Теория ограничений систем: Теория ограничений доктора Элияху Голдратта (Theory of Constraints, TOC)

Содержание

Теория ограничений

Конспект плюс видеофильм бестселлера Элияху М. Голдратта «Цель». Этот бизнес-роман стал настольной книгой прогрессивно мыслящих руководителей во всем мире. В нем автор в популярной форме изложил принципы Теории ограничений — одной из самых революционных методик последних лет в управлении предприятием.

Питер Друкер: «Основная причина кризисов организаций заключается в том, что исходные посылки (убеждения), на которых она была построена и которыми она управляется, больше не соответствуют действительности».

Наш подход к повседневной работе и жизни во многом является результатом системы, в которой мы прошли обучение, и наставников, которые у нас были на этом пути. В какой-то момент мы все научились думать от кого-то другого. Вот как передаются знания.

Гибкость сотрудников – это способность компании быстро и с минимальными затратами изменять структуру сотрудников внутри организации. Она учитывает все рычаги, которые необходимы для создания и развития сотрудников: обучение и развитие, привлечение и удержание.

Навязанная иерархия сверху вниз лишает права принимать решения тех, кто должен их выполнять, и превращает их обратно в детей. Наш вклад в дело пропорционален ответственности. Нет вклада – нет ответственности. Или, иначе говоря, люди привержены тому, что ОНИ создают.

Руководители часто называют невыполнение плана преобразований основной причиной низких показателей компании. По своему опыту я склонен думать, что это правда. И я определенно видел, как компании блестяще преуспевали с посредственными стратегиями, которые были эффективно реализованы.

Почему Agile НЕ означает быстро и дешево

Agile мертв? Написано много статей, в которых утверждалось, что это так. Все эти статьи действительно были о разном. Давайте разберемся по порядку.

Продавцы находятся в постоянном конфликте. С одной стороны, они должны находить новых клиентов, чтобы начать новый бизнес, а с другой – сфокусироваться на поддерживающих мероприятиях, чтобы обеспечить выполнение своих ежемесячных заказов и заявок.

Хочу поделиться инструментом, который я для себя выработал. Опыт работы в консалтинге и директором по развитию привёл меня к убеждению, что важно понимать, какие изменения, преобразования возможны в данной организации, а какие неуместны, преждевременны или напротив, регрессивны. То есть в первую очередь следует понять, чего делать точно не следует, чтобы избежать потери времени, денег, мотивации к изменениям и развитию.

Мы будем рассматривать продолжительный по времени пик, позволяющий выполнить достаточно много заказов на пополнение, что обеспечит постоянное наличие товара, без хранения слишком большого объема запасов.

Теория ограничений для цепи поставок | Stock-M Consulting

Теория ограничений (Theory of Constraints — TOC) — методология, которая позволяет за короткие сроки и без вложений ускорять потоки: производственные, потоки в цепи поставок, в управлении проектами, потоки обслуживания клиентов в здравоохранении, оказании финансовых услуг и других видах деятельности.

«Теория» в данном случае — не антипод Практики. ТОС — это проверенная на практике методология. А под «Ограничением» понимается один из немногих факторов, который определяет предел результатов деятельности системы. Автор теории ограничений — доктор физических наук Элияху Голдратт.

В этой статье мы описали инструмент ТОС — пять фокусирующих шагов, позволяющий улучшить финансовые показатели компании с примерами из практики их использования.

Теория ограничений предлагает 5 шагов для роста прибыли и процесса непрерывных улучшений бизнеса.

Шаг № 1 — Найти ограничение системы

Типов ограничений три:

  • Ограничение рынка — компания получает недостаточно заказов чтобы поддерживать требуемый рост. Компания готова производить/продавать больше, но рынок не покупает товары в таком количестве. Это не означает, что рынка нет. Это значит, что наши потенциальные клиенты покупают у кого-то другого аналоги или заменители.
  • Ограничение мощности — ресурс, который не в состоянии предоставить требуемый объем мощности в необходимое время. Это может быть конкретный вид оборудования, персонал конкретной квалификации, денежные средства компании, складские площади… Но не все одновременно.
  • Ограничение времени — слишком долгое время реагирования компании на потребности рынка. Это ставит под угрозу способность выполнить взятые на  себя обязательства перед клиентами и расширить бизнес. Такой тип ограничений характерен для проектной среды. Типичная ситуация проектов — нехватка времени для выполнения проекта по спецификации и в рамках бюджета.

Что является ограничением в Вашей цепи поставки? В том участке цепи, который принадлежит Вашей компании?

Если у Вас производство:

Наличие ограничения мощности вполне возможно. Но не забывайте, это не мощность в целом, а конкретный вид оборудования. Если он работает у Вас 24 часа 7 дней в неделю и мы все-равно не успеваем производить и срываем отгрузки клиентам — у Вас может оказаться серьезное ограничение мощности — бутылочное горлышко.

В теории ограничений есть решения для планирования и контроля таких ресурсов.

Однако часто мы слышим про ограничение мощности от компаний, которые имеют излишки запасов готовой продукции на складе. И эти излишние запасы произведены на том самом оборудовании, которое указывают в качестве ограничения. Так является ли оно ограничением?

Если у Вас дистрибуция и/или ритейл:

Чаще всего от таких компаний мы слышим, что ограничением являются денежные средства. «Мы могли бы закупать и предлагать нашим клиентам больший ассортимент, если бы у нас было больше денежных средств, а кредитные ресурсы слишком дорогие».

Однако у компаний на складах лежит много запасов неликвидных, низкооборачиваемых товаров, в которых уже заморожены денежные средства.

Все же у большинства компаний ограничением является рынок. Первичным ограничением. Однако внутренние процедуры и политики приводят к созданию вторичного ограничения. Например, денежных средств, когда мы закупаем большие партии ради экономии на единице товара и потом не можем их продать. Или проблемы с доступностью оборудования, когда не можем взять в работу актуальный заказ под настоящего клиента, потому что оборудование занято плановым производством. Плановым производством на основе прогнозов, которые не сбываются.

Шаг  № 2 — Понять, как максимально использовать ограничение


Первая реакция на понимание ограничения компании — увеличить недостающее:

  • нанять персонал, купить оборудование при ограничении мощности
  • выйти на новые географические рынки при ограничении рынка

Но нет, не торопитесь тратить деньги. Второй шаг заключается в том, чтобы максимально использовать то, что имеется. И это не требует дополнительных затрат и инвестиций.
Итак, ограничение большинства компаний — рынок. Максимально использовать это ограничение означает добиться того, чтобы каждый клиент уходил с покупкой.
Но что клиенты обычно видят в магазине? Продукцию, за которой приехали? Или ту, которую по планам/прогнозам компании надо было произвести/привезти в этом месяце?

Негибкие, месячные планы производства, крупные партии для экономии на переналадках, ожидание заполнения полного транспорта для закупок сырья/товаров на склад — всё это не позволяет компании синхронизировать предложение с колебаниями спроса.
И клиенты уходят в разочаровании, потому что нужного товара не оказалось. Уходят туда, где он есть — к конкурентам. Когда товара нет в магазине или на складе — это не проблема клиента. Это Ваши упущенные продажи. У нас есть отдельная статья на тему упущенных продаж с калькулятором для их расчета.

Случай из практики:
Поставщик отгружает продукцию 3 дня в неделю, доставляет за свой счёт, но принимает заказ только на полные вагоны.
Потребность компании в товарах поставщика — 8 вагонов в месяц. Предположение, что заказы поставщику формируются 1−2 раза в неделю оказалось неверно.
В реальности заказ формируется 1 раз в месяц на все 8 вагонов, которые далее, в лучшем случае, неделю принимает и разгружает склад. А это серьёзная нагрузка на складских работников, на площади склада + оплата простоя вагонов.
Компания терпит значительные упущенные продажи, т.к. у товаров разная скорость реализации, и ряд ходовой продукции заканчивается значительно быстрее, чем за месяц.
Почему закупки делают с такой периодичностью? — Так уходит меньше времени у сотрудников отдела закупа на формирование заказа. Но ограничение компании — не сотрудники…

Если ограничение компании внутри — мощность, конкретные виды оборудования, то как мы их используем? Работает ли это оборудование бесперебойно или ожидает полуфабрикатов, инструментов для переналадки…

Случай из практики:
Руководитель небольшого производственного предприятия точно знал, из-за какого оборудования не успевает производить продукцию по заказам клиентов. Он уже закупил и ждал поставки двух аналогичных станков из Китая. Но после знакомства с теорией ограничений понял — он сам часто срывает квалифицированных сотрудников с критичного станка для работы на других участках.
Обеспечили бесперебойную работу станка: жёстко закрепили квалифицированных работников и стали следить за наличием полуфабрикатов перед станком и выход с производственного потока увеличился в 3(!) раза. Станки из Китая оказались не нужны.

А если во время финансового кризиса и недоступности банковских кредитов компания испытывает серьезный недостаток денежных средств, верно ли искать более низкие цены закупок у поставщиков? Далеко не всегда — партии закупок поменьше, пусть и с большей наценкой позволяют сохранить гибкость к изменениям спроса, снизить риски и не заморозить денежные средства.

Шаг № 3 — Подчинить все элементы системы ограничению


Этот шаг требует изменения устоявшихся бизнес-процессов и мышления сотрудников.
«У нас всегда так было», «Мы так всегда делали» — вот, что постоянно будет слышать лидер перемен.
Но каждый сотрудник должен понимать, где находится ограничение компании, от какого фактора зависят результаты, а следовательно стабильность и благополучие каждого из сотрудников.
Привычные способы достижения целевых показателей, возможно, придётся забыть. Локальные целевые показатели также потребуется изменить и подчинить глобальным. Это один из самых сложных шагов при внедрении методологии теории ограничений в компании, потому что люди привыкли к своим локальным показателям, понимают, как их достигать и необходима перестройка, как всем работать на единый глобальный результат, а не тянуть компанию в разные стороны, как «лебедь, рак и щука».

Случай из практики:
В одной из компаний в условиях острой нехватки денежных средств отказались от закупки импортного качественного сырья по предоплате и выбрали российское сырье низкого качества с отсрочкой платежа.
Офисные сотрудники спускались в производственные цеха и помогали рабочим в переборке сырья. Они понимали, как необходима их помощь для производства качественной продукции в срок и с минимальными затратами до получения денег от клиентов.

Но, к сожалению, чаще встречаем обратные примеры

Случай из практики:
Производственная компания испытывает сложности: в финансовых показателях убытки и сейчас период сезонного спада спроса. Но у рабочих — сдельная зарплата и чтобы не потерять квалифицированные кадры запускаем в производство хоть что-нибудь, лишь бы занять и заплатить. А значит несем затраты на закупку сырья, логистику, электроэнергию, хранение товаров…, а затем на утилизацию (даже если срок годности продукции большой и до списаний дойдет не скоро, давайте вспомним про платность кредитных ресурсов и подумаем о том, что это затраты, которые мы несем сейчас и которые, возможно, не принесут компании прибыль никогда). Не лучше ли просто заплатить рабочим хороший оклад и предложить подумать над улучшениями в производственном процессе для подготовки к активному сезону и в активный сезон произвести то, что действительно будет пользоваться спросом?

Шаг № 4 — Расширить ограничение системы


Первые три шага ТОС увеличивают скорость потока — производительность повышается, оборачиваемость в цепях поставки растёт. Для лучших результатов можно переходить к расширению ограничения. Но сначала сопоставьте инвестиции в расширение ограничения с ожидаемым результатом.

Случай из практики:
В одной из компаний нам продемонстрировали новую производственную линию, которая, по словам экономиста, окупилась за 4 месяца. Окупаемость была рассчитана как соотношение стоимости линии к её полной производительности. Но компания производила продукцию и раньше, на старой линии, которую пришлось демонтировать перед установкой новой.
Да, производительность новой линии на 20% больше, но старая линия работала и не требовала инвестиций. К тому же на рынке не оказалось спроса на этот 20-процентный прирост выпуска.
Срок окупаемости в 4 месяца оказался сильно переоценен.

Шаг № 5 — Если ограничение устранено, вернуться на Шаг 1


Элияху Голдратт сравнивал поток с цепью: дерните цепь с двух сторон, и она порвётся в самом слабом звене. Задача руководителей — найти это звено и укрепить.
После укрепления одного участка, самым слабым может оказаться другой участок. Значит уже на нем нужно фокусировать внимание менеджмента и подчинять все элементы системы этому элементу.
Этим Теория ограничений и отличается от других методологий: не пытаемся устранить потери во всех звеньях, не распыляем усилия, пытаясь укрепить все звенья различными, часто не связанными проектами по улучшениям. Нужно фокусировать внимание, особенно управленческое, и ресурсы на ограничении.

Наш сайт посвящен управлению запасами и ассортиментом. Как ограничения потока и 5 фокусирующих шагов связаны с запасами?

Цепь поставки — это поток непрерывно движущихся товаров: закупка сырья и материаловпроизводственный потокперемещение на центральный складраспределение по региональной сетипродажа оптовому клиентупродажа конечному потребителю

Если Вашим ограничением является рынок, то мы не должны упустить ни одного финансово выгодного компании клиента. А значит, должны создать наличие товаров на складе и в магазине, не раздувая при этом запасы и не создавая вторичное ограничение денежных средств.

