Управление карьерой – —

5.Понятие, виды, цели карьеры. Этапы карьеры. Управление карьерой.

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации. Траекторию своего служебного движения человек в значительной степени строит сам, исходя их внутри- и внеорганизационных предпосылок, а также собственных целей, способностей и желаний.

Должностное продвижение, достижение определенною статусав профессиональной деятельности может иметь различные траектории, что находит конкретное выражение в выделении разных типов карьеры.

Прежде всего, в зависимости от сферы реализации выделяют профессиональную карьеру и внутриорганизационную карьеру.

Профессиональная карьера характеризуется составом стадий профессионального развития и должностного роста, начиная с обучения и заканчивая уходом на пенсию, которые конкретный работник последовательно проходит за свою трудовую жизнь в разных организациях.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения или может быть неспециализированной, то есть характеризоваться овладением другими областями человеческого опыта и расширением сфер деятельности.

Внутриорганизационная карьера характеризуется последовательной сменой стадий профес-сионального развития работника в рамках одной организации. Важным направлением деятельности по планированию и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Для обеспечения такого взаимодействия необ­ходимо решение следующих задач:

*достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника:

*обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуации;

*устранение «карьерных тупиков», в которых практически возможностей для развития сотрудников;

*использование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

*обеспечение открытости процесса управления карьерой;

*изучение карьерного потенциала сотрудников;

*обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

*определение путей служебного роста, использование которыхудовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

В зависимости от направления реализации выделяют такие основные типы карьеры как: вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, центростремительная.

Вертикальная карьера характеризуется подъемом на более высокую ступень структурной иерархии, что означает повышение в должности и рост заработной платы.

Горизонтальная карьера предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре.

Ступенчатая карьераэто тип карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтального и вертикального типа. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с гори­зонтальным.

Центростремительная карьера проявляется менее очевидно. Она характеризуется продви-жением к ядру организации, центру управления, более глубоким включением в процессы принятия решений.

Специалисты по управлению персоналом выделяют и другие типы карьеры. Например, в зависимости от степени и характера влияния органи­зационных процессов на карьерное продвижение выделяют: ситуационную карьеру, системную карьеру и карьеру «от развития объекта».

Ситуационная карьера формируется в силу действия ситуационных факторов, без использования механизмов планирования карьеры.

Системная карьера считается признаком современного уровня кад­рового менеджмента. Ее главные признаки:*создание организационных предпосылок для планирования карьеры; *исключение случайных факторов в формировании карьеры работников; *формирование политики управления карьерой; *обучение специалистов служб персонала современным методам карьерного менеджмента.

Карьера «от развития объекта» характеризуется тем, что работник в значительной степени сам формирует свою карьеру.

Этапы карьеры:

Этап карьеры

Возраст, лет

Краткая характеристика

Особенности мотивации

Предварительный

До 25 лет

Учеба, подготовка к тру­довой деятельности, вы­бор области деятельности

Безопасность, социальное признание

Становление

До 30 лет

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

Социальное признание независимость

Продвижение

До 45 лет

Продвижение по служеб­ной лестнице, приобрете­ние новых навыков и опы­та, рост квалификации

Социальное признание, самореализация

Сохранение

До 60 лет

Пик квалификации, обу­чение молодежи

Рост самоуважения, уважение

Завершение

После 60 лет

Подготовка к переходу на пенсию, подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии

Удержание социально­го признания

Пенсионный

После 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Как уже отмечалось, продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций и др.), но зависит и от объектив­ных условий карьерного роста. Среди таких объективных условий следует учитывать следующие характеристики карьеры: 1)высшая точка карьеры (пик) — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; 2)длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3)показатель уровня позиции — отношение числа лиц занятых исследующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархи­ческом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности — отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

Управление карьерой- это двухсторонний процесс, так как в нем в качестве субъ­ектов управления может выступать как сам работник, так и организация. В ситуации, когда субъектом управления является работник, речь идет об управлении личной карьерой. Если субъектом управления яв­ляется организация, то имеет место управление деловой карьерой.

Основой эффективного самоуправления карьерой являются:

1) информированность работника о возможностях и перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации; 2) четкое осознание целей своего карьерного роста.

3) правильная самооценка работника; 4) знание конъюнктуры рынка труда.

Важным условием эффективного управления личной карьерой явля­йся правильное понимание целей карьеры. Целью карьеры нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по ко­торой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых службой персонала организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, возможностей, способностей, а также исходя из целей и условий организации.

Управление деловой карьерой преследует достижение следующих целей: удовлетворение потребности организации в преемственности управления; развитие работников для обеспечения им возможности работать на том уровне ответственности, который они способных достичь.

Управление деловой карьерой работников строится на основе ее планирования. Состоит в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемкщм увольнением с рабо­ты, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Управление карьерой работников дает определенные преимущества для организации:

она получает мотивированных и лояльных сотрудников; имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов; улучшаются результаты деятельности п/п.

studfile.net

Управление карьерой. Часть 2.


Управление карьерой. Часть 2.

Автор: Е. Комаров , Академик Международной Академии информатизации, профессор
Источник: Управление персоналом , №1, 1999

СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ СИСТЕМНОЙ КАРЬЕРЫ

Первая часть — вертикальная карьера или должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице. Важным признаком при этом выступает не только смена должностей, но и развитие знаний, навыков, умений.

Этот вид карьеры требует:

    • описаний каждой должности или составления должностных характеристик, которые включают задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям, навыкам и умениям претендента, критерии оценки деятельности,

    • оценки знаний, навыков и умений работника при предполагаемом «выходе» из должности и планируемом «входе» в вышестоящую должность;

    • предоставление возможности преддолжностной подготовки или преддолжностного повышения квалификации.

В вертикальной карьере самое уязвимое место — это несоответствие знаний, навыков и умений конкретного работника занимаемой должности, которое имеет двойное проявление.

Первое — работник по своей компетенции «ниже», чем того «требует» должность. Обычно при таком авансе рассчитывают на рост в процессе освоения и работы в должности. Кто-то оправдывает аванс, а кто-то нет. В последнем случае может «сработать» принцип Питера — человек, достигнув уровня некомпетентности или супернекомпетентности, продолжает управлять.

Второе — способного и компетентного специалиста пытаются превратить в неспособного и некомпетентного руководителя. Такие случаи «насилия над компетентностью» имеют место и основываются, как правило, на характеристике «хорошего человека». Подобные кадровые эксперименты обходятся очень дорого для организации, лишний раз подтверждая важность достоверности оценочной информации.

  Вторая часть системной карьеры — горизонтальное продвижение. Иногда его называют «профессиональной карьерой», с чем вряд ли можно согласиться, так как любая карьера является, в принципе, профессиональной, а не любительской. Разновидностью «горизонтальной карьеры» выступает ротация, которая имеет следующие разновидности.

Прежде всего — это «кольцевая ротация», при которой работник пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность.

Другая ротация — «короткая». Для неё характерно прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности. Она используется, как правило, в подсистемах становления или формирования специалистов и руководителей после приёма на работу.

На практике применяется также и «безвозвратная» ротация, важнейший признак которой — продвижение без возврата на свою «стартовую» должность.

Составными частями системной карьеры выступают информационное, плановое, организационное, оценочно-аналитическое, консультативное и обучающее обеспечение.

МОТИВАЦИЯ КАРЬЕРЫ

Самый принципиальный вопрос, который возникает : «Какова мотивация карьеры и, соответственно, некарьеры?»

В одной организации после появления молодого «кадрового реформатора» попытались «заняться карьерой» по вертикали и горизонтали, но, как выяснилось, никто из персонала особенно не был заинтересован в должностных перемещениях. Разница в оплате труда была столь незначительной, что мотивация должного продвижения равнялась практически нулю. То есть, можно иметь «карьерные планы», но если люди к ним равнодушны, то и нет смысла играть в эту непростую игру.

Следует отметить, что проблемы мотивации и антимотивации в области карьеры изучены весьма неудовлетворительно. Чтобы как-то обозначить данную проблематику, выделим несколько «карьерных фрагментов».

 

Фрагмент первый. Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности два года, «не был замечен» при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было «чувство необходимости повышения в должности».

В карьере очень важными являются правила «кадровой игры», которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных вопроса:

— Через какой промежуток времени следует повышать в должности человека?

— Как быть, если человек хочет «двигаться», а организация не имеет «карьерных возможностей»?

 

Фрагмент второй. Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация «предельной должности», для которой характерно «уменьшение» количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы:

1. Какие «выходы» существуют из ситуации, когда человек стремится ещё выше, а «выше крыши» ничего нет?

2. Существуют ли какие-либо показатели скорости должностного продвижения по вертикали, выбор которой позволит управлять ситуацией «до крыши»?

3. Можно ли использовать какие-то другие методы карьеры наряду с вертикальным «подъёмом»?

 

Фрагмент третий. Руководителя подразделения своевременно выдвинули на вышестоящую должность, на которую он рассчитывал. Однако спустя какое-то время у него наступило разочарование. Более подробное изучение этой ситуации показало следующее. Во-первых, удовлетворенная мотивация карьеры спустя какое-то время перешла в антимотивацию по вполне определенным причинам. Во-вторых, движение «наверх» или «по уровню» не означает для конкретного человека, что будет материально выгоднее и интереснее, чем было в прежней должности.

В некоторых организациях практикуется метод «пробы карьеры» — человеку предлагают какое-то время поработать в той должности, которая расценивается как «карьерная». Практика показывает, что одни «карьерные кандидаты» отказываются от «настоящего продвижения» на эту должность, а другие испытывают удовольствие от предоставленной возможности «вкусить» предстоящую должность. То есть, «временная карьера» предоставляет возможность человеку временно почувствовать себя в «карьерной должности», свою мотивацию.

 

Фрагмент четвертый. Специалисту предложили занять должность руководителя проекта сроком на один год. Он великолепно справился со своими задачами, а затем попросился на свою прежнюю должность. Через два года

данная ситуация повторилась.

У этого специалиста мотивация карьеры имела ярко выраженный «короткий характер». По своей натуре он не выносил так называемого «продолжительного руководства». Парадоксально, но он рассматривал карьеру в двух направлениях: «снизу — вверх» (специалист -руководитель) и непременно «сверху — вниз»

(руководитель — специалист).

Этот фрагмент показывает, насколько разной бывает «карьерная мотивация» у людей. Организация карьеры должна учитывать это разнообразие. По всей видимости, существует определенная зависимость между горизонтальным и вертикальным продвижением работников. Начиная свой трудовой путь, человек с соответствующей мотивацией довольно чувствителен к тому, «продвигают» ли его по горизонтали и/или по вертикали. Далее эта чувствительность сохраняется, но человек начинает более избирательно рассматривать ту или иную должность,так как эта избирательность формируется под влиянием целого ряда факторов внутреннего и внешнего свойства. И если эта избирательность не удовлетворяется, то человек начинает свой «избирательный поиск» на стороне. Разумеется, данная зависимость отражает только определенный мотивационный «пласт».

 

1 Фрагмент пятый. Руководителя планомерно перемещали «по вертикали», неизменно отмечая то обстоятельство, что все предыдущие участки работы он «оставлял» в полном порядке и его бывшие подчиненные сожалели о «потере». Но не без помощи завистников и подсиживателей кому-то на самом «верху» не понравилось это энергичное продвижение. И поперёк дороги нашего руководителя было «положено бревно». Но человек настолько вошёл в «карьерный раж», что вынужден был уйти в другую организацию на более высокую должность. Но что-то в его работе не стало получаться так же хорошо, как прежде. Со временем он «остыл», видимо, понимая, что достиг «потолка».

Наверное, сам человек должен прислушиваться к своему «внутреннему советнику», мудро напоминающему о правиле «своевременной остановки». Мотивация «карьеры ради карьеры» может привести к потере профессионализма и отрицательно повлиять на психику «карьериста».

 

Фрагмент шестой. В одной организации шефа отличало почти спортивное увлечение перемещениями кадров. Никто не работал продолжительное время в одной и той же должности — все «прыгали по ним как кузнечики». Такая «кузнечиковая система» приучила людей относиться к работе в очередной должности как временной. По сути, работа заключалась в ожидании перемещения и «отгадывании», кто и где окажется в очередной раз.

Этот фрагмент показывает, как карьера перешла в свою противоположность с соответствующей мотивацией.

 

Фрагмент седьмой. Один руководитель рассказывал, что организация, где он работал, с точки зрения карьеры напоминала бастион. Руководство весьма ревниво относилось ко всяким кадровым подвижкам «наверх» и славилось своим неповторимым и виртуозным умением аргументировать «неразумность назначения на вышестоящую должность» такого-то работника. И вот благодаря именно такому бастиону из стен данной организации вышло несколько высокопрофессиональных руководителей, сделавших карьеру «на стороне». По-видимому, невозможно «задушить» человека, обладающего соответствующими способностями и мотивами. Нужно только самому понять, сможешь ли ты сделать карьеру в данном месте или нет и найти в себе мужество перейти на другую работу. В этом смысле карьера -это искусство своевременно «уходить с одного места и переходить на другое».

ОРГАНИЗАЦИЯ КАРЬЕРЫ

Любая организация, в том числе и карьеры, находит отражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся:

    • Положение о карьере;

    • Фактические модели карьеры:

    • Плановые модели карьеры.

Положение о карьере — документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, но, в принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы:

    1. Общая часть.
    2. Цели и задачи карьеры.
    3. Организация управления карьерой.
    4. Оценки персонала в процессе карьеры.
    5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.
    6. Система используемой документации.


Фактические модели карьеры — это или накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях и др.

Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования. «Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: Какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков и умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры? Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и прочее.

«Инвентарные вопросы» по плановым моделям карьеры: Имеется ли в организации опыт разработки плановых моделей карьеры? Если да, то каковы формы этих моделей? Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить разработке этих моделей? Где этому можно научиться? Следует ли знакомить вновь принятых на работу с этими моделями? Изучаются ли «карьерные потребности» персонала в организации? Если да, то кто этим занимается? Какие средства используются для этого? Если нет, то кого и где следует обучить этому? Какие системы используются для оценки уровня и содержания знаний, навыков и умений работников-кандидатов для «карьерной лестницы»?

Плановые модели карьеры имеют весьма важные психологические особенности. Прежде всего, они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям. А всякий ли работник (с положительной мотивацией) со своей стороны может дать какие-то гарантии относительно «карьерного марафона»?

Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Далее, управление карьерой, как и любая разновидность менеджмента, требует очень разнообразной информации и соответствующей информационной системы. Управлять карьерой «вручную», конечно же можно, но тогда и результаты будут «ручные»… И, наконец, «карьерная лестница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера — это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественных результатов в любой должности. А каждый ли из «карьерного контингента» способен обеспечивать компетентное управление в любой должности? До какой должности хватит «компетентного дыхания» у каждого из движущихся по карьерной дистанции, пока не начнёт «работать» принцип Питера?..

В заключение перечислим некоторые вопросы по системе управления карьерой. Имеется ли действующая система управления карьерой в организации? Или она всё еще остаётся на бумаге, в прожектах? Разработано ли положение о карьере? Если да, то как «работает» этот документ на практике? Какие дополнения и изменения следует в него внести? Обучены ли руководители и работники кадровой службы основам управления карьерой? Какие варианты карьеры наиболее целесообразны в данных условиях? Как увязана мотивация с карьерой? В каком состоянии находятся банки оценочной информации по персоналу? Какова скорость получения необходимой оценочной информации? Какие системы оценки персонала используются? Обеспечивают ли они необходимую степень достоверности оценочной информации?

Итак, для того, чтобы управлять карьерой на предприятии, в организации, в принципе, необходимо:

    • понять особенности собственной кадровой системы и такую важную её составляющую как фактические модели карьеры:

    • выявить и периодически «отслеживать» мотивацию персонала относительно карьеры;

    • разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая бы учитывала особенности организации, её возможности и мотивацию персонала.

Здесь уже речь идёт о «карьерном инжиниринге» со всеми его составляющими.

hr-portal.ru

Глава 1 Управленческая карьера в современном мире. Управление карьерой менеджера

Глава 1 Управленческая карьера в современном мире

Энциклопедический словарь [2] дает значение слова «карьера» как продвижение в какой-либо сфере деятельности, достижение известности, славы, выгоды. Словари довольно единодушно вносят негативную окраску в слова «карьеризм» и «карьерист», связывая их с погоней за успехом, обусловленную стремлением к личному благополучию, к достижению корыстных, индивидуалистических целей. Карьеризм предполагает главенствование личных интересов над интересами общества и рассматривается как аномальное управленческое развитие.

Некоторый научный интерес представляет техника, «ловкость» карьеризма, как достижения индивидуальных целей любыми средствами.

По мнению многих исследователей, базисом развития личности является стремление к повышению самооценки, которое может быть реализовано именно при достижении карьерных целей. К сожалению, до сих пор не появились соответствующие термины, отражающие позитивное отношение к людям, стремящимся сделать карьеру, т. е. соответствовать всем требованиям каждой занимаемой должности из их планируемой последовательности.

Возвращаясь к термину карьера, отметим, что различные исследователи не всегда понимают его одинаково. В ранних работах Д. Холла (Hall D., 1976) карьера – это продвижение в организационной иерархии, представленное последовательностью выполняемых человеком работ в течение жизни. Для С. Барлея карьера – последовательный ролевой опыт (Zabusky S. & Barley S., 1996). Первое понятие частично включает второе, так как продвижение в организационной иерархии может сопровождаться накоплением ролевого опыта, но им не ограничивается. С. Барлей неоправданно расширяет понятие карьеры за счет включения в него широкого набора ролей, не только профессиональных. Сделана попытка определить карьеру как индивидуально воспринимаемую последовательность аттитюдов и поведения, связанных с опытом работы (Hall D., 1976). В этом случае рассматривается лишь внутренняя субъективная сторона карьерного процесса. Сочетание внутренней и внешней его стороны достигается в определении карьеры как личностного движения в социальной структуре во времени, но при этом не учитываются иные структуры: функциональная, информационная и т. д.

Определим управленческую карьеру как расширение влияния или продвижение менеджера по ступеням иерархии систем управления, сопровождаемое достижением целей организации на каждом из занимаемых уровней.

Это определение полностью снимает вопрос о том, что важнее – успешная деятельность компании или обеспечение дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Представления о целях карьерного продвижения могут быть различными. Их динамика отражена в высказывании президента одного из банков:

«С тех пор как я впервые задумался о карьере, многое изменилось. Скорее всего, под карьерой я понимал интересную работу в сочетании с нормальной зарплатой и социальным признанием. О богатстве никогда не думал. Я просто не знал, что это такое. Потом увидел, что карьера – это когда с тобой разговаривают нормальные люди, кто-то заискивает, а кто-то, достаточно высокого класса, ставит тебя на одну доску с собой». Президент « Кредо-банка » Ю. Агапов (Общая газета № 6/31-11.02.94).

Индивидуальная карьера предполагает как продвижение, так и личностное развитие, которое на каждой из должностных ступенек должно подтверждаться конкретными достижениями и результатами.

Фундаментальные стремления человека получают наиболее полную реализацию в управленческой деятельности. Она дает возможность перейти:

• от пассивности к активности;

• от зависимости к относительной независимости;

• от однообразной деятельности к более разнообразной;

• от близких перспектив к долговременным;

• от подчиненности к лидированию;

• от неуверенности к уверенности в себе.

В конце прошлого века сложились представления о менеджерах XXI столетия как работниках, занимающихся творческим, интеллектуальным трудом (желание и способность постоянно обновлять знания, обладание чувством нового, готовность рисковать), ориентированных на решение социальных (кооперативный стиль руководства, коммуникабельность) и экономических (заинтересованность в минимизации затрат, достижении высоких корпоративных результатов) задач (Berthel, Langasch, 1987). Действительно, в настоящее время существенно изменились требования к современным менеджерам, их управленческой компетентности, способности ориентироваться в возрастающих информационных потоках, умению создавать работоспособные команды из людей, придерживающихся различных ценностей и принципов. Менеджер должен уметь оказывать влияние на эффективность использования всех природных и общественных ресурсов, разрабатывать стратегии, осуществлять перспективное планирование, учитывающее цели общественного развития.

Проблемы управленческой карьеры рассматриваются в контексте глобальных изменений, происходящих в организациях. В современных условиях выделяются шесть основных тенденций их развития.

• Первая тенденция связана с переходом от индустриального общества к информационному. По оценкам специалистов, в настоящее время до 60 % совокупного рабочего времени тратится на создание, передачу и использование информации. Новый «информационный работник» постоянно использует компьютер, информационные технологии. Не следует недооценивать значения данной тенденции для построения управленческой карьеры. Новые информационные технологии способствуют обмену знаниями, формированию умений и навыков, служат средством добычи карьерной информации и различных вариантов самопрезентаций и т. д.

• Вторая тенденция – переход от силовых технологий, предполагающих непосредственное воздействие на объект труда, к высоким технологиям, которые такого воздействия не требуют. При этом человеческий фактор не только не утрачивает своей значимости для организации, а наоборот, она значительно возрастает, что наглядно видно на примере роста цены ошибок, особенно это касается управления. Следовательно, в новых условиях наибольшую ценность приобретает управленческая компетентность, требуются более тонкие средства и методы воздействия.

• Третья тенденция – это переход от иерархического построения организации к сетевому. В идеальной модели современной организации вертикальная иерархия должна уступить место горизонтальным, разнонаправленным связям, осуществится переход к преобладанию целеориентированных сетей. На первый взгляд данная тенденция снижает актуальность исследований управленческой карьеры, но в действительности она подчеркивает многоплановость карьеры, возможность не только иерархического должностного продвижения менеджеров, но и расширения их влияния. Иногда эта тенденция приводит к различным вариантам компенсаций. Например, компании с сетевым направлением развития вводят у себя должности директоров вертикальной интеграции.

• Четвертая тенденция – переход от ситуации с ограниченным выбором к множеству возможных вариантов, что существенно влияет на карьерные принятия решений. Сегодня многие люди стоят перед выбором – работать или не работать, а если работать, то 50 или 40 часов в неделю, а может быть, только 16? В ряде стран ответы на эти вопросы отражают выбор личности и часто не связаны с необходимостью удовлетворения первичных потребностей (еда, жилье). Для современной эпохи характерно снижение мотивации должностного роста, так называемый кризис управленческой мотивации.

Отмеченная выше тенденция вынуждает исследователей обратить более пристальное внимание на проблемы удовлетворенности трудом и жизнью работников организации. Тем самым расширяется область исследований управленческой карьеры (рис. 1.1).

• Пятая тенденция – переход к глобальным компаниям, так называемым мультинациональным корпорациям (MNCs), породившим такое явление, как глобальные менеджеры. Они не ограничены национальными рамками, учитывают особенности организационной культуры страны, в которой работают в данный момент.

В большинстве многонациональных корпораций головная (материнская) компания располагается в одной стране, а дочерние предприятия и филиалы находятся во многих странах. В деятельности таких компаний преобладают интересы страны, в которой расположена материнская компания. Часть функций управления корпорацией централизована (планирование инвестиций, выбор направлений и финансирование научно-исследовательских работ), а часть – децентрализована (подбор кадров, изучение местных особенностей спроса и т. п.).

Рис. 1.1. Факторы, определяющие качество жизни (Kreitner R., Kinicki А.)

Тенденции развития мирового рынка и изменения в политической сфере привели к переходу ряда крупнейших многонациональных корпораций на качественно новый уровень, – уровень глобальных (общемировых) корпораций. В рамках таких корпораций создается единая сеть компаний, которые расположены и действуют в различных странах, их управление централизовано в большей степени, чем в многонациональных корпорациях. С помощью системы спутниковой связи и современных технических средств осуществляется непрерывный сбор и обработка информации от всех подразделений, распространяются принимаемые централизованно решения и рекомендации.

На рубеже веков типичной становится такая карьера, как, например, у Александра Изосимова, закончившего Московский авиационный институт , а также французскую бизнес-школу INSEAD, пять лет проработавшего в московском и лондонском офисах консалтинговой компании McKinsey. В 32 года он занял должность финансового директора компании Марс (Mars) LLC , а через три года стал генеральным директором этой компании. В 37 лет Александр Изосимов, успешно управлявший российской командой Марс и достигший динамичного роста бизнеса, был назначен президентом компании по странам СНГ и Восточной Европе.

• Шестая тенденция связана с возможностью резких организационных и ситуационных изменений, в значительной степени затрагивающих управленческие карьеры, обусловливающих необходимость оперативной ориентации руководителей в неожиданно меняющейся карьерной ситуации. Беспрецедентное количество изменений, происходящих в современном мире, затрагивающих политику, экономику, технологии, образование, культуру, социальные отношения, оказывают влияние на управленческую деятельность (рис. 1.2). В ряде случаев эти изменения несут в себе дестабилизирующй эффект, напряженность, снижают эффективность деятельности.

Например, бывший премьер-министр В. Павлов, полтора года проведший в тюрьме, в 1994 г. был совладельцем банка Рублевский , консультантом нескольких других банков, генеральным директором двух фирм: консультационно-информационной и оптовой торговли, и продолжал считать, что в политику он шел не за властью и не за деньгами, а чтобы что-то изменить.

Рис. 1.2. Влияния на руководителя

Массовые увольнения в США, в том числе на уровне среднего и высшего менеджмента, – реальность сегодняшнего дня. Сокращения персонала начались со второй половины 2000 г. Например, автомобильная компания Daimler-Chrysler объявила о сокращении 26 ООО человек в США, Lucent Technologies – 10 ООО, производитель товаров широкого потребления Sara Lee — 7000 и т. д. (FT 31.01.2001). То, что вчера казалось стабильным и устойчивым, рушится в один момент. Число заявок на выпускников MBA от американских компаний в 2002 г. сократилось на 20–30 %. Не у дел оказались люди с 20-летним стажем работы, усилиями которых в 1990-е гг. поддерживалось процветание таких секторов экономики, как информационные технологии, финансовые услуги, управленческий консалтинг. По данным исследования, проведенного международным агентством по трудоустройству Drake Beam Morin , в 2000 г. 75 % менеджеров, искавших новую работу, делали это в предчувствии грядущих сокращений, реорганизаций и слияний. Проблемой для руководителей являются увольнения на фоне полной удовлетворенности компании их деятельностью, из-за того, что условия бизнеса не позволяют сохранять данную штатную единицу. Средняя продолжительность периода поиска новой работы для менеджеров быстро увеличивается. Если учесть, что, по оценкам Международной организации труда при ООН, в 2002 г. в результате замедления темпов экономического развития в мире сокращено 24 млн рабочих мест, важное значение приобретают фрустрационная устойчивость руководителей, навыки управления карьерой. Перечисленные тенденции оказывают существенное влияние на карьерные предпочтения менеджеров, предъявляют жесткие требования к гибкости карьерных стратегий, к наиболее полному использованию личных конкурентных преимуществ. В этих условиях бурно развивается область науки, которая должна способствовать всем позитивным карьерным процессам, – психология управленческой карьеры.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

staff.wikireading.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о