Талант менеджмент – Управление талантами — Википедия

Содержание

Управление талантами — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 9 января 2015; проверки требуют 8 правок. Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 9 января 2015; проверки требуют 8 правок.

Управление талантами (англ. Talent management) — совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации.

Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году[1] и в дальнейшем развитым в книге «Системы управления талантами» в 2004 году[2], однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х годах

[3]. В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Руководители крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco в результате такой политики появилось множество сотрудников-миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.

К концу 2000-х годов сложилось несколько представлений об управлении талантами:

  • как о наборе процессов управления персоналом (подбор, оценка, обучение, удержание и т. д.), насыщающих организацию нужными (эффективными) людьми и поддерживающих её в этом состоянии; в рамках этого представления организации не проводят чёткого разделения сотрудников на талантливых и нет — важно чтобы все сотрудники были максимально эффективны в рамках той работы, которую они выполняют.
  • как о процессах управлении особыми (талантливыми) людьми, которых по определению в компании не может быть много; в рамках такой трактовки подразумевается чёткое разделение сотрудников на «талантливых» (HiPo) и остальных, для «талантов» используется специальные технологии управления и развития.
  • Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты = The war for talent. — 2-е. — Манн, Иванов и Фербер, 2006. — ISBN 5-902862-10-8.
  • Робертсон, Алан; Эбби, Грэм. Управление талантами. Как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных = Managing Talented People: Getting on with – and the Best from – Your Top Talent. — Баланс-Клуб, 2004. — 184 с. — ISBN 966-8216-66-0.

ru.wikipedia.org

Управление талантами: 9 ключевых трендов

Все продолжает меняться и принимать другие формы прямо на наших глазах. Изменения происходят непрерывно. Что дает основания для этих выводов?

Основные тенденции задают, конечно, результаты исследований, которые компания Deloitte проводит каждый год и публикует в своих отчетах о глобальных трендах в области человеческого капитала. В исследовании представлены компании всех направлений бизнеса разного размера по всему миру.

Кроме того, весь западный мир, включая крупнейшие консалтинговые компании «большой тройки» и «большой четверки», постоянно публикует свои наблюдения и выводы по поводу сегодняшней ситуации в области управления талантами.

Что такое управление талантами?

Управление талантами (Talent Management) — это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.

Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.

У талантов выше производительность, и они создают продукты, которых еще не было на рынке.

Немного из истории вопроса. Понятие «управление талантами», или «установка на таланты», появилось в отчете компании McKinsey «Война за таланты» в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий.

«Война за таланты — стратегический переломный момент, который еще не замечают многие компании; она станет определяющей чертой делового мира на много лет вперед. Временный спад в экономике не изменит необратимые тенденции спроса на высокоталантливых людей. Война за таланты — это вызов для всех компаний; но для тех, которые будут реагировать активно и оперативно, это еще и огромная возможность создать конкурентное преимущество» (McKinsey, «Война за таланты»).

Нужно сказать об очень важном изменении: если раньше талантами считались исключительно сотрудники с высоким потенциалом (т. н. HiPo’s, или высокоэффективные исполнители), то сегодня подразумеваются все сотрудники в организации.

С чем связано такое изменение? Работа усложняется, усложняются требования к людям, возрастает конкуренция между компаниями за лучших сотрудников.

Чтобы было понятнее, что такое, например, «менеджер по талантам», нужно сказать, что некоторым организациям удобнее под талантами подразумевать только высокоэффективных сотрудников, и планировать для них отдельную активность, связанную с развитием и оценкой.

Подводя итоги, можно сказать, что управление талантами — это процесс привлечения и удержания сотрудников во всем его многообразии. Под талантами, в широком смысле, мы подразумеваем всех сотрудников в организации, предполагая, что каждый сотрудник на своем рабочем месте может быть в чем-то талантлив.

Что подразумевалось под Talent Management тогда, в самом начале? Другими словами, из чего на практике оно состоит?

Основные составляющие Talent Management: экскурс в прошлое

  1. Оценка. Сначала таланты нужно оценить. Под оценкой сейчас понимают все многообразие методов оценки, включая оценку эффективности в ее разных формах и проявлениях. Методов оценки такое количество, что перечислять их в этой статье не имеет смысла. Нужно только отметить, что сами подходы к оценке меняются кардинально, и это отдельная тема для статьи и обсуждения.
  2. Коучинг. Таланты нужно развивать. Конечно, отличный инструмент для развития — это коучинг. Этот инструмент постепенно внедряется и в наших компаниях. Понемногу коучинговые практики осваивают менеджеры, и это — самый быстрый путь к развитию сотрудников. Минус в том, что настоящие инструменты коучинга очень сложны в применении и требуют длительного обучения и практики. Но даже простые изменения, касающиеся способов предоставления обратной связи по результатам работы, очень эффективны.
  3. Наставничество. Здесь мы говорим как про наставничество, так и про менторинг. Общее руководство, поддержка, помощь в профессиональных вопросах играет огромную роль в развитии талантов. Кроме того, такое внимание со стороны компании дает сотруднику ощущение собственной ценности и важности его работы. В идеале сотруднику должны предоставляться и коучинг, и наставничество, причем коучинг применяется в случаях, когда сотрудник сталкивается с определенными трудностями и личными ограничениями при выполнении работы, а наставничество — на постоянной основе.
  4. Планирование преемственности. Нужно сохранить накопленный бесценный опыт талантов и передать его преемникам. Раньше под этим словосочетанием подразумевали исключительно подготовку высокоуровневых лидеров. Сейчас, в связи с изменением общей организационной парадигмы (компании во всем мире переходят от жесткой иерархической модели к гибким сетям команд), планирование преемственности предполагает принципиально другой процесс, связанный с развитием совсем других качеств и навыков, таких как сотрудничество, коучинг, управление талантами.

Управление талантами сегодня

Проще всего представить эту тему, следуя за основными трендами в области человеческого капитала в последовательности, выбранной компанией Deloitte для своего отчета. Для простоты беру прошлогодний отчет, и буду комментировать каждый тренд. Еще раз подчеркну, что сегодня под управлением талантами понимается весь спектр мероприятий в области управления людьми.

Начинаем с общего изменения контекста труда, рабочего места и рабочей среды. Что произошло?

Во-первых, цифровая революция и все связанные с ней изменения: глобализация рынка (люди могут работать удаленно и по всему миру), прозрачность (данные о компании, уровне зарплат, рабочей атмосфере и культуре можно быстро узнать из открытых источников), доступность любого контента в режиме реального времени.

Во-вторых, смена поколений и необходимость работать с несколькими поколениями, имеющими разные ценности, и связанная с этим сложность интеграции разных ценностей в корпоративную культуру.

В-третьих, неотвратимо меняющаяся организационная структура: организациям с жесткой вертикальной иерархической структурой намного труднее адаптироваться к стремительному темпу изменений рынка, и в связи с этим организации меняют свои структуры на более гибкие, горизонтальные и сотрудничающие, чем контролирующие и карающие.

Как это влияет на управление людьми или управление талантами (что, как мы уже выяснили, сегодня идентичные понятия)?

Тренд № 1. Организация будущего

Самое важное изменение касается изменения организационной структуры. Ломаются иерархии, вместо них появляются более гибкие организационные структуры. В отдельных случаях создаются проектные команды. Выясняется, что небольшими командами людям удобнее работать.

Радикально меняется подход к лидерству. Если раньше основными качествами лидера были жесткость и властность, то сейчас — гибкость и сотрудничество. И это меняет подходы к подготовке лидеров, планированию преемственности и самому способу управления, а именно — происходит наделение людей гораздо большими полномочиями. Еще одно изменение касается более прозрачной отчетности.

Чтобы точнее анализировать происходящее в компании, применяются аналитические инструменты. В частности, в отчете Deloitte речь идет о таком инструменте как ONA (организационный анализ сетей), чтобы понимать, «кто с кем разговаривает». Это, в свою очередь, предполагает появление в команде HR новых должностей — например, аналитика.

Тренд № 2. Карьера и обучение

Период жизненного цикла навыков сократился (в среднем) до 5 лет, а продолжительность человеческой жизни и карьеры, соответственно, возросла. Сейчас мы говорим о 60-летней карьере. Что из этого следует?

Качественно и радикально меняются подходы к обучению. Прежние «монстры» — корпоративные университеты с расписанием тренингов, уже неэффективны. Сотрудники хотят обучаться быстро, точечно, с минимальным отрывом от основной работы, используя удобную им мобильную технологию. Это означает, что все прежние подходы к обучению нужно перестраивать. Речь идет, кроме всего прочего, еще и о том, что сегодня сотрудники хотят сами выбирать необходимый им контент — компаниям нужно обеспечить к нему доступ.

Тренд № 3. Привлечение талантов

Появляется цифровой рекрутинг, и это уже заметно даже на наших просторах. Появляются цифровые платформы для проведения интервью, оценки кандидатов, системы, помогающие отследить трекинг кандидатов. Все эти новшества связаны не только с развитием цифровых технологий, но и с растущей конкуренцией — люди больше не привязаны к конкретному рабочему месту, глобализация позволяет работать в любой стране из любого уголка мира, и все стало прозрачно — теперь компании гоняются за сотрудниками, а не наоборот.

И здесь особенное значение приобретают усилия по созданию стратегического и цифрового бренда работодателя — что мы делаем для сотрудников нашей компании и как мы об этом говорим.

Тренд № 4. Культура и вовлеченность

В этом направлении подходы тоже меняются — вместо фокуса на вовлеченности и культуре, организации направляют свои усилия на создание целостного опыта сотрудников, используя для этого дизайн-мышление и карты опыта сотрудников. Почему возникла такая необходимость? Прежде всего, исходя из растущей конкуренции за таланты. Компании стремятся сделать рабочий опыт сотрудников захватывающим и вдохновляющим. А для этого опыт нужно именно проектировать. Каким образом? Традиционно в HR функции подбора, адаптации, обучения и др. рассматривались как отдельные направления. Сотрудник же видит картину по-другому. Начиная с вхождения в организацию, для человека это интегрированный опыт, а значит, и создание его требует интегрированных подходов, таких, которые объединяли бы разные процессы в общую эффективную среду. Это непростые методы, требующие серьезной квалификации специалистов и высокого уровня навыков.

Тренд № 5. Управление эффективностью

В разгаре революция управления эффективностью (Performance Management (PM)). Прежние ежегодные опросы уже не работают. Гибкое управления целями, замеры состояния, обратная связь в режиме реального времени становятся обычным явлением и принимаются новые модели оценки и вознаграждений. Если попытаться сказать об этом коротко и емко, то с разговоров о людях фокус сместился на разговоры с людьми.

Каких изменений это требует?

Разумеется, необходимы технологии для реализации такого управления эффективностью. Следующим серьезным сдвигом является изменение подготовки менеджеров и развития у них навыков предоставления конструктивной и развивающей обратной связи. Поскольку мы уже знаем о низкой эффективности субъективных оценок, растет количество способов и подходов к оценке на основании данных. И сюда же мы можем отнести такое важное направление, как развитие карьеры. Пересмотр подходов к оценке влечет за собой совершенно иной способ развития карьеры — это изменение ролей, расширение навыков, межфункциональность и многие другие способы сделать развитие карьеры по-настоящему продуктивным.

Тренд № 6. Новое лидерство

Организациям нужны цифровые лидеры, способные создавать, возглавлять и развивать команды, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Очевидно, что для воспитания лидеров такого уровня все прежние подходы к планированию преемственности не работают. Перед организациями стоит сложная задача создания новых, более продуктивных способов готовить таких людей. Опыт компаний, которые делают попытки решить эту непростую проблему, говорит нам вот о таких подходах к воспитанию и продвижению новых лидеров: переосмысление общей модели лидерства, определение вероятных цифровых лидеров в организации, распределении ответственности и выходе за рамки традиционного подхода — стоит сделать акцент на культуре и инновационности, расширении прав и полномочий, обмене знаниями.

Тренд № 7. Цифровой HR

О чем это? Диджитализация, хотим мы того или нет, это наша сегодняшняя реальность. HR не может оставаться прежним. Сейчас мы говорим о: цифровой рабочей силе (как организации могут внедрять новые методы управления, культуру инноваций и совместное пользование), цифровом рабочем месте (как организации могут проектировать рабочую среду, которая обеспечивает производительность), цифровом HR (как организации могут сами изменять функцию HR для работы в цифровом режиме, использовать цифровые инструменты и приложения для доставки решений и постоянно экспериментировать и внедрять инновации). Компании нанимают молодых, опытных в цифровых технологиях сотрудников, которым удобно выполнять задачи самостоятельно и открыто обмениваться информацией. Они хотят иметь интегрированный цифровой опыт работы — спроектированный для команд, эффективности и расширения прав и возможностей, и ожидается, что HR предоставит его.

Тренд № 8. Аналитика в HR

Тема, которая привлекает все больше внимания. Зачем нам нужна аналитика? Она предоставляет новые, более точные инструменты управления эффективностью и найма. Основные сложности с использованием аналитики возникают, в основном, из-за отсутствия простых и надежных инструментов и опыта работы с прогностическими моделями. Тем не менее, организации начали работать с метриками HR и понемногу использовать статистические данные для аналитической работы. Наша компания предлагает использование такого надежного и красивого аналитического инструмента, как организационный анализ сетей (ONA), представляющий собой соединение социометрии и кластерного анализа. С помощью ONA можно сделать явными такие области отношений в организации, как наличие неформальных лидеров, настоящих носителей экспертизы, тех, к кому чаще всего обращаются за советом другие сотрудники, уровень сотрудничества в группах и командах и еще много других интереснейших показателей.

Тренд № 9. Будущее работы

Будущее уже наступило, в нашу жизнь входит искусственный интеллект, роботехнологии, и это меняет все привычные понятия о том, что такое работа (наряду со всеми последствиями для карьеры), что на самом деле означает рабочая деятельность, как обучают и отбирают рабочую силу, а также как проектируется рабочее место. Это меняет традиционное представление о том, какие виды работ могут выполняться людьми и машинами, а также переопределяет задействованные сегменты рабочей силы.

Здесь наша задача состоит в переосмыслении комбинации талантов, технологий и рабочего места: какие работы можно автоматизировать, а где может работать только человек? Каким образом мы можем переобучить и перепрофилировать людей, чтобы быстрее освоить технологии и инструменты, и как мы можем разработать технологию, для использования которой практически не требуется подготовка? Как мы можем изменить рабочее место, чтобы оно стало более цифровым по своей природе, открытым и совместным, в то же время обеспечивающим возможности для развития, роста и концентрации? Каковы наши организационные возможности и способности проектировать работу, и изучили ли мы, как именно машины могут пересечь функциональные границы так, чтобы помочь перестроить людей с «работы» к «деятельности» и от «исполнительных функций» к «эмпатийным»?

Вот так сегодня обстоит дело с управлением талантами, или Talent Management. Огромная область знаний, умений и навыков требует знакомства и освоения. Жизнь требует от нас расширения собственных рамок и привычных представлений о выполнении работы. Функция HR видоизменилась.

Rabota.ua

hr-portal.ru

Талант — менеджмент как неотъемлемая составляющая успеха организации — RUZOO

Талант – менеджмент как неотъемлемая составляющая успеха организации

С развитием глобализации, человеческие ресурсы стали одним из важнейших факторов, влияющих на успешность развития организации, тогда как главным конкурентным преимуществом является талантливые сотрудники, а их умения и навыки нужно постоянно совершенствовать и развивать, что стало возможным благодаря появлению талант-менеджмента.

Цель исследования заключается в выявлении факторов, влияющих на привлекательность предприятия для талантов, правил ведения «войны за таланты» и основных препятствий эффективного внедрения системы управления талантами в стране.

Талант-менеджмент – достаточно новое направление в HR менеджменте. Основателем талант-менедж-мента считается компания McKisey. Еще задолго до исследований вышеупомянутой компании данная проблема была освещена в опубликованной в 1991 г. статьи специалистом по теории организации Джеймса Марча «Exploration and Exploitation in organizational Learning», в которой с помощью методов математического моделирования было выявлено, что если компания ставит главной целью выживания на рынка, то нужно повышать производительность труда наименее эффективных работников, если же организация стремится занять лидирующие позиции, необходимо направить свою деятельность на подбор и развитие результативного персонала. Но он не называл это талант-менеджментом, однако направление исследований похожи, так же как и сделаны выводы. К сожалению, по данной теме не проводилось никаких отечественных исследований.

Талант рассматривается, как залог успеха деятельности каждой организации, а талант-менеджмент – неотъемлемая составляющая выявления его потенциала

Раскрывается связь понятий «талант-менеджмент» и «война за таланты», как методы повышения производительности труда и результатом деятельности организации.

Целью статьи является раскрытие сущности понятия «талант-менеджмент», выявление основных методов, тенденций и перспективных направлений в формирование команды из талантов, мотивации их к саморазвитию, самосовершенствованию, достижению целей организации и удержания талантов.

В современном мире выигрывают те организации, которые сами, как товар имеют наибольшую привлекательность на рынке труда и способны заинтересовать, помочь развитию и содержанию наиболее талантливых сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии. Успех любой организации зависит не только от финансовых возможностей, но и достаточно весомыми факторами влияния являются: навыки людей в команде, которые направляют свою деятельность на достижение целей предприятия. Идеи нужны не только для того, чтобы открыть свой бизнес, но и для того, чтобы приумножить свой стартовый капитал и вернуть вложенные инвестиции.

Однако одной из главных идей прибыльного бизнеса является формирование команды талантов, потому в конце концов степень успешности деятельности предприятия зависит от людей.

Каждая фирма определяет свой перечень требований к управленца

Компания McKinsey определила, что талант менеджмент или «управление талантами – это деятельность компании, что позволяет использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента».

Часто процесс талант-менеджмента используется в креативных индустриях, где ценится такие черты персонала, как коммуникабельность, склонность к обучению и самообразованию и креативность. И не только в креативных компаниях человеческий капитал занимает одно из ведущих составляющих успеха.

Несмотря на то, что талантливый сотрудник считается находкой для любой компании, на самом деле работать с талантами, способствовать их становлению и профессиональному росту, направлять их деятельность на пользу компании под силу далеко не каждому.

Управление талантами продолжает определять ключевые особенности эффективного ведения бизнеса до сих пор, талант стал ключевым фактором, определяющим успешность и эффективность функционирования организации, правильный подбор талантливого персонала, его развитие и содержание – одно из главных конкурентных преимуществ компании.

Чтобы раскрыть сущность талант-менеджмента необходимо определить кого и каким образом можно отнести к «талантов» в менеджменте.

Творческих, креативных, инновационных людей, как объектов управления можно условно разделить на группы

В результате такого разделения возникает проблема правильного совмещения этих категорий, соотношение работников с методами управления. Ее можно избежать путем создания атмосферы профессионального и личностного роста, обеспечения результативности, уделение внимания только профессиональным инициативам.

Но XXI века полностью изменило представление о талантах, и сегодня наиболее успешные компании так как «Google», «General Electric» изменили стратегию и вместо того, чтобы бороться с ними они их выращивают. Мать талантливых сотрудников – это главная конкурента преимущество.

Срок талант-менеджмента (управление талантами) – это целенаправленная деятельность, направленная на создание в компании системы набора, развития, использования и удержания талантливых сотрудников, способных в достижении исключительных результатов в бизнесе.

Современные менеджеры нуждаются стратегических действий в приобретении талантов не менее в использовании новых технологий. Сейчас поиском талантов занимаются специальные люди – рекрутеры, казалось бы они и должны решить проблему с талантами. Но главная задача рекрутера не привести талант в компании, а только найти кандидата, который соответствует требованиям соответствующего клиента. Главным критерием оценки талантливости возможного претендента является его предыдущие успехи. Очень успешный менеджер одной компании может не принести значительных результатов другой компании.

Как показал опыт ведущих компаний выгоднее вырастить и развить собственные таланты, чем привлекать со стороны

На стадии идентификации и привлечения талантов важную роль играет оценка привлекательности предприятия или организации потенциальными будущими талантливыми сотрудниками. Сегодня в мире наблюдается тенденция роста частоты смены мест работы талантами, так как спрос на них увеличился.

Имидж компании, материальные поощрения, социальный пакет имеют значительное влияние на выбор компании талантами. Сама стадия управления талантом включает в себя содержание талантов в организации, инвестиции в менеджмент, лидерство, создание таких условий, при которых сотрудники развивают собственные навыки и несут ответственность за улучшение организации бизнес-процессов. Успех на этапе оценки управления талантами в первую очередь зависит от того, что именно та или иная организация вкладывает в понятие «талант-менеджмент» и «талант», которые являются базовыми для построения единой стратегии управления талантами. Эффективное управление ими способствует повышению имиджа компании как работодателя и помогает сохранить существующие и привлечь новых.

Девиз «Война за таланты» впервые провозгласили в США, но сейчас этот девиз используют также российские компании. Если брать опыт компаний, то это планирование замен (кадровый резерв) или в лучшем случае – планирование преемственности.

Кроме этого компании еще имеют другие проблемы по поводу внедрения системы талант-менеджмента как важной составляющей успеха организации, которые возникают из-за нежелания что-то менять.

Отметим основные препятствия внедрения управления талантами:

1) стереотип «незаменимых кадров не бывает»;
2) стереотип «давить таланты, а не выращивать» – руководителю не нравится быть зависимым от талантливого сотрудника, в противовес девиз консалтинговых компаний «Расти или уходи»;
3) неготовность брать ответственность за замену среднестатистического сотрудника потенциально талантливого;
4) невозможность увидеть положительный эффект от эффективного управления талантами сразу – для того, чтобы увидеть результат нужно ждать минимум 1,5-2 года.

Для получения победы в «войне за таланты» нужно ввести в компании принципиально новый подход, предусматривающий:

1) ориентацию на привлечение талантов. Привлечение талантов должно быть главной задачей не отдела кадров или отдела управления персоналом, а стать основной целью менеджеров всех уровней компании, включая также, в первую очередь, генерального директора. Обогащение коллектива талантами – работа, не подлежит делегированию младшему сотруднику, а основную ответственность за формирование талантливого коллектива должен нести высокий руководитель компании.

2) Обеспечить конкурентные преимущества предприятия или организации на рынке работодателей для работника. Каждая компания находится в конкурентной борьбе за своих клиентов и потребителей, но не все думают о борьбе за работников. На современном этапе экономических отношений нужно обеспечить привлекательность и перспективность предложения компании для талантливых работников.

В последнее время материальные формы в мотивации сотрудников выходят на второй план, а ведущие позиции занимают нематериальные методы стимулирования труда, а соответственно и формирования привлекательности. Есть важно предоставлять целостный пакет предложений, поскольку уникальность его в целом или одного из элементов может стать решающим фактором в выборе места работы «таланта».

Как составляющие такого набора предложений могут быть использованы следующие меры:

– Увлекательная работа, предусматривающий внедрение новых продуктов, инновационных направлений, непрерывное совершенствование производства, постоянная трансформация, рациональное разграничение ответственности и автономии;
– Устойчивые позиции компании, налажена эффективная система менеджмента, дружественная и доверительную атмосферу, корпоративный дух, ориентация на результат;
– Дифференцированная система вознаграждения, повышение оплаты труда самым сотрудникам.

3) Возможность профессионального и личностного самосовершенствования и роста. Приток «талантов» наблюдается в те компании, которые ведут активную деятельность в сфере коучинга, развития личности, повышение квалификации, обучение новым технологиям, которые обеспечивают рост и развитие. Создание личностная того гибкого графика работы, установления границ рабочего дня соответственно не отработанному времени, а к выработке. Увеличенные свободного времени и повышение производительности труда предоставит перевеса для семейных людей.

4) Внедрение методов дифференцированной оценки персонала. Поддерживать всех, но инвестировать в каждого по разному. Многие из сотрудников страдают от нечеткой и необъективной оценки результатов деятельности. На любом предприятии должна быть сформирована четкая система оценки персонала, что обеспечит варьирования оплаты труда, продвижения по службе, установления определенных привилегий, избавления от «балласта», позволит ему быть успешным в условиях жесткой конкуренции. Кроме того, нужно осуществлять промежуточный контроль и контроль конечных результатов по всем подразделениям.

Следует отметить, что в отечественных компаниях отсутствует четкая система методов ранжирования работников, значительно бы облегчило оценку их деятельности.

Поэтому целесообразно разделить сотрудников по уровню эффективности работы на следующие ранги:

A: перспективные, результативные, обеспечивают высокий результат;
Б: ограниченный потенциал, ожидаемый результат;
В: минимальный уровень результативности.

Нужно «делать ставку» на категории А, развивать сотрудников ранга Б, понижать в должности или, в крайнем случае, освобождать представителей ранга Б. Категории В нужно дать шанс в другой сфере деятельности, посоветовать как применять свои умения и навыки. Для обеспечения достижения желаемого результата нужно применять комбинацию «кнута и пряника» в управлении персоналом.

Организации должны брать курс не на «выращивание» талантов, а на их непрерывный поиск, даже если все вакансии заполнены. Привлечение нового сотрудника может стать толчком для создания новой должности или использования его способностей в качестве внештатного сотрудника.

Привлечение талантов нетрадиционными способами или нестандартных источников, предусматривает создание специальных систем компетенций, программ подбора кадров, как на территории страны, так и из-за границы.

Следует создать дифференцированную систему оплаты труда, покажет соответствие между результатами работы и денежным вознаграждением. В зарубежных компаниях уже давно используется метод установления заработной платы при личной согласии будущего рабочего и работодателя на собеседовании, что позволяет дать оценку каждому отдельно и возможность ее корректировки в будущем.

Персоналу необходимо непрерывное развитие

Талантливые личности имеют склонность к завершению трудовой карьеры на рабочем месте, где они не видят перспектив и почву для самореализации и саморазвития. Развитие талантливой личности на предприятии должно проводится с помощью повышающих профессионализм заданий, коучинга и наставничества. Но чаще всего эти действия происходят не как непрерывный процесс, а как одноразовые акции. Именно их результаты должны служить решающим фактором в процессах продвижения по службе. Менеджерам всегда должны предоставляться интересные задания и обратная информация. Также для саморазвития менеджера возможным вариантом является ротация кадров для детального познания различных областей знаний.

Все больше предприятий начинают осознавать, что способность управлять талантами становится стратегическим приоритетом для удачного бизнеса. Исследование установило, что управление талантом не может быть изолированным от бизнес-стратегии. Компании достигают лучших успехов, если привлекают все звенья лидеров к развитию талантов, особенно на ранних стадиях формулирования стратегии. Таким образом, для того чтобы выжить отечественным предприятиям, или получить новые возможности для развития необходимо более активно использовать талант-менеджмент. Который позволит быстрее реагировать на изменения внешней среды.

Facebook

Twitter

Мой мир

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Pinterest

ruzoo.ru

Что такое Talent Management? Сущность управления талантамTalent Management

История возникновения и сущность Talent Management, основные составляющие, система учета и основные измерения в концепции управления талантами

Термин  «управление талантами» (Talent Management) впервые использован в часто цитируемой статье Мак Кинси 1997 года, в основном, посвященной формирующейся «войне за таланты». Позднее, в 2000 – х, учёные мужи популяризировали это определение.

Доктор Джон Салливан, известный эксперт по этому вопросу, в 2004 году в статье для Электронной Биржи Рекрутеров  предложил  четыре фактора, отличающих управление талантами от традиционных HR – подходов.

  1.       Комплексный подход в HR;
  2.       Интеграция человеческих процессов в стандартные бизнес-процессы;
  3.       Изменение ответственности менеджеров;
  4.       Измерение успеха и производительности.

 

Это определение очень мало изменилось за последнее десятилетие, о чем свидетельствуют  различные ссылки, приведенные в последней половине десятилетия:

Тенденции в области управления человеческим капиталом: «Появление императива «управлять талантами ..», «Знаниевая настойка на белой бумаге»… июль 2006 г.

«процессы управления снабжением и возможности производительности встречаются, чтобы удовлетворить спрос на  таланты во всей организации для достижения оптимальной эффективности в прямой увязке с бизнес-целями».

 

Официальный блог ASTD, май 2009 г.:

«Комплексный подход к оптимизации человеческого капитала позволяет организации увеличить  краткосрочные и долгосрочные результаты, создавая культуру, взаимодействие, возможности и потенциал за счет интегрированных процессов приобретения и развития талантов, направленных на достижение бизнес-целей.

Стало ясно, что центральной темой определения талантов стал акцент на интеграции ключевых процессов.  Управление талантами в настоящее время рассматривается как интеграция основных HR — процессов.

Цитата из  в ежегодного отчета по управлению талантами , цитируемый в HBR Answer Exchange 5/24/2010:

«… Компании определяют управление талантами в основном состоящим из планирования преемственности, выявления и развития высокого потенциала, оценки и обратной связи, а также планирование карьеры / развития».

Влияние технологий

Появление программного обеспечения как услуги ( Software as a Service (SaaS) уже миновало апогей в росте рынка технологий управления талантами. Рынок хотел быстрого и легкого доступа к технологиям, которые помогли бы компаниям двигаться к этой захватывающей идее интегрированного управления талантами. Руководствуясь принятыми определениями, фокусируясь талант – процессах, поставщики технологий разработали интегрированные, автоматизированные процессы, ориентированные на приобретение талантов, управление эффективностью, развитие и преемственность.

Продавцы технологий сосредоточены на автоматизации ключевых процессов управления талантами, которые были определены как суть управления талантами. Философия рынка поставщиков технологий показана на рисунке ниже:

Эта модель автоматизированных процессов управления талантами находится в центре бутерброда, зажатая между бизнес – стратегией и бизнес – результатами. Основная идея заключается в согласовании ваших ключевых талант – процессов, потребностей талантов для вашей бизнес – стратегии таким образом, чтобы приводить к бизнес – результатам. В то время, как решения, основанные на автоматизированных платформах способствовали значительному повышению эффективности за счет автоматизации процессов, есть основания сомневаться в том, действительно ли они внесли свой вклад в улучшение управления талантами.

 

Движение в направлении эффективного управления талантами

 

Три дополнительных компонента должны быть добавлены к исторической модели, чтобы она стала более эффективной:

 

1.Талант – показатели — основа системы учета в управлении талантами.

Вы не можете управлять тем, что не можете измерить. В целях повышения эффективности управления талантами, необходимо создать систему учета для талант – активов, которые включают в себя проверенные и надежные измерения таланта, связанные с успешной деятельностью. К сожалению, концентрация на автоматизации процессов не позволила сгенерировать точные и удобные талант – измерения, необходимые для принятия взвешенных талант – решений.

Недостатки данных решений управления талантами были отмечены отраслевыми аналитиками:

“Большая проблема с управлением человеческим капиталом (Human Capital Management) состоит в данных. У компаний нет контента или данных, чтобы понять, кто их лучшие люди и почему “(ThinkEquity 2008 Industry Report).
На приведенном ниже рисунке указаны типы талант – показателей, которые необходимы для создания отчета талант – системы, которая поддерживает эффективное управление талантами.

 

Для того, чтобы создать такую систему учета, необходим широкий спектр полностью интегрированных оценки и инструментов измерения качества, необходимых в талант – решениях.

 

  1. Аналитика — отчетность для поддержки принятия решений менеджерами.

После того, как талант – система учета была сформирована, очень важно использовать эти измерения посредством продуманной аналитики, которая управляет и информирует, менеджеров для принятия талант – решений.

Эффективное управление талантами требует выхода за рамки автоматизированных процессов, которые представляют линейным менеджерам достоверную информацию в формате, поддерживающимся достоверными данными как основу для приятия решений. По идее, система учета должна помочь руководителям ответить на четыре основных талант – вопроса, которые должны быть заданы для любого ключевого кадрового резерва:

 

  • Кто мои главные исполнители с точки зрения достигнутых результатов, и как были достигнуты эти результаты?
  • Где я могу сосредоточить усилия по индивидуальному и групповому развитию, чтобы добиться максимальной рентабельности инвестиций?
  • Кто из моих главных исполнителей также обладают высоким потенциалом продвижения и где я должен сосредоточить усилия в области развития карьеры?
  • Какие из высокоэффективных уже готовы к более HiPo уже готовы к более высокому уровню ответственности?

Аналитика используется, чтобы влиять и усиливать основные показатели, необходимые для ответа на эти вопросы.

  1. Выходя за рамки компетенций — компетентностные модели являются важным компонентом комплексного решения по управлению талантами. Они обеспечивают общий язык, используемый в ключевых талант – процессах и описывают поведение, связанное с успехом любой данной позиции в организации. Эффективные решения по управлению талантами должны быть в состоянии поддерживать и разрабатывать собственные модели компетенций, а также предложить развернутое  содержание ведущей компетенции для всех уровней позиции внутри организации. Эффективная модель компетенций будет иметь следующие основные компоненты содержания:
  • Название компетенции;
  • Определение;
  • Ключевое поведение;
  • Стандарты деятельности;
  • Вопросы для интервью;
  • Руководство по развитию;

В то время как компетенции являются важным компонентом комплексной стратегии управления талантами, успешные профили позиции должны быть более обстоятельными, чем просто компетенции. Общий язык также необходим для определения требований к опыту, главным качествам, мотивации, а также техническим / функциональным требованиям. Общий язык позволяет компаниям создавать профиль позиции, которая затем может быть описана с научной точки зрения для системы учета талант – системы, чтобы количественно оценить степень различия между конкретным индивидом и требованиями к данной позиции.

 

Переопределение управления талантами

Оригинальные ключевые факторы, предложенные Джоном Салливаном были точны, но недостаточны, чтобы полностью дифференцировать стратегическое управление талантами от традиционной практики HR. Мы предложили три области, которые должны быть включены в первоначальный список. Мы полагаем, что управление талантами должно быть переопределено следующим образом:

  1. Комплексный подход в HR на основе общего языка для определения и профилирование успеха (например, компетентность, опыт, поведенческие предрасположенности, рабочие предпочтения и т.д.)
  2. Интеграция человеческих процессов в стандартные бизнес-процессы;
  3. Создание системы учета талантов, содержащей ключевые показатели талантов;
  4. Смена ответственности менеджеров и оснащение их всесторонними возможностями аналитики для поддержки приятия взвешенных талант – решений;
  5. Измерение эффективности успеха;

Эти модификации включают три ключевых дополнения к измерению талантов, аналитику и развернутый основной контент, необходимый, чтобы управление талантами было завершенным.

 

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

www.talent-management.com.ua

Управление талантами, привлечение и развитие талантов, управление персоналом (главная)

Почему эти составляющие должны изменить отношение людей к работе?

Потому что любой человек дорожит местом, где признаётся его вклад, где есть безопасная среда и поддержка коллег имеющих те же ценности. И в обмен на предоставление таких возможностей сотрудник готов думать над тем, как можно улучшить работу, чтобы получить одобрение окружающих и руководства, чтобы ощутить свою причастность к общему делу.

Мы не пытаемся нивелировать ценность материальных составляющих вознаграждения работы. Речь о том, что к материальному вознаграждению (практически любому) человек привыкает очень быстро и перестаёт считать его достаточным условием для того, чтобы дополнительно напрягаться. Это известно со времен Герцберга.

А вот ежедневная атмосфера достаточного вызова, конструктивного диалога, возможности реализовать свои идеи и получить поддержку окружающих людей — это среда, в которой человек готов отдавать свой талант и опыт за признание, ощущение поддержки  и удовлетворенность собой.

Насколько сложно реализовать такой подход на практике? Достаточно сложно.

Возможно ли это только для компаний уровня Google или Facebook с их менеджментом и подходом к внедрению инноваций?

Мы считаем, что это не так. Мы уверены,что в реальных компаниях с сегодняшним уровнем управления можно начинать переход на более эффективные способы влияния на вовлеченность людей.

Было бы нечестно скатиться в популизм и объявить, что управление талантами и вообще, весь сегодняшний HR это легко и весело. Это не так.

Наоборот, сегодняшний подход к управлению людьми становится более сложным и…более человечным. Всё больше ответственности передается сотрудникам, управление переходит от центрированного на процессах к центрированному на человеке. Сотрудник уже не винтик в мощной индустриальной экономике, а главный ресурс и потенциал.

На этом портале мы предлагаем весь комплекс услуг по управлению людьми, объединенный сквозной мыслью о том, что главный ресурс компании — это потенциал сотрудников.

 

Вы можете не согласиться с этим, и мы признаём  и уважаем ваше право думать иначе.

 

Подходы и способы, которые мы считаем эффективными в управлении людьми больше маркетинговые, рассматривающие сотрудника как внутреннего потребителя в отличии от  традиционного взгляда, который сформировался в сегодняшней HR- среде. Разумеется, никто не вычеркивает тот ценный опыт, который действительно помогает делать работу быстрее и точнее, но мир стремительно меняется и сегодняшние способы управления — это механизмы, которые позволяют компаниям оставаться конкурентными.  

 

Мы разместили здесь наши статьи и переводные материалы, которые касаются самых горячих тем и новых подходов в управлении людьми. Мы предлагаем познакомиться с нашими взглядами и взглядами ведущих мировых лидеров в деле управления талантами, планирования преемственности, коучингового подхода в управлении и многих других.

 

Мы видим нашу миссию в том, чтобы помогать компаниям осваивать эффективные способы управления людьми и получать качественно другие результаты производительности.

 

Мы всегда рады помочь вам в ваших изменениях и сделать вашу жизнь немного легче!

www.talent-management.com.ua

Управление талантами (talent management)

Термин talent management

Управление талантами (англ. talent management) — совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развившим его в книге «Системы управления талантами» в 2004 году, однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х годах.

В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Директора крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco Systems появилось множество сотрудников миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.

Системы управления талантами (TMS)

Система управления талантами (talent management system, TMS) это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций.

Тогда как традиционные HRM и ERP системы сфокусированы преимущественно на транзакционных процессах и администрировании базовых человеческих ресурсов и включают такие возможности как расчет заработной платы, управление рабочим временем и другие, системы TMS предназначены для достижения долгосрочных целей компаний посредством человеческого капитала. Система TMS при этом может использоваться как автономно, так и в наборе с другими продуктами.


Обычно в число функциональных модулей TMS систем входят:

  • Управление эффективностью персонала
  • Управление достижением целей
  • Управление компенсациями
  • Приобретение талантов/рекрутинг
  • Управление обучением
  • Управление карьерным ростом
  • Планирование успеха

Bersin, 2009

Роль инструментов приобретения талантов и управления эффективностью, по данным Bersin, растет по сравнению с инструментами управления обучением, как видно на представленной выше диаграмме. Еще один важный тренд на рынке TMS систем – рост числа предложений по модели SaaS.

За 2011-2012 годы большинство крупных вендоров HRM систем совершили приобретения систем TMS, так что в настоящий момент TMS предлагаются ими как сопутствующие решения для основных платформ управления персоналом. Кроме того, большинство TMS систем предполагают тесную интеграцию с основными популярными HRM системами.

Мировой рынок TMS систем

Подробнее о сегментах TMS: Поставщики HRM-систем: лидеры в различных сегментах

2013

В 2013 году внимание исследовательских компаний оказалось приковано к сегменту управления талантами. Одновременно Gartner, IDC и Forrester Research подвергли этот узкий рынок тщательному изучению и даже получив похожие выводы. Так, безоговорочными лидерами рынка решений для управления талантами оказались названы SuccessFactors, Cornerstone OnDemand (Корнерстоун), а также Oracle Talent Management Cloud (в двух исследованиях из трех).

Лидеры сегмента управления талантами

Forrester Research, 2013

Лидеры сегмента управления талантами

IDC, 2013

Магический квадрат Gartner для систем управления талантами

Gartner, 2013

Так, по мнению Forrester[1], к лидерам также относится и решение от SumTotal Systems, также достаточно сильные позиции имеет Saba Software. Сильные позиции также у SilkRoad, Halogen Software, Kenexa и ADP.

Аналитики IDC[2] к сильным игрокам помимо выше перечисленных отнесли также и Infor и Peoplefluent, а компанию Technomedia и предлагаемые ею решения в этой области назвали перспективными.

Что касается магического квадрата Gartner за 2013 год[3], то здесь перечислено гораздо больше решений, в том числе SAP ERP и другие решения Oracle.

Как отмечают специалисты Gartner, по состоянию на 2013 год ни один вендор не был силен во всех без исключения компонентах управления талантами, напротив, у большинства решений, как правило, была только одна сильная сторона. При этом большинство организаций начинают автоматизацию управления талантами с работы над эффективностью сотрудников (performance management, 50%), еще 30% начинают с рекрутмента и 10% — с автоматизации корпоративного обучения.

Интересно также, что большинство опрошенных Gartner утверждают, что не интегрировали систему управления талантами с основной HRM-системой. Мобильный и социальный инструментарий хотя и используется, но масштабные проекты в этой области по-прежнему остаются большой редкостью.

2011-2012

Системы talent management предназначены для HR служб и позволяют оптимизировать процесс найма персонала, управления его эффективностью, распределения компенсаций, развития навыков сотрудников. По данным исследования Bersin & Associates[4] на конец 2012 года, количество проектов на бурно развивающемся рынке систем talent management в 2012 году должно было вырасти на 22%, а их совокупная стоимость приблизится к $4 млрд. В 2011 году рост рынка talent management в денежном выражении составил 12%.

Ещё два-три года назад зачастую при выборе автоматизированных систем talent management компании делали свой выбор не в пользу крупных HRM платформ, а в пользу самостоятельных best of breed продуктов. Однако, в последние годы картина рынка начала меняться, так как мега-вендоры стали усиленно работать над развитием соответствующего функционала своих собственных платформ, для чего зачастую прибегали к покупке уже готовых продуктов сторонних разработчиков.

Так, например, Oracle в 2012 году приобрела компанию Taleo за $1,9 млрд, это событие случилось вскоре после решения SAP приобрести SuccessFactors, близкого конкурента Taleo, за $3,4 млрд. В августе 2012 года была закрыта сделка по покупке вендора Kenexa корпорацией IBM за $1,3 млрд. А ранее в 2011 году Infor приобрела Lawson Software за $2 млрд, причем основная компетенция Lawson сосредоточена именно в области систем управления персоналом. Все перечисленные выше приобретенные компании имеют большой опыт в создании систем управления талантами.

Тем не менее, отмечают аналитики Bersin, до сих пор рынок решений управления талантами остается достаточно фрагментированным, и это несмотря на высокую M&A активность компаний на этом рынке.

Доли вендоров на мировом рынке talent management

Bersin,2013

По данным Bersin за 2012 год, около половины рынка talent management приходилось на прочих вендоров, чуть более 25% — на решения SAP и Oracle в совокупности, еще чуть менее 25% было поделено между SumTotal, Infor, Saba, Comerstone (см. диаграмму).

Позиции вендоров на мировом рынке talent management

IDC, 2012

По данным IDC[5] на 2012 год, на рынке TMS систем лидировали следующие компании: Cornerstone, Taleo, SuccessFactors, Oracle, Halogen Software, Lawson Software. К категории крупных игроков относились Saba Software, SumTotal Systems, SilkRoad, ADP, Kenexa, SAP, Peoplefluent, Lumesse.

Эксперты IDC при этом отмечают, что в 2012 году сегмент TMS систем испытал мощное влияние консолидации: M&A активность вендоров была здесь настолько высока, что сегмент стал самым «горячим» на мировом рынке HRM систем. Все чаще пользователи при этом выбирали решения TMS, предлагающие интеграцию с основной платформой управления персоналом.

Российские реалии

Российские компании все чаще и активнее проявляют интерес к системам управления талантами, заверило TAdviser большинство среди опрошенных системных интеграторов. Правда, пока внедрение и использование таких решений остается уделом крупного бизнеса, у которого не только есть средства на развитие дополнительных возможностей HRM, но и имеется мощная платформа управления персоналом, покрывающая базовые процессы, без которой надстройка в виде talent management просто не работает.

Тем не менее, системные интеграторы отмечают, что за последние три года спрос на автоматизацию процессов talent management вырос в разы и продолжает расти. Предложение квалифицированных кадров и особенно управленцев стремительно отстает от спроса, растущего вместе с рынком. Комплексный подход по управлению талантами интересен в первую очередь крупным холдинговым структурам, в которых есть возможность построить карьерные лестницы и полноценную систему корпоративного обучения.

Однако, и для мелкого и среднего бизнеса есть интересные решения, в том числе в области автоматизации. Очень популярными становятся облачные сервисы (например, Oracle Taleo, SAP SuccessFactors), позволяющие компаниям использовать всю мощь современных решений по управлению талантами без внедрения тяжеловесного комплексного ИТ-решения.

Управление талантами является одной из точек соприкосновения в HR политики российских и зарубежных компаний. Многие российские компании намерены пересматривать стратегию управления кадровым потенциалом, при этом основным изменением будет возрастающее использование в том числе и не финансовых форм вознаграждения для мотивации талантливых сотрудников.

У западных вендоров, таких как Oracle и SAP, решения в области управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие области. Центральное место в линейке занимает SAP ERP HCM Talent Management. У Oracle также есть решение в рамках Oracle HCM.

Отечественные разработчики HRM также поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал» содержит модули оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на базе «Монолит:Персонал» для пивоваренной компании « Балтика».

В этом же ряду — внедрение функций управления талантами в ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод», который входит в группу компании ТНК-BP. На данном предприятии внедрена и успешно функционирует система по поиску, развитию и обучению персонала на базе SAP HCM. Также, в качестве платформы для эффективного управления кадрами в ОАО «Татнефть» выбрало решение SAP Talent Vizualisation by NAKISA. Объединенная металлургическая компания (ОМК) автоматизировала практически все из вышеперечисленных процессов. Особенно хотелось бы отметить использование ею решения SAP Talent & Succession Management для автоматизации работы с кадровым резервом.

Компания IBS предлагает ряд типовых автоматизированных решений в области управления талантами, таких как: рекрутинг, корпоративное обучение, управление карьерой и преемственностью, управлению результативностью персонала. Примеры проектов IBS: автоматизированная система управления персоналом ОАО «Газпром», система управления карьерным развитием ОАО «Сбербанк», система кадровых резервов Госкорпорации «Росатом». В 2012 году IBS автоматизировала управление персоналом в Mail.ru, система должна была быть запущена в промышленную эксплуатацию в январе 2013 года.

Примечания

www.tadviser.ru

Талант менеджмент — концепция управления персоналом

Джон Стерлинг Ливингстон, автор статьи “Пигмалион для менеджмента” (журнал Harvard Business Review, 1969 год) заявил, что руководители играют важнейшую роль в жизни и развитии своего персонала. По его словам, они должны оберегать свой самый ценный ресурс — молодых талантливых специалистов, от возможных сложностей: недостатка профессионального роста, применения и неэффективного управления.
Его слова в полной мере подтверждает сегодняшняя ситуация на рынке труда, когда специалисты выбирают компании, а не наоборот. Поэтому последние стараются создать наиболее благоприятные условия для своего персонала, чтобы обеспечить их последовательное развитие и рост для успешной работы всей организации. Совокупность этих мероприятий называется талант-менеджментом. О его назначении, структуре и преимуществах дальше и пойдет речь.

Управление талантами: тренд или требование времени

Понятие таланта в бизнес-среде определяется как набор определенных навыков и знаний, которыми обладает отдельный сотрудник, а также их комплексное применение для решения рабочих задач. Логично, что любая компания заинтересована в том, чтобы ее персонал работал эффективно и с высокой отдачей. Чтобы использовать потенциал талантливых сотрудников, они прибегают к талант-менеджменту. Концепция управления персоналом заключается уже не в простом обеспечении оптимальных условий для работы, как было раньше.

Талант-менеджмент представляет собой интегрированный подход к отбору, оценке и развитию потенциала персонала. Известно, что HiPo-сотрудники (от англ. hi potential — высокий потенциал) составляют всего 5% от общего количества штата. Тем не менее, при правильном использовании их навыков, компания может повысить прибыли в различных секторах до 25%.
Чтобы добиться этого, вначале необходимо провести большую работу по постановке огромного поезда под названием “управление талантами” на рельсы.

Цель управления талантами — создание комфортной среды для развития и роста работника, который умеет эффективно применять знания и навыки. Забота о комфорте персонала давно перестала быть просто красивой фразой в описаниях вакансий компании и перекочевала в один из пунктов корпоративной культуры. Тому доказательство условия, в которых работают сотрудники крупнейших компаний мира. Например: корпорация Google создала в своей штаб-квартире для персонала условия, при которых он может жить в офисе неделями. Там есть: детские сады, рестораны, места для отдыха, места для работы и хобби. Все это не прихоти сотрудников компании, это необходимые условия для того, чтобы они работали в полную силу и не отвлекались на мелкие бытовые вопросы.

Как управлять HiPo-сотрудниками

До того, как заняться управлением талантами, необходимо найти их и определить конечную цель использования. Это масштабная работа, чтобы поставить ее на поток, важно подробно все распланировать.
Цикл управления талантами включает в себя следующие пункты:

1. Составление портрета талантливого сотрудника

Чтобы определить тот самый уровень мастерства, который считается талантом именно в вашей компании, необходимо создать портрет талантливого сотрудника. Он может включать такие пункты описания:

  • демонстрирует высокие результаты работы
  • занимается профессиональным развитием
  • обладает профессиональным и социальным опытом
  • гибок и коммуникабелен
  • способен к эффективной работе в команде
  • разделяет корпоративные ценности

2. Оценка

Оценивать специалиста необходимо для того, чтобы составить представление о его потенциале. Это можно делать на стадии рекрутинга, и облегчить тем самым процесс отбора кандидатов. Оценка уже работающих специалистов позволит выявить скрытый потенциал сотрудников, который, возможно, не проявлялся в полной мере из-за особенностей выполняемой ими работы.

Оценивать таланты можно такими способами:

  • Метод рейтингов. Достижения и характеристики сотрудников оцениваются в баллах, а их количество суммируется и сравнивается с остальными.
  • Оценка профессиональных навыков с помощью тестирования.
  • Кейс-интервью, через сравнение реальных и ожидаемых ответов.
  • Сравнение реальных навыков с моделью компетенций занимаемой должности.
  • Метод “360 градусов”. Оценка действий сотрудников с различных рабочих ситуациях коллегами и руководителем.
  • Корпоративное обучение. Нестандартные ситуации позволяют сотруднику проявить свои качества и навыки, которые он не применял в обычном рабочем ритме.
  • Брейн-шторм. Решение конкретной задачи помогает выявить перспективных сотрудников.

3. Адаптация

На основе данных по оценке специалистов уже можно составлять программу управления талантами. Ее стоит адаптировать под профессиональный уровень и специфику работы каждого сотрудника. Также необходимо внести планы самой компании на того или иного сотрудника в дальнейшем, исходя из уровня его развития в будущем. Важно: программы управления талантами не должны составляться одним специалистом, необходимо обсуждать все ее пункты с руководителями подразделений и непосредственными руководителями талантливых сотрудников.

4. Развитие талантов

Этот этап может состоять из одного или нескольких мероприятий, зависимо от целей и надежд, которые возлагает компания на сотрудника, а также его талантов. Мероприятия для развития талантов:

  • задействование в бизнес-процессах
  • комплексная система развития
  • программа развития карьеры
  • разработка/пересмотр системы мотивации для удержания лучших сотрудников или поощрения их достижений.

5. Оценка эффективности развития сотрудников

Чтобы увидеть прогресс талантливого сотрудника в цифровом эквиваленте, можно провести повторную оценку его навыков. Оценивать можно как soft skills, так и hard skills. Подробнее об оценке персонала можно узнать из этого бесплатного мастер-класса.
Но, стоит учитывать тот факт, что пользу от талантливого сотрудника и вложенных в него инвестиций компания может ощутить через год, а то и несколько лет (все зависит от занимаемой должности).

Как соединить развитие и работу персонала компании

Развитие персонала и работа должны быть в одной связке и дополнять друг друга. Кому нужны знания ради знаний? Поэтому планы талант-менеджмента должны предусматривать для сотрудников рабочие задачи, которые подталкивают и мотивируют их изучать и осваивать новые навыки, расти профессионально и не останавливаться на достигнутом.
Высшая цель талант-менеджмента сродни задаче хорошего фермера — создать благоприятные условия, при которых посев может взойти и дать максимальный урожай.

finassessment.com

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *