Технологии проектного управления: Современные технологии проектного менеджмента. Основы, методы и техника, связи

Содержание

Современные технологии проектного менеджмента. Основы, методы и техника, связи

Вместо вступления.

Почему история бизнеса такая цветастая? Почему одни предприятия, даже в одной отрасли, появляются и быстро уходят в небытие? Другие живут и здравствуют гораздо дольше, но и они пропадают с рынка? Третьи могут долго и непросто развиваться, а затем, как по волшебству, взрывообразно расцвести и удивить деловой мир небывалой успешностью. А были и есть такие, которые, только появившись на свет, сразу обзаводятся «острыми зубами»и быстро поедают гораздо более опытных и взрослых коллег.

В чем главная причина разноцветия бизнеса? К чему все эти вопросы? Отвечаем: Нам нужны перемены! Помните у Цоя: «И в пульсации вен: Перемен! Мы ждем перемен!». Только мы их не ждем. Мы планируем их совершить. А как?

За почти 20-летнюю жизнь журнала коллективом редакции были написано и опубликовано более 3 тыс. статей. Всякий раз, изучая опыт известных игроков авторынка, мы не знали, но чувствовали, что есть нечто нематериальное, что управляет эффективностью бизнесов.

Очень близкие по роду деятельности, масштабности, оснащенности предприятия могут иметь совершенно разные результаты бизнесов.

Кажется, пришла пора серьезно обратиться к этой теме. Изучить ее, воспользоваться этими знаниями и поднять на новый уровень собственный бизнес, который за последнюю пару лет заметно сник. И рассказать обо всем этом своим читателям. Думаем, что у нас это получится. Сегодняшняя статья – первая из серии, с которыми мы намерены познакомить читателей.

Главной идеей предстоящей работы будет эффективность бизнесов. Если читатель в результате получит пользу от наших усилий – значит, мы правильно реализовали наши перемены и получили свои дивиденды. Начнем? Тогда – вперед к пульсации вен: перемен мы ждем, перемен!

Вчера все мировые СМИ сообщили о том, что компания Verizon купила гиганта Yahoo почти в 8 раз дешевле ее рыночной капитализации. Один из пионеров Интернета, когда-то стоивший более 125 млрд долл., прекращает свое существование. Не правда ли, занятное сообщение? И кто бы мог подумать…

Теперь пора перейти к разговору о современных технологиях проектного менеджмента, к их основам, методам, технике и связям. Сегодня и в ближайших номерах журнала мы будем только разминаться. Главная работа начнется позже – и на страницах журнала, и на наших интернет-ресурсах.

«Шедевр – это не тогда, когда нельзя ничего добавить, а тогда, когда нельзя ничего отнять!»

Каких вопросов будем касаться?

Кто выиграет конкурентную борьбу?

Какую пользу приносят знания проектного менеджмента?

Что проект-менеджмент имеет общего с мировоззрением и настроем?

На рис. 1 видим черепаху, закатывающую в гору огромный камень. Она одновременно с перемещением валуна все выше и выше всякий раз фиксирует новое положение с помощью инструмента, который не позволяет валуну под названием «Бизнес» скатываться назад с горы. Таким образом, маленькая черепашка «step by step» водружает огромный камень на вершину холма или горы. На какие мысли наводит читателя этот сюжет?

Рис. 1. Работать нужно не много, а интеллектуально

Не будем испытывать его терпение и сообщим, что инструментом в виде клиновидной подставки, которым черепашка стопорит бизнес от падения, являются внутренние ресурсы предприятия. Вывод напрашивается сам собой – размеры и вес бизнеса должны быть сбалансированы по этим же параметрам, но для внутренних ресурсов.

Всякое отклонение от такого баланса чревато будущими проблемами. Они могут быть и катастрофическими. На этом простом и вроде бы даже смешном рисунке можно найти массу информации, полезной именно для бизнеса. Кстати, на боку у панцирного труженика нарисованы три буквы – это аббревиатура от названия главного инструмента качества, о котором идет речь, – «Система Менеджмента Качества». Но об этом мы будем говорить в другой раз.

«Работать нужно не много, а с умом!»

1. Кто выиграет конкурентную борьбу?

Бесконечные примеры показывают, что импульсы изменений и новаций в регионах с развитыми рынками в подавляющем большинстве исходят от малых и средних предприятий. Этот феномен достаточно хорошо изучен и общеизвестен. Но лишь те из них остаются долгожителями на рынке, кто, развиваясь, не утрачивает этого божественного стремления к новым разработкам, технологиям и, по большому счету, ощущениям.

Иные, даже очень крупные и достаточно известные компании, считающиеся до поры до времени непобедимыми, решив, что они всесильны, утеряв маркер инновационности, могут в одночасье исчезнуть с рынка. И исчезают, чаще всего продав свой бизнес более успешным конкурентам.

«Не большие съедают маленьких, а быстрые – медленных!»

Рис. 2. Как одни участники рынка поедают других

В долгосрочной перспективе успешным будет только то предприятие, которое быстро и гибко реагирует на постоянно изменяющиеся условия рынка и стремительно к ним приспосабливается.

2. Как предприятия достигают нужной «быстроты»?

Ментальные стены вредят реализации сложных задач или замедляют их решение. Функциональное разделение и иерархические окопы приводят к растущим потерям на трения при поиске решений для выполнения или координации задач.

Рис. 3. Ментальные стены

Многие задачи сегодня могут решаться только кросс-функционально, т.е. выходя за рамки одной специальности и одного подразделения. Ноу-хау отдельных специалистов и поставщиков сводятся воедино. Работы выполняются методом не «друг за другом», секвенционно, а насколько возможно: параллельно и синхронно. При этом участники проекта находятся в конкретной непосредственной взаимосвязи. То есть коммуникация проекта прорабатываются в деталях.

Взаимодействие полномочий, компетенций и принятие решений становятся более прозрачными. Тем самым многие проблемы распознаются заранее и могут быть успешно предотвращены. Проектная команда позволяет каждому в отдельности «заглянуть через край своей тарелки», как гласит немецкая мудрость. Графически это выглядит так.

Рис. 4. Звезда с пятью черепахами

В то время как отдел разработки деталей оптимизирует производство, специалисты дизайна работают над полезными для клиента качествами продукта, а отдел подготовки производства заготавливает и настраивает инструмент. В это же время отдел маркетинга продумывает стратегию выведения этого нового продукта на рынок.

Такой способ работы экономит предприятиям время и деньги и обеспечивает всех сотрудников высокой удовлетворенностью от работы и позитивным настроем на победу. Таким образом работает схема, в которой каждый делает свое дело, находясь в ментальной связи с коллегами других подразделений.

Рис. 5. Проектная команда

3. Какую пользу несет применение проектного менеджмента?

1. Задачи становятся более прозрачными и обозримыми.

2. Проблемные ситуации могут быть распознаны своевременно.

3. Работа, ориентированная на конечные цели предприятия, кажется легкой, не такой изматывающей, и позитивной.

4. Что может быть важнейшим преимуществом в проектном менеджменте?

Проектному менеджменту можно научиться, но это потребует от работника большой активности. Несмотря на очевидные преимущества, многим участникам с трудом удается работать в программе проектного менеджмента. Почему? Вроде бы при желании новым методам можно научиться и самостоятельно, как любому ремеслу. Собственный опыт у любого специалиста, желающего более глубоких познаний в своем деле (статусе, должности и т. д.), всегда имеется и, кажется, он также – в той или иной мере – может быть полезным и здесь?

Рис. 6. Управление проектами

Однако это не так. Скорее, наоборот. Люди огромным волевым усилием отказываются от прежних устоявшихся моделей поведения и установок в ремесле, что особенно касается умения подчинять собственную активность общей цели проекта. А это – задача не из легких!

5. Как влияет проектный менеджмент на общий настрой работника и команды?

Сложные задачи часто реализуются в спешке – сотрудники нетерпеливы и на ходу допускают просчеты. Управление проектами призвано научить участников достижению реальных и ощутимых результатов. Как правило, спешка при планировании и слишком торопливая реализация приводят к обратному эффекту. Люди работают неэффективно и в таком режиме могут выполнить только часть поставленных задач, и не ясно, насколько качественно.

Эффективная и успешная работа возможна только тогда, когда каждым специалистом беспристрастно и систематически оценивается собственная рабочая производительность, анализируются собственные поступки и продумываются дальнейшие действия.

Но это, как и в случае с тайм-менеджментом (управлением временем), – вопрос не умения, а самодисциплины.

Для того чтобы иметь возможность решать комплексные задачи, следует интегрировать коллективные экспертные знания и опыт. А это требует плотного сотрудничества специалистов из различных отделов и подразделений. Только так работа в группах может приносить свои удивительные плоды. Но для этого должны быть приняты правила игры.

Должна возникнуть готовность каждого, независимо от статуса, работать в группе, выполняя при этом собственные функциональные обязанности. Они могут быть связанны даже с управлением группой. Такие технологические рабочие цепочки формируются не в одночасье. На отработку этих условий тратятся колоссальные силы и реальные средства. Но главным инструментом остается все тот же человеческий фактор.

Покуда большой или маленький начальник какой-нибудь бригады, участка, департамента, подразделения, технического центра, дилерского автоцентра и т. д. не научится ощущать себя звеном всей производственной цепочки – никаких высоких достижений от этого предприятия ждать не приходится. Такие времена!

«Ведите самого себя и дозволяйте собой руководить!»

6. Что было вашим совместным переживанием успеха?

Успех – это достижение цели

От появления цели до ее достижения путь очень длинный. В ходе сегодняшнего практикума мы только обозначим факторы, которые могут помочь читателю определить цели и обрисовать методы для понимания того, как их достичь.

«Успеху можно научить!»

Наш разговор о технологиях проектного менеджмента только начинается. Сегодняшнюю часть мы завершим обращением к успеху. Без его влияния не создается ничего. Он начинает воздействовать на участников процесса задолго до старта, будоража ум вершинами достижений и сладкими грезами побед.

По мере создания предприятия или его существенной перестройки во всех смыслах успех может либо расти, либо увядать – третьего не дано. Сегодняшнее состояние интересующегося напоминает открытый чемодан – определитесь, что вы намерены взять с собой в дорогу для достижения своих целей. Подумайте о вашем личном успехе.

На сегодня, пожалуй, достаточно. Осталось только посмотреть короткий сюжет по теме. Он касается программы «Промышленность 4.0». Эта программа имеет самое прямое отношение к нашей теме, к которой мы будем обращаться довольно часто, считая ее образцом, к которому скоро придет весь цивилизованный мир. Надеемся, что на этом пути удастся не потеряться и нам с вами.

Теперь сам сюжет. Мы назвали его «Примером сетевого взаимодействия».

Проект будущего «Промышленность 4.0»: оцифровка изменяет производство и логистику

За этим скрываются идеи – как будут выглядеть сетевые потоки и автоматизация в ближайшем будущем.

Кибер-физические системы, эффективность использования ресурсов, умная фабрика, сетевание, гибкая автоматизация, Интернет вещей

Давайте посмотрим практические примеры. Здесь «сетевое взаимодействие» означает, что работают не только различные беспилотные механизмы перемещения и доставки грузов, но и автоматически действующие ворота, отопление, вентиляция складов и т. д.

Беспилотный автопогрузчикБеспилотное перемещение контейнеров с различными сборочными компонентамиСистема автоматического открытия – закрытия ворот, обогрева и вентиляции помещений полностью автоматизированного склада комплектующих

Кибер-физические системы означают взаимодействие баз данных и задействованных в процессах людей. Процессы в центре распределения грузов становятся все сложнее. Все процессы организовываются в автоматическом режиме. Без интеллектуального сетевания такие виды работ невозможны. При сегодняшних темпах производства все должно быть организовано в режиме реального времени, например, работа беспилотных вилочных погрузчиков.

Данные передаются во все системы в автоматическом режиме. Безопасность станков и оборудования также обеспечиваются в автоматическом режиме. Производители создают «умные» элементы, из которых собираются «умные» системы. Таковы сегодня некоторые примеры организации управления проектами.

Продолжение следует

  • Владимир Смольников, редактор, издатель
  • Александр Леонидович Шмайлов, подборка и перевод

Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами Agile

           

2018 №1 — перейти к содержанию номера. ..

Постоянный адрес этой страницы — https://esj.today/65ecvn118.html

Полный текст статьи в формате PDF (объем файла: 641.8 Кбайт)


Ссылка для цитирования этой статьи:

Чуланова О.Л. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами Agile // Вестник Евразийской науки, 2018 №1, https://esj.today/PDF/65ECVN118.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.


Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами Agile

Чуланова Оксана Леонидовна
БУ ВО Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Сургутский государственный университет», Сургут, Россия
Профессор кафедры «Государственного и муниципального управления и управления персоналом»
Доктор экономических наук, доцент
E-mail: [email protected] ru
РИНЦ: http://elibrary.ru/author_profile.asp?id=535996

Аннотация. Управление проектами включает в себя множество подходов и инструментов. Управление проектами происходит комплексно по этапам жизненного цикла проекта и фазам менеджмента. Области проектного управления включают финансовые, кадровые, структурные сферы деятельности организации. А для того, чтобы все эти сферы были широко и правильно охвачены, команде, работающей над проектом, необходимо правильно распределить свои обязанности, чему и способствует методология гибкого управления проектами Agile manifesto.

В статье представлены основные принципы Agile, основные характеристики методологии Аgile manifesto.

Более подробно в статье рассмотрен Scrum. «SCRUM методология» – концепция управления проектами которая пользуется популярностью в наше время. Данная методология пользуется популярностью в разработке сложных проектов. Суть Scrum заключается в разделении всего процесса выполнения проекта на множество спринтов, которые требуют примерно одинаковое количество времени на завершение. Каждый спринт должен объединять установленное количество конкретных задач.

В статье отмечено, что идеологические основы SCRUM более чётко отражены в манифесте Agile. Данная технология позволяет при минимальном затрачивании ресурсов получать необходимый эффект. Scrum позволяет правильно формировать ресурсы и максимально использовать потенциал команды.

Главным отличием является правильное распределение времени, практически каждый шаг, каждое высказывание и собрание персонала – все имеет определенный отведенный для него промежуток времени. Таким образом, в статье показано как в Agial методологии успешно сочетаются принципы тайм-менеджмента, бережливого производства и т. д. В статье представлен контент-анализ дефиниции Scrum.

В статье подробно рассмотрены возможности и риски, которые влечет за собой использование одной из разновидностей гибкой методологии управления проектами – Scrum.

Ключевые слова: методология гибкого управления проектами Agile manifesto; принципы Agile; основные характеристики методологии Аgile manifesto; бережливое производство; Scrum; возможности Scrum; риски Scrum

Скачать


Контент доступен под лицензией Creative Commons Attribution 4. 0 License.

ISSN 2588-0101 (Online)


Уважаемые читатели! Комментарии к статьям принимаются на русском и английском языках.
Комментарии проходят премодерацию, и появляются на сайте после проверки редактором.
Комментарии, не имеющие отношения к тематике статьи, не публикуются.

Гибридные технологии управления проектами Agile — PMBOK

Программа курса

«Гибридные технологии управления проектами Agile — PMBOK — Kanban. Использование методов классического и гибкого подхода к управлению проектами»

Аннотация: курс базируется одновременно на двух системах проектного управления: гибких и классических методах и подразумевает использование одновременно инструментария из разных подходов. Длительность 3 дня.

Программа курса:

  1. Введение в проектное управление

  • Определение проекта и неопределенности при достижении результата

  • Тройное ограничение и критерии успешности проекта

  • Различные подходы и методологии к проектному управлению

  • Понятие фреймворка. Разница между методологией и фреймворком.

Мозговой штурм: формирование критериев успешности проекта.

  1. Организационное окружение проекта

  • Заинтересованные стороны проекта и баланс интересов сторон

  • Модели организационных структур в компании

  • Модель организационной структуры в виде самоорганизующихся команд

Кейс: поиск наилучшей модели для различных типов проектов

  1. Дизайн жизненного цикла проекта

  • Водопадная модель

  • Хаотическая модель

  • Итерационная модель

  • Спиральная или совмещенная модель

Мозговой штурм: в чем проблема и преимущества классического водопада

Игра: многозадачность или последовательность – что быстрее

Игра: монетки – какая модель быстрее, водопад, большие итерации, малые итерации

  1. Идеологии проектного управления

  • Идеология PMBOK. Процессы проектного управления. Бегущая волна.

  • Идеология Agile. Agile – манифест. Итеративная проработка проекта

  • Модель Дейва Сноудена: какой подход к управлению проектами выбрать

  • Цикл Деминга, как основа всех идеологий

Мозговой штурм: выбор наилучшей модели для текущих проектов в организации

Игра: Авиационный завод. Изучение методов итерационного управления.

  1. Обзор ключевых фреймворков Agile

  • Scrum

  • Kanban

  • Crystal

  • SAFe

  • XP

     

  1. Этапы работы на проекте

  • Создание инициирующего документа: Vision или модифицированный Устав

  • Анализ заинтересованных сторон и создание карт персон проекта

Кейс: на игровом проекте создать Vision проекта

Кейс: на игровом проекте проанализировать персоны и создать карты персон

  • Сбор требований к проекту и формирования бэклога

  • Модели Кано и INVEST

  • StoryMapping как инструмент сбора требований

  • Использование ИСР при определении пользовательских историй

  • Построение расписания проекта по контрольным точкам

  • Оценка бюджета проекта

  • Работа с рисками проекта

  • Построение коммуникативной модели проекта

  • Ролевая модель при работе в самоорганизующейся системе

Кейс: сформировать пользовательские истории в игровом проекте

Кейс: построить ИСР для игрового проекта

Кейс: построить расписание в виде контрольных точек игрового проекта

Кейс: построить план управления коммуникациями в игровом проекте

  • Канбан-доски при исполнении проекта

  • Психодинамика формирования команды

  • Мотивация участников команды

  • Управление конфликтами в проекте

Кейс: построение Канбан-доски для проекта

Игра: построение эффективного конвейера задач

Игра: поиск бутылочных горлышек в проекте

  • Внесение изменений в бэклог проекта

  • Регулярные демонстрации продукта проекта

  • Корректировки планов проекта

Игра: создание брошюры для внедрения Scrum

  1. Заключение

Бизнес-кейс:

В рамках курса разбирается практический бизнес-кейс, связанный с подготовкой международной конференции по управлению проектами, в рамках которой происходит «расползание» содержания и изменения формата прямо в процессе реализации. Кроме запуска и планирования данного проекта, участники учатся формировать задачи для проекта на этапе исполнения и управлять ими через доски Канбан.

Кроме основного бизнес-кейса в курс добавлено несколько исследовательских практик, ориентированных на понимание разницы и общности между классическими и гибкими подходами. Для формирования объединяющей стратегии используется короткая ролевая игра, связанная с созданием и производством новых товаров.

Изучение материалов курса поможет Вам полностью разобраться в следующих вопросах:

    • Что такое проектное управление и какие существуют подходы к управлению проектами
    • Чем отличаются и что объединяет классические и гибкие методы управления
    • Как выстроить управление проектом с точки зрения современных подходов

 

Почему выбирают данный курс?

    • Курс совмещает в едином формате классические подходы к УП (PMBOK) и гибкие (Kanban, Scrum)
    • Расширяет взгляд на использование современных методов проектного управления
    • Построен на практических инструментах с их отработкой на практике

 

Описание содержания и формата проведения курса:

Курс проводится в течении 3-х полных дней с 10 до 18 часов с двумя перерывами на кофе-брейк и обедом. Формат курса 40% теории / 60 % практики. Предназначен для широкого круга специалистов, работающих в проектах, связанных с необходимостью подчиняться регламентам, но с большой степенью гибкости и возможностью внесения собственных полезных инициатив и изменений в процессы управления проектами.

 

Управление проектами в BPM-системе. Технология проектного конвейера

Работу по проектам ведут многие компании. Строительство, ИТ, производство на заказ – создание и реализация любого уникального продукта, результата или услуги является проектной деятельностью.

Каждый проект направлен на создание чего-то нового. Каждый имеет свою команду исполнителей, сроки реализации, бюджеты и разные требования заказчиков. Именно эта уникальность каждого проекта лежит в основе различий между подходами к управлению бизнес-процессами компании, которые автоматизируются в BPM-системе, и проектной деятельностью.

Как бизнес-процессы, где все этапы заранее выстроены, понятны и предсказуемы, использовать при автоматизации работы по проектам? Об этом симбиозе проектов и процессов, а также технологии проектного конвейера, которая реализована в приложении ELMA Проекты+, мы и поговорим сегодня.

Симбиоз проектов и процессов

Информационные системы для работы с процессами и проектами основаны на разных подходах к управлению.

  • Автоматизация бизнес-процессов с помощью BPMS, ERP, систем электронного документооборота и других подобных решений направлена на закрепление стандартов и регламентов работы. Это всегда четкая последовательность действий. Цепочка этапов работы и задач, которая постоянно повторяется.

  • Системы для управления проектами, к которым можно отнести ИСУП (PMS) системы, таск-менеджеры – это инструменты интеграции знаний. Так как работа по проекту – не типовая деятельность, которая не повторяется и каждый раз уникальна, инструменты для ее автоматизации предоставляют пользователям определенную гибкость. Они позволяют ставить задачи участникам проекта, обмениваться файлами и сообщениями, контролировать сроки по задачам и т.п. Такие системы создают единое информационное пространство проекта, однако не фиксируют последовательность задач и не ограничивают руководителя в возможности выстраивать этапы работы так, как это необходимо в каждом конкретном случае.

ELMA является системой управления бизнес-процессами компании. Это BPM-система, которая призвана автоматизировать исполнение предварительно смоделированного порядка выполнения задач. При этом, в рамках управления проектной деятельностью, ELMA поддерживает гибкий подход систем, предназначенных для управления всегда уникальными и нетипичными проектами. Решение объединяет преимущества проектного и процессного управления, предоставляя пользователю гибкую ИСУП-систему, реализованную на процессном движке.

Концепция управление проектами в BPM-системе

Суть симбиоза двух подходов заключается в том, что несмотря на уникальность каждого проекта, доля рутины, то есть типовых, повторяющихся стадий, присутствует в каждом проекте. Это может быть этап согласования проектной документации, расчета дефектовки через производство и логистику, этап согласования бюджета проекта, расчета бонусов проектной команды и другие этапы, которые повторяются из проекта в проект.

Кроме этого, проекты никогда не существуют в отрыве от самой компании. Если для работы по проекту требуется новый специалист, искать его будут кадровики, а если нужно оплатить счет на закупку оборудования, он пройдет через бухгалтерию. При чем все это отнюдь не уникальная, а, напротив, хорошо формализуемая деятельность. И хотя ни hr-специалисты, ни финотдел не относятся к команде какого-то конкретного проекта, косвенно они влияют на реализацию каждого из них.

В связи с этим симбиоз подходов к управлению процессами и проектами позволяет:

1. Выделить стандартные, повторяющиеся стадии проектов, смоделировать их в виде бизнес-процессов и автоматизировать исполнение в BPM-системе.

2. Задействовать уже автоматизированные типовые стадии, которые нужны для реализации конкретного проекта, тем самым сократив издержки на организацию и управление стандартными и повторяющимися из проекта в проект этапами работ.


Симбиоз подходов к управлению проектами и процессами в BPM-системе

Такое решение остается гибким в вопросах организации работы по проекту, контроля выполнения задач и других важных аспектах управления проектами (о функционале приложения для управления проектами ELMA Проекты+ можно узнать здесь). При этом за счет автоматизации стандартных типовых этапов высвобождается масса сил и времени для решения тех самых уникальных и нетривиальных задач, которые присутствуют в рамках управления любым проектом.

Технология проектного конвейера

Автоматизация повторяющихся этапов в ходе реализации проектов позволяет реализовать технологию проектного конвейера. Это решение, которое наиболее удобно для проектных организаций, основная деятельность которых заключается в реализации типовых проектов.

Дело в том, что когда проектная деятельность для компании является основной, ей из раза в раз приходится выполнять одни и те же операции, проходить одни и те же стадии в проектах. Конечно, остаются разные вводные, требования, бюджеты, сроки и так далее, однако определенные этапы работы по проектам того или иного типа как правило повторяются, а значит нет необходимости каждый раз все планировать и выстраивать работу с нуля.

Технология проектного конвейера, которая реализована в приложении ELMA Проекты+, позволяет значительно упростить работу проектных организаций и поставить выполнение типовых проектов на поток. Рассмотрим, как это работает немного подробнее.

1. Шаблоны проектов

Согласно технологии проектного конвейера в приложении ELMA Проекты+ создаются шаблоны разных типов проектов, которые ведет компания, чтобы при запуске каждого нового проекта работать с уже готовым шаблоном, просто дополняя его данными и настраивая так, как необходимо.

В системе автоматически создается календарный план нового проекта, проектные роли, структура папок с документами, структура бюджета проекта и уже адаптированное под шаблон проекта рабочее место менеджера. Для каждого типа проекта настраиваются свои стадии жизненного цикла и свой шаблон проекта.


Шаблон проекта в приложении ELMA Проекты+

2. Процессы в проектах

Что касается автоматизации типовых процедур в проекте, выстроенные и автоматизированные бизнес-процессы могут использоваться в проектах в следующих случаях:

  • В качестве одного из этапов проекта, когда данная стадия работ типичная, повторяющаяся из проекта в проект, а значит может быть реализована с помощью стандартного бизнес-процесса, автоматизированного в системе ELMA.


    Использование бизнес-процесса в качестве одного из этапов реализации проекта

    В зависимости от деятельности организации и соответственно специфики самих проектов, такими стандартными процессами могут быть: процесс согласования бюджета проекта, процесс утверждения проектной команды, процесс закупки материалов и многие другие.

    При этом можно настроить автоматический запуск такого бизнес-процесса по факту выполнения предшествующей задачи в плане проекта. Например, чтобы типовой бизнес-процесс согласования технического задания запускался сразу после и только после того, как предшествующая задача «Подготовить техническое задание» завершена.

  • Запуск процессов, которые не связаны с основным ходом проекта и подключаются по мере необходимости. Как правило это сервисные бизнес-процессы, связанные с разрешением того или иного инцидента в проекте, будь то запрос на расширение бюджета проекта, заявка на закупку дополнительного оборудования, корректировка и утверждение новых сроков проекта, заявка на поиск нового сотрудника и так далее. При возникновении инцидента в проекте, менеджер просто запускает соответствующий бизнес-процесс в системе. В этом случае процедура разрешения инцидента всегда понятна и четко регламентирована.

  • Процессы, автоматизирующие смену стадий выполнении проекта. Сюда относятся бизнес-процессы проверки выполнения задач текущей стадии проекта при попытке перевести проект на следующий этап. Например, когда руководитель проекта хочет запустить его в работу, система проверяет задачи этапа подготовки проекта и сигнализирует о том, что техническое задание еще не согласовано. Кроме этого, сюда относится автоматическое выполнение необходимых процедур по факту завершения определенной стадии проекта – например, процесс отправки в архив документации по проекту после его завершения.

3. Контроль и мониторинг

Помимо новых возможностей, которые получает компания, автоматизируя в виде бизнес-процессов типовые стадии проектов и стандартные процедуры в ходе их исполнения, технология проектного конвейера позволяет вести контроль и мониторинг работы по всем реализуемым проектам.

Благодаря тому, что типы проектов разделены на основные стадии, можно отслеживать, какие проекты, на какой стадии выполнения находятся в данный момент.


Проекты по текущим стадиям выполнения в проектном конвейере

Если прослеживается массовое скопление проектов на каком-то из этапов или идет просрочка, руководитель проекта может быстро среагировать на проблему и вовремя разобраться в ситуации – перераспределить ресурсы, выгодно использовать людей, простаивающих по причине затора проектов на других этапах и так далее. Такой инструмент дает прозрачную картину о ситуации по всем проектам в целом.


Сводные отчеты по типам и статусам проектов

Таким образом, концепция управления проектами, реализованная в приложении ELMA Проекты+ и лежащая в основе технологии проектного конвейера, строится на совмещении процессного и проектного управления в одном ИТ-решении. Это система, обладающая всеми функциями ИСУП-систем, предназначенных для автоматизации работы по проектам (постановка задач, обмен комментариями и сообщениями, ведение плана проекта, контроль бюджета, планирование рисков и другие), но реализована она на процессном движке BPM-системы.

Такое решение позволяет автоматизировать в виде процессов все стандартные типовые процедуры, которые повторяются из проекта в проект. При этом предоставляют возможность гибко управлять проектной деятельностью в тех аспектах, где присутствует уникальность, определяющаяся спецификой каждого отдельного проекта.

Подробнее о симбиозе проектов и процессов в рамках автоматизации проектной деятельности, а также технологии проектного конвейера мы говорили в рамках одной из конференций серии «Бизнес-процессы, понятные бизнесу». Посмотрите запись конференции. Вопросы по теме вы всегда можете задать в комментариях к статье, либо воспользовавшись формой обратной связи на нашем сайте.

Сайт кафедры «Управление качеством и производственными системами»

Jump to… Jump to…ОбъявленияН.Б. Пильник. Маркетинговые исследования. ПрактикумС.М. Хаирова. Управление конкурентоспособностью. ПрактикумА.А. Гущина. Менеджмент. Методические указанияС.М. Хаирова. Менеджмент. Управление проектамиС.М. Хаирова. Менеджмент. Управление проектами. ПрактикумН.Б. Пильник. Маркетинговые исследования. Методические указания к контрольным работамС.М. Хаирова. Управление конкурентоспособностью. Методические указания по выполнению контрольной работыО.М. Куликова. Научно-исследовательская практика магистров. Учебное пособиеС.М. Хаирова. Магистерская диссертация. Порядок написания и процедура защиты. Учебно-методическое пособиеВ.Е. Калугин. Управление процессами производства и эксплуатации наземных производственно-технологических комплексовКалугин В.Е. Управление качеством в производственно-технологических системах. Методические указания к учебной, производственной и преддипломной практикамХаирова С.М.Частно-государственное партнерство в управлении проектами. Методические указания к курсовой работеН.Б. Пильник. Аудит качества. Методические указания по выполнению курсовой работы.Н.Б. Пильник. Система качества. Лабораторный практикумС. М. Хаирова. Маркетинг. ПрактикумН.Б. Пильник. Деловые коммуникации. Методические указания к контрольным работамВ.Е. Калугин. Технология и организация производства продукции и услуг. Методические указания по выполнению лабораторных работКалугин В.Е. Техническое регулирование в деятельности организации. Методические указания к самостоятельной работеХаирова С.М. Всеобщее управление качеством. Методические указанияКалугин В.Е. Качество в проектировании и разработках. Методические указания по выполнению лабораторных работКалугин В.Е. Качество в проектировании и разработках. Методические указания по выполнению курсового проектаКалугин В.Е. Технология и организация производства продукции и услуг. Методические указания по выполнению лабораторных работКалугин В.Е. Техническое регулирование в деятельности организации. Методические указания к лабораторным работамХаирова С.М.Частно-государственное партнерство в управлении проектами. Методические указания к курсовой работеС.М. Хаирова. Управление конкурентоспособностью. Методические указания по выполнению контрольной работыН.Б. Пильник. Аудит качества. Методические указания по выполнению курсовой работы.О.М. Куликова. Научно-исследовательская практика магистров. Учебное пособиеС.М. Хаирова. Магистерская диссертация. Порядок написания и процедура защиты. Учебно-методическое пособиеКалугин В.Е. Менеджмент качества и конкурентоспособности. Методические указания к учебной, производственной и преддипломной практикамХаирова С.М.Частно-государственное партнерство в управлении проектами. Методические указания к курсовой работеН.Б. Пильник. Реинжиниринг бизнес-процессов. Методические указания к самостоятельной работеС.М. Хаирова. Управление конкурентоспособностью. ПрактикумН.Б. Пильник. Маркетинговые исследования. ПрактикумА.А. Гущина. Менеджмент. Методические указанияС.М. Хаирова. Менеджмент. Управление проектамиС.М. Хаирова. Менеджмент. Управление проектами. ПрактикумА.А. Гущина и др. Практическая подготовка студентов направления «Менеджмент», профиль «Производственный менеджмент»Н. Б. Пильник. Корпоративная и социальная ответственность. Методические указания к контрольным работамН.Б. Пильник. Основы маркетинга. Методические указания к контрольным работамС.М. Хаирова. Маркетинг. ПрактикумН.Б. Пильник. Организация предпринимательской деятельности. Методические указания к контрольным работамН.Б. Пильник. Деловые коммуникации. Методические указания к контрольным работамКалугин В.Е. Техническое регулирование деятельности организации. Методические указания к самостоятельной работеКалугин В.Е. Управление человеческими ресурсами. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Управление проектами. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Деловые коммуникации. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Маркетинговые исследования. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Реинжиниринг бизнес-процессов. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Корпоративная социальная ответственность. Методические указания к самостоятельной работеХаирова С.М.Частно-государственное партнерство в управлении проектами. Методические указания к курсовой работеН.Б. Пильник. Реинжиниринг бизнес-процессов. Методические указания к самостоятельной работеН.Б. Пильник. Маркетинг в управлении проектами. Методические указания к самостоятельной работеН.Б. Пильник. Маркетинговые исследования. ПрактикумА.А. Гущина. Менеджмент. Методические указанияС.М. Хаирова. Управление конкурентоспособностью. ПрактикумС.М. Хаирова. Менеджмент. Управление проектамиС.М. Хаирова. Менеджмент. Управление проектами. ПрактикумН.Б. Пильник. Корпоративная и социальная ответственность. Методические указания к контрольным работамН.Б. Пильник. Основы маркетинга. Методические указания к контрольным работамС.М. Хаирова. Маркетинг. ПрактикумН. Б. Пильник. Организация предпринимательской деятельности. Методические указания к контрольным работамН.Б. Пильник. Деловые коммуникации. Методические указания к контрольным работамС.М. Хаирова. Менеджмент. Управление проектами.Методические указания к выпускной квалификационной работе С.М. Хаирова. Менеджмент. Управление проектами. Практическая подготовка. Методические указания В.Е. Калугин. Государственное и муниципальное управление. Методические указания к самостоятельной работеЕ.А. Байда. Производственная инфраструктура предприятия. Методические указания к самостоятельной работеЕ.А. Байда. Теория организации. Методические указания к самостоятельной работеЕ.А. Байда. Технология разработки стандартов и нормативной документации. Методические указания к самостоятельной работеЕ.А. Байда. Управление качеством. Методические указания к самостоятельной работеВ.Е. Калугин. Управление человеческими ресурсами. Методические указания по выполнению курсовой работыКалугин В.Е. Технология и организация производства продукции и услуг. Методические указания по самостоятельной работеКалугин В.Е. Технология и организация производства продукции и услуг. Методические указания по самостоятельной работеКалугин В.Е. Техническое регулирование деятельности организации. Методические указания к самостоятельной работеКалугин В.Е. Управление человеческими ресурсами. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Деловые коммуникации. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Управление проектами. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Маркетинговые исследования. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Маркетинг в управлении проектами. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Информационные технологии в управлении проектами. Методические указания к самостоятельной работеПильник Н.Б. Реинжиниринг бизнес-процессов. Методические указания к самостоятельной работеХаирова С.М.Частно-государственное партнерство в управлении проектами. Методические указания к курсовой работеН. Б. Пильник. Маркетинговые исследования. Методические указания к контрольным работамС.М. Хаирова. Управление конкурентоспособностью. Методические указания по выполнению контрольной работыН.Б. Пильник. Теория организации и организационное поведение. Методические указания по выполнению контрольных работЕ.А. Байда. Сертификация систем менеджмента качества. Методические указания к самостоятельной работеЕ.А. Байда. Системы менеджмента качества и самооценка в организации: методические указания к самостоятельной работеО.М. Куликова. Научно-исследовательская практика магистров. Учебное пособиеС.М. Хаирова. Магистерская диссертация. Порядок написания и процедура защиты. Учебно-методическое пособиеПильник Н.Б. Теория организации и организационное поведение. Методические указания к самостоятельной работеХаирова С.М.Частно-государственное партнерство в управлении проектами. Методические указания к курсовой работеН.Б. Пильник. Маркетинговые исследования. Методические указания к контрольным работамС.М. Хаирова. Научно-исследовательская работа аспиранта. Методические указанияВ.Е. Калугин. Научно-исследовательская работа аспиранта. Методические указанияС.М. Хаирова. Экономика. Программа практической подготовки аспирантов. Методические указанияХаирова С.М. Проектирование предпринимательских систем. Методические указанияХаирова С.М. Экономика и управление народным хозяйством. Методические указанияХаирова С.М. Моделирование инновационных бизнес-процессов. Методические указания Хаирова С.М. Экономика : программа практической подготовки аспирантов. Методические указанияКалугин В.Е. Моделирование взаимодействия властных и предпринимательских структур. Методические указанияН.Б. Пильник. Основы менеджмента и маркетинга. Методические указания к контрольным работамС.М. Хаирова. Управление конкурентоспособностью. Методические указания по выполнению контрольной работы

«Государственное управление и проектный менеджмент: современные подходы и технологии» Заочный формат

В условиях глобализации мировой экономики очевидна необходимость реформирования государственного управления. Власть меняется вместе с современным миром: увеличивает открытость, совершенствует управленческие процессы, обеспечивает высокое качество принимаемых государственных решений и эффективное функционирование разных уровней госуправления и бизнес-структур.

Один из способов достижения этих целей — использование прогрессивных технологий, ведущее место среди которых занимает проектный подход.

Об этом мы и поговорим на конференции «Государственное управление и проектный менеджмент: современные подходы и технологии».

Участники конференции рассмотрят научные проблемы по тематике использования проектного подхода органами государственной власти и бизнесом; организационные, методические, правовые и экономические аспекты проектной деятельности; управление проектами и программами и т.д.

Секции конференции:

Секция I. «Управление проектами в государственных и бизнес структурах»

Секция II. «Управление социально-ориентированными проектами

Программа конференции

Участие в конференции бесплатное!

Все участники получат сертификаты, а по итогам конференции планируется бесплатная публикация тезисов или статей в сборнике материалов конференции.

Для участия до 21 мая 2020 года:

— направьте заявку по прилагаемой форме по адресу электронной почты: [email protected]

— пришлите статью для публикации в сборнике материалов по итогам конференции.

Остались вопросы?

Позвоните по телефону кафедры государственного управления и кадровой политики: 8 (495) 957-75-70.

Как прошла 3-я Всероссийская научно-практическая конференция «ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ».

Программа конференции 2019 года.


мировой опыт и перспективы развития

3971

Российское пРедпРинимательство № 24’2017 (декабрь)

Об АВТОрЕ:

Тебекин Алексей Васильевич, профессор кафедры менеджмента, доктор технических наук, доктор

экономических наук, профессор ([email protected])

ЦИТИрОВАТЬ СТАТЬЮ:

Тебекин А.В. Эволюция методов управления проектами: мировой опыт и перспективы развития //

Российское предпринимательство. – 2017. – Том 18. – № 24. – С.3969-3994. doi:10.18334/rp.18.24.38679

Tikhonova, 2016), Воропаева В.И. [2] (Voropaev, 1995), Дитхелма Г. [3] (Ditkhelm, 2003),

Заренкова В.А. [4] (Zarenkov, 2006), МазураИ.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. [5]

(Mazur, Shapiro, Olderogge, 2005), Клиффорда Г., Ларсона Э. [6] (Klifford, Larson, 2003),

Ньюэлла М.В. [7] (Nyuell, 2006), Разу М.Л. [8] (Razu, 2006) , Рассела Д.А. [9] (Rassel,

2004), Пинто Д.К. [10] (Pinto, 2003) , Попова Ю.И. [11] (Popov, Yakovenko, 2008) идр.

Однако в большинстве этих работ этапы развития методов управления проектами

на основе мирового опыта ограничивается периодом 1940-х–1990-х годов.

Так принято считать, что появление управления проектами связано с первыми

разработками по матричной организации для руководства и осуществления сложных

проектов, автором которых является Л. Гулик [12], относятся к периоду 1930−1950-х

годов. Хотя на самом деле управления проектами зародилось гораздо раньше.

В отечественной истории многие связывают успехи в управлении проектами с

реформами Петра Аркадьевича Столыпина в самом начале XXвека [41] (Tyukavkin,

2001). Другие относят начало науки управления проектами с еще более ранними рабо-

тами Михаила Михайловича Сперанского начала XIXвека [42] (Tomsinov, 2003) и т.д.

Кроме того, описание процессов развития методов управления проектами в

известных источниках, как правило (см., например, МакаровА.М. [13] (Makarov,

2012), Мазура И.И., Шапиро В.Д., ОльдероггеН.Г. [5] (Mazur, Shapiro, Olderogge, 2005),

Масловский В.П. [14] (Maslovskiy, 2008), Виноградова С.А., Красильникова А.Ю.,

Миронов Р.А. [15] (Vinogradova, Krasilnikova, Mironov, 2015), Попов Ю.И. [11] (Popov,

Yakovenko, 2008), Аньшин В.М., Ильина О.Н. [24] (Aleshin, Anshin, Bagratioi, 2013) и

др.), заканчивается 1990-ми годами.

Понятно, что большинство работ указанных авторов было подготовлено на рубеже

тысячелетий или даже ранее. А тем временем технологии управления проектами идут

вперед. Они получили свое развитие и в 2000-е годы, и в 2010-е годы. Кроме того,

сегодня уже становятся понятны тенденции их развития в 2020-е годы.

В этой связи представляет интерес на основе анализа мирового опыта рассмотреть

процессы эволюции методов управления проектами на более широком временном

интервале с 1910-х по 2020-е годы.

Основная часть

При исследовании процессов развития методов управления проектами их периоди-

зация осуществлялась в рамках малых циклов экономической активности К.Жугляра

продолжительностью примерно 10 лет, учитывающих динамику спроса, инвестицион-

Пять технологий, которые могут улучшить управление проектами

В сегодняшней сложной, технологически продвинутой бизнес-среде руководители проектов имеют явное преимущество. Только за последние пять лет произошло значительное увеличение технологий, которые были созданы для улучшения и реорганизации разработки проектов с большей синхронностью, что сделало работу менеджера проекта более простой, интуитивно понятной и более легко адаптируемой к постоянно меняющимся технологическим условиям. Вот лишь несколько примеров того, как технологии, используемые в управлении проектами, меняют игру к лучшему.

Инструменты для совместной работы

Когда дело доходит до новых типов технологий управления проектами, нельзя недооценивать влияние инструментов для совместной работы и чат-платформ на основе проектов. Последние инновации в социальных платформах отражают растущую потребность членов команды, которые могут работать не в одном месте, в том, чтобы получать информацию в режиме реального времени. По данным Forbes, каждый пятый американец работает из дома. По мере того, как эта тенденция растет и становится все более практичным стандартом для крупных предприятий, программное обеспечение для чатов и социальные инструменты становятся одним из наиболее важных типов технологий, используемых в управлении проектами.

Отслеживание проектов

По мере того, как предприятия все больше и больше тяготеют к облачным технологиям совместного использования и управления проектами, руководителям проектов предоставляется ряд способов повышения производительности внутри команд, а также повышения ответственности членов команды. Недавние исследования показали, что использование облачной технологии управления проектами может повысить продуктивность и сосредоточенность членов команды.

По этой причине все больше и больше предприятий считают важным использовать облачное программное обеспечение для управления проектами, такое как Clarizen, для совместных проектов.Чем точнее вы сможете отслеживать прогресс и цели проекта, тем быстрее вы сможете определить потенциальные препятствия и проблемы.

Инструменты для сбора информации

Когда дело доходит до технологий, используемых в управлении проектами, нельзя недооценивать влияние датчиков и других инструментов сбора информации, которые могут предоставить руководителям проектов конкретный тип информированного и точного исследования рынка в рамках короткие сроки. Создание точной и обширной переписи данных имеет решающее значение для многих исследовательских проектов.

Повысьте гибкость вашего бизнеса с помощью программного обеспечения для управления проектами Clarizen

Помимо облачного программного обеспечения, которое отслеживает прогресс команды и обновляет ее членов в режиме реального времени, важным компонентом является наличие технологий, которые постоянно обновляются и адаптируются к меняющимся условиям рынка. командные исследования и разработки. Когда данные всегда подвержены изменениям, крайне важно, чтобы проекты, основанные на данных, не попадали в ловушку неэффективной или устаревшей информации.

Программное обеспечение для планирования

Сегодня многие команды работают в разных городах, странах и часовых поясах для достижения конкретной цели, зависящей от времени. Из-за этого важность программного обеспечения для планирования для успешного управления проектами нельзя недооценивать. С растущим числом децентрализованных сотрудников только в Великобритании, обеспечение того, чтобы каждый член команды был на одной странице с групповыми встречами, звонками и сроками, может означать разницу между успешным результатом проекта и катастрофическим беспорядком.

Автоматизация рабочего процесса

Разработка собственного рабочего процесса имеет свой собственный набор проблем, поэтому инструменты автоматизации рабочего процесса так важны. Благодаря автоматизации рабочего процесса и отчетности вы можете освободить членов вашей команды от текущих административных задач, чтобы они могли сосредоточиться на том, что действительно важно. При этом они могут быстрее отвечать на важные запросы и выполнять поставленную задачу. Выбирая инструменты для автоматизации рабочих процессов, обязательно используйте гибкую систему, которая может быстро адаптироваться к меняющимся рыночным условиям.

Подобно тому, как облако позволяет компаниям обновлять информацию и общаться в реальном времени, современное программное обеспечение для планирования выгодно встраиваться в определенные социальные и чат-платформы. Этот вид технологий жизненно важен, когда речь идет о подотчетности команды, отслеживании хода выполнения проекта и расширенном общекомандном общении.


Как правильно выбрать технологию управления проектами

Компаниям сложно осваивать новые технологии.

В недавнем обзоре 1 , который мы провели, руководители малого и среднего бизнеса (SMB) упомянули «использование правильных технологий» как одно из трех основных ограничений своего бизнеса.

Поскольку технологические инновации нарушают бизнес-процессы, одной из ключевых областей, на которую они влияют, является управление проектами.

Согласно опросу PMI Pulse of the Profession за 2018 год, «83% руководителей проектов сообщают, что цифровая трансформация умеренно или резко повлияла на их работу за последние пять лет».

Малые предприятия, которые не выбирают правильную технологию, не смогут принять цифровую трансформацию и окажутся неспособными оправдать ожидания клиентов.

Мы написали предыдущие статьи, призванные помочь предприятиям малого и среднего бизнеса сделать правильный выбор при выборе решений для управления проектами:

В этой статье мы внимательно изучаем результаты отчета покупателя веб-программного обеспечения для управления проектами, в котором анализируется случайная выборка консультаций. Предлагаемые технические решения различаются в зависимости от того, покупаете ли вы впервые или заменяете существующее решение.

Давайте углубимся в подробности!

Технологии управления проектами для покупателей, заменяющих программное обеспечение

Покупатели, желающие заменить программное обеспечение, часто предъявляют особые требования.Ниже перечислены три основные причины, по которым они хотят заменить существующий инструмент управления проектами:

  • Для повышения простоты использования (32 процента)
  • Желание интегрированного пакета (29 процентов)
  • Необходимость управления более сложными проектами (23 процента)
Основные причины для замены программного обеспечения

( Источник )

Давайте рассмотрим каждую из этих болевых точек более подробно и поймем, какие инструменты управления проектами идеально подходят для каждой ситуации.

БИЗНЕС-ПОТРЕБНОСТЬ # 1: Простота использования — приоритетное требование для большинства покупателей, желающих заменить программное обеспечение. Громоздкие и громоздкие инструменты практически не используются сотрудниками и могут представлять опасность при обслуживании, истощая ресурсы малого бизнеса.

Компания розничной торговли, которой требовалось заменить существующее программное обеспечение для управления проектами для своих сетей супермаркетов, обратилась к нам за консультацией по аналогичному вопросу:

Этой системе больше семи лет, и она больше не поддерживается.Кроме того, программа никогда не использовалась должным образом, поэтому нашим сотрудникам нужна простая в использовании и упрощенная система.

TECH SOLUTION: «Простота использования» — это часто употребляемый термин, который касается не только функциональных возможностей решения, но также его доступности и затрат на поддержку. Вот краткое изложение этих пунктов:

  • Доступность: Решение должно быть доступно как на месте, так и удаленно — в идеале с одним входом — для сотрудников, использующих несколько устройств, таких как настольные компьютеры, ноутбуки, iPhone, iPad и смартфоны Android.
  • Минималистичный дизайн: Идеальный инструмент должен быть доступен для новичка и настраиваться экспертом. Поиск и редактирование настроек инструмента должны основываться на соглашениях и быть такими же простыми, как интерфейс перетаскивания.
  • Техническое обслуживание и поддержка: Рост числа облачных инструментов сделал обновления программного обеспечения мгновенными и частыми. Это важно для бесперебойной работы этих инструментов. Некоторые локальные решения также предлагают поддержку, но обычно по более высокой цене.

БИЗНЕС-ПОТРЕБНОСТЬ # 2: Интегрированный пакет — это решение для управления проектами, которое предлагает функции, соответствующие различным потребностям бизнеса, такие как выставление счетов команде фрилансеров, обсуждение требований проекта на централизованной платформе, отслеживание отзывов клиентов и т. Д. .

Фирма графического дизайна с двумя студиями хотела заменить свой существующий инструмент PM на более интегрированное решение:

Многократный ввод одних и тех же данных в котировки и соглашения с клиентами неэффективен и требует много времени.
  • Мы хотим уменьшить дублирование данных и сократить время, затрачиваемое на более комплексное решение, которое может обрабатывать больше аспектов бизнеса.
  • Мы хотим сохранять документы, такие как соглашения с клиентами, и нам нужна возможность видеть, когда проекты завершают жизненный цикл, состоящий из контрольных дат.
  • Мы также хотим, чтобы в отчетах отображались все активные проекты и бюджеты, например затраты, основанные на рабочих часах.

TECH SOLUTION: Интегрированный пакет означает решение, которое предлагает функции, которые традиционно считались несущественными для управления проектами.Важно помнить, что это не сторонние интеграции; это встроенные функции. Вот краткое описание этих функций:

  • Выставление счетов и выставление счетов: Для предприятий, таких как небольшие консультационные компании, получение утвержденных клиентами бюджетов проектов имеет важное значение. Выставление счетов и выставление счетов клиентам одинаково важны, отсюда и потребность в таких инструментах.
  • Управление идеями: Это важное требование для предприятий с творческими командами управления проектами, где командам необходимо обсуждать и записывать идеи проектов в центральном месте.
  • Отслеживание проблем и ошибок: Это требование, характерное для компаний-разработчиков программного обеспечения, но оно также полезно для предприятий, которые рассматривают отзывы клиентов как задачи, которые необходимо записывать, отслеживать и закрывать.
РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ: TargetProcess и Celoxis — это два интегрированных пакета управления проектами, которые помогают предприятиям управлять выставлением счетов, отслеживать ошибки и обсуждать идеи на централизованной платформе. Для получения дополнительной информации о таких инструментах, позвоните нам по телефону (844) 680-2046 для бесплатной консультации с консультантом по программному обеспечению.

БИЗНЕС-ПОТРЕБНОСТЬ # 3: Необходимость управлять более сложными проектами — признак того, что ваш малый бизнес вступает в фазу зрелости PM. Для этого требуются инструменты управления портфелем проектов (PPM) со встроенными сторонними интеграциями для программного обеспечения управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), инструментов для создания документов и других решений.

Агентство маркетинга и туризма из Нью-Йорка позвонило нам с аналогичным требованием:

Мы ищем систему управления проектами с:
  • Управление документами / файлами с контролем версий
  • Управление портфелем (по отделам и этапам)
  • Различные уровни доступа
  • Совместная работа над проектами
  • Интеграция плана проекта
  • Диаграммы Ганта для руководителей проектов
  • Управление задачами с календарем
  • Отчетность

Нам нужна удобная система, потому что многие сотрудники не очень разбираются в технологиях.

Мы хотели бы интегрироваться с Office 365 и Jira, если это возможно.

ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ: Потребность в управлении портфелем проектов возникает тогда, когда вам нужно спланировать свои ресурсы и соответственно определить приоритеты проектов. Сторонние инструменты становятся важными, поскольку вашему бизнесу требуется передача данных между различными инструментами. Вот краткое описание этих функций:

  • Управление портфелем проектов (PPM): Эффективный инструмент PPM помогает эффективно распределять ресурсы.Этот инструмент также помогает планировать риски и понимать взаимозависимости задач. Наконец, он позволяет выявлять и разделять малоценные задачи, согласовывая бизнес-стратегию с управлением проектами.
  • Интеграции: По мере роста вашего бизнеса растет и количество инструментов, которые вы используете в организации. Что становится важным, так это то, что ваш инструмент управления проектами предлагает интеграцию с другими сторонними решениями.
РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ: Celoxis предлагает функции управления портфелем проектов, позволяя предприятиям согласовывать риски проекта с целями организации.

Для растущих компаний, которым требуется обширная интеграция со сторонними организациями, Trello представляет собой масштабируемое решение, особенно после его приобретения компанией Atlassian в начале 2017 года. Для получения дополнительной информации о таких инструментах, позвоните нам по телефону (844) 680-2046 для получения бесплатной консультации с советник по программному обеспечению.

Правильные технологии для новых покупателей

Многие покупатели впервые обращаются к нашим консультантам по программному обеспечению, чтобы понять, как использовать программное обеспечение для управления проектами. Ниже перечислены три основных бизнес-интересов таких покупателей:

  • Автоматизировать процессы и уменьшить количество ошибок (30 процентов)
  • Стандартизация процессов и рабочих процессов (26 процентов)
  • Повышение прозрачности и подотчетности членов команды (23 процента)
Основные причины для оценки программного обеспечения PM в первый раз

( Источник )

Давайте рассмотрим каждую из этих болевых точек более подробно и поймем, какие технологии и инструменты управления проектами идеально подходят для каждой ситуации.

БИЗНЕС-ПОТРЕБНОСТЬ # 1: Автоматизация процессов и уменьшение ошибок , возникающих в результате ручного управления проектами, является ключевой задачей для бизнеса. Например, отслеживание статуса проекта в таблице Excel может быть обременительным, как объясняет консультировавшая нас австралийская научно-исследовательская компания:

В настоящее время мы используем различные ручные методы и программы Microsoft Office. Мы хотим перейти на единую консолидированную платформу, упростив отслеживание и обработку информации, чтобы уменьшить количество ошибок в данных.

TECH SOLUTION: Решения для управления проектами могут помочь автоматизировать и оптимизировать различные процессы. Вот ключевые приложения:

  • Управление задачами: Автоматизирует управление задачами, позволяя назначать списки дел членам команды и отслеживать выполнение задач на централизованной панели инструментов.
  • Управление документами: Централизованное хранилище избавляет вас от потери файлов проекта и помогает вызывать определенные версии документа на разных этапах проекта.
  • Совместная работа над проектом: Команды могут общаться в онлайн-рабочих областях, комментируя определенные задачи или индивидуально беседуя, что гарантирует, что все обсуждения, связанные с проектом, легко доступны для всех.
РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ: Trello и Airtable — два решения для управления проектами, которые предлагают эффективные функции управления задачами, контроля документов и совместной работы над проектами. Для получения дополнительной информации об этих инструментах, позвоните нам по телефону (844) 680-2046 для бесплатной консультации с консультантом по программному обеспечению.

БИЗНЕС-ПОТРЕБНОСТЬ # 2: Стандартизация процессов и рабочих процессов имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы задачи не «провалились». Чтобы эффективно управлять рабочими процессами, вам нужен простой способ назначать задачи, устанавливать сроки и иметь обзор всех проектов в конвейере.

Калифорнийская компания по разработке программного обеспечения среднего размера проконсультировалась с нами по поводу системы управления проектами, которая помогла бы им создавать гибкие рабочие процессы и графики проектов:

Мы ищем систему управления проектами, которая может выполнять проекты гибкой разработки программного обеспечения.Нам нужно создавать дедлайны, ставить задачи, отслеживать персонал и управлять графиками проектов в системе.

TECH РЕШЕНИЕ: Scrum или Kanban инструменты — популярные гибкие системы управления проектами. Эти инструменты помогут вам избавиться от сложных процессов, быстрее завершить проекты и улучшить видимость проекта с помощью визуальных панелей мониторинга.

Вот краткое описание того, как выглядит рабочий процесс Scrum:

  • Истории пользователей: Это требование проекта, состоящее из задач и подзадач, назначаемых членам команды, которые необходимо выполнить в спринте.
  • Спринты: Обычно длятся месяц, спринты — это фиксированные периоды времени, в течение которых команды должны выполнить заданное количество пользовательских историй.
  • Доски Scrum: Участники могут быстро просматривать пользовательские истории, назначенные им в текущем спринте (представленные в виде карточек), и общие рабочие процессы команды.

Подробнее читайте в нашем отчете об инструментах Scrum. Для заинтересованных читателей есть также вводное руководство по решениям Канбан.

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ: TargetProcess выделяется как гибкий инструмент управления проектами, который подходит для создания рабочих процессов Scrum и Kanban. Для получения дополнительной информации об этих инструментах, позвоните нам по телефону (844) 680-2046 для бесплатной консультации с консультантом по программному обеспечению.

БИЗНЕС-ПОТРЕБНОСТЬ # 3: Повысьте прозрачность и подотчетность членов команды и помогите предприятиям правильно измерять рентабельность инвестиций в проекты. Например, если вы являетесь представителем малого и среднего бизнеса с офисами по всему миру, отслеживание эффективного рабочего времени сотрудников может улучшить подотчетность.

Компания среднего размера, занимающаяся разработкой жидкостей, консультировала нас с аналогичными требованиями:

Все сотрудники технического отдела нашей компании по всему миру прямо сейчас регистрируют часы, потраченные на проекты и работают над таблицами. Мы изучаем рынок решений, которые помогут централизовать эту информацию и предоставят функции, которые помогут как автоматизировать соответствующую аналитику, так и предоставить работникам более эффективный способ учета рабочего времени.

ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ: Ключом к повышению прозрачности и подотчетности является использование инструментов отслеживания проектов и отчетности.Некоторые из основных функций включают:

  • Диаграммы Ганта: Помогают вам визуально отслеживать показатели выполнения задач, например гистограммы на временной шкале проекта.
  • Учет рабочего времени: Менеджеры могут автоматизировать отслеживание общего количества часов, проведенных членами команды, и создать отчет о оплачиваемых часах с помощью встроенных приложений.
  • Отчетность: Сюда входят панели мониторинга для отслеживания ключевых показателей, таких как статус проекта, использование бюджета, эффективное рабочее время сотрудников, рентабельность инвестиций по проекту и многое другое.
РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ: Два решения для управления проектами, предлагающие диаграммы Ганта, функции отслеживания времени и отчетности по проекту, — это Celoxis и Cammsproject. Для получения дополнительной информации об этих инструментах прочитайте наше Руководство покупателя по инструментам отслеживания проектов или позвоните по телефону по телефону (844) 680-2046, чтобы получить бесплатную консультацию с консультантом по программному обеспечению.

Заключение и следующие шаги

Этот отчет не является попыткой разделить потребности малого бизнеса на четкие категории, это скорее вывод, основанный на консультациях, которые мы провели с двумя конкретными типами покупателей.

Вы можете использовать его как краткий список вещей, на которые следует обратить внимание при покупке программного обеспечения для управления проектами. Вот основные выводы:

Новым покупателям программного обеспечения для управления проектами следует проверить:

  • Решения, которые помогают им автоматизировать процессы, выстраивать рабочие процессы и отслеживать ход выполнения проектов.
  • Основные функции, такие как управление задачами, контроль документов, командная совместная работа и отчетность.

Покупатели, заменяющие свое существующее программное обеспечение для управления проектами, должны проверить:

  • Полнофункциональные и простые в использовании решения, которые помогают им управлять сложными проектами.
  • Нишевые и расширенные функции, такие как отслеживание ошибок и управление портфелем проектов.

Помимо понимания технологий управления проектами, вы также можете ознакомиться с нашими советами о том, как можно сэкономить при покупке программного обеспечения для управления проектами.

Мы также создали ряд вводных руководств по решениям для управления проектами, которые соответствуют конкретным потребностям бизнеса. Вот список для быстрого чтения:


1 Gartner провела это исследование в апреле-мае 2017 года среди 699 малых и средних предприятий в США с более чем 10 сотрудниками и годовой выручкой менее 100 миллионов долларов США.В опрос не были включены некоммерческие организации. Квалифицированные респонденты являются лицами, принимающими решения, или имеют значительное влияние на решения, связанные с приобретением технологий для своей организации.

Методология

Критериями выбора примеров продуктов в этой статье были:

  1. Они соответствовали нашему определению рынка программного обеспечения для управления проектами.
  2. Их оценка в нашем последнем квадранте FrontRunners по управлению проектами.
  3. Функциональность оценивалась на основе того, насколько близко они соответствуют нашему рыночному определению функции.

* Программное обеспечение для управления проектами помогает организациям управлять проектами и выполнять их вовремя, в рамках бюджета и в рамках. Эти инструменты помогают руководителям малого бизнеса, проектным группам и заинтересованным сторонам планировать, отслеживать и контролировать проекты.

* Продукты классифицируются как программное обеспечение PM, если они содержат следующие основные функции: управление задачами, совместная работа, управление документами / совместное использование файлов, планирование проектов и отчетность / информационные панели (также известные как «отслеживание проекта»).

* FrontRunners, упомянутые в этой статье, относятся к нашему квадранту за март 2018 года, в котором продукты оцениваются на основе ценности и возможностей, которые они предлагают малому бизнесу.Узнайте больше о подсчете очков FrontRunners здесь. Вы можете скачать полный отчет FrontRunners для управления проектами за март 2018 г. здесь.

* Функциональные возможности были оценены на основе того, насколько они соответствуют нашему определению рынка. Например, чтобы рассматриваться как пример инструментов, предлагающих диаграмму Ганта, предлагаемая функциональность должна позволять пользователям визуализировать критический путь, устанавливать базовые показатели для объема проекта, бюджета и графика — трех показателей, которые позже используются для измерения успеха проекта.

PMI: эти 6 технологий искусственного интеллекта кардинально изменят управление корпоративными проектами

Технологии искусственного интеллекта (ИИ), такие как глубокое обучение и автоматизация процессов, меняют способ управления проектами сегодня и будут иметь еще больший эффект завтра.

Подробнее об искусственном интеллекте

Искусственный интеллект (ИИ) проник в бизнес-операции до такой степени, что теперь определяет успех организации, в том числе в области управления проектами. В своем отчете Project Management Institute (PMI) исследует, как шесть технологий искусственного интеллекта влияют на нынешних руководителей проектов и повлияют на операции по управлению проектами в будущем.

PMI’s AI Innovators: Cracking the Code on Project Performance (2019) обнаружил, что в следующие три года специалисты по проектам ожидают, что общее использование ИИ вырастет с 23% до 37%, и большинство респондентов (81%) заявили, что их организации в настоящее время подвержены влиянию технологий искусственного интеллекта.

SEE: Этические проблемы ИИ: Руководство для лидера (бесплатный PDF) (TechRepublic)

«Руководители проектов находятся на самых ранних стадиях внедрения ИИ для оптимизации и улучшения проектной работы.Технологии искусственного интеллекта уже способствуют повышению продуктивности и качества «, — сказал Марк Брум, директор по данным в PMI.» Например, технологии сокращают количество времени, которое руководители проектов должны тратить на такие действия, как мониторинг прогресса и управление документацией — они может полагаться на ИИ для решения этих административных задач. Сэкономленное время можно затем использовать для решения более стратегических и творческих задач и планирования ».

Помимо мониторинга прогресса и управления документацией, руководители проектов также тратят много времени на поиск закономерностей, повышения эффективности и дублирования в проектах — задач, которые могут быть выполнены — сказал Рональд Шмельцер, главный аналитик Cognilytica.

Ведущие технологии искусственного интеллекта, влияющие на управление проектами

  1. Системы, основанные на знаниях:

Системы, основанные на знаниях, используют машинное обучение и генерацию естественного языка для создания документации для отдельных лиц, сказал Шемлзер. «Документация — это проклятие существования каждого», — добавил он.

Согласно отчету, в ближайшие несколько лет влияние систем, основанных на знаниях, на организации вырастет с 37% до 71%.

«Алгоритмы обработки естественного языка и машинного обучения помогут руководителю проекта в разработке точных планов проекта», — сказал Брум. «Обучение на множестве ранее выполненных проектов и связанных с ними артефактов управления проектами будет использовано для обучения ИИ, чтобы эффективно помогать менеджеру проекта во всех аспектах управления проектом, включая разработку устава, оценку времени и ресурсов, коммуникации, идентификацию рисков и управление».

2. Машинное обучение:

Разработка машинного обучения находится на самых ранних стадиях использования для управления проектами, тем не менее, по словам Брума, машинное обучение затронуло 31% организаций и 69% ожидают высокого или умеренного воздействия в будущем. , согласно отчету.

Машинное обучение лежит в основе многих других технологий искусственного интеллекта в этом списке, сказал Шмельцер. В целом, машинное обучение специализируется на поиске закономерностей. Например, машинное обучение может смотреть на расписание, изучать шаблоны в расписании и определять области, в которых проекты можно ускорить, сказал Шмельцер.

3. Управление принятием решений:

ИИ может играть ключевую роль, помогая руководителям проектов принимать важные решения. В настоящее время 29% организаций уже были затронуты управлением решениями, но 68% ожидают высокого или умеренного воздействия в будущем, говорится в отчете.

«Поскольку решения должны приниматься на протяжении всего проекта, руководители проектов будут полагаться на модели прогнозирования для оценки вариантов и выбора тех, которые обеспечивают наибольшую вероятность положительного результата», — сказал Брум.

Здесь также появляются алгоритмы машинного обучения, добавил Шмельцер, поскольку они могут показать, например, какие функции потребителя продукта используют или не используют, и помочь руководителям проектов принимать соответствующие решения.

4. Экспертные системы:

Экспертные системы, идущие рука об руку с управлением решениями, также дают руководителям проектов экспертное мышление.В отчете говорится, что около 21% организаций уже подверглись воздействию экспертных систем, а 64% ожидают в будущем сильного или умеренного воздействия.

«Вы можете заставить машины автоматически создавать эти вещи, называемые деревьями решений, чтобы помочь вам», — сказал Шмельцер. «Это похоже на использование идей эксперта и их применение в машинном обучении».

По словам Шмельцера, инструмент может анализировать шаблоны экспертных решений и делать на их основе выводы, предоставляя руководителю проекта необходимые знания.

5. Deep Learning:

Техника машинного обучения, глубокое обучение повлияла на 21% организаций, и 63% ожидают высокого или умеренного воздействия в будущем, говорится в отчете.

«Расширенные модели прогнозирования и глубокого обучения помогут в прогнозировании рабочих усилий, отслеживании хода выполнения проекта и обновлении прогнозов по мере продвижения проекта», — сказал Брум.

Глубокое обучение очень хорошо подходит для распознавания, речи и разговорных систем.По словам Шмельцера, модели глубокого обучения очень нуждаются в данных, поэтому чем больше данных у менеджера проекта, тем точнее будет система глубокого обучения.

6. Роботизированная автоматизация процессов:

«Роботизированная автоматизация процессов (RPA), по-видимому, является одной из первых технологий для поддержки административных задач руководителей проектов», — сказал Брум. «В будущем следует ожидать гораздо большего прогресса».

Это ожидаемое улучшение является точным, поскольку 21% организаций уже подверглись воздействию RPA, но 62% ожидают высокого или умеренного воздействия в будущем, говорится в отчете.По словам Брума, RPA лучше всего подходит для повторяющихся и громоздких задач.

«RPA — это вход в ИИ», — сказал Шмельцер. «Он получил огромный толчок из-за того, что относительно легко автоматизировать системы, которые традиционно не автоматизировались из-за того, что люди переплетены и переплетены на бумаге».

Примером RPA в действии являются счета-фактуры, при которых обычно кто-то утверждает платежные счета и помещает их в платежную систему, но многие из этих шагов можно автоматизировать с помощью этой технологии, сказал Шмельцер.

Характеристики успешных систем ИИ для управления проектами

В ближайшие годы ИИ будет продолжать развиваться на предприятии. По мере развития этих шести технологий руководители проектов будут шире использовать свои возможности. По словам Дэниела Стэнга, вице-президента Gartner по исследованиям, чтобы извлечь максимальную пользу от ИИ, руководители проектов должны внедрить системы ИИ, которые извлекают информацию из нескольких источников, предоставляют более широкие возможности для принятия более эффективных решений, предлагают эффективное и подробное планирование проектов и точно прогнозируют результаты. .

Подробнее читайте в статье Как руководители проектов важны для развертывания ИИ в TechRepublic.

Информационный бюллетень по инновациям

Будьте в курсе умных городов, искусственного интеллекта, Интернета вещей, виртуальной и дополненной реальности, робототехники, дронов, автономного вождения и многих других самых крутых технологических инноваций. Доставка по средам и пятницам

Зарегистрироваться Сегодня

См. Также

Getty Images / iStockphoto

Управление ИТ-проектами: полное руководство

Как управлять ИТ-проектом

Хотя есть много способов управления ИТ-проектом, некоторые аспекты универсальны.Шаги могут немного отличаться, но общее направление такое же.

Мы проведем вас через эти шаги один за другим, показывая, как программное обеспечение для управления проектами может помочь вам на этом пути.

1. Соберите требования

Прежде чем проект можно будет начать, необходимо оформить документы. Вам необходимо определить объем, создать бюджет и определить требования заинтересованных сторон. Все эти документы можно прикрепить к проекту в нашем программном обеспечении, которое имеет неограниченное хранилище файлов.

2. Выберите команду

Теперь, когда вы собрали требования к проекту, вы можете собрать команду с навыками и опытом, которые соответствуют поставленной задаче. Обязательно включите их в свое программное обеспечение для управления проектами, чтобы общение происходило в одном месте.

3. Используйте диаграмму Ганта

Используйте диаграмму Ганта, чтобы добавлять задачи на временную шкалу, связывать зависимости, устанавливать контрольные точки и просматривать критический путь. Мы предлагаем полнофункциональную онлайн-диаграмму Ганта для руководителей проектов, работающих в среде водопада.Однако всей команде не обязательно использовать этот традиционный инструмент планирования, поскольку данные проекта используются в нескольких представлениях проекта: списках задач, календарях и досках канбан.

4. Используйте доску Канбан

Используйте доску Канбан для управления рабочим процессом во время выполнения проекта. С ProjectManager.com вы можете создавать рабочие процессы, выполнять спринты и работать в гибкой среде, не нарушая план Ганта.

5. Наблюдение за ходом выполнения

По мере продвижения проекта важно, чтобы фактический прогресс соответствовал запланированному.В нашем программном обеспечении есть панель управления в реальном времени, которая собирает данные по мере их обновления. Мы автоматически обрабатываем числа и отображаем их в виде диаграмм, которые показывают затраты, задачи, состояние здоровья и многое другое. Отслеживание проектов никогда не было таким простым.

6. Управление рабочей нагрузкой

ИТ-проекты требуют интеллектуального управления рабочей нагрузкой. Члены команды перегружены задачами или у них слишком мало заданий? Чтобы избежать замедления прогресса, на нашей странице рабочей нагрузки показано, кто в отпуске, а у кого слишком много работы: вы даже можете переназначить задачи прямо со страницы.

7. Внесите изменения

Проекты не статичны. При поступлении запросов на изменение от заинтересованных сторон нужно быстро реагировать. Наше программное обеспечение дает гибкость вашим планам и вашей команде. Например, если дата меняется, просто перетащите задачу в новый крайний срок на диаграмме Ганта. Затем это изменение отражается во всем программном обеспечении.

8. Получение отчетов

Чтобы отслеживать прогресс и держать заинтересованные стороны в курсе, в нашем программном обеспечении есть функция подробных отчетов. Существует множество отчетов, которые могут быть созданы для помощи в управлении ИТ-проектами.Сделайте подробный отчет о состоянии всего несколькими щелчками мыши, чтобы получить необходимую информацию.

Готовы управлять своим ИТ-проектом с помощью ProjectManager.com? Начните 30-дневную бесплатную пробную версию сегодня!

Уникальные проблемы управления ИТ-проектами

Управление ИТ-проектами занимается множеством вопросов. В конечном итоге он взаимодействует со многими другими аспектами организации, такими как бизнес-администрирование, человеческие ресурсы, финансы и другие отделы внутри организации и сущности, которые находятся за пределами бизнеса. Это создает ряд насущных проблем с высокими ставками, поскольку, если технология выйдет из строя, весь бизнес может быть парализован.

Изменение технологий

Проблема в том, что ИТ — это нестабильная отрасль, скорость изменений которой может быть головокружительной. Известно, что технологии устаревают после того, как сходят с конвейера, поэтому руководство ИТ-проектами должно быть готово к этому неизбежному изменению.

Связь

Еще одно препятствие, которое необходимо преодолеть руководству ИТ-проектами, — это взаимодействие между командами.Честно говоря, это проблема всех проектов, но с ИТ часто бывают распределенные команды, которые работают удаленно, часто в разных часовых поясах, что только усугубляет ситуацию. Наличие четких и эффективных каналов связи — ключ к успеху любого ИТ-проекта.

Прозрачность

Прозрачность тоже важна, поскольку в ИТ сфокусированы четко. Прозрачность всего проекта с четкими сроками помогает командам лучше внедрять новые технологии или быстро и эффективно реагировать на изменения.

Отсутствие согласия по методологии

Но одна из самых больших проблем заключается в том, что многие организации не применяют управление ИТ-проектами к своим проектам, что похоже на управление кораблем без руля. Без процесса или методологии, какими бы они ни были, проекты выходят из строя и превышают бюджет. Наличие менеджера ИТ-проекта, который определяет процесс, роли и инструменты, является первым шагом к успеху ИТ-проекта.

Методологии управления ИТ-проектами

Кажется, что существует столько же методологий управления проектами, сколько и проектов.Однако они распадаются на два более крупных лагеря: традиционные и нетрадиционные методы. Давайте начнем с традиционного метода водопада, который разбивает задачи в проекте на ряд последовательных этапов проекта, и каждый из этих этапов зависит от выполнения предыдущего.

Методология водопада

Методология водопада используется для большинства ИТ-проектов. Хотя это метод управления проектами, применяемый в крупных проектах за пределами ИТ, он также подходит для ИТ-проектов и оказался успешным подходом для формальных и линейных проектов.

Водопад существует с тех пор, как он был систематизирован в статье, опубликованной в 1970 году доктором Уинстоном У. Ройсом. Модель водопада состоит из шести этапов:

  1. Требования: Во-первых, требования идентифицируются, анализируются и записываются в документ требований, определяющий, что делается и как это должно быть сделано. Это будет рассмотрено заинтересованными сторонами.
  2. Дизайн: Следующим шагом является документирование того, что было решено на первом этапе, в проектной документации, в которой отмечается все необходимое для завершения проекта.
  3. Внедрение: Менеджер ИТ-проекта и команда выполняют проектную документацию, придерживаясь спецификаций, процедур и сроков.
  4. Тестирование: Это когда результаты проекта сравниваются со стандартами, установленными в проектном документе и заинтересованными сторонами, например, при проверке качества. Если не соблюдается, то процесс начинается заново.
  5. Установка: Если тесты пройдены, проект готов к выпуску для конечного пользователя.На этом этапе продукт должен быть полностью готов к работе.
  6. Техническое обслуживание: Большинство ИТ-проектов не заканчиваются поставкой: они часто требуют поддержки после установки, будь то обновления или обновления, хотя часто это поручается отдельной команде.

Agile Methodology

Разработка программного обеспечения представила гибкую структуру для проектов, более итеративный подход, который работает в короткие спринты и открыт для поворотов на протяжении всего проекта, а не строго согласован с планом.Некоторые ИТ-группы включили гибкую разработку или некоторые ее реализации в свои собственные проекты.

Гибридная методология

Более популярной, чем agile, у ИТ-команд является гибридная методология, которая сочетает водопад и гибкость, создавая более гибкий и в то же время структурированный подход, который можно использовать в ИТ-проектах. Такой подход «лучшее из обоих миров» может быть верным путем в зависимости от параметров проекта.

ProjectManager.com — идеальное программное обеспечение для управления ИТ-проектами для водопадных или гибридных методологий.В нем представлены онлайн-диаграммы Ганта для любителей водопадов и доски канбан для любителей Agile. Кроме того, панель управления в режиме реального времени информирует руководителя ИТ-проекта о ходе работы с помощью показателей, которые можно отфильтровать, чтобы отобразить нужные данные, а затем поделиться ими.

Другие методологии

Реже используются в ИТ-проектах, но заслуживают упоминания, это метод критического пути и управление проектами критической цепи. Метод критического пути классифицирует задачи, которые необходимо выполнить для достижения цели проекта.Это делается с помощью иерархической структуры работ (WBS), которая затем сопоставляется с продолжительностью проекта или диаграммой Ганта с привязкой зависимостей задач, чтобы избежать блокировки команд. Это помогает узнать, какие задачи и когда нужно выполнить.

Управление проектами критической цепочки работает в обратном направлении, распознавая результаты и используя прошлый опыт для определения задач, необходимых для завершения проекта. Это очень эффективный способ использования ресурсов, при этом оставаясь сосредоточенным на конечной цели. Однако задержки могут быть обычным явлением, и это не подходит для работы над портфелем проектов.

Инструменты управления ИТ-проектами

Правильные инструменты управления ИТ-проектами позволят преодолеть проблемы ИТ-проектов и предоставят руководителям проектов лучший контроль, а командам — ​​функции, необходимые для совместной работы и повышения производительности. К счастью, ProjectManager.com — это программное обеспечение для управления проектами, разработанное с учетом управления ИТ-проектами.

Диаграммы Ганта для планов водопада

ProjectManager — это функция, которая подходит для управления ИТ-проектами, как рука в перчатке. онлайн-диаграммы Ганта. com. Большинство описанных выше методологий работают с временной шкалой диаграммы Ганта, а наша позволяет связывать зависимые задачи и даже назначать их.

Команды любят нашу онлайн-диаграмму Ганта, особенно ИТ-команды, которые стремятся работать совместно и автономно. Это потому, что они могут комментировать на уровне задачи. К задачам также могут быть прикреплены документы или изображения, чтобы добавить вспомогательные материалы и даже подписать их после завершения.

Панели мониторинга для создания отчетов в реальном времени

Поскольку ProjectManager.com — это облачное программное обеспечение для управления проектами, обновления статуса мгновенно отражаются во всей программе. Это означает, что ваша панель управления в реальном времени предоставляет вам подробную информацию о проекте по мере их появления.

Различные метрики, измеряющие стоимость, рабочую нагрузку, время и многое другое, можно отфильтровать, чтобы отобразить именно тот объем данных, который вам нужен. Затем эти легко читаемые красочные графики и диаграммы можно передать командам и заинтересованным сторонам или распечатать для презентаций.

Роли в управлении ИТ-проектами

Роли и обязанности в управлении ИТ-проектами в основном отражают те проекты, которые относятся к другим дисциплинам.Есть заинтересованные стороны, то есть те, кто заинтересован в проекте; команды, обладающие навыками выполнения плана проекта; и менеджер ИТ-проекта, который отвечает за планирование, закупку и выполнение проекта.

Типы ИТ-команд

Роли отличаются от более традиционных проектов в самих командах. Хотя большая часть управления проектами осуществляется командами, удаленными или локальными, они в значительной степени являются частью общей организации, реализующей проект.Однако в управлении ИТ-проектами есть три типа команд.

  • Во-первых, есть традиционная группа управления проектами , которой поручено выполнение ИТ-проекта. Эти группы работают не только в ИТ-отделах, они руководствуются и укомплектованы штатными сотрудниками по официальной методологии управления проектами.
  • Во-вторых, существует групп профессиональных услуг , которые поставляют технологии внешним клиентам. Обычно это делается с помощью программного обеспечения или установки оборудования.Их часто возглавляет менеджер проекта, но может возглавлять вице-президент или директор службы. Однако они также используют формальные типы управления проектами.
  • В-третьих, есть внутренних ИТ-команд . Это группы, которые управляют доставкой и обслуживанием технологий в организации. Они развертывают новые системы, настраивают компьютеры, мониторы, телефоны и другие устройства для сотрудников и управляют системами. Их может возглавить менеджер проекта, хотя этот человек обычно определяется в компании как директор или вице-президент по ИТ.

Менеджер ИТ-проектов

Менеджер ИТ-проектов, благодаря широте управления ИТ-проектами, имеет более широкий круг обязанностей, чем большинство других менеджеров проектов. Они не только занимаются лидерством, распределением ресурсов, составлением графиков и планированием, мониторингом и отчетностью, но и должны знать о технологиях помимо инструментов, которые они используют для управления проектами.

Руководители ИТ-проектов несут ответственность за понимание встроенного программного обеспечения и возможность интеграции программного обеспечения.Они часто создают веб-сайты и базы данных, а также управляют этими технологиями. Это включает в себя построение сетей и обеспечение защиты от рисков, связанных с данными.

Тем не менее, основная структура работы менеджера ИТ-проекта по-прежнему заключается в том, чтобы четко сообщать информацию, ставить реалистичные цели и применять правильную методологию для их достижения. Они должны мотивировать и информировать как команды, так и заинтересованные стороны, управлять изменениями и устанавливать график проекта. Тройное ограничение любого проекта по-прежнему присутствует. Таким образом, руководитель ИТ-проекта, как и любой руководитель проекта, заботится об установлении сроков и соблюдении бюджета.Все это осуществляется с помощью методологии.

Менеджер ИТ-проекта Описание должности

Руководитель ИТ-проекта может получать зарплату от 55 000 до 125 000 долларов в зависимости от отрасли и региона. Однако чем выше должность, тем больше будет вознаграждение за это лицо.

Обязанности менеджера ИТ-проекта аналогичны обязанностям любого менеджера проекта в том, что он руководит планированием, выполнением, мониторингом и отчетностью проекта. Они несут ответственность за управление ресурсами и за успешное выполнение проекта, то есть вовремя, в рамках бюджета и ожидаемого качества.Они также отчитываются перед высшим руководством, заинтересованными сторонами, клиентами и т. Д., Управляя ИТ-персоналом.

Менеджер ИТ-проекта также отвечает за то, чтобы быть в курсе последних технологий и изменений в технологиях организации, проводя исследования и изучая аналогичные организации и их ИТ-структуру. Они следят за тем, чтобы технология дополняла общие цели, стратегии и методы организации.

Они также работают над сохранением ИТ-активов, внедряя процедуры аварийного восстановления и резервного копирования, включая любые структуры ИТ-безопасности и контроля.Менеджер ИТ-проекта отвечает за качество всех ИТ-проектов.

Навыки и квалификация

Некоторые навыки и квалификация менеджера ИТ-проекта включают:

  • Технический менеджмент
  • Понимание технологий
  • Способность оставаться на вершине постоянно меняющейся области
  • Способность анализировать данные
  • Связь
  • Персонал
  • Решение проблем
  • Управление центром обработки данных
  • Бюджеты
  • Стратегическое планирование
  • Управление качеством

Требуется ли сертификация управления ИТ-проектами?

Сертификация — это один из способов быть в курсе всех навыков и квалификации, требуемых от менеджера ИТ-проекта.Сертификация проводится сторонним агентством, которое отмечает стандарты качества, понимания дисциплины и опыта.

Большинство менеджеров ИТ-проектов имеют как минимум степень бакалавра в области управления бизнесом или более конкретной области, такой как маркетинг, инженерия или информатика. Чтобы еще больше отличиться, есть сертификаты, но в основном это сертификаты генерального менеджера проекта.

Типы сертификатов

Институт управления проектами (PMI) предлагает несколько признанных в отрасли сертификатов менеджера проектов, таких как Сертифицированный партнер по управлению проектами (CAPM) и Профессионал по управлению проектами (PMP).PMI также предлагает PMI Professional в области бизнес-анализа (PMI-PBA), Professional Management Professional (PgMP) и Portfolio Management Professional (PfMP).

Другие технические сертификаты — это сертификаты TOGAF 9 и OPEN CA от Open Group, а также Сертифицированный ИТ-архитектор IASA — Professional (CITA-P). Эти сертификаты корпоративного архитектора объединяют знания в области технологий с бизнес-целями.

Сертификаты

по управлению ИТ предлагаются компаниями ITIL и ISACA, имеющими сертификаты по управлению корпоративными ИТ (CGEIT) и по управлению рисками и информационными системами (CRISC).

Возрождение роли технологий в управлении проектами

В прошлом управление проектами и совместная работа осуществлялись с помощью электронной почты и платформ обмена. Сегодня последние достижения в области технологий способствовали предоставлению правильных инструментов управления проектами, которые могут помочь вашим проектам добиться успеха. Предыдущие поколения менеджеров проектов и команд могли просто мечтать об этих стоящих инструментах и ​​желали, чтобы они были доступны в их время.Эти инструменты управления проектами обеспечили более плавную работу при выполнении задач проекта. Они также повысили эффективность участников и улучшили общий опыт совместной работы .;

Инструменты управления проектами
Следующие инструменты и функции значительно помогли повысить эффективность управления проектами:

  • Хранение и резервное копирование данных . Прошли те времена, когда предприятия использовали шкафы для хранения документов в качестве важного организационного инструмента, поскольку они устарели с появлением технологий управления проектами.Хранение данных в облаке или на жестком диске сделало возможным резервное копирование всех данных и надежное хранение записей в файле, даже если на компьютере возникают проблемы.
  • Доступность и связь . Раньше присутствие членов команды в одном районе считалось доступным. Однако за последние годы технологии изменили эту настройку. Члены команды в различных проектах не обязательно должны находиться в одном районе или в одной компании. На самом деле они расположены в разных уголках мира.Технологии улучшили доступность и способствовали мгновенному общению. Многие члены команды работают дома, и даже если они находятся на противоположном конце света, они могут быть доступны практически в любое время дня и ночи.
  • Платформы управления проектами поддерживают команду в срок . Нельзя утверждать, что платформы управления проектами помогли проектным командам уложиться в сроки. Соблюдение сроков иногда может быть чрезвычайно сложно, но с поддержкой технологий и программного обеспечения сотрудники могут легко выполнять свои задачи по расписанию, удобному для всех.
  • Бюджетный трекер. Таблицы Excel уже давно служат для отслеживания деловых расходов. Даже до сих пор некоторые организации все еще используют таблицы Excel для отслеживания своих расходов, а также доходов. Однако новое программное обеспечение для управления проектами упростило задачи бюджетирования, которые не удалось решить в Excel, такие как сложные формулы в различных вариантах расходов.
  • Учет рабочего времени .Раньше было сложно подсчитать время, затрачиваемое на конкретную задачу. В современных программах управления проектами есть функции, которые позволяют членам команды легко подсчитывать или отслеживать время, затраченное на выполнение каждой задачи проекта.

Возрождающая роль технологий в управлении проектами неоспорима. В программах управления проектами есть различные функции, которые способствовали более эффективному завершению проекта. Со временем появятся новые усовершенствования, которые значительно изменят способ, которым менеджеры проектов и участники решают задачи и различные аспекты своего проекта. Технологии всегда будут большим подспорьем, поскольку они продолжают поддерживать проектные команды в управлении различными задачами, ролями и обязанностями, которые им возложены.

Редакция2019-05-28T15: 05: 10 + 00: 00
Поделитесь этой историей, выберите платформу!

Похожие сообщения

Что такое управление ИТ-проектами?

Управление ИТ-проектами — это процесс планирования, организации и разграничения ответственности за достижение конкретных целей организации в области информационных технологий (ИТ).

Управление ИТ-проектами включает в себя надзор за проектами по разработке программного обеспечения, установке оборудования, обновлению сети, развертыванию облачных вычислений и виртуализации, проектам бизнес-аналитики и управления данными, а также реализации ИТ-услуг.

Помимо обычных проблем, которые могут привести к сбою проекта, к факторам, которые могут отрицательно повлиять на успех ИТ-проекта, относятся достижения в области технологий во время выполнения проекта, изменения инфраструктуры, которые влияют на безопасность и управление данными, а также неизвестные зависимые отношения между оборудованием, программное обеспечение, сетевая инфраструктура и данные. ИТ-проекты также могут подпадать под штраф за первое использование, которое представляет собой общий риск, который принимает на себя организация при первом внедрении новой технологии. Поскольку технология еще не внедрялась и не использовалась в организации, вероятно, возникнут сложности, которые повлияют на вероятность успеха проекта.

Управление проектом

Эти пять групп процессов составляют жизненный цикл управления проектом и универсальны для всех проектов.Однако отдельные фазы в рамках проекта уникальны для каждого проекта и представляют жизненный цикл проекта.

  • Инициирование — определение цели, потребности или проблемы проекта. К проекту назначается менеджер проекта, и создается устав проекта.
  • Планирование — менеджер проекта и команда проекта работают вместе, чтобы спланировать все необходимые шаги для достижения успешного завершения проекта. Процессы планирования проекта являются итеративными по своей природе, и ожидается, что планирование будет происходить часто на протяжении всего проекта.
  • Выполнение — как только план проекта был создан, команда проекта приступает к выполнению плана проекта для создания результатов проекта. По мере необходимости проект может переходить к планированию на протяжении всего выполнения проекта.
  • Мониторинг и контроль — по мере того, как проект выполняется командой проекта, менеджер проекта отслеживает и контролирует работу в отношении времени, стоимости, объема, качества, риска и других факторов проекта. Мониторинг и контроль также являются постоянным процессом, чтобы гарантировать, что проект достигает поставленных целей для каждой цели проекта.
  • Закрытие — в конце каждой фазы и в конце всего проекта происходит закрытие проекта, чтобы гарантировать, что вся работа была завершена, утверждена и, в конечном итоге, передала право собственности от проектной группы операциям.

Управление областями знаний о проекте

Существует десять областей знаний по управлению проектами. Эти десять областей знаний сегментируют различные действия, выполняемые менеджером проекта на протяжении всего проекта. Десять областей знаний по управлению проектами:

  • Управление содержанием проекта: содержание проекта определено, задокументировано и утверждено.Объем проекта защищен от несанкционированных изменений, редактируется утвержденными изменениями и подтверждается заинтересованными сторонами проекта для принятия проекта.
  • Управление расписанием проекта: расписание проекта определяется, прежде всего, рабочим временем проекта, любыми вехами проекта и, в конечном итоге, крайним сроком проекта. Доступность команды проекта на протяжении всего проекта документируется и соответствующим образом планируется. Менеджер проекта будет работать с командой проекта, чтобы определить задачи проекта и оценки продолжительности задач, чтобы создать график проекта.
  • Управление затратами проекта: затраты на проект оцениваются таким образом, чтобы можно было назначить бюджет для проекта. Затраты по проекту включают материалы, услуги, оборудование, лицензии на программное обеспечение и другие расходы, непосредственно относящиеся к проекту.
  • Управление качеством проекта: то, что составляет качество в проекте, определяется в конкретных показателях и согласовывается между заинтересованными сторонами как можно раньше в проекте. Программы и политика обеспечения качества направляют работу по проекту, тогда как служба контроля качества проверяет работу проекта, чтобы подтвердить, что качество было установлено в работе.
  • Управление человеческими ресурсами проекта: менеджер проекта работает с командой проекта, чтобы убедиться, что каждый член команды выполняет свои задания, хорошо работает с другими и что об их участии и эффективности сообщается их соответствующим менеджерам.
  • Управление коммуникациями в проекте: заинтересованным сторонам потребуется информация от менеджера проекта, чтобы предоставить информацию менеджеру проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. В этой области знаний создается план управления коммуникациями, в котором указывается, кому и какая информация понадобится, когда она необходима, а также наилучшие способы коммуникации.
  • Управление рисками проекта: риски — это ситуации, события, условия, которые могут угрожать, а иногда и приносить пользу целям ИТ-проекта. Риски должны быть идентифицированы, проанализированы и должны быть созданы ответные меры на рисковое событие. Вероятность и влияние каждого события риска оценивается для создания оценки риска, чтобы оправдать затраты, необходимые для управления событием риска.
  • Управление закупками проекта: если проекту необходимо закупить товары или услуги, необходимо будет создать формальный процесс закупок.План должен включать в себя выбор типа контракта для проекта, управление контрактом, аудит закупок и закрытие контракта. Многие менеджеры проектов не управляют закупками, а полагаются на централизованный отдел закупок или закупок и процессы.
  • Управление заинтересованными сторонами проекта: заинтересованные стороны — это все, кто заинтересован в проекте. Управление заинтересованными сторонами — это идентификация, включение и коммуникация с группами заинтересованных сторон проекта.Он управляет тревогами и опасениями заинтересованных сторон по поводу работы проекта.
  • Управление интеграцией проекта: эта специальная область знаний представляет собой координацию мероприятий во всех других областях знаний. Насколько хорошо руководитель проекта справляется с одними знаниями, напрямую влияет на эффективность других. Управление интеграцией проекта исследует взаимодействия и непредвиденные обстоятельства между областями знаний, чтобы гарантировать, что проект надлежащим образом спланирован, выполнен, контролируется и закрыт.

Эти десять областей знаний должны управляться итеративно на протяжении всего проекта. За исключением закупок, менеджер проекта, вероятно, столкнется со всеми десятью из этих областей знаний в каждом проекте. Не существует установленного порядка, в котором следует управлять областями, скорее менеджер проекта переходит к соответствующим знаниям и процессам в зависимости от того, что происходит в рамках проекта.

Жизненный цикл ИТ-проекта

Существует несколько различных подходов к управлению ИТ-проектом, влияющих на жизненный цикл проекта.Организации могут выбрать один из этих популярных подходов, чтобы снизить риск дорогостоящих переделок, риски, связанные с быстро меняющейся технологией или масштабным планированием при запуске проекта. Жизненный цикл типичного ИТ-проекта проходит через итерации планирования, выполнения и контроля до тех пор, пока проект не будет окончательно закрыт и переведен в эксплуатацию. Однако существует три различных жизненных цикла управления ИТ-проектами:

Жизненный цикл с прогнозированием: это наиболее распространенный и традиционный жизненный цикл ИТ-проектов.При таком подходе менеджер проекта и команда проекта сначала определяют объем проекта, график проекта и ожидаемые затраты по проекту до начала его выполнения. В рамках планирования проекта обычно определяются фазы проекта (каждая фаза выполняет определенный тип проектной работы). Чтобы проект перешел от начала к завершению, каждая фаза должна быть запущена и завершена в определенном порядке, как и планировалось. Такой подход иногда называют водопадным, поскольку проект «водопадом» спускается вниз по фазам проекта.