Важно, чтобы товар доходил до конченого потребителя плавно и регулярно, не создавая излишков в цепи, и чтобы функциональные преграды не блокировали ему путь.
В теории ограничений есть решения, которые позволяют ускорить этот поток. Вы можете посмотреть, как они реализованы в нашем программном продукте StockM, мы проводим корпоративные обучения о них и аудит существующих ситуаций в цепях поставки. Подробнее об этих решениях ТОС Вы можете прочесть в следующих статьях:

— Как управление центральным складом помогает преодолеть проблемы прогнозирования

— Как схемы поставки и оптимизация транспорта влияет на горизонт прогнозирования и размер запасов

— Как управлять регулярным потоком и готовиться к акциям

Если Вам интересна эта тема, то рекомендую прочесть:

  • Элияху Голдратт «Цель»
  • Элияху Голдратт «Цель 2. Дело не в везенье»
  • Уве Техт «Голдратт и теория ограничений. Квантовый скачок в менеджменте»
  • Одед Коуэн, Елена Федурко «Основы теории ограничений»

Наталья Анисимова
директор Stock-M Consulting,
сертифицированный тренер ТОС

Читать другие статьи на сайте:

Смотреть видео выступлений тех руководителей и собственников, которые внедрили решения теории ограничений в своем бизнесе

Есть вопросы? Напишите нам.

Теория ограничений: ключ к управлению производственной системой

Согласно теории ограничений, каждая система обладает рядом ограничений, которые влияют на эффективность управления производством. Существует несколько типов ограничений: по мощности, по времени выполнения и ограничение рынка, то есть ограничение по количеству клиентских заказов.

  • Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время ту мощность, которую система от него требует.

  • Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком длительно, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

  • Ограничение рынка – количество получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Правила управления системой через ее ограничения довольно просты и практичны, они состоят из пяти шагов.

Шаг 1. Найти ограничение системы

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы и «выжать» все возможное

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы принятому решению

Первые три шага позволяют управляющему обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы.

В результате этих трех шагов система начинает производить больше без дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу — для следующего шага.

Шаг 4. Расширить ограничение системы

Снять напряжение, вызываемое ограничением: добавить мощности, получить новые заказы или сократить время выполнения заказов и проектов.

Шаг 5. Если ограничение устранено — вернуться к шагу 1

Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

Это выдержки из основ теории ограничений систем Элияху Голдратта. Многие их знают и согласны с ними, но мало у кого получается их применять. Реальность очень изменчива, управленцы не успевают получить информацию об очередном узком месте: персонал незамотивирован, начальники на местах решают вопросы собственного развития и карьеры, а не развития предприятия и, если какой-то участок замыкается и начинает копить незавершенку — проблема очень долго вскрывается.

Голдратт четко обозначил решение этих проблем и указал последовательность действий. Главное – вовремя понять, где на предприятии узкое место. Поэтому руководитель всегда должен быть в курсе всей деятельности предприятия и принимать решения на основе фактов. Оценить их помогает система BFG IS: все узкие места просчитываются математически, и варианты исходов событий можно определить заранее, если смоделировать разные ситуации.

Теория ограничений. Управление поставками и запасами

Теория ограничений — система менеджмента, позволяющая принимать решения в различных областях управления бизнесом на уровне математической точности. Голдратт задумывал эту систему как инструмент для кардинального увеличения эффективности бизнеса. В разы. Сегодня о системе управления запасами по теории ограничений.

Система — сущность, не требующая вмешательства человека для функционирования. А если для решения того, что закупать, когда закупать и сколько закупать вы постоянно проводите совещания, то системы просто нет. Есть экспертное мнение, а человеку свойственно ошибаться. И перестраховываться.

Если компания — это машина, то складские запасы — это груз. Чем его больше, тем тяжелее компании. Чем дольше товар лежит на вашем складе, тем длиннее его путь от поставщика до клиента, тем больше расстояние от вас до ваших клиентов.

Складские запасы — это риск. А если завтра кризис и ваши товары перестанут быть актуальными? А если завтра новая модель того, что лежит на вашем складе? А если…

В конце концов, я даже берусь утверждать, что, чем меньше запасов у вас на складе, тем больше вы зарабатываете. Во-первых за счет оборачиваемости, во-вторых за счет повышения уровня удовлетворения спроса (об этом показателе отдельно поговорим).

Чем меньше у вас запасов, тем больше у вас свободных денежных средств, которые можно пустить на расширение ассортимента.

 

Предположим у вас есть 100$. За эти деньги вы покупаете что-то у поставщика. А клиенту продаете за 110$. Зарабатываете 10$. В зависимости от того, сколько раз в год вы сможете провернуть эту сделку, вы заработаете больше или меньше денег. Если товар, прежде чем попасть к клиенту, лежит полгода на вашем складе, то вы заработаете за год 20$ (дважды провернете сделку). А если товар на складе лежит две недели (+ две недели на поставку)? Сколько вы заработаете? Вооооот. Оборачиваемость!

Оборачиваемость увеличивается со снижением уровня складских запасов.

Оборачиваемость = Объем продаж/Запасы.

И потом, чем меньше запасов на складе, тем больше у вас «живых» денег. Не верите? Давайте разберемся.Ваш объем продаж 10 млн. На складе товара на 100 млн. Для компании, не управляющей складскими запасами это нормальное соотношение. Для современного, эффективного бизнеса соотношение совершенно немыслимое, чудовищное.

А теперь предположим, вы совершили некие действия по оптимизации складских запасов. Ваш объем продаж по-прежнему 10 млн, а складские запасы 10 млн. Куда делись 90 млн? Правильно — они на вашем счету в банке.

Чем больше складские запасы, тем больше расходы на его хранение, тем больше нужен склад, тем больше платежи за аренду. И так далее.

Ну что, убедил я вас, что складские запасы надо снижать? Если да, то продолжим.

Для начала о причинах возникновения повышенных запасов.

Есть три ключевых вопроса, на которые надо уметь отвечать системно. То есть безапелляционно. Математически.

ЧТО купить (произвести, подвезти), СКОЛЬКО купить (произвести, подвезти), КОГДА купить (произвести, подвезти).

Если вы не знаете ответ хотя бы на один из этих вопросов, повышение складских запасов гарантировано. Если не знаете ответа на два вопроса, то складские запасы буду угрожающих размеров. Если на три, то у вас вообще нет шансов выжить в конкурентной борьбе.

Вопрос КОГДА ведет не только к повышению складских запасов, но еще и к срывам сроков поставок. Вы все заказы поставляете в срок?
Вы скажете мне, что работаете «под заказ», и у вас нет таких проблем. Что ж, посмотрим. Клиент заказал у вас три наименования. Заказ от 01.08.2012г. Поставить этот заказ вы обязались 30.10.2012г.

  • Товар 1. Кол 10 штук.
  • Товар 2. Кол 20 штук.
  • Товар 3. Кол 1 шт.

Товар 1 и Товар 2 ваши поставщики привезут вам за 3 рабочих дня. А вот на Товар3 необходимо 45 рабочих дней поставки.

Клиент сделал предоплату. Что дальше делает менеджер по продажам? Отправляет заявку в отдел закупок. И правильно делает. Что делает отдел закупок? Начинает закупку всех трех наименований. И НЕПРАВИЛЬНО делает.
В данном случае немедленно приступать к закупке надо только по Товару 3. Товар1 и Товар2 закупать не нужно до определенной поры. Поберегите оборотные средства, ведь клиент вам оплатил не 100%, а только 50%. Это значит, что вы потратите свои средства впустую, заморозите их на почти два месяца. Кроме того вы получите…да-да, те самые повышенные складские запасы почти на три месяца. Товар1 и Товар2 будут просто валяться на вашем складе три месяца, повышая ваши запасы. Снижается ваша гибкость. Ведь клиент уже не может изменить наименования спецификации, вы их уже купили. А вдруг ему понадобилось их сменить? А если бы вы закупали эти два наименования вовремя, то без проблем изменили бы спецификацию в сентябре, в случае необходимости.

А теперь представьте, что у вас таких закупок сотни, тысячи. Как понять, когда и что закупать? А Теория Ограничений отвечает на этот вопрос с точностью до дня. Программа просто красит цветом товарные позиции в зависимости от того, пора закупать или нет.

Есть пять главных цветов. Все они опираются на дату отгрузки (30.10. 2012г.) и сроки поставки товара поставщиком. Если товар вообще покупать пока не нужно, то он белый. Если можно начинать процесс покупки, то он зеленый. Затем, если время идет, а вы не шевелитесь, товар становится желтым. А затем красным.

И работает менеджер по закупкам очень просто. Он заходит в свое рабочее место и видит просто список всех товарных позиций, окрашенных в разные цвета. Сверху черные, затем красные, затем желтые, зеленые и белые.

В данном примере Товар 3 сразу будет желтым. А Товар1 и Товар2 будут вообще белыми, что означает, что их вообще трогать пока не стоит.

Разумеется, при нормальной работе ни черных, ни красных позиций быть не должно. Но когда вы только запускаете Теорию Ограничений, вы удивитесь, сколько у вас черных и красных позиций.

Теперь про закупки «на склад». Работать «под заказ» — это прекрасно, но далеко не всегда возможно. Даже наоборот — в большинстве случаев это невозможно.

При работе «под заказ» вам нужно ответить только на вопрос «когда», потому что «что» и «сколько» сказано в спецификации клиентского заказа. В случае же работы со склада вы должны уметь отвечать на все три вопроса одновременно. Это посложнее будет.

Как предлагает это делать Теория Ограничений

Задача выглядит так: на складе должно быть столько товара, чтобы не допустить остановки процесса из-за его отсутствия и чтобы товара не было слишком много. Для этого существует так называемый буфер запаса. Запасы должны колебаться вокруг этой величины. Изначально вы должны экспертно задать этот уровень. Существует система оценки, позволяющая это сделать.

Итак, вы выставили буфер запаса. Если вы ошиблись, то система все равно его затем скорректирует.

А дальше система работает чрезвычайно просто. Как только случилось так, что физический остаток снизился ниже буфера запаса, система тут же создаст заявку на пополнение буфера. Но разумеется все не так топорно. Совершенно не обязательно, что ее тут же надо закупать. В этом и есть ключевое отличие Теории Ограничений от классических схем управления закупками. Теория Ограничений поможет расставить приоритеты. То есть понять, ЧТО нужно делать сейчас. Что сейчас важнее. Что сейчас самое важное с точки зрения закупок (да и в производстве тоже).

А вот если при таком буфере запасы сократятся до 100шт, то приоритет заявки будет уже желтым. При условии, что нет никаких текущих закупок.

Размер буфера

Вы выставили его вручную. Но ведь вы могли и ошибиться, правда?

В конце концов вы могли и не ошибиться, но изменилась ситуация. Постоянно меняется спрос, сезонность. Поэтому буфер — это всегда величина плавающая.

Для этого существует система мониторинга состояния буфера. Если вы его занизили или завысили, то система просигнализирует об этом.

Сам буфер запаса тоже имеет статус. Статусов у него пять. Белый, черный, красный, желтый и зеленый.

Система хранит историю изменения статуса буфера запаса. И вы, пользуясь определенным интерфейсом, сможете анализировать его и регулировать.

 

Совершенствование этой системы

Совершенствовать необходимо любую систему. Нельзя стоять на месте. Увеличение частоты поставок и выбор надежного поставщика — это решение, которое позволит существенно снизить планку буфера запаса, а значит и запасы в целом. О чем я и писал несколько лет назад в статье «В поисках оборотных средств»


⟵ От чего зависит скорость генерации дохода | Что такое LRPi система ⟶

Как найти и усилить «слабое звено» бизнеса (онлайн)

Воркшоп

Описание

Партнёр и креативный директор школы инноваций ИКРА Иван Дьяченко о «Теории ограничения систем» — методологии развития бизнеса, которой пользуются крупнейшие корпорации США.

Программа мероприятия

Каждый предприниматель знает, что его бизнес не идеален. Как система он имеет «бутылочные горлышки» и разнообразные диспропорции. Теория ограничения систем (ТОС), разработанная Элияху Голдраттом (автор бестселлера «ЦЕЛЬ») — это комплексная система анализа бизнеса и набор инструментов по устранению его ключевых проблем.  

Книгу читали многие, стройностью логики и знанием реалий бизнеса восхищаются все, а вот методологию применяют единицы. При том что в США клиентами «Голдратт групп» были и остаются лидеры индустрий: фаст-фуд, авиакомпании, промышленные предприятия, торговые сети. 

Школа инновационного мышления ИКРА вместе с Цифровым деловым пространством решили дать предпринимателям рабочие инструменты из этой теории. Отжали всю «воду» и превратили теорию в перечень практических рекомендаций.

