Теория ограничения систем голдратта – Теория ограничения систем (ТОС) | Блог 4brain

Содержание

Теория ограничения систем (ТОС) | Блог 4brain

Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и эффективность не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу мышления. Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.

Коротко о методологии

Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым  эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, сосредоточение на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.

Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была представлена авторская техника, обещающая организациям  помощь в реализации своих целей. Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.

Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.

5 шагов

Для определения и устранения «слабого звена» в рамках ТОС предлагается следующий алгоритм из 5 шагов.

Шаг 1: Найти ограничение

Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Выше говорилось, что ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым – внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).

Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете с целью определения использоваться разные методы: мозговой штурм, ТРИЗ, построение блок-схем, ментальные карты и др.

Для наглядности будем работать с примером, который использует Б. Старинский в статье о 5 шагах ТОС для «Forbes». Итак, есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение

Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.

Шаг 3. Управлять через ограничение

Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.

Шаг 4: Расширить ограничение

После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу

Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.

Инструменты ТОС

Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.

Методика «Барабан-Буфер-Канат»

В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».

Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.

«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.

«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.

«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.

Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье.

Метод критической цепи

Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.

Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.

С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к потере времени и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.

Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.

Критерии проверки логических построений

ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

  • Ясность – все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
  • Наличие утверждения – утверждение содержит законченную мысль.
  • Наличие причинно-следственных отношений – действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
  • Достаточность приведенной причины – названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
  • Проверка наличия альтернативной причины – не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
  • Недопустимость подмены причины следствием – перепутаны причина и следствие.
  • Поиск проверочного следствия – если названная причина имеет место быть, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны на строящейся диаграмме).
  • Отсутствие тавтологии – следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Примеры использования ТОС

Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.

В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».

Детальнее эту и другие истории успеха читайте на сайте сообщества поклонников ТОС.

Отзывы и комментарии

Обязательно оставьте свой отзыв о данной статье, это позволит в дальнейшем сделать ресурс  лучше и полезнее.

4brain.ru

Теория ограничений Голдратта. Навигатор по слабым местам для умных

Существует поговорка – силу цепи можно проверить по самому слабому ее звену. Это суть ТОС — Теория Ограничений Систем Голдратта. Статья будет полезна для общего углубления знаний о теории систем + для самоучитель для прикладного применения в жизни и бизнесе.

Если ваша система (будь это работа, самообучение, бизнес, коллектив, подход к тренировкам) в зачатке имеет 5% критичных ошибок, то с ростом системы они “перекроют” 95% полезных и правильных действий. В английском языке есть устойчивое выражение: “Garbage In = Garbage Out”, “Мусор на входе = Мусор на выходе”.


Книга “Антихрупкость”, Нассим Талеб

Для повышения общей прочности нужно исправить самое слабое место, “узкое горлышко”. Повысить производительность возможно незначительно, если не исправлять проблемные моменты.

Эту тему с другого ракурса раскрывает книга “Антихрупкость”, от создателя бестселлера Черный Лебедь, Нассима Талеба. Рекомендуем посвятить 3-5 вечеров на ее прочтение, сместит ваш фокус на долгосрочное видение и как действовать наверняка.

👩‍🚒 Чтобы разобраться в основах теории ограничений, предварительно полезно знать суть терминов: SWOT аналаз (СВОТ анализ), Кайдзен, Бережливое производство.

Теория Голдратта (теория ограничений) в двух словах

Суть теории ограничений сводится к двум умениям: обнаруживать слабые звенья системы, вырабатывать правила для контроля ограничений. ТОС, как и правило 20/80, инструмент расстановки приоритетов. “Где надо сконцентрировать волю в кулак, а где лучше спустить все на тормозах.”

Идея проста: есть 9 задач, которые в сумме дают результат 90X, а есть проблема, которая отнимает времени как половина от этих 9, но условный выхлоп – 10Y (это и есть слабое место системы).

За счет чего можно получить намного лучший результат? Если сконцентрировать временные ресурсы на автоматизации, к примеру, проблемы или пытаться решить больше задач первого типа? Правильный ответ – устранить слабое звено.

Применил Теорию ограничений к своим тренировкам. Вел табличку пропусков/посещений и “Запалил”, что сильно портят общую картинку пропуски из-за забытой разобранной сумки после тренировки и заддержки на работе. Взял за правило собирать сумку за день + тренироваться с утра, когда “чуйка” подсказывает завал на работе, или поход на следующее утро = если уже пропустил. В итоге должно быть больше на 21 тренировку за год, что равно почти +25% от общего результата.

Эта методология была создана в 60 годах прошлого столетия и как философия управления она была замечена в изданиях немецкого ученого В. Мьюза. Однако она стала усовершенствованной и получила современное название уже в 1984 году. Тогда Голдратт рассказал о ней свету в изданной им книге «Цель». Он рассказал о простой технике, которая при дельной реализации давала кратный рост по целям компаний. Этот бизнес-роман неплохо встретили критики, а также читатели. Позднее, другие ученые заинтересовались этими идеями. В 2019, Теорию ограничений существенно доработали и адаптировали под конкретные задачи.

Основное утверждение в ТОС следующее – эффективность работы организации = умение работать с ограничениями. Ограничения сильно “минусуют” общий результат (моментами не позволяют выполнить задачу вообще), снижают производительность (КПД). Они делятся на внутренние (сотрудники, материальное оснащение) и внешние (ситуация в экономике или политике). Ограничения не исчезают и присутствуют, когда дела предприятия идут хорошо. Причем число проблем может быть большое, однако ограничение – это самая сложная и ей следует уделить внимание.

5 шагов для определения слабого звена по Теории ограничений Голдратта

Ниже ставится в пример алгоритм с применением Теории Органичений Голдратта в бизнесе, но подход универсален. Вы можете использовать его как трафарет, адаптировать под свои потребности.

Если не придумывать велосипед, просто выполнить последовательно их этих 5 шагов, то вы получите результат. Другого не дано. Конкретнее, чтобы выявить и убрать “слабое звено” по ТОС, действуем по методичке:

1. Поиск ограничения

Ограничением является слабое место в бизнесе, ресурс или условие, не дающее развиваться дальше. Мы уже поделили их на внешние и внутренние. Первыми являются факторы на рынке (число конкурентов, политическая ситуация). Вторые – это пропускная способность машин во время производства, квалификация работников.

При выполнении этого шага, следует определить ограничение. Для этого можно использовать мозговой штурм, наработки ТРИЗ, рисование блок-схем и многое другое.

Чтобы было проще воспринимать информацию, приведем пример Б.Старинского из статьи «5 шагов ТОС», опубликованной в Forbes.

Так, существует компания, где на станках производятся товары. Ограничением оказался станок с мощностью 8 продуктов в день, что ниже всего. Можно решить задачу, модернизировав другие станки, однако ограничение останется. Так что придется придумать, как сделать, чтобы слабый станок использовался более рационально.

2. Найти решение для максимального использования ограничения

Естественно, в данном случае главное – повысить производительность указанной машины. В таком случае потребуется разработать инструкции о своевременных ремонтах, постоянной загрузке и профилактических действиях.

То есть, разработать меры, позволяющие убрать влияние отрицательного фактора. В производстве не всегда можно справиться с проблемой – если бы речь шла о неквалифицированном работнике, его можно уволить и устроить более умелого мастера. Однако со средствами производства существуют нюансы. По этой причине и нужен поиск возможности использования ограничений.

3. Управление ограничением

Все внимание при управлении следует навести именно на указанный станок. Потребуется мониторить без остановок его работу, ведь он устанавливает ритм всего цикла.

4. Расширение ограничений

Как только негативный эффект был нивелирован (например, производство увеличилось до 12 штук вместо стартовых 8), можно переходить к поиску путей еще больше улучшить эффективность.

5. Возврат на стартовую позицию

В этом случае следует начать искать следующее ограничение – что в измененных условиях стало более проблемным. Соответственно, выполняется переход на новый уровень всего бизнеса.

Доступный инструментарий Теории ограничений

Выше уже говорилось, что помимо 5 шагов по определению и контролю ограничений, в ТОС можно найти другие эффективные способы организовать производство, управлять проектами и правильно принимать решения. Даже представлены наиболее известные:

«Барабан-Буфер-Канат»

Во всех сферах деятельности среди наиболее трудных задач выделяется планирование процесса производства и дальнейший контроль над ним. «Барабан-Буфер-Канат» позволяет упростить этот процесс.

Так, связанные с производством задачи нужно формулировать как можно проще. Детально планировать необходимо только ресурс с ограничением, от других элементов системы достаточно, чтобы они только синхронно функционировали.

Барабан – это ресурс с ограниченной мощностью. То есть, это конкретные показатели максимально возможных производственных результатов компании. Понятно, что именно от этого следует отталкиваться при планировании и управлении, ведь от правильное функционирование барабана напрямую связано с итогами. Прочие компоненты нужно настроить так, чтобы они этому способствовали.

Буфер – средство безопасности, обеспечивающее защиту от простоев. Другими словами, это запасы ресурсов, позволяющие обеспечить бесперебойную работу барабана. Однако это элемент не количественный, а временной. Главное предназначение буфера – обеспечить поступление нового сырья и не допустить истощение предыдущего.

Канат – способ коммуникации, благодаря которому обеспечивается синхронная поставка ресурсов и скорость функционирования ограничения. Канат позволяет защитить производство от перегруженности, так как ресурсы поступают лишь в том случае, когда их запасы достигают установленного минимума.

Главное достоинство ББК – с его помощью можно управлять процессами таким образом, чтобы не срывались сроки сдачи продукции и снизилось необходимое для производства время.

Поиск критической цепочки в Теории ограничений

Э.Голдратт является и автором Метода критической цепи, но рассказал о нем уже в 1997 году. Данный инструмент позволяет планировать работу над проектами и указывает на их связь с неопределённостями, рисками и требовании к ресурсам. Сам метод описан довольно сложно, так что ниже предлагается его упрощенная модель.

Он подразумевает, что во время управления почти всегда появляются отрицательные факторы и существует три причины этого – неправильная многозадачность, закон Паркинсона и синдром студента.

Насчет многозадачности, наверное, все понятно. Всем знакомо, как браться сначала за одну работу, затем его бросить и перейти к чему-нибудь более актуальному. Дальше и это остается незаконченным. В результате теряется время и общая производительность, поскольку приходится заново «втягиваться в процесс». По Синдрому студента также все ясно – многие имеют привычку оставлять на потом все важные дела и завершать их, когда полностью горят сроки. А закон Паркинсона – это результат наблюдений, когда работа занимает все время, которое выделили на ее выполнение.

Этот Метод создан специально для борьбы с указанными факторами. Первым делом, задачей дня – снизить многозадачность, чтобы работники выполняли исключительно поставленные им задачи. Дальше – учитываем закон Паркинсона. Нельзя забывать, что если проект завершен раньше запланированного – всегда можно его усовершенствовать и сдача пройдет в указанный срок или может несколько позже. Поэтому складывается впечатление, что первые сроки оказались подходящими.

Проверка логических цепочек по Теории ограничений

Принятие 1 лучшего из множества правильных решений – это еще одна задача, которую подспудно решает ТОС. Для этого Голдратт вывел несколько критериев, позволяющих проверить логические построения. С их помощью возможно провести проверку, доказать или отбросить созданные причинно-следственные связи:

  • Ясность. Примененные в диаграмме утверждения понятны для всех.
  • Утверждение имеется – у него содержится логически завершенная мысль.
  • Причинно-следственные отношения – на самом ли деле после выбранной причины появляется определенное следствие?
  • Достаточность – хватает ли выбранной причины для вызова следствия, во время разбора определенной ситуации?
  • Проверка – нет ли еще альтернативы. Возможно, выбранная причина не единственная и существуют другие возможные?
  • Нельзя допускать замену следствия и причины – не перепутаны ли они во время анализа?
  • Определение следствия для проверки. Если выявленная причина существует, она должна иметь не только одно следствие, но и несколько второстепенной (их необязательно указывать в создаваемой диаграмме).
  • Нельзя допускать тавтологию – следствие должно появиться только как объяснение, почему причина имеет место быть.

Кейсы успешного применения Теории ограничений в бизнесе


Книга “Феномен Zara”, Ковадонга О’Ши

Знаю наглядную иллюстрацию работоспособности модели, отличный пример применения ТОС во время организации производства – бренд Inditex (более известный по маркам Zara, Massimo Dutti, Bershka и другие). Амансио Ортега, который владеет ею, находится на третьем месте среди самых богатых людей в мире. В книге “Феномен Zara” Ковадонга О’Ши об этом детально.

Как Ортега использовал точки роста? Концепция бережливого производства + ТОС + работа на совесть. Inditex смогла обойти на несколько шагов конкурентов по скорости выпуска одежды (разработка концепта, изготовление продукта и доставка в магазины занимают до двух недель).

Производитель вывел формулу логистики с использованием МКЦ. Стоит добавить, что следуя основам Теории, Inditex до 2011 года не особо смотрела в сторону торговли через онлайн-магазины и все силы пускала на разработку концепта “быстрая мода”.

1timer.ru

Применение Теории Ограничений для постановки процесса / Habr

В деятельности менеджера всегда есть какая-то доля работы связанная с постановкой бизнес-процессов. Как правило это необходимо когда появляются новые потребности компании, бОльший оборот, лучшая стабильность по денежному потоку или просто внедрить каике-то улучшения. Иногда бывает, что мы сталкиваемся только с симптомами или нежелательными явлениями, когда что-то идет не так: «продалбываем» сроки, заказчик недоволен, слишком большие расходы на содержание инфраструктуры или иные издержки. Между этими двумя позициями есть общая деталь: если есть потребность к изменению значит что-то эти улучшения сдерживает, и это можно расценивать как нежелательное явление. Когда мы начинаем разбираться в ситуации, то можем собрать множество разрозненных фактов из которых понятно только то, что изменения требуются. но с чего начать? Как минимальными усилиями провести изменения?

