Кривая обучения (опыта) позволяет определить: • В случае благоприятных условий развития подразделения фирмы, называемые «трудными детьми», или «проблемами», трансформируются подразделения: • Глобальная стратегия основана на: • Приведите в соответствие базовые товары и субституты: • Стратегическими (уникальными) способностями являются: • Элементами стратегического плана не являются: • Что лежит в основе конгломератной интеграции: • Слабость компании в рамках SWOT-анализа может быть обусловлена Модель компании Шелл предназначена для: • Стратегия финансовых инвестиций может следующие задачи Инвестиции могут быть Основные источники конкурентных преимуществ глобальных фирм: • Стратегии для слабого бизнеса К числу факторов косвенного воздействия на фирму относятся: • Что является основой единства предприятий, входящих в фирму Стратегические задачи как элемент стратегического менеджмента предназначены для: • Целью стратегического планирования является Рынок как социальный институт регулируется: • Конкуренция между производителями бензина и сжиженного газа относится к: • Требования к стратегии: • С точки зрения методов продвижения товара выделяют: • Анализ факторов внутренней среды фирмы включает: • Что сегодня кладется в основу разработки стратегии: • Что лежит в основе построения матричных моделей: • Управленческая стратегия – это, прежде всего: • И. Ансофф является автором концепции: • Организационными формами интеграции инсорсингового типа являются: • Подходами к стратегическому менеджменту являются: • Решение стратегических задач позволяет: • Правомерно ли рассматривать в качестве субъекта стратегического менеджмента населенный пункт, территориальное образование? • Первой концепцией стратегического менеджмента была: • При построении матрицы БКГ используются показатели: • Выберете правильные утверждения: • На какие источники конкурентных преимуществ следует ориентироваться в первую очередь: • Основу нематериальной составляющей стратегических способностей компании составляют: • Естественная монополия существует за счет: • С чего начинается разработка товара • Необходимость стратегического управления обусловлена ситуацией, когда: • Фирмы разрабатывают и реализуют международные стратегии: • Рекламная стратегия может быть: • Какие характеристики не относятся к PEST-анализу: • По каким основаниям позиционируются бизнес-подразделения в матрице Мак-Кинси: • Направлениями стратегического менеджмента в современных условиях являются: • Укажите последовательность составления стратегического плана: • Стратегия ценообразование не выполняет функции: • Привести в соответствие позиции правого и левого столбиков, характеризующие международную стратегию фирм • Вариантами стратегии сокращения не являются: • Вариантами стратегии отрицательного роста (сокращения) являются: • Какая разновидность рыночного спроса предопределяет особую важность стратегического управления: • К разновидностям стратегического финансового портфеля не относят: • Направлениями коммуникационных стратегий не являются:    

strategicheskiy_menedzhment_voprosy_s_otvetami

oltest.ru – Онлайн-тесты

Стратегический менеджмент

74.Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы концепции стратегического маркетинга, анализа рынка, жизненного цикла товара, сегментирования рынка товара, стратегии ценообразования, классификации и анализа конкурентов, планирования сбыта и товародвижения, планирования рекламной кампании:

• стратегический план маркетинга

75.Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности и т.д:

• стратегический финансовый план

76.Составные элементы процесса «стратегическое планирование»:

•анализ видов стратегии

•анализ и оценка внешней и внутренней среды

•определение миссии предприятия

•составление стратегического плана

•формирование целей и задач предприятия

77. Стратегическое планирование – это:

• комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения

целей фирмы

• процесс разработки стратегии фирмы с конкретизацией в форме стратегического

плана на длительный период времени

78. Характерные черты стратегического планирования:

•предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период

•служит основой для любого другого вида планирования

•содержит совокупность глобальных идей развития фирмы

Стратегия конкуренции в зависимости от ситуации в отрасли

79.Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:

• ассортимента и количества товарных групп

• выход на международные рынки

• наращивание усилий по продвижению

• оптимизация цепочки ценности

• снижение издержек

80.Наиболее эффективные стратегии в формирующихся отраслях:

•захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштаба и успешно противодействовать конкурентам

•стратегия «снятия сливок»

•стратегия инноваций

•стратегия прямой атаки на лидера или неотступного следования за ним

•стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда)

81.Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:

• прогнозирование изменений

• реагирование на изменения

• управление изменениями рынка

82.Стратегии выхода из кризиса:

•пересмотр текущей стратегии

•принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов

•распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса

•сокращение издержек

•устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте

Слагаемые успешного бизнеса через призму плана: Стратегия

Книга 5 Выбор стратегии

3.1 Введение
3.2 ОБЩИЕ СТРАТЕГИИ ПО ПОРТЕРУ

Лидерство по затратам
Дифференциация
Фокусирование
3.3 СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННЫЕНА ПРЕИМУЩЕСТВЕ В ЗАТРАТАХ
Задание 3.1
3.4 СТРАТЕГИИ, БАЗИРУЮЩИЕСЯ НА ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
Задание 3.2
МИНИ-СЦЕНАРИЙ; ТИПИЧНЫЕ СТРАТЕГИИ В АВТОМОБИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
3.5 ТИПИЧНЫЕ СТРАТЕГИИ В ПЕРСПЕКТИВЕ
Задание 3.3
3.6 ИЗУЧЕНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТИПИЧНЫХ СТРАТЕГИЙ
Задание 3.4
Обсуждение
3.7 ИННОВАЦИЯ КАК ИСТОЧНИК КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
Инкрементальный процесс
Задание 3.5
Обсуждение

3.1 ВВЕДЕНИЕ

Как уже отмечалось в книге 3, организации могут достичь более высокого уровня прибыльности по сравнению со всеми другими организациями за счет работы в привлекательной отрасли. Некоторые отрасли с повышенным уровнем прибыли, такие, например, как рынок сбыта наркотиков, функционируют вне рамок общественно приемлемых норм и законов! В другие, несмотря на их очевидную привлекательность, может оказаться очень трудно войти. Гораздо проще заработать повышенную прибыль, возможно за счет использования конкурентного преимущества, внутри данной отрасли. Практика показывает, что источников конкурентного преимущества очень много, и они весьма разнообразны. Конкуренты постоянно соперничают друг с другом за привлечение внимания потребителей, экспериментируя с дополнительными характеристиками товара, предлагая бесплатные услуги, снижая цены и предоставляя возможность купить больше по той же цене. Так, рекламные объявления авиаперевозчиков-конкурентов наперебой обещают новые маршруты и более комфортабельные условия; компании по предоставлению бизнес-информации заявляют о преимущественном владении самыми последними статистическими данными и информацией о тенденциях на рынке; курьерные службы гарантируют доставить почту быстрее, чем конкуренты, в большее количество мест.
В данном курсе уже не раз подчеркивалось, что поиск конкурентного преимущества является ключевым моментом разработки любой стратегии. В вышеупомянутой статье из хрестоматии курса Грант ссылается на работу Майкла Портера (Michael Porter, 1985) и его общие стратегии лидерства по затратам, дифференциации и фокусирования. Такой взгляд на стратегии чрезвычайно полезен для определения некоторых универсальных подходов к использованию конкурентного преимущества, что рассматривается далее в настоящем разделе.

3.2 ОБЩИЕ СТРАТЕГИИ ПО ПОРТЕРУ

Краткое изложение подхода Портера к стратегиям представлено на рис. 3.1.
Ниже приведен обзор характеристик типичных стратегий по Портеру.

Рис. 3.1 Общие стратегии по Портеру

Лидерство по затратам

Эта стратегия ориентирует организацию на достижение лидерства по затратам в своей отрасли посредством использования одного или нескольких источников низких затрат. Если организация сможет занять и удержать лидирующую позицию по затратам, то она сможет получать прибыль выше среднеотраслевого уровня, при условии, что ей удастся сохранить средний уровень цен по отрасли или увеличить общий объем продаж по более низкой цене. Организация может продавать свой товар или услугу по аналогичной или даже более низкой цене, чем у конкурентов, и все же получать более высокую валовую прибыль. Необходимо отметить, что повышенная прибыль и преимущество возникают при снижении затрат, а не цены. Низкие затраты действительно помогают организации увеличить гибкость политики ценообразования. К тому же выпуск продукции с самым низким уровнем затрат вовсе не означает, что производитель игнорирует потребительскую ценность товара. Производитель с низкими затратами, так же как и все остальные, должен соблюдать тот уровень характеристик и качества товара, который приемлем и конкурентоспособен на данном рынке.

Дифференциация

При реализации данной стратегии организация ориентируется на уникальность своей продукции в отрасли с точки зрения тех характеристик, которые представляют для потребителей особую ценность. Организация выбирает одну или две товарные характеристики, которые потребители на данном рынке считают важными, и старается удовлетворить эти ожидания потребителей через уникальное позиционирование. Источники дифференциации, а значит,  и придания товарам уникальности, многообразны и специфичны для каждой отрасли и предприятия, но потребители готовы платить за уникальность. Фирма, которая сможет создать и удержать уникальное отличие своего товара, будет вознаграждена получением прибыли выше среднеотраслевой, при условии, что наценка будет превышать те дополнительные затраты, которые пошли на создание этой уникальности. Уникальное достоинство товара не должно обесцениваться в глазах потребителя, если мы хотим сохранить повышенную цену. В то же время организация, принявшая стратегию дифференциации, не может совсем игнорировать затраты, так как высокие затраты могут нейтрализовать любые преимущества, обеспеченные продажей товара по повышенной цене.

Фокусирование

Фирма может использовать преимущества низких затрат или дифференциации путем обслуживания широкого сегмента рынка или путем фокусирования своих усилий на более узком сегменте. При этом сегмент рынка, или группы сегментов, выбирается для реализации стратегии лидерства по затратам или стратегии дифференциации за счет исключения других сегментов. Оптимизируя стратегию обслуживания целевых сегментов рынка, организация стремится достичь конкурентного преимущества в пределах этого сегмента. Фирма нацелена на использование своей стратегии лидерства по затратам или стратегии дифференциации, чтобы более точно удовлетворить запросы особой группы потребителей, чем ее более широко ориентированные конкуренты. Этот путь требует ясного представления, (а) куда должен быть направлен фокус и (б) каким будет размер этого сегмента рынка. В общем случае такой сегмент может определяться географией рынка, областью применения продукта, каналом сбыта продукции или особенностями потребителя (такими, как возраст, пол, этническая принадлежность или уровень дохода).
Вместе стратегии дифференциации, преимущества в затратах и фокусирования составляют четыре типичных стратегии, как показано на рис. 3.1: лидерство по затратам, фокусирование на низких затратах, широкая дифференциация и фокусированная дифференциация.

  • Стратегия лидерства по затратам означает производство с наименьшими в отрасли затратами для широкого сектора рынка или всей отрасли в целом.
  • Стратегия фокусирования на низких затратах нацелена на получение преимущества по затратам в пределах узкого сегмента рынка.
  • Стратегия широкой дифференциации означает предложение уникального товара широкому сектору потребителей или всей отрасли в целом.
  • Стратегия фокусированной дифференциации означает специализацию внутри узкого сегмента рынка.

Далее вышеперечисленные типичные стратегии будут описаны более подробно.

3.3 СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННЫЕНА ПРЕИМУЩЕСТВЕ В ЗАТРАТАХ

В статье «Преимущество низких затрат» из хрестоматии курса Грант называет восемь факторов, способствующих получению преимущества низких затрат:

  • экономия за счет масштаба производства;
  • экономия за счет обучения;
  • технологичность процесса;
  • проектирование изделия;
  • проектирование процесса;
  • использование производственных мощностей;
  • входные затраты;
  • остаточная эффективность.

Стратегия лидерства по затратам, направленная на широкий сегмент рынка, оправдана, когда существуют условия для экономии за счет масштаба производства и реализации и когда трудно дифференцировать товар. Рассмотрим в качестве примера отрасль сбыта бензина и нефтепереработки. Структура этой отрасли привела ее к практике совместного управления крупными капитальными инвестициями и каналами сбыта продукции. Конкурентная борьба идет сразу на многих рынках, поэтому масштаб конкуренции очень широк. Аналогичная ситуация складывается в косметической промышленности, например на рынке производства мыла, дезодорантов, шампуней и лосьонов после бритья. Эти товары рекламируются для ежедневного использования среди представителей всех слоев населения, при этом стоят они относительно недорого. Большинство из данных товаров находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла.
В то же время стратегия фокусированного лидерства по затратам оправдана тогда, когда товар или услуга четко определены и предлагаются чувствительному к цене целевому сегменту рынка. Эта стратегия зависит от наличия сегментов рынка, в которых существуют потребности в продуктах или услугах с меньшим количеством эксплуатационных характеристик, чем те, которые предназначены для более широкого рынка. YMCA и YWCA представляют собой примеры реализации стратегий «фокусирования на низких, затратах», предоставляя дешевое жилье молодым людям. Хотя спектр клиентов, которых они привлекают, достаточно разнообразен — временно бездомные люди, туристы, низкооплачиваемые коммивояжеры, -общей и доминирующей потребностью для НИХ является удовлетворение основной потребности в дешевом и в то же время приемлемом жилье. Еще один пример связан с продажей автомобилей: такие автомобилестроители, как «Лада» и «Хундай» (Hyundai) вошли на западный рынок, продавая дешевые автомобили тем слоям населения, чьи потребности в автотранспорте можно охарактеризовать как относительно скромные. Производители этих марок автомобилей использовали устаревающие технологии и низкие входные затраты в форме дешевой рабочей силы и несложных производственных процессов.
Пятидверный автомобиль «Лада-Самара» — стратегия использования устаревших технологий с целью производства дешевых автомобилей для конкретного сегмента рынка
Контроль затрат является важным для любой конкурентной стратегии независимо от того, какую из двух стратегий реализует организация: лидерства по затратам или дифференциации. Однако нельзя отождествлять разумную программу снижения затрат со стратегией получения преимущества на основе низких затрат. Конкуренты также стремятся получить преимущество на основе низких затрат, и может возникнуть общий интерес в оценке своих затрат по сравнению с затратами конкурентов.
Все менеджеры скорее всего согласятся, что контроль затрат является жизненно важным для их организации, но разногласия зачастую возникают по поводу того, как определить эти затраты. К тому же до сих пор не существует ясного понимания, как изменение реальных затрат влияет на рентабельность производства товара или услуги. В некоторых случаях распределение затрат по различным видам деятельности в организации остается неизменным на протяжении десятков лет, несмотря на объективные перемены, произошедшие в самих этих видах деятельности. Кроме того, фирмам часто не хватает сведений о состоянии затрат их конкурентов, без чего практически невозможно получить представление об относительном положении с собственными затратами. Необходимо проводить систематический анализ затрат для определения ситуации с затратами по сравнению со своими конкурентами, а также для поиска путей, которые могут привести организацию к формированию устойчивого конкурентного преимущества на основе низких затрат. Существующие системы учета играют в этом процессе лишь ограниченную роль.


Задание 3.1 Приведите несколько примеров с известными вам организациями, которые реализуют стратегии, основанные на преимуществе в низких затратах.


Далее вам следует прочитать статью Роберта М. Гранта «Преимущество низких затрат» в хрестоматии курса и сделать необходимые заметки.
Используют ли известные вам организации источники получения преимущества по затратам, перечисленные в этой статье?
Каким образом можно проанализировать затраты конкурентов в вашей отрасли? Как можно было бы оценить затраты некоммерческих организаций, оказывающих аналогичные услуги?

3.4 СТРАТЕГИИ, БАЗИРУЮЩИЕСЯ НА ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

При осуществлении стратегии широкой дифференциации очень важно сохранять правильный баланс между предоставлением уникальных характеристик товаров и минимизацией дополнительных затрат, возникающих при предоставлении этих уникальных характеристик. Нарушение баланса может привести к эрозии всей дополнительной прибыли. Так, «Хонда» (Honda) стремится достичь конкурентного преимущества путем реализации стратегии дифференциации на основе повышенной надежности и высокотехнологичных двигателя и коробки передач. Масштаб конкуренции достаточно широк, потому что «Хонда» ведет конкурентную борьбу на глобальном рынке и на всех рыночных сегментах. Еще одним примером стратегии «дифференциации» являются часы «Свотч», которые можно найти в розничной торговле в таких разнообразных местах, как ювелирные магазины, универмаги и магазины в аэропортах. Для своего широкого сегмента потребителей часы «Свотч» дифференцированы на основе современного и неординарного дизайна. По мере смены дизайнерских моделей появился новый растущий рынок коллекционных часов «Свотч».
«Порше 911 Каррера Кабриолет» (the Porshe 911 Carrera Cabriolet) — продукт стратегии дифференциации.
Организация может выбрать стратегию фокусированной дифференциации, когда целевой сегмент рынка имеет уникальные потребности и готов заплатить более высокую дополнительную цену за нужные ему характеристики товара или услуги. Эта стратегия зависит от наличия сегментов, которые нуждаются в продуктах и услугах с большим количеством эксплуатационных характеристик, чем те, которые предназначены для более широкого рынка. Здесь покупатель ожидает получить (или получает) комплексный пакет, включая при необходимости и услуги. Конкуренты, работающие на этом сегменте, озабочены созданием более усложненных конструкций и технологий как продуктов, так и услуг. Высокоэффективные автомобили «Порше», «Мазерати» (Maserati) или «Ламборжини» (Lamborghini) являются высокодиффсренцированными продуктами по эстетике своего дизайна, эффективности управления и другим желаемым характеристикам. Такие машины приобретает небольшой круг покупателей-энтузиастов со всего мира.
Поскольку при преимуществе, основанном на дифференциации, потенциальные потребители ценят отношения с организациями-поставщиками, возможности дифференциации не ограничиваются лишь дополнительными характеристиками продукт или услуги. Может существовать несколько путей для дифференциации отношений организации со своими потребителями:

  • доставка продукта или услуги;
  • управление запасами потребителя;
  • кредитование для покупки;
  • обучение новых пользователей;
  • упрощение заказа и т.д.;
  • установление близких партнерских отношений с потребителями, что облегчает создание и функционирование системы поставок «точно в срок», открытой системы бухучета, проектов по поиску совместной эффективности, проектов по развитию организационных процессов и т.д.;
  • осуществление обслуживания после продажи.

Вышеперечисленные материальные аспекты сопровождаются неосязаемыми качествами, которые потенциальные покупатели учитывают в своих оценках этих отношений. Например, мы ранее отмечали, что покупатели осуществляют свой выбор на основе имиджа, который они ассоциируют с конкретным продуктом, как часто происходит при выборе модных товаров. А в сфере финансовых услуг, например, можно встретить инвесторов, имеющих дело с акциями только тех компаний, которые не причиняют вреда окружающей среде.
Поставщик, будь это коммерческое предприятие, благотворительная или общественная организация, и его потребители являются участниками явного или неявного договора об ожидаемом товаре или услуге. Поставщики обещают, а потребители ожидают, что продукт или услуга будут отвечать определенному уровню качества, надежности, долговечности, безопасности и т.д. Договор может подразумевать выполнение определенных стандартов, таких, например, как нормы безопасности, которые сегодня важны для большинства выпускаемых продуктов и услуг. При производстве многих сложных продуктов и услуг организации вынуждены учитывать официальные и неофициальные стандарты во избежание хаоса и снижения безопасности. Примерами здесь могут служить стандартизированные размеры электророзеток, протоколы передачи компьютерных данных, уровень содержания свинца в бензине и т.д. Такие функциональные показатели ограничивают дифференциацию по определенным направлениям. Вместе с тем эти ограничения в свою очередь часто становятся источниками инноваций. Так, например, в ситуации, когда отсутствует общий стандарт, ресурсы каждого из участников рынка тратились бы на поддержание собственного стандарта, что не очень любят потребители. В то же время при создании общего технического стандарта конкуренты могут направлять свою творческую энергию на развитие других характеристик, которые действительно представляют ценность для потребителей.
Аналогично сегменты рынка не должны восприниматься как статичные структурные рыночные характеристики. Реальность состоит в том, что сегменты рынка существуют лишь как следствие моделей человеческого поведения, организующих и направляющих мышление поставщиков на решение вопроса: «Как нам дифференцироваться?» Люди покупают модные аксессуары и косметику, потому что им хочется идентифицировать себя с определенным имиджем. Сегментация, таким образом, создается и поддерживается совместными усилиями поставщиков и покупателей. Такая сегментация может быть стабильной долгое время, однако конкурентные силы придают сегментам «хрупкость». Это является потенциальным источником инновации, а хрупкость обеспечивает возможность дальнейшей дифференциации, при условии, что организация в состоянии получить поддержку потенциальных потребителей для создания нового сегмента.


Задание 3.2 Приведите несколько примеров организаций, реализующих стратегию дифференциации. Далее прочтите статью Роберта М. Гранта «Преимущество дифференциации» в хрестоматии курса и сделайте необходимые заметки. Основывают ли вышеупомянутые вами организации свое преимущество на источниках, перечисленных в этой статье? Каким образом можно было бы проанализировать способы дифференциации продуктов или услуг на вашем рынке? В чем может заключаться преимущество на основе дифференциации в общественном или некоммерческом секторе? Как вы могли бы определить источники преимущества на основе дифференциации в некоммерческих организациях?

МИНИ-СЦЕНАРИЙ; ТИПИЧНЫЕ СТРАТЕГИИ В АВТОМОБИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Предлагаем вам рассмотреть конкурентные стратегии, реализуемые производителями автомобилей, обслуживающими западно-европейский потребительский рынок.
Очевидно, что на рынке больших семейных и представительских машин существует незначительная дифференциация между следующими моделями: «Ниссан Примера» (Nissan Primera), «Пежо 406» (Peugeot 406), «Тойота Авенсис» (Toyota Avensis), «Опель Вектра» (Opel Vectra) и «Форд Moндео (Ford Mondeo). Все они имеют схожие функциональные характеристики и цены Производители в основном заинтересованы в наращивании объемов продаж этих автомобилей, чтобы получить преимущество снижения себестоимости посредством экономии за счет масштаба и ноу-хау. Все производители этих марок осуществляют типичную стратегию снижения затрат (хотя, конечно же «лидер» всего один, если воспринимать модель Портера буквально).
На этом же рынке больших семейных и представительских машин существуют и другие автомобилестроители, продающие свою продукцию с дополнительной ценой, — их можно наилучшим образом охарактеризовать как дифференциаторы на основе брэнда, обслуживающие весь рынок, но . предлагающие дополнительные отличительные характеристики. Марка «Ровер» (Rover), например, из-за небольшого объема вынуждена создавать себе классический имидж, проявлением которого стала ностальгическая решетка на дорогой модели «Ровер 600». Аналогичный базовый дизайн машины продается компанией «Хонда» под маркой «Аккорд» (Accord), которая оправдывает дополнительную цену за созданный брэнд компании, олицетворяющий верх инженерной мысли и надежности. Подобным образом такие машины, как BMW импонируют тем покупателям, которые ценят созданный BMW имидж отличного «встроенного» качества.
Мы уже обсуждали автомобили «Лада» и «Хундай», которые в основном рассчитаны на чувствительный к цене сегмент рынка, готовый пожертвовать функциональностью ради выгодной цены. Такие марки создаются главным образом с использованием устаревающих технологий: например, для создания малазийской марки «Протон» были использованы технологии, приобретенные у «Мицубиси» (Mitsubishi). Наиболее интересный пример связан с маркой «Фиат 500» (Fiat 500) — высокотехнологичной городской малолитражкой с ограниченной функциональностью, выигрывающей за счет использования преимущества в месторасположении {ее производство размещено в Польше, где используется дешевая рабочая сила). А «Мерседес» (Mercedes) и «Свотч» (Swatch) создали совместное предприятие;для производства городского автомобиля XXI века.
На рынке очень больших семейных автомобилей и представительских машинкласса «люкс» стратегию фокусированной дифференциации реализуют производители тех моделей, чья повышенная потребительская ценность ассоциируется с дополнительной роскошью и престижем. Это такие марки, как. «Мерседес» (любой салон), «Ягуар» (Jaguar), BMW 525, «Альфа-Ромео 166» (Alfa Romeo 166) и «Сааб 9-5» (Saab 9-5). В отдельную группу входят машины, предназначенные для четко очерченного целевого сегмента, готового оплатить наценку, — это спортивные машины, такие, как «Мазда МХ-5» (Mazda), BMW, Z-3, MGF, «Фиат Баркетта» (Fiat Barchetta) и «Альфа-Ромео Спайдер», а также GTV. Потребителей, приобретающих машины этой группы, интересуют особые характеристики (спортивные возможности и имидж), ради них они готовы пожертвовать некоторой функциональностью (пространство для пассажиров, вместимость багажника, защита от плохих погодных условий).
Если мы попробуем разместить вышеупомянутые марки машин в квадрантах матрицы Портера, то получим картину, представленную на рис. 3.2.

«Ровер 618» (слева) и «Хонда Аккорд» (справа) — два автомобиля аналогичного дизайна, ориентированные на разные сегменты рынка

Рис. 3.2 Примеры типичных стратегий в автомобильной промышленности Западной Европы

3.5 ТИПИЧНЫЕ СТРАТЕГИИ В ПЕРСПЕКТИВЕ

Согласно Портеру, выбор типичных стратегий зависит от взаимодействия сил внутри отраслевой структуры. Конкурентная борьба выталкивает с рынка неадекватные конкурентные стратегии вместе с реализующими их организациями на основе принципа «выживает наиболее вписавшийся в условия рынка». Вы уже встречались с альтернативными взглядами на источники конкурентного преимущества в книге 4. Тем не менее модель Портера помогает оценить сильные и слабые стороны конкурентов и тем самым ориентирует организации на оптимальный вариант стратегии, с помощью которой потенциальный участник может удачно позиционировать себя на рынке, а уже действующий — репозиционировать себя. При оценке внешних возможностей фирме необходимо рассмотреть целый ряд вопросов, а именно:

  • Имеются ли на рынке «дифференциаторы», которые обслуживают свой
  • сегменте неоправданно высокими затратами?
  • Если на рынке явно не просматривается лидер по затратам, а дифференциация среди конкурентов не очевидна, означает ли это, что новичку предоставляется возможность стать «дифференциатором» или «лидером по затратам»?
  • Существует ли возможность для новичка войти на рынок с радикально отличающимся и эффективным методом ведения конкурентной борьбы?

Стабильная отраслевая среда, как правило, стимулирует создание преимущества низких затрат путем экономии за счет масштаба и опыта, ведущих к стандартизации процедур. Нестабильная среда, скорее, подталкивает к стратегии дифференциации, чем преимущества низких затрат. Например, быстрые и непрерывные технологические перемены в сфере информационных технологий или в секторе телекоммуникаций характеризуются постоянным расширением ассортимента товаров и услуг. Вследствие интенсивной конкуренции и быстрых технологических изменений, вызывающих устаревание товаров раньше, чем они окупают инвестиции, на таком рынке происходит динамичная смена участников.
В общественных и некоммерческих организациях, таких как местные администрации или учреждения общественного здравоохранения, в целях соблюдения принципа равенства обычно практикуются стратегии широкого снижения затрат. Как правило, невозможно получить дифференцированную услугу за счет ценовой надбавки, даже если потребители готовы заплатить больше, поскольку это может негативно восприниматься как попытка обойти очередь. Учитывая современные тенденции приватизации и внедрения рыночных реформ в некоммерческом секторе, частные поставщики фокусируются в основном на предоставлении дифференцированных услуг, таких, как улучшенное больничное питание, более гибкий график вывоза мусора местными коммунальными службами и т.д. Таким образом, возрастающая чувствительность потребителей к дифференцированным услугам может обернуться как чувствительностью к рациональному использованию ресурсов, так и, наоборот, повышением платы за более качественные услуги.


Задание 3.3 Какие типичные стратегии реализует ваша организация? Различные подразделения вашей организации могут осуществлять разные стратегии, тем не менее с помощью модели Портера попробуйте идентифицировать эти стратегии и обосновать вашу классификацию.

3.6 ИЗУЧЕНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТИПИЧНЫХ СТРАТЕГИЙ

Концепция типичных стратегий Портера, несомненно, полезна для понимания сути конкурентного преимущества и до сих пор не утратила своего значения. Тем не менее важно критически оценить и взвесить все ее сильные и слабые стороны.
Боуман и Эш (Bowman and Asch, 1996) обозначили серьезные проблемы практического применения этой модели вследствие статичности проведенного Портером анализа, не соответствующего сложному и динамичному миру. Так, например, стратегию лидерства по затратам часто путают с конкуренцией на рынках дешевых товаров. Поэтому вопрос где конкурировать в комбинации с вопросом как конкурировать может только запутать. Бессмысленно сравнивать фирмы «Хундай» и «Ягуар», так как они конкурируют за разных потребителей. «Хундай» конкурирует с фирмами, имеющими имидж поставщиков недорогих машин аналогичного класса, таких, как «Лада».
Боуман и Эш также предполагают, что результаты на выходе не всегда однозначно связаны с усилиями на входе. Покупателей не особенно интересует, какая стратегия используется на входе, поскольку она для них невидима. Следовательно, стратегия лидерства по затратам или даже стратегия производства с низкими затратами, скорее всего, не будет идентифицирована покупателями как таковая. Лидеры по затратам могут получать дополнительную прибыль, продавая продукты среднего качества по средней цене.
Следуя этой практике, лидеры по затратам, вероятно, будут занимать среднюю долю рынка, объем которой не позволяет предприятию получить выгоду от использования опыта — еще одного способа снижения затрат. В то же время, как показывает практика, не все «дифференциаторы» запрашивают повышенную цену. Некоторые из них, например, стремятся увеличить долю рынка. Дифференциация на рынке авиаперевозок такими компаниями, как, например, «Бритиш Эйруэйз» (British Airways) или «Америкен Эрлайнз» (American Airlines), заключалась в том, чтобы увеличить количество перевезенных пассажиров при той же стоимости билета, что и у конкурентов. Это объясняется тем, что высокий уровень постоянных затрат и мощность существующей структуры подталкивают авиаперевозчиков максимизировать именно общие доходы, а не обычную долю прибыли в расчете на одного пассажира.
Существуют и другие опасности, связанные со слишком буквальным и жестким применением матрицы типичных стратегий. Во-первых, данная классификация отличается статичностью. В ней не учитывается, что преимущество создается и разрушается с течением времени, как уже отмечалось в книге 3. Во-вторых, существует опасность, что стратегию организации попытаются в обязательном порядке поместить в тот или иной квадрант матрицы. Должен быть сделан более тонкий анализ, что же на самом деле является источником конкурентного преимущества организации. Вот почему в статьях Гранта из хрестоматии курса более подробно анализируются источники преимущества, которые лежат в основе типичных стратегий низких затрат и дифференциации. Более того, организации могут даже комбинировать преимущества, используя одновременно как преимущества на основе низких затрат, так и преимущество на основе дифференциации, но при этом они не являются лидерами нигде.
Так, например, компания «Сейнсбери» (Sainsbury) в течение всего периода с 1985 по 1995 год неизменно получала самые высокие прибыли в британском секторе супермаркетов. Компания продавала товары с собственным брэндом дороже, чем конкуренты. Однако эти цены не являлись самыми высокими в отрасли. Вместе с тем «Сейнсбери» одновременно проводила стратегию снижения затрат, основанную на операционной и управленческой эффективности, эффекте экономии за счет масштаба и накопления опыта. Однако затраты компании были не самые низкие. Таким образом, компания «Сейнсбери» не являлась лидером ни среди «дифференциаторов», ни по затратам в своем секторе. Тем не менее за счет умелого сочетания обеих стратегий компания долго удерживала конкурентное преимущество, обеспечивающее получение повышенной прибыли.
Миллер (Miller, 1986) полагает, что, для того чтобы понять, какую стратегию дифференциации, преимущества по затратам и фокусирования использует организация, нужно проанализировать, как она использует постоянные и текущие активы. Так, например, чтобы добиться преимущества по затратам, организация должна тщательно отобрать активы и наладить их использование с максимальной отдачей — Миллер назвал этот процесс интенсивность активов. В то же время, чтобы достичь преимущества дифференциации и соответственно повышенной прибыли, организации обычно стараются выжать максимум разнообразия из минимума активов, что было названо Миллером экономией активов.
Миллер также полагает, что «дифференциация» может основываться на преимуществе или за счет (а) инновации продукта или за счет (б) маркетинга и брэндинга. Минцберг и др. (Mintzbergei al., 1995) идут еще дальше и подчеркивают роль цены как средства дифференциации потребительской ценности предлагаемого пакета. Авторы идентифицируют всего шесть видов стратегии дифференциации на основе следующих параметров:

  • цена,
  • имидж,
  • поддержка,
  • дизайн,
  • качество,
  • недифференцированность или отсутствие дифференциации.

Конечно же, вышеперечисленные стратегии дифференциации часто комбинируют друг с другом. В косметической промышленности, например, на рынке парфюмерии можно наблюдать интересное сочетание двух первых видов стратегии дифференциации: ценовой и имиджевой. Представители этой отрасли часто подчеркивают, что работают в бизнесе, который предлагает покупателям вместе с товаром приобрести еще и уникальный имидж, или индивидуальность. Ароматы и цвета ассоциируются с определенными образами и ценой, которая сама является неотъемлемой частью этого образа. В отличие от рынка стандартизированных потребительских товаров данная отрасль не конкурирует на основе цены. Известна также попытка производителей пива (марка Stella Artois) позиционировать себя как «гарантированно дорогой» брэнд.
Участник рынка может дифференцировать себя, используя поддержку или предлагаемые покупателям дополнительные товары/услуги, которые могут иметь разнообразные формы: обучение, техническое обслуживание, льготное финансирование, доставка на дом. Качество товара или услуги также предоставляет возможность для дифференциации. В Европе стиральные машины таких производителей, как «Мьеле» (Micle), «Бош» (Bosch) и AEG выделяются из общего ряда конкурентов не тем, что они предлагают дополнительные характеристики и поддержку, а имиджем качества и совершенного дизайна конструкции. Опираясь на качество и созданный имидж, они могут диктовать повышенную цену. Модели известных дизайнеров, например джинсы, рубашки, пояса, платки, часы, сумки и другие аксессуары с известным именем на ярлыке, импонируют тем покупателям, которые хотят быть идентифицированы как знатоки уникального дизайна.
И наконец, существует немало фирм, которые прекрасно обходятся без дифференцирования себя каким-либо образом. Копирование продукции и действий конкурентов является по сути стратегией отсутствия дифференциации. Для некоторых фирм это — осознанный выбор, однако зачастую такая стратегия является результатом неспособности менеджеров проявлять творчество и ипновационность.
Кроме того, Минцберг и др. предлагают классификацию четырех характерных рынков, что представляет собой более тонкий уровень анализа, чем простое разделение рынка на узкий и широкий сегменты:

  • несегментированный рынок,
  • сегментированный рынок,
  • рыночная ниша,
  • индивидуализированный рынок.

Услуги такси в аэропорту «Хитроу» — пример нацеливания на рыночную нишу.
Одни фирмы обслуживают несегментированный массовый рынок, другие сегментируют широкий рынок, а третьи стремятся захватить рыночную нишу. Общественный транспорт является примером широкого спектра возможностей. На несегментированной части этого рынка работают автобусы и поезда, на сегментированной — такси и авиакомпании с разными пассажирскими классами (первый, бизнес- и экономический классы). Рыночные ниши заняты заказными такси, курсирующими между городами и аэропортом или обслуживающими свадьбы. Самые состоятельные и элитные покупатели предпочитают индивидуальный подход к организации путешествий, начиная от частных самолетов, лимузинов с водителями и заканчивая индивидуальным сопровождением во время осмотра достопримечательностей или походов по магазинам.
Четыре определения рынка по Минцбергу в сочетании с шестью стратегиями дифференциации продукта или услуги создают матрицу возможностей, одни из которых более вероятны, чем другие. Например, для рыночной стратегии индивидуализации, вероятно, требуется стратегия дифференциации, основанная на поддержке потребителя, в то время как дифференциация по низкой цене или по качеству обычно не сопровождает стратегию индивидуализации.


Задание 3.4 В результате сочетания четырех типов рынка по Минцбергу и шести стратегий дифференциации продукта или услуги получается матрица из 24 ячеек. Постройте такую матрицу, не заполняя ее. Теперь определите, вписываются ли, хотя бы частично, стратегии, реализуемые вашей организацией, в эту матрицу.

Обсуждение
Ваша организация может одновременно осуществлять несколько стратегий. В этом случае вы могли отметить, например, шесть из предложенных Минцбергом комбинаций. При этом вам может казаться, что ваша организация проводит лишь одну вполне определенную стратегию. Так, например, на рыночной нише заказных машин с шофером скорее всего сочетаются следующие стратегии дифференциации: имидж, качество и поддержка (дополнительные услуги, такие, как подтверждение рейсов, бронирование гостиниц и т.д.), хотя сама услуга будет относительно стандартизированным мероприятием с ограниченным выбором марок автомобилей. Несмотря на то что цена не является очевидным источником дифференциации на этой нише, но она может зависеть от интенсивности конкуренции на обслуживаемой географической территории. Если компания по предоставлению заказных автомашин с шофером захочет выиграть контракт на обслуживание свадьбы десятью машинами, она может пойти на снижение цены.
В то же время, скорее всего, некоторые ячейки матрицы останутся свободными, так как невозможно осуществить все 24 стратегии. Вполне возможно, что некоторые стратегии маловероятны или просто неосуществимы в вашей отрасли. Если в процессе заполнения таблицы это станет для вас очевидным, подумайте о концепции стратегических групп и стратегических пространств, с которой вы познакомились в книге 3. Помните, что всегда стоит вернуться к маловероятным или неосуществимым в данный момент стратегиям и взглянуть на них как на источник конкурентной инновации в случае изменения условий.

3.7 ИННОВАЦИЯ КАК ИСТОЧНИК КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Инновация представляет интерес для стратега по двум причинам. Во-первых, она может угрожать получению дохода от продажи уже освоенных продуктов и услуг. Во-вторых, она может являться источником преимущества для новых инновационных организаций и вызвать радикальные перемены в отраслевой структуре. Это то, что Шумпетер (Schumpeter, 1934) назвал «творческим разрушением». Яркими примерами таких инноваций являются печатный станок, паровой двигатель, железная дорога и полупроводники. В продолжение нашей предыдущей дискуссии о типичных источниках конкурентного преимущества на основе низких затрат или дифференциации можно утверждать, что оба они включают в себя элемент инновации.
С точки зрения затрат способность создавать продукты при низких затратах и способность разрабатывать новую или улучшать старую технологию процесса являются ключевыми движущими силами этого преимущества.
Преимущество на основе дифференциации может также базироваться на инновационном дизайне и использовании новых научных знаний, как, например, новая серия часов «Свотч».
Таким образом, инновация обладает потенциалом стратегической возможности для организации любой формы. Так, в сфере услуг организация может получить преимущество, применяя новую технологию к тому, что она предлагает (услуга), или к тому, как она это предлагает (процесс). Например, страховая компания «ДиректЛайн» (Direct Line) применила информационные и коммуникационные технологии для устранения источника лишних затрат — комиссии брокеров, а также для дифференциации на основе способности быстро проводить оценку ущерба и санкционировать начало ремонтных работ.
В этом разделе мы глубже рассмотрим идеи, представленные в книге 4, где излагается, как создается способность к инновации.
Что такое инновация? Роберт Грант в статьях хрестоматии курса в основном ссылается на Фримана (Freeman, 1982), который утверждает, что изобретение — это идея, набросок или модель для нового или улучшенного прибора, товара или процесса, которые могут привести, а могут и не привести к технологической инновации. На практике коммерческая реализация инновации наступает только после осуществления первой экономической трансакции, включающей в себя новый продукт или услугу. инновации. Банбери и Митчел (Banbury and Mitchell, 1995) считают, что инкрементальные товарные инновации жизненно необходимы для выживания и успешного функционирования уже существующих на данном рынке фирм.
В некоторых случаях наблюдалось, что появление радикально новой идеи стимулирует процесс инновационных преобразований в уже существующих технологиях. Это явление имеет название «феномен парохода», так как изобретение парохода вызвало целый ряд инноваций в парусных судах, которые вынуждены были выживать в конкурентной борьбе.

Инкрементальный — новое, но теперь часто встречающееся слово, которое произошло от английского слова increment, означающее небольшое приращение.
Инкрементальный процесс — это постепенный процесс, осуществляемый методом небольших изменений (приращений).

При стратегическом управлении инновациями должен учитываться тот факт, что инновации могут быть взаимозависимы и носить системный характер. Реализация инновации может зависеть от существования комплементарных (дополняющих) инноваций. Так, в процессе создания виртуальных компьютерных игр потребовалось разработать более мощные компьютеры. Фримап (1982) ввел термин «новые технологические системы», чтобы описать совокупность инноваций, связанных между собой как технологически, так и экономически. Технологическая взаимозависимость, например, между нефтехимическими, синтетическими и пластмассовыми материалами и оборудованием, необходимым для процесса их производства, очевидна. Помимо прочего, жизненно важными компонентами новых технологических систем являются организационные и административные инновации. Например, доступность кредита является неотъемлемым условием создания новых потребительских товаров, таких, как машины или телевизоры, так же как наличие необходимых трудовых навыков, позволяющих реализовывать инновационный товар или процесс.
В настоящее время существует три категории инновации — инкрементальная, радикальная и новые технологические системы, которые включают в себя комплементарную инновацию. Может ли этот набор охватывать все типы инноваций — от улучшения товаров и процессов до масштабных преобразований на уровне всей экономики? Фриман говорит о необходимости введения четвертой категории, которую он называет переменой в техноэкономической парадигме — кластере инноваций и новых технологических систем и связанных с ними организационных и административных изменений. Отличительной особенностью инноваций в техноэкономической парадигме является то, что они пронизывают всю экономику и отвечают следующим критериям:

  • очевидные, низкие и быстро сокращающиеся затраты;
  • гарантированные и неограниченные источники в течение длительного периода;
  • потенциал для применения в рамках всей экономической системы, как напрямую, так и косвенно, в продуктах и/или процессах.

Этим критериям отвечала техноэкономическая парадигма, связанная с использованием продуктов нефти и нефтепереработки и лежащая в основе всего послевоенного экономического бума. По мнению Фримана, этим же критериям отвечает современная техноэкономическая парадигма, связанная с использованием информационно-коммуникационных технологий.
В результате получаем следующую типологию инноваций:

  • инкрементальные,
  • радикальные,
  • новая технологическая система (включая комплементарные инновации),
  • техноэкономическая парадигма.

К этим четырем типам инноваций мы должны, конечно, добавить инновацию процесса, поскольку, как уже отмечалось в начале раздела, организации не только много инвестируют в разработку новых продуктов, но и вкладывают не меньше средств в процесс трансформации входных ресурсов в конечные результаты.
Проводя границу между инновацией продукта и процесса, необходимо понимать, что эти два типа инноваций могут со временем иметь динамическую взаимозависимость. Используя эту взаимозависимость, можно получить стратегическое преимущество. Например, система электронного перевода платежей была разработана крупными банками как инновация процесса с целью ускорения перевода денежных средств сначала между отделениями, а затем и между самими банками. Достигнутые в результате этого повышение производительности труда и экономия затрат были существенны. Первый этап ввода системы в эксплуатацию фокусировался на автоматизации внутренних операций (бэк-офис – обработка базовых данных), что позволило британской банковской системе повышать производительность в начале 70-х годов с темпом 4,5% в год, при этом сам объем банковских операций ежегодно возрастал на 8%. Даже в период снижения спроса банки продолжали интенсивно инвестировать средства в информационно-коммуникационные технологии на протяжении всего периода с 1975 по 1981 год. Позднее, по мере усиления конкуренции, инновационные банки использовали вложенные ранее в информационно-коммуникационные технологии средства на повышение качества предлагаемых услуг. Системы электронного перевода платежей, являясь инновацией процесса, вместе с тем обеспечивали формирование инфраструктуры, на основе которой могли создаваться новые продукты. В частности, они позволили банкам задействовать банкоматы (автоматические кассовые машины), обеспечивающие клиентам доступ к своим счетам в течение 24 часов за счет постоянной связи с компьютерной системой банка и его отделений. Это классический пример экономии за счет разнообразия, с чем вы познакомились в книге 4.
Прочтите статью Роберта М. Гранта «Высокотехнологичные отрасли и управление инновациями» в хрестоматии курса и выполните задание 3.5.


Задание 3.5 Во время чтения статьи подумайте над ответами на следующие вопросы:
1 Считаете ли вы, что примеры инноваций, приведенные в этой статье, отражают весь спектр инноваций? Что отсутствует или недостаточно ярко выражено?
2 Обратите внимание на модель разработки и распространения технологии, предложенной в статье на рис. 1, Что, по вашему мнению, в статье определяется в качестве движущей силы технологической инновации?
3 Опираясь на материалы предыдущих книг, подумайте о значении сетевых эффектов, технологической неопределенности и необходимости дополнительности ресурсов для стратегического управления инновациями в любой организации?
4 Тождественно ли понятие «инновация» понятию «НИОКР»? Какие части или функциональные области организации должны (или не должны) иметь отношение к инновациям?
Обсуждение
  • В статье обсуждение концентрируется в основном на инновации товара и не затрагивается инновация процесса. При этом приведенные в статье примеры главным образом отражают радикальные инновации продукта и лишь несколько из них относятся к инкрементальной инновации, хотя на практике подобных примеров наблюдается гораздо больше.
  • Из рис. 1 видно, что движущей силой инновации являются достижения в области науки и техники. «Спрос»(т.е. рынок) изображен лишь как пассивный получатель инновации, который не вносит никакого вклада в инновационный процесс. Таким образом, эта модель по сути является моделью «проталкивания технологии на рынок» (technology push).
  • Это сложный вопрос. Как вы помните из обсуждения понятия «организационные ресурсы и способности»в книге 4, организационные способности включали в себя способность привлекать и использовать ресурсы, которые находятся за пределами организации. Мысль о том, что организации не развиваются в вакууме, объединяет вопросы влияния сетевых эффектов, технологической неопределенности и важности дополнительности ресурсов для инновации. Организации должны уметь получать доступ к технологиям и знаниям из внешних источников, делить между собой риски, обеспечивать наличие ресурсов, которыми они не обладают (например, сеть электроснабжения для производителей электромобилей), а также помогать поставщикам комплементарных ресурсов развивать сетевой внешний эффект (network externalities), чтобы повысить привлекательность собственных товаров и услуг.
  • Инновация — это более широкое понятие, чем понятие НИОКР. Очевидно, что научно-исследовательские и опытно-конструкторские отделы (отделы НИОКР) являются фокусом инновационной деятельности в крупных организациях (небольшие организации, как правило, не располагают отделами НИОКР). Однако необходимо помнить, что инновация предполагает прежде всего экономическую или коммерческую реализацию, когда продукт, процесс или услуга находят своего потребителя. Поэтому отделы промышленного проектирования и производства должны быть задействованы задолго до того, как продукт достигнет рынка. Такие отделы, как финансовый, маркетинговый, торговый и технического обслуживания также должны быть вовлечены в разработку продукта, поскольку именно им предстоит продавать с прибылью этот продукт, а затем обеспечивать послепродажное обслуживание. Аналогично отделы кадров и развития персонала становятся желательными участниками процесса, особенно если выпуск продукции зависит от эффективного найма персонала и повышения квалификации сотрудников. Таким образом, ответ, скорее, будет звучать следующим образом: «Все функциональные области организации могут иметь отношение к инновациям, хотя вклад некоторых из них будет косвенным».

На этом мы заканчиваем обсуждение факторов, влияющих на потенциальные стратегические возможности организации или бизнес-единицы. Далее мы переходим к рассмотрению непосредственно процесса осуществления выбора наиболее подходящего варианта и возможных его последствий.

Лидерство по затратам и конкурентное преимущество | Малый бизнес

Рассел Хюбш Обновлено 28 января 2019 г.

Иногда компания может улучшить свою чистую прибыль, сделав другой продукт, вместо того, чтобы стать лидером по затратам, продавая товары по самой низкой цене на рынке. Даже если компания добьется лидерства по затратам, она не сможет удерживать это лидерство надолго. В целом, более мелкие фирмы стараются конкурировать с более крупными за счет дифференциации, а не за лидерство в издержках.

Что такое лидерство по затратам?

Любая компания, которая пытается победить конкурентов, предлагая продукт по более низкой цене, использует стратегию лидерства по затратам. Например, Sears когда-то была лидером по затратам с мощным бизнесом по доставке по почте, затем такие магазины, как Kmart, взяли на себя инициативу по модели большой коробки, а Wal-Mart с тех пор стал одним из самых успешных лидеров по затратам всех времен.

Вместо того, чтобы предлагать только избранные товары по низкой цене для привлечения клиентов, Wal-Mart использует свою огромную покупательную способность, чтобы вынудить компании-поставщики стать более эффективными и постоянно продавать товары по низкой цене.

Каковы преимущества лидерства по затратам?

Более низкая цена, но продажа большего количества товара позволяет компании сохранить прибыль и увеличить свою долю на рынке. Некоторые потребители делают покупки только в магазинах, предлагающих самые низкие цены, что означает, что в таких отраслях, как бакалея и бензин, часто происходят ценовые войны. Победитель в ценовой войне пользуется защитой от конкурентов, потому что конкуренты сокращают свою прибыль, пытаясь предложить новую самую низкую цену. Стратегия лидерства в издержках также затрудняет выход на рынок новых компаний из-за низкой рентабельности.

Каковы недостатки лидерства по затратам?

Ориентация на цену может заставить компанию упустить из виду меняющиеся вкусы и предпочтения клиентов. Как только компания внедряет процесс, позволяющий экономить бизнес-деньги, другие компании могут быстро скопировать этот метод и снизить свои цены. Новые технологии могут сделать исследования и разработки, на завершение которых требуются годы, практически сразу же устареют. Например, люди редко платят за междугороднюю телефонную связь, потому что технология сотовой связи делает стационарные телефоны неактуальными для многих потребителей.

Какие есть альтернативы?

Стратегия лидерства по затратам работает не во всех отраслях. Например, потребители, покупающие предметы роскоши, не заботятся о цене так сильно, как те, кто хочет купить основные продукты питания. Кроме того, иногда для малого бизнеса лучше вообще не пытаться конкурировать по цене с более крупными конкурентами. Например, магазин пончиков может не иметь на месте оборудования для массового производства пончиков, как его конкуренты в национальных сетях, но он может рекламировать свои кондитерские изделия как изделия ручной работы, чтобы придать своему продукту более воспринимаемое качество.

Общие стратегии Портера — навыки стратегии от MindTools.com

Выбор пути к успеху


Что вы предпочитаете, когда летите: дешевую авиакомпанию без излишеств или более дорогую авиакомпанию с фантастическим уровнем обслуживания и максимальным комфортом? А вы когда-нибудь рассматривали бы небольшую компанию с несколькими маршрутами?

Выбор, конечно, за вами. Но мы подчеркиваем, что когда вы приезжаете, чтобы забронировать рейс, вам доступны несколько очень разных вариантов.Почему это так? Ответ заключается в том, что каждая из этих авиакомпаний выбрала свой способ достижения конкурентного преимущества на переполненном рынке.

В этой статье и видео мы рассмотрим три подхода, описанные Майклом Портером.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Операторы без излишеств решили сократить расходы до минимума и передать свои сбережения клиентам по более низким ценам. Это помогает им захватить долю рынка и обеспечить максимальную загрузку своих самолетов, что еще больше снижает стоимость.С другой стороны, элитные авиакомпании сосредотачивают свои усилия на том, чтобы сделать свои услуги как можно более прекрасными, и более высокие цены, которые они могут установить в результате, компенсируют их более высокие затраты.

Между тем, более мелкие авиакомпании стараются максимально использовать свои подробные знания лишь о нескольких маршрутах, чтобы предоставлять более качественные или более дешевые услуги, чем их более крупные международные конкуренты.

Общие стратегии

Эти три подхода являются примерами «общих стратегий», потому что они могут применяться к продуктам или услугам во всех отраслях и к организациям любого размера.Впервые они были изложены Майклом Портером в 1985 году в его книге «Конкурентные преимущества: создание и поддержание превосходных результатов».

Портер назвал общие стратегии «Лидерство по затратам» (без излишеств), «Дифференциация» (создание уникально желаемых продуктов и услуг) и «Фокус» (предложение специализированных услуг на нишевом рынке). Затем он разделил стратегию фокусировки на две части: «Ориентация на затраты» и «Ориентация на дифференциацию». Они показаны на рисунке 1 ниже.

Совет:

Термины «Ориентация на затраты» и «Ориентация на дифференциацию» могут немного сбивать с толку, поскольку их можно интерпретировать как означающие «акцент на стоимости» или «акцент на дифференциации».«Помните, что ориентация на затраты означает упор на минимизацию затрат на целевом рынке , а нацеленность на дифференциацию означает стремление к стратегической дифференциации на целевом рынке .

Стратегия лидерства в затратах

Общие стратегии

Porter — это способы получения конкурентного преимущества — другими словами, развитие «преимущества», которое приносит вам продажи и отнимает их у ваших конкурентов. Есть два основных способа достижения этого в рамках стратегии лидерства по затратам:

  • Увеличение прибыли за счет снижения затрат по среднеотраслевым ценам.
  • Увеличение доли рынка за счет снижения цен при одновременном получении разумной прибыли от каждой продажи, поскольку вы снизили затраты.
Совет:

Помните, что лидерство по затратам — это минимизация затрат организации на поставку продуктов и услуг. Стоимость или цена, которую платит заказчик, — это отдельный вопрос!

Стратегия лидерства по затратам — это именно то, что нужно — она ​​предполагает быть лидером по затратам в своей отрасли или на рынке.Недостаточно просто быть в числе производителей с самыми низкими издержками, поскольку вы оставляете себя широко открытыми для атак других производителей с низкими издержками, которые могут снизить ваши цены и, следовательно, заблокировать ваши попытки увеличить долю рынка.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонусный контрольный список Essential Strategy Checklist, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Таким образом, вы должны быть уверены, что сможете достичь и сохранить позицию номер один, прежде чем выбирать путь лидерства по затратам.Компании, добившиеся лидерства по затратам, обычно имеют:

  • Доступ к капиталу, необходимому для инвестирования в технологии, которые снизят затраты.
  • Очень эффективная логистика.
  • Низкозатратная база (рабочая сила, материалы, оборудование) и способ устойчивого снижения затрат по сравнению с другими конкурентами.

Самый большой риск при реализации стратегии лидерства по затратам заключается в том, что эти источники сокращения затрат не являются уникальными для вас, и что другие конкуренты копируют ваши стратегии сокращения затрат.Вот почему так важно постоянно находить способы снижения всех затрат. Один из успешных способов сделать это — принять японский кайдзен. философия «непрерывного совершенствования».

Стратегия дифференциации

Дифференциация заключается в том, чтобы ваши продукты или услуги отличались от продуктов или услуг ваших конкурентов и становились более привлекательными. То, как вы это делаете, зависит от конкретной отрасли и самих продуктов и услуг, но обычно включает функции, функциональность, надежность, поддержку, а также имидж бренда, который ценят ваши клиенты.

Для успеха стратегии дифференциации организациям необходимо:

  • Хорошие исследования, разработки и инновации.
  • Возможность предоставлять высококачественные продукты или услуги.
  • Эффективные продажи и маркетинг, чтобы рынок понимал преимущества дифференцированных предложений.

Крупные организации, преследующие стратегию дифференциации, должны оставаться гибкими в процессе разработки новых продуктов. В противном случае они рискуют атаковать по нескольким направлениям со стороны конкурентов, преследующих стратегии дифференциации фокуса в разных сегментах рынка.

Стратегия фокуса

Компании, использующие стратегии Focus, концентрируются на определенных нишевых рынках и, понимая динамику этого рынка и уникальные потребности клиентов на нем, разрабатывают уникально недорогие или четко определенные продукты для рынка. Поскольку они исключительно хорошо обслуживают клиентов на своем рынке, они стремятся завоевать прочную лояльность к бренду среди своих клиентов. Это делает их сегмент рынка менее привлекательным для конкурентов.

Как и в случае с широкими рыночными стратегиями, после того, как вы выбрали стратегию фокусировки в качестве основного подхода, по-прежнему важно решить, будете ли вы придерживаться лидерства по затратам или дифференциации: одного сосредоточения обычно недостаточно.

Но независимо от того, используете ли вы ориентацию на затраты или фокус на дифференциацию, ключом к успеху общей стратегии фокусировки является обеспечение того, чтобы вы добавляли что-то дополнительное в результате обслуживания только этой рыночной ниши. Просто недостаточно сосредоточиться только на одном сегменте рынка, потому что ваша организация слишком мала для обслуживания более широкого рынка (если вы это сделаете, вы рискуете конкурировать с предложениями более обеспеченных ресурсами компаний широкого рынка).

«Что-то дополнительное», которое вы добавляете, может способствовать снижению затрат (возможно, благодаря вашим знаниям о специализированных поставщиках) или увеличению дифференциации (благодаря вашему глубокому пониманию потребностей клиентов).

Совет:

Общие стратегии применимы и к некоммерческим организациям.

Некоммерческая организация может использовать стратегию лидерства по затратам, чтобы минимизировать затраты на получение пожертвований и увеличить свой доход, в то время как организация, придерживающаяся стратегии дифференциации, будет стремиться к самым лучшим результатам, даже если объем выполняемой работы , в результате меньше.

Местные благотворительные организации — прекрасные примеры организаций, использующих стратегии Focus для сбора пожертвований и внесения вклада в свои сообщества.

Выбор правильной общей стратегии

Ваш выбор общей стратегии лежит в основе любого другого стратегического решения, которое вы принимаете, поэтому стоит потратить время на то, чтобы принять его правильно.

Но вам, , необходимо принять решение: Портер особо предостерегает от попыток «хеджировать ваши ставки», следуя более чем одной стратегии. Одна из наиболее важных причин, по которой это мудрый совет, заключается в том, что вам нужно сделать так, чтобы каждый тип стратегии работал привлекательным для разных типов людей.Лидерство по затратам требует очень детального внутреннего внимания к процессам. С другой стороны, дифференциация требует открытого, творческого подхода.

Итак, когда вы приходите к выбору, какая из трех общих стратегий подходит вам, жизненно важно, чтобы вы принимали во внимание компетенции и сильные стороны вашей организации.

Используйте следующие шаги, чтобы помочь вам сделать выбор.

Шаг 1:

Для каждой общей стратегии проведите SWOT-анализ. о ваших сильных и слабых сторонах, а также о возможностях и угрозах, с которыми вы столкнетесь, если примете эту стратегию.

После этого может быть ясно, что ваша организация вряд ли сможет добиться успеха с помощью некоторых общих стратегий.

Шаг 2:

Использование анализа пяти сил чтобы понять природу отрасли, в которой вы работаете.

Шаг 3:

Сравните SWOT-анализ жизнеспособных стратегических вариантов с результатами вашего анализа «Пяти сил». Для каждого стратегического варианта спросите себя, как вы могли бы использовать эту стратегию для:

  • Уменьшайте или управляйте властью поставщика.
  • Уменьшайте или управляйте влиянием покупателя / покупателя.
  • Выйди на вершину конкурентного соперничества.
  • Уменьшить или устранить угрозу замены.
  • Уменьшить или устранить угрозу нового проникновения.

Выберите общую стратегию, которая дает вам самый сильный набор вариантов.

Совет:
Общие стратегии

Porter предлагают отличную отправную точку для принятия стратегических решений.

Однако после того, как вы сделали свой основной выбор, остается еще много доступных стратегических вариантов.Стратегические часы Боумена помогает продумать следующий уровень детализации, поскольку разбивает варианты Портера на восемь подстратегий. Вы также можете использовать анализ Фармакопеи США. и анализ ключевых компетенций чтобы определить области, на которых вам следует сосредоточиться, чтобы выделиться на своем рынке.

Ключевые точки

Согласно модели общих стратегий Портера, организациям доступны три основных стратегических варианта получения конкурентного преимущества.Это: лидерство в затратах, дифференциация и фокус.

Организации, достигшие лидерства по затратам, могут получить выгоду либо за счет увеличения доли рынка за счет снижения цен (при сохранении прибыльности), либо за счет поддержания средних цен и, следовательно, увеличения прибыли. Все это достигается за счет снижения затрат до уровня ниже, чем у конкурентов организации.

Компании, которые преследуют стратегию дифференциации, завоевывают долю рынка, предлагая уникальные функции, которые ценятся их клиентами.Стратегии фокусировки включают достижение лидерства по затратам или дифференциации на нишевых рынках способами, недоступными для игроков с более широкой сферой деятельности.

Примени это к своей жизни
  • Спросите себя, какова общая стратегия вашей организации. Как это влияет на ваш выбор в работе?
  • Если вы работаете в организации, стремящейся к лидерству в затратах, можете ли вы сократить расходы за счет найма менее дорогостоящего персонала и его обучения или за счет сокращения текучести кадров? Можете ли вы снизить затраты на обучение, разработав собственные схемы обмена навыками и знаниями между членами команды? Можете ли вы сократить расходы, используя такие технологии, как видеоконференцсвязь через Интернет?
  • Если ваша организация придерживается стратегии дифференциации, можете ли вы улучшить обслуживание клиентов? Картирование клиентского опыта может здесь помочь.Можете ли вы способствовать формированию в вашей команде культуры постоянного совершенствования и инноваций?
  • И если вы работаете в компании, которая выбрала стратегию Focus, какие знания или опыт вы можете использовать или развить, чтобы повысить ценность для своих клиентов, недоступную для конкурентов на широком рынке?

Лидерство в затратах — определение, примеры и стратегии

Если у вас на заднем дворе не растет дерево, приносящее деньги, я уверен, что вы всегда искали лишнее место или делали лишнюю милю, просто чтобы купить то, что есть в наличии. по более низкой цене.В конце концов, большинство из нас привыкло читать теги справа налево; потому что цена важнее всего.

Но задумывались ли вы когда-нибудь о том, как компаниям удается продавать товары по сравнительно более низким ценам? И почему они вообще так поступают?

Это достигается с помощью маркетинговой стратегии, называемой лидерством по затратам. Лидерство в затратах помогает вам получить конкурентное преимущество перед конкурентами на рынке, чувствительном к цене.

Что такое лидерство по затратам?

Cost Leadership — это механизм создания конкурентного преимущества за счет самых низких эксплуатационных затрат в отрасли.Эта стратегия особенно выгодна на рынке, где цена является важным фактором.

Основная цель фирмы, стремящейся достичь лидерства по затратам, — стать производителем с наименьшими затратами по сравнению с конкурентами. Обычно это достигается за счет крупномасштабного производства, которое позволяет фирме добиться экономии за счет масштаба, или путем внедрения инноваций в производственный процесс.

Приобретение качественного сырья по самой низкой цене — основная цель стратегии лидерства в затратах.Кроме того, существует дополнительная потребность в квалифицированной рабочей силе, которая превращает это сырье в ценные товары для потребителя.

Но,

Следует отметить, что стоимость продуктов отличается от их цены. Точно так же лидерство в цене — это не то же самое, что лидерство в цене.

Расходы, понесенные бизнесом в процессе вывода продукта или услуги на рынок, известны как затраты; в то время как деньги, которые покупатели платят за этот продукт или услугу, известны как их цена.Значение цены обычно выше стоимости стоимости.

Таким образом, стоимость — это деньги, которые компания ДАЕТ на производство и вывод продукта на рынок (например, рабочая сила, капитал, материалы, заработная плата, счета и другие транзакционные издержки). В то время как цена — это деньги, которые компания ПОЛУЧАЕТ от этого продукта (сумма производственных затрат и прибыли продавца).

Лидерство по затратам ≠ Лидерство по цене

Хотя эти два понятия часто идут вместе, лидерство в затратах не обязательно означает лидерство в цене.Компания может быть производителем с наименьшими затратами, но не предлагать товары или услуги по самой низкой цене, таким образом, обладая более высокой прибыльностью. Лидер по стоимости будет более прибыльным, чем конкурент при той же цене.

Прибыльность лидеров затрат дает им возможность вводить новшества, маневрировать и выживать по сравнению с их конкурентами с более низкой маржой, особенно в отраслях, ориентированных на цену.

Цель компании, занимающей лидирующие позиции по затратам, — снизить затраты, а не только цены. Кроме того, компания с самыми низкими ценами не обязательно является компанией с самыми низкими затратами.

Теперь, когда мы хорошо осведомлены о лидерстве по затратам, давайте перейдем к его достижению в реальной жизни.

Как достичь лидерства по затратам

Хотя это и немного сложно, добиться лидерства по затратам не так уж сложно.

Уникальная и эффективная стратегия лидерства по затратам, которая лучше, чем у конкурентов, — ключ к успеху!

Стратегия лидерства по затратам работает по основному принципу: чем больше количество произведенных единиц, тем ниже будут единичные затраты.Он использует масштабы производства, производя строго стандартизированные продукты с использованием передовых технологий. Короче говоря, успешная стратегия лидерства по затратам позволяет компаниям продавать больше единиц продукции с более низкой маржой за единицу.

Однако у компании, стремящейся добиться лидерства по затратам в долгосрочной перспективе, нет коротких путей или выходов. Либо им придется сократить расходы, либо они проиграют гонку.

Вот несколько стратегий лидерства в затратах, с помощью которых можно добиться и сохранить преимущество:

  • Эффект масштаба: Эффективное производство снижает производственные затраты.Когда мы говорим об экономии на масштабе, размер компании имеет большое значение. Короче говоря, чем больше бизнес, тем меньше затраты.
  • Преимущества размера: Повышенная покупательная способность — главный результат преимуществ размера. Короче говоря, чем больше денег дается поставщикам, тем больше вероятность заключения уникальных сделок, которые становятся преимуществами.
  • Technology: Более совершенные и инновационные технологии и методы производства являются важным фактором сокращения затрат. Короче говоря, чем лучше технологии используются в бизнесе, тем больше у него шансов остаться лидером по затратам в долгосрочной перспективе.
  • В фокусе: Компания не должна быть огромной, чтобы быть лидером по затратам на рынке. Даже если компании удастся произвести только один продукт, но с полной сосредоточенностью и эффективностью, ей удастся стать лидером по затратам в этой области рынка. Короче говоря, чем больше внимания компания уделяет своему благу, тем больше у нее шансов стать лидером по затратам в этой области.
  • Сырье: Стоимость может быть значительно снижена в зависимости от степени доступа компании к базовому сырью, необходимому для производства.Компания может платить огромные суммы за определенный ресурс, в то время как другой может не платить. Короче говоря, чем больше у компании доступа к потенциальному сырью, тем больше у нее шансов сократить расходы по сравнению с конкурентами.
  • Операционная эффективность: Выполнение большего количества задач за сравнительно меньшее время и за меньшие затраты становится прекрасным способом повышения эффективности, а также сокращения затрат. Короче говоря, чем меньше денег и времени компания тратит на выполнение задачи, тем больше у нее шансов стать эффективной и рентабельной компанией.

Это были несколько способов, с помощью которых компании могли сократить расходы и повысить свои шансы стать лидерами по затратам на рынке.

Теперь давайте взглянем на некоторых успешных лидеров затрат на сегодняшнем рынке.

Примеры управления затратами

Aldi

Aldi успешно сократила излишества на всех этапах производства и использует маркетинговую стратегию без излишеств. В результате может предоставить потребителям качественную продукцию по низким ценам.

Amazon

Amazon предлагает максимальную ценность для своих клиентов по самой низкой цене и объединяет свой бизнес вокруг клиентов, в которых они считают его надежным порталом для своих покупок в Интернете.

Макдональдс

McDonald’s применяет разделение труда, нанимая и обучая неопытный персонал вместо квалифицированных поваров, и таким образом удается сократить огромные расходы за счет заработной платы своих сотрудников.

Давай, скажи нам, что ты думаешь!

Мы что-то упустили? Ну давай же! Расскажите нам, что вы думаете о нашей статье о лидерстве по затратам в разделе комментариев

Лидерство в затратах: пояснения, стратегии и примеры

До и если у вас в доме не растет денежное дерево, я уверен вы всегда искали лишнее место или делали лишнюю милю, просто чтобы купить товар по более низкой цене.В конце концов, большинство из нас смотрят на ценник перед покупкой товара, потому что цена важнее всего.

Тем не менее, Вы когда-нибудь задумывались, как компаниям удается продавать товары на сравнительно более низкие ставки ? И почему они вообще так поступают?

Это осуществляется с помощью маркетинговой стратегии , называемой лидерством по затратам , которая помогает вам получить конкурентное преимущество на чувствительном к цене рынке по сравнению с вашими конкурентами.


Что что подразумевается под лидерством по затратам?

Стоимость лидерство — это бизнес-стратегия создания конкурентное преимущество за счет самой низкой стоимости эксплуатации в промышленность.Эта бизнес-стратегия особенно выгодна на рынке где цена считается важным фактором. Другими словами, это способность компании повысить производительность. и эффективность, устранение отходов или контроль затрат за счет снижения цен чем его конкуренты.

Другой способ добиться лидерства в затратах — это дифференциация продуктов. Благодаря дифференциации продукта легче предложить продукт или услуга, которую клиенты предпочитают продукту конкурентов или служба. Основная цель стратегии лидерства по затратам — получить качественное сырье по самой низкой цене.Кроме того, есть дополнительная потребность в качественной рабочей силе, которая переработает эти сырые материалы в дорогостоящие товары для потребителя.

Однако, необходимо принять во внимание несколько факторов: является; то, как стоимость товара отличается от его цены, аналогично и Ценовое лидерство — это не то же самое, что лидерство в цене.

Стоимость это расходы, понесенные бизнесом для доставки продукта или услуга на рынке, в то время как цена — это деньги, которые клиенты платят за продукт или услугу.Обычно стоимость цена выше стоимости стоимости.

Следовательно, Стоимость — это деньги, которые фирма ДАЕТ на производство и вывод продукта на рынок (например, рабочая сила, материалы, капитал, заработная плата и другие транзакционные издержки). Пока цена — это деньги которые фирма ПОЛУЧАЕТ от этого продукта или услуги (всего произведенного затраты и прибыль продавца).

Как добиться лидерства по затратам

?

сотки вы готовы к реализации стратегии лидерства по затратам? Ключ к уникальному и эффективная стратегия лидерства в затратах — это когда она лучше, чем конкуренты.Стратегия лидерства по затратам считается хорошей только в том случае, если его стратегия фактически реализуется. Это означает ваш бизнес должны быть организованы, и все члены вашей команды должны быть активными относительно этого. Определенные аспекты, такие как средства управления, бюджетная политика, создание корпоративной культуры в соответствии с затратами лидерство, а также политика расходов и кредитная политика должны быть реализовано хорошо.


Бизнес собственникам необходимо проанализировать, у кого на их рынке преимущество в цене. Является это конкурент? Местная компания? С помощью этой информации тогда вы сможете конкурировать по ценообразованию или дифференциации.

Если вы первый на рынке или ваш бизнес находится в нужном месте в нужное время, возможно, вам не понадобятся самые низкие цены и можно напрямую сосредоточиться на дифференциации.

Юго-запад Авиакомпании — прекрасный пример дифференциации и низкой стоимости стратегия. Авиакомпания известна веселыми и восхитительными полетами. опыт работы с более низкими ценами. Они даже дают преимущество вроде бесплатные закуски, которые отказались от многих других авиакомпаний, которые взимают больше дорогие тарифы. Это позволяет им конкурировать с меньшими затратами и выделитесь дополнительными преимуществами и веселым полетом опыт, в отличие от других авиакомпаний.Действительно отличная стратегия.

Стратегии лидерства по затратам

Здесь некоторые стратегии лидерства в затратах для создания и поддержания верх:

Экономика масштаба: затраты на производство снижаются при эффективном производстве. Размер компании имеет большое значение для экономии на масштабе. Следовательно, Чем больше бизнес, тем ниже затраты.

Размер Преимущество: Rise в покупательной способности — главный результат преимуществ размера.Больше денег поставщикам, больше шансов получить уникальные предложения, которые становятся преимуществами.

Технология: Эффективные и инновационные технологии, а также методы производство являются важным фактором снижения затрат. Так что лучше технологии, используемые компанией, у нее больше шансов остаться стоимость лидера в долгосрочной перспективе.

Необработанный материалы: В зависимости от степени доступа бизнеса к базовому сырью необходимые для производства, можно значительно снизить затраты.Итак, больше доступ бизнеса к потенциальному сырью, больше его шансов снижения затрат по сравнению с конкурентами.

Фокус: Чтобы быть лидером по затратам на рынке, компании не обязательно огромный. Чем больше компания ориентируется на рендеринг товаров, тем больше у нее шансы стать лидером по затратам в этой области.

Эксплуатация КПД: КПД можно повысить, выполняя больше задач за сравнительно меньшие время. Таким образом, меньшее количество денег и времени, которое тратит бизнес когда задача выполнена, у нее больше шансов стать эффективная и рентабельная компания.

Эти были способы, с помощью которых компании могут сократить расходы и улучшить их шансы стать лидерами затрат на рынке. А теперь давай поговорим о некоторых успешных лидерах затрат на нынешнем рынке.

Примеры компаний, занимающих лидирующие позиции

Wal-Mart

Wal-Mart следует модели экономической ценности, имея низкие затраты из-за их возможность покупать в большом качестве и это стало удачной ценой лидер на своем рынке. Итак, чтобы предложить другой мотоциклетный продукт чем их существующие конкуренты, они использовали свое лидерство по затратам стратегия.

Aldi

Это компания добилась успеха в сокращении эксцессов на каждая точка производства и использует маркетинговую стратегию без излишеств тоже. Что, в свою очередь, сможет обеспечить потребителей качественными товары по низким ценам.

Amazon

Amazon предлагает максимальную ценность для своих клиентов по самой низкой цене и упаковывает свой бизнес вокруг клиентов, который, по их мнению, надежный портал для их покупок в Интернете.

McDonald’s

Это Сеть быстрого питания практикует разделение труда, нанимая и обучение неопытного персонала вместо квалифицированных поваров и, таким образом, удается сократить огромные расходы на зарплату своих сотрудники. Этот метод позволяет им нанять несколько менеджеров, которые обычно получать более высокую заработную плату.

Общие Mill’s

Генеральный директор из General Mill, Стивен Сэнгер придумал идею снизить затраты .Чтобы повысить общую производительность, он отправил техников на обследование ямы. экипажей во время гонки NASCAR, что действительно повлияло на технарей проанализировать свои производственные процессы.Им удалось сократить время, необходимое для переключения одной из производственных линий с 300 минут до наконец 20 минут.

Это не обязательно, чтобы лидерство по затратам всегда было полно преимуществ, он действительно имеет много недостатков. Лидерство по затратам может вызвать финансовые сокращения в критических областях, которые могут нанести вред бизнесу. более того это также снижает количество инноваций в продуктах, поскольку НИОКР кажется лишней затратой, снижает важность обратной связи с потребителями., поощряет предложение на рынок более низкокачественного продукта, и не может быть применен к каждому продукту или услуге, требует большого объем продаж, который будет успешным, и капитал, который может не быть доступны, а также игнорирует время и важность рынка исследование.

Всего показаны преимущества и недостатки стилей лидерства по затратам. нам, что этот процесс может быть использован для создания уникального конкурентного преимущество. Это также поможет организации адаптироваться к меняющиеся обстоятельства. Лидерство по затратам также должно тщательно управлять генерировать возможную прибыль. Наконец, есть значительный риск, принятый с помощью этого метода, что даже глубокий понимание внутреннего функционирования не может решить.

Стратегическое управление :: Лидерство в общих расходах

Лидерство по стоимости означает самую низкую стоимость производства в отрасли.Речь идет о стоимости, а не о цене, лидерстве. Лидерство в затратах предполагает достижение конкурентного преимущества за счет самых низких общих затрат по сравнению с другими фирмами на рынке. Цель состоит в том, чтобы обеспечить устойчивое преимущество по затратам по сравнению с конкурентами и использовать более низкие затраты в качестве основы либо для занижения цен конкурентов и увеличения доли рынка за их счет, либо для получения более высокой маржи прибыли от продажи по действующей цене.

Фирма может использовать стратегии производителя с наименьшими затратами. Эта стратегия — «набор функциональных политик, нацеленных на… «

»требует агрессивного строительства эффективных масштабных объектов, энергичного стремления к снижению затрат на основе опыта, жесткого контроля над расходами и накладными расходами, предотвращения маржинальных счетов клиентов и минимизации затрат в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, отдел продаж, реклама и т. Д. ..

Низкая стоимость по сравнению с конкурентами становится темой всей стратегии, хотя нельзя игнорировать качество, сервис и другие области »(Майкл Э.Портер).

Есть ряд причин, по которым стратегия лидерства в затратах может быть привлекательной:

  • Низкозатратная позиция приносит фирме доход выше среднего в своей отрасли, несмотря на наличие сильных конкурентных сил.
  • Он может защитить фирму от соперничества со стороны конкурентов, потому что конкурентам трудно вытеснить фирму на основе цены.
  • Позиция с низкими издержками может защитить фирму от влиятельных покупателей, потому что покупатели могут оказывать давление только для того, чтобы снизить цены до уровня ближайших по эффективности конкурентов.
  • Он может обеспечить защиту от мощных поставщиков, обеспечивая большую гибкость, позволяя справляться с увеличением затрат на вводимые ресурсы.
  • Факторы, которые приводят к позиции с низкими издержками, обычно создают существенные барьеры для входа на рынок с точки зрения экономии на масштабе или преимущества в стоимости.
  • Обычно он ставит фирму в более выгодное положение по сравнению с ее конкурентами в отрасли.

Руководство по затратам

Природа стратегии лидерства в затратах

Заманчиво думать о лидерах затрат как о компаниях, которые продают низкокачественные товары и услуги по минимальным ценам.Yugo, например, был крайне ненадежным автомобилем, который производился в Восточной Европе и продавался в США примерно за 4000 долларов. Несмотря на привлекательную цену, Yugo потерпел неудачу, потому что водители просто не могли полагаться на автомобиль при транспортировке. Юго уехал из США в начале 1990-х годов и полностью закрылся в 2008 году.

В отличие от таких фирм, как Yugo, чья неудача неизбежна, лидеры затрат могут быть очень успешными. Фирма, придерживающаяся общей стратегии лидерства в затратах, которая предлагает продукты или услуги приемлемого качества и функций широкому кругу клиентов по низкой цене.Стратегия предлагает продукты или услуги с приемлемым качеством и функциями широкому кругу клиентов по низкой цене (рис. 5.2 «Лидерство в затратах»). Payless ShoeSource, например, продает обувь известных брендов по недорогим ценам. Его стратегия низких цен доводится до клиентов с помощью рекламных слоганов, таких как «Зачем платить больше, если можно Payless?» и «Вы могли бы заплатить больше, но почему?» Другой пример — закуски Little Debbie. Бренд был основан в 1930-х годах, когда О. Д. Макки начал продавать сладкие лакомства по пять центов.Большинство потребителей сегодня рассматривают качество тортов Little Debbie как ступеньку ниже аналогичных предложений от Entenmann, но достаточно людей полагают, что они предлагают приемлемое качество, так как бренд все еще находится примерно через восемь десятилетий после своего создания.

Слушатели популярного радиошоу Car Talk назвали Yugo «худшим автомобилем тысячелетия».

Пожалуй, самым известным лидером по затратам является Walmart, который использовал стратегию лидерства по затратам, чтобы стать крупнейшей компанией в мире.Рекламные слоганы фирмы, такие как «Всегда низкие цены» и «Экономьте деньги. Живи лучше », чтобы донести до потенциальных клиентов акцент Walmart на снижение цен. Между тем, у Walmart самая широкая клиентская база среди всех фирм в Соединенных Штатах. Примерно сто миллионов американцев посещают Walmart в обычную неделю. Невероятно, но это означает, что примерно треть американцев являются частыми клиентами Walmart. Эта огромная клиентская база включает людей из всех демографических и социальных групп общества.Хотя большинство из них просто типичные американцы, на популярном веб-сайте http://www.peopleofwalmart.com есть фотографии некоторых из наиболее возмутительных персонажей, которые были замечены в магазинах Walmart.