Зачем участвовать

  • Найти ключевое ограничение, которое предопределяет успех вашего бизнеса в целом
  • Целостно, системно и эффективно решить проблемы в организации
  • Изменить свой образ мышления и критерии оценки своих подчиненных во всех областях

Ключевые темы

  • Как найти, изучить и превратить «бутылочное горлышко» в драйвер роста бизнеса
  • 3 ключевых вопроса предпринимателя: что, на что, и как менять в компании
  • Главный инструмент устранения ограничений — 5 сфокусированных шагов
  • Метод «барабан — буфер — верёвка» на практике 
  • Как быстро проверить собственные умозаключения и предположения
  • Особенности построения аналитических схем по теории ограничений
  • В рамках воркшопа спикер рассмотрит кейсы участников, на конкретных примерах продемонстрирует работу теории

О преподавателе

Иван Дьяченко, партнёр и креативный директор школы инноваций ИКРА

  • Креативный директор с 18-летним стажем и широкой специализацией, преподаватель креативного мышления и soft skills, командный тренер по развитию креативности, спикер, автор и ведущий курсов. Практик, ориентированный на эффективность креативных процессов и на финансовую отдачу от изобретательских юнитов бизнеса.
  • Пять лет преподает креативные методики и проводит индивидуальные менторские программы с предпринимателями и проектными коллективами на темы: инновационная среда, ТРИЗ, CRAFT, латеральное мышление, дизайн-мышление, креативные процессы, культура инноваций, целеполагание команд, деловые игры, стратегические сессии, ценности, миссия компании, креативный консалтинг бизнес-задач и тд.
  • Ключевые клиенты: Сoca-Сola, Heineken, Fэрофлот, Samsung, Google, «Ростелеком», jti, «Яндекс», Danone, WBD, Сartier, Tele2, Cбербанк, Estee Lauder, «Газпромнефть» и т.д.
  • В рамках личного бренда BETTER THAN.TODAY реализует проекты развития мышления бизнес-команд, генерирует стратегические решения для преодоления неопределённости, оказывает услуги менторинга, развивает креативное мышление топ-менеджеров, собирает креативные и SMM-стратегии, фасилитирует и модерирует брейнштормы. Развивает мышление топ-менеджмента и обеспечивает эффективность стратегических сессий совета директоров.

Кому будет полезно 

  • Предпринимателям, основателям и собственникам компаний
  • Руководителям, чьи проекты находятся в кризисных ситуациях
  • Всем, кто хочет сфокусированно и эффективно увеличивать результаты собственной работы

Участвуйте офлайн или онлайн

Офлайн

Мероприятие пройдет на площадке Старт Хаб на Красном Октябре по адресу Берсеневская набережная, 6, стр.3, этаж 4, зал Сфера. Для личного участия необходимо заполнить форму внизу страницы. 

Заполнить форму для участия офлайн→

Онлайн

Дополнительно будет организована онлайн-трансляция. Для участия онлайн необходимо зарегистрироваться по ссылке. Мы заблаговременно вышлем ссылку на онлайн-трансляцию на вашу электронную почту. 

Зарегистрироваться на онлайн →

О МЕРАХ БЕЗОПАСНОСТИ ЦДП

  • Гости допускаются на площадку только в перчатках и масках, все сотрудники также обязаны носить перчатки и маски
  • Ежедневная дезинфекция помещений и контроль температуры тела сотрудников
  • Раз в два часа проводится дезинфекция контактных поверхностей
  • Рассадка в залах, фойе и других зонах ЦДП с соблюдением социальной дистанции 1,5 м
  • Диспенсеры с антисептиком для дезинфекции рук
  • Вентиляция всех помещений без повторного использования воздуха

Количество участников ограничено. Регистрация будет закрыта при достижении лимита. В случае превышения лимита, гости будут допускаться на мероприятие в порядке очереди, а организатор вправе отказать в посещении мероприятия. 

Теория ограничений системы как инструмент повышения эффективности бизнеса

Я еду по маршруту со скоростью 104 км/ч. Максимальная скорость – 110 км/ч. Судя по тому, что впереди меня ждёт проблемный участок, неважно, как быстро я сейчас еду. Даже «летя» со скоростью 200 км/ч, я доеду до пункта назначения приблизительно в то же время, как если бы моя скорость была на отметке 104 или даже 80 км/ч.

Этот пример из жизни наглядно иллюстрирует суть теории ограничений.

Теория ограничений была разработана экономистом Элияху Голдраттом ещё в прошлом веке, но до сих пор о ней знают немногие, несмотря на то, что закреплённый в ней принцип управления бизнесом неоднократно доказал свою эффективность. Многие современные корпорации достигли успеха в первую очередь благодаря этой теории и концепциям бережливого производства.

Итак, что же такое теория ограничений, и какие шаги она предполагает?

Главную её суть можно описать одним предложением: эффективность любой системы (производства, проекта) зависит от того, насколько эффективно руководство работает с главным ограничением или узким местом.

Приведём простой пример из сферы производства. Пекарня производит булочки. Процесс состоит из нескольких этапов: замес теста, формование булочек и их выпекание. Например, «узким местом» здесь будет печь, а точнее – её производительность. Нет смысла делать тесто на 500 булочек, если в день печь сможет «выпустить» только 200. Даже если замешивать больше теста и делать это быстрее, проблема не решится: у печи низкая пропускная способность. И даже если нанять более профессионального пекаря, больше 200 булочек за смену выпечь не получится.

Что же делать руководству? Быть может, стоит закупать больше муки? Или пытаться оптимизировать все процессы сразу? Нет! Нужно всё внимание сконцентрировать на том, чтобы повысить производительность имеющейся печи или приобрести новую.

Возвращаясь к первому примеру: Моя скорость не имеет ценности, ведь мне всё равно придётся простоять в пробке определённое время. Я и водители, попавшие в пробку чуть позже или чуть раньше меня, приедем к условной точке примерно в одно и то же время. Логичный вопрос: а стоило ли спешить, зная, что впереди ограничение?

Ограничений или «узких мест» в бизнесе может быть очень много, особенно на крупных конвейерных производствах. Ограничения могут быть внутренними (как пример – определённый специалист, производительность станка или участка) или внешними (экономическая обстановка, покупательская способность населения и т. д.). Выделяют 3 основных вида: ограничение мощности, объёма рынка и времени. И с ними можно и нужно работать! Как – об этом далее.

5 шагов для определения и оптимизации «узкого места»
  1. Находим главное ограничение. То есть самую главную проблему, которая препятствует развитию, например, станок, который обрабатывает меньше всего деталей за единицу времени. Важно начать именно с главного ограничения, поскольку решение других проблем не даст прироста производительности.
  2. Работаем с ним. Для начала можно попытаться повысить эффективность, тщательно следя за тем, чтобы не было простоев, чтобы «проблемный» станок вовремя ремонтировался и проходил регулярную профилактику. Нужно минимизировать его «ограничительную способность», приняв все необходимые меры.
  3. Управляем производством, помня про главное ограничение. Почему именно так? Потому что именно оно задаёт ритм всему производству. Вспомним пример пекарни. Дело может обернуться крахом, если теста каждый раз будет в разы больше, чем нужно, или если пекарь будет пытаться повысить скорость его брожения.
  4. Устраняем его. На этом этапе стоит решить, как ещё сильнее снизить негативный эффект этого ограничения. Нужно подумать о возможностях модернизации оборудования или о приобретении дополнительных станков для удовлетворения потребностей производства.
  5. Ищем новое главное ограничение. Круг замыкается, и с каждым новым кругом ваш бизнес становится всё эффективнее. Решая самую актуальную проблему первой, предприятие идёт по самому оптимальному пути развития.

Теория ограничений универсальна, применима в отношении любого бизнеса. Правда, нельзя забывать и про изложенные в ней методы управления производством, в частности, методику «Барабан-Буфер-Канат». «Барабан» – ритмичность производства, «Буфер» – наличие определённого запаса материалов во избежание простоев и «Канат» – подача материалов не в больших объёмах, а столько, сколько нужно, и в срок.

Внедряйте этот инструмент управления бизнесом и последовательно решайте проблемы, которые мешают вашему предприятию расти и развиваться!

 

Как теория ограничений помогает управлять запасами

Как теория ограничений помогает управлять запасами

Я люблю теорию ограничений за красивые решения и эффективность. Внедряя систему «Stock-M» в различных проектах розницы, дистрибуции и на производстве, я получила опыт и практические знания об использовании решений теории ограничений для управления запасами. И этим опытом и знаниями хочу поделиться с вами.

В теории ограничений есть инструменты, которые позволяют решать целый ряд задач в управлении потоком в цепи поставок: избегать упущенных продаж и избытка товаров, улавливать тенденции спроса и быстро реагировать на изменение ситуации. Использование этих инструментов позволяет эффективнее управлять закупками.

Речь идет о буфере запаса и динамическом управлении буфером.

Давайте разберёмся, что такое буфер запаса и как им управлять, а также каких результатов позволяет добиться динамическое управление буфером — с реальными примерами из внедрения «Stock-M».

Что такое буфер запаса

Традиционный поход в закупках «мин-макс» предполагает, что мы делаем закупку товара, когда наши запасы на складе или в магазине падают до точки «мин» и заказ мы делаем до точки «макс». И так по каждому товару. Однако поставщик продаёт нам не один товар, сырье, материал… Все эти товары продаются в нашем магазине с разной скоростью или материалы перемещаются со склада сырья в производство тоже с разной скоростью, и возникает проблема: как делать закупки, если некоторые товары поставщика уже пора заказывать, а по другим товарам запасы ещё высоки.

В теории ограничений мы управляем не запасами «на руках» — на складе или в магазине, а запасами на участке цепи поставки.

Буфер запаса товара, а мы говорим про буфер запаса конкретного товара или вида сырья — это его количество на участке цепи поставки, включая:

·       товар на руках в точке хранения, на нашем складе или в магазине;

·       в заявках поставщику;

·       и количество товара в пути.

Например, если мы смотрим на участок цепи между нашим магазином и нашим центральным складом, то буфер запаса будет складываться:
Запасы в магазине + Количество в пути + Количество в заявках на перемещение с центрального склада в магазин, которое отправили уже после ухода транспорта с центрального склада.

Если мы говорим про участок цепи между нашим складом и поставщиком, то буфер определяется как:
Запасы на складе + Количество в заявках поставщику + Количество товара в пути от поставщика на наш склад.

Не так важно, если мы не знаем, когда товар из «Заявок» превращается «В пути». Важно, что мы поддерживает общее количество на участке цепи и при продаже товара со склада или магазина делаем заявку на пополнение согласно графику заказов.

Буфер запаса изображается как разноцветный стакан:

Мы соотносим запасы на руках, в магазине или на складе, с полным размером буфера. И если запасы на руках составляют:

·     до 1/3 буфера — мы в красной зоне, и это зона риска, так как, если поставка от поставщика задержится, то есть риск дефицита;

·     до 2/3 — в жёлтой зоне и это оптимальный размер запасов;

·     до 100% — в зелёной, мы находимся в такой зоне в момент прихода товара от поставщика.

Каждая из зон — норма, в пределах буфера. Наши запасы «на руках» двигаются из зелёной зоны в момент поставки в красную по мере продаж товара. Но есть два проблемных цвета:

●      синяя зона — «стакан с горкой», излишек запасов;

●      чёрная зона — товара нет совсем, компания упускает продажи.

 

Мы считаем первоначальные значения буфера и сразу видим ситуацию с запасами. Вот пример одного из фирменных магазинов с продуктами питания:

 

Буфер рассчитывается отдельно для каждого товара и каждой точки хранения. Почему именно так? Потому что даже буферы для одного товара в разных точках могут очень сильно различаться, и это нормальная ситуация. Они зависят от двух факторов:

·       продажи, например, в магазине в центре города очень высокий спрос на конкретный товар, в день могут купить до 50 единиц, а в небольшом магазине в другом районе удаётся продать не больше 15, это влияет на размер буфера;

·       условия поставки, в магазинах, которые находятся в одном городе с центральным складом, можно работать с меньшим буфером, так как товар приезжает быстрее и чаще, а в региональных магазинах буфер будет выше потому, что поставки со склада могут быть реже и дольше.

Условия поставки – график и длительность – важны для управления товарными потоками. Потому что, если мы не знаем, когда будет следующий заказ, как мы сможем определить, на сколько дней и какими запасами мы должны обеспечить наши продажи? В соответствии с графиком мы заказывает товар до верха буфера независимо от того, в какой зоне буфера находимся.

На рисунке ниже показана ситуация по одному товару, с разным значением буфера в разных точках хранения. По сути, мы получаем первоначальный операционно-финансовый проект системы, когда задаем график заказов, сроки поставок и на основе этих факторов и анализа статистики продаж рассчитываем первоначальные буферы. И этот процесс так легко алгоритмизировать, что в «Stock-M» он происходит буквально за секунды. В результате, мы понимаем, какие инвестиции нам потребуются для поддержания работы цепи поставки. Да, не удивляйтесь, в теории ограничений суммы, вложенные в запасы, признаются инвестициями — мы вкладываем деньги в то, на чём собираемся заработать в будущем, аналогично ценным бумагам. Поэтому по запасам также считается показатель доходности на инвестиции.

Ну а дальше, движение товаров по цепи поставки будет проходить по принципу сообщающихся сосудов. Что ушло из одного сосуда — попадет в заявку по графику заказа. Это принцип вытягивания.

 

Что такое динамическое управление буфером запаса

Итак, что такое буфер запаса, мы разобрались. Но жизнь не статична. Меняется условия поставок и спрос и требуется механизм подстройки буфера под текущую ситуацию. И такой механизм есть: динамическое управление буфером.

Мы не сможем точно предсказать объём продаж даже для одного товара в конкретной торговой точке. Но нам по силам понять, в каком направлении должен измениться буфер – увеличиться или уменьшиться – опираясь на данные о текущей ситуации. Такой подход позволяет снизить риски возникновения излишков и упущенных продаж.

Для этого система постоянно отслеживает динамику запаса на руках и его уровень по сравнению с общим размером буфера, принимает решение, не избыточен ли буфер и достаточен ли он и подстраивает буфер под все изменения. Происходит это так на графике, где мы видим динамику запасов, приходов и продаж конкретного товара в конкретной точке хранения:

На рисунке мы видим, что 18 октября уровень запасов спустился глубоко в красную зону. Это рискованная ситуация потому, что в следующий раз может быть более высокий скачок спроса, и система повышает буфер на 1/3. Кстати, 22 октября, действительно, был ещё более высокий скачок продаж, но пришедшего количества хватило и для продаж, и для наполнения полок до закрытия магазина.
Далее продажи снизились и уровень запасов задержался в зелёной зоне — линия запасов несколько дней не покидала зелёную зону. Это сигнал того, что уровень запасов избыточен и буфер сокращается для высвобождения оборотных средств.

Длительность и глубину нахождения в красной зоне и длительность нахождения в зелёной зоне для динамического управления буфером мы задаём математической формулой в привязке к времени пополнения. То есть изменения буфера в результате динамического управления буфером тем быстрее заметны, чем быстрее и чаще приезжает товар. Хотя точно этот же механизм используют и дистрибуторские компании с длительным сроком редких контейнерных поставок. В этом случае величина буфера будет существенно выше. Только повторюсь, не путайте буфер с количеством на руках. Буфер включает в себя также и количество товара в пути.

Ещё один частый вопрос клиентов — обеспечит ли такой подход наличие, если продажи редкие и скачкообразные. Да, динамическое управление буфером работает и в таких случаях. Выглядит это так:

Видим нерегулярные пиковые продажи, но динамическое управление буфером справляется и с управлением запасами таких товаров тоже.

За 12 лет существования «StockM» мы поняли, что важно учитывать ещё много факторов.

·       Причины сокращения запасов. Если мы попадем в красную зону из-за роста продаж или ненадёжности поставщика, рост буфера нужен, он защитит нас от дефицита. Но, например, если сокращение запасов произошло в результате инвентаризации или списаний в случае скорпортящихся товаров, роста буфера быть не должно.

·       Кратность упаковки. Мы отошли от классического решения теории ограничений, которое не учитывает при расчёте буфера кратность упаковки и дальше заказ делается с округлением до кратности сверх буфера. Мы решили учитывать кратность в размере буфера и делать заказ только до верха буфера. Это облегчает внедрение, так как сразу видно, когда сотрудники работают не по системе, что позволяет скорректировать поведение закупщиков.

·       Альтернативные товары. Товары, идентичные глазами клиента, мы объединяем в единый буфер и учитываем все их совместные движения, как приходы, так и продажи.

·       Редко продающиеся товары. Например, дорогая техника, дорогие лекарства или ювелирные изделия. Товар двигается медленно, буфер низкий, одна-две единицы, и не всегда его можно поделить на 3 части, чтобы использовать классические правила нахождения в зонах. Поэтому по таким товарам следим не только за динамикой запасов, но и за динамикой продаж, чтобы не пропустить момент, когда скорость продаж вырастет, и буфер должен быть повышен.То есть на изменение буфера может повлиять не только длительность нахождения запасов в зонах, но и частота продаж. На рисунке ниже видим, что буфер вырос, хотя запасы были в желтой зоне:

Есть и ряд других факторов.

Механизм динамического управления буфером выглядит вполне логично. Как сказал один наш клиент: «Достаточно один раз взглянуть на графики, чтобы понять смысл и поверить». Я тоже думаю так, однако часто вижу на старте внедрения «Stock-M» боязнь доверить автомату то, что делали руками и проверяли много раз. Особенно если руководитель даёт сотрудникам напутствие при внедрении: «Вы там головами-то тоже думайте. На машину надейтесь, но сами не плошайте. За оборачиваемость и дефицит я с вас спрашивать буду!» Однажды, на презентации в одной из компаний коммерческий директор сказал: «Вы говорите, что надо снять с людей рутинные операции и оставить им время на работу, где действительно требуется человек. Но мы намеренно приучали людей работать в трёх системах и перепроверять их показания перед тем, как сделать заказ». Я не понимаю таких затрат времени на сверку показаний разных систем при убеждённости, что ни одной из систем доверять нельзя. На каждого сотрудника приходится большое количество поставщиков и товаров, и люди физически не успевают проверить данные по всем товарам во всех системах. В итоге товары заказываются реже, предсказать продажи на больший период труднее и заказы становятся всё менее точными. Лучше найти подход, который кажется вам здравым и чётко его придерживаться, не удлиняя время между формированиями заказов.

Итак, частая первая реакция сотрудников клиентов — сомнения в том, что система может правильно регулировать размер буфера и определять нужный объём товара при формировании заказов поставщикам. Поэтому, чтобы люди постепенно привыкли к автоматизации динамического управления буфером, мы создали 2 режима, автоматический и рекомендательный, притом заказчики почти всегда вначале внедрения выбирают второй вариант. Работая в таком режиме, система каждую ночь проверяет все буферы, достаточны ли они и не избыточны ли, и готовит рекомендации: по каким товарам в каких магазинах нужно скорректировать буфер и на сколько. Утром, когда сотрудники приходят на работу, весь список рекомендаций уже готов. Предложенные корректировки буферов можно принять или отклонить. Как правило, со временем люди понимают, что соглашаются с большинством рекомендаций системы, и тогда, по взаимному согласию, мы переходим на автоматический режим — освобождаем людей для аналитики, ассортиментных решений и переговоров с поставщиками, исключая человеческие ошибки и паранойю по поводу закупок.

Когда динамического управления буфером недостаточно: акции, распродажи, сезонный товар

Динамическое управление буфером запаса ориентировано на работу с регулярным потоком. Но система не может предугадать резких изменений спроса. Поэтому в случаях, когда ожидается рост или падение продаж более, чем на 30% за период пополнения, а он учитывает частоту и длительность поставок, требуется дополнительная настройка буфера. Что это значит?

Допустим, мы планируем акцию. Её условия позволяют нам предполагать, что продажи вырастут многократно, а значит, если мы не увеличим буфер и не привезём товара больше, то запаса может не хватить. И мы сообщаем системе о предстоящей акции и меняем размер буфера, чтобы вовремя подготовиться к акции. При этом мы корректируем его однократно. Но внутри акционного буфера снова действует динамическое управление — система корректирует его размер сама с учётом новых данных. На рисунке это выглядит так:


буфер увеличен на период акции, а в конце акции он вернулся к первоначальному значению.

Саму сезонную или акционную корректировку можно определить разными способами. Например, мы даём такие возможности:

  • рассчитать на основе продаж прошлой акции или прошлого сезонного всплеска с возможностью корректировки на дополнительный коэффициент;
  • скорректировать буфер через коэффициент ожидаемого роста продаж по сравнению с текущим периодом;
  • залить акционнные буферы, если ваши маркетологи проводят подробный анализ.

При этом мы не верим, что можно точно предсказать акционные или сезонные продажи конкретного товара в конкретной точке продажи с помощью какой-то волшебной формулы. В целом по ассортиментной группе по всей компании как-то примерно можно. А конкретного товара — нет. Поэтому внутри акционного или сезонного периода тоже работает динамическое управление буфером, оно меняет величину буфера в зависимости от ситуации.

Важно понять, дополнительная настройка буфера требуется только в особых случаях, когда резко меняются условия поставки или ожидается падение или рост спроса более чем на 30%. Часто бывает достаточно сделать такие настройки только для центрального склада с длительным периодом пополнения, а в магазинах система успеет отреагировать на рост спроса.

Выглядит это так:

В первой половине графика продажи низкие и буфер сокращается. Во второй половине виден сезонный рост спроса, но товар приезжает в магазин каждые 7 дней и буфер успевает вырасти без сезонных настроек.

Динамическое управление буфером на практике

Динамическое управление буфером позволяет добиться отличных результатов!

●      Сократить запасы. Во-первых, это упростит хранение товаров. Во-вторых, позволит увеличить ассортимент без расширения складских площадей. В-третьих, снизит риски инвестирования средств в запасы товаров, которые могут устареть из-за моды или истечения срока годности.

●      Избежать упущенных продаж. Результат — повышение прибыли.

●      Выявить наиболее и наименее ходовые товары, не опираясь лишь на субъективную оценку сотрудников компании. Это позволит улучшить структуру и повысить оборачиваемость и рентабельность инвестиций в запасы.

Посмотрите, как это выглядит на практике:

Как внедрение описанных в статье механизмов сказывается на результатах коомпаний? Давайте посмотрим на примере сети магазинов отделочных материалов. На графиках ниже показано, как в нескольких магазинах менялись за время внедрения основные показатели:

·       запасы;

·       излишки запасов, запасы сверх буферов или запасы товаров вне матрицы;

·       продажи;

·       упущенные продажи, считаются в дни отсутствия товара на полке по статистике прошлых продаж;

·       оборачиваемость запасов, в количестве оборотов в год;

·       рентабельность инвестиций в запасы.

Во всех магазинах запасы сокращаются, а продажи растут. То есть, одновременно с сокращением запасов меняется их структура в магазинах. Динамическое управление буфером сокращает запасы невостребованных товаров и поддерживает наличие востребованных. В результате растут оборачиваемость запасов и возврат на инвестиции.

Хотелось бы сказать, что такое изменение показателей — это только результат работы системы, когда мы наладили обмен данными, нажали кнопку «Пуск», и системе никто не мешает работать. Но всё происходит не так просто.

На самом деле, каждый проект — это огромный труд. Приходится менять мышление сотрудников и ломать привычки:

  • вестись на скидки поставщиков и затаривать склады на годы;
  • считать дефицит не проблемой, а досрочным выполнением плана продаж;
  • заботиться об экономии на транспортных затратах больше, чем об упущенных продажах;

и много-много других…

Поэтому мы никогда не говорим, что занимаемся автоматизацией. Автоматизация — это быстро, от двух до пяти недель, и все необходимые данные уже в системе, графики заказов заданы, буферы посчитаны, а люди обучены, но дальше начинается самое сложное и интересное — работа с людьми.

Об этой работе с людьми во время внедрений изменений в управлении запасами мы писали на нашем сайте «Stock-M»: http://stockm.ru/articles/tehnicheskie-i-povedencheskie-slozhnosti-vnedreniya-tos-v-upravlenii-zapasami-i-prakticheskie-primery-ih-resheniya

Если у вас остались вопросы, задавайте, с удовольствием отвечу на них!

 

Наталья Анисимова

[email protected]

Перепечатка и перепостинг статьи вместе с этим текстом, указанием автора, и ссылки на первоисточник: http://upravlenie-zapasami.ru/ — приветствуются!

 

 

Если статья отображается не корректно, или вы хотите скачать её себе, то воспользуйтесь этими ссылками:

Повышение внимания к производственным ограничениям

Базовая концепция

Основная концепция теории ограничений заключается в том, что у каждого процесса есть одно ограничение, и общая пропускная способность процесса может быть улучшена только тогда, когда это ограничение улучшено. Очень важным следствием этого является то, что трата времени на оптимизацию без ограничений не принесет значительных преимуществ; только улучшения ограничения будут способствовать достижению цели (достижению большей прибыли).

Таким образом, TOC стремится обеспечить точный и постоянный фокус на улучшении текущего ограничения до тех пор, пока он не перестанет ограничивать пропускную способность, после чего фокус переместится на следующее ограничение.Основная сила TOC проистекает из его способности генерировать чрезвычайно сильную направленность на единственную цель (прибыль) и устранение основного препятствия (ограничения) на пути к большему достижению этой цели. Фактически, Голдратт считает фокус сутью ТОС.

Пять шагов фокусировки

Теория ограничений предоставляет специальную методологию для выявления и устранения ограничений, называемую пятью фокусирующими шагами. Как показано на следующей диаграмме, это циклический процесс.

Теория ограничений использует процесс, известный как Пять фокусирующих шагов, для выявления и устранения ограничений (то есть узких мест).

Пять шагов фокусировки дополнительно описаны в следующей таблице.

Шаг Цель
Идентифицировать Определите текущее ограничение (единственная часть процесса, которая ограничивает скорость достижения цели).
Эксплойт Быстро улучшить пропускную способность ограничения, используя существующие ресурсы (т.е. максимально использовать то, что у вас есть).
Подчиненный Просмотрите все другие действия в процессе, чтобы убедиться, что они согласованы и действительно поддерживают потребности ограничения.
Поднять Если ограничение все еще существует (т. Е. Оно не перемещено), подумайте, какие дальнейшие действия можно предпринять, чтобы исключить его из ограничения. Обычно действия продолжаются на этом шаге до тех пор, пока ограничение не будет «нарушено» (пока оно не переместится в другое место).В некоторых случаях могут потребоваться капитальные вложения.
Повторить Пять шагов фокусировки — это цикл непрерывного совершенствования. Следовательно, как только ограничение разрешено, необходимо немедленно устранить следующее ограничение. Этот шаг — напоминание о том, что никогда не следует расслабляться — настойчиво улучшайте текущее ограничение… а затем немедленно переходите к следующему ограничению.

Мыслительные процессы

Теория ограничений включает сложную методологию решения проблем, называемую процессами мышления.Процессы мышления оптимизированы для сложных систем со многими взаимозависимостями (например, производственных линий). Они разработаны как научные «причинно-следственные» инструменты, которые стремятся сначала определить первопричины нежелательных эффектов (называемых НЖЯ), а затем удалить НЯБ без создания новых.

Процессы мышления используются для ответа на следующие три вопроса, которые важны для ТОС:

  • Что нужно изменить?
  • На что его заменить?
  • Какие действия вызовут изменение?

Примеры инструментов, которые были формализованы как часть мыслительных процессов, включают:

Инструмент Роль Описание
Дерево текущей реальности Документирует текущее состояние. Диаграмма, показывающая текущее состояние, которое неудовлетворительно и требует улучшения. При создании диаграммы UDE (симптомы проблемы) идентифицируются и прослеживаются до их первопричины (основной проблемы).
Дерево испаряющихся облаков Оценивает возможные улучшения. Диаграмма, которая помогает идентифицировать определенные изменения (называемые инъекциями), устраняющие НЯ. Это особенно полезно для разрешения конфликтов между различными подходами к решению проблемы.Он используется как часть процесса перехода от Дерева текущей реальности к Дереву будущей реальности.
Дерево реальности будущего Документирует будущее состояние. Диаграмма, показывающая будущее состояние, которое отражает результаты внедрения изменений в систему, предназначенных для устранения НЯ.
Дерево стратегии и тактики Предоставляет план действий по улучшению. Диаграмма, которая показывает план реализации для достижения будущего состояния. Создает логическую структуру, которая систематизирует знания и выводит тактику из стратегии. Примечание: этот инструмент предназначен для замены ранее использовавшегося дерева предварительных требований в процессах мышления.

Учет пропускной способности

Учет пропускной способности — это альтернативная методология учета, которая пытается устранить вредные искажения, внесенные из традиционных методов бухгалтерского учета, — искажения, которые способствуют поведению, противоречащему цели увеличения прибыли в долгосрочной перспективе.

В традиционном бухгалтерском учете запасы — это актив (теоретически их можно конвертировать в наличные, продав их). Это часто приводит к нежелательному поведению в компаниях — производству ненужных товаров. Накопление запасов увеличивает активы и генерирует «бумажную прибыль» на основе запасов, которые могут или не могут когда-либо быть проданы (например, из-за морального износа) и которые влекут за собой расходы, поскольку они находятся на хранении. Теория ограничений, с другой стороны, рассматривает запасы как пассив — инвентарь связывает денежные средства, которые можно было бы более продуктивно использовать в другом месте.

В традиционном бухгалтерском учете также очень большое внимание уделяется сокращению расходов. С другой стороны, теория ограничений считает сокращение расходов гораздо менее важным, чем увеличение пропускной способности. Сокращение расходов ограничивается достижением нулевых затрат, тогда как увеличение пропускной способности не имеет таких ограничений.

Эти и другие конфликты приводят к тому, что Теория ограничений делает упор на Учет пропускной способности, который использует в качестве основных показателей: пропускную способность, инвестиции и операционные расходы.

Основные показатели Определение
Пропускная способность Скорость, с которой продажи клиентам генерируются за вычетом действительно переменных затрат (обычно сырье, комиссионные с продаж и фрахт). Труд не считается действительно переменными затратами, если оплата не на 100% привязана к произведенным деталям.
Инвестиции Деньги, связанные с физическими вещами: товарные запасы, машины и оборудование, недвижимость и т. Д.Ранее назывался в TOC «Инвентарь».
Операционные расходы Деньги, потраченные на создание пропускной способности, кроме действительно переменных затрат (например, заработная плата, коммунальные услуги, налоги и т. Д.). Стоимость поддержания заданного уровня мощности.

Кроме того, Учет пропускной способности имеет четыре основных производных показателя: чистая прибыль, рентабельность инвестиций, производительность и обороты инвестиций.

Чистая прибыль = Производительность — Операционные расходы

Рентабельность инвестиций = Чистая прибыль / инвестиции

Производительность = Производительность / Операционные расходы

Обороты инвестиций = Производительность / Объем инвестиций

Как правило, управленческие решения основываются на их влиянии на достижение следующих улучшений (в порядке приоритетности):

  • Будет ли увеличена пропускная способность?
  • Будут ли сокращены инвестиции?
  • Будут ли сокращены операционные расходы?

Наибольший упор (безусловно) делается на увеличение пропускной способности. По сути, TOC призывает меньше сосредотачиваться на сокращении расходов (инвестиционных и операционных расходов) и больше сосредотачиваться на увеличении продаж (пропускной способности).

Барабан-буферный трос

Барабан-буфер-веревка (DBR) — это метод синхронизации производства с учетом ограничений при минимизации запасов и незавершенного производства.

« Барабан » — это ограничение. Скорость, с которой выполняется ограничение, задает «ритм» для процесса и определяет общую пропускную способность.

«Буфер » — это уровень запасов, необходимый для поддержания стабильного производства.Это гарантирует, что кратковременные перерывы и колебания без ограничений не влияют на ограничение. Буферы представляют время; количество времени (обычно измеряемое в часах), которое незавершенное производство должно пройти до того, как оно будет использовано для обеспечения стабильной работы защищенного ресурса. Чем больше вариаций в процессе, тем больше должны быть буферы. Альтернативой большим запасам буферов является способность спринта (преднамеренная избыточная мощность) без ограничений. Обычно бывает два буфера:

  • Буфер ограничения (непосредственно перед ограничением; защищает ограничение)
  • Буфер клиента (в самом конце процесса; защищает график отгрузки)

«Веревка » — это сигнал, сгенерированный ограничением, указывающий, что некоторое количество запасов было израсходовано.Это, в свою очередь, вызывает выпуск инвентаря идентичного размера в процесс. Роль каната — поддерживать пропускную способность без накопления избыточных запасов.

Теория ограничений: руководство для менеджеров проектов

Управление проектами повсюду — этот термин переживает момент.

Люди пришли к пониманию того, что большая часть выполняемой ими работы — это проект, имеющий начало, середину и конец, и что дисциплина управления проектами предлагает проверенные методологии и инструменты, позволяющие выполнять свою работу более продуктивно и эффективно.

На самом деле, управление проектами — такая обширная тема, как всеядное существо, поглощающее другие идеи управления и применяющее их. Одна из таких идей — теория ограничений. Хотя теория ограничений обычно используется в производстве, она может быть полезна при управлении практически любым проектом.

Что такое теория ограничений?

По сути, теория ограничений гласит, что небольшое количество ограничений мешает любой системе управления достичь большего числа своих целей.Всегда существует по крайней мере одно ограничение, и теория ограничений использует так называемый процесс фокусировки для определения этого ограничения, а затем реструктурирует его для его устранения.

Думайте об этом как о старой аксиоме: «Цепь не сильнее своего самого слабого звена». Теория ограничений работает, чтобы найти эту связь и уменьшить ее уязвимость. Это относится к процессам, организациям, отдельным членам команды, чему бы то ни было или кому бы то ни было, риску для успешного завершения проекта.

Происхождение

Теория ограничений как философия управления была введена в 1984 г. с публикацией The Goal Элияху М.Голдратт, израильский эксперт по управлению бизнесом. Он сосредоточил свою теорию на управлении проектами в другой книге, Critical Chain , которая вышла в 1997 году.

Но эта идея имеет более глубокие корни. Похожая концепция была разработана в Германии в начале 1960-х годов Вольфгангом Мевесом. Это не совсем теория ограничений, но она приближается к ее основным положениям, сосредотачиваясь на теории узких мест, что является другим способом сказать ограничение.

Основы

Ключевое предположение теории ограничений заключается в том, что организацией можно управлять, измеряя эти три фактора, которые вместе называются учетом пропускной способности.

  1. Пропускная способность: Скорость, с которой система генерирует «целевые единицы» (или деньги) за счет продаж
  2. Операционные расходы: Деньги, потраченные на создание «целевых единиц»
  3. Инвестиции: Все деньги, которые есть инвестировано в систему (инвентарь, оборудование и т. д.)

Однако, прежде чем какая-либо цель будет достигнута, необходимо выполнить определенные условия. Обычно это безопасность, качество, юридические обязательства и так далее. У коммерческих организаций есть цель зарабатывать деньги, но теорию ограничений можно использовать с некоммерческими организациями, чьи цели зарабатывания денег вторичны.

Что такое процесс фокусировки?

Если хотя бы одно ограничение ограничивает успех проекта, то очевидным решением является определение этого ограничения. Однако даже если вы удалите все ограничения, проект не обязательно будет успешным. Всегда есть другие риски и смягчающие факторы. Но если удастся устранить ограничения, путь к успеху станет намного яснее.

Процесс фокусировки — это инструмент, с помощью которого можно найти ограничения и, следовательно, устранить их.На самом деле он предоставляет план действий по устранению ограничения после его обнаружения. Это пятиэтапный процесс.

  1. Определите ограничение: Прежде чем вы сможете усилить слабое звено в цепи, вы должны его найти.
  2. Решите, как это использовать: Внесите быстрые улучшения, используя существующие ресурсы.
  3. Подчините все вышеперечисленному Решение: Убедитесь, что все другие действия в процессе согласованы с разрешением ограничения.
  4. Устранение ограничения: Если ограничение остается, подумайте, что еще можно сделать для его устранения, например, добавить ресурсы.
  5. Повторить по мере необходимости: Этот процесс представляет собой цикл, поскольку он начинается, но не заканчивается — нужно всегда проявлять бдительность при устранении ограничений, где бы они ни появлялись.

Эти пять шагов используются, чтобы убедиться, что всегда есть улучшения, и эти усилия сосредоточены на ограничениях проекта.

Что такое ограничение?

Чтобы идентифицировать и исправить ограничение, очень важно понимать, что такое ограничение.Ограничение — это все, что мешает вам достичь вашей цели, и ограничение может проявляться по-разному. Однако теория ограничений утверждает, что существует не бесконечное количество ограничений, а по крайней мере одно и самое большее лишь несколько.

Внутренние и внешние ограничения

Ограничения могут быть внутренними, например, когда рынок требует больше, чем вы можете предоставить, или внешними, например, когда вы производите больше, чем рынок выдержит. В последнем случае организация должна сосредоточиться на способах создания большего спроса на свой продукт или услугу.

Некоторыми примерами внутренних ограничений является оборудование, например, способ использования оборудования в настоящее время ограничивает вашу способность производить больше. Люди — еще одно внутреннее ограничение, которое может проявляться в отсутствии навыков, персонала и поведенческих проблем. Наконец, политика, письменная или неписаная, может помешать вам производить больше продуктов или расширять услуги.

Помните, что ограничение — это ограничивающий фактор. Следовательно, проблема, возникающая в проекте или организации, по определению не является ограничением, даже если она возникает с оборудованием, людьми или политиками. Ограничение — это то, что мешает вам увеличить пропускную способность, даже если все остальное не так.

Процесс мышления в теории ограничений

Теория ограничений — это способ решения присущих вашему проекту проблем, которые мешают вам достичь большего количества целей. Частью теории ограничений является методология, называемая процессом мышления, которая предназначена для сложных проектов с множеством взаимозависимостей.

Процесс мышления — это причинно-следственный инструмент, который помогает определить первопричину нежелательных эффектов и устранить их, не создавая новых.Для этого задайте себе три вопроса:

  1. Что нужно изменить?
  2. Как это изменить?
  3. Какое действие его изменит?

Есть много инструментов, которые могут облегчить этот процесс. Вы можете отобразить текущее состояние, которое необходимо изменить, с помощью текущего дерева реальности, которое отслеживает проблему до ее корня. Дерево испаряющихся облаков оценивает потенциальные улучшения, а дерево реальности будущего помогает задокументировать, как будет выглядеть будущее состояние. Наконец, дерево стратегии и тактики поможет с планом реализации для достижения этого будущего состояния, создав логическую структуру для организации того, что вы узнали, и поиска решений.

Что такое учет пропускной способности?

При учете теории ограничений вы будете отличаться от традиционных методов учета. Теория ограничений рассматривает бухгалтерский учет как подсчет плохого поведения. Финансовые проблемы вторичны по сравнению с продажей товаров или услуг (пропускной способностью).

Помните, учет пропускной способности состоит из пропускной способности или оценки, по которой вы зарабатываете деньги за счет продаж, операционных расходов, денег, потраченных на «целевые единицы» продукта и инвестиций, денег, связанных с тем, что вам нужно для производства и продажи вашего продукта. или сервис.

Измерение пропускной способности

Учет пропускной способности включает четыре измерения:

  1. Чистая прибыль: пропускная способность минус операционные расходы
  2. Рентабельность инвестиций: чистая прибыль, разделенная на инвестиции
  3. Производительность: пропускная способность, разделенная на операционные расходы
  4. Обороты инвестиций: производительность, разделенная на инвестиции

Управленческие решения основываются на том, насколько хорошо они могут добиться улучшений, которые увеличивают производительность, сокращают инвестиции и сокращают операционные расходы. Однако увеличение пропускной способности является наиболее важным из трех, поскольку теория ограничений меньше заинтересована в сокращении затрат, чем в увеличении продаж.

Как теория ограничений работает с бережливым производством

И теория ограничений, и бережливое производство — это методы повышения эффективности вашего проекта. Однако у них есть разные средства для достижения своих целей.

В то время как теория ограничений заключается в выявлении и устранении ограничений, которые ограничивают производительность проекта с основной целью увеличения производственных мощностей, бережливое производство больше озабочено удалением отходов из процесса и снижением затрат.

Сосредоточьтесь на самом важном

Но оба они ориентированы на клиента и могут работать вместе. Например, не все ограничения заслуживают внимания из-за ограниченных ресурсов для одного, поэтому теория ограничений может помочь вам расставить приоритеты, в то время как бережливое производство предлагает инструменты и методы для достижения улучшений.

Инструменты бережливого производства также могут помочь определить ограничение с помощью таких инструментов, как составление карты потока создания ценности, которая вовлекает команды в решение проблем, и Gemba, которая способствует пониманию реальных проблем.Инструменты бережливого производства также могут помочь использовать, подчинить и оценить ограничение с помощью множества различных методов.

Преимущества гибридных методов — это еще один способ, с помощью которого управление проектами каннибализирует методологии и применяет их к контролю работы для достижения лучших результатов. Наличие большего количества инструментов в вашем наборе инструментов означает, что у вас есть больше возможностей для решения процесса и проблем, которые возникают во время него.

Что может обрабатывать все эти различные методы и при этом предоставлять менеджерам простой в использовании интерфейс? Руководитель проекта.com — облачное программное обеспечение для управления проектами с инструментами для любого проекта, независимо от того, как вы решите управлять им. От панели мониторинга в реальном времени до онлайн-диаграмм Ганта с платформой для совместной работы — все, что вам нужно для эффективной работы, находится в одном месте. Посмотрите, как это может вам помочь, воспользовавшись этой бесплатной 30-дневной пробной версией прямо сейчас.

Применение «теории ограничений» для решения самой неприятной проблемы вашей практики — FPM

Представьте себе практику, в которой пациенты получают прием без промедления, процесс помещения в палату эффективен, передача обслуживания проходит гладко, пациенты получают необходимую помощь, выручка растет, и вы можете вовремя покидать офис в конце дня.

Звук слишком хорош, чтобы быть правдой? В большинстве практик этому идеальному состоянию что-то мешает. Это что-то называется принуждением.

Физик Эли М. Голдратт разработал теорию ограничений около 30 лет назад как научный подход к усовершенствованию1. Он предполагает, что каждая система имеет по крайней мере одно ограничение, которое не позволяет системе максимизировать производительность в отношении достижения своих целей. Ограничение может быть ресурсом или оборудованием, рынком, политикой или процедурой, мерой, человеком и т. Д.Сосредоточение внимания даже на одном ограничении может помочь организации добиться значительных улучшений системы. Ограничение не следует рассматривать как плохое; ограничение следует рассматривать как рычаг для улучшения всей системы и достижения цели практики.

Теория ограничений успешно используется почти во всех типах организаций и отраслей. Он даже использовался в здравоохранении, хотя и менее широко. В Соединенном Королевстве он помог больнице переместиться из 10 нижних в 10 лучших среди 500 больниц, ранжированных по времени оказания неотложной помощи, всего за несколько месяцев после внедрения.2 Практика челюстно-лицевого хирурга использовала теорию ограничений для перехода от безубыточности к прибыли в 3,5 миллиона долларов 3

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

Изменения, внесенные в эту практику, позволили поставщикам, участвующим в проекте, заполнить более 20 процентов свободных мест в своих графиках (например, отсутствие назначенных встреч и незаездов) и добавить почти на 20 процентов больше мест для встреч. с небольшими капиталовложениями или без них или с увеличением операционных расходов. Это почти на 40 процентов больше, чем у предыдущих поставщиков.

Просмотреть / распечатать таблицу

Участвующие поставщики

Количество мест для первоначальных встреч в день (20 процентов свободных)

Добавлены слоты для встреч

Провайдер 1

22

4

Провайдер 2

26

3

Провайдер 3

21

0

04 21

0 4

22

5

9038

Провайдер 1

Участвующие поставщики

Слоты для первоначальных встреч в день (20 процентов свободных)

Добавлены слоты для встреч

22 9 0005

4

Провайдер 2

26

3

Провайдер 3

21

6

6

921

22

5

Практика также позволила улучшить время выполнения заказа (время от звонка пациента на прием до назначенного приема).

Посмотреть / распечатать таблицу

900 55
Время выполнения

Тип приема

Практика

Конкурент 1

Конкурент 2

25

0

1 неделя

4 недели

3–6 недель

Новый пациент

3–4 недели

8 недель

9 недель

Постоянный пациент — острый

В тот же день

В течение 24 часов

В течение 24 часов

Новый пациент — острый

902

в тот же день 24–72 часа

В течение 72 часов

6 1 неделя

6 1 неделя 6 6
Время выполнения

Тип приема

Практика

Конкурент 1

Конкурент 2

4 недели

3–6 недель

Новый пациент

3–4 недели

8 недель

3–6 недель

— острый

В тот же день

В течение 24 часов

В течение 24 часов

Новый пациент — острый

В тот же день

24–72402000

В течение 72 часов

В первый полный год после проекта Благодаря внедрению этой практики выручка увеличилась на 21 процент (по сравнению с базовым 2008 годом, выбранным в качестве официального начала рецессии в декабре 2008 года). В 2012 году эта практика увеличила выручку на 29 процентов по сравнению с 2008 годом, большая часть из которых снизилась до чистой прибыли. В 2013 году доход от практики снизился на 1 процент, поскольку поставщик / партнер покинул практику в конце 2012 года и еще не был заменен.

Начиная с цели

Если вы посмотрите на медицинскую практику как на бизнес (в основном в среде с оплатой за услуги), наиболее важным процессом внутри практики является поток пациентов, поскольку он определяется потребностями пациента и порождает доход.Наиболее важное взаимодействие происходит между основным поставщиком медицинских услуг и пациентом. Таким образом, целью практики является наличие эффективного процесса оказания помощи пациенту, и все части практики должны поддерживать это.

На пути к достижению этой цели в практике исследования стоял глубокий конфликт: с одной стороны, практика должна была быть эффективной и лечить большое количество пациентов (как для оплаты счетов, так и для обслуживания сообщества пациентов) , что потребовало ограничения времени, затрачиваемого на одного пациента. С другой стороны, практика должна быть эффективной и предоставлять каждому пациенту полное внимание и индивидуальный уход, что требует увеличения времени, затрачиваемого на каждого пациента. Это хронический конфликт в большинстве практик.

В основе этого конфликта лежит то, где мы определили главное ограничение, следуя тому, что Голдратт назвал «пятью фокусирующими шагами».

Шаг 1. Определите системное ограничение

В этом случае мы определили, что стратегическим ограничением должен быть поставщик — самый дефицитный, самый квалифицированный и самый дорогой ресурс.Планирование ограничения на роль поставщика просто означает, что поставщик является узким местом и, если его максимизировать, может принести наибольшую пользу процессу потока пациентов и взаимодействию врача и пациента. Следовательно, все аспекты потока пациентов необходимо было перестроить, чтобы поддержать поставщика и устранить ограничение. На самом деле это была хорошая новость для практики, потому что определение внутреннего ограничения практики означало, что решение также было внутренним.

Шаг 2: Решите, как использовать ограничение системы

Этот шаг посвящен определению способов повышения эффективности поставщиков.Поставщики должны выполнять только работу поставщика, а не работу, которую могли бы выполнять фельдшер, медсестра или другой сотрудник. Если задача не требует навыков и подготовки поставщика, то поставщик (опять же, самый дорогой и дефицитный ресурс в практике) не должен ее выполнять. Провайдер должен обработать одного пациента, следующего пациента и так далее. Для этого сотрудники должны работать изо всех сил, устранять перерывы для провайдера и как можно больше отвечать на вопросы для себя.Если поставщик может сосредоточиться на лечении текущего пациента, результатом будет качественное время, проведенное с пациентом, и отличное медицинское обслуживание за меньшее время.

Шаг 3: Подчините все остальное вышеуказанному решению

Это действие сложнее всего реализовать в практике, но оно также приносит наибольшее удовлетворение сотрудникам. Каждый сотрудник должен принять активное участие в пересмотре своих рабочих задач и обязанностей на основе поддержки поставщика. Возможно, даже придется переписать традиционные должностные инструкции, чтобы приспособиться к этому новому признанию важности взаимодействия между пациентом и поставщиком медицинских услуг.Задачи сотрудников не должны выполняться таким образом, чтобы работник был эффективен в одиночку, но чтобы поставщик был эффективным, а посещение пациента проходило гладко. Персонал регистрации заезда / выезда должен убедиться, что следующий пациент в графике приема будет готов к обработке. Фельдшер или медсестра должны убедиться, что пациенты подготовлены и ожидают поставщика, а кабинеты для осмотра полностью оборудованы, и все необходимое для этого пациента доступно поставщику. Методы управления буфером (например, полуденные собрания для быстрой оценки потока пациентов и принятия мер для экономии времени поставщика) также могут помочь поддерживать эффективное использование поставщика.

Шаг 4. Повысить ограничение системы

Поднять означает получить больше от ресурса. Если шаги 2 и 3 были выполнены эффективно и требуется дополнительная емкость, то повышение уровня — единственный способ увеличить емкость поставщика. Например, количество экзаменационных кабинетов в практике ограничивало одного из провайдеров. Поскольку у нее было всего две комнаты для осмотра, она часто бездействовала в ожидании подготовки другого пациента или результатов лабораторных исследований пациента, проходящего лечение. Так, соседний офис был преобразован в третью комнату для экзаменов за 5000 долларов, а ее возросшая производительность окупила инвестиции в строительство в первые пять недель.

Вторым примером повышения ограничения была покупка второй глазной диаграммы для первого этажа, чтобы исключить очередь на офтальмологические осмотры (необходимые для медицинского осмотра застрахованным) и улучшить поток пациентов для шести поставщиков на этом этаже, все из которых приходят на прием в 8 часов утра. На втором этаже один медработник приказал ассистентам приступить к обработке его пациентов, прошедших медицинский осмотр, на 10 минут раньше, тем самым устранив очередь на станциях подготовки.

Третий пример повышения ограничения касался поставщика медицинских услуг, 80 процентов пациентов которого составляли женщины, многие из которых нуждались в маммографии.Когда ассистент звонил в местную маммографическую клинику, чтобы назначить встречу для пациента, медработник бездействовал, поскольку в настоящее время ни один пациент не был подготовлен и не размещен. Чтобы решить эту проблему, практика прекратила самим назначать индивидуальные приемы и вместо этого предоставила маммографической клинике ежедневный список всех пациентов, которые нуждались в приеме. Затем клиника позвонит пациенту напрямую, чтобы записаться на прием. Клиника, пациенты и практика сочли эту процедуру беспроигрышным решением.

Чтобы еще больше повысить уровень провайдера, для двух модулей была нанята дополнительная помощница / медсестра, которая взяла на себя несущественные задачи провайдера. В результате к каждому поставщику услуг добавлялось в среднем четыре слота для встреч в день, что позволяло платить за новый персонал всего за несколько месяцев.

Шаг 5: Не позволяйте инерции стать новым ограничением

Если после выполнения предыдущих шагов вы обнаружите, что ограничение переместилось, вернитесь к первому шагу. В какой-то момент в результате процесса улучшения или изменения среды ограничение может перейти на другой ресурс, политику или процедуру, требующую внимания.Например, по мере приближения летнего сезона спрос на срочные встречи значительно снижается, и ограничение перемещается на рынок. Зная об этой сезонности, практика может начать заблаговременно заказывать больше медицинских осмотров, чтобы заполнить свободные места для встреч, вместо того, чтобы просто переносить более медленные сезоны. Дополнительные преимущества летних медицинских осмотров заключаются в том, что пациенты с меньшей вероятностью болеют простудой, кашлем, гриппом и т. Д. И с меньшей вероятностью будут принимать лекарства от этих и других острых заболеваний.

Просмотр / печать таблицы

ДВИГАТЕЛИ ДИСГАРМОНИИ И ГАРМОНИИ
1

Характеристики, которые вызывают дисгармонию и работают против достижения цели организации

Характеристики, которые вызывают гармонию и поддерживают достижение цель организации

1. Многие сотрудники не знают (т. е. не могут четко выразить словами), как их работа важна для организации.

1. Каждый сотрудник точно знает, какой вклад он или она вносит в организацию, и знает, что его вклад будет признан.

2. Большинство сотрудников не знают, насколько важна работа их коллег или, по крайней мере, способствует ее развитию.

2. Каждый сотрудник точно знает, какой вклад вносят другие в организацию, и знает, что их вклад будет признан.

3.Сотрудники работают в условиях организационных конфликтов, таких как конфликтующие политики или конфликты при распределении ресурсов.

3. Все правила согласованы с целью и стратегией организации.

4. Между личной ответственностью и полномочиями существует разрыв.

4. Разрывы между личной ответственностью и полномочиями систематически выявляются и устраняются.

5. Многие сотрудники выполняют задачи, для которых больше нет причины; инерция широко распространена.

5. Руководство внедрило программу непрерывного совершенствования, ориентированную на ограничения, и культуру.

ДВИГАТЕЛИ ДИСГАРМОНИИ И ГАРМОНИИ
1

Характеристики, которые вызывают дисгармонию и работают против достижения цели организации

Характеристики, которые вызывают гармонию и поддерживают достижение цели организации

1.Многие сотрудники не знают (т. Е. Не могут четко выразить словами), как их работа важна для организации.

1. Каждый сотрудник точно знает, какой вклад он или она вносит в организацию, и знает, что его вклад будет признан.

2. Большинство сотрудников не знают, насколько важна работа их коллег или, по крайней мере, способствует ее развитию.

2. Каждый сотрудник точно знает, какой вклад вносят другие в организацию, и знает, что их вклад будет признан.

3. Сотрудники работают в условиях организационных конфликтов, таких как конфликтующие политики или конфликты при распределении ресурсов.

3. Все правила согласованы с целью и стратегией организации.

4. Между личной ответственностью и полномочиями существует разрыв.

4. Разрывы между личной ответственностью и полномочиями систематически выявляются и устраняются.

5. Многие сотрудники выполняют задачи, для которых больше нет причин; инерция широко распространена.

5. Руководство внедрило программу непрерывного совершенствования, ориентированную на ограничения, и культуру.

Отход от традиционного мышления

Наш проект можно резюмировать двумя ключевыми концепциями повышения эффективности и результативности процесса оказания помощи пациенту: фокус и поток. В частности, поставщик должен быть защищен от перебоев, чтобы он или она могли полностью сосредоточиться на диагностике и лечении текущего пациента и предоставлении отличной медицинской помощи.Кроме того, весь вспомогательный персонал должен подчинять свою эффективность, чтобы обеспечить эффективность поставщика и оптимизировать поток пациентов.

Это отход от традиционного взгляда на эффективность и результативность организации, когда все сотрудники стремятся выполнять свои задачи в меру своих возможностей, минимизируя свое время на выполнение задачи, как если бы они не влияли на остальную практику. Вместо этого, когда все работают вместе для достижения цели практики, это уменьшает дисгармонию и активирует гармонию в рабочей среде.(См. «Двигатели дисгармонии и гармонии».) Это, в свою очередь, способствует постоянному совершенствованию.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЧТЕНИЕ

Cox JF, Robinson TM. Использование TOC в системе записи на прием к врачу для семейной практики. Видео представлено на: 10-й ежегодной международной конференции TOCICO; 3–6 июня 2012 г .; Чикаго. http://bit.ly/1zDZMzk. По состоянию на 31 июля 2014 г.

Портал здравоохранения TOCICO. Веб-сайт Международной организации по сертификации Theory of Constraints. http://bit.ly/VDYXY4. Доступ 31 июля 2014 г.

Рыцарь А. Гордость и радость. Хертс, Англия: никогда не говори, что знаю издателей; 2014.

Теория ограничений

«Цель» Элияху М. Голдратта была опубликована около 20 лет назад. Бестселлер, в книге Голдратта излагает системный подход к совершенствованию бизнес-организаций, который он назвал «Теорией ограничений» (ToC).

Большинство теорий и подходов к улучшению, как правило, сосредоточены на улучшении отдельных процессов. Основное предположение состоит в том, что если вы улучшите каждый процесс, то улучшится и система в целом.Такие подходы игнорируют связи, существующие между процессами и возникающими свойствами системы.

Теория ограничений Голдратта, в целом, представляет собой набор системных принципов, инструментов и методов для решения проблем и повышения общей производительности системы, в основном в контексте производства. Здесь нас интересует только сама общая теория, а затем те элементы, которые расширяют существующие идеи, связанные с системным мышлением, применительно к организациям.

Цель

Теория ограничений основана на достижении цели организации или системы. Его отправной точкой является предположение, что менеджеры и / или организации знают, какова их настоящая цель, какую цель они пытаются достичь как организация; где они находятся по отношению к этой цели, а также к величине и направлению изменений, необходимых для перехода от текущего состояния к тому, где они хотят быть.

Различные заинтересованные стороны могут иметь разные взгляды на то, какова цель организации и необходимые условия для достижения этой цели.Голдратт утверждает, что между ними нет взаимозависимости. Что бы вы ни выбрали в качестве цели, все остальные факторы становятся «необходимыми условиями» для достижения этой цели. Например, прибыль, удовлетворенность клиентов и удовлетворенный персонал — взаимозаменяемые цели или необходимые условия.

Системные ограничения

Исходя из предположения, что организация в настоящее время не достигает своей цели, возникает вопрос: что мешает ей достичь максимального потенциала? Скорее всего, у всех в организации будет свое мнение.Кто прав и как узнать, правы ли они?

Теория ограничений рассматривает системы как серию цепочек или сети цепей. Как и в цепи, производительность системы ограничивается работой ее самого слабого звена. Самым слабым звеном является ограничение системы. В любой момент времени в системе есть только одно ограничение. Чтобы улучшить систему, необходимо сосредоточиться на одном ограничении. После улучшения система будет сильнее, но с ограничениями следующего порядка с точки зрения вмешательства.И так процесс продолжается до тех пор, пока система не будет оптимизирована, по крайней мере, для данного набора внешних условий.

Это имеет значение для инициатив по усовершенствованию, в которые вовлечены многочисленные команды и / или проекты по усовершенствованию. Если мы примем теорию Голдратта, то даже если эти команды хорошо сфокусированы, только одна будет работать над самым слабым звеном. Другие вряд ли принесут значительную пользу, если они не совпадают с ограничениями 2-го, 3-го… порядка, что кажется маловероятным.При устранении первого ограничения система достаточно изменилась, чтобы подорвать любой предыдущий анализ.

Локальная оптимизация и оптимизация системы

Голдратт утверждает, что если система работает настолько хорошо, насколько это возможно, то будет работать не более одной из ее составных частей. Если все части работают так хорошо, как могут, то системы в целом не будет. Внутри системы есть компромиссы — общая оптимизация системы требует компромисса между различными частями системы.

Износ системы

Оптимизированная система со временем ухудшается по мере изменения системной среды. Процесс постоянного улучшения необходим для обновления и поддержания эффективности и результативности системы.

Физические и политические ограничения

Системные ограничения могут быть физическими или политическими. Физические ограничения относительно легко выявить и устранить. Политические ограничения обычно гораздо труднее выявить и еще труднее устранить, но их устранение обычно приводит к гораздо большему повышению производительности системы.

Дополнительная литература….

Элияху М. Голдратт, «Цель: процесс постоянного улучшения»

 Первая публикация: 10.07.2011
Последнее обновление: 28.02.2012 

Определение теории ограничений | Теория ограничений 6 этапов внедрения Стратегический финансовый директор

24 июля

Вернуться домой

Теория ограничений

См. Также:
Общее управление качеством
Управление на основе действий
Как управлять запасами
Как управлять своими банковскими отношениями
Национальная награда за качество Малкольма Болдриджа

Теория ограничений — это широко применяемый подход к управлению бизнес-операциями в организации.По сути, теория ограничений — это философия управления, призванная помочь организациям достичь своих целей.

Идея состоит в том, чтобы определить цели организации, выявить факторы, которые препятствуют достижению этих целей, а затем улучшить бизнес-операции, постоянно стремясь смягчить или устранить ограничивающие факторы.

Ограничивающие факторы называются узкими местами или ограничениями. В любой момент времени организация сталкивается по крайней мере с одним ограничением, ограничивающим бизнес-операции.Обычно при устранении одного ограничения возникает другое. Затем организации следует сосредоточить свое внимание на новом ограничении. И этот процесс повторяется непрерывно.

Согласно теории ограничений, лучший способ для организации достичь своих целей — это сократить операционные расходы, сократить запасы и увеличить пропускную способность. Теория ограничений включает три основных принципа, шесть шагов для реализации и пятиступенчатый процесс мышления.

Теория ограничений доктора Голдратта

Теория ограничений была формализована и представлена ​​доктором Элияху Голдраттом в 1980-х годах в его книге The Goal .Впоследствии Голдратт опубликовал другие книги и проводил семинары и практикумы по теории ограничений. Кроме того, другие авторы написали другие статьи и книги по теории ограничений.

Теория ограничений Основные принципы

Теория ограничений основывается на трех принципах. Вот эти три принципа: конвергенция, последовательность и уважение.

Принцип конвергенции подразумевает, что сложной системой проще управлять, поскольку корректировка или исправление одного аспекта системы повлияет на всю систему. Принцип согласованности подразумевает, что любой внутренний конфликт должен быть результатом по крайней мере одного ошибочного предположения. А принцип уважения подразумевает, что люди по своей природе хорошие и заслуживают уважения, даже если они совершают ошибки.

Теория ограничений, 6 этапов реализации

Шаг 1

Есть шесть шагов для реализации теории ограничений. Первый — определить измеримую цель. Обычно это определяется как пропускная способность, или количество продуктов или услуг, произведенных и проданных клиентам.По сути, цель — это некая конкретная задача, которая включает успех и прибыльность компании.

Шаг 2

Второй шаг — выявить узкое место. Это любое ограничение, ограничивающее производственный процесс. Ограничение может быть внутренним, например недостаток или недостаток в производственном процессе, или может быть внешним препятствием, например, конкурентом или какой-либо другой влиятельной рыночной силой.

Шаг 3

Третий шаг — использовать узкое место. Это означает, что узкое место используется наиболее выгодно. Если узким местом является какая-то медленная машина, которая производит два типа продуктов, очень прибыльный продукт и менее прибыльный продукт, вы должны убедиться, что машина всегда работает с более прибыльным продуктом.

Шаг 4

Четвертый шаг — подчинить все остальные факторы операции узкому месту. Это означает оптимизацию производственного процесса в соответствии с темпами узкого места. Если в производственном процессе задействованы три машины, одна может производить 10 продуктов в час, другая может производить 20 продуктов в час, а третья может производить только 3 продукта в час, тогда вы должны управлять первыми машинами, чтобы они производили только 3 продукта в час, чтобы идти в ногу с машиной узких мест.Это уменьшает лишние запасы.

Шаг 5

Пятый шаг — увеличить пропускную способность узкого места. Например, ссылаясь на предыдущий абзац, если узкое место может производить только 3 продукта в час, вам следует попытаться увеличить эту производительность. Возможно, отдав этот этап производства на аутсорсинг или купив еще две машины для увеличения выпуска. По сути, вы определили ограничение, и это шаг, на котором вы его смягчите или устраните — измените процесс, чтобы этот фактор больше не был ограничением.

Шаг 6

И шестой шаг — начать процесс заново со следующим узким местом. Всегда есть хотя бы один фактор, ограничивающий процесс. Когда вы успешно справитесь с этим фактором, возникнет еще одно узкое место в виде ограничения. Внедрение метода теории ограничений для улучшения процессов — это бесконечное стремление.

TOC Шесть шагов

Ниже приведены шесть шагов ТОС:

1. Определите цель
2. Определите ограничение
3.Используйте ограничение
4. Подчиненные операции к ограничению
5. Увеличьте пропускную способность ограничения
6. Повторите с новым ограничением

Теория ограничений мышления

Теория ограничений также включает в себя 5-ступенчатую теорию процесса мышления ограничений, предназначенную для организации мыслительного процесса, связанного с приближением к узкому месту и попытками решить проблему, связанную с ограничением.

Пять шагов следующие:

Во-первых, участники должны прийти к согласию по проблеме.То есть все они должны согласиться, какой фактор является узким местом.

Во-вторых, вовлеченные люди должны договориться о том, какое решение требуется. Это может быть что-то вроде увеличения производительности машины номер три в производственном процессе.

Третий шаг — убедить всех согласиться с тем, что решение решит проблему. То есть предлагаемое решение является правильным действием для устранения рассматриваемого узкого места.

Четвертый шаг — не обращать внимания на возможные негативные последствия процесса.

Наконец, пятый шаг — это преодоление любых препятствий на пути реализации решения проблемы.

Теория ограничений Преимущества

У теории ограничений Голдратта есть несколько преимуществ. Это организованный способ подойти к бизнес-операции и попытаться улучшить ее. TOC представляет аналитический и диагностический процесс в виде пошаговой процедуры.

Кроме того, теория ограничений позволяет менеджерам, вовлеченным в процесс, сосредоточиться на ограничениях в процессе.Это способ мобилизовать усилия и энергию и сосредоточить внимание на одном аспекте процесса с намерением исправить явную проблему и прийти к четкому решению.

Кроме того, организация, которая принимает и внедряет теорию ограничений, будет постоянно стремиться к совершенствованию процессов. Это способ избежать инерции и самоуспокоенности и, скорее всего, приведет к тому, что операции со временем будут становиться все более эффективными, продуктивными и прибыльными.

Теория ограничений Критики

Некоторые критические замечания в адрес теории ограничений Голдратта включают идею о том, что сам Голдратт рассматривает теорию как продукт для продажи и действует как продавец. Кроме того, некоторые говорят, что теория ограничений Голдратта заимствует идеи и концепции из предыдущих исследований и теорий, но Голдратт не признает этот вклад в свою теорию.

Теория ограничений Источники:

статья в Википедии — «Теория ограничений»; www.wikipedia.com

Хилтон, Рональд В., Майкл В. Махер, Фрэнк Х. Селто. «Стратегии управления затратами для принятия бизнес-решений», Макгроу-Хилл Ирвин, Нью-Йорк, Нью-Йорк, 2008.

Кокс, Джефф, Элиягу М. Голдратт, «Гол», North River Press, Грейт-Баррингтон, Массачусетс, 2004.

Укрепите самое слабое звено: теория ограничений

Точно так же, как цепочка настолько сильна, насколько сильна ее самое слабое звено, пропускная способность многоступенчатого процесса ограничивается самым медленным шагом. Теория ограничений утверждает, что для улучшения любой системы это самое слабое звено или ограничение должно быть улучшено или устранено, и следующим приоритетом становится поиск и устранение следующего по слабому звену.

Теория ограничений применялась во многих странах, компаниях разных типов и отраслях, что привело к быстрым и значительным улучшениям — независимое исследование показало, что внедрение ToC привело к среднему увеличению доходов / пропускной способности на 68%.

Что такое теория ограничений?

Теория ограничений (ToC) предполагает, что сложные системы состоят из цепочек связанных процессов — рассмотрим производственную операцию, строительство здания или процесс выпуска программного обеспечения.Прежде чем можно будет начать более ранние этапы процесса, необходимо выполнить более ранние этапы процесса.

Максимальная пропускная способность всего процесса ограничена ограничением или узким местом. Теория ограничений используется для выявления ограничения, улучшения его до такой степени, что оно больше не является ограничивающим фактором в системе, затем переходят к следующему ограничению и повторяют весь процесс.

Доктор Элияху Голдратт представил концепции ToC в своем бестселлере «The Goal», опубликованном в 1984 году и в настоящее время считается важной публикацией с точки зрения передовой практики управления.Goldratt ориентируется на конечную цель большинства компаний — увеличение прибыли. На практике это сводится к улучшению других KPI, таких как время цикла, время выполнения заказа, пропускная способность и производственная мощность, а также минимизация отходов.

Что такое ограничения?

Прежде чем мы сможем приступить к выявлению и устранению ограничений, сначала мы должны точно понять, что такое ограничение. По словам доктора Голдратта, ограничение — это «все, что не позволяет системе достичь более высокой производительности по сравнению с ее целью.«Их также можно назвать узкими местами.

Ограничение или узкое место может проявляться во многих формах, некоторые из которых применимы к производственной среде, а другие — к услугам и интеллектуальным работам. Большинство ограничений можно будет устранить, однако некоторые из них будут ограничены внешними факторами (например, государственными постановлениями, рыночными условиями). Вот типичные категории, в которые они попадают:

Физические ограничения: Отсутствующее или непригодное для использования по назначению оборудование, нехватка персонала, недостаток места, нехватка материалов или инвентаря.

Политические ограничения: Процедуры компании, государственные постановления, профсоюзные контракты, неформальные нормы на рабочем месте, «как всегда делалось».

Рыночные ограничения: Производственные мощности выше, чем может поддерживать внешний рынок — рынок является ограничивающим ограничением. С многократным устранением внутренних ограничений сюда придут многие компании.

5 шагов фокусировки

Теория ограничений использует циклический метод, 5 шагов фокусировки, чтобы идентифицировать, а затем улучшать или устранять ограничения.

Определите текущее ограничение — то, что ограничивает скорость достижения вашей цели.

Используйте ограничение — этот шаг включает в себя рассмотрение того, как ограничение можно улучшить, используя существующие ресурсы. Это может быть что-то вроде более точного планирования персонала или оборудования или иной приоритезации входящих задач.

Подчинить все остальное ограничению. По определению, шаги без ограничений будут иметь некоторый «провис» — это можно использовать для поддержки и улучшения ограничения.

Поднять ограничение. Если небольшие усилия по использованию и подчинению ограничения были предприняты, но безуспешно, вам может потребоваться вложить дополнительный капитал для устранения ограничения. Это могут быть, например, расходы на более качественное оборудование, дополнительный персонал или дополнительное обучение.

Повторите процесс со следующим ограничением. Доктор Голдратт предостерегает от инерции: как только в систему внесены некоторые улучшения, легко успокоиться и перестать искать следующее ограничение, которое нужно решить.

Теория ограничений и Канбан

Теория ограничений вдохновила Дэвида Дж. Андерсона, когда он разрабатывал современный Канбан. Цель та же — постоянное совершенствование, повышение эффективности, улучшение пропускной способности, сокращение продолжительности цикла и устранение препятствий или узких мест.

Теория ограничений очень хорошо интегрируется с методом Канбан. Доска Kanban позволяет менеджеру проекта и команде мгновенно определять узкие места. По мере выявления ограничений их основная причина может быть устранена.С небольшими ограничениями можно справляться на повседневной основе, в то время как масштабные ограничения могут потребовать установки новых целей дорожной карты Канбана и изменения направления деятельности вашей компании.

Еще одним мощным инструментом Канбан для определения ограничений является кумулятивная блок-схема. Эта диаграмма наглядно показывает, как работа в каждом состоянии процесса продвигается с течением времени. Понимая наиболее распространенные модели CFD, расположение общих ограничений становится намного яснее.

Вот несколько простых способов применить теорию ограничений к рабочему процессу Канбан:

Идентифицировать

Первый шаг — определить, где находятся ваши ограничения.На доске Канбан и диаграммах Канбан есть несколько предупреждающих знаков, которые помогут вам их найти.

  • Следите за значительным увеличением незавершенной работы в одном состоянии процесса
  • Обращайте внимание на задачи или рабочие элементы, застрявшие в процессе, и никто не работает над ними
  • Выявление областей, в которых ускоряет процесс Класс обслуживания часто задействованы
  • Распознайте шаблоны CFD, связанные с блокираторами — плоские линии, выпуклые полосы и исчезающие полосы
  • Изучите предметы с более длительным, чем среднее время цикла
  • Зарегистрируйтесь со своей командой во время регулярных встреч Канбан, чтобы узнать их точку зрения на текущие ограничения

Exploit

Попробуйте разрешить ограничение с помощью ресурсов, которые у вас уже есть.Это может означать:

  • Снижение предела незавершенной работы состояния процесса
  • Перераспределение членов группы для работы над ограничением из состояний процесса с большей емкостью
  • Создание роя членами группы проблемных задач
  • Изменение политик класса обслуживания для ускоренных задач
  • Отрегулируйте пределы незавершенного производства для различных дорожек или классов обслуживания

Подчиненный

Затем выровняйте все другие шаги без ограничений для поддержки улучшения ограничения.Это наиболее важно в восходящем и нисходящем состояниях:

  • Восходящий поток: шаг ограничения никогда не должен оставаться без ввода. Работа должна быть готова, как только команда, работающая над этапом ограничения, сможет ее выполнить. (Примечание: работа никогда не должна затягиваться руководством!)
  • Нижестоящий: работа никогда не должна оставаться в режиме ожидания на этапе ограничения после ее завершения. Состояние ниже по потоку должно иметь достаточно возможностей, чтобы довести работу до конца.

Сосредоточьте всю свою команду на устранении узких мест, при необходимости изменив приоритеты других задач.

Повышение уровня

Если использования и подчинения недостаточно для устранения ограничения, вам следует подумать о том, чтобы увеличить свои возможности.

  • Получайте отзывы от своей команды во время встреч по канбану и выдвигайте идеи во время обзоров стратегии и операций.
  • Нанять дополнительный персонал или обучить имеющемуся персоналу дополнительные навыки
  • Изучить новое программное обеспечение, инструменты и / или оборудование

Помните, что для только переходите к этапу повышения, если вы абсолютно уверены, что не можете использовать свое существующие ресурсы.

Повторить

Убедитесь, что узкое место устранено. Если ограничение было действительно улучшено и ограничивающий фактор удален, ваша общая пропускная способность увеличится. Если ограничение было устранено, вернитесь к шагу 1 и определите следующее ограничение. Если нет увеличения пропускной способности, либо ограничение не было в достаточной степени улучшено, либо ограничивающее ограничение не было должным образом идентифицировано.

Отличным аспектом применения теории ограничений является то, что значительные улучшения возможны при относительно небольших инвестициях.Первые ограничения, которые необходимо устранить — низко висящие плоды — обычно решаются путем внесения изменений в рабочую политику и процессы.

Еще одно преимущество ToC — сосредоточенность. Точно так же, как ограничения WIP в Kanban обеспечивают выполнение задач до начала работы над новыми задачами, сосредоточение внимания на одном ограничении за раз является более эффективным подходом, чем решение всех проблем сразу. Сосредоточение внимания на слишком большом количестве ограничений одновременно увеличивает риск того, что дефекты будут передаваться туда и обратно, а не будут устранены.

Сочетание принципов теории ограничений с методом Канбан упрощает поиск системных ограничений и определение их первопричины — устранение потерь и увеличение пропускной способности.

Какие ограничения вы определили в своих процессах? Как они были улучшены или устранены? Положительно повлияла ли теория ограничений на ваш бизнес? Расскажите о своем опыте в комментариях!

Теория ограничений (TOC) | Учебное пособие «Шесть сигм»

The Goal

Теория ограничений основана на системе, разработанной Голдраттом.Его книга «Цель» описывает процесс постоянного непрерывного улучшения.

3 Базовые меры больше указывают на их системы, чем на эффективность машины, использование оборудования, время простоя или сбалансированное оборудование.

  1. Пропускная способность
  2. Инвентаризация
  3. Операционные расходы

Обзор

Основная предпосылка теории ограничений заключается в том, что организации можно измерять и контролировать по трем параметрам: пропускная способность, операционные расходы и запасы.Согласно теории ограничений, цель компании — зарабатывать деньги.

Большинство ограничений НЕ являются физическими. Они результат политики.

Таким образом, вам следует сосредоточить свои усилия на снижении операционных расходов, запасов и инвестиций при одновременном увеличении пропускной способности. Такой образ мышления следует применять ко всему предприятию, чтобы можно было выявить и использовать критическое ограничение.

Определите цели компании вместе с метриками для критических мер.

Некоторые ключевые элементы

  • Узкие места: следите за ними, постарайтесь устранить.Остерегайтесь дополнительной потери производительности из-за NIGO или низкого качества.
  • Сбалансированные установки: не всегда хорошо. Не балансируйте мощность со спросом, балансируйте поток продукта со спросом. Сделайте поток через узкое место равным рыночному спросу.
  • Пропускная способность
  • Запасы
  • Операционные расходы
  • Результаты
  • Цели
  • Допущения
  • Рентабельность инвестиций
  • Денежный поток
  • Сроки выполнения
  • Уменьшение размеров партии
  • Учет затрат
  • Страх перед переменами
  • Сопротивление
  • Чистая прибыль

Бережливое производство и теория ограничений

Теория ограничений рассматривает все процессы как цепочку событий, которые выполняются последовательно.Помните, что прочность цепи определяется ее самым слабым звеном? Что ж, пятиэтапный процесс продуктивен ровно настолько, насколько он медленный.

Не имеет значения, могут ли шаги A и B выводить 15 000 продуктов в день, потому что шаг C может выводить только 10 000. Кроме того, даже если шаги D и E могут обрабатывать более 10 000 в день, это все равно, что они передаются от C. Таким образом, шаг C является ограничением для цепочки / системы.

Теория ограничений рассматривает дополнительные 5000 продуктов, производимых в день на этапах A и B, как отходы, а затраты на производство и хранение дополнительных частей — это отходы.Любая лишняя техника / люди в A&B или D&E — отходы. Распространенная проблема с Lean Six Sigma — это выбор проекта, часто повышающий эффективность этапа A или D, потому что они находят «низко висящие плоды». Эти улучшения бессмысленны, потому что система может работать только на этапе C, поэтому затраты на эти проекты также являются бесполезными.

Теория ограничений помогает найти ограничения, бережливое производство (и ToC) помогает их улучшить, метод «Шесть сигм» помогает устранить любые ошибки. Кроме того, ToC вводит буферы для защиты вашего ограничения, поэтому даже если машина на шаге B выйдет из строя, у вас все еще есть небольшой буфер частей для шага C, над которым нужно работать, пока он не будет резервным (помните, что весь процесс может работать только так же быстро, как шаг C Так что, если вы не будете заняты, шаги D&E закончатся и остановятся).У буферов и ToC есть масса других преимуществ, поэтому я настоятельно рекомендую вам изучить их дальше.

Видео по теории ограничений

Теория ограничений Список для чтения

Отличное введение в теорию ограничений.

Шесть сигм Сертификация черного пояса Теория ограничений Вопросы:

Вопрос: Какое из следующих утверждений относительно теории ограничений верно? Взято из (образец экзамена на черный пояс ASQ.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *