Структура и организация – Организационная структура — Википедия

Тема 3. Структуры организаций.

1. Понятие структуры
организации и управления.

2.Основные структуры
организаций.

3.Бюрократический
тип организационных структур.

4.Органический тип
организационных структур.

1.
Понятие структуры организации и
управления.

Структура организации
— это порядок ее построения и принципы
организации ее деятельности. Сюда
включаются организационная
характеристика системы, представляющая
собой совокупность устойчивых,
системообразующих связей и отношений,
обеспечивающих стабильность и равновесие
системы, взаимодействие, соподчиненость
и пропорциональность составляющих ее
элементов.

Кроме того, в организации выделяется
организационная структура управления.
Она представляет собой взаимосвязь и
соподчиненность самостоятельных
управленческих подразделений и отдельных
должностей, выполняющих функции
управления.

Организационная
структура управления определяется
составляющими ее звеньями и уровнями
управления. Звенья
управления

– это обособленные подразделения со
строго определенными функциями. Структура
управления необходима прежде всего для
выявления связей и отношений между
отдельными элементами системы. Можно
выделить связи
вертикальные

– это связи руководства и подчинения,
субординационные, иерархические; и
связи
горизонтальные

– связи кооперации и координации
равноправных звеньев управления,
назначение которых способствовать
наиболее эффективному взаимодействию
подразделений. Необходимость в
вертикальных связях возникает при
наличии нескольких уровней управления.
Такие связи служат каналами передачи
распорядительной и отчетной информации.
Они могут носить линейный или функциональный
характер. Линейные
связи – это связи подчинения по всему
кругу вопросов; руководитель принимает
преимущественно единоличные решения
во всех вопросах управления. Функциональные
связи – это связи подчинения в пределах
одной из функций управления. Они могут
носить совещательный, рекомендательный
или информационный характер.

Нас будут интересовать
прежде всего организационные структуры.

2. Основные структуры
организаций

Г. Минцберг
выделяет структуры в организации по
процессам, в них протекающих, и по
иерархии этих процессов. Причем иерархию
он выстраивает по степени влияния
каждого элемента структуры на деятельность
организации. Во главе организации
определяющим элементом является
стратегическая
вершина
:
высшее руководство (совет директоров,
правление и т.д.). Средняя
линия
:
управляющие на уровне регионов и
подразделений. Затем в равнозначном
положении находятся технические
структуры и рабочее ядро
.
И завершает иерархическую структуру
вспомогательный
персонал.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИЙ
ПО Г.МИНЦБЕРГУ.

Cтратегическая
вершина

Средняя линия

Управляющие
на уровне регионов или отделов

Техноструктура

Рабочее
ядро

Вспомогательный
персонал

Кроме
того, выделяются характерные особенности
основных структур организаций.

Простая
структура

— достаточно развиты вершина и рабочее
ядро. Такая структура характерна для
начинающих организаций, прежде всего,
производственного типа. Она способна
к быстрому реагированию на изменение
внешней среды и условий работы, чаще
всего неформальна, централизована.
Развитое планирование и стандартизация
отсутствуют. Чаще всего, немногочисленна,
и функциональные обязанности работников
четко не распределяются. Ее недостаток
— большая зависимость рабочего ядра от
стратегической вершины.

Машинная
бюрократия

— организация включает в себя значительный
вспомогательный персонал. Отличается
раздутой средней линией. Стратегическая
вершина отсутствует, координация и
контроль деятельности организации
осуществляется средствами стандартизации
(типовыми правилами, уставом и пр.).
Организационная деятельность менее
гибка, поэтому порождает конфликты
между подразделениями, зато более
стабильна, в ней присутствует высокая
степень безопасности, больше возможностей
для экономии на издержках массового
производства.

Дробная
структура

— организация включает в себя ряд
связанных между собой небольших
предприятий, подразделений, филиалов.
Такая структура лучше всего приспосабливается
к деятельности в местных условиях. Она
достаточно автономна, гибкая, отдельные
филиалы имеют возможность ориентироваться
на месте в складывающейся ситуации и
принимать соответствующие решения.
Главным недостатком является ее же
основное достоинство — в силу складывающейся
естественной автономии затруднен
контроль из центра и организация тяготеет
к распаду.

Профессиональная
бюрократия

— организация, работающая по строгим
и четким правилам. Чаще всего распространена
там, где высока ответственность за жизнь
и здоровье людей (больницы, образовательные
учреждения). Такая организация обеспечивает
координацию независимых специалистов,
каждый из которых несет высокую степень
ответственности за свою деятельность
(врачи, учителя). Сильно развит
вспомогательный персонал и слабо —
среднее звено. Специалисты составляют
рабочее ядро.

Адхократия
— организация для выполнения разового
задания. Нет постоянного рабочего ядра.
Гибка, чувствительна к изменениям,
адаптивна, неустойчива.

3.Бюрократические
структуры организаций.

Современный
менеджмент рассматривает в первую
очередь организации двух типов –
бюрократическую и органическую. Для
бюрократической организации характерны
иерархические структуры. Они подразделяются
на линейные, функциональные,
линейно-функциональные, дивизиональные.

Основным
принципом построения линейной
структуры является вертикальная
иерархия, то есть соподчиненность
звеньев управления снизу доверху.
Линейная структура подразумевает
принцип единоначалия, когда во главе
каждого подразделения стоит руководитель,
наделенный всеми полномочиями,
сосредотачивающий в своих руках все
функции управления. К достоинствам
линейной структуры можно отнести:

  • Простоту
    и четкость подчинения

  • Полную
    ответственность руководителя за
    результаты деятельности подчиненного
    ему подразделения

  • Оперативность
    в принятии решения

  • Получение
    нижестоящими подразделениями
    согласованных распоряжений и заданий.

Однако
у линейной структуры есть свои недостатки.
Это большая информационная нагрузка
руководителя, так как именно к нему
стянуты все информационные потоки с
подчиненными, вышестоящими руководителями
и смежными звеньями; это требует высокой
квалификации руководителя с обширными
знаниями и большим опытом работы во
всех сферах деятельности организации.
Кроме того, данная структура не позволяет
решать задачи, вызванные изменениями
внешней среды, она громоздка и негибка,
пригодна к решению лишь оперативных
текущих задач.

Как
правило, в чистом виде линейные структуры
применяются только в низовом управлении,
либо в малых организациях.

Для
функциональных структур характерно
создание таких подразделений, каждое
из которых имеет определенную задачу
и обязанности. Каждый орган управления
ориентирован на выполнение отдельных
видов управленческой деятельности; в
каждом из них создается аппарат
специалистов, отвечающих за определенный
участок работы. Выполнение указаний
функционального органа в пределах его
компетенции обязательно для всех
исполнителей.

Достоинства
функциональный структуры:

  • Высокая
    компетентность специалистов, отвечающих
    за выполнение конкретных функций

  • Специализация
    подразделений на выполнении определенного
    вида деятельности

  • Ликвидация
    дублирования в выполнении задач.

К
недостаткам функциональных структур
можно отнести нарушение принципа
единоначалия, длительность процедур
принятия решений, а также трудности
поддержания контактов между различными
функциональными службами. Кроме того,
присутствует снижение ответственности
исполнителей за работу (указания идут
от нескольких функциональных руководителей
и непонятно, чьи распоряжения выполнять
в первую очередь) и ответственности
самих функциональных руководителей.

В
некоторой степени недостатки линейной
и функциональной структур уменьшаются
в смешанныхструктурах. Один из
таких видов получил названиелинейно-штабнаяструктура. В ее основе лежит линейная
структура, но при линейных руководителях
создаются специальные подразделения
с функциональной направленностью. Эти
службы не обладают правом решения, а
помогают силами своих специалистов
более качественно и оперативно выполнять
задачи. Деятельность функциональных
специалистов в этих условиях сводится
к поискам наиболее рациональных вариантов
решения задач. После консультаций
линейный руководитель принимает решение
и передает распоряжение в нижестоящие
звенья. Здесь сохраняется принцип
единоначалия. Важнейшей задачей линейных
руководителей становится координация
функциональных служб.

Линейно-функциональная
структура обладает рядом преимуществ:
улучшение координации деятельности в
функциональных подразделениях, уменьшение
дублирования в линейных подразделениях.
Однако основной недостаток таких
структур заключается в отсутствии
тесных взаимосвязей на горизонтальном
уровне.

Дивизиональные
структуры служат на сегодняшний день
самой совершенной разновидностью
структур иерархического типа.
Дивизиональные структуры возникают
как реакция на недостатки линейных и
функциональных структур.

Дивизиональные
структуры основаны на выделении крупных
производственно-хозяйственных
подразделений, имеющих большую
самостоятельность, но несущие
ответственность за получение прибыли.
Топ-менеджмент занимается определением
стратегии организации, контролирует
финансы, инвестиции, научно-технические
разработки. Таким образом, для
дивизиональных структур характерны
централизованное стратегическое
управление и децентрализованная
деятельность подразделений.

Выделяются
разновидности дивизиональных структур:

  • Продуктовая
    – с учетом особенностей выпускаемой
    продукции или предоставляемых услуг

  • Региональная
    – в зависимости от обслуживаемых
    территорий; каждое отделение отвечает
    за разработку, производство и сбыт
    однородной продукции на данной территории

  • Холдинг
    – особо крупные и диверсифицированные
    формы, где отделения имеют практически
    полную свободу действий. С центром
    такие отделения связывают финансовая
    зависимость от головной компании,
    которой принадлежит контрольный пакет
    акций, а также единая внешняя и внутренняя
    политика.

Достоинства
дивизиональной структуры в том, что
компании способны быстро реагировать
на изменения внешней среды (условия
конкуренции, изменение потребительского
спроса, ценовая политика, изменение
технологии и т.д.). Недостатки связаны
с увеличением затрат на дублирование
одних и тех же видов работ, а также из-за
возможной тенденции к выходу из под
контроля и отделения подразделений.

4.
Органический тип организационных
структур.

В
современной экономической жизни все
более распространяются так называемые
органические организационные структуры.
Этот феномен вызван прежде всего
потребностями внешней среды, частью
которой является организация. Такими
потребностями будут являться быстрый
рост изменений запросов потребителей,
усложнение и расширение этих запросов,
повышение требований качества и
разнообразия к товарам и услугам со
стороны потребителей и т.п. Все это
вызывает усиление конкуренции и борьбу
за рынки сбыта среди организаций
различной сферы деятельности. Кроме
того, развитие научно-технического
прогресса и появление в связи с этим
новых технологий отнюдь не облегчают
жизнь организаций. Прежние отработанные
формы и типы организационных структур
перестают удовлетворять всем этим
требованиям.

Одной
из разновидностей таких новых структур
является инновационная
структура. В организации, как правило,
выделяются два сектора подразделений
– стабильный и инновационный. Стабильный
занимается производством традиционных
высокоприбыльных товаров или услуг,
принося прибыль организации, а
инновационный – разработкой и выпуском
новейшей продукции или рискованных
нетрадиционных услуг, т.е. ведутся работы
на будущую прибыль. Такая структура
позволяет гибко реагировать на изменение
спроса на рынке и моделировать
предполагаемый спрос с опережением,
тем самым усиливая свои конкурентные
преимущества.

Проектные
структуры внедряются в уже существующие
в организации структуры. Смысл проектной
структуры состоит в том, чтобы собрать
в одну команду самых квалифицированных
сотрудников компании для выполнения
конкретного задания. Руководитель
проекта наделяется всеми полномочиями
в рамках данного проекта. По завершению
работы структура ликвидируется, а
персонал возвращается на свои постоянные
рабочие места. Преимуществами проектных
структур являются концентрация усилий
организации на решении конкретной
важной задачи, гибкость, усиление личной
ответственности руководителя группы
за конкретный проект. Недостатками
такой структуры можно назвать определенное
дробление ресурсов, не всегда вписываемость
в режим работы организации.

Матричная
структура, получившая свое развитие в
инновационном секторе экономики,
является образованием адаптивного
типа. Она отражает закрепление в
организационном построении двух
направлений руководства. Вертикальное
направление – это управление линейными
и функциональными подразделениями, а
горизонтальное – руководство отдельными
проектами. Важной задачей топ-менеджмента
в такой структуре является поддержание
баланса между двумя организационными
альтернативами. Отличительной чертой
матричной структуры является наличие
у конкретного исполнителя двух
руководителей одновременно – линейного
и проектного. Достоинством матричной
структуры можно считать интеграцию
различных видов деятельности организации,
высокое качество результатов по проектов,
так как работают высококлассные
специалисты, вовлечение руководителей
всех уровней в инновационные процессы.
Однако такие структуры сложно
реализовывать, если они не являются
постоянными; может происходить
дублирование деятельности в разных
уровнях организации.

Резюме.
Структура
организации является логическим
завершением между уровнями управления
и функциональными областями деятельности
самой организации. Организационная
структура основана на разделении труда
внутри организации. Выбор и формировании
структуры организации определяются
многими факторами, среди которых можно
назвать — исторические условия,
национальные традиции, экономическую
обстановку в регионе, степень развития
научно-технического прогресса, экологию,
вид продукции или услуги, потребности
рынка, экономические возможности. Не
исключен и субъективный фактор
управленческих структур.

КОНТРОЛЬНЫЕ
ВОПРОСЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ.

  1. Составьте
    схему структуры факультета по Г.
    Минцбергу.

  2. По
    структуре ВУЗ является:

  • Простой
    структурой

  • Машинной
    бюрократией

  • Дробной
    структурой

  • Профессиональной
    бюрократией

  • Адхократией

  1. Опишите
    структуру школы по соотношению элементов
    между собой.

  2. Дайте
    определение структуры организации.
    Чем структура организации отличается
    от структуры управления?

  3. В
    чем отличие линейных и функциональных
    связей?

  4. В
    каких типах организации по роду
    деятельность необходима профессиональная
    бюрократия?

  5. Назовите
    общие отличительные признаки
    бюрократических структур.

  6. Чем
    вызвано появление новых типов
    организационных адаптивных структур?

studfile.net

Виды орг.структур

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

  • оперативность принятия и реализации управленческих решений;
  • относительная простота управления;
  • обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
  • согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

 

Достоинства функциональной структуры управления:

  • специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
  • освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

 

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости. 

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

 Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

 

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

  • региональная;
  • продуктовая;
  • потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

  • многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
  • дублирование ресурсов и функций в процессе управления.
Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

plansys.ru

22. ПОНЯТИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ. Теория организации: Шпаргалка

22. ПОНЯТИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Элементами структуры являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией. Отношения между ними осуществляются благодаря установлению устойчивых связей, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, поэтому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи – это связи подчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Устанавливаемые связи могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи, их часто называют штабными, имеют место по линии движения информации между отдельными частями организации и выполняют роль информационного обеспечения координации.

В рамках структуры организации протекают различные процессы (управления, производства и др.), между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции, а следовательно, и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной на достижение целей организации. Одна и та же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение) обладает той или иной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о