Связь ссп с системой мотивации персонала – Система сбалансированных показателей как инструмент мотивации персонала

Что дает применение ССП? [BS Docs 4]

Предположим, что целями некой компании являются увеличение прибыльности и увеличение капитализации. Понятно, что одна цель противоречит другой. Для определения оптимального баланса между этими целями эксперты должны принять решение, насколько надо увеличить прибыльность и насколько капитализацию, и зафиксировать это решение в виде двух значений показателей. Для достижения первой цели руководство компании принимает решение больше продавать и меньше тратить. Для достижения второй — вложить деньги в закупку нового оборудования и отладку нового процесса производства, то есть потратить больше на инвестиции. Сокращение затрат на одни статьи расхода и увеличение затрат на другие статьи напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для этого необходимо оценивать такие нематериальные активы, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников. Все это вряд ли найдет свое отражение в бухгалтерском балансе.

Кроме того, сосредоточение внимания только на финансовых показателях дает картину состояния предприятия в прошлом без учета динамики изменения этого состояния и возможности сделать прогноз на будущее. Поэтому требуются нефинансовые показатели, которые позволят оценить перспективы состояния предприятия в будущем. Следовательно необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей — сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

  • указывает, откуда берется рост доходов;

  • указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

  • выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

  • помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (Рис. 1):

Рисунок 1. Перспективы сбалансированной системы показателей

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Например, финансовые цели включают в себя определение баланса между противоречащими друг другу требованиями собственников: увеличить капитализацию предприятия и увеличить доходность предприятия. Та часть стратегии, которая посвящена клиентам, определяет сегменты рынка, в которых предприятие намеревается вести конкурентную борьбу за клиента. Здесь решается вопрос о балансе противоречащих требований к продукту: Цена — Качество.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. Треугольник противоречий: Быстро-Дешево-Качественно. ССП отражает найденный экспертами оптимальный баланс между этими противоречиями в виде формулировки сбалансированных показателей. Так же как уравновешиваются чаши весов, так уравновешиваются показатели целей.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы, если предприятие не находится в стадии завершения своей деятельности. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам. Однако затраты на обучение должны окупиться результатом. Поэтому должен быть найден баланс между затратами на обучение и полученным от этого эффектом.

Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает учет баланса между противоречащими друг другу целями: («Быстро-Дешево-Качественно» или «Увеличить прибыль-Увеличить капитализацию»). Кроме того, учитывается баланс между значимостью финансовых и нефинансовых показателей. То есть мы не можем инвестировать весь имеющийся бюджет в программы по увеличению клиентской базы, финансируя обучение персонала по остаточному принципу. Успех в достижении целей обеспечивается благодаря реализации сбалансированной стратегии. Далее ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Основное назначение ССП — обеспечение разработки сбалансированных показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Необходимое условие создания ССП – разработка стратегии компании

Сама по себе разработка стратегии компании — очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка ССП невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. Работа над разработкой миссии и стратегических целей позволит взглянуть со стороны на деятельность каждого из направлений компании, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволит разработать конкретные шаги по их устранению.

Контроль реализации стратегии

Одна из основных проблем менеджмента — контроль. Дойдя до разработки стратегии, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения — положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. ССП же позволяет конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно корректируя стратегию.

Простота восприятия исполнителями

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами ССП позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Ускорение внедрения системы менеджмента качества

Сбалансированная система показателей является инструментом, с помощью которого может быть ускорено внедрение системы менеджмента качества.

Интеграция ССП в СМК позволяет:

  • Перейти от стратегии к совокупности бизнес-процессов, требующих внимания, и обоснованно применить к этим процессам всю мощь методов улучшения деятельности.

  • Связать политику в области качества со стратегией.

  • Определить причинно-следственную совокупность целей в области качества для процессов и показатели выполнения этих целей.

  • Определить мероприятия, ресурсы, сроки и ответственность, необходимые для реализации установленных целей.

Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника

При успешном внедрении ССП у персонала появляется четкий ориентир в деятельности. Причем не просто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей роли в организации, и через это осознание они приходят к сознательному вовлечению в выполнение стратегических целей компании в целом, как своих личных.

Улучшение системы мотивации персонала

ССП оказывает влияние на улучшение системы мотивации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение. При правильном определении целей сотрудники начинают понимать свой вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии.

Размытость внедрения ССП

Очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегических целей для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.

Отсутствие быстрых результатов

Получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.

Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента

При разработке ССП для отдельного подразделения компании достоинства ССП не используются в рамках всей организации, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более, что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.

Трудность оценки важности ключевых показателей

Выбор ключевых показателей — достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе. (Не путать с системой СМК, где могут быть сотни показателей).

www.businessstudio.ru

Подводные камни применения сбалансированной системы показателей (ССП)

Применение сбалансированной системы показателей (ССП) позволяет компании повысить эффективность своей деятельности на 25–30%, достичь поставленных целей и реализовать свою стратегию. Однако в некоторых российских организациях разработка и применение ССП не приводят к ожидаемым результатам.

Сбалансированная система показателей является инструментом стратегического и оперативного управления, позволяющим связывать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии. ССП помогает интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности, помогает организации создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее ее из множества конкурентов и лежащее в основе стратегии.

Стратегическая карта компании позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии, побуждая их к диалогу и обмену мнениями.

ССП является эффективным инструментом при определении направления вложений инвестиций в нематериальные активы и оценке эффективности данных инвестиций, т. е. мощным средством развития и движения в будущее.

Несмотря на столь оптимистичные возможности, открывающиеся перед компанией в результате применения стратегических карт, в некоторых российских организациях разработка и применение ССП не приводят к ожидаемым результатам. В чем же причины провала, неуспеха применения ССП?

Одна из самых важных причин — недостаток интереса топ-менеджеров к применению ССП или даже их сопротивление данному процессу. Причем, если на начальной стадии (при проектировании стратегической карты) топ-менеджеры работают с энтузиазмом, то к концу проекта (при постановке карты как инструмента управления) их интерес снижается. Это обусловлено тем, что руководители начинают понимать всю сложность и дополнительный объем предстоящей работы (поскольку создание и использование

подобных карт требуют постоянного совершенствования и модернизации в случае изменения стратегии или ввиду внешних обстоятельств), а также всю ответственность за выполнение разработанных показателей и инициатив, т. е. действий, направленных на достижение этих показателей, особенно при интеграции ССП с системой вознаграждения.

Вторая причина сопротивления руководства применению ССП заключается в формальном подходе к разработке стратегической карты. Для того чтобы была создана работающая стратегическая карта, необходимо определить стратегические цели, основанные на сбалансированных интересах собственников бизнеса и топ-менеджеров компаний, на анализе внешней среды, а также наличие ресурсов для достижения этих целей. Без учета тех или иных факторов разработанная стратегическая карта вряд ли будет способствовать успеху организации.

Кроме того, неудачное применение ССП может быть обусловлено недостаточным уровнем менеджмента в компании и управленческих процессов, необходимых для реализации самой стратегической карты. Проблемы могут появляться на разных уровнях.

1. На финансовом уровне возникает необходимость в правильном планировании финансовых показателей, что требует умения прогнозирования, хорошо поставленного финансового учета, бюджетирования и статистических данных по показателям. При определении сложно просчитываемых целей, например роста стоимости компании, кроме материальных активов начинают играть важную роль нематериальные активы: патенты, лицензии, торговая марка, компетентный персонал и др.

2. На клиентском уровне появляются трудности с планированием, а затем с оценкой доли рынка, имиджа компании и лояльности клиентов.

3. На внутреннем уровне важно уметь выделить ключевые бизнес-процессы, влияющие на выполнение стратегических целей, а не погружаться в ненужное, но затратное по времени детальное описание всех бизнес-процессов и подпроцессов компании.

4. На уровне обучения и развития персонала возникает необходимость определить требуемое число сотрудников, обладающих соответствующими компетенциями для достижения стратегических целей. Появляется потребность в прописывании требуемого профиля компетенций и определении фактического профиля. Все это представляет собой огромный объем работы. Кроме того, возникают проблемы с формированием соответствующей корпоративной культуры и оценкой эффективности обучения персонала.

Следующая причина сопротивления топ-менеджеров применению ССП — слишком

долгий процесс разработки. Когда компании, не имея опыта, впервые самостоятельно (без помощи профессиональных консультантов) разрабатывают стратегические карты, проект часто «тормозится» в результате возникающих вопросов, а также отсутствия методических знаний у руководителей среднего и линейного уровня.

Например, на этапе «каскадирования» корпоративной ССП на более низкие организационные уровни: подразделения и отделы, а также при разработке показателей, направленных на достижение целей. При затянувшемся процессе разработки стратегических карт компании изменения, возникающие в стратегии, внешней и внутренней среде, требуют внесения корректировок уже в созданную карту, и приходится начинать все с начала. Однако поскольку никакого результата (кроме потраченного времени) от первого опыта компания не получила, то на повторную разработку и внедрение ССП топ-менеджеры уже не соглашаются.

Неуспех применения сбалансированной системы показателей в организации может быть также обусловлен еще и тем, что ССП понимается как IT- проект. В этом случае

инициатором внедрения ССП может быть руководитель IT-отдела, заинтересованный в приобретении соответствующего ПО. Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своих работах отмечали, что разработка ССП должна начинаться с обсуждения стратегии на высшем уровне компании, что это не системный, а управленческий процесс . Задача департамента информационных систем и технологий — облегчить процесс коммуникаций и расчета показателей, однако она выполняется только после завершения разработки целей, задач, показателей и инициатив, а также проектирования ССП на всех уровнях и во всех бизнес-единицах компании.

Еще одна причина неуспеха данного процесса — это неспособность или нежелание топ-менеджеров довести информацию до линейных руководителей и сотрудников, что может привести к:

  • отсутствию понимания у сотрудников значимости и сути применения ССП в компании;
  • отсутствию интереса к ССП;
  • непониманию сотрудниками их роли и влияния на выполнение стратегии и целей компании;
  • сопротивлению сотрудников процессу применения ССП.

Отсутствие интеграции ССП с системой вознаграждения также может помешать эффективному применению сбалансированной системы показателей. Такая взаимосвязь, по мнению авторов Р. Каплана и Д. Нортона, играет две очень важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является мощным стимулом достижения стратегических целей компании. «Согласно отчетам компании Mercer Consulting Group Inc., проводившей исследование систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88% организаций считают зависимость системы вознаграждения от выполнения показателей ССП очень значимой. Точно такой же результат получили и аналитики из Hay Group Inc., которые изучили 15 организаций, разработавших и внедривших ССП: 13 из них поставили оплату труда в зависимость от достигнутых показателей» .

Однако в настоящее время не существует единого механизма или подхода к созданию системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП. Используются различные схемы вознаграждения. Влияние составляющих на премиальные выплаты также сильно различается: «В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40%; показатели клиентской составляющей — 15–25%; параметры обучения и роста — от 15% до 20%».

У российских компаний нет достаточного опыта разработки и внедрения системы вознаграждения на основе ССП, и чаще всего организации ограничиваются созданием такой системы только для топ-менеджеров.

При разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП могут возникать определенные ошибки и трудности, и, чтобы их минимизировать, следует учитывать следующее.

1. Важно проверить соответствие поставленных целей принципу SMART :

  • Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
  • Measurable — измеримые;
  • Achievable — достижимые, реалистичные;
  • Relevant — релевантные, важные.
  • Time-based — устанавливаются сроки выполнения целей.

и отказаться от недостижимых и неизмеримых целей.

2. Разработать ключевые показатели эффективности, измеряющие степень выполнения целей. Необходимо избежать двойственности в понимании показателей, поэтому лучше дать им определения (например, составить финансовый глоссарий).

3. Для планирования показателей должна использоваться статистика, а еще лучше динамика, изменения данных показателей в компании. Ошибки в планировании могут привести к демотивации персонала.

4. Цели и показатели любого подпроцесса (департамента) следует оценивать с учетом его вклада в достижение цели всей системы (компании) и в соответствии с этим присваивать веса. Не стоит забывать, что локальная оптимизация может привести к отрицательному эффекту в целом для компании.

5. При разработке показателей необходимо учитывать последствия их применения. В практике компаний существует много неудачных примеров разработки сбалансированной системы показателей.

  • Перед менеджером по продажам поставлена цель — увеличение объема продаж, — достижение которой может привести к росту затрат (повышению командировочных, расходов на рекламу и др.), предоставляемых скидок, увеличению возвратов от покупателей и т. д.
  • При установленных показателях для водителей — тоннаж и километраж — появляются выгодные и невыгодные заказы, водители стараются избавиться от невыгодных заказов или относятся к ним не очень ответственно, что вряд ли способствует улучшению качества предоставляемых услуг и имиджа компании в целом.

6. Необходимо устанавливать цели (показатели), на которые менеджер может повлиять.

7. Следует разрабатывать систему премий не только по индивидуальным результатам, но и за достижение коллективных результатов, в противном случае вместо мотивации на командную работу может возникнуть внутренняя конкуренция между сотрудниками компании.

8. Лучше использовать взаимосвязь системы вознаграждений с ССП для выявления проблемных мест. В данном случае следует выяснять, почему менеджер не справился с целями, выявлять факторы, помешавшие достижению цели. Может быть, причина заключалась в самой системе, а не в сотруднике? Необходимо выслушать все аргументы и понять позицию каждого работника. Не всегда невыполнение задач — вина сотрудника.

Деминг в своих работах писал: «Когда спрашиваешь японского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его ответ звучит как инструкция:

«Значит, менеджмент должен анализировать эту систему». Должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему она не сработала и не достигла ожидаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе»*. Таким образом, недостижение целей менеджером должно заставить обоих — и менеджера, и руководителя — проанализировать причины этого недостижения. И если причина не в сотруднике (его некомпетентности или недостаточных усилиях), а в самой системе, то руководителям следует устранить проблемные места, в противном случае такая система вознаграждений может привести к демотивации персонала, особенно сильных менеджеров.

Oтсутствие достаточных ресурсов для выполнения поставленных целей также является причиной того, что процесс внедрения ССП на предприятии проходит неэффективно.

* Деминг У.Э. Выход из кризиса. ? Тверь; Альба, 1994.

В данном случае основная функция руководителя — обеспечить подчиненного необходимыми для выполнения поставленных задач ресурсами: финансовыми, человеческими, временными и т. д. Если перед менеджером (сотрудником) устанавливают цели, но при этом ему не выделяют ресурсы, то вряд ли можно ожидать высоких результатов. В итоге система вознаграждений оказывается неэффективной.

Это значит, что, прежде чем приступать к внедрению ССП в организации, и тем более к разработке и внедрению системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП, следует не только быть знакомым с методикой, но и учитывать все возможные «подводные камни» ее внедрения и применения, соотнести наличие необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, временных) и затраты на проводимые изменения и полученную (планируемую) прибыль, т. е. оценить свои возможности и риски.

Чудес не бывает: если вы стремитесь к росту эффективности бизнеса, реализации стратегических целей с помощью ССП и усовершенствованию управленческих процессов, то придется потратить время, средства и приложить все усилия для проведения изменений.

Елены Ветлужских — консультант, бизнес-тренер ряда ведущих российских компаний, сертифицированный коуч (г. Москва)

hr-portal.ru

Статья Интеграция ССП с системой вознаграждения (начало статьи)

« Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого»  Р.Каплан. Д. Нортон.              

Нужно ли связывать систему сбалансированных показателей (Balanced Score Card) с системой вознаграждения (компенсации) сотрудников? Создаст ли такая система вознаграждения мотивацию у руководителей, сотрудников на достижение сбалансированных показателей?

Какие проблемы и трудности могут возникнуть при внедрении системы вознаграждения?

 И наконец, какие факторы необходимо учесть, чтобы разработанная система вознаграждения действительно привела к  реализации стратегических целей предприятия?

Введение

В зависимости от целей, установленных собственниками  компании, становится ясным необходимость использования той или иной системы мотивации персонала.

Если собственник компании заинтересован в росте и развитии компании, в лидирующем положении на рынке, процветании и стабильности, в данном случае система мотивации должна быть направлена как на достижение краткосрочных целей , так и долгосрочных (так называемая «долгосрочная мотивация»).

Есть и отличная основа  для разработки такой системы: это ССП- система сбалансированных показателей, разработанная  известными авторами Д. Нортоном и Р.Капланом..

Взаимосвязь вознаграждения с ССП в иностранных компаниях.

В первую очередь обратимся к источнику, к авторам, разработавшим ССП эффективности.

В своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» Нортон и Каплан приводят результаты отчета компании А Mercer Consulting Group, Inc .:

«По отчетам компании А Mercer Consulting Group, Inc., проводившей изучение систем материального поощрения в 214 западных компаниях , 88 %считают зависимость вознаграждения от выполнения показателей ССП очень эффективной. Точно такой же результат получили и аналитики из HAY Group, INC., изучившие 15 организаций, разработавших и внедривших ССП,

— 13 из них поставили оплату труда в зависимости от достигнутых показателей.»(1).

 Действительно,  разработка ССП-  очень важный этап в стратегическом управлении компанией и реализации стратегии компании, но как же сделать так, чтобы разработанная ССП эффективно  работала в компании, то есть руководители и сотрудники были заинтересованы в достижении стратегических целей и выполнении показателей?

Вроде бы все ясно: выявить мотивационные факторы персонала и с учетом их увязать систему компенсации (например, премиальную часть) со сбалансированной системой показателей.

Такая взаимосвязь по мнению авторов ССП Р. Каплана и Д. Нортона « играет две очень важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является мощным стимулом достижения стратегических целей компании»(1).

Однако все не так просто.

Во-первых, не всегда и не для всех сотрудников материальное стимулирование является значимым, поскольку основными мотивационными факторами для них являются: самореализация, работа в успешной компании (с сильным брендом), с сильными топ-менеджерами, профессиональный рост, свобода передвижения, признание и т.д.

Во-вторых, на сегодняшний день нет единого механизма или подхода к созданию системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП. Используемые схемы вознаграждения очень различны.

 Давайте обратимся к имеющемуся опыту западных и американских компаний, разработавших и внедривших  компенсационные системы.(1)

 Влияние различных составляющих на премиальные выплаты также сильно различаются :

«В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40 % от остальных;

Показатели клиентской составляющей составлял от 15 до 25 %;

Параметры обучения и роста: от 15 до 20 %.»

Например, компания Mobil [email protected]  разработала показатели для каждой составляющей ССП. Премиальная часть подразделения (бизнес-единицы) зависела от количества набранных баллов.Количество баллов рассчитывали следующим образом: фактор достижения результатов по различным показателям умножали на реальную ценность показателя с учетом сложности его выполнения .

Брайан Бейкер:

«Традиционно людей вознаграждали за полное и своевременное решение поставленных задач и наказывали, если цели не были достигнуты. Поэтому выбор заведомо легких заданий стал весьма распространен­ным приемом. Я предпочитаю дать более высокую оценку менеджеру

который ставит сложные задачи и может быть не всегда выполняет их , чем тому , кто ставит простые цели и быстро и без труда достигает их.».

Другой пример компании CIGNA [email protected] Casuality (1). В компании был разработан «Performance Share plan” (Долевое вознаграждение по результатам деятельности). Премиальный фонд рассчитывался, исходя из суммы набранных долей за год. Сумма «долей» определялась, исходя из должности (статусное количество)  и достигнутых результатов. Стоимость доли  определялась, исходя из выполнения ССП данным бизнес-подразделением. При этом вес финансовых показателей составил 40%.

План долевого вознаграждения очень сильно способствовал кардинальным переменам в подразделении CIGNA Prorerty @ Casuality Division.Вот что сказал Джерри Айсом, президент CIGNA Prorerty @ Casuality Division.: «Программы поощрительных компенсаций укрепляют всю систему бизнеса. Если сотрудники отлично работают по ССП, то их результаты, несомненно должны влиять на размеры поощрительных выплат. Эта взаимозависимость имеет для нас огромное значение».

Кроме того, компания, премируя усилия сотрудников за достижение не только финансовых показателей, но и показателей по другим перспективам «Бизнес-процессы», «Клиенты»,

«Развитие» демонстрирует важность и значимость  разработанных карт для руководства, для компании, уверенность  в необходимости достижения показателей для успешности компании.

 Возможные проблемы при внедрении системы вознаграждения  во взаимосвязи с ССП в российских компаниях.

 Вряд ли у российских компаний имеется достаточный опыт  разработки и внедрения, а тем более совершенствования ССП, а значит, могут быть неточности в разработке  ССП  и поэтому нужно ли спешить с внедрением системы материального поощрения на основе ССП и со сменой существующей системы оплаты .

Какие же могут возникнуть трудности при  разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП?

Могут возникнуть ошибки с выбором тех или иных показателей. Каждый показатель должен быть понятным, измеримым  и  объективным  для оценки результата.

Могут также возникнуть ошибки в выборе критериев измерения показателей  из-за отсутствия статистики или динамики изменения тех или иных показателей в компании.

Для успешной работы системы вознаграждения становится также важным достоверность и надежность полученных измерений, иначе это может привести к повышению конфликтности в компании, к демотивации.

 Вполне можно понять наших руководителей и их заинтересованность в результате (руководителям часто «нужно все сразу и быстро»: и разработка ССП  и взаимосвязанную с ССП систему выплат переменной части). Но если на предприятии до внедрения ССП не был поставлен финансовый учет, учет затрат, или в наличии были финансовые показатели уже устаревших бизнес-процессов, организации для начала нужно осуществить необходимые изменения.

Для минимизации риска также лучше начать с пилотного проекта для одного отдела или подразделения.

Кроме того, стратегические предположения, а значит стратегическая карта с показателями могут оказаться не совсем правильными или внешняя ситуация изменится и потребуется пересмотр показателей, придется пересматривать и систему компенсации. А значит, и преодолевать сопротивление персонала и затрачивать на это дополнительные ресурсы.

И тогда уже ССП может стать препятствием для изменений. То есть, прежде чем приступать к внедрению ССП в организации, и тем более разработки и внедрению системы вознаграждения

во взаимосвязи с ССП  хорошо бы соотнести наличие необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, временных), затраты на проводимые изменения и полученную

(планируемую) прибыль, т.е. оценить свои возможности,  риски и эффективность проводимых изменений.

Опыт российского предприятия .

Рассмотрим пример вознаграждения установленного на основе взаимосвязи  с ССП для российского предприятия оптовой торговли ( г. Екатеринбург).

Таблица1.                                                                                                     Таблица1

Составляющие ССП

                          Стратегические цели

Финансовая

·  Увеличение объема реализации

·  Рост прибыли

Клиентская

·  Улучшение качества обслуживания

·  Своевременная поставка товара

Внутренняя

·  Улучшение системы логистики

·  Улучшение системы документооборота

Обучение и рост

·  Повышение уровня компетенций руководителей

·  Привести в соответствие взаимозависимость между целями и вознаграждением

·  Внедрение системы «Sales-expert”

Для каждой цели были разработаны по 2-3 показателя. Всего получилось 22 показателя.

На основе Стратегической карты и разработанных показателей были определены KPI –ключевые показатели эффективности для руководителей компании, от выполнения которых зависела их переменная часть.

Продолжение следует …

www.b-seminar.ru

Подводные камни сбалансированной системы показателей

Почему некоторые компании, внедрившие сбалансированную систему показателей (ССП), сталкиваются с ситуацией, когда система перестает работать? Казалось бы, стратегия формализована, показатели разработаны, стратегическая карта создана, однако руководству по-прежнему не удается получать информацию по всем аспектам деятельности организации, а сотрудники все так же недоумевают, для чего была внедрена система и какую практическую пользу она может приносить в их ежедневной деятельности.

Это происходит, в первую очередь, потому что ССП существует сама по себе и никак не связана с другими элементами управления организации: системами бюджетирования и управленческого учета, инструментами стратегического развития и оперативного управления. Другими словами, сбалансированная система показателей требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже существующим в организации.

Чтобы компания развивалась в соответствии со своей стратегией, должны быть выполнены следующие условия:

  • каждая из подсистем управления вносит свой вклад в реализацию стратегии;
  • каждая из систем управления служит источником информации для ССП;
  • ССП, в свою очередь, способствует успешному функционированию других подсистем.

Ниже мы подробно рассмотрим, как сбалансированная система показателей взаимодействует с каждой из подсистем управления.

Ниже мы подробно рассмотрим, как сбалансированная система показателей взаимодействует с каждой из подсистем управления.

ССП и стратегическое управление

Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации.

Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей.

Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. Многие стратегические документы ограничиваются туманными формулировками, такими как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабельности», «снижение издержек», и абсолютно не работают на претворение стратегических целей в жизнь.

Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство наших проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании.

В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта и ее развитие происходило сбалансированно.

В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.

Пример из практики

Около 70% проектов по внедрению ССП включают в себя и разработку системы стратегического управления. Рассмотрим один из реализованных нами проектов. После проведения обследования в компании-клиенте пришлось сделать неутешительные выводы: если организация сейчас не определится со своей дальнейшей стратегией, через год ей придется объявить себя банкротом. В компании отсутствовало как таковое целеполагание, сотрудники целиком отдавали себя оперативной деятельности, не задумываясь о завтрашнем дне. Такая ситуация привела к полному срыву плана продаж и потере значительной доли клиентов.

Проект по внедрению ССП позволил руководству компании, с одной стороны, отвлечься от ежедневной текучки и задуматься о дальнейшем развитии бизнеса, а с другой – выявить существующие проблемы по всем аспектам деятельности организации.

ССП и система бюджетирования

Сбалансированная система показателей может взаимодействовать с системой бюджетирования на трех уровнях. Во-первых, ССП может задавать основные параметры для бюджетной модели предприятия. Показатели ССП в этом случае будут являться отправной точкой для определения бюджетной модели.

Также система бюджетирования может предоставлять конкретные финансовые значения как целевые значения для ССП. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Финансовые организации могут искусственным образом увеличивать свою прибыльность, «раздувая» объем активов. Однако при этом возрастают и риски. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый ‘анализ чувствительности’, то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя.

Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. С практической точки зрения это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке, кроме назначения статьи ‘Расходы’, следует указать стратегическую цель, к которой привязана данная заявка; показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. Таким образом, оценка целесообразности бюджетной заявки ориентируется не на абстрактную важность или внутренние ощущения участников бюджетного комитета, а на вполне реальные показатели. И самое главное: в конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели. Важно также произвести деление на инвестиционные затраты, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные затраты, связанные с регулярной деятельностью компании.

Пример из практики

Отсутствие стратегии в развитии системы бюджетирования приводит к неправильной расстановке приоритетов в финансировании проектов компании. Зачастую такие проекты, как «развитие персонала», неоправданно забываются. Так, в одной из российских торгово-промышленных компаний до внедрения ССП все затраты на обучение считались наименее важными для организации, что, безусловно, мешало развитию новых направлений и выходу на новые рынки. После пересмотра своей стратегии руководство компании пришло к выводу, что повышение квалификации сотрудников отнюдь не должно финансироваться в последнюю очередь. Поэтому на собрание бюджетного комитета руководитель отдела управления персоналом всегда приходила с разработанной ССП, чтобы «наглядным образом» напомнить о важности обучения в жизни компании.

ССП и система мотивации

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается исходя из показателей, относящихся к трем уровням: корпоративному, уровню подразделений и личному.

Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами).

Существует несколько подходов привязки суммы выплат к показателям.

Бонус за достижение стратегической задачи мы привязываем к одному показателю, а если нам приходится делать это для нескольких, то мы можем расставить веса. Например, достижение одного показателя соответствует 25% премии отличившимся сотрудникам, достижение другого — 65% премии, а достижение третьего — 10%.

Если сотрудник достигает поставленных перед ним стратегических целей, то ему выплачивается 100% оклада, если нет – 70%. В случае перевыполнения по всем показателям – 120% от базового оклада.

Для руководителей отраслевых или продуктовых направлений можно использовать композитные показатели, включающие в себя несколько условий для достижения. Например, позиционирование себя в той или иной отрасли характеризируется выполнением ряда факторов, таких как узнаваемость компании в отрасли, количество отраслевых решений. Можно оценить каждый из этих факторов в баллах от 0 до 5, а бонус привязывать к набору определенной суммы баллов.

Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегией, а другая – с оперативными целями.

Пример из практики

Неверно разработанные показатели часто приводят к демотивации сотрудников. Так, в крупной торговой компании для специалиста отдела поставок один из показателей был ориентирован на снижение количества задержек в поставках. При этом если задержка товара происходила в первые дни месяца, показатель сразу становился невыполненным и сотрудник о нем уже более не заботился. В другом случае руководитель установил слишком высокий количественный показатель, в результате у сотрудника резко сократилась заработная плата. Нужно постараться избежать введения в ССП бинарных показателей «было – не было» и в случае необходимости пересматривать значения.

ССП и организационный дизайн

Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями.

При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».

Для каждого менеджера должны быть разработаны четкие и общедоступные методы оценки его работы. Возможно, эти средства измерения будут не количественными, а качественными; возможно, они будут не стопроцентно соответствовать показателям. Главное — они должны не уводить в сторону от проблем, а акцентировать наше внимание и усилия на поставленных задачах.

Стратегические цели и показатели подразделений могут быть сформулированы в качестве соответствующих разделов должностных инструкций.

Пример из практики

На одном из проектов в крупной строительной компании мы использовали сбалансированную систему показателей в качестве основы для разработки организационной структуры. При помощи ССП происходило распределение стратегических целей по каждому подразделению. В рамках проекта был принят ряд важных для организации решений (например, не объединять два разных бизнеса под одним юридическим лицом).

Также мы использовали ССП для разработки должностных инструкций: вначале определялись функциональные обязанности, а затем стратегические цели и показатели для каждого сотрудника, которые впоследствии вошли в трудовые контракты.

Безусловно, мы не смогли рассмотреть в нашей статье особенности интеграции сбалансированной системы показателей со всеми системами управления, существующими в компании. Взаимодействие ССП с системой корпоративных стандартов, системой управления по целям и результатам, информационной системой может стать темой отдельной статьи. Однако какие бы системы управления ни использовались в вашей компании, следует всегда помнить, что для их успешного функционирования требуется единый механизм работы, слаженность и взаимодействие. Только в этом случае компания будет двигаться по пути своей стратегии, а управление будет продуманным, сбалансированным и успешным.

www.e-xecutive.ru

Система мотивации персонала в организации в 2019 году


Задать вопрос эксперту

ClubTK