Теория ограничения: Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

Содержание

Теория ограничений (ТОС) | Епл Консалтинг

Теория ограничений (ТОС) — это философия управления бизнесом (организациями, системами), в основе которой лежит понимание того, что успешность бизнеса (возможность постоянно увеличивать прибыль) предопределяется эффективностью/продуктивностью его ограничения. Разработана в 80-х годах израильским ученым доктором Э. Голдраттом. ТОС для Вашего бизнеса У каждой компании в определенный момент времени есть физическое и/или логическое ограничение. Умение грамотно выявлять такое ограничение, принимать решение о том, как использовать его по максимуму и честно подчинять принятому решению все остальные части системы позволяет компаниям увеличивать свою прибыль и усиливать рыночные позиции даже на стагнирующих рынках. ТОС основана на здравом смысле и учит фокусироваться. Воздействуя на небольшое количество аспектов системы, мы достигаем эффекта, который в несколько раз превышает результат одновременного воздействия на все или большинство ее проблемных областей, являющихся, на самом деле, лишь симптомами, а не корневой проблемой. Проверьте себя: если вы долгое время делаете определенные усилия, а результата не видно, и при этом у Вас присутствует ощущение постоянного «тушения пожаров», это означает, что Вы направляете усилия не в том направлении.
Фокусирование на главном
— ключевая идея ТОС. Подходы ТОС внедряются в мире на протяжении последних 40 лет и компании, разделяющие парадигму ТОС, создают не только долгосрочное конкурентное преимущество, но и успешно капитализируют на нем. Почему Вам важно знать решения ТОС? Почти все возможные внешние факторы роста бизнеса временно исчерпаны – рынки сбыта сократились, внешнее финансирование все еще недоступно или слишком дорогое, потребители стали более разборчивыми и требовательными. У большинства бизнесов в настоящий момент ограничением является рынок. И чтобы продолжить свое развитие, компании должны знать, как работать с таким ограничением.

Элияху Голдратт

31 марта 1948 — 11 июня 2011

Cоздатель Theory of Constraints (TOC), автор нескольких бестселлеров в сфере деловой научно-популярной литературы, имеет степень бакалавра наук в области физики Тель-Авивского университета и степень магистра и доктора философии в Бар-Иланском университете.

Теория Ограничений Голдратта 🔗 в Бизнесе

Пример использования теории ограничений систем

Давайте разберем конкретные примеры, как применяется теория ограничений на практике. Разберем примеры из производственной сферы и из сферы IT.

Начнем с обычного производственного процесса.

Дано:

  • Рыночный спрос на продукцию — 15 единиц / день.
  • Этапы производства компании имеют разные производственные мощности (разную пропускную способность) — от 6 единиц до 20 единиц в день.

Какой будет максимальный выпуск продукции в день?

Ответ — 6 единиц в день (этап 3). Это значит, что именно на этом этапе производства нам нужно сфокусировать наши силы. Именно там нужны инновации и внедрение изменений, которые позволят компании увеличивать оборот.

Давайте предположим, что мы проделали хорошую работу, и добились хороших показателей на каждом из этапов производства — от 17 до 23 единиц продукции в день.

Что произойдет тогда? Где слабое звено?

Ответ — рынок.  

Рынку сейчас не нужно более 15 единиц продукции в день. Сколько бы продукции мы не создали, она не будет потребляться более 15 единиц в день. Это значит, что все производство выше 15 единиц будет избыточным, и будет являться потерей.

Если мы захотим расширяться, нам нужно будет придумать что–то новое, отличное от простого увеличения оборота и производственных мощностей. Например — новый продукт, захват новой целевой аудитории, расширение территории охвата или что–то еще.

Давайте разберем пример работы IT компании.

Представим, что у нас идет разработка программного обеспечения. У вас есть ряд активностей, которые нужно сделать, чтобы добиться результата.

Вот, что может быть нужно:

  • Руководство должно создать задачи в бэклоге
  • Разработчики должны реализовать функционал
  • Тестировщики должны протестировать
  • Аналитики должны проанализировать
  • и т.д.

Предположим, что вы можете создать за неделю 1000 задач для разработки. Разработчики могут реализовать за неделю 6 задач. Тестировщики могут проверить 30 задач. Аналитики могут обработать 10 задач.

Согласно теории ограничений и руководствуясь здравым смыслом, мы можем понять, что сколько бы задач не обрабатывали тестировщики и аналитики, и сколько бы задач не создавалось, вы сейчас не можете реализовать более 6 задач (ограничения на этапе разработки), которые в итоге и приносят ценность бизнесу. Это — ключевое ограничение этой системы.

Из этого следует, что вам нужно обратить внимание именно на процесс разработки.

Даже если бы можно было создавать, анализировать и тестировать миллионы задач, от этого ничего бы не изменилось. Потому что разрабатывается по–прежнему всего 6.

Что можно сделать? Например, можно подключить часть людей к процессу разработки (например, отдельных его этапов). Или лучше декомпозировать задачи, чтобы разработчики могли быстрее их выполнять. Можно нанять дополнительных программистов, чтобы команда могла обрабатывать больший объем работы.

В любом случае, пока вы не сделаете что–то с этим конкретным ограничением, нет никакого смысла работать над чем–то другим — потому что общая производительность этой системы никак не изменится.

Предположим, что вы повлияете на это ограничение. Вы что–то изменили в процессах, и теперь разрабатывается 15 задач в неделю. Теперь разработка — уже не ключевое ограничение. Теперь ограничение и «узкое место» бизнеса — в области аналитики, ведь здесь только 10 задач в неделю проходит обработку.

Теперь даже миллион обработанных в разработке задач не улучшат вашу ситуацию, потому что вы не будете получать ценность больше, чем 10 задач, если для релиза необходим этап аналитики.

И так далее — вы можете обеспечить непрерывный процесс совершенствования, с опорой на ключевые ограничения системы.

Kanban.club: Теория Ограничений

В прошлый раз ( http://kanban.club/all/wip-limit/ ) мы говорили о применении WIP лимита в качестве инструмента для управления производительностью отдельного этапа конвейера. Теперь поговорим о том, как WIP лимит можно использовать для настройки всей производственной цепочки.

Представьте, что ваша производственная система похожа на конвейер, чей технологический процесс содержит несколько этапов. Допустим, что каждый из его участков работает в соответствии с WIP лимитами, настроенными так, чтобы каждый из них находился на максимуме своей пропускной способности. Означает ли это, что теперь конвейер работает как надо? Не совсем.

В любой реальной системе пропускная способность отдельных этапов различается и сама по себе является переменной величиной. Практически наверняка в такой системе перед местами с наименьшей пропускной способностью начнут формироваться очереди. Это обстоятельство имеет сразу несколько негативных сторон:

  1. рост времени обработки. В соответствии с законом Литтла, который мы обсудили в первой части, время нахождения элемента работы в системе прямо пропорционально числу таких элементов. Например, чем больше статей одновременно вы пишите в kanban.club, тем дольше будет писаться каждая из них по отдельности:)
  2. потеря актуальности/порча элементов работы/хранение из-за долгого нахождения в очереди. Это может быть что угодно: от бизнес требований заказчика до парного молока.
  3. снижение оборачиваемости капитала. Любое незавершенное производство означает, что потраченные на него деньги еще не скоро вернутся в компанию. При этом не стоит забывать, что деньги сами по себе тоже имеют стоимость в виде процентной ставки по банковским кредитам.
  4. скрытые проблемы производства. Наличие внутренних очередей затрудняет диагностику проблем. Например, если в ней есть элемент работы, содержащий дефект, то выявить их удастся только тогда, когда до такого элемента работы дойдет очередь обработки. Все это время ожидания проблема будет находиться без решения.
  5. отложенная прибыль. Чем позже мы получим продукт, который можно продать на рынке, тем меньше мы получим прибыли, не так ли?

Но можно ли избежать таких «узких мест»? Они есть в любом реальном конвейере и их наличие говорит о том, что конвейер скорее жив, чем мертв. Вопрос не в том, как их избежать, а как научиться с ними работать.

Пропускная способность всей системы ограничивается самым узким местом этой системы (см рисунок). Попытка выжать максимум на каждом этапе конвейера приведет только к потерям из за формирования ненужных очередей. Как это ни парадоксально, но работа на 100% загрузки вне узкого места может приносить вред, а не пользу.

Делать ей было совершенно нечего, а сидеть без дела, сами знаете, дело нелегкое. Алиса в стране чудес (Льюис Кэрролл)

Такое случается, когда каждый этап конвейера сфокусирован на оптимизации своей работы без оглядки на вопрос «как это выглядит с точки зрения всей системы?». Это носит название «локальная оптимизация» и является распространенным примером, когда «добрыми намерениями, дорога в ад выстроена». Каждый элемент производственной системы должен производить скорее не «столько, сколько может», а «столько, сколько нужно». Идеальная система должна уметь перераспределять избыток мощности на те участки, где она необходима. Вот где концепцию T-shaped people сложно переоценить.

Алгоритм «настройки» такой системы может проиллюстрировать на примере Пяти Направляющих Шагов Теории Ограничений Элияху Голдратта (см. Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox. The Goal: A Process of Ongoing Improvement):

  1. Найти ограничение системы. Узкое место, перед которым формируются наибольшие очереди нашего конвейера и будет тем самым ограничением системы, с которого мы начнем настройку.
  2. Решить, как максимально использовать ограничение системы. Помните сколько стоит простой системы в узком месте? Следовательно именно здесь нам важно вывести участок на «пик формы». Механизм нам уже известен из предыдущей статьи — нужно подобрать значение WIP лимита при котором этот этап конвейера обладает максимальной пропускной способностью, но при этом сохраняет приемлемое значение времени обработки. По сути узкое место будет единственным участком, где мы сознательно добиваемся максимума утилизации ресурсов. Безусловно использование WIP лимита не отменят использования любых других доступных и приемлемых для вас средств оптимизации в этом месте.
  3. Подчинить все остальное этому решению.

    В отличие от предыдущего этапа все участки конвейера до узкого места должны производить только то количество работы, которое может быть обработано узким местом. Для этого WIP лимиты на эти участках должны быть «зажаты», чтобы не формировались запасы незавершенного производства. Обратите внимание, что на этих этапах окажутся недоиспользованные ресурсы (ведь там раньше был избыток мощности, верно?). Не беспокойтесь, мы подумаем и об этом 🙂
    Помните мы говорили, что пропускная способность это переменная величина? Узкое место — не исключение. Для компенсации таких колебаний перед ним можно предусмотреть небольшую очередь, которая будет буфером, обеспечивающим узкое место работой если в нем появится избыток мощности.
    А что будет на участках после узкого места? Их пропускная способность заведомо выше и следовательно наша цель здесь уменьшить WIP лимиты, обеспечив быстрое время обработки и высвободив «лишние» ресурсы
  4. Расширить ограничение (ограничения) системы. Теперь, когда система функционирует без внутренних запасов, дополнительный рост пропускной способности можно сделать либо улучшив технологию обработки в узком месте, либо перераспределив «избыточные» ресурсы, освободившиеся в предыдущем этапе в узкое место. Лучше делать и то и другое.
  5. Вернитесь к шагу 1. Поздравляю, теперь Вы получили настроенную систему, но так ли это на самом деле? В результате наших действий система поменялась. Теперь узкое место может переместиться, а значит процесс улучшения будет циклическим.

Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью. Э.Деминг

Теория ограничений Голдратта // Бизнес-словарь

Теория ограничений – это метод организационных изменений, которые фокусируются на увеличении прибыли. Основная идея заключается в том, что у каждой организации есть, как минимум, одно ограничение, т.е. любой фактор, который не дает компании получать прибыль в слишком большом количестве.

К ограничениям, например, относится рыночный спрос или количество внутренних ресурсов компании.

Теория ограничений также определяет набор инструментов, которые компания может использовать для управления этими ограничениями и увеличения прибыли. Голдратт основывает свою теорию на идее о том, что любое предприятие представляет собой взаимосвязанный набор процессов, образующих цепь. Как известно, даже одно слабое звено может разрушить всю цепь, поэтому Голдратт предлагает использовать разработанную им пятиэтапную систему для усиления самых слабых звеньев в цепи.

Пять шагов теории ограничений

1. Определите системные ограничения

Укрепление каждого звенья цепи – пустая трата времени и денег, поэтому нужно определить системные ограничения, которые составляют самые слабые звенья, и сконцентрироваться именно на них.

2. Решите, как использовать эти ограничения

Голдратт отмечает, что любое ограничение можно превратить в возможности, не тратя при этом большое количество финансов. Поэтому первое, что нужно сделать – попытаться “выжать” из ограничений максимум. Вместо того, чтобы приобретать новые ограничения (новое оборудование, сотрудники, увеличение бюджета на рекламу), стоит начать максимально эффективно использовать существующие.

3. Подчинить все остальное

Нельзя забывать, что ограничения не могут производить больше, чем не ограничения, поэтому нужно следить за тем, чтобы они не были перегружены.

Компоненты системы, не связанные с ограничениями, должны быть направлены на их оптимизацию, чтобы заставить ограничения работать с максимальной эффективностью.

4. Усовершенствуйте ограничение

Когда возможности ограничений на исходе, следует принять меры для их поддержки. Например, наем новых сотрудников или покупка оборудования.

5. Вернитесь к первому шагу, но остерегайтесь «инерции»

После того как ограничение было улучшено и больше не является самым слабым звеном, переходите к первому шагу и займитесь усилением других частей цепи. Этот процесс нужно повторять постоянно, чтобы ваше производство не оставалось в инертном состоянии и продолжало работать. 

В рамках своей теории Голдратт также определил три основных измерительных единицы, которые следует использовать при работе с ограничениями, так как традиционные бухгалтерские системы в этом случае могут работать не всегда.

К этим единицам относится производительность, запасы и эксплуатационные расходы.

Производительность показывает общее количество денег, приходящее в компанию за счет продаж продукта или услуг.

Запасы – все деньги, инвестируемые организацией в вещи, которые она планирует продать. Это могут быть материалы, оборудование, завершенное производство или производство, которое еще находится в процессе.

Эксплуатационные расходы все деньги, которые компания тратит при превращении запасов в производительность. Отображает общее количество денег, которое выходит из организации.

Все три единицы взаимосвязаны между собой, поэтому изменение в одной приводит к изменениям и в остальных. Для улучшения показателей можно использовать следующую формулу:

Максимизация Производительности при минимизации Запасов и Эксплуатационных Расходов

Эти показатели являются ключевыми и должны браться во внимание при принятии решений по производству.

Книга «Управление временем для руководителей»

Пособие по тайм-менеджменту для руководителей и собственников бизнеса.

Получите книгу бесплатно по e-mail

Теория ограничений: вижу цели, не вижу препятствий

Уве Техт «Голдратт и теория ограничений: квантовый скачок в менеджменте». – Мн: «Попурри», 2020.

Вы уже знакомы с бизнес-романами Элияху Голдратта «Цель» и «Критическая цепь», но не совсем понимаете, какую конкретную пользу можете извлечь из его знаменитой теории ограничений? Книга Уве Техта дает подробный обзор этой теории и ценные рекомендации по ее применению на практике. Наряду с понятным и живым изложением теоретических основ автор наглядно демонстрирует возможные подводные камни традиционных подходов. Предлагая читателям множество любопытной информации к размышлению, Уве Техт раскрывает перед ними новые перспективы и вспомогательные средства применения ТОС.

Назначение теории ограничений

Руководитель высшего звена постоянно должен ставить перед собой следующие важнейшие вопросы и искать ответы на них:

  • Каковы цели моего предприятия?
  • Каким образом их можно достичь?
  • Какую стратегию и тактику следует для этого применить?
  • Как правильно расставить приоритеты?
  • Как сохранить видение общей картины?
  • Как добиться самоорганизации предприятия?

На перечисленные вопросы отвечает теория ограничений. И ответы настолько конкретны, что на них можно построить успешную стратегию развития предприятия.

В чем моя выгода?

Из применения ТОС могут извлечь для себя выгоду предприятия любой величины, работающие в самых разных отраслях. ТОС позволяет:

  • Добиваться большей прибыли с использованием имеющихся ресурсов.
  • Избегать сокращения капитала из-за реструктуризаций и других мер экономии.
  • Осуществлять изменения и инвестиции только там, где это действительно необходимо, сосредоточивать в этих местах все свои силы и целенаправленно применять такие методы интенсификации работы, как «шесть сигм», «всеобщее управление качеством», «система бережливого производства», логистическая концепция «точно в срок».
  • Избегать непредвиденных негативных последствий перемен.
  • Мотивировать сотрудников на осуществление необходимых мероприятий.
  • Проводить изменения быстро и эффективно, причем в масштабах всего предприятия.
  • Устанавливать цены на продукцию с учетом интересов клиентов, осуществлять продуманную сегментацию рынков и рентабельно использовать свои производственные мощности.
  • Создавать продукты и услуги, способные решать насущные проблемы клиентов, и обеспечивать себе за счет этого решающее конкурентное преимущество.
  • Оптимизировать производственные и логистические процессы для завоевания большей доли рынка.
  • Добиваться практически стопроцентного соблюдения сроков поставок.
  • Значительно сокращать складские запасы, продолжительность рабочих циклов и сроки поставки.
  • Наполовину или даже больше сокращать сроки разработки и реализации проектов без дополнительных расходов и потери качества.
  • Ускорять продвижение новой продукции на рынок.

Кем был Эли Голдратт?

Доктор Элияху Голдратт – израильский физик, бизнес-консультант и автор книг. Он умер в 2011 году в возрасте 62 лет после непродолжительной тяжелой болезни. Его перу принадлежат книги:

  • «Цель» (роман об оптимизации производственных процессов).
  • «Цель-2» (роман о стратегическом маркетинге).
  • «Критическая цепь» (новая концепция управления проектами).
  • «Необходимо, но недостаточно» (роман о приносящих прибыль стратегических маркетинговых решениях), а также ряд важных научных работ по теории ограничений.

Четыре названных романа стали бестселлерами в области деловой литературы. Они переведены на многие языки. Каждый из них породил настоящую революцию в менеджменте и стал причиной радикального роста производительности и общих результатов деятельности предприятий.

Как он пришел к идее ТОС?

Один производитель клеток для кур никак не мог добиться выполнения сроков отгрузки своей продукции клиентам. В числе его друзей оказался физик, который помог вскрыть суть проблем. Он был далек от производственной рутины, поэтому обратился к привычным естественно-научным методам. В результате ему удалось найти решение, которое противоречило всем устоявшимся правилам, но блестяще себя оправдало. Этим физиком был Элияху Голдратт. Новое направление деятельности настолько его увлекло, что с тех пор он посвятил всего себя систематическим исследованиям в данной области.

Почему «теория»?

Для ученого теория – это не антипод практики, а знание, полученное в ходе наблюдений и проверенное опытом. Тот, кто убедился в действенности ТОС на своем предприятии, может только подтвердить слова американского физика и математика венгерского происхождения Теодора Кармана (1881-1963): «Нет ничего практичнее хорошей теории».

Почему «ограничений»?

Понятие «ограничения» берет свое начало из теории систем. Системой называется совокупность взаимозависимых функций, перерабатывающая входные параметры в выходные. Ограничение представляет собой один из немногих факторов, которые сдерживают производительность системы, – узкое место или самое слабое звено в цепи. Применяя это положение к системе, ТОС рассматривает ограничения как исходные точки действенных изменений, так как в них в наибольшей степени проявляется эффект рычага. Изменения в узких местах оказывают влияние на все предприятие.

Каково нынешнее состояние ТОС?

Голдратт и сообщество его последователей поставили перед собой цель сделать ТОС ведущим направлением менеджмента. В авангарде стоит концепция действенного видения. С ее помощью предприятиям всего за четыре года удается превратить показатели годовой выручки в чистую прибыль. Преподавание ТОС в школах бизнеса и университетах получает все более широкое распространение. Даже некоммерческие организации добиваются с ее помощью невиданного ранее улучшения своей деятельности. Но перейдем к практической стороне…

Какие цели стоят перед моим предприятием?

Чтобы предприятие могло успешно развиваться, оно должно иметь ясную цель. Определение целей – прерогатива собственников. Ради их достижения они вкладывают в предприятие капитал и нанимают работников. У каждого предприятия свои цели. Тем не менее, их принципиальная структура имеет много общего.

Зарабатывание денег

Даже если этот лозунг не написан открыто на вашем знамени, способность зарабатывать деньги сегодня и в будущем – необходимая предпосылка выживания предприятия в долгосрочной перспективе, поэтому она должна являться обязательной составной частью структуры ваших целей. Но деньги зарабатываются не сами собой. Для этого необходимо обеспечение ряда условий.

Покорение рынков

Успех предприятия зависит от того, насколько охотно клиенты будут отдавать деньги за ваши продукты и услуги, а поставщики – снабжать вас всем необходимым для удовлетворения нужд клиентов. Таким образом, вторая цель звучит так: «Удовлетворять потребности рынка сегодня и в будущем».

Мы живем в условиях обостряющейся конкуренции. Конкуренты работают все быстрее, а их продукты становятся лучше и дешевле… Если вы не хотите оказаться в числе проигравших, отставать нельзя.

Непрерывное совершенствование

Это требование вроде бы само собой разумеется. Вот только не всегда понятно, как этого добиться, не распыляя свои ресурсы. На каждом предприятии есть множество возможностей для улучшения работы. Но к чему приложить свои усилия в первую очередь? Необходимо сконцентрироваться на нескольких ключевых точках, где усовершенствование может оказать влияние на все предприятие в целом.

Таким образом, третья цель заключается в осуществлении эффективного процесса непрерывного совершенствования – сегодня и в будущем. Можете ли вы добиться этого в одиночку? Нет. Для этого нужны усилия всех сотрудников, причем имеющих высокую мотивацию.

Обеспечение сохранности рабочих мест

Только высокомотивированные и объединенные общей целью сотрудники способны в полной мере отдавать предприятию свой труд и творческие способности. Только они могут находить возможности основополагающих усовершенствований и проводить их в жизнь. Но как будет чувствовать себя работник, если он опасается, что в результате именно этих самых усовершенствований может потерять работу?

Даже если это не нравится кое-кому из руководителей высшего звена, четвертая цель должна звучать так: «Обеспечить сохранность рабочих мест и удовлетворительные условия труда – сегодня и в будущем».

Рост при сохранении рентабельности

Эти четыре цели (зарабатывание денег, завоевание рынков, непрерывное совершенствование и сохранность рабочих мест) кажутся вполне логичными. Но их сочетание может привести к возникновению сложной проблемы.

С одной стороны, для реализации эффективного процесса непрерывного совершенствования нужны мотивированные сотрудники, заинтересованные в том, чтобы работа предприятия постоянно улучшалась. Чтобы мотивировать людей, предприятие не должно их увольнять, тем более в результате их же собственной деятельности по совершенствованию работы.

С другой стороны, предприятие должно получить эффект от совершенствования своей работы, который в конечном счете должен выразиться в финансовых показателях. Чтобы этого добиться, предприятие должно уволить сотрудников именно тех подразделений, которые добились наибольшего усовершенствования.

Так ли это на самом деле? Да, но только в том случае, если мы исходим из ситуации, когда рынок не дает возможности для дальнейшего развития предприятия. Если предприятие растет быстрее, чем совершенствуется и повышает свою эффективность, то необходимости увольнять работников не возникает.

Поэтому пятая цель должна быть сформулирована следующим образом: «Развиваться и наращивать доходы – сегодня и в будущем». Предприятие должно расти, в противном случае оно рано или поздно погибнет.

Резюме

  • Продуманная стратегия предприятия должна содержать пять целей:
  • Зарабатывание денег.
  • Завоевание рынков.
  • Создание эффективного процесса непрерывного совершенствования.
  • Обеспечение сохранности рабочих мест и создание приемлемых условий труда для сотрудников.
  • Развитие и рост предприятия при сохранении рентабельности.

Все цели важны. Их необходимо добиваться как сегодня, так и в будущем. Если хотя бы одна из них не реализована, выживание предприятия рано или поздно окажется под вопросом.

Фото: facebook.com

Читайте также:

Разбираем ТОС — теорию ограничения систем

Признаемся, сложнее всего описывать теории. Само это слово будто Делориан: отправляет тебя далеко назад, в университетские времена. Вы знаете ИКРУ: мы никогда не будем делиться тем, что не испробовали сами, поэтому сейчас мы коротко расскажем об одной находке, которая помогает решать совершенно разноплановые задачи бизнеса. Она же и является одной из составляющих методологии в инновационной среде — теория ограничений систем.

Короче говоря

То, что мир состоит из систем, вам, в принципе, уже знакомо из ТРИЗ. У каждой системы есть точка, в которой она максимально эффективна.

Для бизнеса эффективность — это деньги

 Но в эту точку система никак не может прийти. Автор теории ограничений систем (ТОС) Элияху Голдратт считает, что дело всего в одном ключевом ограничении, «бутылочном горлышке».

С чего начать? Ответьте


на 3 вопроса:
  • Что изменить: какие проблемы и негативные эффекты от них есть в каких системах компании?
  • На что изменить: как системы должны выглядеть и какие тревоги есть, связанные с ними?
  • Как изменить: какими путями можно прийти и с какими сложностями можно столкнуться на пути из первого состояния во второе?
Ограничение — это ресурс, потребность в котором больше, чем его отдача

Что может быть ограничением, зависит от подсистемы, которую вы исследуете. Зачастую это недостаток чего-либо: спроса, качественных материалов, людей, законов, денежных потоков, полномочий.

Согласно ТОС, успеху системы мешает один элемент

Всё внимание по улучшению нужно направить на него вне зависимости от того, сколько проблем нашли в системе. Эффект от такой работы будет больше, чем от попыток повлиять сразу или последовательно на множество проблемных точек.

Главный инструмент устранения ограничений — 5 сфокусированных шагов

  1. Определить первое ограничение системы — найти элемент (процесс, человек, машина), который наиболее загружен.
  2. Использовать ограничение по максимуму — решите, как лучше использовать ограничение без дальнейших инвестиций.
  3. Подчинить всё ограничению — сделать так, чтобы все части системы, отличные от ограничения, вносили вклад в его работу.
  4. Добавить ресурсов в ограничение.
  5. Избегать инерции — если это ограничение удалось убрать, вернитесь на первый шаг и найдите новое.
По словам Голдратта, ТОС — это «мыслительный процесс, который позволяет людям изобретать простые решения для сложных проблем». Она помогает пристально посмотреть на процесс или шаг и затем увидеть его в контексте всей системы. 

Навигация по записям

Zillion — Менеджмент — Теория ограничений

                       

Для того чтобы найти то ограничение системы, с которым нужно работать в данный момент, и снять его, нужно использовать специальные логические инструменты Теории ограничений. Они позволяют понять, какое противоречие вызывает это ограничение, и найти решение, которое подойдет всем сторонам процесса.

 

                     

 
8 КПЛП
(КРИТЕРИИ ПРОВЕРКИ ЛОГИЧЕСКИХ ПОСТРОЕНИЙ, CATEGORIES OF LEGITIMATE RESERVATION).
 
Критерии позволяют проверить логичность утверждений о том, как работает компания, и правильность причинно-следственных связей.
1
Ясность (все понимают утверждения из диаграммы одинаково).
2
Наличие утверждения (в нем есть законченная мысль).
3
Наличие причинно-следственных отношений (действительно ли данная причина вызывает это следствие?).
4
Достаточность приведенной причины.
5
Проверка наличия альтернативных причин.
6
Недопустимость подмены причины следствием.
7
Поиск проверочного (побочного) следствия.
8
Отсутствие тавтологии (ситуации, когда следствием обосновывают причину).

 

 

                     

 

 

                   

 
 МЕТОД «БАРАБАН – БУФЕР – ВЕРЕВКА»

Смысл в том, чтобы организовать производство по такому принципу. «Барабан» – это ритм производства. Запасы материалов создают буфер, который и защищает от простоев. А чтобы не перегружать производство, материалы должны попадать в работу только тогда, когда они достигли определенного минимума.

 

                   

 

                  

 

АЛГОРИТМЫ ПОСТРОЕНИЯ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ ДИАГРАММ
Последовательно выстраиваются аналитические схемы.
1
ДТР – Дерево текущей реальности. Эта диаграмма аналогична диаграмме текущего состояния. Она применяется для выявления причинно-следственных связей между нежелательными явлениями и корневой причиной этих явлений.
2
ДРК – Диаграмма разрешения конфликта. Она нужна для устранения противоречий в системе, которые являются причиной нежелательной ситуации. Определяются способы разрешения конфликта, называемые инъекциями.
3
ДБР – Дерево будущей реальности. Когда выбраны инъекции для устранения корневых причин проблемы или конфликта, строят дерево будущей реальности, которое помогает спрогнозировать негативные последствия инъекций и заранее понять, как с ними бороться.
4
ДП – Дерево перехода. Эта диаграмма помогает выявить возможные препятствия на пути преобразований.
5
ПП – План преобразований. Для исполнения решений и внедрения преобразований пишут инструкции для исполнителей.

 

                  

 
                 

 
МЕТОД КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
(CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT, CCPM)
 

Метод критической цепи для управления проектами разработан и описан в 1997 году самим автором Теории ограничений Элияху Голдраттом. Этот метод считается не самым совершенным, однако компания может адаптировать его под свои потребности и возможности, взяв за основу принципы. Основная задача метода – защита сроков.

 

ОСОБЕННОСТИ CCPM:
1
Применение буферов для снижения рисков и обеспечения устойчивости графика.
2
Визуализация «трендов проникновения в буферы».
3
Расчет реализации проекта от крайнего срока завершения.
4
Учет ресурсных зависимостей между задачами.

 


КАК ПРИМЕНЯЕТСЯ МЕТОД КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ?
1
Находят, какие задачи параллельно приходятся на один ресурс и превышают его возможности. Затем создают дополнительные «ресурсные связи», определяют первостепенную задачу и самое короткое расписание.
2
Определяют «критическую цепь», то есть последовательность задач, у которых нет запаса по времени выполнения и срыв их сроков обрушивает сроки целого проекта.
3
Применяется принцип Паркинсона – «Всякая задача занимает все отведенное ей время». Исходят из того, что у каждой задачи в действительности есть (например) 50%-й временной буфер подстраховки. И если дать на 50% меньше времени на решение задачи, а 50% заложить в резерв, то с учетом опоздания она как раз будет выполнена в срок.
4

Резервы задач и время до крайнего срока завершения проекта собирают в «буфер проекта».
5
Срабатывание рисков показывают на диаграмме «трендов проникновения в буферы» – это позволяет менеджеру вовремя поддерживать буферы сроков и управлять рисками.

 

                  

 

                       

Определение и значение ограничения | Словарь английского языка Коллинза

Примеры «ограничения» в предложении

ограничение

Эти примеры были выбраны автоматически и могут содержать конфиденциальный контент.Подробнее… К тому времени это было ограничение ущерба.

Солнце (2016)

Сегодняшняя программа — это упражнение по ограничению ущерба.

Times, Sunday Times (2017)

Это был не праздник очков, а скорее ограничение ущерба.

Times, Sunday Times (2016)

Но был стресс, потому что ограничения повреждений было недостаточно — ему нужна была победа.

Times, Sunday Times (2016)

Кажется, это довольно успешное упражнение по ограничению ущерба, — сказал он.

Times, Sunday Times (2016)

Мы снимаем ограничения на количество каналов.

Times, Sunday Times (2007)

Конечно, здесь есть определенное ограничение.

Аганбегян, Абель Перестройка изнутри: будущее советской экономики (1990)

Это может наложить очень жесткие ограничения на ваш образ жизни.

Уилкинсон, Стив М.Э. и вы — план самопомощи (1988)

Устойчивый рост возможен в пределах экологических ограничений.

Times, Sunday Times (2009)

До этого времени нам придется принять наши ограничения и жить в них.

Милл, Венди Чалмерс, повторяющаяся травма от деформации (1994)

Подробнее …

Поэтому важно понимать и открыто признавать ограничения научной рациональности.

Томпкинс, Джонатан Управление человеческими ресурсами в правительстве (1995)

Какие реформы в управлении рисками необходимы для преодоления этих ограничений?

Times, Sunday Times (2009)

Первый из этих вопросов касается степени ограничений наступательных возможностей.

Макиннес, Колин Изменяющаяся стратегическая программа НАТО (1990)

Мы сделали много ограничений на ущерб.

Times, Sunday Times (2015)

Такое ограничение не заставляет нас его преодолеть.

Вуд, Дэвид. Философия на пределе (1990)

Злые политики пытаются превзойти друг друга бездушными средствами ограничения ущерба.

Times, Sunday Times (2013)

Они работают лучше всего, если вы принимаете свои ограничения.

Times, Sunday Times (2008)

В этой политике должны быть изложены цели мобильной работы и ограничения, которые должны быть наложены.

Times, Sunday Times (2006)

Были ли начало срока исковой давности и отсутствие каких-либо полномочий на продление срока в достаточной мере предсказуемым в данном случае?

Times, Sunday Times (2012)

Ограничения и ограничения по медицинским соображениям представляют собой депривацию, как буквально, так и символически.

Блум, Кэрол и Гиттер, Андреа (участник) и Гутвилл, Сьюзан (участник) и Когель, Лаура (соавтор) и Зафиропулос, Лела (соавтор) Проблемы с питанием: феминистская психоаналитическая модель лечения (1994)

Кризис выявил ограничения сосредоточения внимания исключительно на краткосрочной максимальной выгоде.

Times, Sunday Times (2009)

Такая высокая сила может сопровождаться определенным ограничением чувствительности, но вряд ли здесь.

Times, Sunday Times (2014)

Конфликт выявил ограниченность западного влияния в регионе.

Times, Sunday Times (2011)

Если имело место недобросовестность, они должны потерять право на защиту в течение срока давности.

Times, Sunday Times (2013)

Мы говорили об ограничениях средств защиты, и тогда у меня возникла идея.

Times, Sunday Times (2009)

Маслоу Иерархия потребностей Теория мотивации и ее ограничения

Исследования Абрахама Маслоу на самом деле были сосредоточены на человеческой личности, и он предположил, что люди отличаются друг от друга, потому что они различаются своими потребностями и мотивацией. Это стало известно как «третья сила» в понимании человеческой психики после того, как Фрейд предположил, что поведение можно объяснить бессознательными желаниями, а второй — поведенческим взглядом, согласно которому поведение определяется его последствиями.

Маслоу и его последователи стали известны как «гуманисты» из-за их позиции, которая естественна для людей — стремление к росту и развитию, выходящее за рамки озабоченности выживанием. Хотя выживание является необходимостью для всех, не все человеческие усилия направлены на это. Есть больше потребностей, выходящих за рамки выживания, и каждый может перейти к более высоким уровням потребностей, где он чувствителен к таким измерениям, как гармония, красота, справедливость, совершенство и поиск истинной цели существования.

Таким образом, в иерархии потребностей Маслоу наивысшее положение занимали потребности, расположенные выше, чем базовые потребности, которые основывались на непрерывном цикле дефицита и удовлетворения.Однако, согласно Маслоу, высшие потребности различны, потому что они не возникают из-за недостатка.

Исходя из этого восприятия, он представил свою иерархию потребностей. В основу иерархии он поместил психологические или базовые потребности, и с этого момента потребности продвигались к высшим уровням. Следующей была потребность в безопасности, представляющая потребность в какой-то структуре, порядке, безопасности и защищенности. Затем были поставлены потребности в любви и сопричастности, и Маслоу занял позицию, согласно которой даже они необходимы для выживания.Когда потребности в любви преобладают, человек ищет отношений и интимных желаний, чтобы любить и признавать со стороны других.

Помимо любви и принадлежности, Маслоу представил потребности в уважении, которые фактически были разделены на две части. Низкое уважение представляет собой потребность в уважении со стороны других, в достижении статуса, признания со стороны других, репутации и доминирования. Высшая форма уважения — это самооценка, которая представляет собой потребность в развитии самоуважения, уверенности, компетентности и мастерства.

Даже потребности в уважении были сгруппированы Маслоу как «потребности дефицита», потому что он считал, что неадекватность любого из них у человека подтолкнет его / ее к их удовлетворению, и как только они будут удовлетворены, человек все равно будет искать «что-то более высокое». ‘. Пока они не удовлетворены, человек будет стремиться выполнять их, чтобы ослабить напряжение и дисбаланс, вызванные их недостатком.

Если человек чувствует удовлетворение на всех этих уровнях, он все равно будет искать смысл своего существования и начать исследовать, открывать и использовать свой истинный или полный потенциал.Это явление Маслоу назвал потребностью в самоактуализации или «потребностью бытия», которую он заменил как высшую в иерархии потребностей. Это потребность человека в раскрытии своего истинного потенциала, который, будучи однажды пробужденным, никогда не перестает расти.

Самореализующийся человек становится автономным и спонтанным в том смысле, что он не следует слепо какой-либо культуре или обычаям, чтобы получить признание или одобрение или под каким-либо принуждением. Те, кто соответствует описанию Маслоу самореализованных людей, могут исследовать реальность без предубеждений, проявлять творческий подход в решении проблем, верить в демократические ценности и принимать себя и других такими, какие они есть.

Теория Маслоу интуитивно нравится практикам и руководителям, хотя его теория не основана на официальных исследованиях в области управления. Другие также отметили, что его теория не может быть полезна менеджерам на практике, поскольку она просто классифицирует потребности, которые есть у каждого.

Иерархия потребностей была позже адаптирована к рабочему контексту сверху вниз.

Теория иерархии потребностей Маслоу

Потребности в самоактуализации: Эти потребности обнаруживаются у тех людей, чьи предыдущие четыре потребности удовлетворены.Это включает в себя желание стать тем, кем вы способны стать. Удовлетворение потребностей, вызванное обучением новым навыкам, принятием вызовов, социальным обслуживанием, получением большего количества знаний, эстетикой, — вот некоторые из потребностей самоактуализации.

Потребности в самооценке: Эти потребности связаны с признанием своих достижений, самоуважением, властью, уверенностью, компетентностью, статусом, вниманием, достижениями и свободой.

Социальные потребности: Человек — социальное животное. Ему нужна любовь, привязанность, чувство принадлежности к семье и друзьям, членство в группах и союзах для удовлетворения его социальных потребностей.

Потребности в безопасности: После психологических потребностей идут потребности в безопасности, которые включают в себя безопасность работы, финансовую безопасность, физическую безопасность, безопасность здоровья, безопасность семьи и безопасность, обусловленную страхованием и т. Д.

Физиологические потребности: Сюда входят базовые потребности человека, такие как еда, кров, одежда, воздух, вода, которые необходимы человеку для выживания в этом мире. Короче говоря, психологические потребности, связанные с выживанием и поддержанием человеческой жизни.

Ограничения теории иерархии Маслоу

  • Теория предполагает, что все люди испытывают эти потребности в одном и том же порядке, не осознавая культурных и индивидуальных различий.В коллективистских обществах, например, социальные потребности могут считаться более важными, чем физиологические.
  • Описание Маслоу самоактуализации и того, как самоактуализированные люди чувствуют себя и ведут себя, было основано на письме и разговоре с выборочно выбранными людьми, а не на строгой выборке.
  • Маслоу ограничивал количество самоактуализированных людей в своей теории. В свое время он писал, что менее двух процентов всего населения состоит из самореализации.
Автор фото: davetk

Я мать прекрасного ребенка и страстный поклонник технологий, компьютеров и управления. Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Последние сообщения от Sonia Kukreja (посмотреть все)

Перейти к основному содержанию Поиск