Управление проектами что это: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Содержание

Управление проектами

С чего все начиналось? Что такое проект? Что такое управление проектами? Кто такой управляющий проектом? Какими знаниями, умениями и навыками он должен обладать? Кто работает над проектом? Где можно получить необходимые знания об управлении проектами?

В основе дисциплины управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Первоначально метод был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM — Critical Path Method).

Параллельно и независимо в ходе реализации заказа военно-морских сил США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис».

Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения работ. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор).

В современном же быстроменяющемся мире организации, которые на практике применяют методы управления проектами, имеют конкурентное преимущество перед теми, кто работает «по наитию». Поскольку конкуренция становится либо основанной на времени, либо основанной на стоимости, либо основанной на качестве. А это и есть основные параметры, которые исследуют методы и средства для управления проектами. Таким образом, исходя из исторических предпосылок и современного состояния методологии управления проектами, можем дать несколько основных определений проекта.

Проект — это совокупность действий, направленных на достижение цели, в рамках ограниченного бюджета, в срок и с надлежащим качеством.

Проектвременное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. (PMBOK 5).

Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени и завершаются к определенному сроку. То есть они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и окончание. Проект заканчивается, когда достигнуты все его цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого разрабатываются графики, показывающие время начала и окончания работ, составляющих проект.

По определению любой проект уникален. Иначе это некоторый вариант производства, для которого есть свои подходы в управлении. Степень уникальности проекта может сильно варьироваться. Если компания занимается строительством жилых домов определенного типа и возводит двадцатый по счету дом, степень уникальности такого проекта невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати. Однако специфика заключается в расположении дома, типе грунта, выборе поставщиков, подрядчиков, материалов и технологии выполнения работ.

Если же компания разрабатывает новый лекарственный препарат, технический прибор или оборудование, она, безусловно, имеет дело с уникальной задачей. В таком проекте и его реализации имеется гораздо больше факторов риска и неопределенности.

Независимо от уникальности проекта, для его успешного выполнения и достижения поставленных целей необходимы планирование, координация, учет и контроль параметров проекта. Его руководитель должен обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три параметра: сроки, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием. Их также можно назвать основными ограничениями, в рамках которых реализуется проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы календарно-сетевого планирования. Для управления денежными ограничениями используются методы бюджетирования, стоимостного и финансового анализа. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы планирования трудовых, нетрудовых и материальных ресурсов, средства мотивации. Для управления результатами проекта существует специальная система менеджмента качества.

Итак, руководитель проекта отвечает за основные аспекты реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. Все эти три параметра взаимосвязаны между собой, изменение сроков определенно повлияет на стоимость и качество результата. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Сокращение бюджета так же может привести к потере качества выполнения работ или вообще изменению состава работ, что в свою очередь повлияет и на сроки выполнения.

Какие знания, опыт, навыки и, наконец, привычки нужны руководителю для успешного управления проектами? Прежде всего, это:

  1. знания, умения и навыки в отрасли и направлении, к которой относится проект. Эту компетенцию специалист, как правило, получает в вузе, затем необходимый опыт приобретается во время работы на предприятии, навыки передаются через наставничество и отраслевые институты повышения квалификации.
  2. навыки общения и коммуникаций для работы с командой проекта, участниками проекта и другими заинтересованными сторонами, так называемыми стейкхолдерами. Работая в управлении проектами, полезно знать английский язык, так как многие термины не имеют русских аналогов, особенно в договорных и финансово-экономических разделах.
  3. компетенции в области управления проектами, знания особенностей проектной деятельности, принципов управления проектами, основные теоретические сведения по управлению проектами. Полезно, а иногда и жизненно необходимо состоять в профессиональных сообществах, быть готовым подтвердить и постоянно повышать свою квалификацию.

Конечно, одному руководителю проекта тяжело было бы детально планировать и контролировать все параметры проекта, а так же других его элементов(закупки, поставки, документы и т.п.). Поэтому руководителю помогает команда проекта, состоящая из подготовленных специалистов. Для каждого из базовых процессов управления проектами свой специалист: планировщик, технолог, специалист по договорному обеспечению, специалист по закупкам, специалиста по ресурсам, юрист, бухгалтер, сметчик, экономист, плановик и другие. К участнику проекта предъявляются вполне обычные, если не стандартные, требования, которые обычно предъявляются к лицам, принимающим решения, то есть истинным руководителям. Он должен обладать высокой квалификацией в основной профессии и разбираться в особенностях проектной деятельности, иметь предрасположенность к командной работе, быть стрессоустойчивым и готовым к нестандартным ситуациям, уметь быстро реагировать на изменения.

При желании всему этому можно научиться. Пройти специальную подготовку в области управления проектами можно на курсах и тренингах Университета управления проектами. Получить знания Вам помогут курсы по методологии и инструментарию управления проектами, повысить квалификацию специальные авторизованные программы различной продолжительности. Навыки работы в проектах, основанные на собственном опыте и мировой практике проектной деятельности можно приобрести, участвуя в мастер-классах и деловых играх Университета. Если Вы выбираете вуз, который мог предоставить такого рода обучение уже студентам, то Университет совместно с кафедрой Экономики и организации городского строительства обучает студентов по специализации «Управление Проектами».

То есть, чтобы не погрязнуть в трясине неопределенности и рисков проектной документации, противодействовать хаосу поставок, договариваться и действовать в рамках контрактных обязательств, а не по понятиям… надо управлять проектами!

Курсы по методологии

Проектная форма организации деятельности становится эффективной, если в основе лежит методология, непротиворечащая основам проектной технологии, а также соответствующая уровню зрелости, виду деятельности и стратегии предприятия. Поэтому для каждого предприятия разрабатывается своя корпоративная система управления проектами с учетом уникальной компетенции его сотрудников. Для работы в такой системе нужны соответствующие знания, опыт, навыки работы в проектах и умение использовать стандарты, ставшие основой любой методологии, а именно, стандарты PMI (Project Management Institute, USA), IPMA (International Project Management Associasion), ИСО 9000, 10006:2003, ANSI/PMI 99-001-2000, методические разработки ведущих поставщиков программного обеспечения, таких как Primavera Systems. Овладение необходимыми нормами предполагает: Обучение, Переподготовку, Тестирование, регулярный

Аудит, Участие в специализированных конференциях, семинарах и деловых играх по управлению проектами.

Наши курсы по Методологии и курсы для Руководителей научат Вас:

  • использовать общепризнанные стандарты и профессиональную терминологию для эффективного взаимодействия в проектной команде
  • адаптировать ПО под конкретные задачи проектного управления (на основе Primavera)
  • применять методологию проектного управления в Ваших системах

Список курсов

Курсы по инструментарию

Программное обеспечение Primavera разрабатывается и применяется с учетом современной Методологии управления проектами и требований Практики. Базовые модули ПО Primavera и их расширения (PM.contract, PM.procurement, PM.cost engineering, PM.time management), адаптированные под российскую специфику, служат основой для создания корпоративных систем управления проектами с учетом любой ролевой специализации (управляющие и EPCM-компании, заказчики-застройщики, генподрядчики и т.п.) и отраслевой специфики (компании ведущих отраслей России, инжиниринговые компании, проектные институты и т.д.)

На наших курсах по Практике Вы:

  • освоите инструменты и технологии управления проектами
  • отработаете практические навыки по созданию информационной системы средних и крупных проектов
  • сделаете эффективными Ваши проекты не только в теории инвестиционного и бизнес-планирования, но и на практике управления проектами

Список курсов

экспресс-гид для начинающих — статьи на Skillbox

Управлять проектом сложно, особенно в первый раз. Есть много тонкостей, в которых без опытного проводника не разобраться.

Управление проектами глазами начинающих. Источник.

Управление проектом — процесс. Каким он будет, зависит от типа и сложности будущего продукта. Например, процесс создания сайта отличается от создания  высоконагруженного ПО.

Процессы разные, но есть элементы, без которых не выживет ни один проект. Чтобы все получилось, нужны команда и менеджер, который будет направлять и руководить. Еще в процессе участвуют пользователи, если вы делаете b2c-продукт. И заказчик, если мы говорим о заказной разработке.

Чтобы собрать подходящую команду и спланировать проект, нужно разобраться, какой результат вы хотите получить. Поэтому начните с цели, чтобы знать, куда и как двигаться.

Первый вопрос, который нужно задать прежде, чем начинать проект: зачем его делать? Какая цель? Если проект — пожелание заказчика, то пытаемся понять цели бизнеса и как их достичь.

Антон Сержантов,

Цель нашли, что теперь? Тут начинается самое интересное для менеджера-новичка. Нужно собрать все силы в кучу, успокоиться, осмотреться и начать планировать проект.

Источник.

Менеджер проекта — это тот человек, который отвечает за результат всего происходящего. Он должен построить рабочий процесс так, чтобы все собрались вместе и продуктивно работали. Это не тот случай, когда руководитель раздает задания и уходит на обед. Менеджер не только организует процесс, но и участвует в нем, как никто другой.

Руководитель проекта — не тот, кто делает, что написано в ТЗ, а тот, кто помогает определить проблему, понять, что работа идет корректно. Следит за тем, чтобы все понимали процесс и задачи правильно.

Здесь нет понятий «мы» и «они» — есть одна команда. Она вместе проигрывает или выигрывает. А хороший руководитель проекта должен сыграть роль связующего звена между командой и заказчиком. То есть из двух разных миров создать один.

Антон Сержантов,

Чтобы эта история работала, менеджер проекта должен обладать определенным набором качеств и навыков. А если таких нет, то их придется наработать. Без этого хорошего проекта не получится.

Важный навык для менеджера проекта — умение планировать: рисовать у себя в голове картину того, как и что должно быть. Нужно уметь сформулировать правила игры и донести их до команды.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Менеджер проекта — руководящая должность, где нужно плотно работать с людьми. От того, какие люди работают в команде, зависит успех проекта. Поэтому менеджер либо сам собирает классную команду, либо обучает людей в процессе.

Источник.

Качества идеальной команды:

  • осознание и умение фокусироваться на цели;
  • самоорганизация;
  • смелость;
  • упорство;
  • уважение друг к другу.

Где найти или как вырастить таких бойцов — это тема для отдельной статьи. Поэтому мы по умолчанию считаем, что у нас таких много. И наша задача — просто собрать их вместе и научиться с ними ладить. Да, даже с очень крутой командой может быть непросто. Но нужно уметь договариваться в любых ситуациях. Как? Искать точки пересечения.

Хорошо помогает общий опыт работы. Например, я отлично ладил с командами, которые разрабатывали веб-приложения (сайты, личные кабинеты), потому что сам начинал как разработчик и разбирался во всех тонкостях профессии и процесса.

Это помогало мне говорить на одном языке с командой, у нас были общие ценности. Когда я стал управлять проектами с разработкой программного обеспечения, люди в командах относились ко мне с подозрением, потому что соответствующего опыта у меня не было.

Игорь Филипьев,

тренер и консультант по гибким методологиям, компания ScrumTrek

Команда есть, руководитель проекта тоже. Цель определили. И что с этим всем делать? Как работать-то?

При выборе методологии важно смотреть на контекст проекта. Бывают типовые проекты, где хорошо себя показывает классический подход проект-менеджмента (водопадный). В современном бизнесе, например, если говорить про банковскую сферу, классического подхода недостаточно. Его здесь хорошо дополняют agile-методологии.

Потребности пользователей не всегда очевидны. Поэтому пробуем, ошибаемся, собираем обратную связь, меняем стратегию, снова пробуем. И так — пока не получим нужный результат.

Антон Сержантов,

Оцениваем имеющиеся ресурсы и характер проекта и выбираем методологию, которую будем использовать.

Госзаказчик — выбираете водопадный подход. Динамическая или конкурентная среда, неустаканившиеся требования, нет времени и смысла заниматься формализацией — берем Agile. Для разработки продукта — Scrum. Для поддержки и маркетинга — Kanban.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Источник.

С опытом вы поймете, что и как правильно делать. Какие процессы и инструменты работают, а какие — нет. А пока, чтобы ваша менеджерская жизнь была чуточку проще, вот вам простой чек-лист по управлению проектом от Владимира Завертайлова, руководителя scrum-студии «Сибирикс».

  • Определить цель.
  • Посмотреть, какие есть ресурсы.
  • Спланировать свои действия и действия своей команды.
  • Действовать. Следить за ходом работы. Сделать все возможное, чтобы план сбылся.
  • Проверить получившийся результат.
  • Осмыслить. Сделать выводы. Повторить.

Просто завершить проект в срок — мало. Менеджер проекта должен уметь оценить не только работу команды, но и свою. Это дает возможность совершенствоваться.

Для меня показатель успеха — реакция заказчика в конце проекта. Если клиент доволен результатом, значит, менеджер справился с поставленной задачей.

Антон Сержантов,

Нет единых критериев оценки. Все зависит от ситуации, типа и целей проекта.

Когда закрываешь проект, то, как правило, чувствуешь, что сделал на отлично, а что можно сделать лучше в следующий раз. Таким образом я считаю, что основной критерий успеха — это внутреннее состояние руководителя проекта. Все остальное — вторично.

Игорь Филипьев,

тренер и консультант по гибким методологиям, компания ScrumTrek

Подведем итоги: что самое важное в управлении проектами?

  • Люди. То есть команда.
  • Прозрачность процесса. Когда все понимают задачу одинаково.
  • Не бояться и не лениться. Даже если очень хочется.

Если вы дочитали до этого момента, то точно хотите попробовать или уже начали менеджерить проекты. Тогда вот вам основные плюсы и минусы профессии: почему круто быть руководителем проекта, но иногда не очень.

Первый и очень жирный плюс — можно расти. Нет никаких пределов. Это тот самый случай, когда появляется возможность прыгнуть выше головы, причем своей собственной.

И как бонус — успокоительное, мятный чай и сертификат на йогу входят в набор молодого менеджера проектов. Потому что минусы у этой работы тоже есть: слишком нервно, что очень выматывает. Если вы не владеете своими эмоциями и настроением, то можете внезапно начать ненавидеть людей или просто захотеть в санаторий на годик-другой.

Мы подошли к самому главному: что делать, чтобы стать крутым руководителем проекта. Надо учиться, практиковаться, нарабатывать опыт и быть готовым к тому, что каждый день будет похож на непрерывный бег с препятствиями.

Источник.

Главный совет менеджеру проекта — всегда быть честным и не бояться озвучивать даже неприятную правду.

Антон Сержантов,

Хороший руководитель проекта как губка впитывает и применяет в работе все полезное, что где-то вычитал или подсмотрел. Чтобы это работало и приносило пользу, нужно знать, где учиться и кому можно доверять. Про то, что должен уметь менеджер проектов читайте здесь.

Всегда выбирайте ресурсы, где 20% — теория, а остальное — практика. Преподаватели, которые не только хорошо изучили методики управления, но и внедрили их в дело, пожинают плоды, а еще могут грамотно рассказать об этом. В общем, учитесь у реальных героев из мира digital.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

  • Живая обратная связь с преподавателями
  • Неограниченный доступ к материалам курса
  • Стажировка в компаниях-партнёрах
  • Дипломный проект от реального заказчика
  • Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

08 Июл 2016

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

  • Классический проектный менеджмент
  • Agile
  • Scrum
  • Lean
  • Kanban
  • Six Sigma
  • PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1.

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Далее мы рассмотрим различные подходы к управлению проектами более подробно. Мы начнём с Классического проектного управления и Agile, а затем рассмотрим Scrum, Kanban, 6 сигм и другие.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть здесь – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина  Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель.   В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

  • Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
  • Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
  • Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
  • Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
  • Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую  команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

 Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций  ̶  главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

  1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
  2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
  3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
  4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

  • Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
  • Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
  • Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
  • Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
  • Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

  • Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
  • Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т. п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

  • 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
  • 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
  • 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

  • Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
  • Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
  • Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

  • Начало проекта (Starting up a project):В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
  • Инициация проекта (Initiation a project):В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
  • Руководство проектом (Directing a project): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
  • Контроль стадии (Controlling a stage):При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
  • Управление созданием продукта (Managing Product Delivery):Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
  • Управление границами стадии (Managing a stage boundary): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
  • Завершение проекта (Closing a project):Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

  • Адаптируемость к особенностям организации;
  • Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
  • Акцент на продуктах проекта;
  • Определённые уровни управления;
  • Фокус на экономической целесообразности;
  • Последовательность проектной работы;
  • Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

  • Отсутствие отраслевых практик;
  • Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг «ICAgile Certified Professional»

Смотрите также:

Источник: https://zapier. com/learn/ultimate-guide-to-project-management/project-management-systems/


Управление проектами | Основы менеджмента

Проект – это временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта или услуги. Это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Управление проектом – это применение специальных знаний, методов и инструментов для удовлетворения или превышения требований и ожиданий от проекта всех заинтересованных лиц. Это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта, это планирование, организация, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивация всех участников проекта для достижения его целей в предусмотренное время, с согласованной стоимостью и качеством работ.

Отличительные характеристики проекта:

  • Уникальность.
  • Проект – это процесс создания результата.
  • Жизненный цикл – наличие точек начала и окончания.
  • Ограниченные ресурсы.
  • Руководитель проекта и команда проекта.

Проекты – инструмент развития организации

Два способа развития организации:

  • Плавное развитие – медленное стабильное увеличение количества и объема производства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличение численности персонала.
  • Скачкообразное развитие – развитие происходит отдельными скачками, которые не укладываются в рамки плавного развития.

Проекты – инструмент скачкообразного развития

Методы УП позволяют:

  • Определить цели проекта и провести его обоснование (когда это необходимо).
  • Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы).
  • Определить необходимые объёмы и источники финансирования.
  • Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы.
  • Рассчитать смету и бюджет проекта.
  • Планировать и учитывать риски.
  • Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Процессы управления проектами

Процессы управления проектом – процессы описания, организации и выполнения работы над проектом.

Процессы управления проектом применимы к большинству проектов.

Продуктно-ориентированные процессы – касаются спецификации и производства продукта – определяются проектным циклом и относятся к результату проекта.

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех необходимых работ и только необходимых работ для успешного завершения проекта.

Управление содержанием проекта состоит из:

  1. Инициации – санкционирования проекта или его фазы.
  2. Планирования содержания – разработки документированной Констатации содержания, как основы для принятия будущих решений по проекту.
  3. Определения содержания – подразделения основных результатов проекта на меньшие, более управляемые компоненты.
  4. Подтверждения содержания – формализации принятия содержания проекта.
  5. Управления изменениями содержания – управление изменениями, вносимыми в содержание проекта.

Управление сроками

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, обеспечивающие своевременное выполнение проекта.

Управление сроками проекта состоит из:

  1. Определения состава операций – определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов проекта.
  2. Определение взаимосвязи операций – определения и документирования взаимозависимостей между операциями.
  3. Оценки длительности операций – оценки количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций.
  4. Составления расписания – составления расписания проекта с учетом взаимосвязей операций, их длительностей и потребностей в ресурсах.
  5. Управления расписанием – управления изменениями расписания проекта.

Управление стоимостью

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостью проекта состоит из:

  1. Планирования ресурсов – определения ресурсов (людей, оборудования, материалов) и их количеств, необходимых для выполнения операций проекта.
  2. Оценки стоимости – оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.
  3. Разработки бюджета – приложение стоимостных оценок к отдельным операциям проекта.
  4. Управления стоимостью – управления изменениями бюджета проекта.

Управление качеством.

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для того, чтобы гарантировать, что проект удовлетворить те потребности, ради которых он был предпринят.

Управление качеством проекта состоит из:

  • Планирования качества – определения стандартов качества, которые соответствуют проекту, и средств удовлетворения этих стандартов.
  • Подтверждения качества – регулярной общей оценки исполнения проекта с целью подтверждения того, что проект удовлетворяет принятым стандартам качества.
  • Управления качеством – контроля определенных результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и определения путей устранения причин неудовлетворительного исполнения.

Управление человеческими ресурсами.

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект.

Управление человеческими ресурсами проекта состоит из:

  1. Организационного планирования – определения, документирования и назначения проектных ролей, ответственностей и отношений отчетности.
  2. Назначения персонала – привлечения необходимых человеческих ресурсов для назначения и работы в проекте.
  3. Развития команды – развития индивидуальной и групповой компетентности с целью улучшения выполнения проекта.

Управление взаимодействием в проекте.

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для своевременной и соответствующей подготовки, сбора, распределения, хранения и конечного использования проектной информации.

Управление взаимодействием в проекте состоит из:

  1. Планирования взаимодействия – определения потребностей участников проекта в информации, и взаимодействии: кому и какая информация нужна, когда она необходима и каким образом будет предоставляться.
  2. Распределения информации – своевременного обеспечения участников проекта необходимой информацией.
  3. Отчетности по исполнению – сбора и распространения информации по исполнению. Она включает в себя информацию о текущем состоянии, измерение хода работ и прогнозирование.
  4. Административного завершения – подготовки, сбора и распространения информации с целью формализации завершения фазы или всего проекта

Управление рисками проекта.

Управление рисками проекта – это систематический процесс идентификации, анализа и реагирования на проектные риски Он включает максимизацию вероятности наступления и последствий благоприятных событий и минимизацию вероятности наступления и последствий, неблагоприятных по отношению к целям проекта событий.

Управление рисками состоит из:

  1. Планирования управления рисками – определения подходов и планирования действий по управлению рисками проекта.
  2. Идентификации рисков – определения рисков, способных повлиять на проект и документирования их характеристик.
  3. Качественной оценки рисков – проведения качественного анализа рисков и условий для определения их приоритетов по влиянию на цели проекта.
  4. Количественной оценки рисков – оценки вероятности и последствий рисков и определения их влияния на цели проекта.
  5. Планирования реагирования – разработки процедур и методик для реализации благоприятных возможностей и снижения угроз для целей проекта.
  6. Мониторинга и управления рисками – мониторинга оставшихся рисков, идентификации новых рисков, исполнения планов по снижению рисков и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Управление контрактами проекта.

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для получения продуктов и услуг, обеспечивающих исполнение содержания проекта, вне исполняющей организации.

Управление контрактами проекта состоит из:

  • Планирования контрактов – определения предмета и сроков поставок.
  • Планирования заявок – документирования требований к продукту и определения потенциальных источников.
  • Получения предложений – получения расценок, заявок, оферт или предложений от потенциальных поставщиков.
  • Выбора поставщиков – выбора среди потенциальных поставщиков.
  • Администрирования контрактов – управления взаимоотношениями с поставщиками.
  • Закрытия контрактов – завершения и проведения взаиморасчетов по контрактам, включая разрешение спорных вопросов.

Для внедрения УП в организации необходимо:

Во-первых, специальное подразделение, организующее и координирующее реализацию всех наиболее важных для компании проектов.

Во-вторых, руководители всех уровней, обученные современной методологии управления проектами.

В-третьих, налаженная система учета средств, которые инвестируются в наиболее важные направления деятельности – проекты, и возможность контроля полученных результатов в любой момент времени.

В-четвертых, нормативная и регламентирующая документация предприятия, определяющая основные процессы управления проектами.

В-пятых, специальное программное обеспечение для управления проектами, которое обеспечивает эффективное оперативное управление этими проектами, независимо от удаленности участников проектов друг от друга.

Что такое «управление проектом»? | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Пак В.Д.1, Нужина Н.И.2

1Студент, Национальный исследовательский Томский государственный университет

2Студент, Национальный исследовательский Томский государственный университет

Что такое «управление проектом»?

Аннотация.

В статье рассказывается о происхождении такого явления как «проект» и «управление проектом», рассмотрены различные подходы к определению термина «управление проектом» и выделены предпосылки управления проектами. Присутствует интересная статистика по теме.

Ключевые слова: управление проектом, проект.

Abstract.

The article tells about the origin of such a phenomenon as a “project” and “project management”, various approaches to the definition of the term “project management” and marked prerequisites of project management. There is an interesting statistic on the topic.

Keywords: project management, project.

Что же такое «управление проектом»?

Вообще, если говорить о происхождении такого явления как проекты и управление ими, то справедливым было бы отметить, что управление проектами по сути существовало еще в далекой древности: когда в 2612 г. до н. э. умер египетский фараон Хеопс, он был похоронен в Гизе в величественном сооружении, которое мы сейчас называем Великой пирамидой; на ее строительство потребовалось 20 лет, почти 7 миллионов человеко-часов и 2 миллиона каменных блоков, каждый их которых вести в среднем по 2,5 тонны; ее размеры (по 230 метров с каждой стороны и 146 метров в высоту) поражают сознание современного человека. Помимо пирамиды в Гизе можно вспомнить и другие всемирно известные «Чудеса света»: Колосс Родосский, Александрийский маяк, колизей в Риме. Эти примеры заставляют нас убедиться в том, что проекты действительно начали свое существование очень давно.

Как научная дисциплина, управление проектами стало формироваться примерно в середине прошлого века. Некоторые специалисты полагают, что начало этому было положено в Соединенных Штатах в авиакосмической и оборонной промышленности; другие утверждают, что на управление проектами главным образом повлияло развитие строительной промышленности в Великобритании [1]. Однако первое появление отдельных проектных инструментов, относят еще к началу XX столетия. Одним из таких инструментов, например, являются так называемые диаграммы Гантта (графическое отображение графика и объема работ), которые были предложены им для планирования еще в 1903 году.

В России управление проектами стало активно развиваться в различных сферах порядка 10-20 лет назад. Фунтов В. Н. выделяет основные причины такого отставания: во-первых, таковой является информационный вакуум, существовавший в России до середины 1990-х гг.; а во-вторых, осторожность и скептицизм, которыми по обычаю отличаются отечественные компании, с трудом воспринимающие и внедряющие какие-либо новшества; кроме выше перечисленного, можно также выделить особые условия осуществления наших (Российских) проектов – завышенные сметы, отсутствие дисциплины, коррупция и т. п.)

Что касается определения «управление проектом», выбор определений здесь довольно широк. Вот лишь некоторые из найденных нами определений.

Управление проектом – приложение знаний, навыков, инструментов и методовк работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых проекту [6].

  • И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и Н. Г. Ольдерогге:

Управление проектом – методология (говорят также – искусство) организации, планирования, руководства, координации, трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии, управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [2].

  • П. Мартин, К. Тейт:

Управление проектом – это набор инструментов, технологий и знаний, применение которых к вашему проекту помогает достичь наилучших результатов [3].

Управление проектом – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов управления и информационных технологий для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, их стоимости, срокам и качеству [4].

Говоря о предпосылках такого явления как управление проектами, обратимся к книге Мазура И. И., Шапиро В. Д. и Ольдерогге Н. Г. Эти авторы выделяют следующие предпосылки [2]:

  • потребность в структурах, ориентированных на достижение цели/ результата;
  • наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем и результатами;
  • динамичное окружение с элементами неопределенности;
  • сложные и функционально интегрированные задачи с инновационными элементами и необходимостью полной завершенности работ;
  • потребность в высшей квалификации исполнителей в определенных вопросах маркетинга, проектирования, изготовления, сооружения, испытания;
  • необходимость быстрой реакции на изменения рынка с соответствующей продолжительность проработки и решения задачи;
  • наличие в действующей организации ряда проектов, не достигающих поставленных целей;
  • необходимость координации действий двух или более подразделений в процессе реализации проекта.

Отвечая на вопрос о том, научились ли люди за столько времени управлять проектами, можно привести следующую статистику: из всех проектов, осуществляемых в западных компаниях, персонал которых на 85% прошел обучение управлению проектами, 31% усредненных проектов завершаются полным провалом, 53% – заканчиваются с перерасходом сметы в среднем в 1,9-2 раза и только 16% – полностью укладываются в срок и смету [5]. Повторимся, что 85% соответствующего персонала прошли обучение по данному направлению и что это – статистика только для запада.

Литература

1)                Грашина Марина. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан – СПб.: Питер, 2006. – 204 с.

2)                Мазур И. И. Управление проектами / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и Н. Г. Ольдерогге – М.: Омега-Л, 2005. – 664 с.

3)                Мартин П., Тейт К. Управление проектами: пер. с англ. / П. Мартин, К. Тейт – СПб.: Питер, 2006. – 224 с.

4)                Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко – М.: ИНФРА-М, 2011. – 208 с.

5)                Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. / В. Н. Фунтов – СПб.: Питер, 2011. – 393 с.

6)                Что такое «проект»? // [Эл. ресурс] – URL: http://www.pandia.ru/365896/ (дата обращения: 28.06.2013)

Что такое системы управления проектами: предназначение и применение

     Автор: Кинзябулатов Рамиль.  Создана: 6 ноября 2018

Вся моя работа состоит из консалтинг-проектов, будь то внедрение какой-то информационной системы или консультационная помощь. Любое сотрудничество я оформляю в виде проекта. Мое собственное знакомство с понятием «проект» началось с изучения книги Project Management Body of Knowledge (Руководство к своду знаний по управлению проектами, PMBoK). Из этого учебника я и возьму определение проекта:

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания продуктов, услуг или результата.

Соответственно, управление проектом – это управление созданием продуктов, услуг или любых других заранее определенных результатов.

Так как я постоянно работаю с внедрением IT-систем и автоматизацией процессов, неудивительно, что для себя я также использую различные системы автоматизации. Если какое-то действие мне приходится выполнять более 1-2 раз, я обязательно ищу возможность в будущем облегчить свой труд. А потому системы управления проектами я начал изучать, в первую очередь, для себя.

В процессе выбора наилучшего решения я проанализировал такие системы:

  1. Zoho Projects
  2. Microsoft Project 2007, 2010,2016
  3. Мегаплан
  4. Управление проектным офисом 1С
  5. Basecamp
  6. ActiveCollab и др.

В процессе изучения систем и поиска оптимального варианта для работы я вывел для себя определенные правила, из чего должны состоять системы управления проектами и что необходимо, чтобы построить эффективное управление проектами на практике.

Что такое проект: подробнее

Общее определение проекта я уже дал выше. Сейчас я предлагаю разобраться в основных особенностях и отличительных признаках проекта. Я буду говорить преимущественно о консалтинговых проектах, но по существу, они ничем не отличаются от любого другого типа.

Основные составляющие любого проекта:

  1. Проект всегда имеет начало и конец.
  2. Проект делится на определенные этапы.
  3. На каждом этапе выполняются определенные виды работ.
  4. Для каждого вида работы необходимы исполнители, т.е. люди, участники проекта.

Иначе говоря, когда мы говорим о проекте, то обсуждаем проект в целом, основные вехи (этапы), в рамках каждого этапа – поставленные задачи, а также исполнителей для этих задач.

Проект может быть любым – это может быть строительство дома или внедрение программного обеспечение, написание диссертации или статьи. В любом случае, последовательность действий будет одинакова.

  1. Описываем проект в целом. Т.е. по сути, определяем исходные данные (что у нас имеется в наличии) и ставим общую цель (что мы хотим получить в результате).
  2. Определяем основные вехи. Они зависят от особенностей проекта. Например, для написания статьи это будут: заполнение брифа, согласование технического задания, сбор необходимой информации, написание черновика, редактура, согласование и отправка в печать или на сайт. А если речь идет об автоматизации бизнеса, то основными вехами будут: знакомство с бизнесом, анализ и обследование, согласование выбранных решений, внедрение программных продуктов, обучение персонала, ввод в эксплуатацию.
  3. Списки задач. Вехи – это основные этапы проекта. Внутри каждого из них происходит детализация на задачи. Но если таких задач оказывается много (что характерно для крупных проектов), они, в свою очередь, объединяются в списки задач. Например, список задач под названием «Собрать данные» будет состоять из задач – получить информацию от заказчика, изучить статьи в поисковых системах, ознакомиться с терминологией в справочниках, опросить сотрудников и специалистов и т. д.
  4. Задачи и подзадачи. Детализация каждого списка задач. Степень детализации определяете вы сами. Пример такой детализации я привел в предыдущем пункте. Здесь главное – вовремя остановиться. Детализация не должна выходить за рамки здравого смысла.

И здесь важно разобраться с определениями. Если вехи описывают основные этапы работы, то задачи и подзадачи – это наименьшая единица в системе управления проектами, которая должна описывать конкретные действия, необходимые для достижения результата.

Определение списка задач и их детализация во многом зависят от точки зрения и того человека, которому адресованы эти задачи.

Например, если список задач составляется для руководителя, то одной из задач может быть «Собрать команду для проекта». В то же время после переадресации секретарю эта задача будет уже делиться на подзадачи – где разметить объявления, кому позвонить или написать и т.д.

Аналогично в случае внедрения IT-систем для руководителя проекта задачей будет, например, «интеграция системы с сайтом». После того, как эта задача отправляется разработчикам, она получит собственные подзадачи: «разработка API», «доработка базы данных системы», «доработка базы данных сайта» и т.д. При этом руководитель проекта в эти нюансы может не вникать вообще. Здесь детализацией занимаются уже специалисты со своей точки зрения.

Критический путь проекта

Любой проект имеет собственный критический путь, который основан на задачах с наибольшим временем выполнения. Что это значит? Допустим, в рамках проекта имеется задача, на выполнение которой требуется 10 дней, и задача, на которую хватит 3 дней. Соответственно, одновременно с задачей, рассчитанной на 10 дней, выполнить вторую мы сможем (конечно, если они могут выполняться параллельно). А вот наоборот успеть — точно невозможно.

Соответственно, критический путь основывается на сроках выполнения наиболее длительных и трудоемких задач. И если сроки выполнения этих задач вынужденно увеличиваются, возрастает общее время выполнение проекта, т. е. его критический путь.

Зачем нужен критический путь:

  1. Помогает сфокусироваться на наиболее ответственных задачах;
  2. Позволяет определить задачи, которые не имеют критического значения. Их можно либо убрать совсем, либо, наоборот, выполнить в сжатые сроки в удобное время одновременно с решением критических.
  3. Грамотно распределять ресурсы. На наиболее ответственные задачи направляют опытных специалистов, на это направление выделяют ресурсы в первую очередь. Это позволяет правильно распределять усилия команды и материальный ресурс.

Система управления проектами должна предусматривать выявление критических путей 9а их может быть несколько даже в рамках одного проекта) и предоставлять информацию о выходе за их границы.

Шаблоны проектов

Постановка задач – работа творческая, и даже самые лучшие учебники могут только помочь, основной навык приходит с практикой. С другой стороны, многие списки задач оказываются типовыми и могут быть использованы для разных проектов. Даже если вы строите уникальные дома, отдельные этапы работы все равно будут повторяться. Просто потому что существуют действия, необходимые для постройки любого дома. И хотя результаты проектов в итоге будут очень сильно отличаться, вы можете пользоваться уже разработанными ранее списками задач. И здесь очень помогают готовые шаблоны проектов, которые есть практически в каждой системе управления.

Шаблон проекта – это набор основных этапов и задач, благодаря которым проект выбранного типа может состояться.

В системах управления проектами обычно используются типовые шаблоны для разных направлений деятельности. Их использование ускоряет процесс создания проекта, помогает избежать ошибок, т.к. готовые этапы и задачи помогут не пропустить ничего важного. Но не стоит их воспринимать как нечто готовое и незыблемое. Вполне возможно, что в вашем случае от каких-то списков задач нужно отказаться и заменить их другими, а иногда, даже основные вехи нужно корректировать. Воспринимайте их, как и любые шаблоны – это не более, чем помощь в работе.

Представление задач и отчетность

Существует три вида отображения задач, используемых в системах управления проектами:

  1. Список;
  2. Канбан;
  3. Диаграмма Ганта.

Список – самый простой вид отчетов. Вы просто выводите перечень задач в виде общего списка и видите, что выполнено, что – в процессе, а что еще и не начинали делать. Возможно, вы уже пользовались, так называемыми, Таск менеджерами. Это самый простой вариант управления проектами, где задачи обычно сразу отображаются в виде отчета-списка. При этом такой вид отображения – наиболее информативен, так как в списке обычно отображаются все важные параметры задач.

Канбан – это вид представления, при котором все задачи делятся графически по какому-либо атрибуту: статус задач, исполнитель, сроки выполнения и т.д. И тогда все задачи будут сортироваться с учетом выбранного параметра. Этот вид отображения чуть менее информативен, чем списки. Здесь карточки графические, информации в них видно меньше, чтобы изучить подробности, придется зайти в задачу. Зато их очень удобно сортировать и «перетаскивать» по экрану. Этот вид отображения не самый популярный, но и он имеет своих ценителей.

Диаграмма Ганта – самый популярный вариант отчетности в системах управления проектами. Здесь все задачи представляются в виде горизонтально-столбовой диаграммы, где начало и конец – это «границы» выполнения задачи. Также здесь видны наглядно все связи и взаимодействия между задачами. В диаграмме вы сможете наглядно увидеть процесс выполнения каждой задачи, степень загруженности сотрудников, «тонкие» места, т.е. задачи, которые не выполняются своевременно, что может повредить всему проекту. Также здесь легко управлять задачами – перетаскивать их по полю, переназначать исполнителей, менять сроки и т.д.

Исполнители

В системах управления проектов есть еще одно важное понятие – Исполнитель. С точки зрения управления они могут быть трех типов:

  1. Команда – подразделение, субподрядчик и т.д. Любая группа людей, которая будет отвечать за выполнение поставленной задачи.
  2. Исполнитель – один человек (специалист, пользователь IT системы, разработчик). Обычно указывают ФИО.
  3. Тип ресурса: здесь используется не фамилия или название отдела, а тип специалиста, т.е. «программист», «тестировщик», «дизайнер» и т.д. Такой вариант исполнителя используют обычно на ранних этапах проекта, а к моменту начала работы над задачей, «тип» заменяют фамилией выбранного исполнителя.

Отличие таск менеджера от системы управления проектами

Выше я уже упоминал таск менеджеры, как простейший вариант системы управления проектами. В принципе, их нередко так и применяют. Для распределения обязанностей и контроля выполнения задач в команде.

Основное отличие этих систем друг от друга:

  • Таск менеджер применяют, в первую очередь, для управления задачами в рамках одного, обычно, небольшого проекта. Основное преимущество этого решения – простота. Здесь можно быстро создать проект с любыми задачами, быстро изменить или удалить его. В принципе, изначально таск менеджеры предполагались в качестве альтернативы органайзеров, т. е. как помощники в работе одного человека. А потому здесь не фиксируются многие нюансы: кто создал задачу, кто ее удалил или изменил, т.е. это просто помощник в организации труда одного человека или небольшой команды.
  • Система управления проектами изначально предназначена для коллективной работы. При этом подразумевается взаимодействие между участниками проекта разных рангов: заказчика, руководителей, ведущих и рядовых специалистов и т.д. А потому здесь реализована строгая система верификации пользователей с разными правами доступа, сложнее реализовано комментирование, при этом имеются мощные инструменты для взаимодействия внутри системы – чаты и форумы, внутренняя телефония и средства обмена файлами.

Например, в системах управления проектами вы можете создавать разные проекты, каждый со своим префиксом. И участники этих проектов будут видеть свои задачи с учетом проекта, а также приоритета срочности. Руководитель направления будет видеть все свои задачи и те, что он ставит подчиненным. А рядовые сотрудники в зависимости от настроек либо не будут видеть «родительские» задачи вообще, либо не смогут их редактировать и комментировать.

При выборе системы управления проектами вы можете руководствоваться своими приоритетами, каждая из них имеет свои плюсы и минусы. Здесь я хочу заметить одно: standalone-решений для систем управления проектами в наше время практически не осталось. Все сервисы облачные, т.е. SAAS. Основная причина – в предназначении этих систем: они дают возможность работать, в том числе, с удаленными сотрудниками. Это преимущество в наше время стало настолько популярно, что от коробочных решений отказались практически все ведущие разработчики.

Вопросы и ответы

Что такое PMBoK и зачем он нужен?

О том, что существует стандарт управления проектами PMBoK, который описывает основную базу знаний, слышали, думаю, многие. Некоторые, возможно, даже пытались изучить этот свод знаний. По моему личному мнению, которое, кстати, разделяют очень многие практики, PMBoK не нужен ни малому, ни среднему бизнесу. И даже в крупных компаниях он практически не находит применения.

Если вы займетесь изучением PMBoK, это займет очень много времени. Стандарты PMBoK – это целая наука. При этом попытки строго следовать всем правилам и стандартам PMBoK при управлении проектами обычно приводит к огромному числу ничем не оправданных бюрократических проволочек.

В своей работе я рекомендую руководствоваться здравым смыслом, логикой и практическим опытом управления, а PMBoK оставить увлеченным теоретикам.

Может ли интегрироваться система управления проектами с другими системами?

Интеграция системы управления проектами с другими программными решениями не имеет смысла. Некоторые системы управления проектами даже встраивают в свой сервис CRM-системы или предлагают интеграцию. Но я не вижу в этом никакого смысла, так как по своей сути работа над проектами – это одно, а продажи, учетные системы, логистика и другие процессы работы бизнеса – это совсем другое.

Чем отличается проект от процесса?

В принципе, процесс и проект имеют много общего, так как в обоих случаях выполняется определенная последовательность действий для достижения необходимого результата. Но процесс предполагает, что его будут повторять снова и снова. А проект – это уникальная последовательность действий, которая выполняется в таком виде всего один раз для достижения уникального результата.

Процесс планируется один раз, после чего повторяется для получение одинаковых результатов. Проект каждый раз – уникален, а потому и планирование его каждый раз происходит с нуля.

План управления проектом – что включает и как его разработать

Есть хорошее выражение, о котором нужно помнить при сдаче PMP: первое, что делает руководитель проекта при возникновении риска, изменения или любой мало-мальски нештатной ситуации – это открывает план управления проектов и смотрит, что ему делать (там он уже точно это написал, если это хороший РМ). Утопия, конечно, но концепцию описывает хорошо. Итак, что такое план управления проектом и как его составить?

Самое главное – нужно понимать, что сам процесс составления плана управления проектом отлично демонстрирует принцип интеграции – не получится просто сесть, взять и написать его. Потребуется множество уточнений других планов, состыковок и компромиссов прежде чем у вас будет результат, который можно и нужно использовать. Если план управления проектом удалось завершить в 2-3 итерации – это уже успех, но в жизни  у меня так ни разу не получилось.

Что включает план управления проектом

Итак, на этапе планирования проекта вы формируете единый документ или пакет документации, в который включаете следующую информацию:

  1. Какие именно процессы управления проектом будут именно в вашем проекте? Будете вы в нем вообще системно заниматься вопросом, например, вовлечения стейкхолдеров? Или у вас внутренний проект без денег и вопросы управления стоимостью тут неприменимы? Это делается для того, чтобы ограничить круг задач, которые должен интегрировать РМ.
  2. Планы управления по всем областям знаний, которые вы включили в проект – как вы будете управлять сроками, деньгами, людями, закупками и проч.?
  3. Базовые планы по срокам (календарный план), бюджету (бюджетный план) и содержанию (WBS) проекта – то, как вы спланировали это все изначально, до старта работ (вы же не начали работы без плана, правда?), и против чего будет меряться прогресс проекта на этапе выполнения.
  4. План управления требованиями – описание того, как вы будете собирать, приоритезировать и управлять требованиями заказчика и стейкхолдеров. Эту часть, почему-то, часто оставляют за бортом, если проект не связан с ИТ (как-то сложилось, что требования – это про ИТ проекты), но это ошибка. Например, если вы строите луноход – то к луноходу тоже будут требования, и ими тоже нужно будет управлять.
  5. План управления изменениями – формализованный процесс того, что вы будете делать в случае, если в проекте появилось какое-то изменение со стороны (например, Заказчик сказал сделать быстрее) или  вы запросили это изменение сами (например, хотите заменить один функционал другим из-за возникновения какого-то риска). В плане прописывается, кто и в каком порядке предлагает, учитывает и авторизует изменения.
  6. План управления конфигурацией – замечательная вещь, про которую часто забывают. В плане управления конфигурацией описывается то, как вы будете работать с инфраструктурой проекта, то есть с тем, что используется в процессе выполнения проекта для обеспечения взаимодействия. Сюда может относиться система контроля кода, баг-трекер, библиотека проектной документации, используемое программное обеспечение и многое другое. Цель этого плана – описать, как именно это использовать, чтобы избежать ситуации, когда, например, Заказчик подписал одну версию ТЗ, разработчик разработал по другой, а тестировщик проверил по третьей, да еще и на другой версии Windows. Вот чтобы такого не случилось, не были потрачены ресурсы и не было мучительно больно – и нужен план управления конфигурацией.
  7. План улучшения процессов – самый неочевидный из всех и наиболее редко используемый, в основном потому, что мало кто понимает, зачем он нужен. Но, если задуматься, мало какие проекты включают в себя только уникальные и не повторяющиеся задачи. Например, в проекте строительства дома будет многократно повторенная задача по вставке окон, а в проекте разработки  CRM-системы – задача по установке очередной версии для тестирования на сервера. Цель плана улучшения процессов – заранее обдумать и спланировать, как мы будем (и будем ли) анализировать выполнение таких повторяющихся задач, чтобы оптимизировать сроки, бюджет или другие ресурсы. К слову, сюда же могут относиться не только задачи по созданию продукта проекта, но и задачи по управлению проектом. Например, в какой-то момент, после 5й встречи по скайпу всей командой, мы соберемся и обсудим, как сделать эту встречу эффективнее.

Наверняка после того, как вы прочитали весь этот список, ваша главная мысль – “я так и знал, что управление проектами – это про написание кучи никому не нужно макулатуры”. Если так, то вернитесь и перечитайте п.1. В плане управления проектом совсем необязательно а) должны быть все эти планы б) все эти планы должны быть на бумаге.

Если вы уверены в том, что вашего понимания того, как вы будете управлять изменениями “в голове” будет достаточно – значит, не нужно тратить время и писать этот план.

По большому счету, опытный РМ тем и отличается от неопытного, что может легко сказать, какие именно инструменты управления проектами и в какой степени он будет  использовать в конкретном проекте.

Как разработать план управления проектом

Как уже было сказано выше, разработка плана управления проектом – процесс итерационный и, как правило, выполняется в следующем порядке:

  1. Определяется, как вы будете планировать (один, с другом, с командой, где, как, когда и проч. )
  2. Определяется список требований к результату проекта и к управлению проектом (с указанием приоритетов)
  3. На основе требований разрабатывается описание содержания проекта или видение проекта (что будет в итоге на выходе проекта?)
  4. Принимаются решения о том, что именно будет приобретаться (в том числе какие работы “как сервис”), а что – делаться силами команды
    1. Создается WBS (ИСР) проекта, декомпозирующая результат проекта на управляемые куски. Это наш будущий базовый план содержания проекта.
  5. Для каждой работы в WBS определяется набор задач для ее выполнения (что нужно сделать, чтобы получить данный конкретный результат?)
  6. Строятся зависимости между задачами (для выполнения задачи 5 должны быть выполнены задачи 2 и 4)
  7. Определяется, какие знания и навыки нужны для выполнения каждой задачи (обратите внимание, что пока речь не о членах команды, а о компетенциях!)
  8. Оцениваются длительность и стоимость выполнения каждой задачи (наконец-то началась знакомая всем часть, правда?)
  9. Определяется критический путь проекта (теперь мы знаем, сколько всего времени нужно на весь проект)
  10. Разрабатывается календарный план проекта (если на предыдущих шагах все сделано верно – то достаточно будет задать начальную или конечную дату и получить результат). Это наш будущий базовый календарный план проекта.
  11. Определяется стоимость проекта (во сколько же обойдется этот конечный результат). Это наш будущий базовый план стоимости проекта.
  12. Уточняются требования к качеству (как поймем, что то, что мы сделали в проекте, мы сделали хорошо?)
  13. Разрабатывается план улучшения процессов (см.выше)
  14. На задачи назначаются конкретные люди (тут мы пытаемся связать требуемые компетенции для конкретных задач с компетенциями конкретных членов команды)
  15. Планируются коммуникации и работа со стейкхолдерами (как будем работать с окружающими людьми в проекте и вне него)
  16. Производится анализ рисков на основе всего, что мы напланировали раньше (и тут нас ждет множество сюрпризов)
  17. Посмотрев на все это и поняв, что ничего ни с чем не сходится – возвращаемся в самое начало и пытаемся последовательно достичь баланса, учитывая ограничения проекта.
  18. После того, как после N итераций мы достигли какого-то баланса – разрабатывается план управления изменениями, доводится до ума перечень закупок и требований к ним, все написанное выше складывается в одну кучку и согласуется с заинтересованными лицами – и наш план управления проектом готов.

Надеюсь, всем понятно, что список предельно упрощен и не ставит целью описать процесс планирования полностью? Это только подводка к тому, как именно появляется план управления проектом. А детальное описание конкретных шагов в деталях всегда можно найти в разделе Нескучная теория в этом блоге.

Несмотря на то, что план управления проектом кажется сложным – нужно попробовать, чтобы понять, что он не содержит ничего лишнего, и что один раз сделав эту работу, вы значительно облегчаете дальнейший ход проекта.

Удачи!

Управление проектами и жизненный цикл проекта

Инструменты управления проектами

Мы больше не живем в том же мире, что и Генри Гант, где графики проектов тщательно составлялись вручную. Мы все можем быть благодарны за то, что с тех пор инструменты управления проектами претерпели значительные изменения.

Сегодня существует широкий спектр инструментов управления проектами, как онлайн, так и мобильных, которые помогут вам управлять своими проектами.

Диаграмма Ганта

Онлайн-версия прошла долгий путь от фигур Лего на доске с колышками.Сегодняшние диаграммы Ганта интерактивны и совместимы. Но они сохраняют свою базовую структуру, которая представляет собой электронную таблицу слева и временную шкалу справа. Задачи перечислены слева и заполняют временную шкалу, а строка состояния простирается от даты начала до даты окончания. Они используются для планирования и планирования проектов.

Но есть гораздо больше, что может сделать диаграмма Ганта, например, онлайн-конструктор диаграмм Ганта от ProjectManager.com, который позволяет устанавливать контрольные точки, назначать и связывать зависимые задачи, так что при изменении даты одной задачи все последующие задачи тоже настроится.Редактирование легко выполняется перетаскиванием.

Инструментальная панель

Информационная панель проекта может быть простой или сложной в создании. По сути, информационная панель — это совокупность точек данных проекта, таких как бюджет, статус задачи, рабочая нагрузка команды и общий статус плана. Он обеспечивает общее представление о проекте и его прогрессе в соответствии с несколькими показателями.

Панель управления — идеальный инструмент для информирования заинтересованных сторон о проекте, поскольку они обычно не хотят вдаваться в подробности.Таким образом, вы будете знать, что панель управления актуальна. Некоторым панелям мониторинга приходится вручную собирать кучу разрозненных отчетов, а затем компилировать их в другой программе для «создания» панели мониторинга.

Список задач

Инструменты управления проектами используются для управления задачами, назначения и отслеживания их в ходе проекта, чтобы убедиться, что они соответствуют требованиям графика проекта. Хороший инструмент управления задачами даст командам больше контроля над своими задачами, а менеджерам — большую прозрачность в процессе.

Календарь проекта

Календарь проекта — отличный способ отслеживать сроки выполнения и другие важные этапы проекта. Он привязан к графику проекта и его графику. В календарях также можно отмечать праздники, выходные дни, отпуска и другие ресурсы планирования.

Канбан-доска

Канбан — это инструмент визуального рабочего процесса, который является частью метода бережливого производства «точно в срок». Это означает, что работа готова только тогда, когда для нее готовы ресурсы и возможности.

Канбан состоит из доски со столбцами, представляющими производственный цикл, и карточками под этими столбцами, которые представляют задачи.Затем карточки перемещаются из столбца в столбец по мере того, как работа планируется, выполняется и завершается. Канбан обеспечивает прозрачность и позволяет командам сосредоточиться на текущей работе.

Инструменты рабочей нагрузки

Это объем назначенной работы. Но рабочая нагрузка часто может быть плохо распределена, когда одни берут на себя основную нагрузку, а другие остаются относительно простаивающими. Это называется несбалансированной рабочей нагрузкой. При назначении и выполнении задач важно знать, за какой объем работы отвечает каждый член команды.

Программное обеспечение для управления ресурсами

Ресурсы — это все, что вам нужно для проекта. Это означает инструменты, оборудование, расходные материалы и даже людей. Управление ресурсами, чтобы они были доступны при необходимости — это проект внутри проекта, особенно при работе с внешними поставщиками и поставщиками.

Следовательно, вам нужен инструмент, который отслеживает эти ресурсы, сколько они стоят и когда они вам понадобятся в проекте, а затем координирует все это для работы с вашим планом.

Табель учета рабочего времени

Учет рабочего времени членов команды или подрядчика входит в обязанности руководителя проекта. Им нужен инструмент, который может отслеживать часы, а затем отправлять их на утверждение, чтобы убедиться, что всем платят вовремя и за проделанную работу.

Инструменты для совместной работы

Совместная работа — это просто совместная работа для повышения эффективности и производительности. Это может быть достаточно сложно, когда все находятся в одной комнате, не говоря уже о разных часовых поясах.

Независимо от того, имеет ли ваша команда много удаленных сотрудников или внешних клиентов или в основном она работает внутри компании, использование инструментов для совместной работы может значительно сократить время электронной почты и помогает поддерживать жизненно важную связь проекта с проектом. Это может быть особенно полезно при вскрытии проекта или при простом поиске важных файлов проекта и бесед по более крупному проекту.

Роли в управлении проектом

Проекты — это не просто инструменты и фазы: проекты становятся возможными благодаря людям.У этих людей есть конкретная работа. Лучше всего проект работает, когда эти роли четко определены. Хотя существуют методы управления проектами, которые обеспечивают большую гибкость, это основные роли в проекте:

Спонсор проекта

Это человек, ответственный за результат. Часто они являются старшим менеджером, который предложил идею проекта, и их команда получит выгоду. Например, директор по продажам спонсирует проект по внедрению нового инструмента онлайн-продаж.

В конечном итоге они представляют заказчика проекта. В зависимости от организации могут быть разные уровни спонсоров проекта, например, исполнительный спонсор проекта.

Менеджер проекта

Это человек, ответственный за руководство командой и организацию работы. В более формальных, структурированных организациях и в более крупных и сложных проектах менеджер проекта обычно является сертифицированным специалистом по управлению проектами (PMP) от PMI.

В более неформальных организациях руководитель проекта не требует сертификации.Руководители проектов несут ответственность за все различные процессы управления проектами, которые происходят на протяжении всего жизненного цикла проекта, такие как, среди прочего, управление рисками, управление задачами, управление ресурсами. Проще говоря, они контролируют планирование, выполнение, мониторинг и закрытие проекта.

Поставщик

Кто-то выполняет работу, и это может быть внутренний поставщик, например группа разработчиков или внешний подрядчик. Поставщик представлен в проектной группе основным контактным лицом, которым может быть технический эксперт, менеджер по работе с клиентами или руководитель проекта.

Член команды

Это человек, которому поручено завершить часть проекта. Члены команды — это опытные профессионалы, которые работают над достижением цели проекта.

Им поручено подготовить конечные результаты и работать с пользователем, чтобы выяснить, каковы их бизнес-потребности и как их удовлетворить. Часто им также поручают документировать процесс.

Заинтересованная сторона

Это лицо или группа лиц, которые имеют имущественный интерес или «долю» в проекте.Это может быть внутренняя группа или агентство внутри организации, или это может быть общественность в целом для проекта общественных работ.

Менеджер проекта обычно работает, чтобы довести проект до заинтересованных сторон на протяжении всего жизненного цикла проекта и получить отзывы о результатах проекта и его производительности, а также управлять их ожиданиями.

Клиенты

Это группа или лицо, для которых выполняется проект или ключевой компонент проекта.

Процессы управления проектами

Роли в управлении проектами — это люди, которые управляют процессами.Хотя мы уже затрагивали эту тему ранее, она заслуживает более пристального внимания.

Каждый из процессов управления проектами имеет конкретную цель на протяжении всего жизненного цикла проекта, и, если все сделано правильно, они гарантируют успешное завершение проектов.

Управление содержанием

Объем относится ко всем работам, необходимым для завершения проекта, который определяется структурой декомпозиции работ на этапе планирования. Проще говоря, управление объемом включает в себя все действия и разъяснение того, что не будет сделано.Это основа для планирования, составления бюджета и управления задачами.

Управление задачами

Этот процесс начинается с тщательного планирования. После того, как вы построите свою иерархическую структуру работ, вы сможете узнать все задачи, необходимые для завершения вашего проекта. Затем вы можете назначить эти задачи членам вашей команды. Важно понимать зависимости задач, чтобы знать порядок, в котором они должны быть выполнены.

Управление ресурсами

Включает в себя эффективное выявление, приобретение и распределение ресурсов, таких как люди, капитал, оборудование и материалы, для выполнения задач и получения результатов.После того как вы определили объем проекта, вы сможете определить ресурсы, которые потребуются для каждого действия. По мере продвижения проекта использование ресурсов необходимо контролировать.

Связано: План ресурсов, Иерархическая структура ресурсов (RBS)

Управление расписанием

Процесс управления расписанием можно разделить на 3 подпроцесса: оценка, планирование и контроль. Сначала вы оцениваете время для каждого действия, вехи и результата.Затем вы разрабатываете графики на основе ваших оценок времени. Как только начнется этап выполнения, вы должны следить за графиком проекта.

Управление рисками

Процесс управления рисками помогает вам определить, что может сбить ваш проект с пути, а затем определить ответные меры, чтобы у вас были планы на случай непредвиденных обстоятельств.

Обычно это делается для более крупных проектов, а не для небольших. Хотя даже для небольших команд, короткая синхронизация с командой, чтобы помочь выявить потенциальные проблемы в плане, была бы полезна для защиты от неожиданностей и разработки планов действий на случай, если это произойдет.Существует несколько типов рисков, но наиболее важными из них являются те, которые влияют на тройное ограничение.

Управление качеством

На этапе инициации заинтересованные стороны выражают свои требования к качеству результатов проекта. Исходя из этого, руководители проектов разрабатывают политику качества, которая определяет процедуры контроля качества, которые гарантируют обеспечение качества.

Управление заинтересованными сторонами

Заинтересованные стороны — это душа проекта. Понимая их потребности и часто общаясь с ними на протяжении жизненного цикла проекта, вы сможете удовлетворить их требования.

Управление затратами

Этот процесс применяется на каждом этапе жизненного цикла проекта. Это включает в себя оценку затрат, создание бюджетов и контроль затрат. Проще говоря, вы начинаете с оценки затрат, связанных с каждой задачей, а затем составляете бюджет, который покроет эти расходы. Как только начнется этап выполнения, вы должны отслеживать стоимость проекта по мере его выполнения.

Управление проблемами

Риск — это проблема, которая повлияла на проект. Управление проблемами — это то, как вы справляетесь с проблемами, когда они появляются в вашем проекте, и стоит подумать, как это будет выглядеть для вас, потому что что-то обязательно пойдет не так.

Процесс будет охватывать, кого нужно уведомлять, как вы принимаете решения о том, что делать дальше, и кто имеет право принимать меры.

Управление изменениями

В каждом проекте есть изменения. Иногда это происходит потому, что цель не была определена с самого начала. Или потому, что бизнес-стратегия изменилась и проект необходимо соответствующим образом обновить. Вы должны создать план управления изменениями, который будет включать процедуры и формы управления изменениями вашего проекта.

Управление закупками

Многие проекты предполагают работу с поставщиками, и обычно существует процесс, связанный с тем, как вы взаимодействуете с ними и заключаете с ними контракты, чтобы все знали, чего ожидать и что вы получаете за свои деньги.

Связь

Да, общение — это процесс! Вы должны определить, кому и какое сообщение нужно получить, когда и какой способ связи будет наиболее подходящим. План коммуникации поможет вам в этом.

Совет для профессионалов: Если вы больше ничего не делаете в своем проекте, убедитесь, что вы разработали план коммуникации и действительно общаетесь! Это самый быстрый и эффективный способ оставаться на вершине производительности вашего проекта.

Это наиболее распространенные процессы, но вы также можете создавать собственные специальные процессы, которые помогут вам справиться с особенностями вашей организации. Главное — убедиться, что вы не начинаете каждый раз с нуля, и что вы максимально стандартизируете то, как вы управляете проектами.

Методологии управления проектами

Чтобы уберечь вас от изобретения велосипеда, на протяжении многих лет люди придумали несколько проверенных способов выполнения проектной работы.Вот некоторые из наиболее распространенных методологий управления проектами:

Agile

Agile часто используется в проектах программного обеспечения, но становится все более распространенным в других типах проектов, таких как маркетинг. Он включает в себя итеративную работу короткими пакетами, называемыми «спринтами». Работа ограничена по времени, и команда успевает сделать как можно больше, прежде чем перейти к следующему набору требований.

Принципы Agile использовались для разработки таких методов, как схватка, экстремальное программирование, кристалл и другие.

Подходит для: проектов, в которых вы хотите быстро добиться успеха и строить итеративно.

Избегайте, если: вы работаете в традиционной среде, а переход на гибкие методы еще не завершен или даже не понят.

Связано: Agile vs Waterfall: в чем разница?

Scrum

Scrum — это короткий «спринт» подход к управлению проектами. Он идеально подходит для команд не более 10 человек и часто связан с двухнедельными циклами с короткими ежедневными встречами, известными как ежедневные встречи схватки.Его возглавляет так называемый Скрам-мастер. Скрам работает в рамках гибкой структуры и состоит из временных рамок, коллективных командных взаимодействий, отставания по продукту и циклов обратной связи.

Когда это использовать: Как и Agile, scrum использовался преимущественно при разработке программного обеспечения, но сторонники отмечают, что он применим в любой отрасли или бизнесе, включая розничную логистику, планирование мероприятий или любой проект, требующий некоторой гибкости. Однако это требует строгих ролей схватки.

Водопад

Модель водопада — это линейный подход к выполнению работ. Вы придумываете требования заинтересованных сторон, составляете проект, строите решение, тестируете и внедряете его, а затем переводите его на этап обслуживания.

Подходит для: проектов, где требования ясны или по ходу работы ожидается небольшое изменение.

Избегайте, когда: вы действительно не знаете, как вы собираетесь достичь конечного результата, и требования не ясны.

Lean

В последнее время бережливое производство стало означать несколько вещей, с момента появления движения Lean Startup, которое отдает предпочтение итеративному подходу к разработке продукта и вовлекает конечных пользователей на раннем этапе и часто для получения отзывов о ходе реализации проекта.

Традиционно в управлении проектами Lean PM — это способ устранения потерь в процессах и обеспечения эффективной совместной работы вовлеченных людей. Это упрощает переключение между командами, устраняя простои.Общая черта бережливой работы — работать только над одним проектом за раз.

Подходит для: проектов улучшения процессов и важных инициатив, требующих особого внимания.

Избегать, когда: мы не уверены! Любая часть работы может выиграть, если постараться сделать задействованные процессы как можно более простыми и легкими в использовании.

Канбан

Канбан — это визуальный подход к управлению проектами. Название буквально рекламный щит на японском языке. Он помогает управлять рабочим процессом, размещая задачи на доске Kanban, где рабочий процесс и прогресс понятны всем участникам.Канбан помогает снизить неэффективность и используется для планирования бережливого производства в проектах Agile.

С появлением в нашу эпоху досок визуального планирования в программном обеспечении, таких как Trello, появились новые способы применения инструментов Канбан и методов Канбан. Agile-команды используют доски Kanban для просмотра пользовательских историй и планирования невыполненных работ при разработке программного обеспечения.

Связано: Канбан против Scrum: что лучше?

Six Sigma

Представленная инженерами Motorola в середине 1980-х годов, Six Sigma направлена ​​на повышение качества путем выявления того, что не работает в проекте.Он применяет управление качеством, включая эмпирическую статистику, и нанимает персонал, который является экспертом в этих дисциплинах. Существует также принцип Lean Six Sigma, который добавляет методологию Lean для устранения потерь.

В качестве доктрины говорится, что непрерывные усилия по достижению стабильных и ожидаемых результатов являются наиболее важными для успеха. Процессы можно определять и улучшать. Для поддержания качества проекта требуется вся организация сверху вниз.

Когда это использовать: Эта методология лучше всего работает в крупных организациях.Даже компании с несколькими сотнями сотрудников, вероятно, слишком малы, чтобы воспользоваться его преимуществами. Для практики требуется сертификация. Узнайте о сертификации «шесть сигм» здесь.

Метод критического пути (CPM)

Состоит из построения модели, которая включает все действия, перечисленные в иерархической структуре работ, для определения последовательности задач проекта и их продолжительности. С помощью этой информации вы определяете критически важные действия, которые необходимо завершить вовремя, чтобы не повлиять на график проекта.

Когда это использовать: CPM лучше работает с небольшими или средними проектами. Чем крупнее проект, тем сложнее может быть взять все данные, необходимые для построения диаграмм, и разобраться в них без программного обеспечения.

Управление проектами критической цепочки (CCPM)

В CCPM вы сосредотачиваетесь на ресурсах, которые вы будете использовать для завершения проекта, таких как команды, оборудование, офисные помещения и т. Д. Это менее технический метод управления проектами при этом не столько упор делается на порядок задач или планирование, сколько на балансировку ресурсов и их гибкость.

Впервые представленный в 1997 году в книге Элияху М. Голдратта «Критический путь», он помог сделать проекты на 10-50% быстрее и / или дешевле.

Когда использовать: Может применяться как в крупных, так и в малых компаниях, а также в проектах, которые включают в себя такие отрасли, как строительство, разработка программного обеспечения и технические исследования и разработки.

Как стать менеджером проекта

Руководители проектов — лидеры. Им необходимо мотивировать свои команды, а также планировать, отслеживать и сообщать о своем прогрессе.Это работа, требующая множества головных уборов. Они должны обладать сильными коммуникативными навыками и уметь четко общаться как с заинтересованными сторонами, так и с командой проекта.

Официальные менеджеры проектов обычно проходят сертификацию через агентство, такое как PMI в США или PRINCE2 в Великобритании.После сертификации они должны поддерживать свои сертификаты, пройдя дополнительное обучение, чтобы собрать целевое количество единиц профессионального развития (PDU).

Как упоминалось ранее, стандарты квалификации для сертифицированных менеджеров проектов недавно расширились и теперь включают в себя больше лидерских и деловых навыков.Сертификация PMI и стандарты PDU можно найти в A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Sixth Edition, или на их веб-сайте. Но может быть сложно разобраться в технических аспектах управления проектами без официального сертификационного обучения.

Но сертификация не всегда является обязательным требованием, ее можно получить позже в карьере. Большинство менеджеров проектов обычно начинают со степени делового администрирования, но не всегда.Часто опыт говорит громче, чем градусы. Например, если вы возглавляете творческий проект, вам, вероятно, будет более подходящей степень, связанная с искусством.

Что касается зарплаты, менеджер проекта может зарабатывать от 100 000 до почти 200 000 долларов в год. Это зависит от ряда факторов, включая местоположение, образование, многолетний опыт работы, производительность и многое другое.

История управления проектами

Чтобы ответить на вопрос «Что такое управление проектами?» важно понимать его историю.Вы можете думать об управлении проектами как о относительно новой дисциплине, но на самом деле люди управляли проектами еще до Великой Китайской стены, до римских акведуков, до пирамид Гизы и, вероятно, до этого. Невозможно представить, чтобы пирамиды строились специально. Скорее, вы можете поспорить, что были планы, графики, команды, бюджеты и все, что мы сегодня понимаем как управление проектами.

Перенесемся на пару тысяч лет, и более стандартизованная дисциплина управления проектами действительно начнет проявляться в 1950-х годах.К тому времени во многих отраслях были внедрены структурированные процессы управления и производства. Диаграмма Ганта Генри Ганта уже использовалась и стала популярным выбором для составления расписания, а корпорация Dupont дополнила знания о составлении расписания, разработав в 1957 году метод критического пути, который помог людям понять, какая задача в плане имеет наименьшую гибкость в отношении сроков. .

С 1950-х годов люди продолжали управлять проектами в течение многих лет, часто используя собственные методы и разрабатывая процессы самостоятельно.Ситуация изменилась, когда A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) from the Project Management Institute (PMI) был аккредитован в качестве стандарта ANSI в 1998 году, хотя PMI был основан за несколько лет до этого в 1969 году.

За последние несколько лет также произошли большие изменения в управлении проектами. Во-первых, теперь есть стандарт ISO для управления проектами (IS21500), который вышел в 2012 году. Но самым большим изменением из всех стал переход от изучения планирования и технических навыков для управления проектами к признанию того, что люди имеют значение проекты.

База знаний по управлению проектами постоянно расширяется. В издании PMBOK Guide (шестое издание) 2017 г. есть раздел, посвященный процессу управления ресурсами, и обновленные разделы, посвященные мониторингу и контролю проектной работы, графику управления, контролю затрат, контролю качества и контролю закупок.

В 2016 году PMI представила совершенно новый набор компетенций для сертификации PMP и требований PDU, названный Треугольником талантов. Традиционно специалистам по управлению проектами (PMP) требовалось продемонстрировать основные навыки технического управления проектами.Теперь от них требуется продемонстрировать более широкие навыки управления бизнесом, такие как стратегия и отношения с клиентами, или лидерские навыки, такие как коучинг и эмоциональный интеллект. Сегодня перед менеджерами проектов стоит задача быть больше похожими на мини-генеральных директоров, со способностями как тактических, так и стратегических во всем спектре проекта.

Цитаты по управлению проектами

В каждом проекте всегда есть момент, когда это помогает получить небольшую перспективу, понять, что есть другие люди, которые могут иметь отношение к тому, через что вы проходите.В такие моменты это может помочь получить некоторое вдохновение, которое будет мотивировать вас преодолевать эти неровности.

Вот почему мы собрали 10 лучших предложений по управлению проектами. Они охватывают широкий спектр обязанностей и ответственности, которые входят в компетенцию менеджера проекта. Прочтите их, поделитесь ими и держите их под рукой, когда они вам понадобятся.

1. «Те, кто планирует, добиваются большего успеха, чем те, кто не планирует, даже если они редко придерживаются своего плана». — Уинстон Черчилль

Уинстон Черчилль знал, что планы необходимы для структурирования курса действий в рамках ограничений пространства, времени и финансирования.Но он также знал, что жесткая приверженность этому плану приведет к катастрофе. В конце концов, план — это лишь один из возможных путей к успеху. Всегда будут внешние и внутренние факторы, влияющие на этот план. Возникнут проблемы, и вы сможете спланировать только такой большой риск. Поэтому план так же важен, как и необходимость его корректировать.

2. «Менеджмент — это прежде всего практика, в которой встречаются искусство, наука и ремесло». –Генри Минцберг

Ученый и писатель по бизнесу и менеджменту Генри Минцберг изучил менеджмент и обнаружил, что не существует одной волшебной пули, которая бы прошла через все навыки, необходимые для ведения успешного проекта.Это практика, состоящая из множества дисциплин. Вы можете быть экспертом в описании дюжины методологий управления проектами, описанном в учебниках, или интуитивным лидером, который управляет интуицией, но если вы слишком сильно опираетесь на один или другой, вы никогда не сможете полностью реализовать свой потенциал.

3. «Самое важное в общении — это слышать то, о чем не говорят». — Питер Друкер

Общение — это не только разговор, но и слушание. Вы можете говорить, пока не посинеете, но то, что кто-то слышит, часто может быть далеким от того, что вы сказали.Вот почему так важно вести диалог. Попросите человека повторить то, что вы сказали, и проявите к нему такую ​​же вежливость, чтобы убедиться, что вывод точен. Также помните, что хорошее общение зависит от умения слушать. Это не просто понимание того, что говорится, а получение обратной связи и признание мнений и точек зрения всех участников.

4. «Неудача — это просто возможность начать все сначала, на этот раз более разумно». — Генри Форд

Ошибочно думать, что ваш проект будет работать без сучка и задоринки.Хуже того, ваш проект может провалиться. Но неудача — это еще не конец. Проекты — это процесс. К счастью, процессы никогда не заканчиваются, они просто продолжаются. Да, вы получите результат в конце одного проекта. Этот проект может не достичь вашей цели. Да, это неудача, но только если вы сдадитесь. Ошибки, с которыми вы столкнетесь, послужат руководством для будущих проектов. Это больше, чем просто познавательный опыт; они имеют основополагающее значение для процесса создания и инноваций.

5. «Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца.”- Джек Велч

Неважно, насколько велик или мал проект или организация, без видения они спотыкаются вслепую. Это никуда не денется. Однако, если вы можете представить видение, чтобы сосредоточить внимание людей на общей цели, они будут работать усерднее и сообща для ее достижения.

Управление проектами: конец начала

И все. Не совсем. Как вы уже поняли, управление проектами — это масштабное мероприятие, состоящее из дисциплин, достаточно сложных, чтобы можно было учиться всю жизнь.Любой, кто серьезно занимается управлением проектами, знает, что мы только что коснулись верхушки айсберга. Есть множество способов управления проектами, которые мы не рассмотрели или рассмотрели только поверхностно.

Но теперь вы знаете, что движет управлением проектами, и если вам интересно, это может быть навык, который неизбежно увлечет и расстроит вас. Но мы можем гарантировать одно: вам никогда не будет скучно. Только не успокаивайтесь. Всегда есть чему поучиться. Оставайся любопытным. У нас есть несколько ссылок ниже из обширного ProjectManager.com библиотека ресурсов, которая отправит вас в путешествие по управлению проектами. Удачных трасс!

Конечно, вы можете подписаться на бесплатную пробную версию ProjectManager.com и сразу же начать управлять своими проектами. Нет лучшего урока, чем опыт!

Начать бесплатную 30-дневную пробную версию

Что такое управление ИТ-проектами?

От электронной почты и приложений до управления данными и логистики — сегодня технологии являются важным компонентом любого бизнеса. Подумайте только: даже компаниям, не ориентированным на технику, нужно программное обеспечение для управления заказами на покупку или сети для выхода в Интернет, верно? И каждая из технологических целей организации должна должным образом управляться, чтобы бизнес был успешным.Вот тут-то и появляется управление ИТ-проектами.

Что такое управление ИТ-проектами? Проще говоря, это успешный надзор за всеми проектами в области информационных технологий, которые предпринимает организация. А менеджеры ИТ-проектов несут ответственность за формирование идей, планирование, составление бюджета, исполнение, руководство, устранение неполадок и поддержку этих проектов. Менеджер ИТ-проекта может выполнять следующие действия:

  • Установка оборудования
  • Разработка программного обеспечения, веб-сайтов и приложений
  • Обновление и / или развертывание сетей и решений для облачных вычислений
  • Реализация решений для управления данными и бизнеса аналитика
  • Службы поддержки
  • Разные другие технологические услуги

Какие навыки необходимы менеджерам ИТ-проектов?

Чтобы добиться успеха, менеджерам ИТ-проектов необходимы различные технические и социальные навыки.Во-первых, им нужны знания и опыт в области ИТ; они должны быть осведомлены об оборудовании, программном обеспечении, сетях, инфраструктуре, а также данных и сетевой безопасности. Им также необходима способность анализировать и делать выводы из данных для разработки эффективных решений. Поскольку они несут ответственность за составление бюджета, распределение ресурсов и управление как данными, так и графиком проекта, менеджеры ИТ-проектов также должны быть отличными и высокоорганизованными планировщиками. Однако технические навыки — не единственное, что нужно этим менеджерам проектов.Как де-факто лидеры своих проектных команд, они также должны обладать отличными коммуникативными, людьми и лидерскими качествами. Эти мягкие навыки особенно важны, учитывая, что менеджеры ИТ-проектов могут работать с различными внешними командами внутри организации, например, с теми, кто отвечает за бизнес-данные, безопасность и соответствие требованиям, а также за закупки.

Компоненты управления ИТ-проектами

Как и все проекты, реализуемые организацией, ИТ-проекты состоят из 5 отдельных, но связанных этапов.Эти этапы обычно разбиты следующим образом:

  • Инициирование: цель проекта определяется, и проект создается. Это когда проводится технико-экономическое обоснование, чтобы определить, является ли финансово выгодным осуществление проекта.
  • Планирование: это когда каждая задача, необходимая для каждого этапа проекта, намечается, и ресурсы распределяются соответствующим образом. Обычно предполагается, что ИТ-проекты нужно будет часто обновлять в зависимости от развития новых технологий, а также изменения приоритетов или неожиданных зависимостей.Поэтому менеджеры ИТ-проектов обычно планируют циклично.
  • Выполнение: на этом этапе менеджер ИТ-проекта ведет всю команду через каждый этап плана проекта. Конечная цель — это результат, будь то продукт или услуга.
  • Мониторинг и контроль: TechTarget объясняет, что руководитель ИТ-проекта отвечает за мониторинг и контроль работы, чтобы гарантировать, что она выполняется вовремя и в рамках бюджета, а также поддерживает качество и снижает риски.
  • Завершение: этот заключительный этап обеспечивает завершение и утверждение всей работы, а также передачу права собственности от проектной группы к эксплуатации.
Дополнительная литература:

Определение управления проектами

Что такое управление проектами?

Управление проектом включает в себя планирование и организацию ресурсов компании для продвижения конкретной задачи, события или обязанности к завершению. Это может быть разовый проект или текущая деятельность, а управляемые ресурсы включают персонал, финансы, технологии и интеллектуальную собственность.

Управление проектами часто ассоциируется с областями инженерии и строительства, а в последнее время — со здравоохранением и информационными технологиями (ИТ), которые обычно имеют сложный набор компонентов, которые должны быть завершены и собраны определенным образом для создания работающего продукта.

Независимо от отрасли, у менеджера проекта обычно примерно одна и та же работа: помогать определять цели и задачи проекта и определять, когда и кем должны быть завершены различные компоненты проекта. Они также проводят проверки качества, чтобы гарантировать соответствие готовых компонентов определенному стандарту.

Ключевые выводы

  • На самом базовом уровне управление проектом включает планирование, запуск, выполнение, мониторинг и закрытие проекта.
  • Существует множество различных типов методологий и методов управления проектами, включая традиционные, водопадные, гибкие и бережливые.
  • Управление проектами используется в разных отраслях и является важной частью успеха строительных, инженерных и ИТ-компаний.

Понимание управления проектами

В общем, процесс управления проектом включает следующие этапы: планирование, инициирование, выполнение, мониторинг и закрытие.

От начала до конца каждому проекту нужен план, в котором излагается, как все будет реализовано, как они будут построены и как они будут завершены. Например, в архитектуре план начинается с идеи, переходит к чертежам и переходит к составлению чертежей, когда между каждым шагом собираются тысячи маленьких деталей. Архитектор — это всего лишь один человек, создающий один кусок головоломки. Менеджер проекта складывает все вместе.

У каждого проекта обычно есть бюджет и временные рамки.Благодаря управлению проектами все идет гладко, вовремя и в рамках бюджета. Это означает, что, когда запланированные временные рамки подходят к концу, менеджер проекта может заставить всех членов команды работать над проектом, чтобы завершить работу по графику.

Типы управления проектами

Многие типы управления проектами были разработаны для удовлетворения конкретных потребностей определенных отраслей или типов проектов. Они включают следующее:

1. Управление проектом водопада

Это похоже на традиционное управление проектами, но включает предупреждение о том, что каждая задача должна быть завершена до начала следующей.Шаги линейны, и прогресс течет в одном направлении — как водопад. Из-за этого внимание к последовательности задач и срокам очень важно в этом типе управления проектами. Часто размер команды, работающей над проектом, будет расти по мере выполнения более мелких задач и начала более крупных задач.

2. Гибкое управление проектами

Индустрия компьютерного программного обеспечения была одной из первых, кто использовал эту методологию. Основываясь на 12 основных принципах Agile Manifesto, гибкое управление проектами представляет собой итеративный процесс, ориентированный на непрерывный мониторинг и улучшение результатов.По своей сути, высококачественные результаты являются результатом предоставления ценности для потребителя, взаимодействия команды и адаптации к текущим условиям бизнеса.

В гибком управлении проектами не используется последовательный поэтапный подход. Вместо этого фазы проекта выполняются параллельно друг другу различными членами команды в организации. Такой подход позволяет находить и исправлять ошибки без перезапуска всей процедуры.

3. Бережливое управление проектами

Эта методология направлена ​​на то, чтобы не тратить впустую время и ресурсы.Принципы этой методологии были почерпнуты из японской производственной практики. Основная идея, стоящая за ними, — создать большую ценность для клиентов с меньшими ресурсами.

Существует гораздо больше методологий и типов управления проектами, чем перечислено здесь, но это одни из самых распространенных. Используемый тип зависит от предпочтений руководителя проекта или компании, чей проект находится в ведении.

Пример управления проектом

Допустим, менеджеру проекта поручено руководить командой по разработке программных продуктов.Они начинают с определения масштабов проекта. Затем они назначают задачи команде проекта, в которую могут входить разработчики, инженеры, технические писатели и специалисты по обеспечению качества. Менеджер проекта составляет график и устанавливает сроки.

Часто руководитель проекта использует визуальные представления рабочего процесса, такие как диаграммы Ганта или диаграммы PERT, чтобы определить, какие задачи должны быть выполнены какими отделами. Они устанавливают бюджет, который включает достаточно средств, чтобы сохранить проект в рамках бюджета даже в случае непредвиденных обстоятельств.Менеджер проекта также следит за тем, чтобы у команды были ресурсы, необходимые для создания, тестирования и развертывания программного продукта.

Когда крупная ИТ-компания, такая как Cisco Systems Inc., приобретает более мелкие компании, ключевой частью работы менеджера проекта является объединение членов проектной группы из разных слоев общества и привитие групповой цели достижения конечной цели. Руководители проектов могут обладать некоторыми техническими ноу-хау, но при этом перед ними стоит важная задача по выработке корпоративного видения высокого уровня и достижению ощутимых результатов вовремя и в рамках бюджета.

Что такое управление проектами? | Этапы управления проектом

Что такое проект?

Проект — это временное предприятие, которое существует для достижения определенного результата. У каждого проекта будут согласованные и уникальные цели, а также собственный план проекта , бюджет, сроки, результаты и задачи . В проекте также могут участвовать люди из разных команд внутри организации, которые объединены для достижения определенной цели.

Что такое управление проектами?

Управление проектами можно определить как дисциплину применения определенных процессов и принципов для инициирования, планирования, выполнения и управления тем, как новые инициативы или изменения реализуются в организации. Управление проектом отличается от управления обычным делом , которое представляет собой непрерывный процесс, поскольку он включает создание новых рабочих пакетов для достижения согласованных целей или целей.

Ключевые компоненты управления проектами:
  • Время — предполагаемая продолжительность работы
  • Стоимость — бюджет, выделенный на работы
  • Объем — какие нововведения или изменения внесет проект
  • Качество — эталон результата проекта.

Увеличение или уменьшение одного из этих компонентов повлияет на другие.

Например, сокращение времени , выделенного для завершения проекта, также уменьшит объем работы, которую можно выполнить (объем ), что затем может повлиять на качество и стоимость проекта.

Этапы управления проектом

Хотя существуют разные методологии управления проектами и подходы, большинство проектов проходят следующие стадии:

  • Инициирование проекта — менеджер проекта определяет, чего проект будет достигать и реализовать, работая со спонсором проекта и заинтересованными сторонами, чтобы согласовать конечные результаты.
  • Планирование — менеджер проекта записывает все задачи и назначает крайние сроки для каждой, а также устанавливает отношения и зависимости между каждой деятельностью.
  • Execution — менеджер проекта создает команду проекта, а также собирает и распределяет ресурсы и бюджет, доступные для конкретных задач.
  • Мониторинг — менеджер проекта наблюдает за ходом работ по проекту и обновляет планы проекта, чтобы отразить фактическую производительность.
  • Закрытие — менеджер проекта гарантирует, что результаты проекта принимаются бизнесом, и закрывает команду проекта.
Подходы к управлению проектами

Существует различных методов и процессов , которые можно использовать для управления проектами. К ним относится AXELOS ’ PRINCE2 ® , которая представляет собой структурированную методологию управления проектами, которая может быть адаптирована к любому размеру или типу проекта.

Управление проектами Agile и Lean также широко практикуется и позволяет более гибкий подход к проектам.

Обязанности руководителя проекта

Управление проектами признано отдельной бизнес-функцией внутри организации, и менеджеров проектов играют определенную роль и несут ответственность за реализацию целей своих проектов. Менеджер проекта определит и запустит проект, возглавит команду проекта и решит, как подойти к работе, на основе факторов, включая тип проекта, потребности бизнеса и опыт коллег, работающих над проектом.

Навыки менеджера проектов

Руководители проектов несут ответственность за реализацию проектов, над которыми они работают, поэтому им необходим широкий спектр навыков, включая хорошее устное и письменное общение, лидерство, планирование, решение проблем, тайм-менеджмент и переговоры. Поскольку роль менеджера проекта теперь выходит за рамки базовой реализации плана проекта , им также необходимы хорошие отношения с клиентами и деловые навыки в дополнение к их традиционным способностям.

Как стать менеджером проекта

AXELOS содержит набор инструментов управления проектами и шаблонов , включая шаблоны бизнес-обоснований и документации для инициирования проектов, а также информацию о передовых методах PRINCE2 и PRINCE2 Agile ® .

Вы можете использовать наш инструмент «Карьерный путь», чтобы увидеть, как роль руководителя проекта позволит вам продвинуться по карьерной лестнице и какие навыки вам понадобятся для достижения успеха.

Вы также можете узнать больше о наших сертификатах управления проектами PRINCE2 и PRINCE2 Agile и получить доступ к образцам документов PRINCE2 Foundation, PRINCE2 Practitioner и PRINCE2 Agile, чтобы проверить свои знания в области управления проектами.

Популярные сообщения в блоге по управлению проектами AXELOS

Все об управлении проектами

Test — Насколько хороши ваши собственные навыки управления проектами?

Разделы этой темы включают

Основы управления проектами

Что такое управление проектами?
Обзоры управления проектами
Основы планирования проектов
Роли в управлении проектами (включая менеджера проектов)
Навыки, необходимые для ведущих команд и сотрудников в управлении проектами

Планирование проекта

Технико-экономическое обоснование — достижим ли проект или Оптимизировано?
Планирование проекта — как мы определяем результаты проекта, Цели и задачи?
Управление проектами — как обеспечить контроль на уровне бизнеса к проектам?
Критерии успеха проекта — как оставить всех в Никаких сомнений?

Распределение ресурсов проекта

Планирование и реализация преимуществ

— как реализовать Это наиболее ценный аспект проектов.
Распределение ресурсов — что нам нужно для реализации плана (Люди, деньги и планирование)?

Оценка рисков и управление этикой

Оценка и управление рисками — что может пойти не так?
Этика и проекты — Соблюдаем ли мы нравственные нормы и Юридически?

Реализуемые проекты

Реализация плана проекта — как мы обеспечиваем Реализация при управлении изменениями?
Сообщение о ваших планах и статусе — что мы сообщаем Кому и когда?

Оценка проектов

Управление прибавочной стоимостью — как мы измеряем прогресс и Полученные результаты?
Оценка проектов и результатов — как мы оцениваем Реализация и результаты проекта?
Когда проекты терпят неудачу — как избежать ловушек и что нам делать, если они возникнут?

Общие ресурсы и темы

Глоссарии терминов по управлению проектами
Ресурсы с множеством ресурсов об управлении проектами
Программные инструменты для процесса управления проектами
Организации, специализирующиеся на управлении проектами
Получение сертификата PMP
Некоторые связанные области

Также рассмотрите
Связанные темы библиотеки


ФУНДАМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Что такое управление проектами?

Управление проектами — это планирование, организация и управление усилиями для реализации успешного проекта.Проект — это разовая деятельность, которая производит определенный результат и / или результат, например, здание или крупный новая компьютерная система. В этом отличие от программы (упоминается как ‘программа’ в Великобритании), которая представляет собой 1) непрерывный процесс, такой как контроль качества программа, или 2) мероприятие по совместному управлению несколькими проектами.

Управление проектом включает разработку плана проекта, который включает определение и подтверждение целей и задач проекта, как они будут достигнуты, определение задач и количественная оценка необходимых ресурсов, а также определение бюджетов и сроки завершения.Сюда также входит управление внедрением план проекта, наряду с действующими регулярными «контролями», чтобы гарантировать, что точная и объективная информация об эффективности относительно плана, а также механизмы для осуществления действий по восстановлению там, где это необходимо.

Проекты часто состоят из основных фаз или этапов (с разными названиями), например: осуществимость, определение, планирование, реализация, оценка и реализация (Спасибо Кевину Лонергану за помощь в этом описании.)

ПРИМЕЧАНИЕ. Существует множество программных инструментов, которые делают управление проектами намного более широким. действенно и действенно. Программные инструменты В процессе управления проектом перечислены ресурсы программного обеспечения. лучше всего прочитать об общем процессе управления проектом в разделе, «Основы ProjectManagement» ниже, а затем просмотрите некоторые программы. Другой подход состоит в том, чтобы пересматривать инструменты по мере того, как читатель каждый этап процесса управления проектом.

Обзоры управления проектами

Следующие ссылки предоставляют обзор управления проектами:

ProjectManagement
Solid Обзор управления проектами
Origins современного управления проектами и тенденций последних десятилетий
Разработка Лучшая практика управления проектами
ProjectManagement Просто объяснение
FindingHumor в управлении проектами
FromProject От управления к управлению программами
IsPM Просто здравый смысл?
SomeProject Стандарты менеджмента и «тела знаний»
Успешно Международные проекты
Делает Это должно быть так сложно?
проект Успех для малого бизнеса
Создание Успешное резюме менеджера проекта — пошаговое руководство

Также обратите внимание на
Глоссарии по управлению проектами Термины

Основы планирования проекта

Читателю будет очень полезно иметь представление хотя бы об основных процессах планирования перед тем, как приступить к более подробный процесс управления проектом.См. Основные принципы успешного планирования Процесс. Планирование заключается в том, чтобы задавать вопросы, принимать решения и решать проблемы, поэтому оно также будет полезно чтобы у читателя были некоторые рекомендации по принятию решений и Решение проблем.

В библиотеке есть множество других тем, которые могут относиться к проекту. управления, но читателю лучше всего сначала изучить ресурсы ссылки из этой темы по управлению проектами, а затем см. Связанные Темы библиотеки.

Некоторые популярные подходы к управлению проектами

Теперь, когда вы получили представление об общем процессе управления проектом, полезно подумать о том, как можно управлять проектами.Один традиционный подход состоит в том, чтобы определить и реализовать ваш проект через отдельные фазы. Вот два подходы, которые дополнительно разъясняют, как вы можете думать об управлении своими проектами. Методы управления проектами можно разделить на два лагеря: прогнозные (запланированные) и итеративный (развивающийся). Наиболее распространенной прогностической моделью является водопад и его производные и наиболее распространенные итерационные методы следуют принципам Агиле.

«Fusion» Управление проектами

Гибкое управление проектами

Agile — это не метод — это подход (набор ценностей и принципов), охватывающий аспекты разработки проектов, т.е.грамм. Разработка программного обеспечения. В сочетании с методами (такими как Scrum), которые поддерживают принципы Agile, результатом является процесс разработки Agile. Гибкие методы в основном охватывают саму (техническую) разработку. Во многих более крупных проектах есть и другие элементы, которыми необходимо управлять, которые обычно не охватываются методами Agile. Они описаны в других разделах этого руководства.

Создатели Agile: манифест Agile
Concise Обзор Agile
AgileProject Управление ИТ-проектами (глава книги)
Сравнение Agile и Waterfall
AgileManagement (подход к управлению)
Декомпозиция проектов: как разрабатывать маленькие инкрементальные шаги
Agile Управление проектами
Agile Репортаж с водопадов

Ряд методов разработки соответствуют принципам Agile.Ониадресэлементы деятельности по разработке (например, разработка программного обеспечения) и большинство не обращаются аспекты вне основной деятельности по разработке. Поэтому в более крупных проектах многие методы Agile не охватывают все, что нужно сделать. Это все равно будет необходимо планировать и управлять этими элементами.

Некоторые примеры гибких методов:

Scrum: менее 10 минут
Экстремальное программирование (XP): руководство и справочные материалы
Канбан : в пределах 5 минут
DSDM: Что такое DSDM?
Разработка через тестирование: Гибкое управление проектами: 12 ключевых принципов, 4 больших препятствия

Prince2

Prince2 возник в 1990-х годах как метод правительства Великобритании для управления ИТ-проектами.С тех пор авторы работали над расширением области его применения. В первую очередь это структура для определения и реализации проектов, которые в основном ориентированы на управление. Как и в случае с Agile, он не охватывает многие другие ключевые элементы управления проектами, например многие из тех, что описаны в разделе «Управление проектами» на этой странице.

Обзор Prince2
PRINCE2 Учебное пособие
PRojects В контролируемой среде (также известное как PRINCE2®)
PRINCE2: Самый популярный в мире экзамен на PM — гостевой пост Саймона Беринга

Управление проектами «Органы знаний»

Ряд более зрелых профессиональных ассоциаций опубликовали свой собственный свод знаний (BoK) по управлению проектами.Это , а не методологии сами по себе, но они описывают процессы и навыки или компетенции, связанные с управлением проектами. Сертификационные экзамены PM, такие как PMP или APMP, основаны на соответствующих BoK. Самые популярные:

Великобритания APM BoK
США PMI PMBoK

Роли в управлении проектами (включая менеджера проектов)

ProjectRoles и обязанности
Роль Менеджер проекта
Real Пример извлеченных уроков в отношении обязанностей руководителя проекта
Внутренний проект Менеджеры vs.Внешний
TheRole (и вызов) спонсора проекта
Наверх 10 лидерских качеств руководителя проекта
Максимизация Руководители проектов
Как Плохие менеджеры проектов убивают профессию
MakingJunior Руководители проектов Более старший
Менеджмент Проекты мирового масштаба
12Essential Soft Skills для менеджеров проектов
SevenDeadly Руководитель проекта Sins
Onthe важность полевых знаний в управлении проектами
Whos Босс?
Где Может ли руководитель проекта уйти отсюда?
Проблемы со спонсорами

Навыки для руководства командами и людьми в управлении проектами

При ведении проекта необходимо обладать определенными навыками.Это лучшее иметь команду планировщиков при планировании проекта, поэтому важно иметь навыки формирования, руководства и поддержки групп. Следующая информация поможет вам развить эти навыки.

Да, Менеджеры проектов нуждаются в лидерских навыках!
KickingOff команда проекта
TeamBuilding
Leadership (Введение)
MeetingManagement
Короткое видео о том, что Makesa Отличный менеджер проекта
Фасилитация лицом к лицу Группы
Проблема на основе групп Разрешение и принятие решений
Управление конфликтами (в этом разделе представлены основы управления конфликтами внутри групп)
Захват Уроки, извлекаемые из проектов
UsingProject Команды по организационным проектам
ProjectManagement, Лидерство и принятие правильного решения
A Модель стратегического управления, которая работает
Курс 19: Управление проектами
Becomea Минималистский проект управления — видео 1
10 шагов к проекту Успех
Onthe важность полевых знаний в управлении проектами
5 Лидерство Навыки для менеджеров проектов
Как Менеджеры проектов могут управлять конфликтами Проект
С Китаем
культур в проекте
Как на борт ресурсов проекта
Успешно Стратегии глобальных проектов


ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Технико-экономическое обоснование — жизнеспособен ли ваш проект или Оптимизировано?

Технико-экономическое обоснование определяет жизнеспособность проекта или проверяет плюсы и минусы различных технических стратегий и решений.

FeasibilityStudy — Можете ли вы справиться с этим?
FeasibilityStudies
Как на разработку прототипа
иметь Готова демонстрация вашего проекта
Итак Мы это делаем?
А Мы все здесь?
Это Это проект или операция?
Это Ваш проект действительно того стоит?

Планирование проекта — как мы определяем результаты, цели и задачи проекта?

Обзор планирования проекта

Планирование проекта включает согласование общих целей, достигаемых проектом, задач, связанных с каждой целью, ответственности за достижение каждой цели.Планирование также может включать определение этапов или результатов, которые необходимо произвести, и сроков достижения целей и вех.

проект Пошаговое руководство по планированию
Stepsin Планирование проекта
Планирование управления проектом
Как планировать AnyProject
ДопущенияКогда Мы планируем и определяем проекты
Planninga Проект — Образцы планов проектов
Planninga Проект — Основы
Как использовать программное обеспечение для планирования и определения приоритетов проектов
Putting люди сосредоточены на управлении проектами
ProjectManagement Определение и решения
Избегайте That Creep
Как Многие трекеры вы отслеживаете?
Вещь Pareto
My Проект собственного переезда
Централизация Портфолио вашего проекта

Управление проектами

Распространяет ответственность за ключевые решения, а также может включать обзоры стратегических проектов на бизнес-уровне:

Ресурсы APM
Обзор управления проектом
Не путайте управление с управлением

Критерии успеха проекта

Принципиально полезно определить кристально четкие критерии успеха для любого проекта, чтобы избежать реального риска того, что кто-либо сделает неверные предположения по такому важному вопросу.

Что такое успех в управлении проектами?
Простой Обзор того, как это сделать

Планирование и реализация выгод

Новая тема, разработанная в Великобритании с 2000 года. Для любой организации, участвующей в проекте улучшения или изменения бизнеса, это самая ценная и важная задача, которую они будут выполнять.

Руководство по планированию, реализации и управлению выгодами
Пример на практике

При работе с требованиями

Некоторые проекты выполняют планирование, исходя из начального набора требований к проекту.Требования могли исходить от других заинтересованных сторон или людей, которые сильно заинтересованы в проекте и / или будут затронуты проектом.

Инкоза: Международный совет по системной инженерии — определение потребностей и требований клиентов в (проектных) системах
Обзор управления требованиями, проводимого Управлением правительства и торговли Великобритании
Управление требованиями открытой архитектуры
Здание Документ с требованиями

Некоторые инструменты для планирования проекта

GenericProject Шаблон предложения Проект
Методика оценки и анализа
Заявление Work
ProjectCharter
Как для создания Work BreakdownStructure
DependencyStructure Матрица
RAID или не совершать набег на

Методика оценки и анализа программ (PERT) — Методика планирования

Методика оценки и анализа программ (PERT)
Как использовать диаграмму PERT для управления проектами
Удобство для пользователя Справочник по оценке проекта

Распределение ресурсов — что нам нужно для реализации плана проекта (люди, деньги, планирование)?

Распределение ресурсов определяет необходимые ресурсы и планирует их участие.Он также может рассмотреть эффективную интеграцию этих ресурсов и выполнить планирование на случай непредвиденных обстоятельств в случае, если определенных ресурсов недостаточно или нет. Некоторые специалисты по планированию могут включать составление бюджета как часть процесса распределения ресурсов.

ResourceAllocation
Разделение Project Into Small Bits
Оценка Стоимость проекта
Иерархия Цели проекта
Управление проектом Распределение ресурсов
Повышение уровня ресурсов
А Хорошие или плохие субподрядчики?
FiveTechniques Так что тебе не обязательно быть там
Как управлять своим временем в качестве менеджера проекта
Восприятие времени
Хорошо, Дешево и быстро! Вы должны шутить!
Как Управлять своим временем в качестве менеджера проекта

Некоторые инструменты для распределения ресурсов

Инструменты бюджетирования ProjectManagement
ResourceLeveling


ОЦЕНКА РИСКОВ И УПРАВЛЕНИЕ ЭТИКОЙ

Управление рисками проекта — что может пойти не так?

Управление рисками включает в себя определение потенциальных рисков в проекте и способы снижения или управления каждым из них.Всегда лучше, если риски выявляются с использованием комплексного и системного подхода.

ProjectRisk Принципы управления
ImprovingProject Управление рисками
10 Золотые правила управления рисками проекта
Project Менеджмент: управление рисками
Что такое управление рисками в управлении проектами?
Рискованный Бизнес
А Возникает риск?

Некоторые инструменты для управления рисками

Инструмент согласованной оценки рисков проекта
RiskManagement Инструменты

Этический анализ проекта — соблюдаем ли мы моральные нормы?

Этика проясняет, что морально правильно, а что неправильно, и влияет на то, что действия нравственно правильны.Этика может включать кодексы этики, кодексы поведения, руководящие принципы решения этических дилемм и обучение этим инструментам этики. Этика применяется ко всем аспектам управления проектами.

BusinessEthics
Этика в области управления проектами
Ethicsin Заказчики и поставщики для управления проектами?
PMI Кодекс этики и профессионального поведения
Project Управленческая этика и правила поведения
Green Управление проектами


РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ

Реализация плана проекта — как обеспечить реализацию, управляя изменениями?

Для обеспечения выполнения плана проекта

Лучшие практики для обеспечения выполнения плана фактически начинаются в самом начале процесса планирования.Практика одинакова как для стратегического, так и для бизнес-планирования или планирования проектов.

Как обеспечить выполнение вашего плана
Курс 19: Управление проектами

Для управления изменениями в ходе реализации плана проекта

Реализация важных планов, таких как стратегические, бизнес-планы и планы проектов, обычно влияет на стратегию, структуру и / или деятельность организации. Поэтому важно, чтобы руководители проектов понимали хотя бы некоторые основы управления изменениями в организациях.

Руководящие принципы, Методы и ресурсы для агентов организационных изменений

Коммуникация и ваш проект — Коммуникация — это кровь проектов:

Чрезвычайно важно сообщать заинтересованным сторонам планы, статус и результаты проекта. Многие руководители проектов согласятся, что это одна из самых больших проблем в управлении проектами.

ProjectCommunication
Методы распространения информации о проектах
Real World Project Communications
Если важно, лучше меньше — значит лучше
Внутри Технические характеристики

Некоторые инструменты для передачи планов и статуса проекта

Некоторые Эффективные инструменты коммуникации для менеджеров


ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ

Управление освоенной стоимостью — как объективно измерить график и бюджетную «производительность»

Управление освоенной стоимостью обеспечивает объективные измерения графика и бюджета производительность во время реализации.При комплексном и систематическом выполнении это обеспечит раннее выявление проблем с графиком или бюджетом.

Whatis Освоенная стоимость?
An Обзор управления освоенным объемом
EarnedValue Управление
Глоссарий Условий EVM

Некоторые инструменты ProjectManagement

ProgramEvaluation and Review Technique (PERT)
Howto Используйте диаграмму PERT для управления проектами
CriticalPath Метод

Оценка проектов и результатов — как мы оцениваем реализацию и проект Полученные результаты?

Оценка проекта проводится во время реализации проекта и после его завершения с целью оценки качества деятельности и достижения результатов.

проект Управленческая оценка
Методы для оценки эффективности проекта
An Объективный метод оценки эффективности менеджеров проектов
Систематический Планирование и оценка усилий по управлению проектом
Использование Возврат инвестиций для оценки обучения управлению проектами
О компании Качество проекта
Удобство для пользователя Справочник по оценке проекта
Сколько трекеров вы отслеживаете?

Методика оценки и анализа программ (PERT)

Методика оценки и анализа программ (PERT)
Как использовать диаграмму PERT для управления проектами
Удобство для пользователя Справочник по оценке проекта

Когда проекты в беде — Наиболее распространенные проблемы и что делать, если они возникают?

Почему Управление проектами терпит неудачу в некоторых компаниях?
PragmaticProject Руководству необходимо сосредоточиться, чтобы избежать ползучести проекта
от симптомов к решению
One Проект — Многопользовательский консалтинг и внештатные клиенты
Вверх 10 вопросов для менеджеров проектов
причины Почему проекты терпят неудачу Проект
Менеджмент, инициатива, лидерство: как избежать профессионального выгорания
5 Стратегии управления проектами Хаос
Офис управления проектами Блюз
Выход Левый этап
Проблемы с проблемными проектами


ОБЩИЕ РЕСУРСЫ И ТЕМЫ

Глоссарии терминов по управлению проектами

Глоссарий по управлению проектами
Глоссарий по управлению проектами
Глоссарий форума PM
Wideman Сравнительный глоссарий терминов по управлению проектами)
Это зависит от того, что означает «есть».
Три Важные термины управления проектом, которые необходимо знать

Дополнительные сайты с множеством ресурсов об управлении проектами

статей FreeProject Management, публикуемых еженедельно
Библиотека PMForum
Инструменты управления проектами
TutorialsPoint
TheManager.org

Программные средства для управления проектами

Как Чтобы найти подходящее программное обеспечение для управления проектами, отвечающее вашим потребностям
10 Бесплатные инструменты для эффективного управления проектами
ProcessTemplates и инструменты
Project Managementand Каталог инструментов
Как использовать программное обеспечение для планирования и определения приоритетов проектов
Exotic Программное обеспечение для управления проектами

Профессиональные органы, занимающиеся управлением проектами

Международная ассоциация управления проектами
Институт управления проектами (PMI)
Ассоциация управления проектами Великобритании (APM)
Проект Управляющие организации и ресурсы

Получение сертификата PMP

Получение Сертификация PMP
Сертификация управления проектами и обучение
PMPCertification Руководство — Интернет-тренинг по сертификации PMP Проект
Сертификация управления стала еще проще
PRINCE2: Самый популярный в мире экзамен на PM — гостевой пост Саймона Беринга

Некоторые связанные поля

Планирование ресурсов предприятия
Управление по целям
Управление программой


Узнайте больше в блогах библиотеки, относящихся к этой теме

В дополнение к статьям на этой странице см. Следующие блоги, которые есть сообщения по этой теме.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блога или нажмите на «следующий» внизу сообщения в блоге.

Бизнес библиотеки Блог по планированию
Здание библиотеки Бизнес-блог
Руководство библиотеки Блог
Library’sProject Блог руководства
Стратегия библиотеки Блог планирования
Надзор за библиотекой Блог


Для категории планирования и управления проектами:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете захотеть просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы. Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. У них есть были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Рекомендуемые книги


Что такое проект и управление проектами?

Что такое управление проектами? Определение «Управление проектами» может быть философским или практическим вопросом. Но так или иначе, это один из тех вопросов, на который каждому менеджеру проекта нужен ответ.

Вы могли подумать, что определение «Управление проектами» было бы первой статьей, которую мы написали для этого сайта.Но это было не так. Итак, теперь, четыре года спустя, мы исправим это.

В этой статье мы рассмотрим определение проекта и то, что такое управление проектом. И, как обычно, мы стремимся быть тщательными.

Содержание статьи

Итак, это означает:

A: Определите ключевые термины:

И мы сравним определения из нескольких важных источников:

  • Project Management Institute (PMI)
  • Association for Project Management (APM)
  • PRINCE2 (Axelos)
  • International Association of Project Managers (IAPM)
  • International Project Management Association (IPMA)
B: Distinguish Project Management с:

Заголовки и маркеры выше являются ссылками для навигации.

Определения основных терминов

Существует множество определений проекта, но все они в определенной степени частично совпадают. Скоро мы рассмотрим формальные определения. И мы обязательно рассмотрим определения проектов и управления проектами, принятые всеми основными игроками.

Но сначала давайте взглянем на основы.

Что такое проекты

Готово: вот в чем суть проектов. Назовите это инициативой, работой, заданием, предприятием, обязательством, предприятием или схемой, предприятием или поиском.Называйте это как хотите: каждый в какой-то момент должен сделать что-то, внести изменения, создать что-то новое.

Часто мы называем это проектом.

Как распознать проект

Проекты новые: они создают нечто новое, чего не делали раньше — или, по крайней мере, не делали вы раньше, в этом месте и таким образом. И они также, как правило, включают разные шаги, разные материалы и разных людей. Это делает их сложными и, следовательно, рискованными.

Есть много вещей, которые вам нужно скоординировать, обычно для достижения заранее определенного результата к определенной дате. Проекты вносят изменения и создают что-то новое и ценное. Для этого у вас будет много задач, которые вам нужно будет планировать и управлять, и часто будет ограничение на количество ресурсов, доступных для выполнения всего этого.

Хотя формальные определения проектов доступны формальным менеджерам проектов (мы скоро до них доберемся), правда в том, что у проектов много общих черт.Но у многих их нет. Вот список этих функций.

Это проект или нет? Десять характерных черт проекта
  1. Определенный результат, продукт или вещь, которую нужно произвести
  2. Новое, новое, незнакомое или инновационное — требует творческого подхода
  3. Четкая дата начала
  4. Четкая дата окончания
  5. Многие задачи, требующие координации
  6. Ограниченные ресурсы и бюджет
  7. Различные люди участвуют
  8. Создает изменения
  9. Неопределенность в отношении процесса или результатов
  10. Сложные взаимозависимости между элементами проекта или между проектом и другими действиями

Имеет ли то, что вам нужно, многие из этих функций?
Если есть: назовите это проектом.

Управление проектами и менеджер проектов

Если у вас есть проект, то Управление проектами — это работа по его реализации. И эту работу выполняет руководитель проекта .

Определение проекта

Полагаю, вы пришли сюда за формальным определением Проекта. Итак, давайте посмотрим, что говорят некоторые умные люди:

Институт управления проектами (PMI)

Временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта, услуги или результата.

Институт управления проектами (PMI),
в Своде знаний по управлению проектами, 6-е издание (Руководство PMBOK)

Это наиболее емкое из определений, так что это отличное место для начала. Всего в 12 словах он передает суть проекта. Поэтому для меня неудивительно, что это определение я видел чаще всего.

Ассоциация управления проектами (APM)

Уникальное временное мероприятие, направленное на изменение и достижение запланированных целей.

Ассоциация управления проектами (APM),
в Своде знаний APM, 6-е издание (APMBoK)

Это не только похоже по сути; он также принимает аналогичный стиль. Мне нравится упоминание о внесении изменений. Но меня меньше радует «достижение запланированных целей».

Это не значит, что я не согласен. Но с другой стороны, я традиционный менеджер проектов с опытом работы в области прогнозного управления проектами. Я не уверен, как этот аспект определения сохраняется в Agile проектах, поэтому я подозреваю, что это определение необходимо будет развить в будущем 8-м издании.

Чтобы узнать больше о сравнении запланированных прогнозных проектов и адаптивных гибких проектов, ознакомьтесь с нашей статьей: «Agile vs Waterfall: какой из них подходит для вашего проекта?»

Axelos (владельцы PRINCE2)

Временная организация, созданная с целью предоставления одного или нескольких бизнес-продуктов в соответствии с согласованной бизнес-моделью.

Axelos (владельцы PRINCE2),
в управлении успешными проектами с помощью PRINCE2, издание 2017 г. (Руководство PRINCE2)

Мне очень нравится это определение.Он отличается от других двумя существенными чертами. Это:

  1. Определяет проект как самостоятельную организацию.
  2. Относится к экономическому обоснованию и, следовательно, к первоначальному обоснованию проекта.
Международная ассоциация менеджеров проектов (МАУП)

МАУП определяет Проект как имеющий:

1. Объективное определение до начала работы
2. Ограниченные ресурсы
3. Потребность в междисциплинарном сотрудничестве
4.Определенные обязанности для достижения результатов
5. Сложность
6. Новинка
7. Определенные начало и конец

Международная ассоциация менеджеров проектов (IAPM),
Адаптировано из Руководства по управлению проектами 2.0: Руководство по сертификации менеджеров проектов

Насколько я могу судить, в IAPM нет единого краткого определения проекта. Но у них есть семибалльный тест. Если то, что вам нужно сделать, прошло все семь тестов — это проект!

Если он проходит некоторые тесты, они признают, что могут извлечь выгоду из методологии управления проектами.Но если большинство ответов отрицательные, то, возможно, вам лучше рассматривать задачу как обычную операцию.

Международная ассоциация управления проектами (IPMA)

Проект определяется как
«уникальное, временное, междисциплинарное и организованное мероприятие по реализации согласованных результатов в рамках заранее определенных требований и ограничений»

Международная ассоциация управления проектами (IPMA),
в Базовом уровне качества проекта для достижения совершенства в Проекты и программы, версия 1.0

Это довольно стандартное определение. Однако я считаю, что язык уродлив. Такое ощущение, что это написали технократы без литературной души!

OnlinePMCourses

Скоординированный набор задач, которые вместе создают определенный новый продукт, процесс или услугу в рамках ограниченного бюджета времени и ресурсов.

OnlinePMCourses,
в Как управлять большим проектом, Майк Клейтон (Pearson Education Limited, 2014)

Я создал это определение, чтобы охватить все элементы, которые я считаю наиболее важными.Обратите внимание на то, что есть в этом определении, чего нет в других определениях (за исключением, возможно, отсутствия определения IAPM).

Есть над чем подумать…

Я определяю проект в терминах «согласованный набор задач» . Это потому, что:

  • Одна задача — это не проект: это задача
  • Многие несогласованные задачи не являются проектом: они представляют собой набор задач
  • Это координация нагрузки задач — и необходимая координация времени и ресурсов, которые является ключом к природе проекта.

Определение управления проектами

Хорошо, теперь мы знаем, что такое проект, определение управления проектами обязательно должно быть «работа по реализации» !

Слишком часто мы обнаруживаем, что управление проектами — это гонка за завершение плохо определенной задачи к искусственному сроку, путем координации разрозненной группы людей, у каждого из которых есть свои собственные планы, предрассудки и идеи о том, как управлять хаосом. сложного, нового и неотложного начинания, за которое их никогда не поблагодарить должным образом.

Начнем снова …

Каким должно быть управление проектами

Хорошее управление проектами — это структурированный процесс, который касается всех определяющих характеристик проекта. Это:

  1. Определяет четкий результат
  2. Поощряет творческое решение проблем
  3. Управляет выполнением задач в срок
  4. Координирует выполнение задач
  5. Эффективно использует доступный бюджет и ресурсы
  6. Взаимодействует, мотивирует и управляет вовлеченными людьми
  7. Делает сделки с внутренняя неопределенность и раскрытие сложности

Давайте посмотрим, как умные люди определяют управление проектами.

Институт управления проектами (PMI)

Применение знаний, навыков, инструментов и методов к деятельности по проекту для удовлетворения требований проекта.

Институт управления проектами (PMI),
в Своде знаний по управлению проектами, 6-е издание (Руководство PMBOK)

И снова рейтинг PMI с самым кратким автономным определением управления проектами. Не лишним будет лишняя запятая!

Ассоциация управления проектами (APM)

Применение процессов, методов, знаний, навыков и опыта для достижения конкретных целей изменений.

Ассоциация управления проектами (APM),
в Своде знаний APM, 6-е издание (APMBoK)

И снова APM указывает аналогичный путь к PMI. Изменения здесь снова, но (к счастью) слово «запланировано» не применимо к целям. «Конкретный» лучше.

Мне действительно нравится, что APM добавляет «опыт», что, к сожалению, не учитывает PMI.

Axelos (владельцы PRINCE2)

Планирование, анализ, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивация участников также позволяют достичь целей проекта в рамках ожидаемых показателей производительности в отношении времени, затрат, качества, объема, выгод и рисков.

Axelos (владельцы PRINCE2),
в управлении успешными проектами с помощью PRINCE2, издание 2017 г. (Руководство PRINCE2)

Как я и ожидал, руководство PRINCE2 основано на аспектах управления работой. Он также основывается на том, что дает управление проектами — с долгожданным добавлением преимуществ и рисков к привычной четверке времени, стоимости, качества и объема.

Но что замечательно в этом определении, так это включение «мотивации всех, кто вовлечен».Это говорит об управлении (и лидерстве) людей, а также о проекте.

Международная ассоциация менеджеров проектов (IAPM) и Международная ассоциация управления проектами (IPMA)

Я не могу найти ничего явного ни от одной из этих организаций. Если я пропустил что-то, о чем вы знаете, дайте мне знать — со ссылкой.

Я буду обновлять не только этот раздел: я полностью доверяю вам, где я это делаю.

OnlinePMCourses

Процесс управления проектом.Развертывает инструменты, процессы и отношения, которые имеют дело со сложностью и неопределенностью, присущей проекту.

OnlinePMCourses,
в Как управлять большим проектом, Майк Клейтон (Pearson Education Limited, 2014)

Во-первых, из первого предложения вы увидите, что я ничто, если не буквально!

Но для меня важная часть «инструменты, процессы и отношения» . Подробнее об этом я рассказываю в своем видео: «Что такое управление проектами?»

Определение менеджера проекта

Несмотря на все, что мы обсуждали в определении управления проектами, менеджеру проекта требуется внушительный набор навыков и качеств.

Итак, представьте, что руководитель проекта — это артист цирка. Вы должны иметь возможность поддерживать вращение множества тарелок, одновременно жонглируя множеством мячей в воздухе.

  • Пластины — это потоки работы, которые вам нужно продолжать, — задачи.
  • Шарики — это отношения, которыми вам нужно постоянно управлять; поддержание эффективного общения со всеми людьми, от которых зависит ваш проект.

Напряжение между выполнением задач и управлением отношениями будет присутствовать постоянно.Возможно, вашей самой важной задачей будет уравновесить это напряжение.

Что такое руководитель проекта…

Если это звучит как работа для супермена или суперженщины; Это. Есть три области, на которые нужно обратить внимание менеджеру проекта, если вы хотите преуспеть в своей должности и добиться всего, что необходимо для управления проектом. Вы должны уметь:

  1. Разверните инструменты и методы, которые сделают работу. Вы должны быть «Деятелем» .
  2. Установите процессы и процедуры, которые создают нужную структуру. Вы должны быть «Организатор» .
  3. И вам нужно иметь полезный набор подходов и стилей управления, которые позволят вам мотивировать, влиять и руководить вашим проектом. Вы должны быть «Succeeder» .

Итак, давайте избавимся от жаргона и назовем вас тем, кем вы являетесь на самом деле: деятелем, организатором и преемником.

Но, возможно, вам понадобится жаргон.Итак, еще раз посмотрим, что говорят умные люди…

Институт управления проектами (PMI)

Лицо, назначенное исполняющей организацией для руководства командой, отвечающей за достижение целей проекта.

Институт управления проектами (PMI),
в Своде знаний по управлению проектами, 6-е издание (Руководство PMBOK)

Это сделало бы его три из трех для PMI с точки зрения красиво сжатых определений.Я не могу поспорить с этим мнением, но я ненавижу термин «организация-исполнитель». Я знаю, что грамматика бога требует «кем», но я не могу удержаться от мысли, что «Человек, которому поручено руководить…» было бы еще более элегантным!

Axelos (владельцы PRINCE2)

Лицо, наделенное полномочиями и обязанностью управлять проектом на повседневной основе для доставки необходимых продуктов в рамках ограничений, согласованных с Советом проекта.

Axelos (владельцы PRINCE2),
в управлении успешными проектами с помощью PRINCE2, издание 2017 г. (Руководство PRINCE2)

Это красивое определение для пешеходов.Нет ничего, с чем можно было бы не согласиться; ни найти вдохновляющего.

Ассоциация управления проектами (APM), Международная ассоциация менеджеров проектов (IAPM) и Международная ассоциация управления проектами (IPMA)

Я не могу найти ничего явного ни от одной из этих организаций. Если я пропустил что-то, о чем вы знаете, дайте мне знать — со ссылкой.

Я буду обновлять не только этот раздел: я полностью доверяю вам, где я это делаю.

OnlinePMCourses

Исполнитель cricus, который может поддерживать отношения со многими людьми, вовлеченными в проект, в то же время заставляя многие задачи крутиться, как тарелки.Хороший руководитель проекта должен уметь добиваться результатов, организовывать людей и процессы, а также преуспевать в влиянии, мотивации и вдохновении своих команд.

OnlinePMCourses,
в Как управлять большим проектом, Майк Клейтон (Pearson Education Limited, 2014)

Хорошо, я соглашусь, что он основан на несколько дерзкой метафоре — артист цирка. Но я надеюсь, что вы согласитесь с двумя вещами:

  1. Что два общих компонента верны,
  2. И что метафора верна
Роль менеджера проекта

В конечном счете, гораздо больше, чем любое определение термина «Менеджер проекта», имеет роль, которую вы должны выполнять.Вот короткое видео, в котором я подробно рассказываю о компонентах.

Отличие управления проектом от аналогичных терминов

Мой почтовый ящик (виртуальный, конечно) не является чем-то необычным. Поищите на форумах, например в группах Facebook и Quora, и вы увидите множество вопросов на сумму:

«В чем разница между управлением проектами и…?»

Ну, я ответил на многие из них, и сделаю это еще раз здесь.

Управление проектами и операционное управление

Думаю, очевидно, что первое — это управление проектами, а другое — управление повседневными операционными процессами.Итак, настоящий вопрос: «Чем они отличаются?»

Совершив очень мало оперативного управления, я легко мог вернуться к стереотипу. Управление проектами постоянно требует разнообразия, в то время как операционному менеджменту изо дня в день знакомо однообразие.

Но это просто неправда. Если бы повседневные операции всегда были одинаковыми, тогда нам не понадобились бы люди-менеджеры. Я думаю, разница в степени и, следовательно, в их приоритетах. У обоих много общего, но баланс различен.

Изменить

Менеджеры проектов занимаются изменениями. И люди на это реагируют. Таким образом, в управлении проектами гораздо больше элементов взаимодействия с заинтересованными сторонами. Знакомого стало меньше, потому что мы вносим изменения. Следовательно, роль управления проектом также включает в себя гораздо больше управления рисками.

Оборотная сторона перемен — постоянство. Операционные менеджеры должны иметь дело с долгоживущими процессами и отношениями. Поэтому они должны делать упор на поддержание и постоянное улучшение.Их управление людьми ориентировано на долгосрочное развитие. Для руководителя проекта мы стремимся развивать людей в контексте наших проектов. Только когда мы берем на себя роль наставника, мы начинаем смотреть на «всю карьеру».

Аналогичным образом, операционные менеджеры будут стремиться постоянно улучшать свои операционные процессы. Руководители проектов пытаются оптимизировать процесс на ранней стадии, а затем сосредотачиваются на том, чтобы он работал хорошо. Да, мы используем возможности для настройки или процессов на основе извлеченных уроков.Но мы сосредоточены на использовании процессов для достижения цели и улучшении их в следующий раз — в нашем следующем проекте.

Управление проектами и управление программами

Это слишком большая тема, которой стоит отдать должное в этом коротком подразделе. Но суть такова. Программа — это скоординированный кластер проектов и связанных инициатив. Они делятся чем-то важным; некоторые или все из:

  • стратегические цели или задачи
  • ресурсы (люди, активы, материалы)
  • бюджет
  • структура управления
  • временные рамки
большие различия

Руководители программ контролируют программы так же, как менеджеры проектов контролируют проекты.Для меня большие отличия:

  • Уровень детализации
    Руководители программ имеют более широкий обзор нескольких проектов
  • Допуск неопределенности
    Руководители проектов стремятся к высокому уровню контроля и минимизации неопределенности. Руководители программ должны мириться с большей неопределенностью
  • Ориентация на бизнес и выгоды
    В последнее время такие организации, как PMI и APM, добавили язык преимуществ в свои руководства по управлению проектами.Но программы останутся на более высоком стратегическом уровне, и поэтому по-прежнему будут уделяться больше внимания потребностям бизнеса и преимуществам, которые приносят программы. В проектах всегда больше внимания уделяется результатам и ближайшим результатам. Это вопрос степени.
  • Уровень предприятия
    Большинство программ работают на корпоративном или многофункциональном уровне. Они преобразуют. Проекты часто находятся на более низком, более сдержанном уровне внутри организации.

Управление проектами и управление портфелем

Управление портфелем — это деятельность исключительно на уровне предприятия.Речь идет о реализации стратегии путем создания портфеля изменений и надзора за ним. И эти изменения произойдут в результате портфеля программ, отдельных проектов и других инициатив.

Менеджеры портфолио должны быть стратегами, которые могут комфортно работать на уровне C-Suite.

Управление проектами и управление продуктами

В некотором смысле эти две категории можно сбить с толку. Управление продуктами является частью оперативного управления.Однако есть некоторые совпадения, так что, возможно, путаница не только в том, что они звучат одинаково!

Управление продуктами — это операционная роль, заключающаяся в заботе об отдельном продукте или ассортименте продуктов, или наборе связанных продуктов на протяжении всего жизненного цикла:

  • Выявление рыночных потребностей или спроса
  • Определение и разработка продукта посредством исследования рынка и голоса клиента
  • Разработка и тестирование продукта
  • Маркетинг и реклама
  • Продажи и отношения с поставщиками
  • Послепродажное обслуживание и поддержка клиентов
  • Инвестиции и завершение Принятие решений на жизненном уровне

Мой опыт обучения и работы с менеджерами по продуктам показывает, что навыки управления проектами являются ценным дополнением к их профессиональному набору инструментов.

Управление проектами и контроль проекта или координация проекта

Эти два термина используются не полностью последовательно. Действительно, это часто может зависеть от самой компании или организации.

Но, как правило, Контроллер проекта или Координатор проекта (ПК) имеет более низкий статус, чем роль Менеджера проекта. ПК часто выполняет административные функции или поддерживает менеджера проекта. Они также могут выступать в качестве повседневного источника координации «рутинного» проекта, в то время как премьер-министр занимается другими делами.

Но также имейте в виду, что некоторые руководители проектов используют термин «Координатор проекта» как уничижительный термин для коллег-менеджера проекта, которого они не считают руководящим «серьезным» или «значительным» проектами. Это явно абсурдно, неуважительно и явно свидетельствует о незащищенности!

Итак, в заключение, важно то, что у вас есть. Если он носит чисто административный характер и требует меньше принятия решений, взаимодействия с заинтересованными сторонами или других действий руководства, ярлык «Координатор проекта» подходит лучше.Но не позволяйте людям зацикливаться на ярлыках.

«Роза под любым другим названием будет пахнуть так же сладко».

Управление проектом против поддержки проекта или администрирования проекта

Роли поддержки проекта

и администратора проекта аналогичны ролям координатора или контролера в том, что они могут иметь более низкий уровень ответственности, чем у менеджера проекта. Но они отличаются тем, что в этом нет никаких сомнений. Из самих названий ясно, что роли поддержки проекта и администратора проекта предназначены для поддержки менеджера проекта и сосредоточения внимания на более механистических административных задачах.

PRINCE2

PRINCE2 определяет поддержку проекта как:

Административная роль в команде управления проектом. Поддержка проекта может быть в форме совета и помощи с инструментами управления проектом, руководством, административными услугами, такими как регистрация и сбор фактических данных.

Axelos (владельцы PRINCE2),
в управлении успешными проектами с помощью PRINCE2, издание 2017 г. (Руководство PRINCE2)

Они сказали «фактические» данные? Да, они сделали!

Что я пропустил?

Пропустил ли я какие-нибудь полезные определения управления проектами? Или я ошибся? Пожалуйста, оставьте комментарий ниже, и я обязательно отвечу.

Нравится:

Нравится Загрузка …

Что такое управление проектами? Определение и значение · Paymo

Управление проектами заключается в том, чтобы точно знать, каковы ваши цели, как вы собираетесь их достичь, какие ресурсы вам потребуются и сколько времени вам потребуется, чтобы достичь этой конкретной цели. Фактически, цель управления проектом — убедиться, что все, кто участвует в проекте, знают это и знают о цели проекта.

Сама дисциплина — это организованный способ управления проектом от его начала до определенного конца.Всем проектам нужна структура. Следовательно, сложность и продолжительность проекта эквивалентны более сложному и подробному плану проекта.

Практически каждый проект в течение своего жизненного цикла проходит следующие пять этапов:

  1. Узнайте, что нужно клиенту для определения целей проекта.
  2. Разработайте план, который расскажет вам, что нужно сделать, кем, сколько это будет стоить и когда проект должен быть реализован.
  3. Начать работу.
  4. Проверить, идет ли работа в соответствии с первоначальным планом, выявить проблемы и внести коррективы.
  5. Выполните проект и закройте все контракты, как только получите одобрение клиента.

Иногда проекты могут проходить в четыре фазы, если выполнение проекта выполняется вместе с действиями по мониторингу. Если вы хотите узнать об этом больше, ознакомьтесь с этим руководством по четырем основным этапам управления проектами.

«Менеджер проекта» отвечает за планирование и выполнение проекта. Он следит за тем, чтобы все соответствовало видению клиента и стандартам качества.Он также будет нести ответственность за успех или провал проекта.

Люди веками «управляли проектами». Они перешли от использования традиционных инструментов, таких как ручка и бумага, к использованию передовых технологий. В настоящее время существуют настраиваемые инструменты, используемые в управлении проектами для нескольких проектов, чтобы ускорить и упростить весь рабочий процесс небольших команд.

Взгляните на это визуальное представление о том, что такое управление проектом, чтобы лучше понять концепцию:


Важность управления проектами

Почему так важно управление проектами? Без концепции управления проектами развитие проекта было бы хаотичным.Основная цель дисциплины — убедиться, что каждый, кто участвует в проекте, точно знает, что нужно сделать, сколько времени у них есть для завершения действия, какие ресурсы доступны и с кем им следует поговорить в случае возникновения проблемы.

Если все четко знают, что им нужно делать, шансы выполнить требования проекта будут намного выше. Кроме того, с самого начала исключаются ошибки, на исправление которых в противном случае потребовалось бы дополнительное время. Это может привести к потере важных данных и ресурсов в процессе.

Но что делает управление проектами успешным? Его главная цель — обеспечить окончательный успех проекта. Проект считается успешным, если все цели выполнены в срок и в рамках бюджета, а клиент доволен качеством проекта.

Некоторые ключевые индикаторы, которые могут показать вам, идет ли проект по плану, включают определенные цели, организованный план проекта, сотрудничество и приверженность команды, достаточность средств и ресурсов, соблюдение сроков, небольшое количество ошибок и эффективное исправление ошибок.

Основные преимущества использования принципов управления проектами в повседневной работе:

  • Вы можете увидеть, какая задача вам назначена и какие ресурсы следует использовать, включая бюджет и доступные инструменты.
  • Отслеживая свое время, вы можете создавать отчеты о расписании, анализировать их, чтобы найти свободное время для дополнительных задач, определить следующие этапы проекта или оценить сроки для будущих проектов.
  • Этап мониторинга управления проектами позволяет выявлять ошибки всякий раз, когда они происходят, путем подробного анализа того, что делают все сотрудники и какие ресурсы они используют.
  • Назначьте члена команды для решения проблемы с использованием доступных ресурсов в пределах доступного времени.
  • Разные члены команды могут быть назначены для проекта или задачи и совместно работать в режиме реального времени для их успешного завершения.
  • Благодаря прозрачности проекта каждый, кто отвечает за проект, сможет увидеть, над чем работает команда, или внести свой вклад в развитие проекта.
  • Управление проектами позволяет собирать информацию, регистрировать непредсказуемые данные на ходу и использовать их для принятия правильных решений на основе данных.
  • Позвольте вашему клиенту видеть все, что происходит с проектом, и предлагать улучшения, когда что-то идет не в соответствии с видением проекта.

Управление проектом может показаться сложным, но есть вероятность, что вы уже участвовали в таком процессе, как этот. Поэтому в следующий раз, когда вы планируете день рождения друга, знайте, что вы на самом деле работаете над проектом и сами являетесь его менеджером.

Если вас интересует карьера менеджера проектов или вы только начинаете новую должность менеджера по проектам, программное обеспечение для управления проектами всегда может помочь вам сортировать и управлять вашей деятельностью.Одним из таких инструментов является Paymo, поскольку он позволяет хранить все детали и документы проекта в одном месте.

Начните эффективно управлять своими проектами с помощью нашей бесплатной пробной версии Paymo.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *