УЛУЧШЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРОИЗВОДСТВЕ

УЛУЧШЕНИЕ  СИСТЕМЫ  МЕНЕДЖМЕНТА  КАЧЕСТВА  НА  ПРОИЗВОДСТВЕ

Грызлова  Яна  Юрьевна

студент5  курса,  кафедра  управления  качеством  ФГБОУ  ВПО  «МГУ  им.  Н.П.  Огарева»,  г.  Саранск

Е-mail:  janagryzlova@rambler.ru

Бирюкова  Людмила  Ивановна

научный  руководитель,  канд.  эконом.  наук,  доцент  ФГБОУ  ВПО  «МГУ  им.  Н.П.  Огарева»,  г.  Саранск

 

В  последнее  время  все  большую  актуальность  приобретает  такая  экономическая  проблема  как  качество  продукции,  которое  определяет  высокие  темпы  научно-технического  прогресса  и  рост  эффективности  производства  в  целом.  Это  оказывает  существенное  влияние  на  интенсификацию  экономики,  конкурентоспособность  отечественных  товаров  и  жизненный  уровень  населения.  Поэтому  повышение  качества  выпускаемой  продукции  следует  расценивать  как  решающее  условие  её  конкурентоспособности  на  внутреннем  и  внешнем  рынках  [4,  с.  28;  5,  с.  25]. 

Состав  и  сущность  систем  качества  регламентируется  рядом  международных  и  отечественных  стандартов  по  управлению  качеством  продукции.  Наличие  таких  систем  у  изготовителей  продукции  является  для  потребителей  гарантией  того,  что  им  будет  поставлена  продукция  требуемого  качества  в  полном  соответствии  с  договорами  (контрактами)  [1,  с.  34].

Проблема  заключается  в  том,  что  сегодня  большинство  крупных  организаций  имеют  российский  или  международный  сертификат  соответствия  системы  менеджмента  качества  (СМК)  требованиям  стандарта  ИСО  9001.  Существенная  часть  организаций  уже  прошла  повторную  сертификацию  и  поддерживает  сертификат  более  трех  лет.  Можно  говорить,  что  период  становления  системы,  ее  внедрения  в  целом  завершен.  Также,  согласно  требованиям  стандарта  ИСО  9000  в  организациях,  внедривших  СМК,  должно  происходить  постоянное  улучшения  продукции,  процессов,  системы  менеджмент  качества  в  целом.  Однако,  такие  улучшения  часто  носят  не  системный  характер  [2,  с.  8]. 

Цель  работы  —  исследование  системы  менеджмента  качества  и  путей  ее  улучшения  в  ОАО  «Орбита».

В  соответствии  с  поставленной  целью  были  определены  задачи  исследования:

1.  проведение  анализа  имеющейся  на  предприятии  системы  менеджмента  качества;

2.    разработка  путей  ее  совершенствования  на  основе  применения  системы  всеобщего  ухода  за  оборудованием. 

Объект  исследования  —  система  менеджмента  качества  открытого  акционерного  общества  «Орбита».

Предмет  исследования  —  пути  улучшения  системы  менеджмента  качества  ОАО  «Орбита».

Результаты  исследования.  Наиболее  важной  задачей  руководство  ОАО  «Орбита»  считает  поставку  на  рынок  продукцию  высшего  качества  и  привлечение  новых  покупателей.  В  ОАО  «Орбита»  гарантирует  качество  выпускаемых  изделий  потребителю  Служба  качества. 

Проводимый  нами  ранее  анализ  система  менеджмента  качества  ОАО  «Орбита»  показал,  что  она  основана  на  принципах  TQM,  которые  реализуются  в  деятельности  руководителей  всех  уровней  управления  предприятием  [3,  с.  100].

В  ходе  исследования  мы  детально  изучили  эти  принципы  и  дали  им  характеристику: 

а.   ориентация  на  потребителя.  Предприятие  внедряет  новые  технологии,  за  счет  чего  происходит  совершенствование  производства  и  повышается  качество  выпускаемого  электрооборудования; 

б.  лидерство  руководителя.  Руководители  ОАО  «Орбита»  обеспечивают  единство  цели  и  направления  деятельности  предприятия.  Они  создают  и  поддерживают  внутреннюю  среду,  в  которой  руководящий  состав  и  другие  категории  работников  полностью  вовлечены  в  решение  задач  предприятия  и  его  подразделений;

в.   в  организации  практикуется  активное  вовлечение  всего  многочисленного  персонала  в  деятельность  предприятия;

г.   в  компании  созданы  все  условия  для  повышения  квалификационного  и  карьерного  роста; 

д.  системный  подход.  В  ОАО  «Орбита»  выявление,  понимание  и  менеджмент  взаимосвязанных  процессов  как  системы  содействуют  результативности  и  эффективности  предприятия  при  достижении  его  целей;

е.   постоянное  улучшение.  Деятельность  ОАО  «Орбита  »  по  постоянному  улучшению  направлена  на  повышение  качества  и  конкурентоспособности  продукции,  удовлетворенности  потребителей,  работников  и  других  заинтересованных  сторон;

ж.принятие  решений,  основанных  на  фактах.  Эффективные  решения,  принятые  руководством  и  персоналом  ОАО  «Орбита»  основываются  на  анализе  конкретных  данных  и  информации;

з.   взаимовыгодные  отношения  с  поставщиками  и  партнерами.  Взаимовыгодные  отношения  предприятия  с  поставщиками  ресурсов  и  партнерами  в  своей  сфере  повышают  способность  создавать  дополнительные  ценности  для  всех  сторон.

С  целью  защиты  потребителя  от  непреднамеренной  поставки  несоответствующей  продукции,  обеспечения  результативности  и  эффективности  СМК,  для  повышения  удовлетворенности  потребителей  (заказчика),  определения  областей  для  улучшения  результативности  процессов  (СМК  в  целом),  повышения  качества  продукции,  обеспечения  результативности  СМК  и  ее  постоянного  улучшения  на  ОАО  «Орбита»  выделяют  следующие  процессы: 

·     анализ  системы  менеджмента  качества  со  стороны  руководства;

·     анализ  данных  и  постоянное  улучшение. 

Постоянное  совершенствование  предполагает  использование  в  организации  определенной  совокупности  действий  в  качестве  механизма,  который  обеспечивает  непрерывность  функций  поддержания  и  совершенствования  производственной  системы.  В  качестве  механизма  было  предложено  выбрать  систему  всеобщего  ухода  за  оборудованием  (TPM),  как  одного  из  инструментов  бережливого  производства.  Особенность  методики  TPM  состоит  в  том,  что  на  ее  основе  возможна  плавная  и  плановая  трансформация  существующей  системы  обслуживания  в  более  совершенную.  При  введении  ТРМ  на  предприятии  вводятся  четкие  правила  работы.  Путь  внедрения  TPM  удобно  представить  в  виде  ряда  этапов: 

1.  оперативный  ремонт  неисправностей;

2.  обслуживание  на  основе  прогнозов; 

3.  корректирующее  обслуживание; 

4.  автономное  обслуживание; 

5.  непрерывное  улучшение.

На  каждом  из  приведенных  этапов  преследуются  определенные  цели:  эффективность  использования  оборудования;  создание  комплексной  системы  предотвращения  потерь;  привлечение  сотрудников  всех  отделов  компании,  связанных  с  эксплуатацией  и  обслуживанием  оборудования;  участие  каждого  сотрудника  компании  —  от  высокого  руководства  до  простого  рабочего;  привлечение  бригад  рабочих  к  деятельности  по  достижению  «минимума  дефектов». 

Несмотря  на  то,  что  в  основе  TPM  лежат  достаточно  простые  идеи,  ее  освоение  требует  немалых  усилий  и  времени,  поскольку  внедрение  системы  TPM  предполагает  коренное  изменение  как  мировоззрения  и  психологии  отдельного  работника,  так  и  отношений  между  сотрудниками  предприятий.  Более  того,  при  применении  этой  системы  требуются  определенные  обязательства  со  стороны  руководства  предприятия.  Поэтому  реализация  процесса  развертывания  системы  ТРМ  на  предприятии  должна  начинаться  с  самого  важного  и  ответственного  шага  —  формирования  рабочей  группы,  или  команды.  Она  должна  отвечать  за  планирование  деятельности  и  контроль  результатов  проведения  намеченных  мероприятий. 

Таким  образом,  при  внедрении  ТРМ  необходимо,  во-первых,  необ  разработать  план  мероприятий  развертывания  ТРМ;  во-вторых,  изменить  стереотипы  поведения  работников  предприятия;  в-третьих,  ввести  обучение  рабочих  без  отрыва  от  производства.

На  основании  вышеизложенного  можно  сделать  вывод  что,  действующая  в  ОАО  «Орбита»  система  менеджмента  качества  постоянно  поддерживается,  развивается  и  совершенствуется.  Благодаря  этому  предприятие  является  признанным  лидером  в  производстве  полупроводниковых  выпрямительных  блоков  и  регуляторов  напряжения  для  всех  типов  генераторов  отечественных  автомобилей.

 

Список  литературы:

1.Горячев  В.В.  Разработка  системы  менеджмента  качества  в  соответствии  с  требованиями  ГОСТ  Р  ИСО  90001  —  2008  и  ГОСТ  РВ  15.002  —  2003  //  Методы  менеджмента  качества.  —  2011.  —  №  9.  —  С.  34—41.

2.ГОСТ  Р  ИСО  9001  —  2008  Система  менеджмента  качества.  Требования.

3.Грызлова  Я.Ю.,  Филиппова  И.В.  Развитие  системы  менеджмента  качества  на  производстве:  сб.  статей  II  международной  студенческой  заочной  науч.-практ.  конференции  «Научное  сообщество  XXI  века».  Новосибирск:  НП  «Сибирская  ассоциация  консультантов»,  2012.  —  С.  100—104.

4.Ключков  Ю.С.  Управление  процессами  системы  менеджмента  качества  с  учетом  требований  потребителей  //  Компетентность.  —  2011.  —  №  2.  —  С.  28—33.

5.Мишин  В.М.  Управление  качеством  как  основа  обеспечения  конкурентоспособности  промышленной  продукции:  учебник.  М.:  Международный  фонд  «Знание»,  2005.  —  290  с.

sibac.info

Системы менеджмента — консультации и обучение онлайн: Постоянное улучшение

«Постоянное улучшение деятельности организации в целом необходимо определять как ее обязательную цель» (ISO 9000, шестой из 8 принципов менеджмента качества). Как говорится, нет предела совершенству. Очень часто «постоянное улучшение» системы менеджмента качеств а (СМК) трактуется и воспринимается организациями лишь как решение проблем (несоответствий) или предотвращение потенциальных проблем. Скорее всего, это связано с тем, что в  ISO 9001:2008 в качестве инструментов повышения результативности СМК, предлагаются аудиты и действия по устранению причин существующих и потенциально возможных проблем.

Однако стандарты, спецификации по СМК (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 и др.) ориентируют организации на улучшение системы деятельности организации, не ограничиваясь решением проблем.

Так, согласно ISO 9004, использование принципа «постоянное улучшение» предполагает:

• применение согласованного и в рамках всей организации подхода к непрерывному улучшению деятельности организации;
• обучение работников методам и инструментам непрерывного улучшения для осознания ими того, что постоянное совершенствование продукции, услуг, процессов и системы менеджмента цель каждого из них;
• определение целей руководителей  и показателей  для мониторинга непрерывного улучшения;
• признание и подтверждение улучшений.

Согласно п. 5.8.1 ISO 9001:2008  организации следует непрерывно улучшать результативность системы менеджмента качества, используя  политику и цели, аудиты, анализ данных СМК,  корректирующие и превентивные действия, а также анализ со стороны руководства».

Улучшение продукции – это не только улучшение характеристик и свойств продукции, привычных для потребителя, снижение уровня дефектности, но и формирование будущих потребностей. Непрерывное улучшение продукции можно добиваться постоянным внедрением инноваций, основываясь на результатах изучения существующих и новых потребностей потребителей. Улучшение процессов  осуществляется для уменьшения  изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение (снижение) степени влияния причин такой изменчивости, а не только для борьбы с дефектами (несоответствиями и другими проблемами). Уменьшение количества дефектов (несоответствий) является  результатом уменьшения изменчивости.

Популярными и эффективными инструментами для устранения и предотвращения несоответствий (дефектов, проблем) являются: диаграммы Парето; диаграмма «Рыбий скелет»; метод анализа проблем «Пять почему» и др.  Улучшение процессов достигается изменением технологии, методов управления, приемов работы, заменой оборудования, повышения технологической дисциплины, реинжениринга бизнес процессов, метода «шесть сигм» и т.д.

Во всем мире широко применяется модель непрерывного улучшения процессов  — цикл -Деминга-Шухарта (цикл PDCA), которая с  может быть с успехом применена в любой деятельности.

Улучшения СМК можно добиться  внедрением международно признанных стандартов, спецификаций:   ISO 9001, API Q1, API Q2 и др.

Ключевые преимущества согласно ISO 9004 от принципа «постоянное улучшение»:

• польза от улучшения возможностей организации;
• сфокусированность деятельности по улучшению на всех уровнях организации на стратегические цели организации,
• быстрое и гибкое реагирование на благоприятные возможности.

managementsystemsonline.blogspot.com

Улучшение смк

Анализ системы менеджмента качества

Одна из задач высшего руководства — проведение регулярного систематического оценивания пригодности, адекватности, эффективности и результативности системы менеджмента качества с учетом политики и целей в области качества. Этот анализ может включать рассмотрение необходимости адаптации политики и целей в области качества в ответ на изменение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Анализ включает определение потребности в действиях.

При анализе системы менеджмента качества наряду с другими источниками информации используют отчеты по аудитам (проверкам).

Самооценка

Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (например, модели премии по качеству).

Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.

Можно рекомендовать следующие показа­тели совершенства деятельности.

1. Производство: объем брака и переделок; ошибки в рабочих заданиях; процент забракованных изделий; первоначальный выход продукции.

2. Обеспечение качества: процент партий, отбракованных по ошибке; количество изменений конструкции, которые должны были быть выявлены при анализе проекта; ошибки в расчетах и оформле­нии счетов; продолжительность цикла до принятия корректирую­щих мер.

3. Бухгалтерский учет: процент просроченных платежей; срок удовлетворения заявок потребителей на получение информации; ошибки в счетах-фактурах; неверные бухгалтерские записи; ошиб­ки в платежных ведомостях.

4. Информационные услуги: количество ошибок на строку про­граммы; процент отчетов, выпущенных не по графику; количество переработанных текстов; ошибки, обнаруженные после принятия программы потребителем; число прогонов программы до ее оконча­тельной отработки.

5. Конструирование изделий: количество изменений конструк­ции в расчете на один чертеж; количество ошибок, обнаруженных в ходе анализа проекта; количество ошибок, обнаруженных в ходе испытаний конструкции.

6. Закупочная деятельность: начисления к стоимости грузов; про­стой производства вследствие нехватки комплектующих изделий; количество деталей, не отвечающих техническим требованиям, но запущенных в производство; продолжительность цикла от подачи заявки на поставки до получения изделий; избыточные запасы.

7. Маркетинг: точность прогнозных допущений; количество неправильно составленных заказов; затоваривание выпущенной про­дукцией; ошибки в контрактах.

Значение такой оценки очень велико. Это первый шаг, который ведет к управлению улучшением деятельностью. Без возможности измерения нет и возможности управления, нет улучшения.

Формирование стратегии, тактики и краткосрочное планирование

Комплекс планирования. Достижение качества требует наличия четко выверенного плана и, возможно, значительного увеличения капиталовложений, даже в десятки раз. Поэтому стратегия в области улучшения деятельности должна стать неотъемлемой частью всей стратегии предприятия, организации. Комплекс планирования вклю­чает шесть взаимосвязанных уровней:

1. Цель является обоснованием существования предприятия. Цель нельзя часто изменять. Обычно она изменяется, когда организация принимает решение о полной переориентации своей деятельности.

2. Принципы действия — основа деятельности предприятия, определяющая культуру организации. Принципы действия редко корректируются.

3. Задачи предприятия. Определяющие долгосрочное направле­ние деятельности фирмы, которые могут быть рассчитаны и на 3 и на 20 лет.

4. Заданные параметры эффективности выражают количествен­ные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени во исполнение задач, стоящих перед пред­приятием.

5. Стратегия определяет способы достижения заданных парамет­ров эффективности.

6. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Обычно под тактикой имеются в виду кон­кретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1—3 года.

Для уяснения комплекса планирования рассмотрим его по схеме «сверху вниз» на примере предприятия — производителя компьюте­ров.

Цель. Предположим, что целью предприятия является «предос­тавление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребнос­тей в компьютерах». Формулировка цели имеет достаточно широкий диапазон, позволяющий обеспечивать увеличение объемов производства компьютеров и услуг, предоставляемых в этой области. Од­нако при этом она предусматривает удовлетворение определенной категории потребителей.

Принципы действия определяют культуру фирмы. Рассмотрим их на примере корпорации ИБМ. В памятке для руководителей корпо­рации указано: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стре­мится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каж­дый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий»

Принципами, которыми руководствуется корпорация ИБМ яв­ляются:

Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип. Руководствуясь этим принципом, корпорация ИБМ: помогает сотрудникам развить творческие способности и использо­вать их наиболее эффективным образом; оплачивает труд сотрудни­ков и обеспечивает служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело; способствует установлению двусторонних кон­тактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Предоставление услуг потребителю. Целью ИБМ является предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Поэтому компания считает себя обязанной: знать потребно­сти потребителей и прогнозировать их развитие на перспективу; оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффек­тивную эксплуатацию продукции компании и использование пре­доставляемых услуг.

Высокое качество как основное условие деятельности. Репутацию корпорации ИБМ создает высокое качество выпускаемой продук­ции. Любая задача выполняется только на высоком качественном уровне с использованием всего имеющегося потенциала. Компания считает себя обязанной: занимать ведущие позиции в новых разра­ботках; знать достижения других, улучшать их, насколько это воз­можно, или использовать, если они отвечают ее потребностям; про­изводить качественную продукцию на базе самых совершенных про­ектов при наиболее низких затратах.

Руководитель должен быть эффективным организатором. Успех деятельности зависит от способности каждого руководителя вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководи­тель в ИБМ должен: обеспечить руководство, стимулирующее со­трудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высо­ком качественном уровне; часто встречаться со своими сотрудника­ми; иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и про­водимую политику; четко, представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела; планировать свою работу на перспекти­ву с готовностью воспринимать новые идеи.

Обязательства перед акционерами. Корпорация ИБМ выполняет свои обязательства перед акционерами, капитал которых обеспечи­вает деятельность организации. Это требует: бережно относиться к собственности, которую акционеры доверили компании; обеспечи­вать получение значительной прибыли на вложенный капитал; ис­пользовать возможности, обеспечивающие непрерывное увеличение прибылей.

Честные взаимоотношения с поставщиками. Компания считает себя обязанной:

Выбирать поставщиков, руководствуясь при этом качеством их продукции и предоставляемых услуг, надежностью и ценовой конкурентоспособностью. Признавать законные интересы поставщика и корпорации ИБМ при заключении контрактов и добросовестно выполнять контрактные обязательства. Не допускать ненужной за­висимости поставщиков от корпорации ИБМ. Корпорация ИБМ должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе, на национальном уровне и в международной сфере. Компания счи­тает, что система конкурирующих предприятий удовлетворяет наи­более эффективным образом как текущие, так и перспективные потребности общества.

Задачи организации определяют направление ее деятельности на несколько лет. Они являются перспективной стратегией организа­ции. Например, крупная компания, действующая в сфере средств автоматизации, может определить задачи на предстоящее десятилетие так:

1. Параллельное совершенствование своей продукции и продук­ции отраслей промышленности.

2. Обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции на всей производственной линии — высокие результаты в области технологии, снижения себестоимости и качества.

3. Повышение эффективности, выражающееся в стремлении стать производителем, продавцом и администратором при низких издер­жках производства.

4. Постоянное обеспечение рентабельности, которая достаточна для развития.

Заданные параметры эффективности. Общие задачи должны подкрепляться дополнительными количественными целями. Например, предприятие может иметь следующие параметры эффективности:

1. Снижение расходов на обеспечение качества в размере 10% от объема реализуемой продукции на 10% в период с 2000 по 2005 г.

2. Наличие четырех показателей качества в каждом подразделе­нии к 2002 г.

3. Изменение соотношения внутренних издержек и внешних расхо­дов на производство продукции неудовлетворительного качества с 1:4 на 1:2 в 2005 г.

4. Повышение показателя удовлетворенности потребителей с 80% до 98% к 2005 г.

Стратегия. Руководство среднего звена несет ответственность за разработку стратегии, направленной на решение согласованных за­дач. Стратегия может изменяться в зависимости от накопленного опыта, изменения условий и требований потребителя. Рекомендует­ся стратегия, основанная на создании комплексных систем обеспе­чения качества, воздействующих на все стороны деятельности орга­низации. Предпочтительной является стратегия тесной взаимосвязи общей оценки результатов деятельности подразделений и работников с ответственностью за качество выпускаемой продукции.

Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, которая определяется на краткосрочный период, по крайней мере, один раз в год. Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к заданным параметрам эффективности. Она разраба­тывается и внедряется низшим звеном руководства и рядовыми со­трудниками, а затем утверждается руководством среднего и высше­го звена.

Процедура планирования. Цикл планирования начинается сверху, с руководства высшего звена, определяющего цель, принципы дей­ствия и задачи предприятия, и дополняется снизу при участии от­делов и руководства среднего звена, определяющих стратегию, так­тику и заданные параметры эффективности. Затем цикл завершает­ся взаимным согласованием перспективного плана организации. Целью такой работы является вовлечение каждого сотрудника в цикл планирования, в результате чего каждый знает и понимает важность планирования.

Участие каждого в цикле планирования имеет большое значе­ние, поскольку такая организация исключает возможность того, что «кто-то там наверху» разработает план и спустит его вниз для ис­полнения. Такой план будет малоэффективным, поскольку в его подготовке не участвовали ни руководители, ни сотрудники, кото­рые непосредственно выполняют работу.

Краткосрочный план повышения качества продукции. Каждое пред­приятие разрабатывает рабочий план на предстоящий год. Такой план всегда включает производственный график, программу капиталов­ложений, рыночную стратегию, плановые затраты, предположи­тельное использование трудовых ресурсов и планы производства новой продукции. Стратегический рабочий план анализируется все­ми подразделениями. Каждое подразделение вносит в него необхо­димые коррективы и дополнения, и только после этого план утвер­ждается всеми подразделениями. Успехи или неудачи предприятия определяются в зависимости от степени выполнения каждым под­разделением требований, установленных в годовом стратегическом плане.

Планы повышения качества выпускаемой продукции должны яв­ляться неотъемлемой частью стратегии предприятия на предстоя­щий год. Это имеет большое значение и в связи с тем, что издерж­ки, требования к трудовым ресурсам и оборудованию, а также цены и объем сбыта тесно взаимоувязаны с качеством продукции. Без планов его повышения эффективность производственных планов весьма сомнительна.

Каждое подразделение должно участвовать в разработке плана повышения качества выпускаемой продукции и вносить в него не­обходимые предложения и дополнения. Планы должны быть конк­ретными и точно определять сферу действия и предполагаемую при­быль от вложенных средств. Руководящий совет занимающийся про­блемами улучшения деятельности и отдел обеспечения качества раз­рабатывают на основе всех представленных планов стратегию пред­приятия в этой области.

studfile.net

Постоянное улучшение системы менеджмента качества на основе анализа результатов самооценки

Тумаева Татьяна Мироновна,директор, «Почетный работник образования»,г. Новосибирск

Малыгина Людмила Павловна,заместитель директора по научнометодической работе,«Отличник народного просвещения»,МБОУ города Новосибирска «Аэрокосмический лицей имени Ю. В. Кондратюка»,г. Новосибирск[email protected]

Постоянное улучшение системы менеджментакачества на основе анализа результатов самооценки

Аннотация.Рассматривается проблема улучшения системы менеджмента качества в образовательной организации и результативность участия лицея в региональном проекте «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области».Ключевые слова:проект, процесс, система менеджмента качества (СМК), управление качеством образования (УКО).

Жизнь –это эскалатор, движущийся вниз.Чтобы оставаться на одном месте, нужно идти.А чтобы двигаться вверх, приходится бежать./Заповедь эффективных менеджеров/

Лицей успешно реализует региональный проект «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области» в течение трех лет. В лицее разработана, внедрена исертифицирована система менеджмента качества (международный сертификационный орган TÜ NORD CERT Gmbh г. Эссен, Германия).В настоящее время имеется определенный опыт создания, внедрения и сертификации систем управления качеством образования в ОО(в том числе вг. Новосибирске) в соответствии с требованиями и рекомендациями международного и российского стандарта по менеджменту качества. Стандарты ISOсерии 9000 рассматривают измерение результативности системы управления качеством как один из основных инструментов совершенствования системы и нацеливают высшее руководство на проведение регулярной оценки результативности и эффективности СМК[1].Международный стандарт универсален и является декларативным документом. Вышеуказанные стандарты не предлагают определенного механизмаоценки результативности, как отдельных процессов, так и СМК в целом, вопросы разработки соответствующей методики имеют большое практическое значение. Оценивание системы охватывает такие виды деятельности, как аудит, анализ, а также самооценка.В настоящее времяприменяются различные методики самооценки организаций, что позволяетим проектировать шаги вразвитиии дает основание для анализа произошедших изменений[2].Данная проблема актуальнадля образовательных учреждений, прошедших сертификацию и определяющих дальнейший путь развития СМК и организации в целом.Новизнапроблемы заключается в том, что в системе образования Новосибирской областивсего 25ООсертифицировали систему менеджмента качества в российских и международных сертификационных органах. Опыт улучшения и развития СМК в ООНСО не описан, делаются первые шаги организациями в данном направлении.

Цель проекта –улучшение СМК и повышение результативности деятельности лицея.Задачи проекта:определить критерии и методы, позволяющие оценить результативность процессов и системы в целом;сформировать входные данные для всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;провести самооценку системы управления качеством с использованием спектра методик;разработать план мероприятий по улучшению СМК в лицее;провести SWOTанализ по результатам отчета высшего руководства;использовать рекомендации аудита для совершенствования СМК.

Методология иинструментарий описания проекта

Современная система менеджмента качества строится на процессном подходеиметодологии«всеобщего управления качеством»(TQM–TotalQualityManagement). Это понятие согласно международным стандартам интерпретируется следующим образом[3,4]:

«общее» означает: организация,со всеми функциональными подразделениями и всеми сотрудниками без исключения,должнаучаствовать в процессе улучшения качества;функции управления, определяющие политику в области качества, осуществляются с помощью таких действий, как планирование качества, управление качеством, обеспечение и улучшение качества.

Функции управлениякачеством

Рис. 1. Функции управления качеством

Разработанный и внедренный лицейский стандарт «Процесс управления системой менеджмента качества» предусматривает:планирование СМК на основе выявленных требований потребителей, разработанной политики в области качества и сформулированных целей по качеству, включающее определение процессов, действующих в лицее, необходимых ресурсов и требований к СМК;внедрение СМК, включающее распределение ответственности и делегирование полномочий отдельным подразделениям и должностным лицам, выделение ресурсов, разработку методов для измерения результативности и эффективности процессов и применение этих методов;

применение процесса постоянного улучшения СМК, который включает направления: «Критерии результативности СМК», «Анализ данных», «Самооценка»,«Анализ со стороны руководства»и «Постоянное улучшение».

Процесс постоянногоулучшения СМКЧеловек, столкнувшийсяс какойлибо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрноистерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинноследственные связи между действиями и результатами и знать базовые принципы достижения успехов[5].Последовательность действий: от анализа данных и результатов самооценки, к анализу СМК со стороны руководства, а затем к разработке и реализации плана мероприятий по улучшению, а, если есть необходимость внесения изменений в политику в области качества, то коррекция целей по качеству и структуры СМК –описывает процесс улучшения.

Рис. 2.

Таблица 1Критерии результативности СМК

№КритерииПоказателиК1Результативность управленческого труда1.Наличие нормативноправовой базы согласно требованиям Закона «Об образовании РФ»2.Реализация Программы развития лицея3.Отсутствие предписаний органов надзора и контроля4.Выполнение муниципального заказа5.Выполнение аккредитационных показателейК2Развитостьпрофессиональнозначимых качеств руководителей субъектов управления1.Уровень профессиональной компетентности2.Удовлетворенность потребителей (внутренних и внешних)3.Привлечение руководства к участию в экспертных советах в области образования4.Признание властными структурами достижений управленческой командыК3Оценка СМК независимыми экспертамиРезультаты рейтингов по результативности и качеству образования:

по России;по НСО;по городу.

К4Результативность процессов0 Рп0,3 –процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства; 0,3 Рп0,6 –процесс функционирует нерезультативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий; 0,6 Рп0,9 –процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса корректирующих действии; 0,9 Рп1 –процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий; Рп= 1 –процесс функционирует результативно и не требует разработки какихлибо действийК5Уровень зрелости СМКпятый –оптимизируемый процесс;четвертый –предсказуемый процесс;третий –устоявшийся процесс;второй –управляемый процесс;

первый –выполняемый процесс.

Анализ данных:•результаты мониторинга продукции и процессов; •результаты внутренних аудитов;•оценки удовлетворенности потребителей; •анализ корректирующих и предупреждающих действий;•отчеты руководителей процессов; •

анализ несоответствий.

СамооценкаСамооценка –это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.Некоторые особенностиметода самооценки по ISO9004.Рисунок 3.

Рис. 3.

В настоящее время существует достаточномоделей самооценки организаций по критериям системы менеджмента качества.

Рис. 4. Модели самооценки системы менеджмента качества

1.Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являютсямодели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенствованияорганизаций.Рисунок 4.2.Методики.Оценка успешности управления качеством образования по методике ЗверевойВ. И. (Электротехнический университет, г. СанктПетербург). Мониторинг успешности совершенствования СМК лицея представлен графической диаграммой («Паутинка») на рисунке 5.

Рис. 5.

3.Специально разработанный вопросник.Каждая организация может разработать свой комплекс вопросов, которые могут быть использованы при оценке развития организации.Данный метод самооценки изложен в стандарте ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. И предназначается для оценивания уровней развития (зрелости) системы менеджмента качества. Уровень зрелости показывает, насколькодеятельность определена,управляема, контролируема и эффективна.Всоответствии с понятием зрелости, считается, что чем выше уровень зрелости, тем деятельность более продуктивна, что позволяет постепенно улучшать качество.

Рис. 6. Модель зрелости СМК (стандарт ИСО 9004)

1.Нет формализованного подхода.Систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов, результаты слабые или непредсказуемые.2.Подход, основанный на реакции на проблемы.Систематический подход, основанный на возникшей проблеме или коррекции; наличие минимальных данных о результатах улучшения.3.Устоявшийся формализованный системный подход.Систематический процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии; наличие данных о соответствии целям и существовании тенденций улучшения.4.Акцент на постоянное улучшение.Применение процесса улучшения; хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения.5.Лучшие показатели в классе деятельности.Значительно интегрированный процесс улучшения; лучшие в классе результаты в сравнении с продемонстрированными достижениями.Рисунок 6.

Рис. 7. Модель зрелости СМК Керцнера

Уровень 1 «Общий язык»–проекты в организацииведутся по неформализованным различным методикам. Организация признает важностьиспользования УП и получения базовых знаний в УП. Формируется единое понятийное пространство в области УП.Уровень 2 «Общие процессы»–в компании признается необходимость введения общих принципов управления проектами и использования опыта предыдущих проектов. Создаются методологии УП и определяются общие процессы управления. Накапливается опыт компании. Высшее руководство признает необходимость и активно поддерживает внедрение методов управления проектами.Уровень 3 «Единая методология»–создается общая корпоративная методология, единый центр УП –проектный офис. Ведется контроль состояния всех проектов «bigpicture» и учет ресурсов. Высшее руководство поддерживает введение общей методологии УП.Уровень 4 «Перенятие опыта»–признается необходимость улучшения процессов управления проектами. Вводятся метрики и измеряются процессы управления. Осуществляется интеграция проектов со стратегическими планами компании. Управление распределением ресурсов в проектах.Уровень 5 «Постоянное улучшение»–на этом уровне организация анализирует результаты измерений процессов и постоянно оптимизирует и улучшает процессы УП. Динамическая оптимизация ресурсов в проектах.Рисунок 7.

Анализ со стороны руководстваАнализ со стороны руководства включает: цель, методы, оценку и рекомендации по улучшению. Цель–обеспечить постоянную пригодность, достаточность и результативность СМК.О

e-koncept.ru

Улучшение системы менеджмента качества как путь к конкурентоспособности



Улучшение системы менеджмента качества как путь к конкурентоспособности — Iksystems

• Услуги

  Системы пищевой
  безопасности

  Разработка, внедрение HACCP (ХАССП)

  Разработка, внедрение ISO 22000 / ГОСТ Р ИСО 22000

  Разработка, внедрение схемы сертификации FSSC 22000

  Разработка, внедрение IFS Food

  Разработка, внедрение IFS PACsecure

  Разработка, внедрение BRC Food

  Разработка, внедрение BRC Packaging

  Разработка, внедрение FAMI-QS

  Разработка, внедрение GMP+

  Разработка, внедрение GLOBALG.A.P.

  Разработка, внедрение Best Aquaculture Practices (BAP)

  Разработка, внедрение GRMS

  Разработка, внедрение SQF 2000

  Разработка, внедрение ORGANIC

www.iksystems.ru

Постоянное улучшение СМК делает работу предприятия более эффективной



Постоянное улучшение СМК делает работу предприятия более эффективной — Iksystems

• Услуги

  Системы пищевой
  безопасности

  Разработка, внедрение HACCP (ХАССП)

  Разработка, внедрение ISO 22000 / ГОСТ Р ИСО 22000

  Разработка, внедрение схемы сертификации FSSC 22000

  Разработка, внедрение IFS Food

  Разработка, внедрение IFS PACsecure

  Разработка, внедрение BRC Food

  Разработка, внедрение BRC Packaging

  Разработка, внедрение FAMI-QS

  Разработка, внедрение GMP+

  Разработка, внедрение GLOBALG.A.P.

  Разработка, внедрение Best Aquaculture Practices (BAP)

  Разработка, внедрение GRMS

  Разработка, внедрение SQF 2000

  Разработка, внедрение ORGANIC

www.iksystems.ru

Мероприятия по улучшению СМК основаны на принципах медународных стандартов



Мероприятия по улучшению СМК основаны на принципах медународных стандартов — Iksystems

• Услуги

  Системы пищевой
  безопасности

  Разработка, внедрение HACCP (ХАССП)

  Разработка, внедрение ISO 22000 / ГОСТ Р ИСО 22000

  Разработка, внедрение схемы сертификации FSSC 22000

  Разработка, внедрение IFS Food

  Разработка, внедрение IFS PACsecure

  Разработка, внедрение BRC Food

  Разработка, внедрение BRC Packaging

  Разработка, внедрение FAMI-QS

  Разработка, внедрение GMP+

  Разработка, внедрение GLOBALG.A.P.

  Разработка, внедрение Best Aquaculture Practices (BAP)

  Разработка, внедрение GRMS

  Разработка, внедрение SQF 2000

  Разработка, внедрение ORGANIC

www.iksystems.ru