И тоже самое можно сказать о конфликтах в команде. Когда видишь конфликт интересов но решить его в лоб, административным рычагом, будет не самым правильным выходом. Нужно искать корневую причину конфликта и решать ее.


Ищем причины

Часто, анализируя деятельность компании мы видим множество разрозненных но очевидных фактов типа:

  • заказчик недоволен
  • много ошибок в коде
  • много доработок при сдаче
  • не успеваем со сроками
  • долго разрабатываем


Могут ли эти факты быть ключевой проблемой которую. надо решать? — Могут, а могут и не быть. Пока мы не попытаемся связать их в дерево причинно следственных связей.

Диаграмма называется «дерево текущей реальности» и её следует читать как: «ЕСЛИ мы не успеваем со сроками ТО заказчик недоволен».

Можно на этом и остановиться, и сказать «Ура! я нашел проблему и пойти долбать разработчика.» И даже если вы найдете идеальных разработчиков проблемы не решатся.

Потому что скорее всего это не является истинной причиной проблемы. И нужно копать дальше.

Именно об этом говорит пятый шаг 5 ТОС «не поддавайтесь инерции». Конечно дерево не полное, И факт «много ошибок в коде» тоже может быть следствием какой-то другой более системной проблемы. Для того чтобы это выявить нужно просто задать вопрос «Почему?» Почему у нас много ошибок в коде?

И при ответе на эту группу вопросов можно выявить что:


  • Много ошибок в коде ПОТОМУ ЧТО нет тестирования
  • Нет тестирования ПОТОМУ ЧТО не хватает времени
  • Не хватает времени ПОТОМУ ЧТО контракт заключен поздно.
  • Не хватает времени ПОТОМУ ЧТО неправильно оценен объем проекта до заключения контракта.
  • Неправильно оценен объем проекта ПОТОМУ ЧТО не существует готовых метрик.
  • Не существует готовых метрик ПОТОМУ ЧТО не проводится анализ проектов.

Ух ты, оказывается что проблема лежит вовсе не на стороне разработки, а закопана глубже, и лежит еще в области подготовки к заключению договора.

Но ВАЖНО что на поверхности эти проблемы не лежали. И строя полную картинку


Можно найти ключевую проблему с которой и нужно применять изменения бизнес процессов. Данный пример короткий, но показывает что не все что лежит на поверхности действительно является ключевой проблемой. И при анализе состояния может выявиться еще 50 различных фактов влияющих на систему, а встраивая их всех в дерево причинно следственных связей и выявляя что является следствием а что причиной можно найти именно то самое ограничение системы которое нужно исправлять в первую очередь.

Решаем проблемы

При разборе этого примера мы нашли что ключевой проблемой является отсутствие учета результатов ретроспектив, Для которых, хорошо было бы иметь какие-то артефакты проекта типа проектной документации. Да и результаты ретроспективы тоже имеет смысл оформлять в виде документа о выученных уроках.

И здесь мы можем прийти к конфликту.

Для того чтобы делать проект быстро мы должны экономить время, и соответственно не должны писать документов (Коммуникации важнее документации). Одновременно с этим мы должны думать о поддержке проекта и перспективах развития поэтому мы должны писать документацию.

И здесь мы приходим к еще одному инструменту ТОС «Диаграмма Ключевого конфликта» или «грозовая туча», которая представляет собой маленькую схему показывающую не конфликтующие между собой условия достижения цели, но конфликтующие методы обеспечения условий.


Для того чтобы решить эту «тучу» можно применить несколько различных методов


  • мозговой штурм.
  • теорию решения изобретательских задач. (ТРИЗ)
  • шесть шляп мышления

Или применить тот же самый логический подход, и выявить ложные предпосылки приводящие выбору методов обеспечения наших условий. Такак метод выбирается не только для обеспечения условия но на основании каких-то еще влияющих факторов. Иногда бывает что метод выбран правильно, но ошибка может крыться в условиях которые приводят к этим методам и тогда нужно поставить под сомнение сами условия приводящие к конфликту. Для этого тоже нужно исследовать предпосылки.

Для выявления предпосылок применяется рассмотренное ранее дерево текущей реальности, которое мы достраиваем с использованием вопросов «Почему?» «Зачем?» и соответственно ответов а них «ПОТОМУ ЧТО…» и переводя из абстрактной плоскости «экономить время» в конкретную «сэкономить 20 часов» задавая вопросы «Сколько вешать в граммах?», «А в чем это выражается?» чтобы получить измеримые факты. (да-да критерии SMART)


  1. Экономия времени — Зачем? Сколько времени даст экономия? Есть ли другие способы экономии времени?
  2. Долгая поддержка — Насколько долгая? Как часто меняются команды? Какой прогноз темпов развития? Есть ли другие способы обеспечения условия?
  3. Не писать документацию — К чему это приведет? Какие будут нежелательные явления? Какие риски возрастут? Какой будет положительный эффект? Какие будут убытки?
  4. Писать документацию — Сколько это стоит? Сколько денег это принесет? Что для этого нужно? Какую именно документацию нужно писать? Как определить что это мы пишем а это не пишем?

Прорабатывая каждую из этих веток можно выявить каике-то ложные предпосылки лежащие в основе условия или выбранного метода, которые могут быть ложными или исходят из более других корневых причин.

Проверяем последствия

Если в результате анализа выявлено что наши условия действительно верные, но грозовая туча не решается, то можно проверить воздействия каждого из методов на систему в целом анализируя желательные эффекты (ЖЭ) и нежелательные явления (НЖЯ). Это можно проверить построив дерево будущей реальности:

Например:

Если мы будем писать документацию то

  • ЖЭ. У нас будет больше информации о принятии решений в будущем что повысит нашу стабильность выполнения работ.
  • НЖЯ. Но одновременно с этим нужно будет тратить время на документирование
    • Но мы можем встроить документирование в процесс обдумывания проектных решений
      • ЖЭ. ТОГДА документы будут рождаться как побочный продукт и
      • ЖЭ. Проектные решения будут лучше продуманы.


  • НЖЯ. любой документ устаревает в момента написания
    • Описание на уровне свойств, характеристик и поведения без детализации снизит скорость устаревания
      • ЖЭ. Большая часть документов будут актуальны долгое время.




Если мы НЕ будем писать документацию то

  • ЖЭ. мы сможем быстрее делать продукт
  • НЖЯ. при смене разработчика вся информация уйдет с ним
  • НЖЯ. Стоимость замены сотрудника возрастет
  • НЖЯ. появляются непредсказуемые финансовые риски.

Оценка на уровне дерева будущей реальности последствий наших действий дает понимание о стоимости внедрения того или иного метода и всех нежелательных явлениях которые могут возникнуть в процессе внедрения.
Выбранное решение называется «прорывом» и оно влияет сразу на всю тучу. Решение может лежать и за пределами тучи и может быть найдено через методики мозгового штурма ТРИЗ и «шести шляп мышления».

Воздействия на систему в процессе модулирования дерева называются «инъекциями».

Но полученное решение нужно будет проверить на логическом дереве с анализом последствий нашего воздействия на систему в целом. И решение о выбранном варианте можно проверить на предмет желательных эффектов и нежелательных явлений. И количество нежелательных явлений может сыграть существенную роль в выборе решения прорыва.


Данные методики также могут быть использованы и в оценке какой-то ситуации или при переговорах. Однако, при моделировании сценария вместо решения прорыва и инъекций можно использовать ваши действия с ответную реакцию оппонента которая может быть положительной (желательный эффект) и отрицательной (нежелательное явление).

Что почитать по теме


  • Цель. Процесс непрерывного совершенствования. Элия М. Гольдратт, Джеф Кокс
  • Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. Уильям Деттмер

habr.com

с чего начать — статьи на Skillbox

Теория ограничений Голдратта (теория ограничений систем) — концепция управления, которую применяют, чтобы повысить производительность и эффективность проекта. Ее придумал израильский физик Элияху Голдратт в 1980-е годы. В основе теории ограничений — системное мышление, метод рассуждений и поиск причинно-следственных связей.

Принципы теории ограничений:

•    Любая система — цепь элементов.
•    В любой системе есть слабое звено.
•    Главное — найти причину проблемы.

Цель теории ограничений — повысить эффективность проекта. Для этого Голдратт предлагает рассматривать любую систему как цепь элементов, где есть ограничения — части, которые тормозят всю работу.

Какими бывают ограничения

В теории ограничений есть пять направляющих шагов.

Найти ограничение системы.

Устранить или ослабить его влияние.

Направить все силы на ограничение.

Четвертый шаг

Снять ограничение.

Начать сначала.

Основной метод теории ограничений называется «барабан-буфер-канат». Название и саму идею Элияху Голдратт позаимствовал из мира скаутов.

«Барабан-буфер-канат».

Смысл метода в том, чтобы не нагружать всю систему на 100%. Пока слабое звено работает, остальные части могут простаивать, и это нормально. Их загруженность не повысит общую производительность.

Барабан. Слабое звено, которое задает темп работы всей системы. Для этого барабан должен функционировать непрерывно, а остальные подстраиваться. Например, если слабое звено — разработчик, остальные члены команды работают, исходя из его скорости.

Буфер. Запас времени, чтобы не тормозить процесс. Барабан не может простаивать без работы. Для этого он должен получать новую, как только сделает предыдущую. Например, разработчик только закончил один сайт, а его уже ждет другой.

Канат. Связь с остальной системой. Помогает следить, чтобы барабан получал именно то количество работы, которое успевает выполнять.

Метод «барабан-буфер-канат» — это конвейер. Он хорошо подходит для крупного производства. Но для разработки программного продукта — не всегда.

Теория ограничений создавалась для производства. Но некоторые ее методы можно адаптировать для работы с digital-проектами.

Любой проект — цепь процессов со своей скоростью, где каждый потребляет результат предыдущего. По Голдратту общий успех зависит от производительности самого слабого звена системы. Того, что занимает больше времени и тормозит весь процесс.

Определяем проблему. Проблема — срыв сроков. Много времени занимает тестирование. QA не успевает обрабатывать запросы, которые ему передают коллеги из разработки. И так — из проекта в проект. На первый взгляд кажется, что слабое звено — тестировщик.

Находим корень проблемы. Надо понять, почему тестировщик не успевает делать работу вовремя. Для этого анализируем причинно-следственные связи и строим диаграмму «Дерево текущей реальности». Начать нужно с очевидного, того, что на поверхности. Ищите истинную причину, пока не дойдете до корня всех проблем.

Простое дерево текущей реальности.

Оказалось, что тестирование занимает много времени, потому что разработчик делает много ошибок в коде. QA их находит и отправляет обратно разработчику на исправление. Время уходит сначала на переговоры, а потом на правки и повторное тестирование.

Решаем проблему. Например, можно заранее подготовить автотесты и применить их сразу после написания какой-либо функции. Это разгрузит тестировщика, но добавит работы программисту, поэтому он против. В команде конфликт интересов.

Разрешаем конфликт. Решать конфликты и любые противоречия помогает диаграмма «Грозовая туча». Чтобы ее построить, нужно учитывать общую цель проекта и мнения сторон.

«Грозовая туча».

На диаграмме показаны два варианта решения, и к чему они приведут по мнению каждой из сторон. Чтобы выбрать оптимальный путь, соберите всю команду и устройте мозговой штурм. Выслушайте, что она думает о конфликте, почему и как стала бы действовать. Такие рассуждения могут привести к решению, о котором вы не думали раньше.

Анализируем результат. Если заложить в план время на написание автотестов, то в результате можно избежать частых доработок. Тестировщик получит более чистый код на проверку. И если найдет ошибки, их можно будет исправить быстрее.

Теперь вы знаете основы теории ограничений. Этого хватит, чтобы использовать некоторые методы. Подробнее о концепции можно почитать в трилогии Элияху Голдратта «Цель», а увидеть, как она работает в digital, и разобрать реальные кейсы — на курсе Skillbox.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

  • Живая обратная связь с преподавателями
  • Неограниченный доступ к материалам курса
  • Стажировка в компаниях-партнёрах
  • Дипломный проект от реального заказчика
  • Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

skillbox.ru

Теория ограничений доктора Эли Голдратта POINT-V.RU

Кто такой Эли Голдратт

Эли Голдратт известен как основатель TOC (Theory Of Constraints) – Теории Ограничений.

Современный бизнес должен испытывать чувство благодарности к этому человеку. Эли Голдратт позволил совершить скачок к более глубокому и менее традиционному пониманию бизнеса, чем это удавалось людям до него. Он показал пример новаторского, изобретательского подхода к решению проблем фундаментального характера, применив знания из области естественных наук в управлении бизнесом и, в частности, производством.

Эли Голдратт, инженер, физик, экономист (31 марта 1948г. — 11 июня 2011г.)

В свое время, занимаясь изучением физических процессов в жидкостях, Эли Голдратт добился глубокого понимания принципиальных законов движения потоков жидкостей, а также разработал методику для оптимизации их течения. Немного позже, получив ученую степень доктора философии в израильском университете Бар-Илан Голдратт приступил к работе по тематике управления процессами и системами в бизнесе.

Теория ограничений — главный труд Эли Голдратта

Доктор Голдратт всегда обращал внимание, что  управление организацией означает управление потоками в ней. Исходя из здравого смысла, можно сказать, что любые системы создаются с какой-то целью. Таким образом, роль менеджмента – как можно эффективнее привести свою организацию (проект, работу) к поставленной цели, а, значит, непрерывно стремиться к развитию и улучшению деятельности в своей области ответственности.

Эли М. Голдратт как раз разработал и предложил бизнесу универсальный и удобный инструмент для управления процессами в организации. Его система, созданная в восьмидесятые годы 20 века, не теряет актуальности и сейчас.
Разработки Голдратта используются для сокращения издержек производства, их применяют в сельском хозяйстве, они нужны при решении задач государственного управления, актуальны в медицине. Трудно назвать область осмысленной деятельности, в которой ТОС не может применяться достаточно эффективно. Например, одна из книг Голдратта, перевод названия которой можно обозначить как «Критическая цепь», показывает эффективность его теоретических выкладок в образовании.

Теория ограничений (ТОС) — базовые понятия

У предложенной Эли Голдраттом теории ТОС есть ряд базовых позиций и методик, которые непосредственно помогают повысить эффективность работы компании.

  1. Лидер должен сконцентрировать силы на решении главной задачи:- поиску того, ЧТО именно в структуре необходимо изменить. Это всегда строго индивидуально для каждого реального бизнеса. А КАК изменять — это уже технический процесс. Руководство ставит предельно простой правильный вопрос, а ответ находится по ходу реализации задачи.
  2. При анализе важно не усложнять, а предельно упрощать выявленные связи. Лучше всего, если их можно показать на простой и интуитивно понятной модели. У Голдратта сокращение издержек производства анализируется с использованием барабана как инструмента создания ритма работы компании, веревки, тянущей товар на рынок, и буфера, регулирующего их взаимодействие. «Барабан, буфер, веревка» — едва ли не первое, что приходит в голову тому, кто слышал о теории ограничений.
  3. В теории ограничений, чтобы повысить эффективность работы фирмы, нужно определиться с базовыми конфликтами. Но это не значит, что нужно остановиться на поиске точек, требующих коренных преобразований. Важно понять, что базовые конфликты — это область, имеющая незадействованный потенциал с реальными резервами развития. Поэтому найденное противоречие не должно рассматриваться стеной, которую требуется сломать. Противоречие — следствие неправильной организации взаимодействия. Например, таких, как передача товара из отдела в отдел, отсутствие общих задач и мотивации персонала.
  4. Поэтому Голдратт рекомендует — не спешите вкладывать большие финансовые ресурсы. Всегда возможно провести улучшение работы компании без крупных инвестиционных затрат.

Для производственной системы можно выделить ключевые понятия:

  1. Мощность системы, то есть производство в единицу времени. Абсолютно не важно, будут это физические товары или финансовый оборот, количество посетителей на сайте.
  2. Ограничение спроса на рынке, то есть объем реализации, при котором система не способна развиваться.
  3. Ограничения по времени, когда компания не успевает отреагировать на колебания рынка, и часть заказников не получает нужный продукт.ограничиваются сферой оценки технологических процессов. Они так же удобны и как финансовые инструменты. Например, чтобы освободить оборотные средства предприятия.

С чего начать применение теории ограничений

Во-первых, можно обратиться ко мне и я Вам все расскажу 🙂 За прошедшее время в результате ответов на вопросы заказчиков сам собой уже образовался целый дистанционный курс по ТОС. Сама теория содержит массу подводных камней, поэтому общение с тем, кто о них знает, экономит массу времени и нервов. Поверьте.

Что касается применения теории ограничений, то работа по развитию организации или реорганизации бизнес-процесса должна проводиться поэтапно.

Как правило, труднее всего начать и найти одно основное ограничение или их группу, более всего влияющее на процесс. Подсказка — перед «узким местом» обычно скапливается то, с чем мы работаем — документы, заказы, сырье или полуфабрикаты, заказчики и т.д.

После завершения поиска необходимо определить, как получить максимальный эффект от использования этого ограничения. Самое простое — тем или иным способом повысить производительность «узкого места». И уже на третьем этапе нужно посмотреть как начнет работать обновленная система и согласовать действия всех элементов с предложенной стратегией.  Эли Голдратт описал порядок действий по улучшению работы как «Пять шагов непрерывного совершенствования». Именно такие шаги позволят получить сокращение издержек производства без крупных финансовых вливаний.

Часто вызывает трудности такой раздел как «критерии проверки логических построений», у современного человека, как ни странно, с логикой часто возникают проблемы 🙂 К этому нужно быть морально готовым и внимательно выполнять рекоменуемые шаги.

Зафиксировав результат, не стоит останавливаться — в обновленной системе обязательно обнаружится новое «узкое место», убрав или расширив которое можно добиться еще большего сокращения издержек и увеличения прибыли. Впрочем, работа с ограничениями — отдельная и очень интересная тема 🙂

Резюме

В работах Элияху Моше Голдратта много интересного, причем его последователи продолжают развивать методологию для различных областей применения. Теория не противоречит фундаментальной науке и отлично стыкуется с принципами и закономерностями, выведенными в других научных и практических областях. Например, очень любопытно прочитать одну из книг доктора Голдратта и сразу за ней — книгу по основам теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Генриха Альтшуллера, работавшего в СССР еще в середине 20-го века.

Глубокое знакомство с этими авторами не оставит равнодушным людей, привыкших креативно и внимательно относиться к окружающему их миру.


Андрей Осадчий

Андрей Осадчий

Аналитик, консультант, тренер. Помогаю выявлять реальные внутренние проблемы организаций, повышать производительность работы и снижать расходы.

Latest posts by Андрей Осадчий (see all)

Смотрите также

point-v.ru

основы, методы, применение в логистике — ABM Cloud

Теория ограничений систем Голдратта: основы, методы, применение в логистике — ABM Cloud

Что мы предлагаем

  • Диагностика

    Провести диагностику и выявить «узкие места» в управлении запасами и ассортиментом

  • Обучение

    Провести семинар-тренинг по методологии Теории Ограничений для сотрудников компании запасами

  • Оптимизация

    Создать систему динамического управления запасами, учитывающую фактический спрос

  • Автоматизация

    Автоматизировать управление запасами, заказами и ассортиментом

  • Сопровождение

    Обеспечить методологическое и техническое сопровождение

Теория Ограничений (Theory of Constraints, TOC) – это уникальная система оптимизации бизнеса, которая стала результатом разработок израильского физика Элияху Голдратта. Как и большинство революционных открытий, Теория ограничений возникла на «стыке» разных отраслей знаний. Синергия принципов бизнеса и законов физики дала миру уникальную методологию управления. За время своего существования методология демонстрирует беспрецедентную эффективность в разных областях: управление цепочкой поставок, управление производством, управлении проектами, управление продажами и маркетингом, стратегическое управление и т.д.

Теория Ограничения позволяет компаниям решать системные проблемы и находить базовые причины кризисных ситуаций. Также методология предлагает готовые решения для устранения ограничения, которые препятствуют достижению целей компании. Мировой опыт использования Теории Ограничений неоднократно подтверждает свою эффективность. Такие ведущие компании как UPS, Tesco, Wal-Mart, Procter&Gamble, Boeing благодаря внедрению принципов TOC существенно усилили свои конкурентные преимущества и улучшили показатели работы.

Узнайте о готовом решении Теории Ограничений для вашей сферы

ABM Inventory предназначена для автоматического расчёта необходимого уровня запасов для каждого SKU, на любой точке хранения, в соответствии с фактическими колебаниями спроса. Цель системы — рост продаж за счет снижения упущенных продаж, ускорение оборачиваемости за счет снижения излишков, повышение прибыли ритейлера. В ABM Inventory заложены разные алгоритмы управления запасами, которые применяются в зависимости от условий и типа товара. Узнайте о возможностях системы ABM Inventory

Облачное решение Replenishment+® предназначено для автоматического расчёта необходимого уровня запасов для каждого SKU, на каждой стратегической точке пополнения, в соответствии с фактическим потреблением. В алгоритм управления производственными запасами заложена методология DDMRP. Подробно о возможностях системы Replenishment+®здесь.

Какие эффекты получает ваша компания

  • Постоянно высокий уровень наличия товаров;
  • Сокращение упущенных продаж на 30-60%;
  • Сокращение излишних запасов на 30-60%;
  • Высвобождение «замороженных» в запасах средств;
  • Сокращение затрат, возникающих вследствие списаний, распродаж,
  • Снижение затрат на хранение запасов.
  • Рост продаж и прибыли;
  • Повышение оборачиваемости запасов;
  • Улучшение финансовых показателей бизнеса.

Закажите демонстрацию

..и давайте вместе делать Ваш бизнес еще прибыльнее!

Запросить презентацию

Компании использующие систему

Запросить презентацию

Закажите презентацию нашего продукта заполнив поля формы ниже:

Запросить презентацию

Закажите презентацию нашего продукта заполнив поля формы ниже:

Узнать стоимость

Узнайте стоимость продукта заполнив поля формы ниже:

Задать вопрос

Заказать звонок

Оцените свой проект

abmcloud.com

Уильям ДетмерТеория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

Посвящается Мэри Детмер, которая стала свидетельницей практически всех крупных исторических событий двадцатого века, но, пожалуй, не верила, что доживет когда-нибудь до издания этой книги

© William Dettmer, 1997. All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие к русскому изданию

Сделайте хотя бы раз то, во что никто не верит, и вас больше уже не будут волновать чужие мнения о недостижимости каких-либо высот.

Джеймс Кук

Мы рады представить вам первый русскоязычный перевод книги Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта». Сегодня книжные магазины и электронные каталоги предлагают в основном теоретические работы, которые говорят о философии бизнес-процессов. Оставшиеся реальные и виртуальные книжные полки заполнены книгами, которые рассматривают практику уже осуществленных преобразований. Эта книга не относится ни к той, ни к другой группе, что само по себе примечательно.

До настоящего момента в России наблюдалась изрядная дистанция между теорией ограничений и ее практическим внедрением. В этом уже убедились те, кто пробовал применить в управлении промышленным предприятием постулаты, изложенные основоположником теории Элией Голдраттом. Развивая теорию ограничений, его последователь Уильям Детмер представляет в книге богатый логический инструментарий, доказавший свою состоятельность на практике деятельности ведущих мировых компаний. В его основу заложен системный подход – не просто к поиску оптимальных бизнес-решений, а к процессу мышления в целом.

Эта книга – своеобразное «руководство по диагностике и преодолению конфликтов». Отправной точкой для понимания теории ограничений служит правильное выявление конфликта, лежащего в основе всех несоответствий. Именно по этому признаку автор предлагает диагностировать производство на предмет ограничений, определять, как эксплуатировать ограничения наилучшим образом, как синхронизировать операции и в конечном счете повышать прибыльность своего предприятия. Детально анализируются не только бизнес-процессы, но и суждения о них: для проверки их легитимности автор предлагает набор категорий.

Оценивать настоящее и моделировать будущее вам помогут специальные инструменты мыслительного процесса – так называемые деревья реальности, следуя которым вы сможете найти верные ответы на вопросы «Что менять?», «На что менять?», «Как осуществлять изменения?». Что особенно важно, схематическая форма представления материала поможет вам зафиксировать знание, четко распределить функции, обозначить рамки преобразований.

Эта работа не предназначена для чтения взахлеб, на одном дыхании. Обратившись к ней однажды, вы будете вновь и вновь возвращаться к ее страницам, с каждым разом все более четко выстраивая схемы своих рассуждений. Подвергая свои бизнес-процессы детальному анализу на основе данной книги, вы сделаете здравый смысл своим надежным союзником. Ведь именно ощущение того, что все ваши действия соответствуют здравому смыслу, как заметил в свое время основоположник теории ограничения Элия Голдратт, является «высшей наградой за правильную цепочку логических рассуждений». Спешите меняться, но не торопитесь менять!

Илья Пантелеев, генеральный директор компании «АНД Проджект»

Теория ограничений как инструмент работы со знаниями

Господи, дай же ты каждому того, чего у него нет.

Умному дай голову…

Булат Окуджава

Большинству руководителей знакомо ощущение, когда они находятся на пределе интеллектуальных возможностей и, столкнувшись со сложностью проблемы, почти физически ощущают, как бешено, но при этом почти впустую «крутятся колесики» мыслительной машины. Позиционирование на новом рынке, запуск нового продукта, освоение еще не опробованной технологии, попытка снизить затраты, не поступившись качеством, планирование загрузки ресурсов в условиях высокой вариабельности спроса – во всех подобных ситуациях нет однозначно правильного решения.

«Высокое научное знание», освященное признанными авторитетами, при столкновении с реальностью зачастую оказывается чрезмерно грубой, упрощенной моделью. Поэтому нередко бывает так, что рекомендации профессиональных консультантов, вместо того чтобы способствовать росту бизнеса, приводят к ухудшению его состояния.

Индустриальное общество, век технологий подарили миру относительную экономическую безопасность и стабильность, избавили нас от многих предрассудков, но принесли и ряд новых опасных заблуждений. Одно из них – вера в мощь и всесильность человеческого разума, вооруженного научными знаниями. К сожалению, во многих областях человеческой деятельности и прежде всего в области управления системами эта вера не имеет под собой достаточных оснований.

Российский социолог Александр Ослон, говоря о совокупности знаний, на которые опираются люди в повседневной и профессиональной жизни, использует метафору «океан теорий». И в этом океане крайне редко встречаются островки научного знания, базирующегося на логически проверяемых и воспроизводимых фактах. Если говорить о знаниях, которые мы используем в повседневной жизни, то обычно это практически не структурированное, обыденное знание в форме наивных теорий, которые «имеют характер хранящихся в памяти алгоритмов производства суждений/действий по тому или иному поводу, своего рода рецептов, срабатывающих в подходящей ситуации, и включают в себя, кстати говоря, механизмы распознавания таких ситуаций». Профессиональное знание занимает в этом океане некое промежуточное положение. Знания экспертов представляют собой «концентрированный опыт проб и ошибок», который претендует на некоторую научность и эффективность в определенных бизнес-ситуациях. Но в зависимости от контекста, нечеткости исходных предпосылок и границ применимости профессиональные подходы во многих случаях достаточно близки к наивным теориям.

Сам факт недостаточной научной обоснованности экспертных подходов не означает, что мы должны относиться к ним пренебрежительно. Как говорят профессионалы в одной из таких областей, «уставы писаны кровью». Профессиональное знание всегда будет играть огромную роль в выживании человечества.

Важно лишь помнить о принципиальной ограниченности его применения, не забывать, что любые модели работают только в определенном контексте. Как сказано у Козьмы Пруткова, «специалист подобен флюсу – полнота его односторонняя». Попытки абсолютизировать профессиональное знание, особенно в управлении «живыми» – социальными и природными – системами, бездумное копирование идеальных моделей, слепое следование проверенным рецептам порождает кризисы, конфликты и ограничивает возможности развития. В истории нашей страны было много попыток изменить природу и общество, чреватых страшными, необратимыми потерями для окружающей среды, страданиями людей.

Применительно к сфере управления организациями на опасность такого одностороннего подхода указывал один из выдающихся мыслителей – реформатор современного менеджмента Эдвардс Деминг, называя его «бухгалтерским подходом к менеджменту». Деминг критически высказывался об организациях, которые заботились только о конечных результатах работы компании, под которыми понимались исключительно экономические показатели, отражающие интересы собственников. Такой подход, как правило, приводит к утрате контакта с потребителями и наносит вред долгосрочным перспективам бизнеса. По иронии судьбы некоторые, слишком рьяные последователи теории управления качеством, абсолютизировав видение организации как системы процессов, нацеленных на рынок, породили волну бездумного реинжиниринга. Поверхностное понимание принципа ориентации на потребителя, его реализация методом «прокладывания просеки» в живом организме компании, увольнения лишних работников, порождает массу негативных последствий: компания как самоорганизующаяся социальная общность разрушается, доверие исчезает, а «выжившие» после преобразований сотрудники деморализуются. В конечном итоге в проигрыше оказываются сами инициаторы изменений – руководители и собственники.

Современная система подготовки управленческих кадров способствует закреплению упрощенных моделей устройства организаций. Давая обманчивое ощущение простоты, эти модели укореняются в сознании, определяют способ восприятия, предлагают стереотипные решения. В результате, по словам того же Деминга, традиционный менеджмент по сути своей «сводится к простейшим, рефлексивным действиям». Ведь как иначе объяснить повальное увлечение сокращениями как единственным средством выживания, столь популярное в американских корпорациях? Кажется, не проходит и пяти лет, чтобы какая-то крупная компания не объявила об очередных увольнениях. То же самое можно сказать и о большинстве систем мотивации персонала, базирующихся на устаревших, механистических трактовках человеческой природы.

 

Упрощение реальности в практике принятия управленческих решений неизбежно. Вопрос в том, где проходит грань между необходимым выделением «основного», «главного» в конкретной проблеме и недопустимым огрублением ситуации, когда «вместе с водой выплескивают и младенца». Для того чтобы решить эту фундаментальную проблему, необходимо признать изначальную ограниченность своих знаний и к решению любой сложной проблемы подходить как к познавательному процессу. В ходе этого процесса мы явно формулируем предпосылки, представления, модели, положенные в основу принимаемых решений, а сверяя фактически полученные результаты с ожидаемыми, корректируем, обогащаем свои представления – получаем новые знания. В этом состоит суть цикла обучения Деминга – Шухарта, лежащего в основе стратегий компаний-лидеров мировой экономики. Эффективность данного цикла зависит от нашей способности явно формулировать и тестировать гипотезы, положенные в основу действий. Чем тщательнее мы это делаем, тем более мощным и быстрым будет эффект обучения. В противном случае ради крупицы знаний придется извести тысячи тонн информационной руды!

С появлением теории ограничений Голдратта (Theory of Constraints, TOC), и прежде всего той ее части, которая в литературе получила название метода рассуждений Голдратта, технологии работы со знаниями поднимаются на качественно новый уровень. Можно сказать, что «старательский» метод добычи драгоценного знания уступает место «индустриальному» подходу.

Теория ограничений в целом предлагает концентрировать ресурсы компании только на ключевых моментах – ограничениях системы. На том, что сдерживает систему от реализации ее максимального потенциала. При таком подходе достигается быстрый, эффективный и наглядный результат. Саму теорию ограничений Голдратта можно рассматривать как достаточно успешную попытку установления связи между миром точных наук, инженерией и миром «мягких» социокультурных субстанций.

Метод рассуждений Голдратта является неотъемлемой частью, а точнее, скелетом теории ограничений. Это стройная система концептуального моделирования бизнес-ситуаций, позволяющая эффективно работать с качественными знаниями, оценочными суждениями, ценностными установками.

До последнего времени информация об основных инструментах метода рассуждений Голдратта была представлена в весьма неполном и разрозненном виде в производственных романах Голдратта «Цель» и «Цель-2» («Дело не в везенье»). Книга Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта» является первым систематическим, рассчитанным на профессиональное использование изложением метода рассуждений Голдратта.

Следует предупредить читателя о том, что предлагаемые в книге методы задают высокие требования к дисциплине мышления. Построение убедительной концептуальной модели – «развесистого» логического дерева, – как правило, результат кропотливого труда. Здесь требуется терпение, внимание, умение сочетать видение целого с анализом деталей. Зато и результат может с лихвой окупить вложенные усилия. Иногда за считанные часы применение указанных инструментов позволяет выделить источник многолетних проблем, ложные представления, блокирующие возможности для роста системы, и коренным образом изменить ситуацию.

Книгу У. Детмера можно рассматривать как эталонную интерпретацию метода рассуждений Голдратта, в которой системно и логически последовательно вводятся ключевые понятия и термины теории ограничений. Перевод этих понятий в контекст нашей организационно-управленческой культуры представлял для переводчиков и научного редактора книги значительные трудности.

Возьмем, например, три показателя работы системы по ТОС. Их английское написание соответственно: Throughput (T), Inventory (I), Operating expenses (OE). Например, понятие Throughput было взято Голдраттом из логистики и имеет прямое отношение к управлению материальными потоками. Перенеся эти понятия в контекст экономической деятельности предприятия, Голдратт не просто наполнил их новым смыслом, но противопоставил терминам, используемым в практике западных компаний. Передать в русском переводе все эти коллизии и нюансы – задача архисложная. В Интернете и существующих переводах, к примеру, встречается, по крайней мере, семь вариантов перевода Throughput: скорость генерации дохода, производительность, выработка, проход, скорость генерации маржинального дохода, полученная добавленная стоимость, приход.

При решении такого рода терминологических проблем ведущим является универсальный научно-методологический принцип Оккама: «Не плодите сущности без необходимости». Принимая решение о выборе русскоязычных терминов, редакторы перевода следовали логике, которую применил сам Голдратт, т. е. использовали базовую «физическую» интерпретацию термина Throughput – «производительность по денежному потоку». Такая «физическая» трактовка непосредственно вытекает из выражения баланса (уравнения непрерывности) для денежного потока (dCF/dt = T – OE – dI/dt), в котором одновременно взаимодействуют все три ключевых показателя теории ограничений плюс четвертый показатель – чистый (накопленный) денежный поток, характеризующий интегральный результат экономической деятельности бизнес-системы. Из данного уравнения с очевидностью следует, что размерность Т и OE – «деньги/время». Итак расширенное определение Т – «производительность» бизнес-системы с точки зрения приращения денежного потока, и соответственно OE – «производительность» системы с точки зрения уменьшения денежного потока.

В итоге область применения такого базового понятия, как «производительность», расширилась: из чисто технической характеристики мы получаем показатель, пригодный для управления бизнесом. Выбранный термин подчеркивает универсальность закономерностей движения материальных и денежных потоков.

Аналогичные рассуждения можно привести и по поводу остальных терминов новой для нашего бизнеса управленческой теории. Так, за простым вроде бы английским словом Inventory (I) в теории ограничений скрываются как четко определенные в российской бухгалтерии понятия товарно-материальных запасов и инвестиций, так и скорее интуитивные определения типа связанного капитала (деньги, временно связанные внутри системы, которые можно и нужно перевести в доход). В качестве решения было принято взять более емкое и на сегодняшний день «свободное» русское слово – «вложения».

Мы отдаем себе отчет в том, что возможны споры и неоднозначные трактовки при использовании вводимых терминов. Успокаивает, что мельница живого русского языка и профессионального общения рано или поздно смелет и отсеет неудачные варианты. А пока важно лишь то, что читатели уже сегодня получают мощный инструмент системного подхода в управлении организации, способ усиления личного и коллективного разума, творения новых знаний.

О. Зупник, научный редактор перевода

Ю.Т. Рубаник, доктор технических наук, директор Центра новых технологий управления

www.cntu.mbq.ru

Предисловие

Доктор Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основаны на понимании теории познания, знании вариабельности, понимании психологии и системности происходящего.

Большая часть современных компаний – это системы, способные к самоорганизации. Кроме возможности управлять количеством и качеством своей продукции современные организации способны внедрять преобразования, изменяя свою миссию и устанавливая стратегические цели в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды. А раз так, то осознание системности и принципов взаимодействия компонентов системы между собой и окружающей средой обязательно для успешных изменений.

Теория ограничений Элии Голдратта – это философия совершенствования системы. Чем она отличается от общепринятых подходов к непрерывному совершенствованию? Дело в том, что большинство этих теорий нацелены в первую очередь на улучшение процессов. Предполагается, что если процессы работают в оптимальном режиме, то и результативность всей системы максимальна. Но, к сожалению, такой подход совершенно упускает из виду фактор взаимовлияния и взаимозависимости процессов внутри системы.

Голдратт исходит из мысли, что организация – это прежде всего система, а не просто набор процессов. Будет ли она процветать или придет в упадок, зависит от того, насколько грамотно в ней выстроено взаимодействие элементов. Более того, он утверждает, что системы подобны цепочкам или даже переплетениям цепочек и работа всей системы зависит от работы самого слабого звена. Поэтому как бы вы ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы, и теория ограничений представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями. В итоге организация как система получает возможность управлять преобразованиями, совершенствоваться быстро и осознанно. Поэтому если вы топ-менеджер или просто отвечаете за совершенствование процесса, эта книга вам поможет.

Теория ограничений систем (ТОС) – это набор инструментов, правил, методик решения проблем. Некоторые приемы (например, управленческий учет по ТОС, метод контроля производства «барабан-буфер-веревка») применяются широко, они эффективны и вне организационных условий, в которых и для которых разрабатывались. В дополнение к данному труду советуем прочитать еще две исключительно полезные книги Голдратта – «Цель» и «Дело не в везенье».

Хотя наша книга и имеет подзаголовок «Системный подход к непрерывному совершенствованию», то, что описано в ней, применимо не только к задачам непрерывного совершенствования в их классическом понимании. Обычно под непрерывным совершенствованием, как и под словосочетанием «системный подход», подразумевается улучшение, оттачивание уже существующих процессов. Но, знакомясь с книгой (особенно это касается главы 5 «Дерево будущей реальности»), вы поймете, что теория Голдратта помогает улучшать не только существующие процессы. Вы узнаете, что ТОС может применяться и для полного реинжиниринга организации.

Полный спектр методик и областей применения ТОС невозможно описать в одной книге. Существуют труды, описывающие, например, управленческий учет по ТОС, метод «барабан – буфер – веревка». В них более подробно освещается управление финансами и производством по ТОС. Что же касается нашей книги, то в первой главе дается краткий обзор принципов теории ограничений, а остальные главы посвящены раскрытию составляющих метода рассуждений Голдратта – пяти мощных универсальных логических построений. При правильном использовании эти инструменты помогают сконцентрироваться на основных ограничениях, снятие которых позволит успешно преобразовать систему при минимальных затратах. Кроме того, логические построения ТОС помогут провести преобразования с первой попытки, без расходов на переделки и исправление ошибок.

 

В книге изложено мое личное понимание метода рассуждений Голдратта, и я старался излагать все предельно четко. Сам Голдратт этот труд не редактировал и не комментировал. Читатели, уже знакомые с логическими построениями, могут заметить некоторые расхождения с учением автора теории ТОС. Дело в том, что я попытался описать сложные вещи максимально понятным языком, чтобы их легче было усвоить и использовать. Перефразируя Боба Штайна, можно сказать, что «заставлять людей перерабатывать массу дополнительной информации – значит расписаться в собственной несостоятельности». Мы можем улучшать систему, используя уже имеющийся багаж, не прибегая к дополнительным сложным теориям.

Кому-то будет проще усвоить концепцию ТОС и логические инструменты, кому-то сложнее. Как свидетельствует статистика, около 70 % людей обладают логическим складом ума, а 30 % – интуитивным, т. е. 7 человек из 10, скорее всего, легко поймут пошаговый принцип логических построений, но им трудно будет представить себе все сферы их возможного применения. В то же время оставшиеся 30 % смогут найти новые области использования логических конструкций, но будут испытывать трудности с последовательным построением диаграмм. Будьте терпеливы, и настойчивость вознаградится сторицей.

Я признателен доктору Голдратту за полученную возможность познакомиться с его философией и особенно с принципами использования логических деревьев. Логика ТОС – это подход, способный менять жизнь людей. Говорю это по собственному опыту, так как мою жизнь он уже в корне изменил.

1. Мы рекомендуем читателям обратиться к анализу последствий абсолютизации знаний при разработке и реализации крупных социальных проектов государственного масштаба, изложенному в прекрасной книге американского социолога Дж. Скота «Благими намерениями государства» (М.: Университетская книга, 2005).2. Г. Нив. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.4. Голдратт Э. Цель. Цель-2. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.5. Eric Noreen, Debra Smith, and James Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995), а также John A. Caspari, Ch. 8A, “Theory of Constraints” в издании Management Accountant’s Handbook, 4th. Ed., 1993 Supplement (New York: John Wiley & Sons, 1993).6. Michael A. Umble and M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).7. Robert E. Stein, The Next Phase of Total Quality Management: TQMII and the Focus on Profitability (New York: Marcel Dekker, 1994).8. Otto Kroeger and Janet M. Thuesen, Type Talk (New York: Dell Publishing, 1988).

fictionbook.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о