Лидеры затрат имеют тенденцию разделять некоторые важные характеристики. Способность устанавливать низкие цены и при этом получать прибыль — непростая задача. Лидерам затрат удается сделать это, делая упор на эффективность. Например, в ресторанах Waffle House клиентам быстро подают дешевую еду, чтобы будки оставались доступными для будущих клиентов.В рамках своих усилий по повышению эффективности большинство руководителей затрат мало тратят на рекламу, исследования рынка или исследования и разработки. Например, Waffle House ограничивает свою рекламу рекламными щитами вдоль шоссе. Между тем простота меню Waffle House требует небольших исследований и разработок.

Многие лидеры затрат полагаются на эффект масштаба. Преимущество в издержках достигается, когда фирма может производить товар или услугу по более низкой цене за единицу за счет производства товара или услуги в больших количествах.для достижения эффективности. Эффект масштаба создается, когда затраты на предложение товаров и услуг снижаются, поскольку фирма может продавать больше товаров. Это происходит потому, что расходы распределяются по большему количеству статей. В 2008 году Walmart потратил на рекламу около 2 миллиардов долларов. Это огромная сумма, но Walmart настолько велик, что его расходы на рекламу составляют лишь крошечную часть его продаж. Кроме того, лидерами затрат часто являются крупные компании, что позволяет им требовать уступок в цене от своих поставщиков.Walmart печально известен тем, что заставляет поставщиков, таких как Procter & Gamble, продавать товары Walmart по все более и более низким ценам с течением времени. Фирма передает часть этих сбережений покупателям в виде сниженных цен в своих магазинах.

Преимущества и недостатки лидерства по затратам

Каждая общая стратегия предлагает преимущества, которые фирмы могут потенциально использовать для повышения своего успеха, а также недостатки, которые могут подорвать их успех. В случае лидерства по затратам одно из преимуществ состоит в том, что лидеры затрат делают упор на эффективность, что позволяет им выдерживать ценовую конкуренцию со стороны конкурентов (рис.3 «Реализация стратегии низкой стоимости»). Злополучная попытка Kmart вовлечь Walmart в ценовую войну закончилась катастрофой, отчасти потому, что Walmart был настолько эффективен в своих операциях, что мог жить с меньшей прибылью гораздо легче, чем Kmart.

Помимо существующих конкурентов, стратегия лидерства в издержках также создает преимущества по сравнению с потенциальными новыми участниками. В частности, присутствие лидера по затратам в отрасли, как правило, отталкивает новые фирмы от входа в бизнес, потому что новая фирма будет бороться за привлечение клиентов, занижая цены лидеров издержек.Таким образом, стратегия лидерства по затратам помогает создать барьеры для входа на рынок, которые защищают фирму и ее существующих конкурентов от новой конкуренции.

Во многих случаях лидеры затрат привлекают большую долю рынка, потому что для значительной части потенциальных клиентов очень привлекательно платить низкие цены за товары и услуги приемлемого качества. Это, конечно, верно, например, для Walmart. Потребность в эффективности означает, что рентабельность лидеров затрат часто меньше, чем у других фирм.Однако способность руководителей затрат получать небольшую прибыль от каждого из большого числа клиентов означает, что общая прибыль руководителей затрат может быть значительной.

В некоторых случаях потребность в большом объеме продаж является критическим недостатком стратегии лидерства по затратам. Сильно фрагментированные рынки и рынки, которые предполагают высокую степень лояльности к бренду, могут не предлагать много возможностей для привлечения большого сегмента клиентов. Например, как в индустрии безалкогольных напитков, так и в сигаретной промышленности, покупатели, похоже, готовы платить немного больше, чтобы насладиться брендом по своему выбору.Низкие бренды газировки и сигарет нравятся меньшинству потребителей, но известные бренды, такие как Coca-Cola, Pepsi, Marlboro и Camel, по-прежнему доминируют на этих рынках. Связанная с этим проблема заключается в том, что достижение высокого объема продаж обычно требует значительных предварительных вложений в производство и / или сбытовые мощности. Не каждая фирма желает и может делать такие вложения.

Лидеры затрат стремятся поддерживать низкие затраты за счет минимизации рекламы, маркетинговых исследований, исследований и разработок, но в долгосрочной перспективе такой подход может оказаться дорогостоящим.Относительное отсутствие маркетинговых исследований может привести к тому, что руководители затрат будут менее квалифицированы, чем другие фирмы, в обнаружении важных экологических изменений. Между тем, недооценка исследований и разработок может замедлить способность руководителей затрат реагировать на изменения, обнаруженные ими. Отставание от конкурентов с точки зрения обнаружения внешних сдвигов и реагирования на них может оказаться смертельной комбинацией, которая оставляет лидеров по затратам без связи с рынком и без ответов.

Ключевые вынос

  • Лидерство по затратам — это эффективная стратегия на уровне бизнеса, когда фирма предлагает низкие цены, обеспечивает удовлетворительное качество и привлекает достаточно клиентов, чтобы быть прибыльной.

Упражнения

  1. В каких трех отраслях сложно реализовать стратегию лидерства по затратам?
  2. Какой ваш любимый ресторан с лидерством по затратам?
  3. Назовите три примера компаний, которые проводят стратегию лидерства по затратам и не используют рекламу. Стоит ли им начинать рекламу? Почему или почему нет?

Лидерство по затратам — обзор

Фирме следует выбрать свою бизнес-стратегию из ряда разумных альтернатив, которые позволят ей достичь заявленных целей в приемлемый период с учетом ограничений ресурсов.Они включают ограничения на наличие управленческих талантов и средств. Получить доступ к высококвалифицированным управленческим талантам зачастую труднее из двух.

Бизнес-стратегии делятся на одну из четырех основных категорий: лидерство в ценах или затратах, дифференциация продуктов, фокусные или нишевые стратегии или гибридные стратегии.

Лидерство по цене или стоимости

Лидерство по цене или цене Стратегия лидерства по цене отражает влияние ряда инструментов, включая кривую опыта и жизненный цикл продукта, представленных и популяризированных Boston Consulting Group (BCG). 6 Эта стратегия разработана для того, чтобы сделать фирму лидером по затратам на своем рынке за счет строительства эффективных производственных мощностей, жесткого контроля над накладными расходами и устранения незначительно прибыльных счетов клиентов.

Кривая опыта постулирует, что по мере увеличения совокупного исторического объема выпуска фирмы затраты на единицу продукции геометрически уменьшаются по мере того, как фирма становится более эффективной в производстве этого продукта. Следовательно, фирма с наибольшим объемом исторического производства должна также быть производителем с наименьшими затратами.Это означает, что фирме следует выходить на рынок как можно раньше и агрессивно снижать цены на продукцию, чтобы максимизировать долю рынка.

Применимость кривой опыта зависит от отрасли. Кажется, что он лучше всего работает для отраслей, в основном сырьевых, в которых экономия на масштабе может привести к значительному сокращению удельных производственных затрат, таких как производство ПК или мобильных телефонов. Стратегия постоянного снижения производственных затрат может иметь наибольший смысл для существующего лидера отрасли на рынке.Если лидер уже имеет ценовое преимущество перед своими конкурентами из-за его значительно большей доли рынка, он может улучшить свое ценовое преимущество, более агрессивно стремясь к рыночной доле за счет снижения цен. Эта стратегия может оказаться деструктивной, если ее будут проводить одновременно несколько фирм с примерно одинаковой долей рынка в отрасли, клиенты которой не видят заметных различий в продуктах или услугах, предлагаемых различными конкурентами. Следовательно, повторяющееся снижение цен отраслевыми фирмами, вероятно, приведет к снижению прибыльности всех предприятий отрасли.

Второй важный вклад BCG — это жизненный цикл продукта , который характеризует эволюцию продукта в четыре этапа: зародыш, рост, зрелость и упадок. Первые два этапа характеризуют сильный рост продаж и низкие входные барьеры. Однако со временем выход на рынок становится более дорогостоящим, поскольку первые участники рынка накапливают долю рынка и испытывают более низкие производственные затраты на единицу продукции в результате влияния кривой опыта. Новые участники имеют значительно более низкие позиции по затратам из-за своей небольшой доли на рынке по сравнению с более ранними участниками и не могут догнать лидеров рынка, поскольку общий рост рынка замедляется.На более поздних этапах, характеризующихся медленным ростом рынка, падение цен на продукцию вынуждает маржинальные и убыточные фирмы уходить с рынка или объединяться с другими фирмами.

Руководство может получить представление о вероятных будущих потребностях фирмы в денежных средствах и, в свою очередь, о ее стоимости, определив ее позицию в жизненном цикле продукции отрасли. Во время фазы быстрого роста компании отрасли обычно имеют высокие инвестиционные потребности, связанные с расширением производственных мощностей и увеличением потребности в оборотном капитале.Операционный денежный поток обычно отрицательный. На фазах зрелого и падающего роста инвестиционные потребности снижаются, а денежный поток становится положительным.

Хотя фазы жизненного цикла продукта дают представление о текущих и будущих потребностях в денежных средствах как для приобретающей, так и для целевой компании, определение приблизительной продолжительности каждого этапа может быть сложной задачей. Внедрение значительных инновационных продуктов может стимулировать рост отрасли и продлить текущую фазу роста.Это особенно верно в таких отраслях, как производство микрочипов, ПК и сотовая связь.

Помимо применимости к оценке фирмы, жизненный цикл продукта также может быть полезен при выборе бизнес-стратегии фирмы. На ранних этапах жизненного цикла продукта отрасль имеет тенденцию быть сильно фрагментированной, при этом многие участники имеют очень небольшую долю рынка. Часто фирмы на ранних стадиях принимают стратегию ниши, в которой они сосредотачивают свои маркетинговые усилия на относительно небольшой и однородной группе клиентов.Если возможна экономия на масштабе, отрасль начнет консолидироваться по мере того, как фирмы будут агрессивно проводить стратегии лидерства по затратам. Так было, когда в 2005 году Mittal Steel объявила о сделке на 4,5 миллиарда долларов по покупке International Steel Group (ISG), группы из пяти когда-то обанкротившихся сталелитейных компаний, объединенных американским специалистом по тренировкам Уилбуром Россом. Сделка сделала Mittal крупнейшим производителем стали в мире. Творчески применяя стратегию лидерства по затратам, Mittal эксплуатирует свои восемь единиц U.S. mills (ISG и еще три компании, которыми она уже владела) сосредоточились вокруг Великих озер, чтобы добиться «региональной» экономии за счет масштаба. Управляя предприятиями как единым целым, компания надеется получить более выгодные условия от поставщиков железной руды, угля и электроэнергии. Более того, Mittal надеется получить лучшую ценовую политику, поскольку отдельные заводы больше не будут конкурировать друг с другом.

Дифференциация продуктов

Дифференциация включает в себя ряд стратегий, в которых предлагаемый продукт воспринимается покупателями как немного отличающийся от других продуктов, предлагаемых на рынке.Имидж бренда — это один из способов достижения дифференциации . Другой — предложить клиентам ряд функций или возможностей. Например, многие банки выпускают кредитные карты MasterCard или Visa, но каждый банк пытается дифференцировать свою карту, предлагая более высокую кредитную линию, более низкую процентную ставку или годовую плату или программы вознаграждений. Компании-разработчики программного обеспечения оправдывают плату за обновления на основе дополнительных функций текстовых редакторов или программ электронных таблиц, которых нет в конкурирующих пакетах.Улучшение технологий — сильное отличие; Apple Computer использовала инновационные технологии, чтобы опередить конкурентов, продающих MP3-плееры, в последнее время с видео-возможностями своих новых плееров iPod.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *