Структура проектного управления – —

Содержание

Организационные структуры управления проектами: виды, схемы и обоснования

Мы вновь возвращаемся к вопросу организационного структурирования проектной деятельности. На этот раз нам предстоит более детально изучить вопрос, как проектная структура управления может быть интегрирована в оргструктуру всей компании, являющейся проектоустроителем. Предлагается детально рассмотреть достоинства и недостатки возможных организационных моделей такой интеграции, определить факторы, влияющие на выбор наиболее подходящего варианта для доминирующей культуры и сложившейся управленческой практики.

Участники проекта с позиции его организации

Организационную структуру часто называют жесткой декомпозицией системы властных полномочий в управляемой системе отношений. Но обладает ли проект чертами организационной единицы? Можно с уверенностью утверждать, что обладает, вне зависимости от того, в какую более общую систему властных связей она вписывается: функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует оговориться, что мы рассматриваем коммерческие организации, преодолевшие стадию «Детства» и прошедшие первые этапы «Юности». То есть речь идет о субъектах, ведущих достаточно масштабную деятельность и имеющих развитый регулярный менеджмент.

Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.

Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности компании.

  1. Постоянно действующие.
  2. Временные.

К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют:

  • единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;
  • совет директоров;
  • совет по развитию (инвестициям) и инновациям;
  • проектный комитет;
  • бюджетный комитет;
  • директора (руководители) портфелей проектов.

Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители функциональных подразделений управления организацией.

Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации

Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.

Временные организационные структуры

Организационная структура проекта во многом определяется тем, какой тип проекта реализуется. Если мы имеем дело с проектами развития или уникальными задачами обеспечения основного процесса производства, то организация проектов строится в рамках функциональной или, в лучшем случае, процессной структуры деятельности предприятия. Проектная структура здесь имеет свои специфические черты, выделяющие такую единицу на общем фоне сложившейся культуры и архитектуры производственных отношений. Если же реализуются так называемые контрактные проекты, временные структуры больше интегрированы в общую «ткань» организации и структурирования бизнеса.

Проблематика структурирования проектной организации

Действительно, проект в рамках компании-проектоустроителя не является независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности. Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Мы все же смотрим на стандартную ситуацию организационной модели деятельности. Нас интересуют виды проектных структур, которые названы в преамбуле настоящего раздела. Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами структуризации организации) есть противоречие, некий скрытый антагонизм.

  1. Проектные задачи уникальны. Имеют начало, конец, иными словами, их жизненный цикл ограничен в рамках непрерывной деятельности компании. В то же время вся компания живет в режиме хозяйственного кругооборота, рутины, текущих проблем, регулярных предсказуемых событий.
  2. У проектов и всей организации разная природа эффективности деятельности. Они, хотя и соприкасаются на постинвестиционной фазе, но, все же, диаметрально отличны. Проекты формируют некие «скачки» эффективности, новые центры генерации дохода и прибыли. Это поток «микрореволюций» в организации и (или) доходности. Вся же компания выстраивает эффективность в общем эволюционном воспроизводстве основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
  3. «Ткань» организации проектов либо параллельна основной властно-функциональной системе, либо выделена из нее, но никак не полностью. Эта параллельность «ломает» традиционные зоны силы, сосредоточенные в руках функциональных руководителей или владельцев бизнес-процессов.
  4. Сущность проектных задач в основном носит междисциплинарный характер. Это означает, что практически всегда требуется координация действий специалистов разных уровней и направленности. Взять, например, проект внедрения новой услуги и вывода ее на рынок. Маркетинг, финансы, персонал, производство, сбыт обязательно подключаются для успешной реализации такой задачи. В условиях развития проектной практики обостряется конкуренция за ресурсы разных функциональных направлений, и конфликт интересов неизбежно обостряется.

Стоит заметить, структурная проблема как таковой проблемой не является. Это временное затруднение в гармонизации так называемых «hard links» (жестких связей) во властных отношениях управления. На более высоком уровне развития управленческой школы решение неизбежно будет найдено и появятся правила как «2х2», опираясь на которые легко будут выбираться типовые шаблоны, обеспечивающие наибольшую организационную эффективность. Но пока идет процесс выработки таких механизмов, мы руководствуемся достаточно грубыми средствами организационной оптимизации.

Оргструктура проекта как единицы деятельности

Организационная структура проекта как единицы деятельности в любом случае занимает определенное внимание высшего руководства компании. Это происходит через ряд событий стратегического и тактического уровней управления. Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга.

Под управляющим советом проекта (проектным комитетом) мы подразумеваем орган, действующий на временной основе для общего контроля хода реализации проекта и достижения его целей с учетом интересов, заявленных ключевыми его участниками. В состав проектного комитета входят представители основных заинтересованных сторон. Куратор обязательно участвует в его работе. Помимо него, в комитет входит также ряд руководителей высшего и среднего звеньев управления, представители организаций, имеющих интерес в проекте.

Пример организационной структуры проекта

Выше приведена типовая схема организационной модели проекта. На ней проектная структура, как уже отмечалось, делится на органы, внешние к проекту, и органы внутренней организации работ. Внешние органы, как правило, остаются на стратегическом уровне, а на тактическом осуществляют только контроль. Ниже этого уровня проект структурируется как архитектура власти PM. Под ним возникают две структуры.

  1. Команда управления проектом.
  2. Команда проекта как группа исполнительского состава работ и решения спланированных задач.

Кроме того, до этих структурных образований существовала еще рабочая группа, но она редко формализуется, и за счет краткости времени работы структурно ее выделять нет никакой необходимости. Организационная структура управления проектом в свой состав включает значимую фигуру куратора, который является связующим звеном между руководителем проекта и высшим руководством. Правильно, когда именно куратор формирует организационную модель и сам разрабатывает оргструктуру проекта. На практике такое встретить сложно.

Обычно, приняв на себя ответственность за проект, PM приступает к формированию и команды управления проектом, и команды исполнителей. Его главная задача подобрать такие составы двух органов, чтобы знания и компетенции участников наилучшим образом позволили построить работу, нацеленную на требуемый результат. Для этих целей ему предоставляются услуги проектного офиса или только администратора.

Таким образом, менеджер не одинок в своей управленческой деятельности. Сверху он поддерживается куратором, контролируется проектным комитетом. Рядом делопроизводство и координацию ему помогает осуществлять администратор проекта.

Интеграция проектной структуры в общий контекст

Организационные структуры управления с учетом интеграционных моделей нами уже рассмотрены в статье на тему структуры проекта. В этом материале были выделены горизонтальные, вертикальные и диагональные виды властных связей, применяемых в подобных решениях. Также кратко были даны характеристики основных организационных форм сочетания проектного и традиционного типов управления. Нерешенным остался вопрос, какой вариант формы выбирать в каждом конкретном случае сложившейся практики.

Функциональный и чисто проектный подходы

При функциональном подходе к интеграции организационная структура проекта в парадигме развития бизнеса реализуется наименее травматично и бесконфликтно. Функционально-иерархическая модель не нарушается. Роль менеджера проектов выполняют руководители подразделений, к которым уникальные задачи наиболее подходят по зоне ответственности. Если блок работ по проекту относится к компетенциям других структурных единиц, то руководитель, ответственный за результат, обращается либо напрямую к соответствующему начальнику службы, подразделения, либо действует через высшее руководство. Естественно, такой подход имеет и достоинства, и недостатки. К преимуществам здесь можно отнести следующее.

  1. Простоту организации и запуска проектного мероприятия.
  2. Лучшие возможности по гибкому использованию трудовых ресурсов.
  3. Отсутствие конфликта по использованию высококлассных специалистов на ряде проектов одновременно.
  4. Знания и опыт, полученный в ходе работ, лучше обобщается и принимается коллективом ответственного подразделения.
  5. Бюджетно наименее затратный механизм.

Недостатки данного способа организации деятельности кроются в невозможности максимально целостно и комплексно реализовать проектное мероприятие. Функциональные интересы неизбежно превалируют в деятельности подразделений. Проекты могут в одночасье быть отложены в сторону, если «вал текущих проблем захлестнет» ход рутинных событий. Конкретно из недостатков можно отметить следующее.

  1. Отсутствие единого ответственного лица за результат.
  2. Возможный разнобой в приоритетах работ по нескольким проектам и текущей деятельности.
  3. Кооперация затруднена.
  4. Каналы коммуникации громоздкие.
  5. Низкая мотивация персонала на успех уникальной задачи.
  6. Иллюзорность низкого бюджета.

Организационная модель функционального подхода

Многие недостатки функционального подхода превращаются в преимущества, если используется так называемая «чисто» проектная оргструктура. При таком способе организации PM имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью.

Организационная модель выделенной проектной структуры

Достоинства проектной организации составляют основу выбора в пользу данного способа структурирования бизнеса.

  1. Концентрация власти над персоналом проекта в одних руках.
  2. PM – единоличный ответственный ресурс по задаче мероприятия.
  3. Каналы коммуникаций оптимизируются за счет прямых обращений.
  4. Команда ощущает себя полноценной единицей.
  5. Целостность проекта поддержана соответствующей структурой.

Недостатки проектного способа организации, как обычно, являются обратной стороной его преимуществ. В первую очередь, от его применения отталкивают высокие издержки. Высок риск низкой загруженности трудовых ресурсов, что может быть весьма неприятно, когда в команду включены уникальные специалисты. Вероятно дублирование персонала в разных проектах и нерациональность функциональных составов. Команда может оказаться изолированной от других подразделений.

Варианты матричной оргструктуры

Организационные структуры управления проектами матричного типа в момент их разработки были призваны нивелировать недостатки функциональных и проектных моделей. Это продиктовано желанием сформировать новые преимущества, способные сделать организацию проектных мероприятий более гармоничной. Насколько это удалось, судить сложно. Матричные структуры, особенно сбалансированные, приживаются в России с трудом, поскольку их механизмы весьма тонкие, а найденный баланс интересов функциональных руководителей и PM при неосторожности легко нарушить.

Матричная организационная модель проектной деятельности компании

Главная идея матричного подхода состоит в том, чтобы разграничить властные полномочия указанных выше руководителей. При этом идеологи подхода добиваются, чтобы объемы полномочий не пересекались, а сотрудники не оказались бы в ситуации двоевластия, провала в координации регулярных и уникальных задач. Нельзя также забывать, что помимо проектного регулирования в современных коммерческих организациях действует процессуальный подход, который весьма успешно конкурирует с проектами за ресурсы и также противостоит функциональной архитектонике. Традиционно организационные матрицы делятся на:

  • слабые;
  • сбалансированные;
  • сильные.
Преимущества матричного подхода Недостатки матричного подхода
1. Проект и его цели находятся в центре внимания – так же, как и потребности клиентов 1. Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
2. Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов 2. Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
3. Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта 3. Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
4. Появляется возможность гибко настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной 4. Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Матричный подход к организации проектной деятельности в компании обладает своими достоинствами и недостатками, которые перечислены в таблице выше. Помимо этого, каждая из разновидностей матриц обладает особыми чертами, которые следует учитывать при выборе той или иной организационной структуры. Наиболее близкой к функциональной структуре является так называемая слабая матрица. Единственное ее отличие состоит в том, что появляются выделенные менеджеры проектов, выполняющие в основном координационную функцию. Все вопросы он решает, обращаясь к функциональным руководителям, а при необходимости и к руководителям на уровень выше.

Противоположную позицию занимает сильная матрица, тяготеющая к проектной форме организации деятельности. Однако в сильной матрице проект не становится равноправной единицей с функциональными подразделениями, он также «пронизывает» функциональные иерархии по горизонтали, черпая из них трудовые ресурсы под свои задачи. Властные полномочия РМ при этом превалируют над управленческими возможностями руководителей структурных единиц функциональной направленности.

Сбалансированные матрицы самые конфликтогенные. Члены проектных команд находятся в двойной подчиненности и обязаны выполнять задачи своей текущей деятельности и уникальной проектной. Показатели текущей практики могут основываться на функциональном или процессном подходе. Результаты проектных задач формируют дополнительные показатели, иногда вступающие в конфликт за доминирующее внимание сотрудников. Естественно, данная модель более напряженная и требует от руководства компании особого управленческого искусства.

Вид матрицы Общая характеристика Сфера применения Недостатки подхода
Слабая матрица (тяготеет к функциональной организации) Это некий компромисс, позволяющий сохранить власть функциональных руководителей и повысить эффективность проектной координации. Хорошо работает для организаций, реализующих внутренние проекты для собственного развития. Основные недостатки функционального способа организации сохраняются, но уровень достижения поставленной проектной задачи повышается.
Сильная матрица (тяготеет к «чисто» проектной организации) PM отвечает за выполнение задачи проекта как полноценный ответственный ресурс. Он как бы «покупает» у функциональных руководителей персонал в проект и ставит задачи напрямую членам команды проекта. Область применения достаточно ограничена в основном проектно-ориентированным бизнесом: строительство, консалтинг, IT-разработки и т.п. Более высокая стоимость реализации организационной модели. Конкуренция за лучший персонал между менеджерами проектов. Сниженный уровень власти у руководителей подразделений, превращающихся в администраторов.
Сбалансированная матрица (расположена где-то посередине между функциональным и «чисто» проектным подходом) Ответственность за проект разделена в близких пропорциях между PM и функциональным руководителем. PM отвечает за координацию и интегрированный результат всех работ. Руководитель подразделения отвечает за результаты работ в узкой функциональной области. Работает на стадии развитого регулярного менеджмента и высокой управленческой культуры ведения бизнеса. Высокая конкуренция за власть, бюджеты решаемых задач и мотивационные бюджеты. Хрупкая организационная модель, требует высоких руководящих компетенций.

Как выбирать модель?

Является ли оргструктура компании с позиции реализации конкретного проекта явлением неизменным? Мы не зря в начале статьи разделили структуры на постоянные и временные. Проекты вносят в организационную модель бизнеса элемент мобильности. Почему? Потому что каждый проект – это уникальная задача, и этих задач в компании целый портфель. Какие-то проекты закрываются, какие-то открываются, и все они должны быть интегрированы в общую организационную «ткань» деятельности, проникать в условно-перпендикулярные «волокна» вертикально-горизонтальных связей власти, взаимодействия и функциональных последовательностей.

Поэтому мы и осмысляем вопрос организационных структур проектов в контексте одновременного разнообразия интеграционных событий. В конкретный момент времени действует уникальная комбинация организационных форм. Главное, чтобы при этом не возникало эффекта перегруженности, служащего базисом организационного хаоса. Критерии и условия для локального выбора структуры проектной интеграции показаны в таблице, расположенной далее.

Критерии и условия выбора организационной структуры для проектной реализации

Еще раз хочу напомнить, что речь мы ведем о развитых с позиции регулярного менеджмента компаниях. Для молодых бизнесов такой подход просто неприемлем. Максимум, чего можно ожидать от организационных решений в условиях начальных стадий ЖЦ, – это функциональный подход или слабые матрицы. Попросту предприятия в начале своего развития, как правило, еще сами не выходят за рамки реализуемого инвестиционного проекта.

Можно ли сказать, что показанная выше критериальная основа оптимальна для обоснованного выбора? Я думаю, что нет. Во всяком случае, управленческие команды не привлекали бы столь часто организационных консультантов для разрешения многочисленных проблем, которые возникают на тернистых путях поиска лучших практик. Любые организационные модификации затрагивают обычно всю систему управления. «Травмированным» может оказаться мотивационный компонент, бюджетно-финансовые аспекты требуют дополнительной сонастройки происходящим изменениям. Логистика коммуникаций может серьезно пострадать, и ее также необходимо вновь пересматривать.

Тем не менее, я полон сдержанного оптимизма и считаю, что будущее за более мягкими и гибкими практиками (soft-технологиями). Высокий уровень автоматизации и элементы искусственного интеллекта должны помочь в построении гармоничных и динамичных моделей организации. В них примат культурологического аспекта будет сочетаться с симбиозом функциональной, процессуальной и проектной парадигм. При этом власть функциональных лидеров, владельцев процессов и PM не утратит фокусировки, а наоборот, обретет четкость и компактность, исходя из соответствующих задач. Для этого нужны новые принципы и правила управления в наступающей уже сейчас реальности. И такое неизбежно будет.

projectimo.ru

Проектная организационная структура управления

Понятие проектной организационной структуры управления

Обычно руководитель какого-либо подразделения любого крупного предприятия в рамках организационной структуры в виде иерархии обладает большим количеством различных обязанностей, при этом он несет ответственность за все аспекты деятельности. В данных условиях неизбежен тот факт, что даже хорошие руководители могут на определенные виды деятельности обратить большее внимание, а на другие — меньшее. При этом невозможно учитывать все особенности и детали проекта, что может привести к печальным последствиям.

Для эффективного управления, прежде всего крупномасштабными проектами, применяется специальная проектная организационная структура управления. Примером проектной организационной структуры управления можно считать разработку и освоение нового вида продукции или технологического процесса.

Типы проектных организационных структур

Проектная организационная структура управления представляет собой временную структуру, которая создается для решения определенной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Проектная организационная структура управления ставит цель, собрать в единую команду самых квалифицированных работников разных профессий для ведения сложного проекта в соответствующие сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделяемых для этих цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Можно выделить несколько видов проектных структур. Проектная организационная структура управления может существовать в виде так называемой чистой или сводной проектной структуры управления. Такая структура подразумевает формирование специального подразделения, которое представлено проектной командой, работающей на временной основе.

В состав временных групп могут быть включены специалисты различных направлений: инженеры, бухгалтера, руководители производства, исследователи, а также специалисты в сфере управления.

Руководитель проекта наделен проектными полномочиями, которые определяются его полной властью и правами контроля в рамках соответствующего проекта. При этом именно руководитель несет ответственность за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или определенной его части. В полном подчинении руководителя находятся все члены команды, в том числе и выделяемые для этой цели ресурсы.

После завершения всех работ проектная организационная структура управления распадается, а сотрудники могут перейти в новую проектную структуру или вернуться на свои постоянные должности (при контрактной работе происходит увольнение сотрудников).

Преимущества проектной организационной структуры управления

Можно назвать несколько важных преимуществ, которыми обладает проектная организационная структура управления:

  1. Объединение различных видов деятельности предприятия для получения высококачественных результатов по определенным проектам;
  2. Комплексный подход к реализации проекта и решение поставленных задач;
  3. Концентрация всех усилий на решении единственной приоритетной задачи или на выполнении единственного конкретного проекта;
  4. Большая гибкость проектной структуры;
  5. Активизация деятельности руководителей проектов, включая исполнителей, в процессе создания проектных групп;
  6. Рост личной ответственности конкретных руководителей, которую они несут за проект в целом, а также за его отдельные элементы.

Проектная организационная структура управления: недостатки

Рассматриваемая структура управления наряду с множеством достоинств, имеет и ряд недостатков. Например, если существует несколько организационных проектов (программ), то проектные структуры могут привести к дроблению ресурсов.

Данная организационная управленческая структура требует от руководителя не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, а также учет места проекта в совокупности проектов данного предприятия. При этом формирование проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями, может лишить сотрудников осознания своего места на предприятии.

Использование проектной структуры управления также может привести к трудностям перспективного использования специалистов данного предприятия. Также может наблюдаться частичное дублирование функций.

Примеры решения задач

ru.solverbook.com

Матричная и проектная структуры

А Проектная структура

Проектные структуры — это структуры управления такими важнейшими видами деятельности компании при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. К организационным проектам можно например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов ит.д.

  Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реали­зации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

 Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

 

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разно­видностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления» подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.

  В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

 

Рисунок 1 – Проектная структура

 

Достоинства:

 

  1. интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения вы­сококачественных результатов по определенному проекту;

  2. комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

  3. концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

  4. активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в резуль­тате формирования проектных групп;

  5. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

 

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

  1. при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

  2. от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

  3. формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

  4. при использовании проектной структуры возникают трудности с перспектив­ным использованием специалистов в данной компании;

  5. наблюдается частичное дублирование функций.

Б Матричная орг. структура

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа — матричная структура. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день в фирме «Тойота»и на многих других фирмах по всему миру. Первоначально она была разработана в космической отрасли.Теперь применяется в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе

двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, нпр. менеджеру по маркетингу, а с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В Организации руководитель проекта тоже взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом руководители проекта подчиняются руководителям подразделений, отделов, служб. Здесь соединяется вертикальное управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчиненностью. Да, о ней можно оказать, что она подвижна, гибка, универсальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении постоянных обязанностей. Важнейшей задачей высшего руководящего поддержание баланса между ними – главная задача руководителя компании. В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления, получается своего рода матрица.

  Основополагающим принципом является улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений в целях эффективного решения определенной проблемы. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться только постоянные члены проектной группы.

 

Рисунок 2 . Матричная структура.

 Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкрет­ного исполнителя и методику решения.

 Достоинствами матричной структуры являются:

  1. получение высококачественных результатов по большому количеству проек­тов, программ, продуктов;

  2. значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

  3. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

  4. сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

  5. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

  6. достижение большей гибкости и скоординированное работт. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

  7. преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. 

Недостатки: 

  1. сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

  2. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

  3. она является трудной и порой непонятной формой организации;

  4. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

  5. в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

  6. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

  7. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

  8. наблюдается частичное дублирование функций;

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.

studfile.net

Проектная организационная структура управления

Общий вид проектной структуры в организации

Определение 1

Проектная структура – внутриорганизационная система, команда специалистов, выполняющая работы над одним проектом под управлением проектного менеджера.

Проектная организационная структура является способом нивелировать недостатки других видов организационных структур в рамках работы над конкретным проектом. Сущность проектной структуры организации заключается в создании специальной проектной команды специалистов на период выполнения проекта. Такая команда управляется силами менеджера проекта, обязанности которого может выполнять руководитель компании (или один из руководителей подразделений). Команда для выполнения проекта формируется из кадрового состава линейных (или функциональных) подразделений компании. Эта команда и называется проектной структурой.

Рисунок ниже представляет вид проектной организационной структуры, сформированной из сотрудников функциональных подразделений компании.

Каждый сотрудник, задействованный в проекте, отвечает за одну функциональную область. Проект реализуется под руководством проектного менеджера, который находится в прямом подчинении генеральному директору компании. Проектная команда не ориентируется на общеорганизационные цели и нацелена на выполнение конкретных проектных задач.

Организационная структура усложняется, когда в ее пределах создается несколько проектных команд. Реализацию такой развернутой проектной организационной структуры могут позволить себе крупные компании, обладающие достаточным количеством сотрудников, чтобы отвлечь часть из них от выполнения основных обязанностей на проектную занятость.

В зависимости от специфики деятельности организации и особенностей конкретного проекта, проектная команда может обладать полной автономностью от основного бизнеса либо подчиняться специально разработанным процедурам административного и (или) финансового контроля.

Замечание 1

Часто создание проектной структуры связано с реализацией ключевого для компании проекта, например, разработкой нового продукта.

Преимущества проектной организационной структуры

Относительная автономность реализуемого проекта позволяет компании обеспечить независимость стандартных бизнес-процессов от возможного цейтнота. Проектная команда работает обособленно от остальных подразделений организации, что способствует ее лучшей концентрации на достижении проектных целей и не отвлекает других сотрудников от выполнения их непосредственных текущих обязанностей.

Подчиненность проектной команды непосредственно менеджеру проекта, который может напрямую связаться с руководителем организации, упрощает и ускоряет процесс принятия решений, а также позволяет команде более оперативно реагировать на изменяющиеся требования и запросы менеджмента или клиента.

Командная работа позволяет улучшить атмосферу в коллективе, так как стремление к достижению общей цели в рамках проекта мотивирует сотрудников и создает более высокий уровень взаимопонимания, чем в период текущей работы организации. Разная профессиональная подготовка специалистов проектной команды способствует обмену опытом и профессиональному росту сотрудников.

Можно заключить, что проектная структура обеспечивает большую гибкость в принятии различных решений, требует меньшего участия менеджмента организации и способствует профессиональному и личностному росту сотрудников компании.

Недостатки проектной организационной структуры

Создание проектной организационной структуры требует привлечения значительных ресурсов – отвлечение сотрудников различных подразделений от выполнения текущих обязанностей или найм дополнительного персонала, создание должности проект-менеджера с высоким уровнем оплаты труда (из-за высокой степени ответственности), выделение материальных ресурсов для работы проектной команды.

Замечание 2

Так как проектная команда фактически дублирует выполнение функций различных организационных департаментов в лице одного или нескольких сотрудников, компания вынуждена учитывать соответствующие расходы в себестоимости продукции, что может оказать влияние на качество выполнения текущих бизнес-процессов.

Привлечение в проектную команду сотрудников из подразделений организации также может создать дополнительные сложности. Возможно возникновение конфликтов после возвращения сотрудников на рабочие места, связанное с противопоставлением проектной команды и остальной компании, или адаптацией к изменениям, произошедшим за время их отсутствия. Руководство функциональных отделов может испытывать различного рода трудности, вызванные отвлечением сотрудников, — вопросы аттестации, продвижения или премирования.

spravochnick.ru

Структура управления проектом

Понятие управления проектами

Основным отличием управление проектом от понятия менеджмента является его комплексность, а также системность.

Управление проектом является управление комплексом основных направлений деятельности менеджеров, которые являются взаимосвязанными, и которые объединены в «проект», который направлен на разработку и осуществление которого занимается обеспечением достижения назначенных целей при помощи планирования по времени и ресурсам, выявление бюджета и рисков, становление команды проекта и коммуникаций, а также организации исполнения и осуществления контроля за изменениями.

Помимо этого, управление проектом является профессиональной творческой деятельность, в основе которой находится применение современных научных знаний, навыков, способов, средств, а также самых различных технологий.

Замечание 1

Важно отметить, что управление проектом по своей сущности является профессиональным управление изменениями, ставит данные методы и средства управления проектами в ряд направлений управления, которые являются довольно эффективными, в условиях социальной и экономической среды, которая постоянно изменяется, и, в частности, в условиях перехода к рыночным отношениям.

Управление проектами является весьма важным, поскольку:

  • Отдельный человек не может справиться с решением огромного количества самых различных задач. Для этого необходимо огромное количество специалистов различного уровня, а также разделения труда. Это объясняет важность системы управления проектом;
  • Получение конкретных целей требует ресурсов, которые обязательно нужно обеспечить, координировать и применять;
  • Действия, направленные на обеспечение достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой – важность правильно оформить прохождение процессов работы, коммуникаций и принятия решений.

Структура управления проектами

Сегодня управление проектами, полученные знания, а также практика по управлению проектами в различных областях, а также итоги международного сотрудничества в сфере управления проектами вышли на тот уровень, когда появилась возможность и необходимость соединять накопленные знания по управлению ресурсами в одну общую системную модель. В основе данной модели.

Структура системной модели управления проектами выглядит следующим образом:

  • Субъекты управления;
  • Объекты управления;
  • Процессы управления проектами.

Каждый из данных компонентов имеет свою собственную иерархическую структуру:

К основным объектам управления у управлении проектами относятся:

  • Различные проекты;
  • Программы;
  • Большое количество организаций;
  • Системы.

Замечание 2

Важно отметить, что каждый из вышеперечисленных объектов управления проектами имеет свои собственные цели, стратегии, структуру, этапы жизненного цикла, окружение и многое другое.

Субъектами управления проектами это непосредственные участники проекта , которые взаимодействуют при определении и принятии управленческих решений.

Субъекты управления проектом включают в себя:

Основных участников проекта, ими могут быть:

  • Инвесторы;
  • Заказчики;
  • Подрядчики;
  • Исполнители и многие другие.

К команде управления проектом относятся:

  • Управляющий проектом;
  • Члены команды проекта;
  • Иные участники проекта

Процессы управления проектами осуществляются при помощи прямой и обратной связей, которые существуют между основными субъектами и объектами управления. Процесс управления также как и другие имеет иерархическую структуру, которая основана на различных задачах и процедурах управления проектами. Каждая из задач управления проектами относится к конкретной фазе процесса управления.

spravochnick.ru

Проектная структура управления — Энциклопедия по экономике

Проектная структура управления 91—92 Производственный кооператив 123  [c.582]

Матричная структура управления включает проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.  [c.442]


Проектная структура управления предполагает  [c.443]

Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.  [c.443]

Проектная структура управления — структура, ориентированная на обеспечение эффективного, управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. (Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.  [c.340]

Проектная структура управления имеет место, когда исполнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и непосредственно подчинены руководителю. Но невозможность перераспределения трудовых и материальных ресурсов в рамках разных проектов снижает эффективность управления организацией в целом.  [c.16]

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.  [c.69]

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.  [c.41]

Проектная структура управления  [c.112]

Проектная структура управления —- структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (рис. 11).  [c.113]

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.  [c.98]

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.  [c.98]

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.  [c.98]

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 9). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного  [c.98]

Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управления
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.  [c.99]

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее  [c.99]

Кроме того, любой проект по определению уникален, поэтому структура и механизм его реализации во многом отличаются от структуры и механизма управления, например, непрерывного производства. Проектная структура управления создается на время реализации проекта для выполнения определенного пакета работ, обеспечивающего достижение конкретной цели при установленных жестких ограничениях на сроки и ресурсы. Работы выполняются как специализированными подразделениями, создающимися в рамках самой организации (генподрядчика), так и подрядными организациями на основе заключения контрактов. По мере реализации проекта структура управления может меняться как по числу и заполненности подразделений, так и по их функциям. При этом сосуществуют несколько структур управления проектная структура и структуры управления организаций, участвующих в реализации проекта. Учитывая то, что эти структуры нацелены, вообще говоря, на достижение разных целей, между ними могут возникать противоречия. Одним из способов снятия противоречий может служить соответствующая настройка механизма реализации проекта.  [c.291]

В чем заключаются достоинства и недостатки функциональной, матричной и проектной структур управления  [c.394]

Какие функции выполняет руководитель проекта в матричной и проектной структурах управления  [c.395]

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур) проектную (проектирование (моделирование) структуры управления) организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).  [c.60]

Без коренной перестройки структур управления компании не смогут стать конкурентоспособными. Требуется разработка маркетинговой политики, трансформация мышления руководителей предприятий, ориентировавшихся в прошлом лишь на решение производственных, технологических проблем, переключение их внимания на финансовые, сбытовые условия, эффективный маркетинг. Некоторые российские предприятия уже проводят серьезные организационно-управленческие изменения, в частности реорганизацию маркетинга и сбыта по продуктовому принципу, использование проектных, матричных и сетевых структур. Новая организация финансового учета позволяет оценивать удельные издержки производства на единицу каждого вида продукции и по направлениям функциональной деятельности. Осуществляется переход на оценку прибыли или убытков каждого подразделения компании (принцип центров прибыли). Больше внимания уделяется контролю качества продукции, послепродажному сервису. Повышается роль формальных контрактов в отношениях с наемным персоналом. Разрабатываются инвестиционные и бизнес-планы для каждого подразделения с акцентом на повышении качества уже выпускаемых продуктов и создании новых. Повышается прозрачность компаний для инвесторов, кредиторов и крупнейших торговых партнеров, в том числе на основе использования международных стандартов бухгалтерского учета.  [c.102]

В чем состоят особенности и принципы построения проектных и матричных структур управления  [c.103]

Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления (проектного числа подразделений и численности работающих, затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры и др.) и процедур управленческой деятельности. Документы, разработанные на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляют проект организационной структуры управления.  [c.132]

На предприятиях, использующих матричную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для больших и крупных предприятий) проектный принцип управления инвестиционной деятельностью дополняется функциональным принципом. В этом случае на предприятии организуется двойное подчинение инвестиционных менеджеров — с одной стороны они подчинены непосредственным руководителям соответствующих функциональных служб центрального аппарата управления (по определенному кругу вопросов), а с другой, непосредственному руководителю соответствующего проекта. Принципиальная органиграмма управления инвестиционной деятельностью в системе матричной организационной структуры управления предприятием приведена на рис. 2.4.  [c.69]

Задачей существующих в банковских структурах управлений проектного финансирования и кредитования является проверка представленных материалов  [c.187]

Экономическое районирование материально-технического снабжения придает дополнительный практический смысл основным принципам, используемым при создании автоматизированных систем управления системности подхода, экономичности, обеспечению необходимого уровня надежности, унификации и стандартизации разработок, типизации проектных решений, обеспечению возможности совершенствования АСУ, соответствию структуры управления процессу принятия решений при управлении и др. Исходя из этого экономическое районирование материально-технического снабжения можно рассматривать как метод поиска  [c.44]

Основной концептуальный подход при определении и выборе направлений роста стоимости активов заключается в достижении сбалансированности имеющихся денежных ресурсов с оттоком средств на формирование активов и на поддержание данной сбалансированности в течение всего рассматриваемого периода развития компании. Основной принцип при организации управления активами состоит в модификации — на уровне отдельного направления или отдельного объекта — принципа проектного финансирования. Это означает выделение отдельного проекта не только в качестве объекта планирования и оценки, но и как объекта последующей реализации и оперативного управления. Наиболее важным экономическим шагом в организации пообъектного управления активами является формирование на месте структуры, соответствующей проектной структуре учета и управления в компании.  [c.149]

В зависимости от ориентации на тот или иной тип стратегии вытекают требования к соответствующему типу системы управления организационной структуре, стилю и методам управления, планированию, стимулированию и другим элементам. При одном типе стратегии необходима, например, более гибкая, менее формализованная структура управления с упором на использование проектных форм управления, при другом — жесткая формализованная регламентация управленческих процедур.  [c.308]

Для формирования инновационной культуры прежде всего необходима иная организационная структура управления. В ее основе должен лежать принцип гибкого реагирования, способность воспринимать новое. В этих целях используются сетевые проектные или программно-целевые структуры и их сочетание с традиционной функциональной (см. главу 22).  [c.320]

Организационно программно-целевое управление реализуется в рамках матричной структуры. Основу такой структуры составляет функциональная структура управления, строящаяся по отдельным сферам деятельности производство, научные исследования и разработки, инженерно-техническая подготовка производства, финансы и сбыт. Но наряду с функциональными подразделениями в матричной структуре могут временно создаваться специальные проектные группы (команды) для решения конкретных проблем производства и управления, требующих нестандартного подхода (рис. 22.14) и, как правило, межфункционального анализа. В существующей структуре они не имеют принадлежности к какой-то конкретной функции, выполняемой определенным структурным подразделением. Они как бы лежат «на стыке». На практике именно такого рода проблемы выпадают из поля зрения менеджмента.  [c.355]

За годы, прошедшие с 1977 г., т.е. момента введения методики (основных положений) определения экономической эффективности использования в народном хозяйстве новой техники, изобретений и рационализаторских предложений, в экономической жизни страны произошли серьезнейшие изменения. В соответствии с решениями XXVII съезда КПСС, определившего конкретные направления радикальной экономической реформы, в стране началась перестройка управления экономикой, направленная на повышение действенности планирования, экономических рычагов и стимулов, организационных структур управления. В связи с этим появилась необходимость в разработке новых подходов к оценке экономической эффективности мероприятий научно-технического прогресса. Одна из важнейших особенностей нового подхода заключается в переходе от расчетов годового экономического эффекта к определению интегрального экономического эффекта, который в большей степени позволяет оценить преимущества новой техники, реализующиеся, как известно, лишь за несколько лет. Кроме того, было необходимо более тесно увязать выполнение планов технического развития предприятий с результатами их хозрасчетной деятельности научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций, поставляющих научно-техническую продукцию.  [c.118]

Союзкаучук и др. В состав промышленных объединений вошли произ-водственнще объединения, научно-проектные объединения, комбинаты, заводы, а также научно-исследовательские и проектные институты. Основным типом предприятий стали производственные объединения. Часть заводов превращена в производственные единицы, а часть — сохранила права предприятия. Таким образом, нефтеперерабатывающая и нефтехимическая промышленность в настоящее время имеют трехзвен-ную структуру управления [министерство — промышленное объединение — производственное объединение (предприятие) ].  [c.122]

Выбор оптимального варианта должен обеспечиваться на основе многовариантных расчетов, отражающих различные возможные пути реализации намеченных программ строительства. В частности, при этом должны найти решение следующие задачи а) выбор одной из возможных организационных форм управления строительством в регионе с подчинением строительных организаций данного района одному или нескольким ведомствам б) создание проектно-строительных и строительных объединений, их рациональная специализация и кооперирование в) определение рациональной мощности и загрузки организаций основного звена управления (типа треста) и первичных строительных организаций (типа СМУ, СУ, ПМК) г) выбор рационального тица строительной организации (с подчинением ей предприятий производственной базы, средств механизации и транспорта или организация продуктивного кооперирования строительной организации с управлениями производственных предприятий, трестами механизации, автотранспортными предприятиями) д) создание эффективной внутрипроизводственной структуры управления в рамках каждой организации.  [c.48]

Различается несколько видов адаптивных структур матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхокретические. В отличие от существующей линейно-функциональной структуры управления строительными предприятиями эти структуры за счет совершенствования работы производственно-технических отделов способны проводить гибкую научно-производственную и рыночную политику предприятия, способны на быстрое обновление номенклатуры выпускаемой продукции, способны легче приспосабливаться к изменению условий при переходе к новой концепции производства.  [c.259]

В 1972—1974 гг. осуществлялось дальнейшее совершенствование структуры управления на основе специализации и конкретизации в масштабе производственных объединений, ремонтной и транспортной служб и материально-технического снабжения. В этот период создавались базы по среднему и капитальному ремонту оборудования, управления производственно-технического обслуживания и комплектации (УПТО и К), переданы объединениям научно-исследовательские и проектные институты.  [c.63]

В 1973—1974 гг. осуществляли дальнейшее изменение структуры управления на основе специализации и концентрации в масштабе производственных нефтегазодобывающих объединений, ремонтной и тран-сгортной служб и материально-технического снабжения. В этот период ссздавали базы по ремонту оборудования, управления производственно-технического обслуживания и комплектации (УПТОиК), переданы объединениям научно-исследовательские и проектные институты.  [c.210]

Обычно стратегия внедрения новшеств разрабатывается для товаров первой, а отчасти второй и третьей групп новизны. Отсутствие аналогов продукции, наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и другие факторы создают благоприятные рыночные условия для реализации стратегии. Предприятия, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный персонал, проектную (матричную) структуру управления, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения. Резкое изменение состояния рынка в результате внедрения новых товаров является источником увеличения объема продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (80 из 100) оно заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И тем не менее заманчивая перспектива — быть единоличным лидером на рынке — не останавливает многие компании в реализации проектов такого рода.  [c.156]

На предприятиях, использующих проектную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для средних и больших предприятий) функции инвестиционного управления дифференцируются в разрезе отдельных подразделений — проектной коман-  [c.68]

Дженерал моторе осущ ствила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма Электроник Дейта системз . В 1985 г. в структуре Дженерал моторе была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля Сатурн . Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, Дженерал моторе ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.  [c.398]

economy-ru.info

Матричная (проектная) структура управления — Учимся вместе

Проектные и матричные структуры это, пожалуй, последняя крупная группа структур, она же самая современная. Да можно говорить, что есть понятие сетевых структур или венчурных организаций. Но система управления в таких организациях все равно базируются на классических принципах построения организационных структур. А потому данной группой мы закончим рассмотрение организационных структур управления организациями.

Сущность адаптивных структур управления

Адаптивные структуры, название говорящее само за себя, позволяют максимально быстро адаптироваться организации к изменениям. Адаптивные структуры принято называть адхократическими, в основе термина лежит понятие АДХОКРАТИИ. Этот сложный термин произошел от латинского сочетания AD HOC – и переводится как специальный, созданный для данной цели.

Как видно из определения, адхократия тесто связана с адаптацией, за счет создания некоторых подразделений. Создаются такие подразделения именно для того чтобы решить ту проблему, которая встала перед организацией, чаще всего это «сюрпризы» внешней среды.

Учитывая специфику таких подразделений и их особенность, вытекает еще одно название адаптивных структур – органические структуры. Почему органические? Дело все в том, что они органично вписываются в «тело» организации, решают нужную задачу и затем распускаются (эти подразделения временные, как сказано в определении выше).

Появление таких организационных структур связано с быстрыми изменениями в деловой среде и необходимостью к ним приспосабливаться, когда среда систематически преподносить сюрпризы, а организация, чтобы выжить, должна к ним приспосабливаться. Ни дивизиональные, ни тем более функциональные структуры не дают возможности быстро решить появившуюся проблему. А вот адаптивные, могут в кратчайшие сроки найти верный вариант решения проблемы.

Практика управления сложила два варианта органических структур управления:,

— проектная структура – более простая;

— матричная структура – для больших организаций.

Рассмотрим каждую структуру в отдельности.

Проектная структура

Проектная (программно-целевая) структура это полностью временная структура. Ее даже сложно называть структурой, поскольку она образуется внутри уже существующей организации. Проектная структура это не что иное, как специально собранная группа высококвалифицированных специалистов разного профиля, в зависимости от решаемой задачи. Получаем проектную группу, эта группа формируется и чаще всего базируется внутри какого-то отдела (территориально), после того как вопрос решен, проектная команда расформировывается, а все ее участники возвращаются на свои прежние места (работники организации в свои изначальные подразделения, у специально приглашенных специалистов заканчивается договор). Представим последовательно возникновение, существование и расформирование проектной группы в организации.

Итого, главная особенность проектной (программно-целевой) структуры в том, что она создается временно для решения четкой конкретной цели, а затем полностью расформировывается до следующего раза. Поэтому все время проектная структура не существует, она может быть только периодически. Основные задачи, которые решаются проектной группой, приведены ниже на рисунке.

И еще одна особенность, которая характерна и для матричной структуры, в состав проектных групп включаются разные специалисты, но обязательно имеющий высокий уровень квалификации в своей области и желательно имеющие опыт работы в таких проектных группах.

Матричная структура

Матричная структура это вторая разновидность адаптивных структур, она считается основной в данном классе. Но здесь надо помнить, то, что матричная структура очень сложный организм и настроить работать его эффективно трудно (недостатки матричной структуры, речь о которых чуть ниже). Это связано с величиной данной структуры, характерной для больших организаций.

Самое распространенное определение матричной структуры – это решетчатая организация. Дело, конечно же, здесь не в том, что в организации много решеток или чего-то подобного, дело в том, что при схематическом изображении структуры получаются клетки или решетки, поэтому такое определение и появилось. Но суть матричной структуры остается неизменной по сравнению с проектной структурой.

На схеме представлен классический пример матричной структуры, как видно имеется так называемое двойное подчинение, когда каждый частник проектной группы одновременно подчинен и непосредственному руководителю отдела, из которого он направлен в проект и собственно менеджеру проекта. Линии подчинения все вместе образуют решетку, потому и появилось название решетчатая организация. По сути, получаем опять же нарушения принципа единоначалия, как и в функциональной структуре, но здесь суть нарушения иная, да и решить эту проблему гораздо проще.

Общую сущность матричной структуры представим на рисунке ниже, целевая же нагрузка такой структуры управления та же, что и у проектной – дать возможность быстро решить проблемы и разработать необходимый проект ее решения.

Преимущества и недостатки матричной структуры

Проанализируем достоинства и недостатки матричной структуры. Основной недостаток адаптивных структур это двойное подчинение, то есть, нарушен принцип единоначалия. Исполнители, которые привлекаются к проектам, зачастую подчинены в проекте одному руководителю и плюс к тому же своему начальнику отдела, из которого они прибыли. Однако этот недостаток в данной ситуации можно решить, путем разработки внутренних документов о приоритете работе проектных групп, то есть если сотрудник взять для работы в проекте, то на это время основной руководитель это менеджер проекта, это и понятно и логично, и тем самым решается нарушение единоначалия. Основное же преимущество это быстрое приспособление к изменившемуся внешнему окружению, максимально быстрое выявленных проблем. Отдельно, можно сказать, что матричная структура пытается совместить преимущества, как функционального управления, так и использовать проектный принцип работы. Учитывая это, адаптивные структуры можно считать самыми удачными на сегодняшний день, как для больших, так и для малых организаций, они позволяют решать разные задачи в краткие сроки при обнаружении проблем, и работать классически в период, когда таких проблем нет.

Основные преимущества и недостатки матричной структуры приведены на рисунке.

Современные условия, в которых работают организации, будут вынуждать менеджеров больше и больше использовать именно проектное управление, когда для решения специальной задачи собирается специальная группа профессионалом, это быстрее и дешевле, что очень важно для небольших компаний.

Может еще поучимся? Загляни сюда!

ya-prepod.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о