Управление проектами статьи – управление проектами — публикации с ключевым словом — Издательство «Креативная экономика»

управление проектами — публикации с ключевым словом — Издательство «Креативная экономика»

1. Кокшаров А.Р.
Актуальные проблемы проектного менеджмента // Лидерство и менеджмент. (№ 4 / 2019).

Кокшаров А.Р. Актуальные проблемы проектного менеджмента // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 4. – url: https://creativeconomy.ru/lib/41268.


2. Кокшаров А.Р.
Анализ состояния проектного управления в реалиях российского бизнеса // Российское предпринимательство. (№ 1 / 2019).  
Представлены результаты исследования, направленного на выявление отношения руководителей субъектов малого и среднего бизнеса к проектному управлению. В значительной части субъектов малого и среднего бизнеса при построении системы проектного управления, принято заимствовать зарубежные инструментарии, зачастую рассчитанные для реализации крупномасштабных проектов, что в свою очередь может повлечь негативные результаты проектной деятельности. В статье рассмотрено отношение компаний к различным стандартам управления проектами, выявлены наиболее популярные системы управления проектами. Автор, основываясь на проведенном исследовании также указывает на то, какие тенденции в развитии проектного управления будут способствовать как развитию данного направления менеджмента, так и положительно воздействовать на всю систему жизнеспособности предприятия.

Кокшаров А.Р. Анализ состояния проектного управления в реалиях российского бизнеса // Российское предпринимательство. – 2019. – Том 20. – № 1. – с. 71-86. – doi: 10.18334/rp.20.1.39717.


3. Локтионов Д.А., Масловский В.П.
Критерии применения Agile-методологии для управления проектом // Креативная экономика. (№ 6 / 2018).  
Данная статья предлагает критерии, позволяющие определить, возможно ли использование Agile-подхода к управлению тем или иным проектом. Рассматривается возможность применения популярного инструментария вне породившей его IT-сферы. Показаны основные особенности «гибкого» проектного управления и продемонстрировано развитие проектной методологии, где на данный момент сосуществует традиционный подход и «гибкий» инструментарий. Выявлены и обоснованы характеристики проектов, к которым может быть успешно применён Agile-подход. На основании исследования специфики IT-проектов, а также изучения развития методологии проектного менеджмента автором предложен подход, позволяющий отнести проект к традиционному или гибкому способу проектного управления. Полученная модель позволяют соотнести любой проект с представленными характеристиками и понять, насколько уместно применения Agile-подхода, вне зависимости от сферы проекта.

Локтионов Д.А., Масловский В.П. Критерии применения Agile-методологии для управления проектом // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 6. – с. 839-854. – doi: 10.18334/ce.12.6.39179.


4. Мясников М.Р.
Концептуальная модель оценки стоимости сложных заказных программных продуктов // Креативная экономика. (№ 3 / 2018).  
Одной из причин трудностей в реализации проектов по разработке программных продуктов являются недостоверные прогнозы относительно их стоимости. Последнее обстоятельство связано с отсутствием единого подхода к оценке стоимости программного обеспечения и недостаточной теоретической проработкой темы в целом. Целью настоящей работы явилось исследование полной совокупности элементов, образующих систему и процесс оценки стоимости.
Для достижения поставленной цели в статье обобщен теоретический и практический опыт в рассматриваемой сфере, разработана концептуальная модель оценки стоимости, подробно рассмотрены составляющие ее элементы: объекты оценки, область оценки, нормативно-правовая база, методологический аппарат, инструменты оценки, время проведения оценки. Проанализировано соотношение подходов, методов и методик оценки стоимости, исследованы принципы оценки. Предложены принципы в рамках затратного подхода, понятия априорной и апостериорной оценки. Обоснована целесообразность применения затратного подхода и метода калькуляции для оценки стоимости сложных заказных программного обеспечения, разрабатываемых промышленным способом крупными коллективами специалистов. Результаты работы могут быть применены в дальнейших исследованиях и разработке нормативно-правовых документов в области создания и оценки программного обеспечения.

Мясников М.Р. Концептуальная модель оценки стоимости сложных заказных программных продуктов // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 3. – с. 367-384. – doi: 10.18334/ce.12.3.38891.



5. Жапаралиева Ж.Ж.
Управление проектами устойчивого развития // Лидерство и менеджмент. (№ 1 / 2018).  
В работе на практическом примере компании были показаны основные направления устойчивого развития в управлении проектами. Согласно которым видно, что компании уже добились хороших результатов благодаря реализации данных проектов. После рассмотрения практических примеров был предложен проектно-ориентированный подход в управлении данными проектами и активно-целевая модель организации менеджмента такого рода проектов.

Жапаралиева Ж.Ж. Управление проектами устойчивого развития // Лидерство и менеджмент. – 2018. – Том 5. – № 1. – с. 9-24. – doi: 10.18334/lim.5.1.38771.


6. Дудин М.Н., Толмачев О.М.
Практика внедрения инновационных технологий в строительной отрасли // Вопросы инновационной экономики. (№ 4 / 2017).  
Актуальность темы данной статьи обусловлена тем, что строительная отрасль России не является высокотехнологичной или инновационно активной, соответственно резервы экономического роста отрасли лежат в сфере внедрения и освоения инновационных технологий, что объективно и неоднократно доказано результатами развития строительных отраслей стран, входящих в Европейский Союз (данными статистического анализа экономических показателей и показателей инновационной активности хозяйствующих субъектов строительной отрасли Германии, Франции, Нидерландов). При этом необходимо понимать, что внедрение инновационных технологий – это всегда высокие риски, которые могут дать системно-синергетический эффект посредством кумуляции с рисками реализации строительных проектов. Поэтому в рамках данной статьи рассмотрены основные подходы к стратегическому управлению инновационным развитием предпринимательских и бизнес-структур строительной отрасли и исследованы вопросы по управлению рисками внедрения инновационных технологий в строительной отрасли.
Автором предложены практические решения по мониторингу и управлению рисками внедрения инновационных технологий в рамках реализации строительных проектов, а также описаны прикладные решения, направленные на минимизацию (или полное устранение) сопряженных рисков (проектных и инновационных). Результаты проведенного исследования могут быть использованы при выработке инновационно ориентированных стратегий развития предпринимательскими и бизнес-структурами, которые осуществляют свою деятельность в строительной отрасли.

Дудин М.Н., Толмачев О.М. Практика внедрения инновационных технологий в строительной отрасли // Вопросы инновационной экономики. – 2017. – Том 7. – № 4. – с. 407-416. – doi: 10.18334/vinec.7.4.38626.


7. Завьялова Н.Б., Сагинова О.В., Стукалова А.А., Максимова С.М.
Место и роль проектной работы в подготовке специалистов для современной экономики // Российское предпринимательство. (№ 19 / 2017).  
В статье рассматриваются вопросы организации проектной работы студентов как формы подготовки обучающихся в высших учебных заведениях с целью ликвидации разрывов между потребностями экономики и квалификацией выпускников. Предлагаемые авторами инструменты организации проектной работы студентов ориентированы на получение качественных результатов проектной деятельности, методическую поддержку преподавателей высших учебных заведений и участников проектных групп, формирование пула проектов по заказам предпринимательских структур, что обеспечивает как поддержку малого бизнеса, так создает условия постоянно обновления тематики проектов и их выполнения студенческими проектными группами.

Завьялова Н.Б., Сагинова О.В., Стукалова А.А., Максимова С.М. Место и роль проектной работы в подготовке специалистов для современной экономики // Российское предпринимательство. – 2017. – Том 18. – № 19. – с. 2759-2768. – doi: 10.18334/rp.18.19.38369.


8. Михайлова Н.С., Савченко Я.В.
Развитие проектного управления в России в разрезе отраслей // Экономика, предпринимательство и право. (№ 3 / 2016).
 

В статье представлены тенденции развития управления проектами в России в разрезе отраслей. Отраслевой срез развития управления проектами в России исследован, в частности, по динамике рынка программного обеспечения управления проектами и по сертификации специалистов в сфере управления проектами. Данное исследование представляет интерес для преподавателей, студентов, практиков и исследователей в сфере управления проектами, проявляющих интерес к тенденциям развития проектного менеджмента.

Михайлова Н.С., Савченко Я.В. Развитие проектного управления в России в разрезе отраслей // Экономика, предпринимательство и право. – 2016. – Том 6. – № 3. – с. 243-250. – doi: 10.18334/epp.6.3.36507.


9. Козлова А.А., Синяева О.Ю.
Сильные и слабые стороны внедрения проектного менеджмента в государственное управление
// Лидерство и менеджмент. (№ 1 / 2016).  
Статья посвящена описанию внедрения проектного менеджмента в системе государственного управления. Даны проблемы, часто встречающиеся в государственном управлении, которые можно избежать, благодаря проектному управлению. Перечислены плюсы и минусы использования проектного менеджмента в государственном управлении. Рассмотрен опыт использования управления проектами в исполнительных органах государственной власти Пермского края.

Козлова А.А., Синяева О.Ю. Сильные и слабые стороны внедрения проектного менеджмента в государственное управление // Лидерство и менеджмент. – 2016. – Том 3. – № 1. – с. 7-16. – doi: 10.18334/lim.3.1.2099.


10. Ожиганов Э.Н.
Стратегия диверсификации: пример аэрокосмической промышленности
// Российское предпринимательство. (№ 21 / 2015).    

Статья посвящена анализу стратегии диверсификации производства, основанной на реализации инновационных подходов к управлению деятельностью аэрокосмических корпораций и предприятий, включая организационное проектирование, управление проектами, затратами, человеческим капиталом и др. В статье показывается, что сегодня не существует единственной стратегии, с помощью которой может быть обеспечена оптимизация производительности и достигнута конкурентоспособная стоимость продукции.

Сравнительный анализ политики диверсификации, проводимой ведущими мировыми корпорациями, освещает причины, по которым осуществление таких подходов для вертикально-интегрированных предприятий ракетно-космической промышленности РФ остается проблематичным.

Статья предназначена для исследователей экономики космической деятельности, конкурентоспособности корпораций и предприятий на мировых рынках, управления проектами и организационного дизайна.

 

Ожиганов Э.Н. Стратегия диверсификации: пример аэрокосмической промышленности // Российское предпринимательство. – 2015. – Том 16. – № 21. – с. 3675-3686. – doi: 10.18334/rp.16.21.2022.


11. Вирцев М.Ю.
Применение современных программных продуктов в целях формирования профессиональных компетенций студентов строительных вузов // Российское предпринимательство. (№ 19 / 2015).    

В настоящее время потенциальный работодатель нуждается в квалифицированных выпускниках, способных оперативно решать возникающие перед ними проблемы. По итогам исследования получены выводы о том, что основной акцент в период обучения должен делаться на развитии профильных профессиональных компетенций выпускников, прежде всего, с использованием современных программных продуктов. Сформулированные выводы будут полезны при разработке и реализации практикоориентированых образовательных программ.

Вирцев М.Ю. Применение современных программных продуктов в целях формирования профессиональных компетенций студентов строительных вузов // Российское предпринимательство. – 2015. – Том 16. – № 19. – с. 3295-3302. – doi: 10.18334/rp.16.19.1984.


12. Заболотских А.К., Синяева О.Ю.
Направления применения проектного менеджмента в государственной сфере на сегодняшний день в Российской Федерации // Лидерство и менеджмент. (№ 3 / 2015).    
Статья посвящена описанию применения  проектного менеджмента в системе государственного управления на сегодняшний день в России. Выделены  основные направления и специфика управления проектами в государственном секторе Российской Федерации. Описаны существующие направления проектного менеджмента в государственной сфере . Обозначены роль и место проектного управления в реализации государственных программ. Рассмотрены методы реализации управления проектной деятельностью в государственном секторе

Заболотских А.К., Синяева О.Ю. Направления применения проектного менеджмента в государственной сфере на сегодняшний день в Российской Федерации // Лидерство и менеджмент. – 2015. – Том 2. – № 3. – с. 209-222. – doi: 10.18334/lim.2.3.2094.


13. Лобзов А.В.
Без чего не работает корпоративная система управления проектами // Российское предпринимательство. (№ 13 / 2015).    

Статья содержит анализ понятия корпоративной системы управления проекта с целью выделения компонентов, определяющих её работоспособность и эффективность. В статье также приводятся рекомендации по оптимизации затрат на внедрение корпоративной системы управления проектами в организации.

Лобзов А.В. Без чего не работает корпоративная система управления проектами // Российское предпринимательство. – 2015. – Том 16. – № 13. – с. 2045-2052. – doi: 10.18334/rp.16.13.492.


14. Сайфуллина Ф.М.
Управление строительными проектами на основе фи-девелопмента // Российское предпринимательство. (№ 18 / 2014).    
В статье рассматривается проблема повышения эффективности процесса внедрения инноваций в строительстве. С целью обеспечения максимальной финансовой отдачи и снижения производимых затрат автором предлагается в качестве управленческой инновации использовать схему фи-девелопмента.

Сайфуллина Ф.М. Управление строительными проектами на основе фи-девелопмента // Российское предпринимательство. – 2014. – Том 15. – № 18. – с. 94-99. – url: https://creativeconomy.ru/lib/8614.


15. Кальчук М.С.
Основные концепции моделирования проектов // Российское предпринимательство. (№ 14 / 2013).    
В статье описываются ведущие методы моделирования в проектном менеджменте. Описаны структура и характер моделей с указанием их преимуществ и недостатков. Отображены сущность и природа проекта и его основных понятий. Проанализирована динамика управления проектами в зависимости от окружения проекта.

Кальчук М.С. Основные концепции моделирования проектов // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 14. – с. 15-25. – url: https://creativeconomy.ru/lib/8191.


16. Попова О.В.
Проблемы создания корпоративной системы управления проектами в сфере малого предпринимательства // Российское предпринимательство. (№ 9 / 2013).    
Статья посвящена анализу значения систем управления проектами для малого бизнеса. Рассматриваются причины малой популярности управления проектами среди российских компаний сферы малого бизнеса и пути ее увеличения.

Попова О.В. Проблемы создания корпоративной системы управления проектами в сфере малого предпринимательства // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 9. – с. 92-97. – url: https://creativeconomy.ru/lib/8049.


17. Телехов И.И.
Проблемы применения реальных опционов при анализе инвестиционных проектов // Российское предпринимательство. (№ 6 / 2013).    
Применение моделей оценки стоимости реальных опционов связано с целым рядом сложностей, способных сделать результаты оценки неточными и даже некорректными. В статье анализируются проблемы применения моделей оценки стоимости реальных опционов и неточности, которые эти проблемы могут вызывать.

Телехов И.И. Проблемы применения реальных опционов при анализе инвестиционных проектов // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 6. – с. 143-148. – url: https://creativeconomy.ru/lib/8075.


18. Попов В.Л.
Концептуальная модель процесса промышленного дизайна инновационого продукта // Креативная экономика. (№ 12 / 2012).    
На уровне концепции предложена модель промышленного дизайна инновационного продукта. Модель рассматривает процедуры выбора и проверки проектного решения; связывает проектную деятельность с интересами производства и интересами рынка. Она может быть использована в качестве основы для разработки и уточнения частных методик при решении задач промышленного дизайна.

Попов В.Л. Концептуальная модель процесса промышленного дизайна инновационого продукта // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 12. – с. 46-51. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4856.


19. Попов В.Л., Куликов Д.В.
Проектный менеджмент в инновационном предпринимательстве // Креативная экономика. (№ 12 / 2012).    
На основе анализа особенностей предпринимательской деятельности в инновационной сфере определена особая роль проектного менеджмента. Показано, что следует сместить акценты с процедуры бизнес-планирования на эффективное применение компетенций в области управления проектами. Приведены примеры, подтверждающие особую роль проектного менеджмента в инновационном предпринимательстве.

Попов В.Л., Куликов Д.В. Проектный менеджмент в инновационном предпринимательстве // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 12. – с. 67-71. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4860.


20. Бормашова Е.Ю.
Новый инструмент для топ-менеджеров проектной организации к управлению проектами и премированию руководителей проектов // Креативная экономика. (№ 11 / 2012).    
Представлен новый инструмент управления проектами от момента ввода проекта в систему до его завершения. Рассмотрены оценка проекта на разной стадии выполнения, ранжирование проектов для определения приоритетности в ресурсах и премирование руководителей на основании расчета комплексных показателей эффективности. Выявлены основные результаты внедрения инструмента и приведены решенные задачи.

Бормашова Е.Ю. Новый инструмент для топ-менеджеров проектной организации к управлению проектами и премированию руководителей проектов // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 11. – с. 41-46. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4836.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Следующая

creativeconomy.ru

Управление проектами | | Статьи iTeam

На первый взгляд слово “проект” не несет в себе ничего сложного и непознанного – казалось бы, любой менеджер волен считать проектом те процессы, которыми руководит. Однако далеко не всякая деятельность, происходящая в компании, имеет право называться проектом.

В отличие от текущих операций, повторяющихся из раза в раз, проект носит временный характер и имеет своей целью создание уникального продукта или услуги. Существует специальная дисциплина – “управление проектами” (projеct management – РМ), которая описывает понятия и методики проектной деятельности. Если есть дисциплина, то имеются и программы вузовской подготовки менеджеров к управлению проектами. Но формирование профессиональных навыков по РМ невозможно без серьезного практического опыта и возможности применить полученные знания на практике. Поэтому весьма эффективным считается тренинг для уже работающих менеджеров, которые, как правило, используют в своей повседневной деятельности те или иные способы определения бизнес-целей, планирования путей их достижения, организации исполнения и контроля. Иными словами, реализуют управление проектами на интуитивном уровне, зачастую не имея представления об уже наработанных в мире и закрепленных в стандартах базовых концепциях и методах системного управления проектами. Цель тренингов по РМ – знакомство с теорией управления проектами и освоение навыков применения ее принципов на практике.

Специалисты по РМ относят проекты, связанные с разработкой и внедрением информационных систем, к категории наиболее сложных, поэтому знания по формализации всех процессов и процедур, необходимых для успеха такой деятельности, могут оказаться чрезвычайно полезными для ИТ-менеджеров. Кстати, наиболее известные в Москве тренинги по управлению проектами реализуются на базе учебных центров, специализирующихся на ИТ-обучении. Надо отметить также, что компьютерная реализация математических методов моделирования и согласования комплексов работ в свое время послужила толчком формированию самой дисциплины управления проектами, а возможность перенести эти методы на общедоступные ПК привела к настоящему буму проектного управления на Западе.

Особо стоит сказать об авторах и преподавателях таких курсов. Хотя существуют международные стандарты по управлению проектами, стандартных курсов по РМ, подобных авторизованным курсам от производителей, нет. Предлагается множество учебных программ по управлению проектами, но стоит обратить внимание на те курсы, авторы которых имеют опыт практической работы в этой области и создают учебные программы, опираясь на имеющиеся стандарты.

Познакомимся с программами преподавания, предлагаемыми “Сетевой Академией Ланит”, Training Line и московским Учебным центром IBM. Сила этих курсов в “играющих тренерах”. Разработчики учебных программ и преподаватели являются сертифицированными специалистами по управлению проектами с опытом работы на множестве реальных проектов. Слушателями также редко бывают неофиты от управления – как правило, это уже работающие руководители, поэтому преподаватели, знакомые с принципами РМ только по книгам, быстро обнаружат перед придирчивой аудиторией свою некомпетентность. Сходные по общему содержанию, программы курсов различаются по степени детализации, способам организации комплексных программ, освещению тех или иных аспектов управления проектами. Кроме того, каждый из них несет на себе печать личности преподавателя. Тем они и интересны.

История и стандарты

Современная теория управления проектами базируется на возникших в конце 50-х в США методах структуризации работ и сетевого планирования. Тогда почти одновременно и независимо друг от друга при решении крупномасштабных задач в гражданской и военной областях были найдены и реализованы на ЭВМ математические методы моделирования и планирования проектов как комплексов работ (методы сетевого планирования). Речь идет о методе анализа и оценки программ PERT (Program Evolution and Review Technique) и методе критического пути СРМ (Critical Path Method). Однако первые, вполне успешные, попытки математического моделирования и расчета сроков выполнения проектов не получили широкого распространения из-за дороговизны вычислительной техники.

Второе “пришествие” моды на интенсификацию методов управления проектами, вызванное появлением персональных компьютеров, пришлось на середину 80-х. Возникшие в этот период системы календарного планирования базировались на уже упомянутых методах. Они стали доступны широкому кругу менеджеров и позволяли в оперативном режиме разрешать проблемы и прогнозировать развитие ситуации. Применение программных средств в управлении проектами продемонстрировало свою эффективность и дало толчок развитию этой дисциплины и широкому проникновению методов РМ в бизнес.

Однако к этому же времени относится и формирование неверного стереотипа по фактическому отождествлению автоматизированных систем календарного планирования с управлением проектами. Несмотря на то что эффективность контроля за сроками выполнения работ действительно имеет ключевое значение для успеха проекта, календарное >планирование – лишь часть системы управления. Поэтому и правильное обучение дисциплине управления проектами не может ограничиваться знакомством с тем или иным программным продуктом, а должно давать комплексное представление об этом направлении менеджмента.

Существуют две профессиональные ассоциации, объединяющие специалистов по управлению проектами и определяющие стандарты и профессиональные требования в данной области. Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) – организация с единым членством, в которую входят менеджеры со всего мира. PMI разрабатывает и издает Project Management Body of Knowledge (PMBoK) – свод понятий и практических требований по управлению проектами, признанный международный стандарт в этой области. Международная ассоциация по управлению проектами (International Project Management Association – IPMA) объединяет национальные ассоциации, преимущественно европейские, и издает собственный свод требований к специалистам по управлению проектами, International Competence Baseline (ICB). На его основе формируются национальные требования. Так, в России национальной ассоциацией, входящей в IPMA, является СОВНЕТ, которая выпускает Национальные требования компетенции по управлению проектами.

Обе организации проводят сертификацию специалистов по управлению проектами. PMI предлагает единый экзамен для всех стран, и в результате успешного его прохождения присваивает звание Project Management Professional. Международная сертификация по версии IPMA имеет четыре уровня, в зависимости от объема требований к знаниям и опыту практической работы претендента. Сертификацию проводит национальная ассоциация в соответствии с требованиями ICB.

Сертифицированные менеджеры на Западе котируются очень высоко, и можно быть уверенным, что управление серьезными проектами будет поручено только специалисту с документально подтвержденной компетенцией. В России об этом говорить пока рано, хотя интерес к сертификации растет, и все больше компаний хотят иметь гарантии квалификации своих ключевых менеджеров.

Методологии управления проектами, на которые опираются курсы, универсальны – с равным успехом могут быть применены в разных сферах бизнеса и для проектов разной степени сложности. Занятия проводятся как для смешанных аудиторий, где могут одновременно заниматься менеджеры из ИТ-компаний и предприятий, например, пищевой промышленности, так и для групп специалистов одной компании. Специфика конкретной отрасли может учитываться с помощью специальных упражнений и разбора проектов определенной направленности.

“Сетевая Академия Ланит”

Разработчики и преподаватели курсов по управлению проектами в учебном центре “Сетевая Академия Ланит” – это сотрудники департамента систем управления проектами компании “Ланит”. Директор департамента систем управления проектами Алексей Полковников имеет сертификаты PMI, IPMA и является автором учебника “Эффективное управление проектами”.

На курсах “Сетевой Академии” уделяется внимание как базовым понятиям из РМВоК, так и требованиям, которые формулируются в ICВ. Частью семинарских занятий являются деловые игры, которые дают возможность своими руками попробовать методики и средства управления. Кроме того, в ходе занятий слушатели обсуждают с инструктором способы применения принципов управления проектами в своих организациях.

По мнению создателей курсов “Сетевой Академии”, вложения компаний в людей, которые посылаются на курсы, обязательно должны окупиться. Отдачу эту можно рассматривать на двух уровнях. Первый уровень – отдача от отдельных менеджеров, которые, уже приобретя некоторый опыт на конкретных проектах, хотят систематизировать свои знания и освоить дополнительные навыки, например, научиться структурировать календарный план, разрабатывать его в Microsoft Project, овладеть средствами образования команд. Обучение должно способствовать повышению эффективности работы конкретного менеджера, однако реальная отдача будет зависеть от степени его профессионализма.

Второй уровень – желание компании поставить использование методов управления проектами на поток, чтобы не зависеть от способностей отдельных людей и иметь гарантированную эффективность от проектов. Речь идет о создании корпоративной системы управления проектами, выработке корпоративных методов и стандартов, опираясь на которые менеджеры, разделяя ответственность с коллегами и отвечая за определенный участок в рамках своей компетенции, добиваются успеха в реализации проекта. Создается так называемая матрица ответственности, способы построения которой рассматриваются на соответствующих тренингах. Обучение на курсах “Сетевой Академии” поможет руководителям построить свои стандарты в области управленческих процедур и настройки рабочих мест.

“Сетевая Академия” предлагает два типа тренингов: ежемесячные программы для сборных групп на базе учебного центра и тренинги для конкретных заказчиков. Кроме того, практикуется проведение обзорных семинаров для высшего руководства компании, позволяющих оценить, насколько организации необходимо управление проектами, какой эффект ожидается от обучения на уровне повышения квалификации отдельных специалистов и на уровне создания корпоративной системы.

Основные понятия и методы теории управления проектами излагаются в двухдневном курсе “Эффективное

управление проектами”. В соответствии со стандартом РМВоК менеджер проекта должен уметь организовать пять основных процессов проекта – инициацию, планирование, исполнение, контроль и завершение, а также должен обладать знаниями и навыками в таких областях, как управление предметной областью проекта, управление сроками, бюджетом проекта, образование команд (управление персоналом проекта), управление коммуникациями между участниками проекта, управление рисками, управление взаимодействием с внешними поставщиками и субподрядчиками, управление качеством. В программу обучения входят курсы “Календарное >планирование и контроль исполнения проекта”, “Управление рисками проекта”, “Управление персоналом проекта”, готовятся курсы по управлению коммуникациями и управлению качеством. Кроме того, существует несколько курсов, посвященных использованию программных продуктов для организации управления проектами. В “Сетевой Академии” разработаны начальный и расширенный курсы по системе Microsoft Project, предоставляющей базовые возможности календарного планирования и ориентированной на индивидуальных менеджеров. По более профессиональной системе Open Plan Professional читаются курсы от компании-разработчика. Open Plan Professional ориентирована на крупные проекты, обеспечивает возможность планирования на нескольких рабочих местах и включает в себя функции по управлению ресурсами и многопроектному планированию. “Сетевая Академия” предлагает также курс по пакету Project Expert российской компании “Проинвест Софт”, который представляет собой систему финансового обоснования реализации проекта.

Курсы скомпонованы в две комплексные программы, ориентированные на разные функциональные роли: “Администратор проекта” и “Менеджер проекта”. Менеджер – лидер проекта, отвечающий за достижение поставленных целей, решение текущих задач, разрешение конфликтов. Администратор – технический руководитель, отвечающий за технические аспекты проекта: работу с оборудованием, отчетность, взаимодействие с юристами, ведение контрактов и т.д. Поэтому в программе “Менеджер проекта” сделан акцент на методические вопросы управления проектами, нее входят в курсы по образованию команд и управлению рисками и затрагивают только основы работы с программными системами Microsoft Project и Project Expert. В программе “Администратор проекта” больше внимания уделено проблемам структуризации целей проекта, разработке календарных планов и их поддержке в программных продуктах, и помимо курса по календарному планированию программа включает базовые и расширенные курсы по всем программным продуктам управления проектами. Обе программы начинаются с базового семинара по эффективному управлению проектами.

Учебный центр Training Line

Training Line является площадкой для проведения курсов по управлению проектами Московского отделения PMI. Занятия проводит автор курсов, президент Московского отделения PMI Владимир Либерзон – обладатель сертификата PMI, разработчик профессионального программного пакета управления проектами Spider Project. По его мнению, Россия, в отличие от стабильного Запада, страна сплошных проектов, и задача Московского отделения PMI состоит в том, чтобы способствовать распространению теории и практики управления проектами в нашей стране. Учебные курсы – одна из важных составляющих этого процесса.

Курсы в Training Line знакомят слушателей с международными стандартами PMI – универсальным языком, элементом общей культуры, без которого не может существовать современный менеджер. Знание стандарта необходимо не только для правильной постановки управления проектами в собственной компании, но и для того чтобы “не чувствовать себя инопланетянами”, общаясь с западными коллегами. Базовый курс “Основы управления проектами” является обязательным, и только после него слушатели могут заказывать более специализированные программы. Курс вводит основные понятия управления проектами, обсуждает процессы управления проектами, критерии и параметры управления проектами, дает представление о методах сетевого планирования, средствах компьютерного моделирования и рынке программных средств управления проектами, знакомит с принципами международной сертификации PMI и позволяет сдать пробный экзамен.

В базовом курсе слушатели знакомятся с глоссарием, необходимым для дальнейшего восприятия более углубленной информации по разным аспектам управления проектами. Курс – необходимая преамбула к началу подготовки к сдаче сертификационных экзаменов PMI. Специализированные курсы посвящены таким вопросам, как компьютерное моделирование проектов и техника составления расписания исполнения работ, стоимостной анализ, управление рисками, управление качеством проекта. Многие курсы завершаются деловыми играми для закрепления приобретенных знаний.

Отдельных курсов по программным продуктам управления проектами нет, но уделяется большое внимание обзору рынка, демонстрации и анализу возможностей существующих программных средств: Microsoft Project, Primavera Project Planner, Spider Project, Open Plan. Training Line предлагает также специализированные курсы для тех, кто решил пройти сертификационные экзамены PMI. Несколько слушателей курсов уже сдали такие экзамены и получили сертификаты Project Management Professional.

В Московском отделении PMI разработан также курс “Управление проектами для руководителей”. Либерзон подчеркивает особую важность такого курса, поскольку, как показывает практика, система управления проектами только тогда внедряется успешно, когда высшее руководство понимает ее необходимость, заинтересовано в этом внедрении и занимается самообразованием в этой области. Не секрет, что успех крупного проекта, в том числе и формирования управления проектами как корпоративной системы, напрямую зависит от степени заинтересованности в нем руководства компании. Данный курс ориентирован на тех, кто не будет сам заниматься рутинной работой по управлению проектами, но должен понимать, что это такое, какую выгоду может обеспечить компании и что можно требовать от менеджеров проектов.

Либерзон отмечает, что, опираясь в своих курсах на стандарт РМВоК, относится к его содержанию достаточно критически. Так, например, на занятиях больше внимания уделяется важной проблеме управления ресурсами, которая, по мнению автора курсов, в РМВоК освещена довольно слабо. В стандарте выделены пять процессов управления проектами – инициация, планирование, исполнение, управление и завершение, а на курсах в Training Line рассматривается еще один незаслуженно забытый процесс – анализ, который необходимо проводить регулярно. Если американцы в качестве исходного материала для компьютерного моделирования используют длительности операций, то в отечественных проектах исходной информацией часто являются объемы работ и производительности назначенных ресурсов. Этот вопрос тоже обсуждается на курсах. По мнению Либерзона, отечественные технологии управления проектами и разработанные в нашей стране программные средства в ряде аспектов опережают зарубежные.

На курсах московского отделения PMI излагается системный подход к управлению проектами и не выделяется отраслевая специфика, что подчеркивает универсальность излагаемых методов, которые были апробированы на проектах в самых разных областях.

Учебный Центр IBM

Первый курс по управлению проектами в Учебном центре IBM появился в 1999 году. Ведущим преподавателем по этой теме является член московского отделения PMI, директор Учебного центра IBM в России Александр Павлов. В течение ряда лет его работа в IBM была самым непосредственным образом связана с проектной деятельностью.

Сегодня в Учебном центре IBM предлагается целая программа по подготовке менеджеров проектов. В корпорации накоплен огромный опыт управления проектами, сложилась собственная школа и разработаны курсы, которые базируются на принятой в IBM методологии управления проектами PMM (Project Management Methodology). Стандарт PMI РМВоК является главной составной частью этой методологии, которая исторически включает в себя еще два компонента: MITP (Managing Implementation of Total Project) – принципы управления полным проектом, описывающие весь цикл управления проектом от подготовки коммерческого предложения по запросу заказчика до завершения проекта; РМ4PE (Project Management for Project Executives) – методики, разработанные IBM с учетом специфики управления проектами в Северной Америке.

Пять модулей учебной программы Учебного центра IBM – это профессиональные курсы корпорации, адаптированные к российской специфике. Базовый курс “Концепции и принципы управления проектами в условиях российского рынка” обязателен для всех слушателей программы в Учебном центре. Курс строится не только на основе стандартных материалов корпорации, но и с учетом опыта, накопленного менеджерами IBM на реальных проектах в России. В нем поднимаются такие принципиальные вопросы, как постановка целей и задач проекта, организация планирования, мотивация членов команды проекта, роль лидера команды, использование методов и инструментов РМ, превентивное разрешение проблем, организация корректного закрытия проекта. Конечная цель – подвести менеджера к решению трех основных задач любого проекта: выполнить его в заданные сроки, в рамках выделенного бюджета и с максимальным удовлетворением потребностей заказчика.

Вслед за базовым курсом слушатели могут выбирать произвольную комбинацию более специализированных и углубленных модулей обучения управлению проектами. О курсе “Управление людьми и лидерство в проектной команде” Павлов рассказывает с особым увлечением. По его мнению, успех проекта в огромной степени зависит от организаторских способностей менеджера, от того, насколько он обладает качествами лидера. Менеджер должен уметь сформировать высокоэффективную команду, провести ее по всем этапам жизненного цикла проекта, раскрыть индивидуальные качества каждого подчиненного, чтобы тот смог принимать самостоятельные решения и с наибольшей результативностью выполнять свои задачи. По мнению Павлова, смысл настоящего лидерства в проекте – создание такой атмосферы в команде, которая позволит добиваться экстраординарных результатов и станет залогом высокой репутации компании в целом. В курсе раскрываются “секреты мастерства” менеджера проекта, в том числе вопросы мотивации подчиненных, проблемы разрешения конфликтов, управления командой в кризисных ситуациях и многое другое.

Программа обучения также включает отдельные курсы по таким значимым для успешной реализации проекта проблемам, как управление рисками и управление бюджетом. Курс “Управление рисками проекта” позволяет овладеть методологией этого процесса и рассматривает проблемы оценки рисков, анализа и расстановки приоритетов рискам, сдерживания рисков и т.д. Слушатели курса “Управление финансами и бюджетом проекта” узнают, из чего состоит бюджет проекта, как осуществляется контроль бюджета, анализ отклонений от базового бюджета, как подготовить финансовые отчеты по проекту, каковы общепринятые стандарты управления бюджетом проекта. Все области экспертизы управления проектами, определенные в РМВоК, так или иначе освещаются в существующих модулях программы. Слушателям Учебного центра предлагается также курс по Microsoft Project, рекомендованному в IBM в качестве основного инструмента календарного планирования.

Программа по управлению проектами отличается большой практической направленностью. Не менее 50% времени отводится на самостоятельную работу слушателей – разбор опыта конкретных проектов, подготовку презентаций, поиски выхода из проблемных ситуаций. Задания, подготовленные преподавателями, всегда мобилизуют на серьезную умственную работу, но при этом их выполнение проходит в форме деловой игры, оставляя студенту свободу для импровизации. Вот пример задания: “Вы выполняете проект в интересах крупного коммерческого банка. Проект уже выполнен на 80%. Ваш субподрядчик, ответственный за программное обеспечение, выполнил свою работу на 70%. В этот момент Вы получаете извещение о его банкротстве. Каковы Ваши действия?” Если группа однородная, состоит из представителей одной компании или одной отрасли, слушателям будут предложены упражнения, учитывающие специфику их работы. Например, задание для ИТ-менеджеров может выглядеть так: “Вы назначены руководителем проекта развертывания сервисного центра по ремонту и обслуживанию персональных компьютеров. Подготовьте декомпозицию целей и задач проекта для рассмотрения на заседании руководящего совета вашей компании”.

На основе полученных теоретических знаний о принципах и методах управления проектами слушатели ищут свои варианты решения проблемы. Интересно, что выполнение многих практических упражнений проходит в форме соревнований между подгруппами, на которые разбивается класс. Результаты оцениваются в баллах, и по завершению курса команда-победитель получает призы от Учебного центра.

В ближайшей перспективе программа обучения управлению проектами должна пополниться специализированным курсом по подготовке к сдаче сертификационных тестов PMI. Курс, который планируется выпустить на рынок уже осенью, будет целенаправленно готовить к успешному прохождению этих сложных экзаменов.

Спрос на учебную программу по управлению проектами постоянно растет. Если первый курс рассматривался как эксперимент, то уже в этом году объем заявок на курсы по этой тематике вырос в полтора раза. Все курсы Учебного центра IBM, в том числе и курсы по управлению проектами, являются частью сервисных услуг для заказчиков и партнеров корпорации.

Автор: Наталья Дубова
Источник: Статья опубликована в журнале”Открытые системы” – 9 за 2001 год

blog.iteam.ru

Управление проектами статья

Управление проектами — мода или необходимость?

Александр Кутузов, начальник бюро проектов информационных технологий ОАО «Альфа-банк» (слева)

Сергей Вратенков, зам. начальника бюро проектов информационных технологий ОАО «Альфа-банк» (справа)

В настоящее время на Западе наблюдается бум интереса к методикам и практике управления проектами. По статистике одного из лидеров в области методологии и стандартов в управлении проектами — Института управления проектами (Project Management Institute, www.pmi.org), — если за первые 30 лет его существования было сертифицировано около 15 тыс. профессионалов в области управления проектами (Project Management Professionals — PMP), то за последний год их количество удвоилось и доросло до 30 тыс. Первые признаки бума уже наблюдаются и в России: от оживленных дискуссий энтузиастов до становления и внедрения полноценных систем управления проектами на российских предприятиях.

Краткая информация

Основанный в 1969 году, Институт управления проектами является ведущей некоммерческой профессиональной ассоциацией управления проектами с более чем 80 тыс. членами по всему миру. Штаб-квартира находится в Newton Square (пригород Филадельфии, столица штата Пенсильвания, США). Основными задачами являются выработка профессиональных стандартов в области управления проектами, проведение образовательных программ и сертификации менеджеров (присуждение степени PMP — Project Management Professional, сертификация PMP — единственная в мире, соответствующая стандартам качества ISO 9001). Отделения PMI работают в более чем 100 странах, в том числе и в России.

Цель данной статьи — привлечь внимание Сообщества и обсудить актуальность методологии ведения проектов для российского менеджмента. Также мы хотели бы поделиться с вами нашим опытом построения системы управления проектами в управлениях информационных технологий «Альфа-банка», в котором авторы статьи принимают непосредственное участие. Данная статья не преследует цели обучить читателя основам управления проектами, хотя в тексте будут приведены некоторые основные понятия и принципы этой методологии. Это сделано авторами для того, чтобы язык, на котором написана статья, был понятен и доступен для всех.

Что вы понимаете под управлением проектами?

А.К.: Управлением проектами люди занимаются с древнейших времен, что позволило сформироваться целой области человеческих знаний и опыта. Особенно актуальны эти знания и опыт в последнее время, так как в эпоху глобализации экономики и увеличения темпов развития общества, проекты становятся все более масштабными, бюджетными. Уделяется внимание жестким ограничениям по времени, ресурсам и рискам.

Область человеческих познаний в этой сфере — это набор правил и принципов менеджмента, который может быть применен к любым проектам, будь то внедрение информационной системы или строительство пивного завода. Основная ценность этих принципов состоит в том, что они подтверждены конкретными результатами в разных странах на протяжении многих лет.

Если проекты ведутся на предприятии, где отсутствует профессиональный менеджмент, то рано или поздно предприятие будет вынуждено применить необходимые правила и стандарты, которые уже описаны в методологиях управления проектами. Обычно это случается поздно. Результат — неудачные проекты, неоправданные затраты, потраченное впустую время.

В мире разработано множество методологий и стандартов в области управления проектами. Существовали и существуют также стандарты ведения проектов (большой частью строительных) в СССР и России. Однако, по мнению авторов, наиболее общим, полным и адаптированным к нуждам современного бизнеса является стандарт PMI (описание стандарта можно найти по ссылке www.pmi.org/publictn/pmboktoc.htm), который де-юре стал национальным стандартом США, а де-факто претендует на роль единого международного стандарта.

Краткая информация

Последняя версия стандарта PMI — PMBOK 2000 — была принята американским национальным стандартом Американским национальным институтом стандартов (ANSI). PMBOK 2000 описывает основные процессы и области знаний в управлении проектами. Стандарт постоянно развивается и совершенствуется. PMBOK 2000 — третья версия PMBOK, до этого были версии PMBOK 1987 и PMBOK 1996. Существует перевод PMBOK 2000 на русский язык — «Путеводитель в мир управления проектами», выпущенный в Уральском государственном техническом университете в 1998 году.

Какова ситуация в развитии и использовании методологии управления проектами на Западе и в России?

C.B.: Существует колоссальная разница. В базовое образование западного менеджера в обязательном порядке входят основы управления проектами, тогда как в России управление проектами недавно включили в образовательные программы. На Западе любой серьезный проект невозможно осуществить без руководителя и команды проекта, наличия плана проекта, который включает в себя, наравне с календарным планом работ, планы управления целями, бюджетами, рисками проекта, персоналом, информационными потоками, взаимодействием с контрагентами и т. д. В нашей стране менеджеры зачастую по-разному понимают и интерпретируют само определение проекта и основных стадий его развития. Руководители и исполнители проектов нередко следуют разным правилам «игры», что приводит к непониманию членами команды целей проекта и способов их достижения. Как правило, российский менеджер недооценивает важность планирования, особенно на начальных стадиях проекта, а зачастую вообще не составляет план его проведения.

Однако мы знаем несколько успешных примеров внедрения методологии управления проектами в России, с некоторыми компаниями мы регулярно обмениваемся опытом. Московское отделение Института управления проектами (www.pmi.ru) в прошлом году оказалось одним из самых быстрорастущих в мире. Понимание необходимости системы управления проектами появилось как у менеджеров среднего звена, так и у топ-менеджмента.

Краткая информация

Московское отделение PMI образовано в 1997 году и официально зарегистрировано в PMI в 1998 году. Объединяет более 60 членов PMI, среди которых 10 являются сертифицированными PMP. Отделение ежемесячно (каждый третий вторник месяца в 18:00) проводит открытые семинары по вопросам управления проектами. По итогам 2000 года отделение признано одним из самых быстрорастущих в мире.

Из чего состоит система управления проектами на предприятии, и какова ее роль?

А.К.: Эффективная система управления проектами на предприятии состоит из трех частей: единой методологии ведения проектов (правил игры), квалифицированных менеджеров проектов (игроков) и информационной системы управления проектами (инструмента для игры).

Возможность создания корпоративных систем управления проектами, применение современных информационных технологий придало значительный импульс развитию этого направления в последние годы. Выросла роль проектного офиса в организации. Он превратился в аналитический и методологический центр управления проектами в компании.

Что дает внедрение системы управления проектами?

С.В.: Эффективная система управления проектами является свидетельством зрелости, уровня организации и дает следующие преимущества:

  • единая методология позволяет выработать корпоративную культуру управления проектами, базирующуюся на единых подходах, базах данных и обобщении накопленного опыта;

  • унифицированные подходы к управлению проектами позволяют работать не только над отдельными проектами, но и программами (мультипроектами), включающими в себя множество составляющих проектов, получить картину («big picture») состояния ВСЕХ проектов предприятия, независимо от того, как и какой менеджер управляет конкретным направлением;

  • мультипроектное управление позволяет отслеживать взаимосвязи между проектами, эффективно управлять ресурсами организации; оптимизировать финансовые потоки по проектам;

  • очень важно, что в зрелой системе управления проекты не заканчиваются, пока не будет проведен тщательный анализ их исполнения и не будут извлечены и систематизированы все полезные уроки, пригодные для использования в будущих проектах. У организации появляется своего рода «память».

Расскажите о вашем опыте построения системы управления проектами в «Альфа-банке»?

С.В.: «Альфа-банк» является высокотехнологичным финансовым институтом и уделяет пристальное внимание развитию информационных технологий. Одним из важнейших направлением развития ИТ является совершенствование системы управления. В банке постоянно разрабатываются большие проекты по внедрению новых продуктов и инструментов, поэтому вопросы эффективного управления проектами являются чрезвычайно актуальными.

Началo внедрения методологии управления проектами было положено директором по информационным технологиям «Альфа-банка» Джоном П. Хоуганом. Именно по его инициативе было образовано Бюро проектов информационных технологий (Project Office), одной из основных задач которого была выработка и внедрение методологии управления проектами в ИТ. Следует заметить, что поддержка высшего руководства являлась одним из критических факторов в этом процессе.

В начале нашего пути мы столкнулись с тем, что в управлении информационных технологий банка не существовало единой общепринятой методологии ведения проектов, вследствие чего у менеджеров были разные (иногда диаметрально противоположные) представления о том, что, собственно, представляет из себя проект, и о методах его ведения. Это приводило к конфликтам, непониманию, потере эффективности работы подразделений, нечеткому определению целей, отсутствию контроля за исполнением проектов.

Данная ситуация привела нас к необходимости выбора стандарта для создания единой методологии управления проектами. В результате анализа и поиска предпочтение было отдано стандарту PMI. Были установлены так называемые «правила игры».

Следующим этапом было массированное обучение менеджеров и ключевых исполнителей основам управления проекта в сжатые сроки (стандартный курс состоял из 3-х полных дней обучения за пределами банка), что привело к достаточно быстрому и неожиданному результату — возникновению единого языка общения и принятия единых общих правил ведения проектов. Сразу после проведения обучения все функциональные менеджеры отметили, что взаимодействие и взаимопонимание внутри проектных команд существенно улучшилось. Мы считаем массированное обучение самым важным фактором успеха. Поскольку, таким образом, в систему управления проекта было добавлено второе важное звено — игроки.

Обучение менеджеров основам управления проектами проводилось в компании IBM и в Учебном центре «Трейнинг Лайн», где лекции читал президент Московского отделения PMI г-н Либерзон В.И.

Одновременно велась работа по созданию методологии ведения проектов, что привело к разработке Положения, описывающего принципы ведения проектов в ИТ. Данный документ, основанный на стандартах PMI, постоянно совершенствуется для отражения текущего состояния. Для руководства, инициации и контроля проектов ИТ был создан Проектный комитет, в который входят все функциональные менеджеры ИТ.

Не менее важным стал вопрос об информационной системе управления проектами (инструменте игры). На этапе выбора мы просмотрели системы Open Plan (разработчик — компания WELCOM, www.welcom.com), Primavera (разработчик — компания PRIMAVERA, www.primavera.com), MS Project и MS Project Central (разработчик — Microsoft) и отечественную разработку — программу «Спайдер Проджект» (разработчик — «Технологии управления „Спайдер“», www.spiderproject.ru). К нашему удивлению функциональность и дизайн отечественной разработки практически ничем не уступали профессиональным западным пакетам для управления проектами, а в некоторых вопросах она явно их превосходит.

Тем не менее мы остановили свой выбор на планировщике MS Project и средстве коллективной работы MS Project Central по следующим причинам:

  • банк обладал на момент выбора достаточным набором лицензий, купленных в составе общего пакета лицензий компании Microsoft; это было, конечно, самым важным аргументом для выбора, так как не привело к дополнительным финансовым затратам;

  • MS Project представляет собой пакет управления проектами, соответствующий опыту и уровню наших менеджеров; мы знаем о существующих ограничениях MS Project и, возможно, вскоре рассмотрим вопрос о новой системе управления проектами.

В заключение ответа на этот вопрос я хотел бы отметить, что большой интерес к внедренной в управлениях ИТ методологии проявляют другие подразделения банка и мы оказываем им консультативную и техническую помощь. Мы надеемся, что через некоторое время методология выйдет на общебанковский уровень.

Каковы результаты внедрения системы управления проектами в ИТ?

Ответ заместителя директора по информационным технологиям, вице-президента банка Сергея Меднова

С.М.: Если отвечать одним словом, то «впечатляющие». Реальные результаты для руководителей ИТ появились через несколько месяцев, когда были сделаны первые шаги для внедрения системы управления проектами. Это прежде всего «прозрачность» и «предсказуемость». Мы завершили несколько крупных проектов: например, построили два центра обработки данных и внедрили систему управления ИТ-сервисами ITSM. И сделали это без авралов, в срок, не выйдя за бюджеты. Сейчас мы ведем более двух десятков проектов, среди которых есть несколько очень крупных проектов: например, построение новой отказоустойчивой телекоммуникационной сети для филиалов по всей России. Все эти проекты ведутся в едином стандарте, и мы планируем не только сами проекты, но и вообще все ресурсы и все работы в ИТ.

Возможно, еще более важно то, что все менеджеры говорят на одном языке и мыслят едиными категориями — сроки, ресурсы, результат. Другими словами, внедрив систему управления проектами, мы создали единую команду. Для коллектива в несколько сот человек это серьезный результат.

Что вы скажете о будущем развитии методологии проектов в России?

А.К.: Волна интереса к методологии управления проектами скоро накроет Россию. Я не исключаю, что об управлении проектами станет «модно» говорить по любому случаю. Однако то, что современные методы управления проектами будут востребованы и принесут эффект в управлении предприятиями, не вызывает сомнений.

Дополнительный комментарий E-xecutive

Характерным является то, что некоторое время в России понятия «управление проектами» и «менеджер проекта» прочно ассоциировались с отраслями Информационные технологии и Интернет. Видимо, поскольку эти отрасли, являясь динамично развивающимися, в основе своей деятельности, как правило, используют проектное управление. И впервые это «явление» было замечено именно в них. Только сейчас методология управления проектов стала востребованным знанием в других отраслях, и это первый шаг к «глобализации» этого понятия на российском рынке. И важный мировоззренческий сдвиг, поскольку он позволяет модернизировать деятельность многих крупных предприятий и — одновременно — обуславливает неудовлетворенный «кадровый голод» на менеджеров проектов, который есть на рынке последний год.

studfile.net

Управление IT-проектами | Статья в журнале «Молодой ученый»



В статье рассматриваются общие характеристики основных технологии управления IT-проектами, определены современные подходы к управлению IT-проектами, рассмотрена проблема развития IT-проектов в контексте технологии производительности человека. В статье рассматривается оценка проектов на всех этапах планирования и реализации для повышения успеха в планировании и реализации IT-проектов.

Ключевые слова: IT-проекты, оптимизации планирования, технологии управления проектами, технологии производительности человека, оценка проектов.

Есть различные способы, с помощью которых можно подходить к управлению проектами, и за последние 60 лет было разработано множество «методологий», «рамок» и «процессов». Некоторые из них имеют свое происхождение в академических исследованиях, в то время как другие выросли из собственных методов, разработанных организациями, которые имеют высокую проектную направленность, например управленческие консультации. [1]

Каждый из этих подходов имеет свой собственный взгляд на проекты и свою терминологию для документов и процессов, составляющих управление проектами. В последние годы была проведена определенная рационализация, однако по-прежнему существует дюжина широко используемых методов.

Проекты могут варьироваться по размеру и небольшие проекты могут планироваться и управляться одним и тем же человек, в то время как крупные проекты могут использовать тысячи людей, работающих на многих сайтах и требуют специальной группы с целью управления и координации деятельности. Проекты имеют начальную и конечную точку и имеют определенную цель.

Информационные технологии играют все более важную роль в управлении проектами. Масштабы и сложность его проектов возросли, что требует превосходного управления проектами, чтобы в полной мере реализовать выгоды от него. К сожалению, IT проекты стали пресловутыми из-за высоких показателей отказов или имеющих значительные расходы или перерасход бюджета. Исследования и опыт показывает, что многие IT-проекты пытаются достичь функциональности и качества целей. Исследования выявили многочисленные причины этих проблем в проектах, таких как эскалация проектов, плохое управление рисками, неспособность управлять ожиданиями пользователей, плохая разработка программного обеспечения или процессы управления проектами, или неспособность учиться на прошлых ошибках и успехах.

Профессионалы по управлению проектами сталкиваются со многими трудностями при успешном управлении проектами. Кроме того, возникает необходимость в том, чтобы исследователи и практики в полной мере понимали потенциал современных методов для успешного управления проектами. Данная статья ознакомит читателей с несколькими новыми научными исследованиями по современным методикам для успешного его управления проектами.

Распределение ресурсов посредством оптимизации планирования

Неудовлетворительное планирование, как представляется, находится в верхней части причинно-следственной лестницы и руководители проектов часто проводят большую часть своего времени, присутствуя на деталях графика вместо решения вопросов, имеющих решающее значение для проекта, которые возникают по мере выполнения работы. Распределению ресурсов, может быть достигнуто путем оптимизации графика. IT-проекты считаются неудачами, если они не работают, работают неправильно, значительно превышают бюджет или значительно опаздывают. Успешные проекты имеют хорошее участие пользователей, поддержку со стороны менеджеров, четкие требования и правильное планирование. Существует общее согласие в литературе о том, что технические проблемы почти никогда не являются причиной его сбоя проекта. Четкое большинство неудачных проектов происходит из-за ошибок процесса или людей. [4]

Эффективность назначения ресурсов может проявляться одним из двух способов, в зависимости от типа проекта. Мы имеем в виду различие между уравниловкой и распределением ресурсов. Выравнивание загрузки ресурсов возникает, когда Продолжительность проекта фиксируется и цель — свести к минимуму изменения ресурсов на протяжении всего жизненного проекта. В этой задаче нет ограничения на ресурсы, и выравнивание осуществляется путем сдвига неосновной деятельности в рамках меняющихся сроков. Такая проблема возникает в проектах, использующих не возобновляемые или расходуемые ресурсы, поскольку она направлена на обеспечение равномерного потребления этих ресурсов в течение всего срока действия проекта. Распределение ресурсов происходит при наличии ограниченных ресурсов и цель состоит в том, чтобы свести к минимуму срок службы, но выполнить ограничения, налагаемые ограниченным числом ресурсов. В результате период реализации проекта должен быть максимально приближен к тому, что изначально планировалось, как это возможно.

Ресурсы классифицируются как возобновляемые, такие как труд, который сразу же доступен для задачи после завершения текущей задачи, или невозобновляемые, такие как расходные материалы, которые используются в ходе проекта. В нем, как правило, рассматривается только вопрос о возобновляемых ресурсах, однако невозобновляемые ресурсы могут включать субподрядные трудовые пулы, которые назначаются в начале проекта и больше не доступны в его конце. Контрактов с внешними труда, срок действия которых истекает, могут также отражать не возобновляемых ресурсов. Сложные трудовые договоры и государственные нормативные акты позволили изучить эти особые случаи планирования проектов.

Технологии управления проектами

Исследователи подходили к этой проблеме по-разному, но целью, как правило, является стремление найти ту последовательность задач, для которых проект будет завершен в кратчайшие сроки, или минимизация максимальной продолжительности. Подходы, которые были разработаны для улучшения и/или оптимизации планирования включают в себя ограниченный перечень (динамическое программирование, линейное программирования, генетические алгоритмы, эволюционное программирование и обучение агентов). Сохраняющаяся высокая степень неудач может быть связана с тем, что обобщенные подходы, разработанные учеными, с трудом применяются к реальным ситуациям из-за высокой изменчивости ситуаций и подходов, используемых практиками.

Метод критического пути фокусируется на наборе мероприятий в рамках проекта, которые, если таковые будут отложены, задержат весь проект. Поскольку этот метод предполагает неограниченное количество ресурсов, он признается недействительным, когда ресурсы становятся ограниченными. Простейшая эвристика, применяемая для компенсации этого ограничения, заключается в определении приоритетов для тех задач, которые конкурируют за одни и те же ресурсы, и в решении этих задач с наивысшим приоритетом в первую очередь.

Управление проектами начинается с определения задач, необходимых для завершения проекта, их последовательности и размещения на временной шкале. Далее ресурсы назначаются каждой задаче. Этот ручной процесс должен происходить в начале любого проекта. После завершения этот критический путь легко идентифицируется как последовательность задач, определяющих минимальную продолжительность проекта. Этот путь формирует непрерывный перечень задач от начала до конца. Определение критического пути легко достигается с помощью программного обеспечения. [3]

Критическая последовательность была определена как альтернатива методу критического пути, поскольку она определяется не только по последовательности или технологическому упорядочению задач, но и по их зависимостям с точки зрения ограниченности ресурсов или совместного использования ресурсов. Однако при первоначальном введении процесс определения критической последовательности был полностью ручным. Алгоритм критической последовательности принимает текущее расписание и набор ресурсов, разделенных на пулы ресурсов по мере необходимости в качестве входных данных, и предоставляет пересмотренное расписание в качестве выходных данных. С помощью этого метода стало возможным определить критические ресурсы в каждый момент времени в течение жизни проекта.

Критическая методология цепочки. Эта методология в значительной степени основана на буферах времени для защиты от пропуска крайнего срока проекта. Буфер проекта создается и помещается в конец проекта, чтобы поглотить любое отклонение от плохо оцененных длительности задач. Буферы предназначены для защиты критически важных цепных действий от сбоев в выполнении задач, которые им предшествуют. Критический метод цепочки не обладает достаточной гибкостью при решении непредвиденных или непредвиденных проблем изменчивости.

Мета-эвристические методы используют итерационные вычисления, которые, как ожидается, улучшить решение кандидата. Эти методы основаны на поведения в природе и включают в себя генетические алгоритмы, оптимизация колонии муравья, и др. Генетические алгоритмы основаны на эволюции набора решений в единое решение, имеющее наименьшую стоимость. Оптимизация колонии муравьев основана на поведении муравьев, так как они пытаются найти кратчайший путь к еде. Она страдает от склонности преждевременно достигать конвергенции и что не существует метода выбора параметров, которые имитировали бы химическое поведение муравьев. Оптимизация с использованием роя частиц представляет собой подход, который движется множество частиц в N-мерном пространстве. Инерция, скорость и положение частиц представляют собой потенциальные решения, которые проверяются относительно объективной функции. Хотя многое было написано и изучено на этих методах, их фундаментальные процессы являются стохастическими по своему характеру, и их результаты, которые могут иметь наименьшую стоимость тех, которые анализируются, не гарантируется быть оптимальными.

Точные методы включают методы линейного и динамического программирования. Они называется точными, потому что предоставленное решение будет оптимальным. Проблема, конечно, состоит в том, что по мере увеличения размера проблемного пространства увеличивается и пространство решения, а также количество вычислительного времени для поиска решения может превышать полезность поиска. Этот тип математической формулировки, анализа и решения проблемы изучался в течение десятилетий, но не видел никакой пользы среди практиков. Скорее всего, это связано со сложностью формулирования задачи в целевую функцию и ее ограничения.

Линейное программирование (также называемое линейной оптимизацией) пытается найти оптимальное решение путем анализа математической модели, предоставляемой пользователем. Методика может быть применена к широкому кругу задач, управление проектами которых является одной из задач. Чаще всего в управлении проектами она формулируется как целочисленная программа, так как параметры выполнения задачи либо истинны, либо ложны, которые легко представлены в модели и запрограммированы в компьютер. Работа такого типа началась в 1960-х годах и продолжалась, и совершенствовалась на протяжении десятилетий. Метод начинается с формулирования объективной функции, как правило, для минимизации максимальной продолжительности или сроков реализации проекта, и добавляет ряд ограничений, которые включают набор мероприятий и их продолжительность, последовательность мероприятий и объем доступных и необходимых ресурсов для каждого мероприятия. Затем решается математическая модель, а найденное оптимальное решение, представляет собой совокупность действий с наименьшей общей продолжительностью. [4]

Agile (гибкие) методы определяют новую роль менеджера проекта по сравнению с традиционной. Вместо тщательного планирования деятельности в рамках проекта, менеджер проекта управляет короткими циклами разработки. Разработаны гибкие методы управления проектами для обработки изменяющегося вклада участников проекта в определение результатов проекта; это дополняется свободной структурой и формализацией рабочих задач, и сосредоточением внимания на быстрых и малых результатах. Согласно этому подходу гибкие методологии обеспечивают согласование результатов проекта с заинтересованными сторонами.

ИТ-менеджеры проекта постоянно получают данные относительно действий и поведения участников проекта. Тем не менее, исследования показывают, что существует существенный разрыв между тем, как проблемы проявляются в проекте, и тем, что является актуальной проблемой. При этом руководители проектов, ориентируясь исключительно на решении возникающих проблемы и не пытаясь проследить причины, лежащие в основе проблем, рискуют направить усилия на устранении симптомов, а не на решение реальной проблемы.

Развитие IT-проектов вконтексте технологии производительности человека

Для обеспечения эффективного и действенного обслуживания и деятельности организации имеют жизненно важное значение управление и осуществление деятельности, связанной с оценкой систем и мероприятий. Технология человеческой деятельности предлагает много вариантов, чтобы конкурировать в современных условиях сложных требований.

Технология производительности человека (Human Performance Technology, HPT) как область практики и исследования эволюционировала в основном из общей теории систем и поведенческой психологии. Различают четыре типа методов оценки (формирующие, суммарные, подтверждающие и мета-оценки) в контексте HPT. Выявлена связь между успешным осуществлением проектов и этими методами оценки.

Модель HPT имеет множество преимуществ для организаций:

а) позволяет определить пробелы в производительности;

б) производит пересмотр систем и процессов;

в) максимизирует человеческий капитал;

г) поддерживает оптимальную производительность работников.

Согласно модели HPT требует проведения анализа производительности, анализа причин, выбор процедур вмешательства, проектирование, разработка, внедрение мероприятий и изменений, а также оценки фаз. На этапе анализа основное внимание должно быть сосредоточено на определении проблем и причин, а не симптомов. Анализ результативности включает анализ видения и заявлений о миссии, критериев результативности, рабочих процессов, материалов и правил. Определение коренных факторов производительности, что можно улучшить, чтобы восполнить дефицит производительности в организации. Запланированные оценки разрабатываются таким образом, чтобы облегчить и решить проблемы производительности. Действия выбираются в соответствии с результатами анализа производительности и их причин. В HPT для решения проблем производительности можно использовать большое количество мероприятий. К этим мероприятиям относятся: поддержка проектного анализа/проектной работы, личностное развитие, развитие людских ресурсов, организационные коммуникации, организационное проектирование и развитие, а также финансовые систем. Затем разрабатываются и осуществляются отдельные мероприятия. Этот этап включает управление изменениями, процесс консалтинга, развитие персонала, коммуникации, сетевые процессы и процессы создания команд. Наконец, проводится оценка мероприятий. Просмотр, оценка как заключительная фаза модели HPT проводятся для того, чтобы произвести важную информацию о выполнении мероприятий. Хотя эти этапы могут рассматриваться как поэтапные процессы, методы оценки требуют от исследователей применения различных методологий оценки осуществляемых мероприятий. [1]

Основными факторами при реализации неудачных проектов являются как процессы управления, так и технологические методологии. Очевидно, что неудача-это не только технологии и компоненты. Успешная реализация IT-проектов зависит больше от людей, нежели от использования тех или иных или средств. В области HPT были разработаны полезные подходы и стратегии решения проблем, связанных с производительностью человека в организациях. Конечная цель HPT заключается в предоставлении выгод для организации путем повышения производительности для получения желаемых результатов.

Другим отличительным фактором, связанным с неудачами проектов, являются стили, подходы и методологии управления. Многие неудачи в осуществлении IT-проектов обусловлены отсутствием квалифицированного управления проектами, а не нехваткой финансовых средств или технологий. Проблемы, связанные с социальными аспектами проектов, такими как социальные, организационные и психологические параметры, труднее решить, чем технические вопросы. Таким образом, процессы управления должны быть тщательно обработаны на протяжении всего проектного цикла.

Термин формирующая оценка был придуман Майклом Скривеном в 1967 году. В целом, формирующая оценка предназначена для формирования и оценки текущих событий в процессе HPT. В контексте HPT формирующая оценка может применяться во время анализа производительности, анализа причин и выбора или разработки мероприятий. Это позволяет специалистам проверить информацию об успешности мероприятий.

Прежде всего, такая оценка может быть использована в качестве контрольного механизма для повышения эффективности инвестиций. Чтобы проиллюстрировать, отвечает ли система специфическим бизнес-инструментам или нет, можно оценить первые шаги проекта. Планирование, контроль качества, обеспечение его компонентов могут быть установлены и оценены перед этапом выполнения проекта. Кроме того, надежность системы, функциональное тестирование, осуществимость тестирования, интеграция системы, соответствие ожидаемым результатам, а также осуществимость процессов эксплуатации и обслуживания могут быть завершены в процессе формирующей оценки. На любых этапах проектов прототипирование и моделирование как методы могут использоваться для оценки требований к производительности для определения того, удовлетворены ли требования заказчика или нет. [1]

Те же процедуры и подходы справедливы и для оценки совокупной стоимости IT-проектов. Для определения стоимости проекта организации могут проводить подтверждающую оценку путем создания формул для прогнозирования целевых задач. При этом все заинтересованные стороны и пользователи могут быть вовлечены в процесс оценки. Инструменты, разработанные для изучения чистой стоимости проектов для организации, могут быть использованы для оценки как технологических выгод, обеспечиваемых проектом, так и эффективности работы пользователей. Эти данные могут также дать ценную информацию о процессах изменения проекта.

Все проекты должны быть успешно завершены в рамках бюджета и времени. После завершения проекта, определяется качество проекта, качество плана управления и в рамках этого проекта определяется общее качество с помощью Мета-оценки.

Выводы.

В статье определены основные проблемы реализации IT-проектов, даны общие характеристики современных подходов к управлению IT-проектами. Рассмотрена проблема развития IT-проектов в контексте технологии производительности человека и вопросы оценки проектов на всех этапах планирования и реализации.

Литература:

  1. Shang Gao, Lazar Rusu Modern Techniques for Successful IT Project Management, Publisher: IGI Global, January 2015,С -80.
  2. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA. М.: Вильямс, 2015. С-480
  3. Ройс У. Управление проектами по созданию программного обеспечения. М.: Лори, 2014. C- 424.
  4. Фласинский М. Управление информационными проектами. Перевод с польского. И. Д. Рудинский., М.: Гор. линия-Телеком, 2013.С — 190.

Основные термины (генерируются автоматически): HPT, проект, управление проектами, ресурс, подход, формирующая оценка, распределение ресурсов, критический путь, критическая последовательность, оптимизация планирования.

moluch.ru

Некоторые особенности управления проектами | Статья в журнале «Молодой ученый»



Проектная деятельность играет все более важную роль на уровне как отдельных организаций, так и государства и общества в целом. Руководители всех уровней неизбежно принимают участие в проектах и программах. Однако для правильной организации управления проекты должны быть выделены и четко определены. Попытки управления проектами так же, как текущей деятельностью (рутинными операциями) в организации, неизбежно ведут к многочисленным управленческим проблемам, включая разрывы ответственности, проблемы координации участников, срывы сроков. Умение выделить проекты в деятельности организации, понять их свойства и особенности — первый шаг на пути применения специальных подходов и инструментов проектного менеджмента.

Определение проекта

В русском языке слово проект имеет несколько трактовок. Традиционное толкование этого термина предлагается следующее: проект — разработанный план сооружения, постройки, изготовления или реконструкции чего-либо; предварительный, предположительный текст какого-либо документа; план, замысел.

«Первоначально данный термин подразумевал более широкое значение. Значение «проект» рождается от латинского Projectus, что обозначает «брошенный вперед». На английском языке термин «project» означает деятельность, направленную на достижение конкретных уникальных целей. Для определения предварительных документов, планов сооружений на английском языке используются другие термины (дизайн, проект). Если исходить из приведенного выше толкования термина, то вся история развития человека связана с реализацией проектов. Значимые открытия и развитие новых торфяников, образование государств, строительство Тадж Махала и Стены Плача — все это примеры шагов в развитии человечества, которые были, по факту, проектами.

Гораздо большее количество менее амбициозных проектов реализуется людьми и организациями в их жизни. Все мы реализуем проекты — строительство загородного дома и ремонт квартир уже можно назвать проектами. Огромное количество проектов реализуется организациями с целью поддержания и развития собственного бизнеса.

Проект — уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий), направленных на создание продукта или услуги в условиях заданных требований и ограничений.

Проект — ограниченное во времени специально организованное целенаправленное изменение отдельной системы в рамках запланированных ресурсов и установленных требований к качеству его результатов.

Проект — это временное предприятие (мероприятие), предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата.

Проект — уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную даты выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующий установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам». [1]

Основные и дополнительные признаки проекта можно сформулировать исходя из указанных определений.

Основные признаки проекта:

Проект направлен на достижение конкретных целей;

– Он имеет ограниченную длительность с определенными началом и концом;

– Проект в определённой степени неповторим и уникален

Направленность на достижение целей

Проекты нацелены на получение определенных результатов. Иными словами, они направлены на достижение целей. Именно наличие целей является отправной точкой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для обеспечения достижения этих целей. Проект может иметь ряд взаимосвязанных целей.

То, что проекты ориентированы на достижение поставленных целей, оказывает большое влияние на планирование и управление организацией. Прежде всего, важным элементом управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с наивысшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и результатов. Кроме того, следует, что проект можно рассматривать как деятельность на последовательное достижение определенных и согласованных целей, и что продвижение проекта связано с достижением высших целей и, как следствие, с достижением конечной цели.

Ограниченная длительность

Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели или принято решение о прекращении проекта. Таким образом, сразу проекты осуществляются в течение ограниченного периода времени. Проект имеет достаточно четко определенные начало и конец. Большая часть усилий в управлении проектами направлена на обеспечение того, чтобы проект был завершен вовремя.

Разница между проектом и оперативной деятельностью заключается в том, что проект представляет собой единый, нециклический вид деятельности.

Для реализации проекта создается временная организационная структура, временная формируется команда, которая существует столько, сколько требуется для получения конечного результата. Временной организационной структуры проекта в целом не противоречат принципам функционирования постоянной организации, но должны быть согласованы с ним.

Уникальность

Проекты — мероприятия в определенной степени неповторимые, уникальные. Вместе с тем степень уникальности может сильно различаться от одного проекта к другому. Уникальность может быть связана как с конечными целями проекта, так и с технологиями создания продукта, с внешними и внутренними условиями реализации проекта.

Чем больше уникальность проекта, тем выше неопределенность и сложнее планирование и управление проектом.

Дополнительными признаками проекта могут быть следующие:

– Проект предполагает последовательную разработку, уточнение целей и планов;

– Проект предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий

Свойство последовательной разработки проектов является следствием их уникальности. Чем выше уникальность проекта, тем выше уровень неопределенности в начале проекта. Последовательная разработка проекта означает, что результаты и содержание работ проекта уточняются по мере его реализации. [2]

Подавляющее большинство проектов предполагает привлечение различных исполнителей для выполнения отдельных работ проекта. Именно необходимость организации и координации работы исполнителей для выполнения уникальных работ определяет особые требования к задачам планирования и управления проектами. Теоретически можно представить себе проект, который полностью выполняется одним человеком от начала (постановка целей) до конца (достижение конечного результата). Но это возможно только для очень простых действий.

Реализация проектов, как правило, включает в себя множество взаимосвязанных мероприятий. В одних случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они носят более тонкий характер (например, участие компании в международной выставке может повлиять на сроки изготовления опытных образцов новой продукции). Некоторые промежуточные задачи не могут быть реализованы, пока не завершены другие задачи, некоторые работы могут выполняться параллельно и т. д. Если синхронизация различных задач нарушена, весь проект может быть скомпрометирован. Если немного подумать об этой характеристике проекта, то становится очевидным, что проект–это система, нечто, состоящее из взаимосвязанных частей, а система динамична и, следовательно, требует особых подходов к управлению.

Чем больше проект и чем больше число участников, тем труднее им управлять.

Во многих организациях отдельной особенностью распределения мероприятий в проекте является определенный уровень сложности поставленных задач. Например, проектом называют только мероприятия, требующие привлечения и координации не менее пяти исполнителей с определенным временем на расходы. Более простые действия называются «текущими задачами» и управляются, как и любая другая рутинная деятельность в организации.

Литература:

  1. А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик Управление проектами. Полный курс MBA — M.:ЗАО «Олим-Бизнес»,2013–552с.
  2. Попов, Ю. И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. — М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013. — 208 с.

Основные термины (генерируются автоматически): проект, английский язык, уникальность проекта, реализация проектов, ограниченная длительность, конечный результат, достижение целей, дополнительный признак проекта, временная организационная структура, управление проектами.

moluch.ru

Формирование корпоративной системы управления проектами в организации

Библиографическое описание:

Хугаева А. Д. Формирование корпоративной системы управления проектами в организации // Молодой ученый. — 2018. — №22. — С. 450-455. — URL https://moluch.ru/archive/208/51046/ (дата обращения: 04.12.2019).



В современных условиях проектный подход в управлении компанией является несомненным аспектом, улучшающим многие показатели деятельности организации. В связи с этим, корпоративная система управления проектами (КСУП) должна быть внедрена и налажена должным образом, чтобы отвечать требованиям организации и быть ее мощным инструментом развития. Рассмотрим некоторые модели и алгоритмы внедрения, предлагаемые научной литературой.

Консультационный центр Высшей школы управления проектами предлагает следующий перечень работ по внедрению КСУП:

‒ анализ проектной деятельности организации;

‒ создание реестра проектов;

‒ формирование проектной методологии;

‒ создание и реализация пилотного проекта;

‒ внедрение информационной системы;

‒ разработка плана мероприятий по переводу проектов в ведение проектного офиса;

‒ проведение собраний по выполнению плана внедрения корпоративной системы управления проектами.

Данный список этапов внедрения дает нам представление о принципиальной модели проводимых изменений. В ней отражены ключевые работы и их очередность. Для общего ознакомления с системой модель подходит, однако указанной информации недостаточно для применения на практике. Рассмотрим модели, предложенные другими отечественными авторами.

Модель КСУП R0, автором которой является С. А. Мишин [4], представляет собой адаптированный подход под особенности ведения проектного управления в России. В отличие от других видов моделей КСУП R0 более универсальна и применима для различных видов деятельности. При внедрении данной модели в деятельность компании используются лишь базовые инструменты, что делает ее более гибкой. Стоит отметить, что при переносе данных на корпоративный уровень возможно сохранение информации до 80–90 %.

На рисунке 1 представлены конкретные работы, которые необходимо проделать при использовании модели R0.

Рис. 1. Контрольный список задач для внедрения модели [4]

Следующий алгоритм нашел свое отражение в исследовании Маюновой [3] и является наиболее полным из предлагаемых в литературе моделей. Представим алгоритм внедрения на рисунке 2.

Данная модель является цикличной, так как предполагается, что анализ уровня зрелости компании проводится постоянно. Притом, что алгоритм достаточно подробно описывает этапы внедрения, в нем присутствует недостаток в последовательности. По мнению автора, внедрение информационной системы управления проектами должно следовать после того, как будет проведено обучение персонала. Обосновывается это тем, что информационная система является одной из самых дорогих статей в бюджете внедрения КСУП, поэтому настройка программного обеспечения должна осуществляться после прохождения обучающих тренингов.

Рис. 2. Модель внедрения КСУП [3]

Следующий алгоритм представлен на рисунке 3, который был заимствован из учебного пособия Мазура [2].

Рис. 3. Алгоритм реализации минимального варианта разработки/совершенствования корпоративной методологии УП [2]

На наш взгляд, данный алгоритм имеет недостаток в том, что при внедрении КСУП не предлагается проанализировать общее состояние организации. Для начала необходимо определить стадию жизненного цикла компании, чтобы было понимание, какие именно изменения необходимо провести и как они повлияют на дальнейшее развитие компании.

Далее следует определить уровень организационной зрелости управления проектами, с целью выявления ранее используемых инструментов проектного менеджмента и формирования списка новых, которые могут быть эффективно использованы в дальнейшей деятельности. И только после вышеперечисленных этапов можно начать разрабатывать документацию, которая будет основываться на проведенном анализе текущего состояния.

Рассмотренные алгоритмы и модели внедрения корпоративной системы управления проектами имеют свои плюсы и минусы. Поэтому предложим свой алгоритм внедрения КСУП в деятельность организации. (Рис. 4)

Рис. 4. Авторский алгоритм внедрения КСУП

Таким образом, предложенная модель учитывает стадию жизненного цикла организации и уровень зрелости управления проектами в компании, то есть анализируется, какие инструменты проектного управления уже используются, и насколько эффективно это делается. Остальные этапы алгоритма являются стандартными и во многом совпадают с ранее рассмотренными моделями внедрения.

Литература:

  1. ГОСТ Р ИСО 21500–2014 Руководство по проектному менеджменту. — Введ. 01.03.2015. — Москва: Стандартинформ, 2015. — 52 с.;
  2. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов, под общ.ред. Мазура И. И. — М.: Омега-Л., 2005. — 664 с.;
  3. Маюнова Н. В. Основы управления проектами: учебно-методический комплекс // Электронная библиотека. — 2014;
  4. Мишин, С. А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России. / С. А. Мишин. — М.: АСТ, 2006. — 299 с.;
  5. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR. Изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. — 208 c.;
  6. Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс MBA / А. В. Полковников М. Ф. Дубовик. — М: Олимп-Бизнес. — 2015. — 264 с.;
  7. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, выбор стратегии //Управление проектами и программами. Т.1.2006. С. 42–49.;
  8. PMBoK: A Guide to The Project Management Body of Knowledge -PMI, 5-edition. 2013.

Основные термины (генерируются автоматически): корпоративная система управления, алгоритм внедрения, информационная система, проектное управление, модель внедрения, алгоритм, внедрение, модель, проект.

moluch.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о