Управленческие ошибки руководителей – Управленческие ошибки руководителей. — Студопедия.Нет

Содержание

Как руководителю оценить управленческие ошибки: работа в команде

То, как руководитель относится к управленческим ошибкам, зачастую влияет на общую эффективность компании. И самым серьезным упущением может стать его неправильное отношение к самим ошибкам. По нашему мнению, одной из важнейших управленческих компетенций руководителя является способность эффективно анализировать и оценивать ошибки — как свои, так и своего персонала. А умение делать это в команде характеризует современного руководителя как безусловного лидера. Для управленца актуально не просто анализировать эффективность своего бизнеса, в том числе и допущенных ошибок в деятельности компании. Самое важное — формировать определенную корпоративную культуру, где подчиненные смогут открыто и безбоязненно обсуждать ошибки, неудачи и зоны роста компании. При этом особое значение имеет комфортность и открытость рабочей атмосферы группы. Разбираясь в том, как этого достичь, мы проанализировали один из методов организационной самодиагностики — анализ управленческих ошибок.

Изучая обширную практику по управлению и социологии организации, современный российский социолог и известный консультант по управлению, занимающийся проблемами организаций и управления, Аркадий Пригожин составил целую коллекцию типичных управленческих ошибок, которая приведена в таблице 1. Анализируя эти ошибки, руководитель и команда могут посмотреть на свою работу как бы со стороны и критически оценить собственный потенциал.

Итак, для командной оценки управленческих ошибок работу в группе необходимо построить следующим образом:

Шаг 1. Необходимо попросить участников групповой работы внимательно прочитать список ошибок (см. табл. 1) и дополнить его (если в этом есть необходимость), присваивая новым позициям соответствующие номера (цифры) и буквы.

Шаг 2. Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по их мнению, особенно опасны для организации (две-три ошибки по каждому из шести пунктов), и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой). Пример приведен в таблице 2.

Шаг 3. В правом столбце указанной таблицы необходимо сделать отметку о тех ошибках, которые наиболее актуальны для компании в настоящее время.

Шаг 4. Как итог совместно в группе обсуждается повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками следует начинать работать в первую очередь.

Наименование группы
ошибок
Содержание ошибок
1. Естественные ошибки (которые неизбежно возникают
в силу ограниченности возможностей любого управления)

А. Прогнозы тенденций на рынке, возможные действия конкурентов,
спрос и т. п.

Б. Оценка ситуации на
рынке, качества продукции, способностей работников и т. п.

B. Непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных

действий и т. д.

2. Предубеждение (неприятие, отторжение чего-либо полезного, но
малоизвестного)

А. Неприятие перехода
от модели управления «приказ — исполнение» к модели управления «согласование интересов».

Б. Неприязнь к поведенческим
технологиям (технологиям ведения переговоров, разрешения конфликтов и т. д.).

В. Предубеждение против
использования качественных методов: «ерунда все, что нельзя просчитать».

Г. Отношение к работе
над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному.

Д. Заниженная оценка реального потенциала работников.

3. Незнание (неосведомленность в области технологии управления)

А. Модель жизненного
цикла организации.

Б. Методы формирования
должностных функций.

В. Методы формирования
современных мотивационных систем.

Г. Методы анализа ситуации.

Д. Психология руководства коллективом.

4. Неумение
(неразвитость навыков грамотного
воздействия на управляемых)

А. Формирование цели
своей организации.

Б. Просчитывание своих
решений на реализуемость.

В. Многовариантное
планирование.

Г. Обеспечение фактического
выполнения решений.

Д. Организация контроля.

5. Дисфункциональные склонности
(привычки и традиции, субъективно
приемлемые, но объективно вредные для дела)

А. Самоцентризм
(замыкание решений и проблем на себя).

Б. Демотивирующий стиль
руководства (упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений).

В.
«Информационная алчность» (стремление знать и контролировать в организации все).

Г. Дублирование порядка
(задания и приказы, повторяющие должностные инструкции и положения об отделах).

Д. Склонность поддаваться манипулированию со стороны заместителей.

6. Управленческие иллюзии
(убеждения во всесилии определенных
способов управления)

А. Вера в непогрешимость
своих решений.

Б. Склонность видеть
причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации.

Г. Преувеличение фактора
лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке.

Д. Склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное состояние
на все времена.

Таблица 2

Наименование групп ошибок
представляющих наибольшую опасность для
дела
особенно
актуальных для организации клиента в настоящее время

Особенностью данного метода является отсутствие потребности строгого формулирования проблем самими участниками. Анализируя ошибки, им необходимо всего лишь сосредоточить свои действия только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного признанным профессионалом-консультантом. Это снимает внутреннее напряжение, возникающее во время подобной групповой работы, и придает работникам компании уверенности в своих силах для их дальнейшей совместной работы в группе.

В случае, если группа неконфликтная и давление авторитета власти в ней отсутствует, то указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания вслух каждого пункта поочередно всеми участниками работы с последующей индивидуальной оценкой. Работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам группового анализа взглянуть на себя и свою компанию под несколько другим углом зрения и критически оценить свой потенциал.

Также необходимо отметить, что приведенная в таблице 1 классификация управленческих ошибок не является единственной. Мы предлагаем рассмотреть иные классификации ошибок руководителей, которые можно встретить в современном менеджменте.

Типичные шибки руководителей

1. Не установлены положенные отношения руководителя с прямыми подчиненными.

2. Отсутствие должной поддержки новоиспеченного руководителя со стороны его руководства.

3. Попытка молодого руководителя сразу же изменить все установленные порядки.

4. Невнимание к долгосрочным целям прямых подчиненных.

5. Излишняя общительность руководителя и установление личных дружественных отношений с подчиненными.

6. Злоупотребление властью.

7. Отсутствие отрицательной оценки в адрес своих подчиненных.

8. Отсутствие положительной оценки подчиненных.

9. Слишком жесткое управление с использованием метода давления сверху.

10. Неправильная адаптация новых сотрудников в структуру компании.

11. Сосредоточение на второстепенных вопросах, выпуская из вида главное — стратегические задачи.

12. Плохое делегирование.

13. Сложность находить компромисс. «Черно-белое» мышление, когда оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков.

14. Принятие наилучшего решения вместо выполнимого.

15. Упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших успех.

16. Недооценивание степени серьезности препятствий.

17. Полностью отождествление себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных.

Данный список можно продолжить. А ранжировать его по степени значимости ошибок в управленческой деятельности каждый руководитель может под себя. Главное в управленческой «работе над ошибками» — это способность их распознавать, говорить о них с командой, вырабатывая решения, направленные на их устранение и, конечно же, не повторять ошибки снова. Сооснователь корпорации Sony Акио Морито сказал об управленческих ошибках такую фразу: «Не бойтесь делать ошибки. Но удостоверьтесь, что вы не делаете их дважды».

Таисия Василишина — консалтинговая компания «ТОП АкадемиЯ», эксперт журнала «HRMagazine»

hr-portal.ru

7 причин и 6 видов

Это глупость, что нужно учиться на чужих ошибках. Такого не бывает.
— Сергей Галицкий, генеральный директор розничной сети «Магнит»

Вы узнаете:

  • Какие существуют причины управленческих ошибок.
  • На какие виды можно разделить ошибки в управлении.
  • Как исправить последствия управленческих ошибок.

Разбираем самые популярные виды управленческих ошибок и способы их решения.

Основные причины управленческих ошибок

Ошибки управленческого решения часто встречаются в практике руководителей. Чаще всего они связаны с распределением обязанностей, взаимодействием с подчиненными и стратегическими действиями, нацеленными на достижение долгосрочных целей компании. Рассмотрим популярные примеры управленческих ошибок.

Неправильно сформулированные цели

Чёткая постановка целей – основа слаженной работы. Цели компании должны быть сформулированы как на глобальном, так и на локальном уровне. Руководители должны понимать цели не только для текущего проекта, но и стратегические цели на последующие периоды. Конкретизация целей на всех уровнях позволит создать прочную структуру взаимодействия, которая будет понятна и доступна сотрудникам и ориентирована на результат.

Управленческие ошибки руководителей: 7 причин и 6 видов

Неверно поставленные задачи

Главные ошибки в управленческой деятельности заключаются в неверной формулировке задач. Без четко поставленной задачи сложно надеяться на хороший результат. Умение формулировать приводит к более слаженной работе всех подчиненных, которым не нужно гадать, что именно стоит сделать для достижения мифического результата. Видеть картину в целом – это задача руководителя, именно на его плечах лежит ответственность за то, чтобы подчиненные своими действиями эту картину дополняли.

Неверно выстроенная коммуникация

Неумение взаимодействовать со своими сотрудниками, чрезмерная нервность, агрессия и стремление задавить авторитетом редко приводят к хорошим результатам. Грамотный руководитель разбирается не только в сфере своей деятельности, но и в психологии своих подчиненных, ставя перед ними те задачи, которые они могут выполнить, и решая проблемы актуальным для данного сотрудника способом.

Читайте также: 8 основных принципов управления людьми от Starbucks »

Критика руководства при сотрудниках

Разные уровни начальства создают различные потенциальные ситуации для взаимодействия. В том числе и негативные. Часто у вышестоящего руководства есть привычка критиковать руководящее звено при всех, включая их непосредственных подчиненных. Это подрывает авторитет, негативно сказывается на климате в коллективе, свидетельствует о некомпетентности и провоцирует неверную линию поведения среди сотрудников.

Невнимание к собственным действием

Нежелание разбираться в причинах ошибок приводит не только к текучести кадров и негативно настроенному коллективу, но и к повторению тех же сбоев. Многие начальники не стремятся искать причины ошибок в своих действиях, а управление персоналом считают второстепенной дисциплиной, полагаясь исключительно на собственный авторитет.

Переоценка лояльности сотрудников

Часто руководители относятся ко всем работникам не равноценно, выделяя круг ближайших друзей или наиболее лояльных сотрудников над остальной массой работников. Часто такая ошибка приводит к недостаточной компетентности сотрудников, а порой и руководящих. На первом месте всегда должны стоять профессиональные качества и навыки, а не личная привязанность и расположение.

Эмоциональность в принятии решений

Управленческие ошибки руководителей: 7 причин и 6 видов

Каким бы ни был темперамент начальника, принимать решения он должен с холодной головой и здравым рассудком. В состоянии эмоциональной раздраженности трудно анализировать данные, принимать взвешенные решения и реагировать на раздражающие факторы. В итоге руководитель может повести себя непрофессионально, повысив голос или оскорбив собеседника, которым может быть партнер или подчиненный. Неумение держать себя в руках негативно сказывается и на репутации руководителя, снижает его авторитет в глазах подчиненных.

9 ошибок руководителей в управлении подчиненными

Директора регулярно жертвуют субординацией в отношениях с персоналом в угоду сомнительным достижениям. В статье электронного журнала «Генеральный Директор» выделены 9 ошибок в действиях руководителей, которые нарушают незримые границы между ними и подчиненными.

Узнать 9 ошибок

Виды управленческих ошибок руководителей

Все существующие ошибки руководителей можно разделить на несколько категорий, каждая из них встречается с разной частотой в зависимости от опыта, профессионализма и условий. Рассмотрим популярные группы ошибок в принятии управленческих решений по категориям.

Естественные ошибки:

  • В прогнозировании, оценке конкурентных организаций, потребительского спроса.
  • В понимании текущей ситуации в компании, компетенций сотрудников.
  • В уровне и качестве производимого предприятием продукта.
  • Последствия совершенных ранее действий, игнорирование определенных факторов, которые могут оказать влияние на дальнейшее развитие событий.

Ошибки, совершенные в результате предубеждения:

  • Отказ от согласования на определенных этапах.
  • Непринятие новых, более прогрессивных форм управления.
  • Стремление к перфекционизму, которое вредит текущей ситуации.
  • Отказ от современных инноваций, которые могут значительно облегчить или ускорить выполнение решений.
  • Предубеждение насчет различных управленческих технологий, подходов к мотивации сотрудников, работы с персоналом.
  • Игнорирование стратегических целей и долгосрочных решений.
  • Неверная оценка талантов и потенциала сотрудников.
  • Недоверие к делегированию собственных обязанностей.

Ошибки, совершенные из-за недостатка знаний:

  • Пробелы в информации об организационном и структурном развитии компаний.
  • Недостаток сведений о формулировании должностных инструкций.
  • Отсутствие или недостаток знаний о современных мотивационных системах.
  • Неумение анализировать информацию.
  • Незнание современных технологий управления предприятием.

Ошибки, связанные с отсутствием следующих навыков:

  • Грамотной формулировки целей.
  • Взаимодействия с сотрудниками на различных уровнях.
  • Просчета последствий совершенных действий.
  • Многовариантного прогнозирования и стратегического планирования.
  • Обеспечением выполнения принятых решений на различных уровнях.
  • Задействование индивидуальных способностей каждого сотрудника с учетом его особенностей для достижения наиболее эффективных результатов.

Склонности к определенным дисфункциям:

  • Эгоцентризм и фиксирование проблем на собственной персоне.
  • Подчеркивание ошибок и недостатков вместо позитивных моментов в работе.
  • Стремление к единоличному контролю и полной осведомленности обо всем, что происходит в организации.
  • Нерациональное распределение обязанностей среди подчиненных.
  • Стремление к разрушению рабочей дисциплины и трудового распорядка.
  • Установление нереальных дедлайнов, неумение рационально планировать время.
  • Склонность к манипулированию.
  • Перманентная поспешность и невнимательность к деталям.

Управленческие иллюзии:

  • Уверенность в собственных навыках и способностях, игнорирование различных факторов, доказывающих обратное, непринятие во внимание собственных погрешностей и ошибок.
  • Убежденность, что причиной всех недочетов является исключительно низкая дисциплина нижестоящих сотрудников и их недостаточная компетентность.
  • Упор на мате

www.gd.ru

Управленческие ошибки руководителей

14 главных управленческих ошибок

1. Ошибка: не выстроенный процесс адаптации новичка.
Во многих сферах деятельности сейчас рынок соискателя. Вакансий больше, чем желающих. И работодатели готовы / вынуждены брать людей без опыта работы. Которые, в свою очередь, часто уходят, не проработав в компании и 3 месяца. Новичкам не очевидно, что при клиенте, который заходит на торговую точку, нельзя сидеть, не очевидно, что при звонке клиенту нельзя начинать диалог с фразы: «Здравствуйте, вас беспокоит компания….», не очевидно, что нельзя заставлять клиента идти искать по торговому центру где можно разменять крупную купюру. И не следует ждать, что сотрудник сам начнёт задавать руководителю / наставнику вопросы о том, что ему не понятно. Ему не ловко по несколько раз за день отвлекать руководителя своими вопросами, не комфортно в ситуации, когда он предоставлен сам себе, он не может догадаться о вещах, которые для нас являются элементарными, но с которым сотрудник сталкивается впервые.
Конечно, можно договориться с новичком: спрашивай, что не понятно будет. Но при таком подходе человек себя чувствует неуверенным, испуганным, неопытным лохом. Инициатива о правилах, ожидаемых результатах работы, знакомство с коллективом – всегда должны быть от руководителя, а не от новичка.
2. Ошибка: выполнение работы за подчинённого.
Очень часто в компаниях на должность руководителя назначают сотрудника, успешно выполняющего свою работу на рядовой позиции, профессионала-эксперта в своей области. И на новой для него должности руководителя он на своём примере стремится показать подчинённым, как правильно выполнять работу. Только в большинстве случаев это заканчивается тем, что руководитель начинает работать за своих подчинённых, выполняя один более 50% плана продаж или производства. И подчинённых это очень устраивает. Как правило, такой мастер-класс не срабатывает: сотрудники не перенимают эффективные приёмы работы руководителя. Потому что их устраивает, что теперь руководитель делает их работу. Манипуляциям «у вас лучше получается», «это сложный заказ / сложный клиент», «покажите, пожалуйста, на своём примере» сложно устоять. Если такой руководитель заболеет или уйдет в отпуск – отдел развалится.
Главные ошибки руководителя – работать за своих подчинённых, вместо того чтобы выстроить их работу. Опыт выполнения работы в продажах / производстве очень важен: он пригодится при обучении новичков, при работе с сложными заказами или клиентами. Но выполнять работу за подчинённых нельзя. В подразделениях, где руководитель совмещает обязанности по производству / продажам и управленческие функции он не обязан быть лидером личных продаж (производства) – и план ему в этом случае ставится всегда меньше, чем его подчинённым, так как у него есть еще и задачи по управлению.
3. Ошибка: не умение противостоять манипуляциям подчинённых.
3.1. Как правило, сотрудники с сопротивлением встречают изменения в компании: введение стандартов работы, изменение системы оплаты труда с увеличением её переменной части и уменьшением постоянной и т.д. и высказанное кем-то из сотрудников недовольство обычно начинают поддерживать. Существование бизнеса без производства и продаж невозможно. И сотрудники данных подразделений прекрасно знают об этом, пытаясь выторговать для себя особые условия («иначе напишем заявление всем отделом»). Правильное управленческое решение здесь – не вступать в переговоры с террористами. С сотрудниками, ведущими себя подобным образом, расстаются.
3.2. Вы наверняка слышали от части ваши подчиненных, что некоторые принятые вами или собственником компании решения не справедливы:
•    не справедливо ставится план продаж: «проходимость же нашей торговой точки меньше»;
•    не справедлива оплата труда: «наша же торговая точка работает на 1 час дольше в выходные, а оклад одинаковый», «почему годовые премии одинаковые, я же работаю в компании больше трёх лет»;
•    не справедливо распределяются ресурсы: «у нас не стояли промоутреы в выходные», «нам ходовые модели не завезли»;
•     не справедливостью наказаний: «я только один раз опоздал, уже выговор, а Петров через день опаздывает».
Люди с обостренным чувством несправедливости серьезные разрушители компании. Такая аргументация – это манипуляция. Начинать борьбу за справедливость – это путь в никуда, так как борьба за справедливость – это попытка прогнуть систему под свои личные интересы. Правильный ответ руководителя: «Да, мы приняли такое решение, потому что посчитали его правильным. В коммерческой организации справедливость – это вознаграждение, пропорционально принесенной компании прибыли. Социального равенства тут быть не может. Больше к этой теме возвращаться не будем».
4. Ошибка: поведение на корпоративе.
•    Корпоративная культура многих компаний и многих отделов предполагает неформальные встречи с сотрудниками, например корпоративные мероприятия, дни рождения, на которых может присутствовать алкоголь. Основная цель таких мероприятий – сплочение коллектива, а не демонстрация количества выпитого спиртного. Важно контролировать себя при употреблении спиртных напитков (это важно делать руководителю и донести эту мысль до подчинённых).
•    При корпоративных мероприятиях, которое организовывается в целом по компании, очень важно отношение руководителей к ним (отношение руководителя скопируют сотрудники).
•    При корпоративном мероприятии отдельного отдела, важно продумать:
— доставку сотрудников по домам. Отправка не трезвого сотрудника домой на общественном транспорте вряд ли обойдётся без происшествий;
— условие финансирования мероприятия. Очень важный момент. Вариант, что каждый запомнит на сколько заказал и перед уходом оставит сумму, не меньше потраченной – увы, не работает;
— день мероприятия. Семьи сотрудников точно будут негативно настроены, если мероприятие было в день выдачи заработной платы и сотрудник, выпив лишнего, потратил слишком много.
Важно не менять на мероприятии стиль общения со своими подчинёнными (после рабочего времени вы остаётесь руководителем, и не превращаетесь в закадычного друга и собутыльника), не использовать мероприятие в качестве исповеди.
5. Ошибка: ожидание, что сотрудник поймёт намёки.
Люди не понимают намёков. Не бойтесь сказать сотруднику, что он плохо работает. Не стоит копить недовольство сотрудником изо дня в день. И вываливать на него все свои претензии разом перед увольнением. Похвала и порицание выстраивает у сотрудника систему координат. Становится понятно, что хорошо, а что плохо, что нужно делать, а какое поведение недопустимо.
6. Ошибка: требовать от подчинённых выполнения норм, которые руководитель не выполняет сам.
Очень распространённая ситуация, когда руководитель требует от своих сотрудников то, что не выполняет сам. И это имеет разрушительные последствия. Если руководитель опаздывает на работу сам, а потом отчитывает опаздывающих подчиненных – то уважение к такому руководителю не будет. У руководителя нет морального права требовать от подчинённых то, что он не выполняет сам. Это же касается стандарта внешнего вида, декларации к самообразованию и др.
7. Ошибка: демонстрация не верного эталона поведения.
Эталон правильного поведения закладывает руководитель. Сотрудники считывают не только слова руководителя, но и его микроэмоции, его мысли, его энергетику и отношение. Если руководитель выглядит глубоко несчастным и замученным от работы с тяжелыми клиентами, множества задач, сложно выполнимых планов, работы с недалёкими сотрудниками… То о каком боевом духе может идти речь? Тоже самое с употребления мата, курением, алкоголем, отношением к другим отделам, чтением книг, досугом и т.д.
8. Ошибка: отсутствие реакции руководителя на нарушения.
Если система управления закрывает глаза на нарушение правил и не реагирует санкциями – эти нарушения входят в норму. Сотрудники проверяют руководителя на прочность каждый раз. Любое подразделение начнет разваливаться и умирать, если руководитель не будет реагировать должным образом.
Зло – это когда сотрудник осознанно нарушил правила. Например, опоздания на работу могут быть разными:
— сотрудник живёт за железнодорожным переездом. Он опоздал на работу, потому что переезд был закрыт для общественного транспорта. Заранее предупредил о проблеме.
— сотрудник отрывался в клубе до 4 утра и утром с запахом перегара с опозданием пришел на работу.
Когда сотрудники уверены в том, что им обязательно попадет за то, что делать нельзя (ни исключений, ни прощений ни кому не будет) – то эффективность работы возрастет. Существует теория разбитых окон, согласно которой отсутствие порядка свидетельствует о вседозволенности и безнаказанности и ведёт к еще более серьезным нарушениям. Любое «незамеченное» руководителем осознанное нарушение сотрудника – это начало того, что скоро нарушения посыпаться как из рога изобилия.
Предательство родины начинается с расстегнутого подворотничка. Дисциплинарные послабления со стороны менеджеров ведут к снижению производительности труда. При одной и той же повторяющейся ситуации (опоздания, нарушения технологии общения с клиентом) вероятность невыполнения задачи стремится к 100%.
9. Ошибка: нарушение последовательности работы с сотрудником при не выполнении (не верном выполнении) им задачи.
Этапы работы с сотрудником при выполнении задачи.
•    Учить: объяснить сотруднику как выполнять задачу.
•    Самое интересное, что после «лечения» задача снова может быть не выполнена сотрудником. Сколько раз можно лечить? Максимум еще один раз. Если с сотрудником, опаздывающим на работу, была проведена беседа один раз, второй раз, третий раз – он адаптировался к этому и не пытается изменить ситуацию. Такое поведение – лакмусовая бумажка его отношения к работе. Вопрос может месяцами не сдвигаться с места. Важно во время второго лечения, предупредить сотрудника – что это был последний раз. И дальше нужно будет расставаться.
•    Мочить, то есть наказывать сотрудника. Строгий выговор, увольнение.
Учить и лечить гораздо проще. Но если это не помогает, то сотрудник откровенно издевается над вами. И если его не наказать – то и другие сотрудники начнут делать также.
Примечание. Мочить сразу тоже можно. Если, к примеру, сотрудник грубит клиенту, или нарушает технологию производства – то наказывать можно сразу.
10. Ошибка: обсуждение с подчинёнными принятых решений.
Принятые решения не выносят на обсуждение. Если вы приняли новую систему оплаты труда, если решили ввести KPI, внедрить стандарты обслуживания клиентов, корпоративную форму и т.д и т.п., то эти вопросы не обсуждаются с подчиненными. Принятое решение оформляется документально и с ним подчиненные под роспись знакомятся.
11. Ошибка: сопротивление руководителю.
Руководитель всегда находится между молотом и наковальней. С одной стороны он должен отстаивать интересы своих подчиненных, с другой – защищать интересы собственника и мотивировать своих подчиненных на выполнение поставленных задач. На работу с сопротивлениями подчиненных уходят время и энергия. И совсем другая ситуация, когда руководитель ставит задачу, а подчиненные начинают думать, как лучше это реализовать. Это придает сил. Попробуйте понять позицию своего руководителя. Почему он принял именно такое решение? Что это принесет бизнесу? Это очень важно, чтобы затем правильно донести задачу до своих подчиненных. Не сопротивляться руководителю тяжело физически: и без того много задач и мало времени на их выполнение. Поэтому каждое новое поручение вызывает возмущение. И научится понимать своего руководителя – очень важный навык, которому нужно учиться самому и учить своих подчиненных.
12. Ошибка: оглашение идеи без её тщательной проработки.
Видя проблемы в работе, проанализировав альтернативные решения, руководитель приходит к лучшему варианту и прорабатываете его, будучи уверенным что он прав. Но какой бы хорошей и правильной не была идея – нужно готовиться к её представлению своему руководителю, коллегам, подчиненным как к продаже. Обозначая незакрытую потребность, просчитывая затраты и выгоды от её внедрения, готовя ответы на возможные возражения. Людей пугают перемены, поэтому сопротивления на пути руководителя встречаются всегда. Слабая проработанность идеи или отсутствие должной подготовительной работы по её презентации – вот основные причины, по которым не внедряются новые идеи, технологии и инструменты. Свои идеи важно научиться продавать. Ни кто не воспримет их сразу на ура. Для подчиненных вы ходячая угроза, которая нагружает их все новыми и новыми задачами.
13. Ошибка: не последовательность требований.
Какие бы замечательные регламенты, положения, чек-листы ведения смены вы не создавали – каждый день подчиненными ваши требования будут проверять на прочность («а можно ли сделать исключения потому-то и потому-то?» И если хоть раз исключение сделать можно – то система работать перестанет). Даже если ваши подчиненные – такие же руководители как и вы (например, бригадиры, администраторы), они все равно будут это делать, потому что любое новое правило автоматически воспринимается как ограничение их свободы и необходимость дополнительных действий. Причин не выполнить задачу может быть сотни и тысячи. И задача руководителя: последовательно требовать выполнение правил.
Как это происходит: руководитель приходит, говорит, что теперь мы будем жить по-другому, объясняет почему и требует чтобы это было так. Сотрудники начинают это делать, видят результаты.
Основные ошибки руководителя – ослабевающий контроль, который приводит к тому, что все снова становится так, как было раньше.
14. Ошибка: недостаток информации у сотрудников.
Представьте, что вы не можете дозвониться маме / ребенку. Какие картины рисует воображение?
Те же картины у сотрудника при недостатке информации.
Задача руководителя сформировать у сотрудников верное представление о компании. Для того, чтобы в умах сотрудников не было неоднозначности проводятся собрания с сотрудниками, работает корпоративный портал и другие каналы обратной связи где из первых уст можно услышать про карьеру, мотивационную политику, причины принятия тех или иных решений и т.д.

Желаем удачи и сильных результатов!


Читайте также

F.A.Q. для работодателя

Часто задаваемые вопросы: регистрация на сайте, управление вакансиями, отклики и работа с базой резюме

F.A.Q. для соискателя

Часто задаваемые вопросы: регистрация на сайте, управление резюме, работа с откликами

talentsandjob.ru

Управленческие ошибки руководителей | | Статьи iTeam

  • в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
  • в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
  • непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.

2. Предубеждения:

  • неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов»;
  • неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
  • «ерунда все, что нельзя посчитать», – предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
  • отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
  • заниженная оценка реального потенциала работников;
  • боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания:

  • закономерностей смены стадий развития организаций;
  • методов формулирования должностных функций;
  • современных мотивационных систем;
  • методов анализа ситуаций;
  • управленческих технологий.

4. Неумения:

  • формулировать цепи своей фирмы;
  • доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
  • просчитывать свои решения на реализуемость;
  • планировать многовариантно;
  • обеспечивать фактическое выполнение решений;
  • использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности:

  • к самоцентризму, то есть стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
  • демотивирующий стиль руководства, то есть упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
  • «информационная алчность» – стремление знать и контролировать в организации все;
  • дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
  • склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;
  • перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;
  • привычка назначать нереальные, так называемые «мобилизационные» сроки выполнения заданий;
  • поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: “не торопись выполнять – скоро отменят”;
  • необязательность, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя – его ценнейший капитал;
  • склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;
  • эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

6. Управленческие иллюзии:

  • вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
  • культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;
  • склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации;
  • преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
  • склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

Источник: “Директор”, №2, 2003г

blog.iteam.ru

Управленческие ошибки руководителей

Пригожин Аркадий Ильич

Из материалов конференции «Практические способы достижения целей бизнеса»

Управленческие ошибки руководителей

Много лет я собирал эту коллекцию ошибок. Проходя одну организацию за другой, я видел много достижений, находок, успешных решений. О них говорят гораздо больше, чем об управленческих предрассудках, иллюзиях, вредных привычках и т.д. Наверное, Вы впервые видите этот перечень. Прочтите его. Дополните теми, которые, на Ваш взгляд здесь не указаны. Затем отметьте самые опасные из них. А потом отметьте те, которые чаще всего встречаются в Вашей собственной практике, в работе Ваших начальников или подчинённых.

1. Естественные (неизбежные) ошибки

  • в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
  • в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
  • непредвиденные
  • , но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.

2. Предубеждения

  • неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласованиеинтересов»;
  • неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
  • «ерунда все, что нельзя посчитать»
  • — предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
  • отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
  • заниженная оценка
  • реального потенциала работников;
  • боязнь делегировать
  • ответственность своим подчиненным.

3. Незнания

  • закономерностей смены стадий развития организаций;
  • методов формулирования должностных функций;
  • современных мотивационных систем;
  • методов анализа ситуаций;
  • управленческих технологий.

4. Неумения

  • формулировать цели своей фирмы;
  • доводить
  • общефирменные цели до целейподразделений и работников;
  • просчитывать свои решения на реализуемость;
  • планировать многовариантно;
  • обеспечивать фактическое выполнение решений;
  • использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности

  • к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
  • демотивирующий
  • стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
  • «информационная алчность»
  • — стремление знать и контролировать в организации все;
  • дублирование порядка
  • , когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
  • склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;
  • перегрузка лучших
  • работников по принципу «грузить на того, кто везет»;
  • привычка назначать нереальные, т.н. «мобилизационные»сроки выполнения заданий;
  • поспешность
  • в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять – скоро отменят»;
  • необязательность на
  • слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя – его ценнейший капитал;
  • склонность
  • поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;
  • эмоциональное подавление
  • подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

6. Управленческиеиллюзии

  • вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
  • культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;
  • склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации;
  • преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
  • склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

www.klerk.ru

Ошибки руководителя в управлении

ошибки руководителя в управлении

Время

Самый ценный и невосполнимый ресурс – это время. Поэтому первое чему нужно научиться, это делегировать свои обязанности. Руководитель должен в первую очередь руководить, управлять, ставить задачи, работать на результат и контролировать процесс исполнения, а не выполнять все обязанности сам.

Хорошо налаженная организация, сама воспитывает хороших сотрудников, сама же их и направляет.

Грамотное распределить обязанности и время между сотрудниками

Найдите опытных и компетентных сотрудников, либо тех, кто стремиться к новым навыкам. Давайте им задания с последующим увеличением нагрузки. Талантливые и любознательные сотрудники принесут вам больше пользы, нежели просто опытные, опыт дело наживное, а вот действительно целеустремленных и любознательных работников надо поискать.

Имеют значения только личные качества

Есть люди, которые не знают своих ресурсов, именно поэтому важно обладать познаниями в психологии, дабы нанимать стоящих людей. Хорошая команда залог вашего успеха. Смотрите на качества потенциальных соискателей. На работу где требуется быть собранным и дисциплинированным, где важна усидчивость и кропотливость, наврядли подойдут энергичные и веселые люди. Качества менеджера отличаются от качеств бухгалтера, многие это не учитывают.

Высшее образование и опыт не всегда имеют значение

Высшее образование и опыт должны быть плюсом, но продажников, креативщиков, риэлторов, людей, которые должны общаться с клиентами, нужно выбирать прежде всего по личным качествам. Поэтому, при приеме на работу давайте два объявления, в одном пишите требования опыт и во, а в другом укажите что это приветствуется, но не является решающим. Возможно этот метод принесет в вашу компанию жемчужину.

Соберите собственную команду

 В свою команду надо набирать состав лично. Ошибки руководителей в том, что они не интересуются кандидатами. Ищите людей, которые не просто будут выполнять какие – то обязанности, но и готовых брать инициативу в свои руки. Они должны быть лояльны к компании и иметь четкость в своих действиях и умение решать вопросы без вмешательства начальства.

Должностные инструкции

Каждому сотруднику необходимо иметь четкую должностную инструкцию. Не стоит ее перегружать, она должна иметь простые и понятные указания. Эти инструкции нет смысла скачивать в интернете, достаточно их подстроить именно под ваш бизнес.

Всегда держите все под контролем

Важно найти стоящих сотрудников, но вам необходимо проверять их.  Для того, чтобы сотрудники не расслаблялись, они должны четко знать, что в любой момент вы можете проверить их работу. Потому что, некоторые подчиненные имитируют работу и свою активность лишь в присутствии начальства. Регулярно (регулярность установите сами, это может быть раз в день, неделю или пять раз подряд), и в разное время проверяйте своих подчиненных, даже если вы в них уверенны. Постоянный контроль необходим в любой работе.

Не откладывайте на завтра

Решайте вопросы, не откладывая, делайте все сразу. Легче решить сразу, по горячим следам, чем потом пытаться разобраться в ворохе задач. И старайтесь не дробить задачу, на несколько дней, а целиком решить ее в день возникновения. После того, как вы разобрались с одним делом, берите другое, не всегда есть смысл делать сразу несколько дел одновременно.

Типичные ошибки руководителя

  • Не выставлять на обсуждения собственные идеи. Это как раз то, что игнорирует большинство руководителей, которые считают, что у них достаточно опыта, что они лучше знают как, они достигли большего, а значит они умнее и т.д. Это устаревший и абсолютно непрофессиональный подход. В США и во всех развивающихся странах, давно известно, что хороших идей валом, а воплотить их могут единицы. Любую идею нужно выставлять на критику, искать плюсы и минусы, обсуждать коллективно. Совместными усилиями ее можно улучшить и дополнить.
  • Лидер обязан быть ответственным, дисциплинированным и уверенным. Он знает, что и как надо делать. И все же, прислушиваться к людям и делать выводы, полезное качество любого босса, помогающее ему совершенствовать себя и. У всех бывают промахи и неудачные идеи, но только лидер может спокойно с этим согласиться, и собрав коллектив выслушать мнения и предложения подчиненных.
  • Абсолютная зависимость. Руководители часто запрещают высказывать свое мнение и справляться самостоятельно с трудностями. Конечно, есть сферы где по – другому нельзя, но если ваша работа не относится к такой сфере, исправив этот пункт, вы расширите свой горизонт.  Подчиненные должны не только исполнять должностные инструкции, но и иметь возможность решать небольшие задачи самостоятельно и свободно, но четко высказывать свое мнение.
  • Неконтролируемые эмоции. Не только руководитель, но и вообще любой сознательный человек должен управлять своими эмоциями, а не эмоции им. Прежде чем сорваться, задайте себе лишь один вопрос: «Кто руководит моим поведением я или мои эмоции?». Просто четко и по делу объясните в чем неправ сотрудник и к чему это может привести.
  • Любимчики. Извечная проблема, когда одним позволяют больше, чем другим при равной должности. Для того, чтобы не было конфликтов среди персонала, относитесь ко всем одинаково, хотя бы прилюдно. Не ставьте свои личные симпатии в ущерб других.
  • Ругать и хвалить. Тут хорошо действует прием кнута и пряника. Не забывайте не только ругать, но и хвалите своих сотрудников, замечайте их плюсы и поощряйте для дальнейших хороших результатов.
  • Хорошая память и внимание. Часто из – за перегруженности руководство забывает о своих обещаниях, тормозят работу с документами забывая подписать или дополнить. Делегируйте и этот процесс, например, ставьте напоминание в телефоне.

Ошибки в работе руководителей и управленческие ошибки руководителей

Конкуренция

Те руководители, кто не анализирует конкурентов, могут проиграть. Ошибки в управлении руководителя в этом и заключаются. В наше время конкуренция на столько высока, что обычные способы уже не приводят к хорошим результатам. Нужно идти в ногу со временем, используя разные методы, чтобы всегда быть на высоте. В кризис, конкуренция обостряется как никогда. И те, кто предпринимают активные действия, останутся на плаву. В ход должно идти все, конкурентная разведка, бенчмаркинг и т.д. Особенно в кризис можно подняться тем, кто быстро и четко переманит клиентов разорившегося конкурента.

Стагнация

Никогда не стоит выжидать лучшего, откладывать на потом, тормозить процессы и т.д. Это подводит руководителей, которые считают, что сейчас не время, не могут решиться на риск, и тем самым пускают возможности. В период кризиса ждать светлого и денежного времени нет смысла, потому что вас сдвинут более рискованные и проворные конкуренты. В современном мире как никогда, нужно действовать решительно и быстро. Не останавливайтесь, потому, что стагнация, как известно, опасна для любого бизнеса.

Новшества

Очень важно вовремя перестраиваться, и, если этого требует рынок, вводить новое. Сейчас все развивается стремительно, и надо успевать и быть более гибкими. Компания, которая имеет консервативные привычки рискует потерять часть рынка. А если требуется, провести полную реорганизацию. Будьте в курсе всего нового, что происходит в вашей сфере, и если требуется, вводите и меняйте.

Дисциплина

Не только сотрудникам важно быть дисциплинированными. Руководитель должен быть безукоризненным и иметь железную волю и дисциплину, тогда и подчиненные будут более предусмотрительными. Запомните, вы пример для подражания и сотрудники будут вам подстать.

Вывод

Рассмотрев ошибки руководителя в управлении, осталось сделать выводы. Руководитель ответственное лицо, он лидер, и при правильном подходе может справиться с любой задачей. Попробуйте применить советы из нашей статьи, и вы увидите как начнет все меняться в лучшую сторону.

infinonline.ru

Типичные управленческие ошибки российских руководителей

На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье:

  • Как добиться того, чтобы все бизнес-процессы на предприятии были эффективными, но при этом не раздувать аппарат управления?
  • Почему нельзя объединять отдел продаж с отделом маркетинга?
  • К чему приводит излишняя осторожность при выработке стратегии?
  • Как научиться не взваливать на себя всю ответственность?

Несмотря на то, что появилось огромное количество книг об управлении бизнесом, руководители не перестают допускать управленческие ошибки. Не застрахованы от них даже опытные генеральные директора. В этой статье я проанализирую, почему так происходит.

Ошибка 1. Стратегия выжидания

Многие предприниматели и руководители сейчас заняли такую позицию: вот кризис (депрессия, рецессия…) закончится, тогда и начнем запускать проекты развития, а сейчас рановато. Когда кончится кризис? В эпоху перемен это вопрос риторический, потому что кризис не закончится никогда. Точнее, на смену одному придет другой, но уже в иной области. В каждом бизнесе действуют свои существенные факторы, и их влияние определяет, по какому сценарию будут развиваться события. Примеры таких факторов: экспансия китайских производителей потребительских товаров, вступление России в ВТО, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов. Оцените, как долго может продолжаться и к чему привести действие этих факторов, и вы поймете: если немедленно не принять самых решительных мер, то у вашего бизнеса просто нет будущего.

Ошибка 2. Благодушие

Многие забывают о конкуренции. А ведь во время кризиса она обостряется. Пока одни компании выжидают, другие активно действуют. Обратите самое пристальное внимание на шаги конкурентов. Проведите бенчмаркинг (своими силами), обратитесь к профессионалам по конкурентной разведке. Вы обнаружите, что, оказывается, повсюду кипит жизнь. Одни потихоньку переманивают ваших клиентов − ведь вы перестали за них бороться. Другие нашли для себя новую нишу и активно осваивают ее, пока вы бездействуете. Третьи разоряются, и их клиенты мечутся в поисках нового поставщика, но вы ничего не предпринимаете, чтобы они пришли именно к вам, и заказы достаются другим.

Ошибка 3. Несоразмерность бизнеса запросам рынка

Все знают, что такое экологическая система. В природе все сбалансировано (или стремится к равновесию). Обратите внимание: размер животного или растения каждого вида колеблется в очень ограниченных пределах. Экономика − это тоже «экосистема». Там флора и фауна, а здесь бутики, рестораны, заводы. Многих предпринимателей губит гигантомания. Вам нужно очень четко представлять свое место на рынке, свою нишу и свои пределы развития. Если у вас свободные ресурсы, лучше создайте другой бизнес или перенесите существующий в другие регионы, но не раздувайте его. Иначе у вас будут простаивать производственные мощности, и вам придется содержать большой аппарат управления, а это приводит к увеличению себестоимости и снижению прибыли.

Еще губительнее отсутствие амбиций. Если ваш бизнес меньше, чем позволяет рынок, то неохваченную долю займет кто-то другой. Возрастет конкуренция, что рано или поздно закончится выдавливанием вас с рынка. Поэтому бизнес должен быть оптимального размера с точки зрения его места в экономической системе.

Ошибка 4. Невнимание к организационному строительству

Надо всегда помнить, что любой бизнес − это организм. Возьмем организм человека. Нашу нормальную жизнь обеспечивают множество функциональных систем: нервная, кровеносная, пищеварительная, система терморегуляции и т. д. То же самое и на предприятии. Обычно основные функциональные системы компании − это сбыт, производство, мощности, ресурсы, кадры, мотивация, экономика, финансы, управление, информационные технологии, безопасность, хозяйство (названия даны по сферам ответственности; не перечислены подсистемы). Набор сильно зависит от отрасли.

На вашем предприятии должны также функционировать все необходимые системы (с учетом специфики бизнеса), и их работу надо отладить до совершенства. Руководители, которые это понимают, часто совершают другую ошибку: раздувают штат. Многие считают, что для каждой функциональной системы нужно создать отдел или хотя бы нанять сотрудника. В итоге их идеальный штат может быстро достичь размеров аппарата управления, например, РЖД (несколько тысяч) и съест всю прибыль. Это, конечно, абсурд. Что же тогда делают управленцы? Они просто отказываются от некоторых систем, например от маркетинга (имеется в виду системное изучение рынка) или системы безопасности. Однако не следует думать, что предприятие из пяти человек нежизнеспособно. Пусть у вас скромный бюджет, небольшой штат − вы все равно можете добиться, чтобы в вашей компании выполнялись все необходимые функции. Как? Можно уменьшить объем процессов, привлечь аутсорсинговые фирмы, совместить обязанности (здесь, правда, действуют ограничения: нужно учитывать человеческий потенциал, способности каждого работника и, конечно, не совмещать несовместимые обязанности), ряд функций взять на себя.

Ошибка 5. Совмещение функций отдела маркетинга и продаж

В каждой компании − производственной или торговой − работает отдел продаж. И если он у вас есть, значит, вам нужен и отдел маркетинга (или маркетолог). Но функции этих подразделений ни в коем случае не должны быть совмещены. Задача отдела продаж − проинформировать клиентов, грамотно провести переговоры, оформить договор и т.д. Но ставить цели, определять объемы продаж − эти функции ни при каких условиях не должны входить в его компетенцию. Иначе возникает конфликт интересов: менеджерам по продажам не захочется брать на себя повышенные обязательства, так как они предполагают большую ответственность.

Чтобы правильно составить планы (и не произвести больше продукции, напрасно понадеявшись на увеличение спроса, или, наоборот, меньше, чем потребует рынок), нужны системные маркетинговые исследования. Люди, которые ими занимаются, не должны быть заинтересованы в искажении результатов (ни в большую, ни в меньшую сторону). В этом случае генеральный директор, принимающий ответственное решение, сможет опереться на абсолютно объективную информацию.

Ошибка 6. Возложение всей ответственности на себя

Если кроме вас на предприятии нет ответственных, работать будете только вы, а весь ваш персонал вполне можно будет приравнять к столам и компьютерам. Ведь ваши подчиненные − исполнители, они действуют по приказанию, а если приказания нет, то и работы нет. Они, конечно, вас любят, но при этом спокойно смотрят, как вы надрываетесь, и по любому вопросу бегут к вам. У меня был знакомый − молодой предприниматель. Сразу после института он начал торговать рыбой (мелкая оптовая торговля). У него в подчинении было 50 сотрудников, которыми он управлял единолично: кому и что везти, где и что забрать. Интересно, что учился он по специальности «менеджмент». Тем не менее, каждое утро на два-три часа к нему выстраивалась очередь за указаниями. Потом он ехал разруливать проблемы: никто ничего не решал, никто не мог и не хотел брать на себя ответственность. За три года работы без выходных и отпусков он превратился в абсолютно замученного, эмоционально опустошенного человека. Наконец не выдержал, все бросил и куда-то уехал.

Ошибка 7. Преувеличение роли человеческого фактора

От руководителей мы нередко слышим фразу: «Если человек хороший и ему можно доверять − дело идет, а вот если плохой − все разваливается». Иногда к такому высказыванию добавляют: «У нас специфический бизнес» − и видят причину дезорганизации и хищений не в том, что нет эффективной системы управления, а в том, что нанимаются не те люди. Конечно, от личных качеств сотрудников в бизнесе зависит очень многое. Но не надо искушать людей бесконтрольностью, вызывать возмущение несправедливостью, позволять уходить от ответственности (например, из-за отсутствия должностных инструкций). Вопрос здесь именно в создании эффективной системы управления (ее составляющие − исследования, планирование, подготовка производства, организация и координация работ, учет и контроль, награждение и наказание).

Ошибка 8. Ставка не на тех людей

Поговорим о формировании управленческой команды. Есть две крайности: одни руководители делают ставку на профессионализм, другие − на личную преданность. Истина посредине.

К сожалению, в малом и среднем бизнесе редко практикуется оценка профессионализма и редко уделяется серьезное внимание развитию управленческого персонала. В результате с решением текущих задач человек справляется, но при возникновении сложной ситуации он или вообще не видит проблемы, или теряется, так как не может вскрыть причины.

Однако только профессионализма недостаточно. Современный топ-менеджер не всегда имеет желание решать сложные задачи. Когда возникает острая ситуация и, чтобы спасти положение, надо работать сутками, брать на себя ответственность и действовать решительно, он отступает и говорит, что не справится, хотя на самом деле про себя думает: «Зачем мне это надо?». Поэтому генеральный директор должен отбирать людей в команду так, как отбирают людей в разведку. Одинаково важны и профессионализм, и надежность.

Чтобы оценить надежность человека, нужно выяснить его целевые установки. Одно дело − знать и уметь, совсем другое − хотеть. Настроен ли ваш будущий сотрудник работать в полную силу, есть ли у него потребность в развитии и самореализации? Чего он хочет добиться в жизни, что его интересует и как это связано с вашей компанией? Все это очень важно. Может быть, он рассматривает работу как временную (перекантоваться до лучших времен)? Конечно, прямо он об этом не скажет, но, зная его целевые установки, вы придете к такому выводу сами. С другой стороны, вы увидите, за что можно зацепиться, как привязать человека к компании. Например, если специалист хочет сделать карьеру руководителя, дайте ему шанс: ставьте сложные задачи, делитесь опытом − тогда вы сможете рассчитывать на его преданность в трудную минуту.

Кроме того, при приеме на работу (или повышении в должности) надо выяснить: за решение каких задач человек готов отвечать, как собирается действовать, почему уверен в результате? Мало кто может вразумительно ответить, за что он готов отвечать на рабочем месте. Большинство хотят быть порученцами (сбегать туда, принести сюда), а зарплату получать как руководители. А ведь фронт ответственности − это и есть подлинное содержание трудового договора работодателя с руководителем (заместителем, начальником подразделения). Но, допустим, руководитель бьет себя в грудь и говорит, что берется поднять уровень продаж на заданный вами уровень. Оценить его способность добиться успехов довольно легко: достаточно спросить претендента, с какими проблемами он может столкнуться, что ему придется преодолеть, что понадобится для этого. Тот, кто никогда не решал подобных задач, ответит просто: «Да никаких проблем!»

Впервые опубликовано в журнале «Генеральный директор» №8, 2010

Фото в анонсе: Unsplash

www.e-xecutive.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о