Итерационный жизненный цикл: этот подход к управлению ИТ-проектами требует, чтобы управление проектом было определено на ранней стадии проекта, но смета затрат и оценка продолжительности деятельности планируются на более высоком уровне в начале проекта. По мере выполнения проекта создаются оценки затрат и продолжительности наиболее предстоящих работ посредством итераций планирования. Итеративный жизненный цикл также планирует итерацию преимуществ, предоставляемых организации. Например, итеративный жизненный цикл может создавать новое программное обеспечение с большим количеством функций с каждым новым выпуском как часть проекта.

Адаптивный жизненный цикл : этот жизненный цикл проекта также использует итерацию планирования и выполнения, но планирование обычно длится две недели. Этот подход использует накатывающуюся волну планирования и выполнения посредством коротких периодов планирования и выполнения. Ожидается, что этот подход к ИТ-проекту изменится, и он идеально подходит для проекта разработки программного обеспечения. Гибкое управление проектами и Scrum — примеры адаптивного жизненного цикла.

Все эти жизненные циклы используют концепцию фаз для продвижения работы проекта.Фаза описывает тип работы, которая будет выполняться в этой части проекта. Менеджер проекта, организационные требования и даже требования клиентов могут повлиять на то, какой тип жизненного цикла проекта менеджер будет адаптировать к проекту.

Почему никто не может управлять проектами, особенно технологическими проектами

«Управление проектами» — огромная отрасль. Программное обеспечение, обучение, сертификаты и даже степени магистра — все, что вы можете себе представить, чтобы помочь нам лучше управлять простыми и сложными проектами.Но мы продолжаем терпеть неудачу. Снова и снова. Есть решение? Да.

Управление проектами всегда лучше, чем есть

getty

Исследование эффективности PM показывает, что существует 7, 9 или 10 причин, по которым проекты терпят неудачу. Может быть, больше. Всегда больше. Институт управления проектами сообщает, что «только 58% организаций полностью понимают ценность управления проектами… (и) … o Только 23% организаций используют стандартизированные методы управления проектами во всей организации.«Хотя эти цифры говорят о том, что, если бы больше компаний оценили или внедрили инструменты и методы управления проектами, все улучшилось бы, возможно, в работе есть и другие вещи. Почему только 58% компаний ценят управление проектами? Почему это тяжелая битва? Возможно ли, что компании не ценят и не практикуют управление проектами, потому что не верят, что это работает? Или есть еще какие-то причины, по которым стандартизированные инструменты и методы управления проектами остаются на алтаре?

Сбои технологических проектов являются частыми и дорогостоящими

getty

Отметим, что больше всего проваливаются технологические проекты:

«ИТ-проектами, как известно, сложно управлять. Опрос, опубликованный в HBR, показал, что средний ИТ-проект превышает его бюджет на 27%. Более того, как минимум каждый шестой ИТ-проект превращается в «черного лебедя» с перерасходом средств на 200% и перерасходом графика на 70%. Другими словами, в то время как большинство ИТ-проектов не достигают запланированных бюджетных показателей, некоторые из них могут перевыполнить их настолько, что вызовут катастрофические проблемы в масштабах всей организации. Например, крупный провальный проект KMart по модернизации ИТ стоимостью 1,2 миллиарда долларов, например, внес большой вклад в его банкротство.

«Изучение PwC более 10 640 проектов показало, что крошечная, крошечная часть компаний — 2,5% — успешно завершила 100% своих проектов. Остальные либо не достигли некоторых из своих первоначальных целей, либо уложились в первоначальный бюджет или сроки. Эти сбои влекут за собой большие затраты — одни только неудачные ИТ-проекты обходятся Соединенным Штатам в 50-150 миллиардов долларов в виде потери дохода и производительности.

«Чтобы дать вам представление об ужасающем успехе большинства проектов, только 40% проектов в IBM соответствуют трем ключевым целям компании — графику, бюджету и качеству.

«17% ИТ-проектов могут разориться настолько, что могут поставить под угрозу само существование компании».

Программное обеспечение — не ответ

Хотя компании — особенно компании, чьи проекты все время терпят неудачу — почти всегда используют программное обеспечение для управления проектами, мы не должны предполагать, что ответ — лучшее программное обеспечение или лучшее обучение программному обеспечению. Это всего лишь инструменты, и иногда все, что они делают, это упрощает менеджерам проектов отслеживание их неудач и подготовку более интересных вскрытий.

Также отсутствуют артефакты управления, такие как SCRUM или DevOps

Ответ — не использовать Agile, SCRUM или DevOps. Хотя эти методы, инструменты и техники могут помочь, это совсем не эликсиры. На самом деле они слишком часто терпят неудачу.

Консультанты?

Ответа здесь тоже нет. Конечно, они могут помочь, особенно если они готовы говорить правду власти (клиента), но многие из них беспокоятся о сохранении своих контрактов не меньше, чем о чем-либо еще.

Плохо сформулированные цели и неизбежное уменьшение объема

Конечно, но цели проекта задаются людьми, а смещение масштабов — людьми. Это всегда о людях.

Проекты терпят неудачу из-за людей

Команды — на разных страницах

getty

Ни одно программное обеспечение, инструменты и эликсиры управления в мире не спасут управление проектами.Только люди могут спасти управление проектами. Мы можем внедрить программное обеспечение для управления проектами, мы можем обучать и обучать, мы можем вручать награды самому умному студенту PM в классе, мы можем нанимать консультантов, чтобы рассказать нам, как управлять нашими самыми ценными проектами, и мы все равно проиграем, если не сосредоточимся об истинных причинах провала стольких проектов.

Несколько лет назад я написал книгу « IT’s All about People: Technology Management, которая преодолевает недовольных людьми, глупые процессы и нарушенную корпоративную культуру» , в которой основное внимание уделялось человеческому элементу в технологиях.Посылка сегодня так же верна, как и тогда. Все наши усилия по предотвращению неудач технологических проектов можно упростить, если мы сосредоточимся в первую очередь на людях, которые планируют, финансируют и выполняют технологические проекты.

Это не новая концепция. Послушайте, что Мэтт Эсей (и Gartner) сказал о проектах больших данных:

«Год назад Gartner подсчитала, что 60% проектов больших данных терпят неудачу. Как бы плохо это ни звучало, на самом деле реальность еще хуже. По словам аналитика Gartner Ника Худекера на этой неделе, Gartner был «слишком консервативен» со своей оценкой в ​​60%. Реальная частота отказов? «[C] проигравший до 85 процентов». Другими словами, оставьте надежду всем, кто входит сюда, особенно потому, что «проблема не в технологиях», — сказал Худекер. Это ты.»

Многие анализы неудач проектов сосредоточены на людях, обычно определяемых как плохое руководство и командная работа. Также часто упоминаются навыки, компетенции и коммуникация. Даже корпоративная культура считается виновником. Так каков ответ? Как снизить количество провалов технологических проектов?

Ветеринар, ветеринар и ветеринарная клиника Еще

Трудно объективно оценивать людей.Но это необходимо, если мы хотим уменьшить количество провалов проектов. Все люди, участвующие в управлении проектами, должны пройти проверку на предмет их предыдущего успешного опыта работы над проектами, их лидерских способностей, их навыков межличностного общения, их способности работать в командах, а также базовых навыков и компетенций, необходимых для успешного завершения технологических проектов. Это высокий и всегда неполный заказ прежде всего потому, что ни в одной компании нет большого количества опытных успешных менеджеров проектов (PM) или команд.Откуда нам это знать? Потому что опытные менеджеры проектов знают, кого нанять для их следующих проектов. Сколько раз мы видели, как PM снова и снова искали Дэвида, Джен или Робин для своего следующего проекта? Они знают, что шансы на успех резко увеличиваются с правильными людьми (и мрачны с неправильными).

Найдите и вознаградите настоящих лидеров

Лидерство должно проявляться на всех уровнях: корпоративном, коммерческом, финансовом, информационном, техническом, информационном и командном.Является ли управление технологическими проектами культурным? Абсолютно. Компании должны принимать и поощрять управление проектами. Они должны найти и вознаградить лидеров — и наказать тех, кто не может руководить, очистив список своих проектов. Компании хорошо осведомлены о своих проблемах с лидерством. У очень немногих есть много хороших лидеров; вряд ли у кого-то есть кадры великих. Плохие могут быть маргинализованы множеством творческих способов, но никогда не должны приближаться к крупным технологическим проектам, таким как внедрение приложений ERP, которые уже страдают от неудач.Как предлагается ниже, лидеры должны успешно завершить резидентуру, прежде чем возглавить какие-либо важные проекты. Но что гораздо важнее, без вышеупомянутых мягких навыков «лидеры» не могут быть лидерами . Проблема в том, что руководители и менеджеры всегда не решаются закрыть глаза на неэффективных профессионалов. Хуже того, они часто награждают их боком или, что еще хуже, снизу вверх.

Создайте правильные команды

Функциональность и дисфункциональность команды были изучены до смерти, часто с большим количеством мнений, чем данных.Один из наиболее цитируемых анализов принадлежит Патрику Ленсиони, который определяет следующие дисфункциональные состояния:

  • «Отсутствие доверия — нежелание быть уязвимым внутри группы
  • Страх конфликта — поиск искусственной гармонии выше конструктивных страстных дебатов
  • Отсутствие приверженности — симуляция поддержки для групповых решений создает двусмысленность во всей организации
  • Избегание ответственности — уклонение от обязанности звонить коллегам, начальству о контрпродуктивном поведении, которое устанавливает низкие стандарты
  • Невнимание к результатам — ориентация на личный успех, статус и эго до успеха команды »

В списке отсутствуют интеллект, успешный опыт, мягкие навыки, зрелость, мотивация, знание предметной области и стимулы.Если бы эти черты присутствовали во всей команде, было бы меньше дисфункций? Как я уже отмечал в другом месте, «стимулы необходимы для работы команды. Без адекватных — щедрых — стимулов команды не будут такими продуктивными, как должны. Другая специализация: полузащитники не должны играть квотербека. Идея о том, что «талант» горизонтальна, глупа. Специалисты могут решить конкретные задачи, но не все. Команды следует собирать в соответствии с требованиями решаемой задачи.Представление о том, что «мы можем переместить Гарри» туда или сюда, порождает дисфункциональность команды и угрожает производительности. Команды приходят и уходят. Нет великих команд, сидящих на скамейке запасных, просто ожидающих своей очереди. Они собираются, разбираются и повторно собираются в реальном времени и с течением времени ».

Fix Training

Резиденция по управлению проектами

getty

Проблема здесь заключается в предположении, что каждый может быть обучен работать лучше, чем он был или есть.Те, кто находится в окопе, знают, что тренировка не всегда улучшает результативность, независимо от того, насколько хороша тренировка и сколько раз она проводится. Компании, которые пытаются обучить всех, чтобы они стали лучше руководителями проектов (или жокеями программного обеспечения для управления проектами), тратят большую часть своих денег. Проверка требует выявления профессионалов, которые, скорее всего, выиграют от обучения, и отказа в обучении тех, кто получит меньше всего. Но как отбираются «наиболее вероятные выгоды»? Начните с прошлых записей, а затем переходите к организационным и коммуникативным навыкам.Обратите внимание, что: «социальные навыки приобретают все большее значение для руководителей проектов. 51% респондентов в опросе PMI 2018 заявили, что мягкие навыки важнее сегодня, и только 19% заявили, что это требование к навыкам не изменилось ». Другими словами, не пытайтесь смягчить очевидные трудности в общении или работе с людьми в вашей компании. Все знают, кто они такие, и никогда не поручают им руководить проектами, независимо от того, сколько у них ученых степеней или друзей — и не обучают их тому, чего они никогда не сделают.

Промышленность также любит обучать людей неправильным путем. Очное обучение? Обучены ли врачи таким образом или они погружены в врачебную практику? Другие профессии делают то же самое, но большинство компаний «» (79%) предлагают обучение в классе с местными инструкторами. Тем не менее, значительное — и постоянно растущее — число (51%) в настоящее время полагается на внешних инструкторов и для занятий на местах … более крупные организации также с большей вероятностью будут использовать онлайн-обучение по запросу … в среднем эти организации тратили 5 дней в год в обучении… высокоэффективные организации используют различные стратегии обучения PM.79% используют обучение программному обеспечению PM, 76% предлагают обучение основам PM, 67% предлагают продвинутое развитие навыков PM, а 61% предлагают обучение лидерству ». Все это неправильно.

Тренинг следует заново изобретать вокруг практики. Резиденты, занимающиеся управлением проектами, должны знать, как и что делать для успешного управления проектами, и, как и медики, плохие менеджеры проектов должны быть выброшены из своей резиденции.

Все о людях всегда было

Неужели выучить этот урок слишком сложно? Как и многие корпоративные проблемы, мы знаем, как их решать.Но и здесь люди мешают решать проблемы людей. Приведенные выше мысли представляют собой несколько небольших шагов к успешному управлению технологическими проектами. Но, в конце концов, успешное управление проектом зависит от нашей готовности принимать трудные решения в отношении людей в нашей профессиональной жизни, решения, которых мы избегали навсегда.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *