Стратегия развития it компании – Высшая школа менеджмента СПбГУ — бизнес-школа №1 в России и единственный представитель РФ в Financial Times European Business Schools Ranking

Содержание

ИТ стратегия. Быть или не быть / Habr

На hh.ru есть куча вакансий ИТ директоров, где в обязанностях указана «Разработка и реализация ИТ стратегии». И я в свою очередь, хочу поделиться некоторыми своими соображениями по двум вопросам:

1. Когда наличие ИТ стратегии становится жизненно необходимым для компании? То есть, в какой момент от CIO стоит требовать четко формализованного документа?
2. Что должно быть обязательно учтено в ИТ стратегии? Что отличает хорошую ИТ стратегию от плохой?

Для начала, об ИТ стратегии своими словами – по сути это план, который показывает каким образом ИТ будет поддерживать бизнес. Он включает в себя согласованный долгосрочный план развития информационных технологий и портфель проектов по конкретным направлениям. Ключевое слово – согласованный. Согласованный с руководителями основных бизнес-подразделений и высшим руководством компании. ИТ стратегия решает две задачи: показывает, куда пойдет ИТ департамент, и показывает, куда будут потрачены деньги и какой эффект от этого бизнесу.

«В жизни каждого мужчины наступает момент, когда он решительно рвёт…» Извините, не удержался от цитаты.
Теперь к первому вопросу. Когда ИТ стратегия становится жизненно необходимой?

Мой ответ:
ИТ стратегия в том или ином виде должна быть в любой компании. От простых, на 5 слайдов, презентаций, до серьезных формализованных документов. Степень проработки ИТ стратегии напрямую зависит от размера бизнеса. Это в идеале так, скажете вы. Да, большинство российских компаний либо вовсе не имеют ИТ стратегий, либо имеют частично. Основная функция ИТ в таких компаниях – это «затыкание дыр». Это «зоопарк технологий», частичная или полная непрозрачность ИТ, а также возрастающее недовольство пользователей услугами ИТ. Узнаете себя частично или полностью? Тогда для вас ответ очевиден! Это первый шаг на пути к разработке ИТ стратегии и я надеюсь, вы уже создаете «скелет будущей стратегии».
Ко второму вопросу. Что должно быть обязательно учтено в ИТ стратегии?

Мой минимум:
• результаты анализа текущей деятельности ИТ
• требования бизнеса к ИТ – Цели ИТ, удовлетворяющие этим требованиям.
• видение ИТ (архитектура ИТ, включая управление ИТ, выбор технологий, программно-аппаратных средств и т.д. )
• портфель проектов со сроками и бюджетами для достижения состояния, описанного в предыдущем пункте.
Кто-то скажет, что это почти бизнес-план. Ага, так и есть. Вы, как CIO предлагаете бизнесу потратить денег. Взамен обещаете золотые горы, автоматизацию бизнес-процессов и сокращение издержек. В хорошей стратегии признаны проблемы и ошибки, цели ИТ увязаны со стратегией бизнеса и бизнес-требованиями. Также за целями всегда должен стоять конкретный план по достижению. Размытые или неконкретные цели – признак плохой стратегии.
Цели ИТ и портфель проектов кажутся мне наиболее интересными пунктами в ИТ стратегии. Об этом напишу в следующей статье. Вопросы и пожелания?

habr.com

видение, миссия, стратегические цели ИТ. Неужели это Вам надо?», ДИС, N3, 2012 :: ИТ-стратегии

Скачать PDF файл статьи

Автор: Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению, [email protected], Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».

Краткая версия данной статьи опубликована в журнале «Директор Информационной Службы», N3, 2012.

 

Данная статья относится к серии публикаций по ИТ стратегии: из чего она состоит, как ее разрабатывать, можно ли это сделать самостоятельно, или же это прерогатива высоколобых консультантов, собираемых в рамках проектов стоимостью от 100 тыс.$.

Материал статей построен на базе лучших международных практик стратегического планирования ИТ и практического опыта автора: 10 лет консалтинга по управлению ИТ (из них 7 лет в IBM), 10 лет работы руководителем ИТ службы в российских и зарубежных компаниях, 5 лет преподавания курсов по ИТ стратегиям и стратегическому управлению ИТ в ведущих российских бизнес школах. Автор участвовал в разработке ИТ стратегий десятков крупных российских предприятий, а также помог разработать более полусотни ИТ стратегий директорам ИТ служб средних и малых предприятий.

Видение и миссия ИТ нужны для разработки целей ИТ. А если у Вашей ИТ службы нет целей – то куда же вы идете? 

Введение

Как правило, при разработке стратегий, в том числе и по ИТ, говорят, что все проекты должны соответствовать «долгосрочным целям», а также «видению и миссии». Попробуем рассмотреть, зачем же нужно с чем то согласовывать проекты по ИТ.

Существует много различных определений видения и миссии бизнеса. Определения достаточно похожи и отличаются деталями, что описано в ряде учебников. А вот по видению и миссии ИТ как учебников, так и консенсуса нет. В концепциях и ИТ стратегиях некоторых компаний есть «видение», но нет «миссии» и наоборот.

В русском языке тоже нет устойчивой трактовки тонкости различий видения от миссии. Поэтому, далее определения видения и миссии ИТ предложены автором данной статьи, по аналогии с видением и миссией бизнеса.

Видение ИТ – это представление желаемого и потенциально достижимого будущего состояния ИТ. Видение ИТ говорит о том, чего мы хотим достичь в плане ИТ, а также  дополнять видение бизнеса.

Миссия ИТ описывает, каким образом ИТ служба собирается достичь желаемого состояния, сформулированного в видении ИТ. Миссия ИТ поддерживает видение и миссию компании, а также объясняет специфику данной ИТ службы.

В миссии могут быть указаны пользователи ИТ и оказываемые услуги, а также отношение к централизации/децентрализации, аутсорсингу/инсорсингу, инновационность ИТ службы.

Под стратегическими целями ИТ будем понимать долгосрочные (на год и более) цели ИТ, поддерживающие стратегические цели бизнеса.

Далее, для упрощения, видение и миссия ИТ приводятся вместе, так, чтобы не надо было мучительно вспоминать, что есть что.

Учет требований бизнеса / Влияние бизнеса на видение, миссию, стратегические цели ИТ

ИТ служба является одним из десятка подразделений предприятия. При планировании развития ИТ необходимо выяснить (и согласовать!), что же хотят от ИТ не только генеральный и исполнительный директора, но и руководители всех основных функциональных подразделений (Рис. 1):

Рис. 1. Согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ

Далее, для упрощения, термин «Бизнес» будет включать в себя все функциональные подразделения (кроме ИТ). В соответствии с лучшими практиками, согласование приоритетов ИТ и бизнеса выглядит следующим образом:

1. Видение и миссия бизнеса определяет видение и миссию ИТ

2. Стратегические цели бизнеса определяют стратегические цели ИТ (более корректно говорить про «согласование» (alignment) стратегических целей, а также видения и  миссии ИТ с видением, миссией и целями бизнеса. В некоторых случаях ИТ могут активно влиять на бизнес.)

3. Стратегия бизнеса определяет ИТ стратегию

Влияние бизнеса на ИТ может быть многогранно. Как минимум, целесообразно учесть следующие объективные факторы:

  • Планируемые изменения стратегии бизнеса, например, переход к территориальной экспансии или же сокращение затрат;
  • Покупка или продажа некоторых бизнесов;
  • Исторически сложившийся процент финансирования ИТ и его отношение к среднеотраслевому уровню и ближайшим конкурентам;
  • Изменение требований по информационной безопасности и масса других факторов.

Также стоит отметить и субъективные факторы, влияние которых может быть не менее сильным, чем у объективных факторов:

  • Уже сложившиеся  взаимоотношения ИТ и бизнес менеджеров;
  • Число дорогостоящих ошибок, которые (как считают другие менеджеры) совершила ИТ служба за последние годы;
  • Личная неприязнь менеджеров и т.д.

На нового руководителя ИТ службы субъективные факторы могут влиять существенно меньше, чем на CIO с большим стажем работы на данном предприятии.

Источники информации для видения, миссии и стратегических целей ИТ

Рассмотрим, что еще, кроме влияния бизнеса, целесообразно учитывать при разработке видения, миссии и стратегических целей ИТ:

  • Специфика внешней среды
  • Наличие внутренних возможностей
  • Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Специфика внешней среды:

  • Рыночные условия: рост рынков предъявляет совсем другие требования к ИТ, чем кризис;
  • Тенденции развития ИТ: рост аутсорсинга, тренд к централизации ИТ, возможности продаж через Интернет и др.;
  • Отраслевая специфика: для предприятий добывающей промышленности, требования к ИТ, и, как правило, сложность и стоимость ИТ,  могут в разы отличаться от банков и телекоммуникационных компаний;
  • Конкуренты: в первую очередь надо сравнивать свою ИТ службу с ближайшими конкурентами. Если директор вашей компании узнает, что у конкурентов успешно (как ему доложили) внедрен SAP, вам придется объяснять, что 1С гораздо дешевле. И хорошо, если удастся вспомнить, что два года назад вам не дали денег на внедрение Axapta;
  • Поставщики: возможно, с поставщиками стоит наладить обмен информацией с помощью информационных систем класса SCM;
  • Требования законодательства и регулирующих организаций: для примера можно провести закон о персональных данных, который потребовал у некоторых ИТ служб существенных изменений в приложениях. Очень много требований предъявляется к  финансовым организациям;
  • и много других факторов, которые подробно рассматриваются в литературе по стратегическому управлению бизнесом.

Наличие внутренних возможностей:

  • Уже имеющиеся приложения и инфраструктура, имеющаяся оргструктура ИТ службы, численность и квалификация персонала;
  • Что уже передано на аутсорсинг, предполагается ли увеличивать его долю;
  • Централизованы или децентрализованы сейчас данные, приложения, инфраструктура и управление ИТ. Что предполагается делать в ближайшие несколько лет;
  • и масса других возможностей и проблем.
  • … 

Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ

В зарубежной литературе по стратегическому управлению, про такую составляющую, как «амбиции собственников и руководителей» говорится, но как то вскользь. А вот с точки зрения российских реалий, это очень важная составляющая для определения миссии, видения и долгосрочных целей!
Например, есть руководители, по стилю своего менеджмента, прямо таки склонные что то побыстрей внедрить (и не обязательно это CIO, это может быть и  генеральный и финансовый директор). Столкнувшись с массой проблем и не внедрив одну технологию, такие руководители быстро переходят к другой новой и дорогостоящей «игрушке».
А вот автору данной статьи в бытность CIO информационно-аналитического центра, удалось преобразовать ИТ службу из центра затрат в существенный источник прибыли и новых возможностей для других подразделений компании.

Типовые стратегические цели ИТ

Анализ полусотни ИТ стратегий показал, что две трети целей являются типовыми для многих предприятий. Можно отметить следующие типовые стратегические цели ИТ:

  • Внедрение новых ИТ услуг
  • Повышение качества имеющихся ИТ услуг
  • Повышение устойчивости (надежности) работы ИТ
  • Повышение безопасности данных
  • Повышение прозрачности работы ИТ
  • Повышение качества управления ИТ
  • Централизация ИТ
  • Стандартизация ИТ
  • Использование открытых стандартов
  • Сокращение затрат на ИТ (эта цель скорее во время кризисов)

А вот примеры стратегических целей ИТ, специфичных для каждой конкретной ИТ службы:

  • Внедрение системы XYY (в течение сентября-ноября 2012)
  • Передача работ по поддержке серверов на аутсорсинг (завершить к концу декабря 2012).

Примеры видения, миссии, стратегических целей ИТ

Рассмотрим примеры использования стратегического управления для разработки видения, миссии и стратегических целей ИТ. Вот пример для достаточно инициативной ИТ службы. Для удобства восприятия видение и миссия объединены:


Рис. 2. Пример видения, миссии и стратегических целей ИТ

На другом примере (см. Рис. 3) рассмотрен пример получения стратегических целей ИТ, исходя из имеющихся целей бизнеса.

Рис. 3. Пример стратегических целей ИТ

Такие стратегические цели бизнеса, как «быстрое реагирование на изменение ситуации на рынке», «централизация компании» и т.д., позволяют сформулировать требования к ИТ – «интеграция информационных систем между собой», «быстрое внедрение новых ИТ сервисов» и т.д. В свою очередь, требования к ИТ порождают такие стратегические ИТ цели, как «повышение качества ИТ услуг», «внедрение новых ИТ услуг» и т.д. Отсюда возникают цели отдельных периодов, например «внедрение интегрированной информационной системы управления предприятием в 2012-2013 годах.»

Общее рекомендуемое число стратегических целей ИТ – где то от 7 до 15, большее их число вряд ли останется в памяти руководителей и сотрудников.

Конечно, для того, чтобы четко странслировать стратегические цели бизнеса в цели ИТ желательно глубокое понимание как бизнес-стратегий, так и специфики вашего предприятия.

Разработку конкретных проектов для каждой из целей обычно делают в рамках ИТ стратегии или плана работ на следующий год. Рассмотрим для примера, какие проекты будут уместны для стратегической цели «Повышение качества ИТ услуг»:

  • Доработка и согласование с пользователями каталога ИТ сервисов
  • Доработка и согласование с пользователями SLA на предоставление ИТ сервисов
  • Автоматизация элементов каталога сервисов и SLA
  • Обучение персонала по поддержке ИТ на курсах ITIL v3 Foundation

Для каждого ИТ проекта надо указать планируемое время его выполнения и связи с другими проектами.

 

Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению, [email protected]
Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».

Тексты других статей Александр Михайлова по разработке ИТ стратегий и улучшению управления ИТ, Вы найдете на сайте www.info-strategy.ru . На этом сайте Вы также найдете предложения по консалтингу и аудиту.

 

P.S. Консультация проводится высококвалифицированными экспертами. Чтобы отличить Вас от студентов, просьба прислать анкету с Вашей рабочей почты.

www.info-strategy.ru

Новая стратегия Развития для IT компаний

Подготовлен проект новой стратегии развития IT-отрасли до 2025 года. В ней большое внимание уделяется вопросам импортозамещения софта и рискам поглощения российских IT-компаний иностранными. Полностью заместить технологии не удается даже Китаю, а инвестиции из-за рубежа помогают российским технологиям выходить на глобальные рынки, возражают эксперты.

На портале TAdviser опубликован текст проекта развития IT-отрасли на 2019–2025 годы, который Минкомсвязь 29 декабря отправила в ведомства, отраслевые ассоциации и компании. В министерстве и двух ассоциациях “Ъ” подтвердили подлинность документа. Финальная версия проекта должна появиться во втором квартале, после чего министерство разработает план основных мероприятий.

В новой стратегии больше внимания уделяется вопросам импортозамещения программных продуктов для ОПК. госструктур и стратегически значимых предприятий. К 2021 году госкомпании должны будут перейти на отечественный софт. Стратегия рассматривает «особый сценарий» развития информационных технологий в России, в случае которого международная обстановка вынуждает ограничивать доступ к иностранным продуктам.

Такой сценарий сопряжен с большими временными и финансовыми издержками, связанными с разработкой, тестированием и внедрением ПО, признают в Минкомсвязи. Но при успешной реализации стратегии уже к 2020 году по разным отраслям можно будет сократить импортозависимость с 70–90% до 50–60%.

В проекте говориться о риске поглощения отечественных компаний международными. Российские малые и средние IT-компании рассматривают их как главного стратегического инвестора. Вместо этого стратегическими инвесторами должны становиться крупные отечественные компании при поддержке государства.

Малый бизнес собираются поощрять льготным кредитованием и субсидированием при закупке отечественного софта. Более того, многие IT-компании не имеют имущественного залога, из-за чего не могут развиваться за счет заемных средств. Решением может быть установление ЦБ методик оценки стоимости нематериальных активов и практики кредитования IT-компаний без материальных залогов, считают в Минкомсвязи.

Эксперт по кибербезопасности Кирилл Керценбаум считает планы по импортозамещению крайне амбициозными. «Россия при всем желании никогда не сможет обеспечить себя полным спектром информационно-коммуникационных технологий. В IT действует принцип международного разделения труда, и даже Китаю это не удается, несмотря на жесткую протекционистскую политику и намного более эффективную систему поддержки. Чем более изоляционистская стратегия будет внедряться в России, тем меньше вероятность появления новых конкурентоспособных технологий», — говорит он. Непонятно так же, почему Минкомсвязь рассматривает иностранные инвестиции как риск, а не как возможность передовых российских технологий выйти на западный рынок, считает господин Керценбаум, отмечая, что наиболее успешны за рубежом компании, которые изначально скрывали свои российские корни, — Veeam, Parallels, Luxoft и др.

Есть и сторонники готовящегося проекта. Заместитель гендиректора российского разработчика Postgres Professional Иван Панченко сделал обратное замечание по данной теме. По его мнению, документ правильно подчеркивает важность отечественных системных разработок. В частности, проблема кредитования IT-компаний в отсутствие залога реальна и мешает развитию, особенно на начальных этапах. При этом, считает господин Панченко, конкретные меры поддержки «выглядят пока менее проработанными».

Источник: novostel.ru

telcojournal.mcn.ru

Разработка ИТ-стратегии компании на примере стекольного завода

Введение

Сегодня российский бизнес переживает один из самых сложных и переломных моментов в своей новейшей истории. Ужесточается конкуренция на внутреннем рынке, как со стороны отечественных предприятий, так и с международными корпорациями. Активно происходит выход крупнейших зарубежных игроков на российский рынок.

Можно уверенно утверждать, что те предприятия, которые вовремя смогут приспособиться к этим условиям, усилить свою конкурентоспособность, поднять качество своей продукции и услуг станут лидерами в своих областях на достаточно длительное время.

Возможно ли в настоящее время выполнение этих задач без адекватного использования информационных технологий? Ответ однозначен – Нет! ИТ в современном мире глобализации, огромных корпораций, постоянного повышения качества продукции и услуг, сокращения цикла разработки новых продуктов, слияний и поглощений является тем инструментом, что связывают всю организацию в единый организм, позволяют управлять ею, как единим цельным объектом и в конечном счете не только выживать, но и выбиваться в лидеры и достигать своих стратегических целей. Безусловно ИТ не являются самодостаточными. Невозможно просто внедрить в организации «нужную» ИС и получить повышение конкурентоспособности предприятия. Только грамотное и продуманное использование ИТ может приводить к существенным результатам для бизнеса в целом.

Что же является залогом стратегической согласованности развития бизнеса и ИТ? По мнению автора – наличие стратегии развития ИТ предприятия или ИТ-стратегии. Безусловно, просто факт наличия некоего документа с названием «ИТ-стратегия» не изменит ничего. Только при условии наличия на предприятии процесса стратегического планирования, привлекающего все подразделения организации включая и ИТ-службу, можно разработать как бизнес-стратегию, учитывающую новые возможности, открываемые ИТ, так и ИТ-стратегию, согласованную с развитием бизнеса компании и направленную на достижение стратегических бизнес-целей организации. Таким образом, можно резюмируя утверждать, что нет бизнес-стратегии компании без ИТ-стратегии, так и нет ИТ-стратегии без бизнес-стратегии.

Целью данной работы является описание процесса разработки ИТ-стратегии компании на примере крупного завода по выпуску стеклотары.

Стратегия ИТ – это согласованный с бизнес-стратегией концептуальный план развития ИТ. Это документ, определяющий роль ИС организации в реализации ее стратегических планов и описывающий то, каким образом эта роль должна исполняться.

Она состоит из рационального использования имеющихся в организации информационных технологий, которые отвечают и поддерживают миссию предприятия.

Процесс создания ИТ-стратегии начинается с установления целей для имеющихся на предприятии информационных технологий и определения начальных направлений развития. Затем выясняются измеримые показатели деятельности, значение которых сравнивается с желаемыми значениями. Итогом могут явиться изменения в деятельности предприятия. После установки целей и перечня измеряемых показателей основной задачей для правления становится достижение этих целей, а для дирекции – проведение изменений, способствующих их реализации.

I. Бизнес-Стратегия Компании

Этот раздел описывает высоко-уровневые стратегические задачи управления, определяющие контекст для ИТ-стратегии, т.е., Стратегию Компании, Требования Государственных органов или других групп влияния. Это описание поможет руководству Компании и ИТ-службы определить, где Стратегия Компании и ИТ-стратегия смогут поддержать и развить друг друга. Эти стратегические элементы являются основополагающими для всей дальнейшей работы.

II. Аудит текущего состояния информатизации Компании

Данный раздел описывает текущее состояние ИТ-инфраструктуры Компании, используемые информационные системы, организационную структуру ИТ-службы, её полномочия и задачи.

III. ИТ-стратегия Компании

Третья часть документа дает описание основного вектора ИТ-стратегии и того, каким образом эта ИТ стратегия поддерживает общую стратегию Компании.

ИТ-Стратегия должна определять не только технологические аспекты, но и принципы деятельности ИТ-Отдела, а также, его организационную культуру. Руководящие Принципы формируют структуру правил и отношений, которая будет направлять все дальнейшие действия.

Лежащие в основе деятельности ИТ-Отдела Видение и Миссия гарантируют общность ценностей Компании и ИТ-Отдела. Руководящие Принципы фиксируют эти ценности для целенаправленного формирования организационной культуры.

Также, этот раздел содержит описание инициатив (проектов), которые должны быть реализованы. Они являются логическим продолжением Миссии и Целей ИТ-Отдела и Компании. Инициативы могут быть двух типов. Первые – продолжение, свертывание, или развитие инициатив (проектов), находящихся в настоящий момент в стадии реализации. Вторые – подготовка и запуск реализации полностью новых проектов. Для всех инициатив должны быть определены приоритеты, разделяющие те из них, которые в наибольшей степени поддерживают достижение стратегических Целей, и те, которые хотя и необходимы, но не могут быть отнесены к разряду критических.

IV. Реализация ИТ-стратегии Компании

В этом разделе определяются требования к организационной структуре, распределению ролей и обязанностей руководителей Компании при реализации ИТ-Стратегии.

Реализация описанной выше ИТ-стратегии невозможна без существенного изменения механизмов управления ИТ-деятельностью Компании. С одной стороны эти изменения призваны повысить прозрачность и управляемость ИТ-блока предприятия, а с другой – предоставить в руки ИТ-менеджеров реальные механизмы воздействия на ход реализации не только ИТ-проектов Компании, но и на бизнес-проекты с ИТ-составляющей.

V. Дальнейшее развитие информатизации Компании

Разработанная ИТ-статегия Компании не может быть неким неизменным документом, который не подлежит пересмотру и адаптации к изменяющимся условиям деятельности Компании. ИТ-стратегия должна быть гибким инструментом по достижению стратегических целей Компании в условиях постоянного изменения, как внешнего окружения, так и самих стратегических целей.

В связи с этим, наиболее оптимальным является проектирование ИТ-стратегии методом «набегающей» волны, когда задается общее направление развития ИТ Компании на ближайшие 4-5 лет, но при этом основные (наиболее приоритетные на текущий момент) инвестиционные ИТ-проекты реализуются в ближайшие 1,5-2,5 года.

Пересмотр ИТ-стратегии Компании должен происходить на регулярной основе в рамках заседаний ИТ-правления Компании. Ответственность за подготовку предложений по пересмотру ИТ-стратегии Компании лежит на ИТ-службе и в частности на аналитическом отделе.

VI. Заключение

В рамках данной дипломной работы стояла задача показать процесс разработки ИТ-стратегии компании на примере ИТ-стратегии стекольного завода.

Данная работа может служить базисом для развития информатизации рассмотренного предприятия.

Copyright © 2009 Козырин А.П.

journal.itmane.ru

Стратегия развития сервисной ИТ-компании в условиях финансового кризиса

1. Введение

Финансовый кризис – это глубокое расстройство финансовой системы страны, сопровождаемое инфляцией, неплатежами, неустойчивостью валютных курсов и курсов ценных бумаг.

Мировой финансовый кризис, ударив в первую очередь по банковской сфере, заставил очень многие компании кардинально пересмотреть свое поведение на рынке. В частности, финансовый кризис вынудил их перейти к значительному сокращению издержек, в том числе в области ИТ.

В условиях финансового кризиса компании-заказчики пристальное внимание уделяют эффективности вложений, осуществляемых ими в ИТ-проекты. Время “имиджевых” проектов прошло, и новые системы внедряются на основании скрупулезного анализа экономических выгод. Более приоритетными стали проекты, связанные с централизацией и стандартизацией информационных систем, что обеспечивает снижение стоимости сопровождения.

Следовательно, в условиях финансового кризиса стратегия сервисной ИТ-компании существенно отличается от стратегии консалтинговой ИТ-компании именно потому, что в первую очередь заказчики сокращают инвестиционные затраты на новые или только стартовавшие ИТ-проекты. Но ни один заказчик не может себе позволить ликвидировать уже существующую информационную систему или ИТ-инфраструктуру. Речь может идти об оптимизации затрат на их сопровождение и развитие, либо на поэтапный переход к менее затратным решениям. В любом случае услуги сервисных ИТ-компаний не становятся менее востребованными, скорее наоборот.

Попробуем на примере некой сервисной ИТ-компании (например, компании ККК) показать одну из возможных стратегий развития на основе анализа рыночной ситуации и существующих конкурентных преимуществ в условиях финансового кризиса.

2. Основы стратегического управления

2.1. Эволюция системы управления

2.2.2. АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОЙ ЛИНЕЙКИ КОМПАНИИ

МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

3. Выбор стратегии развития компании

Выбор стратегии развития компании ККК проводился на основании анализа сложившейся рыночной ситуации с применением метода SWOT-анализа, а так же на основании анализа продуктового портфеля компании с использованием матрицы БКГ.

3.1. Анализ внешних и внутренних факторов

Компания ККК была создана 2 года назад и является сервисной компанией по оказанию услуг сопровождения, техподдержки, доработок и модернизации ERP систем управления предприятием на базе решений SAP. Компания не занимается крупными проектами внедрения подобных систем (консалтингом), но способна вести небольшие проекты по модернизации и развитию уже существующих систем. Компания имеет статус SAP Service Partner. Основные клиенты – крупные промышленные предприятия, внедрившие у себя автоматизированную систему управления финансово-хозяйственной деятельностью (АСУ ФХД) на базе решений SAP (SAP R/3, mySAP ERP, mySAP All-In-One).

3.1.1. ОСОБЕННОСТИ РЫНКА УСЛУГ КОМПАНИИ ККК

  1. С января 2009 года особенностью сопровождения SAP-систем является обязательное требование компании-разработчика, чтобы в рамках лицензионной поддержки клиент установил у себя подсистему SAP Solution Manager (SSM). Эта подсистема позволяет организовать:

    — Мониторинг основных подсистем SAP клиента.
    — Управление инцидентами (Service Desk).
    — Управление изменениями.
    — Анализ неисправностей, управление конфигурациями.
    — Связь с SAP, ведение Базы данных решений.
    — Апгрейд решений SAP, управление тестированием.
    — Управление обучением пользователей.

  2. В условиях кризиса ВСЕ клиенты настаивают на снижении стоимости сопровождения своих систем. При этом они согласны снижать трудозатраты на сопровождение за счет повышения квалификации и ответственности конечных пользователей (уменьшение количества обращений в службу поддержки).
  3. 27.07.2006 года издан Федеральный закон № 152-ФЗ «О персональных данных». В соответствии с данным законом компании, обрабатывающие персональные данные с использованием средств автоматизации (оператор персональных данных), обязаны обеспечить «конфиденциальность персональных данных и безопасность персональных данных при их обработке», что должно быть подтверждено актом по результатам соответствующей проверки. В случае невыполнения компанией-оператором требований данного закона с 01.01.2010 года электронная информация с персональными данными, хранящаяся на любых носителях и в любых системах, должна быть уничтожена в течение трех дней. Под требования данного закона попадают все компании, ведущие в электронном виде кадровый учет и расчет заработной платы своих сотрудников.
  4. Стоимость аренды офисных помещений в связи с кризисом резко уменьшилась, количество свободных площадей увеличилось.
  5. В связи с сокращением штатов многих компаний на рынке труда появилось примерно на 20% больше вакансий, чем полгода назад.

3.1.2. SWOT-АНАЛИЗ КОМПАНИИ ККК:

3.1.2.1. АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ

1. Сильные стороны бизнеса

Несомненным преимуществом и основным капиталом компании является высококвалифицированный персонал, способный решать самые сложные задачи.

Так же сильной стороной является отлаженный производственный цикл компании ККК, а именно – наличие единой централизованной службы поддержки пользователей (СПП). Это позволяет достаточно просто брать на обслуживание новых клиентов без необходимости линейно наращивать штатную численность компании, а так же дает возможность вести точный учет и контроль трудозатрат на сопровождение.

Точный учет и контроль позволяет формировать для клиента любую необходимую отчетность с любой степенью детализации. Прозрачность процесса оказания услуг и возможность оперативно видеть, сколько средств потрачено на сопровождение, каковы причины инцидентов, каков уровень удовлетворенности конечных пользователей сроками и качеством услуг – все это формирует лояльность клиента.

Кроме того, компания ККК имеет статус SAP Service Partner, что для клиентов еще на этапе рассмотрения коммерческого предложения является подтверждением уровня профессионализма компании и при прочих равных условиях является конкурентным преимуществом перед другими исполнителями.

Сервисная компания в силу особенности своих услуг заключает долгосрочные договоры (год и более) с регулярной абонентской платой за свои услуги. Эта особенность является сильной стороной бизнеса сервисной компании.

2. Слабые стороны бизнеса

Как в любой быстро растущей и развивающейся компании, в компании ККК еще не сформирована внутренняя устойчивая система коммуникаций. Наибольшее внимание уделено организации производства, как самому критичному участку бизнеса. При этом внутренние бизнес-процессы самой компании ККК слабо формализованы, малоэффективна внутренняя система коммуникаций как вертикальных (между администрацией и сотрудниками), так и горизонтальных (между подразделениями).

То, что учет и контроль издержек в компании достаточно эффективен, имеет и обратную сторону. Для существенного расширения бизнеса производственных мощностей не хватает. Это означает, что потребуется дополнительное время на развертывание новых мощностей, что может затруднить вывод на рынок новых услуг.

Несмотря на жесткий контроль издержек уровень производственных расходов в компании выше, чем у большинства конкурентов. Это обусловлено необходимостью проводить обучение персонала, соблюдать требования по лицензионной чистоте используемого программного обеспечения, развитой системой мотивации квалифицированного персонала и т.д.

В то же время, для сервисного бизнеса особенность продаж услуг по сопровождению ERP-систем в сегменте крупных предприятий заключается в том, что такие договоры подписываются на большие суммы, но с небольшим числом клиентов. Процесс занимает длительное время, от нескольких месяцев – до года и более. Это так называемые «длинные продажи». Таким образом, расширение в сегменте крупного бизнеса крайне затруднительно.

3.1.2.2. АНАЛИЗ ИЗМЕНЕНИЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1. Внешние угрозы

Основная угроза со стороны клиентов компании ККК – опасность задержки оплаты оказанных услуг. В условиях нехватки денежных средств вопросы сопровождения информационных систем, не связанных с основным производством, рассматриваются во вторую–третью очередь.

Вторая по значимости угроза – снижение дохода за счет более жесткого отношения заказчиков к затратам. Большинство клиентов пересмотрели бюджеты на 2009 год и не только минимизировали инвестиционные проекты, но и стремятся снизить стоимость услуг по сопровождению существующих систем.

В условиях отказа предприятий-заказчиков от инвестиционных затрат большинство консалтинговых компаний испытывают значительные трудности, связанные с резким снижением доходной части. Часть специалистов эти компании увольняют, а силами оставшихся стараются организовать сервисное направление в своем бизнесе. Появление новых конкурентов, в том числе одиночек-фрилансеров, зачастую готовых работать по невысоким расценкам, обостряет и без того усложнившиеся отношения с клиентами, стремящимися к экономии средств.

2. Внешние возможности

Практически все клиенты компании ККК при рассмотрении возможностей снижения затрат на услуги сопровождения их информационных систем готовы не только обсуждать снижение расценок на выполняемые работы, но и прикладывать собственные усилия к реальному снижению трудозатрат исполнителя. По данным внутренней статистики компании ККК после сдачи любого проекта в промышленную эксплуатацию до 50-60% вопросов, поступающих в службу поддержки (СПП), связаны не с действительными проблемами в системе, а с недостаточной подготовкой конечных пользователей, не умеющих и не желающих работать в новой системе. И даже после 3-5 месяцев оптимизации работы СПП на данном клиенте процент таких неквалифицированных обращений не опускается ниже 30-35%. Заказчик готов заказать и оплатить услугу по организации постоянного повышения уровня квалификации и поддержания навыков конечных пользователей, проведения среди них регулярных тренингов и аттестаций по вопросам умения работать со сложной системой.

Компания SAP AG с 01.01.2009 предъявляет к своим клиентам требование по обязательной настройке SAP Solution Manager. Данный инструмент позволяет организовать полноценную СПП и настроить ряд отчетов, помогающих клиенту оперативно контролировать как состояние системы SAP в целом, так и оценивать объем и качество оказанных услуг. Именно такая прозрачность услуг сервиса наиболее интересна клиентам компании ККК.

Вступление в силу Федерального закона № 152-ФЗ «О персональных данных» так же открывает широкие возможности по развитию бизнеса для тех компаний, которые смогут организовать услугу аутсорсинга в части работы с персональными данными сотрудников клиента. Выполнение требований закона является достаточно дорогостоящим и затрагивает практически любое предприятие (кадровый учет, расчет зарплаты). То есть в сегменте среднего бизнеса вероятность заключить такие договоры высока.

3.1.2.3. ТАБЛИЦА SWOT-АНАЛИЗА

При анализе изложенных сильных и слабых сторон компании ККК в условиях вновь появившихся внешних угроз и возможностей были получены следующие оценки и рекомендации.

1. Наличие хорошо организованной производственной базы, квалифицированного персонала, отлаженного процесса оказания услуг в условиях полной прозрачности для клиента – все это само по себе позволяет расширять бизнес. А в условиях кризиса, когда клиент стремится к снижению затрат при сохранении качества услуг, появление новых требований как в части российского законодательства, так и в части лицензионной политики компании-разработчика систем SAP, открывает конкретные возможности для создания новых услуг:

1.1. Разработка и организация постоянно действующей системы тренингов для конечных пользователей каждого заказчика.
1.2. Настройка системы мониторинга и отчетности SSM под конкретный проект и требования конкретного клиента.
1.3. Аутсорсинг в части работы с персональными данными для предприятий среднего и малого бизнеса (SMB)

2. Данные дополнительные услуги дадут «короткие продажи», что позволит расширить портфель заказов и компенсировать потерю части дохода по текущим договорам из-за ужесточения режима снижения издержек у заказчиков.

3. Использование и развитие сильных сторон бизнеса позволяет оказывать клиенту тот же объем услуг, но с меньшими трудозатратами (за счет повышения квалификации собственного персонала компании ККК, а так же за счет тренингов персонала заказчика и уменьшения количества обращений в СПП). Это позволяет предлагать клиентам более качественные услуги при снижении их стоимости, что дает значительное преимущество перед менее организованными конкурентами, даже если их услуги заметно дешевле.

4. Особое внимание необходимо обратить на слабые стороны:

4.1. Организовать подготовку руководителей среднего звена в части управления проектами.
4.2. Наряду с профессиональным обучением организовать постоянно действующую систему психологических тренингов для всего персонала компании. Особое внимание уделить выстраиванию вертикальных и горизонтальных коммуникаций, созданию единого корпоративного стиля, «лица» компании.

5. В части управления издержками кризис создает предпосылки:

5.1. Стоимость аренды помещений на рынке значительно упала. Это позволяет экономить до 30-40% арендной платы.
5.2. В условиях опасности потерять работу персонал крепче держится за свое место. Это дает возможность ужесточить условия и перейти на оплату труда по факту выработки.

journal.itmane.ru

IT-стратегия компании: где искать выход?

В последние годы все больше компаний понимает важность стратегического управления, и нередко перед руководителем IT-отдела ставится задача разработать IT-стратегию компании. С другой стороны, мне как консультанту по управлению в своей практике постоянно приходится сталкиваться с компаниями, где развитие информационных технологий напоминает брожение в темноте без фонаря, что приводит к постоянному натыканию на стены и набиванию шишек. Например, приобретается какой-нибудь продукт по автоматизации бизнес-процессов, который хорошо разрекламирован на рынке или стоит относительно дешево. Покупают его в надежде, что он поможет решить целый ряд управленческих проблем, а на самом деле потом оказывается, что компании нужна совсем другая система. В конечном итоге тратится много средств, времени, а также нервов персонала. А результата нет.

Как правило, основной причиной проблем становится именно отсутствие четко сформулированной IT-стратегии компании и ее увязки с целями бизнеса и смежными областями знаний, такими как бизнес-анализ и бизнес-моделирование. Они — связующие звенья между бизнесом и IT. На этом факте необходимо акцентировать внимание, так как грамотная IT-стратегия вытекает из четкого представления практических задач управления. В этой статье приводится пример IT-стратегии компании с некоторыми комментариями. Этот пример может служить образцом для формализации IT-стратегии любой компании и выработки взаимопонимания между IT-менеджерами и руководителями компании (знаем, куда идем, чего хотим, что в какой последовательности делаем, как делаем, какие ресурсы нам нужны, то есть знаем все необходимое для получения наибольшего эффекта от использования IT при минимуме затрат).

Основные элементы стратегии таковы: миссия, видение, стратегическая возможность, стратегическая цель и т.д. Но речь идет не о разработке стратегии организации в целом, а лишь об одном из ее элементов — стратегии в области IT, которая, однако, несомненно, должна быть связана с общей стратегией.

Основная цель IT-департамента

Современные методы и подходы в управлении IT любой крупной компании рассматривают IT-департамент как полноценное бизнес-подразделение, участвующее как в повседневной оперативной деятельности, так и в достижении стратегических целей бизнеса. Этого требует один только факт, что мы живем уже не в индустриальную эпоху, а в эпоху информационную. Подобный вывод позволяет сформулировать основную цель IT-департамента:

Увеличение прибыли и капитализации компании посредством внедрения и применения современных информационных технологий и стандартов в области управления IT.

Эта формулировка показывает всем заинтересованным сторонам, то есть владельцам, топ-менеджменту, всему персоналу компании, который использует информационные технологии, и непосредственно IT-департаменту, в каком направлении должны развиваться информационные технологии, чтобы принести наибольшую пользу компании. Постановка такой цели — определяющая для разработки IT-стратегии, которая станет неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии.

Видение

Следующий шаг — определение видения, то есть того, каким должен стать IT-департамент, чтобы достижение основной цели стало реальностью. Видение – это точка, в которой руководитель IT-департамента стремится концентрировать внимание и энергию персонала IT-департамента, чтобы развиваться в правильном направлении. Его можно сформулировать в виде одного емкого определения:

IT-департамент – надежный поставщик качественных, современных IT-сервисов, способствующих решению оперативных и стратегических задач других подразделений компании и бизнеса в целом.

Таким образом, будущая организация работы IT-департамента заключается не только в обеспечении надежного и бесперебойного функционирования всех элементов IT-инфраструктуры компании, а также в реализации IT-проектов, которые должны привести к победе в конкурентной борьбе, выйти на новые рынки или усовершенствовать сервис для клиентов компании.

Дерево целей в области IT

Чтобы основная цель IT-департамента трансформировалась в конкретные проекты, которые будут способствовать ее достижению, необходимо произвести декомпозицию цели, то есть разложить ее на небольшие и более конкретные цели. Это позволит выделить цели и последовательность их реализации в порядке, оптимальном с точки зрения затрат, времени и конечного результата. Этот момент особенно важен, так как на практике нередко наблюдаются ситуации, когда компании подходят к вопросам развития информационных технологий и решению задач автоматизации совершенно не с той стороны, что приводит к излишним затратам, потере времени и, самое важное, упущению шанса, который мог бы привести к победе в конкурентной борьбе. Результат этой задачи можно представить в виде дерева целей – наглядного и удобного способа представления декомпозиции целей (Рисунок 1):

Рисунок 1. Разработка дерева целей в одной из систем бизнес-моделирования
/Нажмите для увеличения/

Процесс разработки дерева целей может проходить в виде мозгового штурма. После того как все подцели нанесены на карту, можно приступать к их анализу и уточнению, чтобы в конечном итоге оставались только ключевые цели, выстроенные в правильной последовательности (Рисунок 2). В дальнейшем эти цели будут трансформированы в проекты, направленные на их достижение.

Рисунок 2. Дерево целей в области информационных технологий
/Нажмите для увеличения/

Рассмотрим подробнее дерево целей в области информационных технологий:

1.1 Основная цель имеет две составляющие:

  • Увеличение прибыли;
  • Увеличение капитализации.

1.1.1 Увеличение прибыли достигается сокращением издержек и увеличением производительности работы персонала компании.

1.1.2 Сокращение издержек и увеличение производительности работы персонала за счет использования IT, в свою очередь, достигается следующим образом:

  • Повышение отдачи инвестиций в информационные технологии в структурных единицах компании;
  • Создание единой информационной системы, интеграция информационных ресурсов компании, автоматизация бизнес-процессов.

1.1.2.1 Повышение отдачи инвестиций в информационные технологии в структурных единицах корпорации обеспечивается прежде всего внедрением мировых стандартов и методик управления IT. Деятельность IT-департамента в структуре любой компании сводится к трем основным направлениям:

1) операционная деятельность, то есть обслуживание существующей IT-инфраструктуры;
2) проектная деятельность – внедрение новых IT- и бизнес-решений и систем;
3) информационная безопасность компьютерных систем – обеспечение защиты и надежного хранения бизнес-информации в компьютерных системах компании.

Cоответственно:

1) применение стандартов ITIL/ITSM для управления операционной деятельностью позволяет IT-подразделению перейти в качественно новое состояние – стать полноценным бизнес-подразделением, оказывающим свой вклад в общую деятельность компании более того приносящей ей прибыль, при этом сокращение затрат на эксплуатацию IT-инфраструктуры составляет 20-30%;

2) внедрение стандарта управления проектами PMBOK, стандарта бизнес-анализа BABOK, в комбинации с другими общепринятыми методологиями, например, такими как MSF, IBM RUP или другими, и внедрение соответствующего программного обеспечения по управлению проектами, бизнес-моделированию и анализу позволяет увеличить эффект от реализации проектов, а также сократить их сроки и стоимость;

3) внедрение элементов системы управления информационной безопасностью на основе стандарта ISO/IEC 27001 позволяет минимизировать риски, связанные с потерей или утечкой ценной бизнес-информации, и сократить затраты на обеспечение надлежащего уровня информационной безопасности компьютерных систем компании.

1.1.2.2 Создание единой информационной системы, интеграция информационных ресурсов компании обеспечивает централизованную обработку и хранение всей важной бизнес-информации. Если сравнивать предприятие с человеческим организмом, то информация – это кровеносная система организации, питающая все подразделения. Поэтому чем эффективней построена эта система, тем эффективней работает бизнес и тем большую прибыль он приносит.

1.1.2.3 Автоматизация бизнес-процессов приводит к сокращению длительности их выполнения и уменьшению числа ошибок при их выполнении, а следовательно, к сокращению их стоимости. Это, в свою очередь, обеспечивает увеличение прибыли.

1.1.2.4 Построение единой информационной системы и полноценную автоматизацию бизнес-процессов можно достичь только в результате проектирования и внедрения целостной системы управления компанией. Эту идеологию можно продемонстрировать на примере (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Связь между элементами системы управления предприятия и комплексной информационной системой.

Другими словами, основа системы управления – это совокупность ее элементов (целей, стратегий, моделей бизнес-процессов, организационных структур и системы целей и показателей), а комплексная информационная система – это ее оболочка. Соответственно, чем более полноценно формализована, документирована и внедрена система управления, тем эффективнее будет внедрена и станет функционировать информационная система компании. «Эффективнее» — значит, она будет способствовать максимальному увеличению прибыли и сокращению затрат.

1.1.2.5 Реализация этой идеологии, то есть проектирование и внедрение целостной системы управления, возможна при помощи современных методологий и инструментов бизнес-моделирования и регламентации деятельности предприятий. Связь между системой бизнес-моделирования и элементами комплексной информационной системы представлена на Рисунке 4.

Рисунок 4. Связь между системой бизнес-моделирования и элементами комплексной информационной системы с примерами систем

1.1.2.6 Разработка бизнес-модели компании в комплексе с использованием методик и техник бизнес-анализа, речь о которых пойдет далее, позволяет подобрать оптимальные решения поставщиков корпоративных IT-систем, что, в свою очередь, также позволяет сократить затраты на их приобретение и внедрение. В таких случаях экономия нередко составляет до 30-40% от общей стоимости затрат на приобретение и внедрение. С другой стороны, в практике внедрения корпоративных бизнес-систем в крупных компаниях имеется масса примеров, когда компании игнорировали предварительные процедуры детального моделирования своего бизнеса, в результате чего переплачивали, а процесс внедрения ERP-cистем занимал более пяти лет, и в конечном итоге владельцы бизнеса не получали ожидаемого эффекта.

1.1.3 Увеличение капитализации компании за счет использования IT и, соответственно, увеличение совокупного капитала компании достигается следующим образом:

  • внедрение решений крупнейших вендоров IT-систем;
  • внедрение стандартов в области управления IT и последующая сертификация систем и ведущих специалистов.

1.1.3.1 Качественное внедрение решений «брендовых» поставщиков IT-систем, таких как SAP, Microsoft (Axapta, Navision), Oracle и прочие, нередко позволяет увеличить капитализацию бизнеса в полтора-два раза. Поэтому в практике мирового и отечественного бизнеса нередки случаи, когда процедуре продажи, привлечения крупных инвестиций или выходу на IPO предшествует процедура внедрения целого комплекса бизнес-систем. Для сокращения затрат можно комбинировать готовые дорогостоящие решения с решениями, построенными на платформах автоматизации нового поколения, таких как MS SharePoint, ELMA и других, разрабатываемыми либо силами IT-департамента самой корпорации, либо с помощью аутсорсинговых компаний.

1.1.3.2 Использование методик стандарта BABOK (Business Analysis Body of Knowledge – руководство к своду знаний по бизнес-анализу) позволяет существенно упростить процесс подбора оптимальных решений IT-систем. BABOK – это новый стандарт (первая официальная версия появилась в 2006 году), разработанный специалистами Международного Института Бизнес-Анализа. Необходимость применения этого документа в реализации IT-стратегии компании вытекает из определения понятия бизнес-анализа, изложенного в самом документе:

Бизнес-анализ – это набор методик и техник, применение которых позволяет выработать единый взгляд у стейкхолдеров на понимание структуры, политики и процессов в организации и рекомендовать решения, которые позволят организации достигать своих целей.

Решение, согласно BABOK, в свою очередь, состоит из компонентов, включающих информационные системы, которые поддерживают это решение, процессы, которые им управляют, людей, которые его исполняют. Бизнес-анализ помогает организациям определить оптимальные решения, исходя из их потребностей, с учетом набора ограничений (времени, бюджета, действующих норм и правил и т.д.).

Таким образом, BABOK следует рассматривать как своеобразный мост между практическими задачами менеджмента и их реализацией в IT-решениях. Поэтому применение этого стандарта — один из ключевых факторов успеха в реализации IT-статегии. Применение методик, описанных в этом стандарте, позволяет избежать лишних затрат на реализацию IT-проектов и повысить их качество.

1.1.3.3 В целом, внедрение стандартов и методик в области управления IT и подтверждение их соответствующими сертифицирующими органами также увеличивает стоимость бизнеса, доверие иностранных инвесторов и бизнес-партнеров. Кроме этого, многие крупные компании, рассматривающие IT как инструмент достижения стратегических целей бизнеса, финансируют обучение и сертификацию своих ведущих IT-специалистов.

Необходимые условия

Для реализации изложенной стратегии, то есть для того, чтобы департамент информационных технологий стал в компании равноправным бизнес-игроком и приносил прибыль наравне с другими подразделениями корпорации, необходимо выполнение следующих условий:

1) IT-стратегия должна быть неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии;
2) бизнес-стратегия должна предусматривать внедрение современных корпоративных технологий управления, в противном случае реализация предлагаемой IT-стратегии будет невозможна;
3) предлагаемая стратегия в области IT должна быть одобрена и поддерживаться собственниками (акционерами) компании;
4) топ-менеджмент компании должен обладать достаточным уровнем квалификации, разделять подобные взгляды и методы, слаженно и последовательно действовать в направлении реализации стратегических целей корпорации;
5) в компании должна быть принята единая процедура принятия управленческих решений, то есть собственники и топ-менеджмент должны соблюдать «единые правила игры»;
6) IT-директор должен быть наделен полномочиями, необходимыми для реализации принятой IT-стратегии;
7) должно быть обеспечено необходимое финансирование проектов, направленных на реализацию такой IT-стратегии.

Эти условия могут быть доработаны и изложены в документе «Политика в области информационных технологий», который утверждается руководителем компании.

Методология

Реализация такой стратегии начинается со следующих шагов:

1) подбор и формирование команды специалистов, чей опыт, компетенции и знания позволят реализовать принятую стратегию;
2) аудит и тщательный анализ IT-инфраструктуры, бизнес-целей компании и ее потребностей в области информационных технологий;
3) детализация целей IT-департамента и определение показателей их достижения, уточнение, доработка IT-стратегии и ее утверждение;
4) разработка и утверждение корпоративной программы реализации IT-стратегии;
5) последовательная реализация утвержденной программы через проекты.

Заключение

По прочтении этой статьи у читателя может возникнуть ощущение: «Как это так, статья об IT-стратегии, а речь идет о таких вещах как бизнес-анализ и бизнес-моделирование?» Подчеркну, что четкое понимание практических задач управления ведет к правильной постановке целей в области информационных технологий, а понять практические задачи управления можно только с использованием методов бизнес-моделирования и бизнес-анализа. Информационные технологии — это основной инструмент так называемого «работника интеллектуального труда», так как они предназначены для повышения производительности его работы. Определить, что именно способствует повышению производительности работы и каким образом, можно только с помощью вышеуказанных методов. Таким образом, анализ и моделирование бизнеса — это отправная точка успешной IT-стратегии компании.

Источник изображения: pixabay.com

www.e-xecutive.ru

2. Стратегия ИТ. Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения

2. Стратегия ИТ

Как неотъемлемая часть стратегии компании, наряду с продуктовой и маркетинговой стратегией, обязательно должна существовать стратегия информационных технологий. Многие руководители до сих пор игнорируют формирование данного документа, несмотря на существенную долю расходов на ИТ направление в компании.

При этом, если Ваша компания молода и имеет амбициозные цели предполагающие динамичное развитие и Вы работаете в остро-конкурентной среде, то скорость и гибкость принятия решений являются ключевыми элементами в достижении поставленных задач. А решения в свою очередь, должны опираться на гибкие, эффективные и управляемые ИТ. Для построения таких ИТ, соответствующих стратегическим задачам, стоящим перед компанией необходимо наличие четко сформулированных и согласованных целей в области информационных технологий – стратегии ИТ. Стратегия ИТ должна быть согласована с руководителями всех направлений бизнеса предприятия, одобрена и поддержана его руководством.

Отсутствие стратегии ИТ может превратиться в серьезное препятствие при решении стратегических и оперативных задач бизнеса. Современные ИТ в своем классическом виде, в случае инициации изменений в ИТ после начала изменений в бизнес-процессах не могут успеть за развитием бизнеса, т. к. изменения в ИТ нельзя сделать моментально, а поскольку большинство современных компаний активно используют в своей деятельности ИТ, то скорость изменений в бизнес-процессах любой компании напрямую связана с возможностями изменений в ИТ. Таким образом при отсутствии системного подхода к развитию ИТ они могут стать «тормозом» для развития бизнеса иногда приводящим к печальным последствиям для менеджмента и компании в целом.

Данный документ – это первый маленький шаг к построению эффективного ИТ подразделения, он не панацея, однако это эффективный инструмент управления компанией и ИТ-подразделением в частности.

В чем задачи стратегии развития информационных технологий? Приведу пример некоторых из них. Стратегия должна:

1) быть прописана в явном виде, даже если это незначительный объем текста, т. к. «слово к делу не пришьешь»;

2) быть логичным продолжением стратегии предприятия6;

3) отражать миссию, видение и стратегические цели информационных технологий на предприятии.

4) быть согласованной по направлениям развития автоматизации по всем подразделениям (участкам хозяйственной деятельности) предприятия. На данном этапе формирования стратегии ИТ могут проводится тренинги и обучающие семинары в подразделениях с целью формирования более «полного», реально действующего финального документа, что обеспечит поддержку, по меньшей мере, руководителей, которые станут проводниками идей в вверенных подразделениях;

5) охватывать все стороны деятельности ИТ-подразделения:

– инфраструктура,

– аппаратное обеспечение,

– телекоммуникации и связь,

– программное обеспечение верхнего уровня (корпоративной информационной системы) и нижнего уровня (применяемого для автоматизации производственного цикла выпуска готовой продукции),

– информационная безопасность,

– правила использования компьютерной техники сотрудниками и т. д.;

6) иметь срок действия от одного года. Документ – Стратегия ИТ может быть и бессрочным, но с учетом реалий жизни, а также влияния внешней и внутренней бизнес-среды – должен быть разработан и утвержден на предприятии регламент внесения изменений с основной документ ИТ;

7) быть сопоставима с бизнес-планом предприятия, где прогнозируются затраты на информатизацию предприятия и отдача от них;

8) определять принципы применения аутсорсинга ИТ;

9) указывать пути снижения затрат и потерь для предприятия;

10) отражать основные пути повышения качества предоставляемых услуг ИТ подразделением для конечного заказчика;

11) определять пути повышения компьютерной грамотности сотрудников предприятия;

12) содержать направления повышения эффективности внутренних бизнес-процессов ИТ подразделения включая организационную структуру ИТ;

13) отражать максимально все риски по всем направлениям ИТ для предприятия при отклонении в реализации стратегии ИТ.

После разработки, обсуждения и утверждения стратегии ИТ на предприятии должен быть реализован постоянный процесс контроля стратегии ИТ на соответствие целям и задачам бизнес-стратегии. В рамках этого процесса, как раз и потребуется инструмент внесения корректировок и изменений в документ.

Стратегия ИТ должна рассматриваться на предприятии не как задача исключительно ИТ подразделения, а как общий процесс реформирования процессов, в котором руководство и каждое функциональное направление отвечает за свою область изменений.

Итак: разработка Стратегии ИТ является важным шагом в том числе и для построения эффективного ИТ подразделения. Данный документ – не панацея, однако может стать эффективным инструментом управления компанией и ИТ-подразделением в частности.

Стратегия ИТ разработана и согласована. Все формальности соблюдены и документы, согласно внутренних стандартов предприятия, размещены где им и полагается. Что дальше? Конечно, сотрудники, которые будут претворять задуманное в жизнь.

Но давайте не будем спешить и постараемся сначала ответить на вопрос: на каком уровне зрелости на нашем предприятии подразделение информационных технологий? Насколько они (ИТ-сотрудники) готовы справляться с определенными задачами с Стратегии ИТ?

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *