Управляя изменениями – Читать онлайн — Адизес Ицхак Калдерон. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Содержание

Калдерон Адизес Ицхак — Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы. Автор наглядно показывает, как можно создать и сохранять целостность организации, если вы владеете искусством качественного принятия и внедрения управленческих решений.Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже нужны; как сделать конфликт конструктивным; как осуществлять коммуникации с другими людьми, стили управления которых отличны от вашего; как распознавать плохое управление; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли решение реализовано; как организовать командную работу; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.Книга переведена на иврит, македонский, испанский и другие языки.

Ицхак Адизес

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

*

Предисловие от партнера издания

Сначала вы решаете, что делать, а затем эффективно реализуете свое решение

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас.

Джек Уэлч

Группа компаний «Стинс Коман» традиционно поддерживает издание новых книг профессора Ицхака Калдерона Адизеса в России. Подходы, о которых рассказывает автор, необходимы и очень востребованы в российской бизнес-среде. Об этом свидетельствует тот факт, что книги Адизеса постоянно переиздаются и появляются новые.

По мнению профессора Ицхака Адизеса, жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения более сложных проблем. Книга И. Адизеса «Управляя изменениями» посвящена процессам принятия управленческих решений. Цель управления, воспитания, правления – словом, любой формы организационного лидерства – состоит в том, чтобы решить сегодняшние проблемы и подготовиться к завтрашним. Это и есть управление изменениями.

Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Профессор И. Адизес наглядно раскрывает природу возникновения проблем и в присущей ему основательной манере объясняет, как эффективно разрешить ситуации, связанные с созданием работоспособной команды, быть готовым к столкновению интересов, как увеличивать количество конструктивных предложений от сотрудников, как искоренять неуважение к чужому мнению и взаимное недоверие участников проводимого изменения.

Ицхак Адизес является непревзойденным автором парадоксальных управленческих решений. В одной из своих книг, вышедших в свет уже четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не бывает. В данной книге он говорит, что понятия «хорошее решение» тоже не существует. Бывает «хорошее решение для данного момента», и надо учитывать, что период их жизни довольно короткий, поэтому решения должны оцениваться по влиянию на результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах. «Правильные действия должны выполняться в правильное время, в правильном порядке, с правильной интенсивностью и в правильной последовательности». Задача менеджера, по мнению автора, научиться правильно делать правильные вещи.

Рекомендации И. Адизеса адресованы тем, кто готов работать над собой ради достижения поставленных целей, проявляя при этом достаточный уровень рефлексии и способность уходить от стереотипов. В первую очередь я бы посоветовала прочитать данную книгу менеджерам, карьерный рост которых оказался быстрым. И. Адизес не только раскладывает по полочкам нюансы менеджмента «в теории», но и объясняет, как пользоваться этими знаниями на практике.

Методология И. Адизеса – это своего рода матрица, которую можно применить в любой системе – будь то организация, семья или коллектив единомышленников. Роли в системе должны быть распределены так, чтобы присутствовала и интеграция (I), и предпринимательство (Е), и администрирование (А), и производство необходимого результата (P). Только при выполнении всех указанных ролей управленческая команда может принимать правильные решения и впоследствии их эффективно реализовывать.

Книга написана в виде беседы и легко читается. Методы и подходы не только объяснимы, но и хорошо структурированы. Кроме того, основные идеи, к которым подводит автор, изложены в виде кратких выводов.

Прочитав эту книгу, нельзя надеяться на получение единственного и полностью необходимого знания. Но взяв ее за основу и наращивая собственный опыт и знания, можно рассчитывать на успех.

Ирина Слесарева,

вице-президент по маркетингу и HR группы компаний «Стинс Коман»

Предисловие

Уважаемый читатель!

Книга, которую вы держите в руках, принадлежит перу известного «гуру» управленческой теории доктора Ицхака Калдерона Адизеса. Лет десять назад это имя в России было известно лишь в узких научных кругах – на него ссылались в диссертациях и научных статьях. Но в большинстве случаев это были ссылки на ссылку, поскольку книги И. Адизеса в оригинале были практически недоступны, а русских переводов не существовало. Но за эти годы ситуация кардинально изменилась: практически все его книги уже изданы на русском языке; его статьи и интервью регулярно появляются на страницах отечественных газет и журналов; как консультант он работает с крупнейшими российскими компаниями; доктор Адизес регулярно выступает со своими лекциями в России, причем не только перед студентами и профессорами, но и перед государственными служащими, включая губернаторов всех субъектов Федерации. Все эти положительные изменения произошли в немалой степени благодаря усилиям Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при Президенте РФ, где он является научным консультантом программ Executive MBA и MBA. Его прикладная управленческая теория, известная во всем мире как «методология Адизеса», является основой наших учебных программ. А на программе Executive MBA, которая ориентирована на подготовку собственников и топ-менеджеров, данная методология является обязательной частью программы и уже много лет реализуется в содружестве с Adizes Graduate School (Аспирантура Института Адизеса).

Во всех своих монографиях (а их набралось уже около тридцати) доктор Адизес рассматривает вопросы развития организаций и их поведения в рамках жизненного цикла, проблемы лидерства, управления изменениями, стилей управления. Благодаря уникальной методологии Адизеса все эти элементы управленческой теории не только получили новое научное звучание, но и стали использоваться на практике для решения наиболее сложных управленческих проблем.

В чем суть этой методологии? Если попытаться определить ее кратко, то для этого вполне достаточно двух понятий – анализ и синтез. Любое сообщество, будь то компания, семья или страна в целом, является живым организмом, у которого есть свой жизненный цикл. Они рождаются, растут, достигают своего расцвета, со временем вступают в стадию упадка и умирают. Это классическая кривая жизненного цикла, на которой неизменными являются только первый и последний этапы. Набор всех остальных этапов и их последовательность – это индивидуальная особенность каждой организации, ее системы управления. Поэтому на первый план выходит умение эффективно решать проблемы, периодически возникающие в организации. Для этого необходимо постоянно анализировать ситуацию, в которой находится компания, выявляя, что «нормально», а что «аномально» на данном этапе жизненного цикла. Эффективность принятых решений всецело зависит от того, насколько полно учтены особенности управления организацией на различных фазах жизненного цикла. Детальному анализу всех этапов жизненного цикла посвящена основополагающая монография Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации».

Вместе с тем любой процесс управления – это взаимоотношения между людьми. Здесь необходимо сделать три замечания. Первое: все люди разные.

Второе: идеальных людей (в том числе и руководителей) не существует – у всех есть свои сильные и слабые стороны. Третье: изменения являются постоянным фактором любой деятельности. На этих трех концептуальных замечаниях базируется основополагающая часть методологии Адизеса.

Книга «Управляя изменениями» посвящена рассмотрению процессов принятия управленческих решений. Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Для принятия качественных решений нужно создать сбалансированную и работоспособную комплементарную команду управленцев. Однако любая команда – это столкновение различных интересов, стилей мышления и поведения. Поэтому конфликт неизбежен, но очень важно, чтобы он был конструктивным, чтобы стороны слышали друг друга и извлекали выгоду из своих различий. А такая ситуация возможна только в том случае, когда люди доверяют, когда уважают друг друга. Казалось бы, это абсолютно абстрактные понятия, которые трудно применить в реальном процессе принятия решений. Но это не так. Суть доверия в том, что, расходясь в частностях, команда едина в своих стратегических интересах. А уважение к чужому мнению, пусть и отличному от вашего, позволяет учесть все нюансы и принять качественное управленческое решение. Поэтому эффективный менеджер собирает вокруг себя людей с различными стилями поведения, которых он уважает и которым доверяет, так как их объединяют общие стратегические интересы.

Хотелось бы отметить важную особенность методологии Адизеса, наиболее четко проявившуюся в этой книге. Подавляющее большинство современных теорий менеджмента базируются на американском опыте ведения бизнеса и опираются на англосаксонскую модель поведения. Но современный мир многообразен, и стандартные методы и приемы отнюдь не всегда применимы и эффективны в различных регионах. Именно поэтому теория Адизеса выгодно отличается от всех остальных, так как автор рассматривает процессы управления и принятия решений через призму национальных особенностей в той или иной стране. Он всегда пытается понять причинно-следственные связи, специфику и менталитет различных национальных групп через серьезное изучение деловых культур различных народов.

nice-books.ru

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни Ицхак Адизес

Ниже представлены ключевые идеи и методы управления, которые описаны в книге “УПРАВЛЯЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ: Как эффективно управлять изменениями в обществе,  бизнесе и личной жизни” Ицхака Калдерона Адизеса (посмотреть на Озон).

Написанные И.Адизесом ранее книги, раскрывали некую одну важную идею, подход в управлении организации. В этой работе собраны вместе в единую картину (в прямом смысле этого слова) почти все предложенные ранее автором и апробированные временем/практикой представления об организации и эффективных способах управления ею. Если бы я оказался у Адизеса на экзамене, написанное ниже, использовал, как шпаргалку:)

СОДЕРЖАНИЕ

И.Адизес об изменениях
Общие замечания
Способы управлять изменениями
– Помогать организации изменяться
Замкнутый цикл
Роль конфликта
Два источника конфликта
Структура управления изменениями
Управление изменениями состоит из двух процессов
Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры
О последовательности изменения
Схема процесса управления


Определение времени и необходимости изменений
О решении
Цель принятия решения
– Хорошее решение
Качество решения
Достижение цели зависит от
Оценка качества решения
Качество решения зависит от отношения
Выражение качественных характеристик через роли (код PAEI)
Относительно ролей
Осуществление решения
Возможности для осуществления
Схема Венна — отображение взаимосвязей между тремя аспектами
Разработка стратегии реализации решения
Как предсказать реализуемость решения на практике
О конфликте
Как преодолеть конфликт непонимания
О конфликте непонимания
Как узнать, действительно ли в организации имеются желательные коммуникации, сотрудничество, уважение и доверие?
– Как преодолеть конфликт интересов
– Разрешение конфликта
Каким показателем предсказать успех любой системы
Организация способная справляться с будущими изменениями
Сознание организации
Как создать организацию, способную вырабатывать необходимые доверие и уважение.
Процессы в организации
Система управления
При принятии решения необходимо
Кадровая работа
Специалисты и менеджеры
Хорошие менеджеры — зрелые люди
Как решать, кого брать на работу?
Что вы делаете с людьми, не проявляющими доверия и уважения?
Организация работы команды

О книге

Автор приложил массу усилий для того, чтобы свои идеи сделать доступными. Книга написана в виде беседы. Методы и модели не только объясняются, но и по нескольку раз структурируются, сводятся в краткие резюме. И. Адизес пишет: “очень сложно сделать понятия простыми и очень просто сделать их сложными.” Ему удалось первое. Читатель, попробуй не понять, не принять и не использовать! Автор настолько отточил свой подход к управлению организацией, что более системного и настолько легко воспринимаемого у других школ и гуру не найти.

Конечно, сведЕние управления к одной, предлагаемой Адизесом модели, не позволит эффективно управлять организацией. Ведь жизнь гораздо разнообразнее описанной модели. Поэтому прочитав эту книгу нельзя надеяться на получение единственно и полностью необходимого знания. Но взяв ее за основу и наращивая на скелет модели мышцы опыта и знаний из других источников – на успех можно рассчитывать.

Ицхак Адизес не утруждает себя описанием исследований. Он честно признается в том, что “эмпирически разработал программу модификации поведения …”.

Подход автора не является “таблеткой”, глотнув которую можно разрешить проблемы. Он требует настойчивого и кропотливого труда. Поэтому “Адизес эффективен, но непопулярен…”

В книге найдете много советов, которые можно использовать отдельно от подхода Адизеса.

Касаемо перевода, немного непривычно звучат термины “эффективность” и “продуктивность”. Ниже в обзоре я заменил их на “результативность” и “эффективность”.

И.Адизес об изменениях

Общие замечания

Книга не об управлении изменениями, как это принято в change management.
Собственно и название книги не соответствует этому -“УправлЯЯ изменениями”. Речь идет о том, какой должна быть эффективная организация, способная выжить в динамично меняющихся условиях. Как видите, в таком ракурсе данная книга далеко не о том, как управлять организационными изменениями.

Получить подробную консультацию о методах И.Адизеса можно по тел. 8(495)77-88-175 (семинары, тренинги, консалтинг)

Речь идет о том, что изменения неизбежны, они нескончаемым потоком накрывают организацию. И автор пишет о том, как справляться с лавиной изменений.
Системы, подобные организации стремятся к хаосу, если не получают энергию извне. Чтобы сделать изменения конструктивными – нужно управлять ими.

Жизнь не линейна – левое не всегда находится слева, а правое – справа. Если вы будете все время идти направо, то окажетесь слева – Земля круглая. Слишком большое изменение оказывает такой же эффект, как отсутствие изменения.

Способы управлять изменениями.
Помогать организации изменяться
  • Развить у организации возможности справляться с будущими проблемами
  • Это позволяет высвободить и использовать внутреннюю энергию организация, чтобы она могла позаботиться сама о себе и не вырабатывала зависимость от вмешательств извне (например, консультантов)
Замкнутый цикл
  • Изменения происходят постоянно
  • Проблемы порождаются изменениями
  • Решения позволяют преодолеть проблемы
  • Решенные проблемы вызывают новые изменения
  • Нет смысла тормозить изменения
  • Тогда они происходят еще быстрее, чем естественным путем
  • Необходимо учиться иметь с ними дело
Роль конфликта

Конфликт необходим и неизбежен при управлении изменением

Если мы пытаемся исключить возможность конфликта – не обеспечиваем хорошего управления изменением

Попытка остановить конфликты останавливает изменения и обратное

Чем выше темпы изменений – тем острее конфликт

Конфликт может быть внутренним (в человеке) и важно проявлять уважение к своим собственным противоречивым мнениям.

Необходимо понимать, что ни одно личное решение не является неизменным.

Сохранение непредубежденности к себе и к окружающим имеет большое значение для принятия хороших решений.

Два источника конфликта:
  • Ошибочные коммуникации, вызванные тем, что мы говорим на разных языках (PAEI)
  • Несовпадение интересов, не позволяющее обеспечить необходимого сотрудничества.

Задача превратить конфликт из деструктивного в конструктивный

Структура управления изменениями

Управление изменениями состоит из двух процессов:
  • Принятие решения о том, что нужно делать
  • Осуществление принятых решений
Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры:
  • Демократический подход способствует принятию правильных решений
  • Диктатура – реализации решений. Для осуществления процессов принятия и осуществления решения необходимо использованием обоих принципа в указанной очередности
О последовательности изменения

Фанатизм – стремление искаженно понимая реальность добиться поставленной цели, что требует “усиления ресурсов”. Последовательность планирования: хочу – должно быть – есть

  • Если мы хотим это
  • И это должно быть сделано
  • Тогда начинаем план осуществлять

Антифанатичная последовательность изменения: есть – хочу – должно быть

  • Если знаем, как есть
  • И можем хотеть
  • Делаем, как должно быть

Путь к проведению изменений лежит через признание реальности. Чтобы начать изменение нужно признать, где находимся.

Схема процесса управления

Определение времени и необходимости изменений

Изменения происходят по предсказуемым схемам

Изменения имеют свой жизненный цикл и некоторые проблемы являются типичными для каждого этапа этого цикла

Задача менеджмента

  • в устранении проблем, типичных для этапа жизненного цикла организации
  • в подготовке организации к решению проблем, ожидающих ее на следующем этапе

О решении

Цель принятия решения
  • Для кого мы работаем, кто наши клиенты, почему мы существуем?
  • Каковы их потребности, т.е. почему мы что-то делаем?
  • Что мы делаем для удовлетворения этих потребностей?
  • Как мы удовлетворяем эти потребности регулярно и с минимальными затратами сил?
Хорошее решение

Такого понятия не существует. Есть “хорошее решение для данного момента”. Необходимо потратить время на эксперименты с решением до того, как оно станет работать.

Период жизни решения довольно короткий, поэтому держаться за него во что бы то не стало нельзя

Качество решения
Достижение цели зависит от
  • Правильного описания реальной проблемы
  • Правильного реального решения
Оценка качества решения

Должно оцениваться с учетом его влияния на систему, для которой оно принималось. Поэтому решения должны оцениваться по влиянию на результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Результативность – удовлетворение безотлагательных потребностей, решая задачи не заботясь о цене. Т.е. выполнять необходимые функции. Эффективность – достижение целей с наименьшими затратами. Т.е. быть систематизированной и регламентированной.

В краткосрочном периоде – для сегодняшних потребностей. В долгосрочном периодах – удовлетворение будущих потребностей.

Для результативности в краткосрочном периоде – организация должна предоставлять клиенту то, что удовлетворяет его потребности.

Для эффективности в краткосрочном периоде – использовать минимальное количество ресурсов для удовлетворения потребностей.

Для результативности в долгосрочном периоде – быть проактивной, предвидеть будущие потребности клиентов и позиционировать себя так, чтобы обеспечивать удовлетворение этих потребностей. Для чего нужно быть креативной и готовой рисковать.

Для эффективности в долгосрочном периоде – обеспечить интеграцию посредством создания органического сознания организации

Качество решения зависит от отношения
  • комплементарности команды (PAEI)
  • к уровню взаимному уважению
Выражение качественных характеристик через роли (код PAEI)

Производитель – P. Исполнитель функций, отвечающий за немедленное удовлетворение текущих потребностей.

Администратор – А. Способность систематизировать, сделать организацию продуктивной.

Предприниматель – Е. Проактивность, поиск новых потребностей.

Интегратор – I. Создание среды в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным.

Относительно ролей

В организации необходимы все четыре роли. Если какая-то отсутствует – у организации развивается предсказуемая болезнь. Отдельный человек не может обладать явно выраженными всеми четырьмя ролями. У менеджера должны быть развиты все роли.

Как определить свой собственный стиль – понаблюдать за тем, какое влияние оказываете на других людей.

Если отсутствуют одна или несколько ролей, то возникают предсказуемые, неправильные стили управления:

  • (Р—) — одинокий ковбой
  • (-А—) — бюрократ
  • (—Е-) — поджигатель
  • (-I) – Superposledovatelь
  • (—-) —сухостой
Осуществление решения
Возможности для осуществления

Необходимо проанализировать несколько факторов:

Хорошо ли определено решение. Т.е. оно должно быть открыто сформулировано, понято и соответствовать четырем обязательным требованиям:

  • Что делать — соответствует роли Р
  • Как это нужно делать — А
  • Когда это нужно делать — Е
  • Кто должен это делать — I

Движет всеми этими императивами — Почему

Представление в виде модели квадрат

  • Квадрат имеет четыре вершины: что, как, когда, кто.
  • Квадрат ограничивает пространство: внутри находится что мы можем сделать, как можем сделать, когда должны сделать и кто должен делать; вне квадрата — что не надо делать, как не надо, кто не должен, когда не следует.

Является ли решение связанным — должно быть достаточно полномочий, власти, влияния. Три аспекта связанности:

  • Полномочия — юридическое право принимать решения (Макс Вебер)

Ответственность можно представить в виде модели квадрата. Полномочия в виде круга, который накладывается на квадрат. В одни периоды времени можно иметь больше полномочий чем ответственности, в другие — обратное.

Полномочия и ответственность должны более или менее соответствовать друг другу, т.к. в мире постоянно происходят изменения.

Не перекрытые области обезопасить можно с помощью командной работы. Чем выше темпы изменений — тем больше необходима командная работа.

Успех отдельного сотрудника зависит в какой-то мере от других.

  • Власть — способность, а не право наказывать и\или вознаграждать (давать или не давать ожидаемое вознаграждение), возможность сотрудничать или нет с человеком нуждающимся в вашей помощи.

 

  • Влияние — способность, а не право заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий или власти.
Схема Венна — отображение взаимосвязей между тремя аспектами

Каждый из аспектов представляется в виде круга

Окружности накладываются друг на друга, образуя области где пересекаются: полномочия и власть; власть и влияние; влияние и полномочия; все три аспекта — область capi.

Пересечение ответственности и трех аспектов

В идеале три аспекта должны перекрыть друг на друга и превратиться по размеру в квадрат ответственности. Такая ситуация может возникнуть только в условиях диктатуры, но лишь на короткое время.

Разработка стратегии реализации решения
  • обнаружена проблема, но он не в квадрате вашей ответственности — отвечаете за передачу ее ответственному
  • проблема в рамках ответственности и имеете полномочия, власть и влияние для ее решения — решаете проблему не злоупотребляя возможностями. Достаточно менеджеру быть только техническом — знать, как принимать правильные решения, как сообщать о них, как их проверять и осуществлять.
  • проблема в рамках ответственности, но имеете только полномочия для ее решения — созвать совещание с сотрудниками способными саботировать решение, сотрудничество которых необходимо и обладающие влиянием. Для этого решается сначала предпроблема — убедить сотрудников и создать обстановку сотрудничества. В этом случае менеджеру нужно быть политиком.
  • проблема в рамках ответственности сотрудника, но он имеет только влияние — убедить людей, имеющих полномочия созвать собрание. Это является предварительной предпроблемой.Менеджеру нужно быть психологом-практиком, уметь осуществлять коммуникации с людьми на том языке, который им понятен.
Как предсказать реализуемость решения на практике

Имеем ли мы ответы на вопросы:

  • · Кто нужен для реализации?
  • · Можем ли мы собрать людей, необходимых для получения полного capi?
  • · Доверяют ли они друг другу?
О конфликте
Как преодолеть конфликт непонимания
О конфликте непонимания

· Конфликт будет конструктивным если он будет синегетическим, когда целое, возникшее из разногласий, будет лучше, чем аккумулированные различия.

· Синергетичность возможна, когда сотрудники чему-то учатся, выслушивая чужие мнения.

· Научиться у человека несогласного с нашим мнением можно только, когда с уважением к нему относишься

· Т.к. идеальных менеджеров не бывает, то для преодоления конфликта, вызванного разными ролями необходимо иметь комплементарную (включающую все четыре роли) команду. Она может состоять из двух и более людей — главное, чтобы в ней были представлены все роли.

· Необходимо узаконить существование различий и объединить их с помощью системы взаимного уважения

· Не имея комплементарной команды или взаимного уважения — нет возможности иметь правильную проблему и принять правильное решение

Как узнать, действительно ли в организации имеются желательные коммуникации, сотрудничество, уважение и доверие?

· С помощью языка поз и телодвижений сотрудников: люди поворачиваются лицом друг к другу; собираются вместе и принимают решения сообща; смотрят друг другу в глаза; при реализации принятого решения могу т позволить себе сидеть друг к другу спиной.

· Принятие решения требует много времени, т.к. оно коллективное, но реализация решений происходит быстрее.

Как преодолеть конфликт интересов

· Если человек уступает, чтобы преодолеть краткосрочный конфликт интересов, он должен быть уверен в том, что кто оказывается от этого в выигрыше, отплатит ему той же монетой в будущем.

· Для этого необходимо иметь взаимное доверие

· Создать в организации доверие — это первый шаг. Каждая система демонстрирует рост энтропии, если не придавать ей дополнительную энергию. Поэтому организация не сохраняет систему доверия и уважения в течение длительного времени, если не повторять процесс, воспитывающий желательную культуру.

Разрешение конфликта

· Конфликт вызывает болезненные ощущение и стремление человека избавиться от боли.

· Ускорение мешает замечать много полезных вешек — получать обратную связь.

· Чтобы разрешить конфликт — нужно замедлить «движение», разобраться в его сути и попытаться с ним справиться.

· Замедлить конфликт — значит быть спокойным и хладнокровным, участвовать в конфликте в уважительной манере

· Хороший менеджер должен уметь слышать, слушать и чувствовать.

Каким показателем предсказать успех любой системы

  • Соотношения между внутренним и внешним маркетингом.
  • Внешний маркетинг определяется количеством ресурсов , которые организация вкладывает в идентификацию и удовлетворение потребностей клиентов.

Функция в т.ч. И таких переменных, как рыночная сегментация и товарная дифференциация.

  • Внутренний маркетинг определяется количеством управленческой энергии, необходимой для того, чтобы в организации произошло желаемое событие.

Функция взаимного уважения и доверия, отсутствие которых увеличивает требования, затраты на осуществление внутреннего маркетинга.

  • Так как энергия человека в любой момент времени является фиксированной, то количество энергии, остающейся для внешнего маркетинга, зависит от того, сколько энергии расходуется на внутренний маркетинг. Если вся энергия расходуется внутри организации, то энергии для внешнего маркетинга не остается вовсе, так как внутренний маркетинг имеет более высокий приоритет.
  • Успех зависит от того, кто вы есть, а не от того, что вы имеете.

То что вы имеете, это следствие того, кто вы есть, а кто вы есть не зависит от того, что вы имеете. Успех приходит изнутри.

Путь к улучшению результатов деятельности заключается не в изменении стратегии, а в изменении внутренней среды.

Организация способная справляться с будущими изменениями

Сознание организации
  • Механистическое — каждая часть организации осознает только себя
  • Органическое — все элементы организации понимают понимают выгоды и обязательства своей взаимосвязи и предпринимают усилия для защиты единого целого
Как создать организацию, способную вырабатывать необходимые доверие и уважение.

Взаимное доверие и уважение должны начинаться с самоуважения и доверия к себе. Качества развиваются изнутри наружу.

Для этого необходимо проделать следующие шаги по изменению системы (шаг 1 и 2) и сотрудников (шаг 3)

Процесс из трех шагов не использует доверие и уважение, но он обеспечивает разработку системы, создающей и поддерживающей их

1) Изменить процесс принятия решений

· Задача: разработать схему участия в принятии решений людей с разными стилями для осуществления коммуникаций друг с другом.

2) Изменить организационную структуру — распределение ответственности, полномочий, власти, влияния и систему вознаграждения

· Задача: позволить менеджерам работать в своем стиле в той среде, в которой они могут процветать.

3) Изменить отношения людей или самих людей — работать с теми, кого не смогла изменить новая система.

· Задача: защитить организацию от людей, постоянно ищущих повод к ссоре

При попытке изменения оргкультуры нельзя игнорировать структуру и процесс и фокусироваться исключительно на людях.

Процессы в организации
Система управления

Менеджеры должны иметь под рукой людей подходящих для данной ситуации. Они должны создать среду, которая даст этим людям возможность получить правильное представление о проблеме и поможет найти правильное ее решение.

  • Управление должно осуществляться

· для достижения результатов с помощью правильного процесса

· Люди, уверенные в том, что цель важнее средств ее достижения, игнорируют процесс достижения цели.

· Необходимо тренировать сознание фокусироваться на средствах достижения желательных целей

При принятии решения необходимо

Сравнивая ситуацию с предыдущим опытом искать не сходства, а различия

Кадровая работа

В чем заключается работа менеджера по управлению изменениями

  • Чтобы осуществлять управление изменениями нужно руководить людьми, которые имеют отношение к проблеме, а не заниматься самой проблемой.
  • Один из аспектов менеджмента предусматривает продажу идей. Если вы не можете осуществлять коммуникации и убеждать — не можете управлять
Специалисты и менеджеры
  • Для специалистов важнее что они знают, чем кто они есть. Вы можете терпеть их индивидуальный стиль до тех пор, пока они правильно выполняют свои профессиональные обязанности.
  • Когда специалист становится менеджером — кто они есть становится важнее того, что они знают. Для компесации недостающих знаний они всегда могут пригласить нужного специалиста.
  • Проще нанять кого-то, кто уже «есть», и дать ему нужные знания, чем нанять человека, который знает, и научить его «быть», кем надо.
Хорошие менеджеры — зрелые люди
  • Обладают сбалансированным, гибкимстилем
  • Знают сами себя
  • Знают, какое влияние они оказывают на других
  • Имеют сбалансированный взгляд на самих себя
  • Понимают свои слабые стороны
  • Способны видеть сильные стороны других людей
  • Умеют извлекать пользу из конфликтов
  • Создают обучающую среду

Зрелость приходит с опытом, а опыт накалпивается по мере того, как вы совершаете ошибки извлекаете из них уроки. Процесс созревания сопровождается болезненными ощущениями. Он подразумевает разрыв связей с прошлым для освобождения пространства для новых связей в будущем. Не каждый знает, как разорвать эти связи, как двигаться вперед.

Как решать, кого брать на работу?

Поинтересоваться на предыдущем месте работы, вызывал ли он доверие и уважение коллег. Какой вклад вносил в общий успех и как высказывал несогласие с мнениями других людей.

Поинтересоваться у претендента каковы его сильные и слабые стороны. Человек который заявляет, что у меня нет слабых сторон или мои недостатки являются моими достоинствами не следует брать на работу.

Что вы делаете с людьми, не проявляющими доверия и уважения?

Рекомендую их своим конкурентам. Это будет ослаблять их компании сильнее, чем наши конкурирующие продукты. Посейте раздор в компаниях-конкурентах и станьте победителем, окружив себя людьми. Вызывающими и проявляющими доверие и уважение

Организация работы команды

Применить администрирование (А) к интеграции (I) — договориться о правилах работы комитета

Все, не вызывающее уважения или не укрепляющее доверия, должно быть запрещено, а все, укрепляющее доверие и уважение, должно поощряться.

Правила:

  • Начинать собрания вовремя. Это позволяет продемонстрировать уважение ко всем присутствующим. Люди могут опаздывать не более чем на десять минут — до тех пор пока они готовы выкладывать согласованную сумму. Опоздавшие платят штраф и занимают свои места.
  • Люди говорят до тех пор, пока они хотят это делать. Нельзя перебивать выступающего. После прекращения доклада — сделать паузу и подумать о сказанном. Когда человек чувствует, что дейсовительно закончил речь — он начинает смотреть направо.Закончивший речь, по собственному выбору приглашает к микрофону желающих выступить, назвав его только по имени. Каждый, кто перебивает выступающего, платит штраф. Деньги, полученные от нарушителей, направляются на благотворительные нужды.
  • Председатель собрания, называемый Интегратором (I), следит за повесткой дня: Направляет дискуссию;Прерывает выступающих в случае необходимости.

Если находится человек на которого не влияют денежные штрафы (иногда предлагают внести сразу большую сумму, чтобы иметь право в будущем перебивать) — лишать право на очередное выступлениепредлагают внести сразу большую сумму, чтобы иметь право в будущем перебивать) – лишать право на очередное выступление

Сохранить

Сохранить

ibcm.biz

Ицхак АдизесУправляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизниУправляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ichak Kalderon Adizes

MASTERING CHANGE

The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society

Научный редактор Дмитрий Чичикалюк, сертифицированный консультант Российского офиса Института Адизеса, Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Институт Адизеса (Adizes Institute, USA), Ашот Сеферян, кандидат социологических наук, директор программы Executive MBA Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) при Президенте РФ

Благодарим за помощь в работе над книгой Анну Чедия, личного помощника, литературного агента Ицхака Адизеса

First English edition, The Adizes Institute Publications. Original Work Copyright © Ichak Adizes, 1992. All rights reserved.

Published by arrangement with Ichak Adizes via The Adizes Institute, 1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93103, Santa Barbara, USA. Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741.

© Dr. Ichak Adizes, 1992

© Перевод на русский язык The Adizes Institute Publications, ООО «Западное Агентство», 2013

© Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Предисловие от партнера издания
Сначала вы решаете, что делать, а затем эффективно реализуете свое решение

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас.

Джек Уэлч

Группа компаний «Стинс Коман» традиционно поддерживает издание новых книг профессора Ицхака Калдерона Адизеса в России. Подходы, о которых рассказывает автор, необходимы и очень востребованы в российской бизнес-среде. Об этом свидетельствует тот факт, что книги Адизеса постоянно переиздаются и появляются новые.

По мнению профессора Ицхака Адизеса, жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения более сложных проблем. Книга И. Адизеса «Управляя изменениями» посвящена процессам принятия управленческих решений. Цель управления, воспитания, правления – словом, любой формы организационного лидерства – состоит в том, чтобы решить сегодняшние проблемы и подготовиться к завтрашним. Это и есть управление изменениями.

Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Профессор И. Адизес наглядно раскрывает природу возникновения проблем и в присущей ему основательной манере объясняет, как эффективно разрешить ситуации, связанные с созданием работоспособной команды, быть готовым к столкновению интересов, как увеличивать количество конструктивных предложений от сотрудников, как искоренять неуважение к чужому мнению и взаимное недоверие участников проводимого изменения.

Ицхак Адизес является непревзойденным автором парадоксальных управленческих решений. В одной из своих книг, вышедших в свет уже четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не бывает. В данной книге он говорит, что понятия «хорошее решение» тоже не существует. Бывает «хорошее решение для данного момента», и надо учитывать, что период их жизни довольно короткий, поэтому решения должны оцениваться по влиянию на результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах. «Правильные действия должны выполняться в правильное время, в правильном порядке, с правильной интенсивностью и в правильной последовательности». Задача менеджера, по мнению автора, научиться правильно делать правильные вещи.

Рекомендации И. Адизеса адресованы тем, кто готов работать над собой ради достижения поставленных целей, проявляя при этом достаточный уровень рефлексии и способность уходить от стереотипов. В первую очередь я бы посоветовала прочитать данную книгу менеджерам, карьерный рост которых оказался быстрым. И. Адизес не только раскладывает по полочкам нюансы менеджмента «в теории», но и объясняет, как пользоваться этими знаниями на практике.

Методология И. Адизеса – это своего рода матрица, которую можно применить в любой системе – будь то организация, семья или коллектив единомышленников. Роли в системе должны быть распределены так, чтобы присутствовала и интеграция (I), и предпринимательство (Е), и администрирование (А), и производство необходимого результата (P). Только при выполнении всех указанных ролей управленческая команда может принимать правильные решения и впоследствии их эффективно реализовывать.

Книга написана в виде беседы и легко читается. Методы и подходы не только объяснимы, но и хорошо структурированы. Кроме того, основные идеи, к которым подводит автор, изложены в виде кратких выводов.

Прочитав эту книгу, нельзя надеяться на получение единственного и полностью необходимого знания. Но взяв ее за основу и наращивая собственный опыт и знания, можно рассчитывать на успех.

Ирина Слесарева,
вице-президент по маркетингу и HR группы компаний «Стинс Коман»

Предисловие

Уважаемый читатель!

Книга, которую вы держите в руках, принадлежит перу известного «гуру» управленческой теории доктора Ицхака Калдерона Адизеса. Лет десять назад это имя в России было известно лишь в узких научных кругах – на него ссылались в диссертациях и научных статьях. Но в большинстве случаев это были ссылки на ссылку, поскольку книги И. Адизеса в оригинале были практически недоступны, а русских переводов не существовало. Но за эти годы ситуация кардинально изменилась: практически все его книги уже изданы на русском языке; его статьи и интервью регулярно появляются на страницах отечественных газет и журналов; как консультант он работает с крупнейшими российскими компаниями; доктор Адизес регулярно выступает со своими лекциями в России, причем не только перед студентами и профессорами, но и перед государственными служащими, включая губернаторов всех субъектов Федерации. Все эти положительные изменения произошли в немалой степени благодаря усилиям Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при Президенте РФ, где он является научным консультантом программ Executive MBA и MBA. Его прикладная управленческая теория, известная во всем мире как «методология Адизеса», является основой наших учебных программ. А на программе Executive MBA, которая ориентирована на подготовку собственников и топ-менеджеров, данная методология является обязательной частью программы и уже много лет реализуется в содружестве с Adizes Graduate School (Аспирантура Института Адизеса).

Во всех своих монографиях (а их набралось уже около тридцати) доктор Адизес рассматривает вопросы развития организаций и их поведения в рамках жизненного цикла, проблемы лидерства, управления изменениями, стилей управления. Благодаря уникальной методологии Адизеса все эти элементы управленческой теории не только получили новое научное звучание, но и стали использоваться на практике для решения наиболее сложных управленческих проблем.

В чем суть этой методологии? Если попытаться определить ее кратко, то для этого вполне достаточно двух понятий – анализ и синтез. Любое сообщество, будь то компания, семья или страна в целом, является живым организмом, у которого есть свой жизненный цикл. Они рождаются, растут, достигают своего расцвета, со временем вступают в стадию упадка и умирают. Это классическая кривая жизненного цикла, на которой неизменными являются только первый и последний этапы. Набор всех остальных этапов и их последовательность – это индивидуальная особенность каждой организации, ее системы управления. Поэтому на первый план выходит умение эффективно решать проблемы, периодически возникающие в организации. Для этого необходимо постоянно анализировать ситуацию, в которой находится компания, выявляя, что «нормально», а что «аномально» на данном этапе жизненного цикла. Эффективность принятых решений всецело зависит от того, насколько полно учтены особенности управления организацией на различных фазах жизненного цикла. Детальному анализу всех этапов жизненного цикла посвящена основополагающая монография Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации».

Вместе с тем любой процесс управления – это взаимоотношения между людьми. Здесь необходимо сделать три замечания. Первое: все люди разные.

Второе: идеальных людей (в том числе и руководителей) не существует – у всех есть свои сильные и слабые стороны. Третье: изменения являются постоянным фактором любой деятельности. На этих трех концептуальных замечаниях базируется основополагающая часть методологии Адизеса.

Книга «Управляя изменениями» посвящена рассмотрению процессов принятия управленческих решений. Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Для принятия качественных решений нужно создать сбалансированную и работоспособную комплементарную команду управленцев. Однако любая команда – это столкновение различных интересов, стилей мышления и поведения. Поэтому конфликт неизбежен, но очень важно, чтобы он был конструктивным, чтобы стороны слышали друг друга и извлекали выгоду из своих различий. А такая ситуация возможна только в том случае, когда люди доверяют, когда уважают друг друга. Казалось бы, это абсолютно абстрактные понятия, которые трудно применить в реальном процессе принятия решений. Но это не так. Суть доверия в том, что, расходясь в частностях, команда едина в своих стратегических интересах. А уважение к чужому мнению, пусть и отличному от вашего, позволяет учесть все нюансы и принять качественное управленческое решение. Поэтому эффективный менеджер собирает вокруг себя людей с различными стилями поведения, которых он уважает и которым доверяет, так как их объединяют общие стратегические интересы.

 

Хотелось бы отметить важную особенность методологии Адизеса, наиболее четко проявившуюся в этой книге. Подавляющее большинство современных теорий менеджмента базируются на американском опыте ведения бизнеса и опираются на англосаксонскую модель поведения. Но современный мир многообразен, и стандартные методы и приемы отнюдь не всегда применимы и эффективны в различных регионах. Именно поэтому теория Адизеса выгодно отличается от всех остальных, так как автор рассматривает процессы управления и принятия решений через призму национальных особенностей в той или иной стране. Он всегда пытается понять причинно-следственные связи, специфику и менталитет различных национальных групп через серьезное изучение деловых культур различных народов.

Необходимо отметить, что данная книга написана в форме диалога «гуру» со своим воображаемым последователем. Блестящие и афористичные разъяснения Адизеса, основанные на доскональном знании предмета и массе реальных примеров из жизни, позволяют читателю лучше понять суть его методологии.

Уверен, что книга будет интересна не только преподавателям и студентам, но и в первую очередь – практикующим бизнесменам и консультантам. В ней вы найдете много ценных рекомендаций и обобщений, неожиданных подходов к хорошо известным проблемам, а также инструментальную методологию для анализа текущих проблем бизнеса.

В добрый путь, дорогой читатель!

Ашот Сеферян, кандидат социологических наук, директор программы Executive MBA Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) при Президенте РФ

Посвящается сертифицированным специалистам, использующим методологию Адизеса по всему миру, без которых идеи этой книги не могли бы реализоваться на практике.


Первая беседа
Смысл управления

Как-то раз я разговорился с одним из моих студентов. Это был умный и любознательный молодой человек. Он хотел выяснить, какие мои особые знания об управлении дали мне возможность преподавать и читать лекции по всему миру. Поэтому он спросил, не найдется ли у меня времени, чтобы поговорить с ним на эту тему. Мне понравилась его любознательность, и я согласился ответить на его вопросы. Когда мы гуляли с ним по парку, обмениваясь вопросами и ответами, у меня в голове постепенно сложилась концепция этой книги.

Я знаю, что вы изучаете процессы управления уже более двадцати лет. Что же это такое?

Прежде всего нам следует определить, что означает слово управлять.

Традиционная теория управления

Я обнаружил, что в некоторых языках, таких как шведский, французский и сербо-хорватский, глагол to manage не имеет буквального перевода. В этих языках вместо него чаще используются такие глаголы, как направлять, руководить или приказывать. Когда люди, говорящие на этих языках, хотят сказать то, что имеют в виду американцы, используя глагол to manage, они обычно также используют это английское слово. Например, в испанском языке глагол manejar – буквальный перевод to manage – оказывается ближе по смыслу к глаголу to handle («обращаться с чем-либо, управлять чем-либо») и используется только применительно к лошадям или машинам. Когда же испанцы хотят употребить слово, близкое слову to manage в американском смысле, они говорят «управлять» или «вести дела».

Но разве процесс управления не является универсальным?

Нет. В некоторых странах процесс управления в том виде, в каком он осуществляется в США и преподается в американских бизнес-школах, запрещен законом. В системе «самоуправления» в бывшей Югославии руководитель предприятия, принявший хозяйственное решение в одностороннем порядке, мог угодить под суд. Такое действие было бы истолковано как нарушение демократии. Вместо этого директор предприятия должен был «предложить» решение, а рабочие могли его принять или отвергнуть. В Израиле глава кибуца, фактически занимающий позицию менеджера, регулярно переизбирается, чтобы ни один человек не мог претендовать на постоянное руководство другими людьми.

Вы хотите сказать, что глава кибуца какое-то время руководит людьми, а потом возвращается на ферму доить коров?

Или готовить еду, или мыть посуду. В этой организации ни один руководитель не избирается навечно, как не избирается навечно правительство в демократических странах. Иначе это нарушило бы принципы демократии. Глава кибуца – это не профессия.

Что же следует понимать под словом to manage, если в каких-то языках оно не имеет прямого перевода, а в некоторых социально-политических системах обозначаемая им деятельность считается ненужной или даже находится под запретом?

А какие синонимы предложили бы вы?

Решать, действовать, планировать, контролировать, организовывать, властвовать, достигать целей, возглавлять, мотивировать, завершать…

Некоторые словари предлагают для слова «управлять» те же синонимы, что и вы. Но существуют также и другие интригующие синонимы, такие как доминировать или править, которые даются в American Collegiate Dictionary. Oxford Dictionary добавляет в этот список глаголы манипулировать и потворствовать. Интересно отметить, что ни один из просмотренных мною словарей не приводил в качестве синонимов глаголы возглавлять или мотивировать.

Мне не нравятся синонимы потворствовать или манипулировать.

И для этого есть серьезная причина. Чтобы понять, в чем она заключается, давайте определим «общий знаменатель» всех упомянутых выше синонимов, за исключением вести и манипулировать. Представьте себе процесс, описываемый каждым из этих слов. Анимируйте их значение. Можете ли вы теперь определить общий знаменатель? Действовать… планировать… контролировать… организовывать… достигать… завершать.

Все они описывают односторонний процесс. Тот, кто руководит, говорит тем, кем он руководит, что они должны делать. Руководитель определяет, что должно быть сделано, а его подчиненные становятся инструментами достижения поставленной цели.

Вот почему мы называем менеджера «главой» подразделения, а его наиболее способного подчиненного – «правой рукой». Правая рука делает в точности то, что велит ей делать голова, в то время как левая рука ведет себя так, как будто она может действовать по своей воле. Ее поведение не является полностью контролируемым.

Но менеджеров называют также супервайзерами.

Потому что супервайзер, как предполагается, должен иметь «превосходное зрение» (буквально superior vision). Посмотрите на знаки различия у американских офицеров. То, как изменяются эти знаки по мере повышения воинского звания, можно сравнить с подъемом по дереву и последующим взлетом на небо. Лейтенанты имеют «палочки», которые ассоциируются с ветками дерева. Капитан имеет уже две палочки, располагающиеся на дереве воинской иерархии выше палочек лейтенантов. Майор в качестве знака различия имеет лист, который представляет вершину дерева. Полковник парит в небе, подобно орлу, а генерал в качестве знаков различия имеет звезды. Чем выше поднимается человек по ступеням организационной иерархии, тем лучше должно быть его зрение. Недостаток такой философии заключается в том, что она принижает роль подчиненных. Чем ниже они располагаются на дереве, тем меньше они могут видеть и тем меньше им дозволяется знать. Вникните в смысл слова «подчиненные». Оно обозначает людей, находящихся в чьем-то подчинении.

Если менеджер относится к высшей категории, то не значит ли это, что рядовой персонал следует отнести к более низкой категории?

На иврите слово «подчиненные» звучит буквально как «изгибаемые под действием силы», как если бы эти люди всегда поступали в соответствии с указаниями своего руководителя.

Не очень-то весело.

Это действительно так, потому что процесс управления в том виде, в каком он преподается в качестве учебной дисциплины или осуществляется на практике, не свободен от оценочных суждений. Он является не только наукой и искусством, но и выражением общественно-политических ценностей. Это политический процесс, несущий определенную ценностную нагрузку.

Но мы отложили в сторону рассмотрение глаголов «заставлять» и «мотивировать». Разве эти синонимы не освобождают процесс управления от того, что ассоциируется в нем с иерархией и односторонним движением?

В чем смысл слов заставлять и мотивировать в данном контексте? Разве они не подразумевают, что в качестве менеджера или лидера я должен знать, каких действий я хочу добиться от своих подчиненных? Проблема заключается в нахождении способа, позволяющего заставлять и мотивировать людей выполнять нужные мне действия. Если я не могу их контролировать, то, может быть, я смогу их мотивировать. Что это вам напоминает?

Манипулирование.

Совершенно верно! Мне приходит на ум карикатура из журнала New Yorker. Женщина, психолог по профессии, пытается уговорить своего сына вынести мусор. Утомленный ее речами, мальчик говорит: «О’кей. Я вынесу мусор, но, пожалуйста, не надо меня мотивировать!» Даже ребенок видит в мотивировании признаки манипулирования. То, что он должен сделать, уже решено. Вопрос заключается лишь в том, как заставить его это сделать. Следует ли удивляться тому, что профсоюзы часто выступают против программ расширения и повышения разнообразия производственных операций, которые менеджмент использует для усиления мотивации рабочих? Профсоюзы видят в этих программах лишь хитрую уловку, направленную на повышение производительности труда и прибыльности производства в интересах администрации. Единственная выгода для рабочих состоит в том, что, участвуя в этих программах, они могут сохранить свои места.

Тот же самый скрытый эффект манипулирования присутствует и в глаголе заставлять. Если глубже вникнуть в суть некоторых теорий лидерства, то станет очевидно, что они рассматривают руководство как процесс выработки решений не о том, что необходимо сделать и почему, а о том, как заставить последователей идти за лидерами. Должен ли лидер направлять действия своих последователей или же обсуждать с ними принимаемые решения? Это может выглядеть как манипулирование, поскольку лидер не обязан заботиться о том, что в действительности нужно его последователям. В некоторых отраслях слово менеджмент стало чуть ли не ругательным. В Соединенных Штатах гуманитарии часто используют его как синоним эксплуатации.

Что же вы предлагаете?

fictionbook.ru

Ицхак Адизес — Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».

Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы. Автор наглядно показывает, как можно создать и сохранять целостность организации, если вы владеете искусством качественного принятия и внедрения управленческих решений.

Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже нужны; как сделать конфликт конструктивным; как осуществлять коммуникации с другими людьми, стили управления которых отличны от вашего; как распознавать плохое управление; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли решение реализовано; как организовать командную работу; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.

Книга переведена на иврит, македонский, испанский и другие языки.

Ицхак Адизес

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ichak Kalderon Adizes

MASTERING CHANGE

The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society

Научный редактор Дмитрий Чичикалюк, сертифицированный консультант Российского офиса Института Адизеса, Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Институт Адизеса (Adizes Institute, USA), Ашот Сеферян, кандидат социологических наук, директор программы Executive MBA Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) при Президенте РФ

Благодарим за помощь в работе над книгой Анну Чедия, личного помощника, литературного агента Ицхака Адизеса

First English edition, The Adizes Institute Publications. Original Work Copyright © Ichak Adizes, 1992. All rights reserved.

Published by arrangement with Ichak Adizes via The Adizes Institute, 1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93103, Santa Barbara, USA. Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741.

© Dr. Ichak Adizes, 1992

© Перевод на русский язык The Adizes Institute Publications, ООО «Западное Агентство», 2013

© Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( www.litres.ru)

* * *

Предисловие от партнера издания

Сначала вы решаете, что делать, а затем эффективно реализуете свое решение

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас.

Джек Уэлч

Группа компаний «Стинс Коман» традиционно поддерживает издание новых книг профессора Ицхака Калдерона Адизеса в России. Подходы, о которых рассказывает автор, необходимы и очень востребованы в российской бизнес-среде. Об этом свидетельствует тот факт, что книги Адизеса постоянно переиздаются и появляются новые.

По мнению профессора Ицхака Адизеса, жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения более сложных проблем. Книга И. Адизеса «Управляя изменениями» посвящена процессам принятия управленческих решений. Цель управления, воспитания, правления – словом, любой формы организационного лидерства – состоит в том, чтобы решить сегодняшние проблемы и подготовиться к завтрашним. Это и есть управление изменениями.

Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Профессор И. Адизес наглядно раскрывает природу возникновения проблем и в присущей ему основательной манере объясняет, как эффективно разрешить ситуации, связанные с созданием работоспособной команды, быть готовым к столкновению интересов, как увеличивать количество конструктивных предложений от сотрудников, как искоренять неуважение к чужому мнению и взаимное недоверие участников проводимого изменения.

Ицхак Адизес является непревзойденным автором парадоксальных управленческих решений. В одной из своих книг, вышедших в свет уже четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не бывает. В данной книге он говорит, что понятия «хорошее решение» тоже не существует. Бывает «хорошее решение для данного момента», и надо учитывать, что период их жизни довольно короткий, поэтому решения должны оцениваться по влиянию на результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах. «Правильные действия должны выполняться в правильное время, в правильном порядке, с правильной интенсивностью и в правильной последовательности». Задача менеджера, по мнению автора, научиться правильно делать правильные вещи.

Рекомендации И. Адизеса адресованы тем, кто готов работать над собой ради достижения поставленных целей, проявляя при этом достаточный уровень рефлексии и способность уходить от стереотипов. В первую очередь я бы посоветовала прочитать данную книгу менеджерам, карьерный рост которых оказался быстрым. И. Адизес не только раскладывает по полочкам нюансы менеджмента «в теории», но и объясняет, как пользоваться этими знаниями на практике.

Методология И. Адизеса – это своего рода матрица, которую можно применить в любой системе – будь то организация, семья или коллектив единомышленников. Роли в системе должны быть распределены так, чтобы присутствовала и интеграция (I), и предпринимательство (Е), и администрирование (А), и производство необходимого результата (P). Только при выполнении всех указанных ролей управленческая команда может принимать правильные решения и впоследствии их эффективно реализовывать.

Книга написана в виде беседы и легко читается. Методы и подходы не только объяснимы, но и хорошо структурированы. Кроме того, основные идеи, к которым подводит автор, изложены в виде кратких выводов.

Прочитав эту книгу, нельзя надеяться на получение единственного и полностью необходимого знания. Но взяв ее за основу и наращивая собственный опыт и знания, можно рассчитывать на успех.

Ирина Слесарева,вице-президент по маркетингу и HR группы компаний «Стинс Коман»

Уважаемый читатель!

Книга, которую вы держите в руках, принадлежит перу известного «гуру» управленческой теории доктора Ицхака Калдерона Адизеса. Лет десять назад это имя в России было известно лишь в узких научных кругах – на него ссылались в диссертациях и научных статьях. Но в большинстве случаев это были ссылки на ссылку, поскольку книги И. Адизеса в оригинале были практически недоступны, а русских переводов не существовало. Но за эти годы ситуация кардинально изменилась: практически все его книги уже изданы на русском языке; его статьи и интервью регулярно появляются на страницах отечественных газет и журналов; как консультант он работает с крупнейшими российскими компаниями; доктор Адизес регулярно выступает со своими лекциями в России, причем не только перед студентами и профессорами, но и перед государственными служащими, включая губернаторов всех субъектов Федерации. Все эти положительные изменения произошли в немалой степени благодаря усилиям Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при Президенте РФ, где он является научным консультантом программ Executive MBA и MBA. Его прикладная управленческая теория, известная во всем мире как «методология Адизеса», является основой наших учебных программ. А на программе Executive MBA, которая ориентирована на подготовку собственников и топ-менеджеров, данная методология является обязательной частью программы и уже много лет реализуется в содружестве с Adizes Graduate School (Аспирантура Института Адизеса).

nice-books.ru

Читать онлайн «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни» автора Адизес Ицхак Калдерон — RuLit

Ицхак Адизес

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ichak Kalderon Adizes

MASTERING CHANGE

The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society

Научный редактор Дмитрий Чичикалюк, сертифицированный консультант Российского офиса Института Адизеса, Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Институт Адизеса (Adizes Institute, USA), Ашот Сеферян, кандидат социологических наук, директор программы Executive MBA Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) при Президенте РФ

Благодарим за помощь в работе над книгой Анну Чедия, личного помощника, литературного агента Ицхака Адизеса

First English edition, The Adizes Institute Publications. Original Work Copyright © Ichak Adizes, 1992. All rights reserved.

Published by arrangement with Ichak Adizes via The Adizes Institute, 1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93103, Santa Barbara, USA. Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741.

© Dr. Ichak Adizes, 1992

© Перевод на русский язык The Adizes Institute Publications, ООО «Западное Агентство», 2013

© Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Предисловие от партнера издания

Сначала вы решаете, что делать, а затем эффективно реализуете свое решение

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас.

Джек Уэлч

Группа компаний «Стинс Коман» традиционно поддерживает издание новых книг профессора Ицхака Калдерона Адизеса в России. Подходы, о которых рассказывает автор, необходимы и очень востребованы в российской бизнес-среде. Об этом свидетельствует тот факт, что книги Адизеса постоянно переиздаются и появляются новые.

По мнению профессора Ицхака Адизеса, жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения более сложных проблем. Книга И. Адизеса «Управляя изменениями» посвящена процессам принятия управленческих решений. Цель управления, воспитания, правления – словом, любой формы организационного лидерства – состоит в том, чтобы решить сегодняшние проблемы и подготовиться к завтрашним. Это и есть управление изменениями.

Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Профессор И. Адизес наглядно раскрывает природу возникновения проблем и в присущей ему основательной манере объясняет, как эффективно разрешить ситуации, связанные с созданием работоспособной команды, быть готовым к столкновению интересов, как увеличивать количество конструктивных предложений от сотрудников, как искоренять неуважение к чужому мнению и взаимное недоверие участников проводимого изменения.

Ицхак Адизес является непревзойденным автором парадоксальных управленческих решений. В одной из своих книг, вышедших в свет уже четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не бывает. В данной книге он говорит, что понятия «хорошее решение» тоже не существует. Бывает «хорошее решение для данного момента», и надо учитывать, что период их жизни довольно короткий, поэтому решения должны оцениваться по влиянию на результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах. «Правильные действия должны выполняться в правильное время, в правильном порядке, с правильной интенсивностью и в правильной последовательности». Задача менеджера, по мнению автора, научиться правильно делать правильные вещи.

Рекомендации И. Адизеса адресованы тем, кто готов работать над собой ради достижения поставленных целей, проявляя при этом достаточный уровень рефлексии и способность уходить от стереотипов. В первую очередь я бы посоветовала прочитать данную книгу менеджерам, карьерный рост которых оказался быстрым. И. Адизес не только раскладывает по полочкам нюансы менеджмента «в теории», но и объясняет, как пользоваться этими знаниями на практике.

Методология И. Адизеса – это своего рода матрица, которую можно применить в любой системе – будь то организация, семья или коллектив единомышленников. Роли в системе должны быть распределены так, чтобы присутствовала и интеграция (I), и предпринимательство (Е), и администрирование (А), и производство необходимого результата (P). Только при выполнении всех указанных ролей управленческая команда может принимать правильные решения и впоследствии их эффективно реализовывать.

www.rulit.me

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ицхак Адизес

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

*

Предисловие от партнера издания

Сначала вы решаете, что делать, а затем эффективно реализуете свое решение

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас.

Джек Уэлч

Группа компаний «Стинс Коман» традиционно поддерживает издание новых книг профессора Ицхака Калдерона Адизеса в России. Подходы, о которых рассказывает автор, необходимы и очень востребованы в российской бизнес-среде. Об этом свидетельствует тот факт, что книги Адизеса постоянно переиздаются и появляются новые.

По мнению профессора Ицхака Адизеса, жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения более сложных проблем. Книга И. Адизеса «Управляя изменениями» посвящена процессам принятия управленческих решений. Цель управления, воспитания, правления – словом, любой формы организационного лидерства – состоит в том, чтобы решить сегодняшние проблемы и подготовиться к завтрашним. Это и есть управление изменениями.

Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Профессор И. Адизес наглядно раскрывает природу возникновения проблем и в присущей ему основательной манере объясняет, как эффективно разрешить ситуации, связанные с созданием работоспособной команды, быть готовым к столкновению интересов, как увеличивать количество конструктивных предложений от сотрудников, как искоренять неуважение к чужому мнению и взаимное недоверие участников проводимого изменения.

Ицхак Адизес является непревзойденным автором парадоксальных управленческих решений. В одной из своих книг, вышедших в свет уже четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не бывает. В данной книге он говорит, что понятия «хорошее решение» тоже не существует. Бывает «хорошее решение для данного момента», и надо учитывать, что период их жизни довольно короткий, поэтому решения должны оцениваться по влиянию на результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах. «Правильные действия должны выполняться в правильное время, в правильном порядке, с правильной интенсивностью и в правильной последовательности». Задача менеджера, по мнению автора, научиться правильно делать правильные вещи.

Рекомендации И. Адизеса адресованы тем, кто готов работать над собой ради достижения поставленных целей, проявляя при этом достаточный уровень рефлексии и способность уходить от стереотипов. В первую очередь я бы посоветовала прочитать данную книгу менеджерам, карьерный рост которых оказался быстрым. И. Адизес не только раскладывает по полочкам нюансы менеджмента «в теории», но и объясняет, как пользоваться этими знаниями на практике.

Методология И. Адизеса – это своего рода матрица, которую можно применить в любой системе – будь то организация, семья или коллектив единомышленников. Роли в системе должны быть распределены так, чтобы присутствовала и интеграция (I), и предпринимательство (Е), и администрирование (А), и производство необходимого результата (P). Только при выполнении всех указанных ролей управленческая команда может принимать правильные решения и впоследствии их эффективно реализовывать.

Книга написана в виде беседы и легко читается. Методы и подходы не только объяснимы, но и хорошо структурированы. Кроме того, основные идеи, к которым подводит автор, изложены в виде кратких выводов.

Прочитав эту книгу, нельзя надеяться на получение единственного и полностью необходимого знания. Но взяв ее за основу и наращивая собственный опыт и знания, можно рассчитывать на успех.

Ирина Слесарева,

вице-президент по маркетингу и HR группы компаний «Стинс Коман»

Предисловие

Уважаемый читатель!

Книга, которую вы держите в руках, принадлежит перу известного «гуру» управленческой теории доктора Ицхака Калдерона Адизеса. Лет десять назад это имя в России было известно лишь в узких научных кругах – на него ссылались в диссертациях и научных статьях. Но в большинстве случаев это были ссылки на ссылку, поскольку книги И. Адизеса в оригинале были практически недоступны, а русских переводов не существовало. Но за эти годы ситуация кардинально изменилась: практически все его книги уже изданы на русском языке; его статьи и интервью регулярно появляются на страницах отечественных газет и журналов; как консультант он работает с крупнейшими российскими компаниями; доктор Адизес регулярно выступает со своими лекциями в России, причем не только перед студентами и профессорами, но и перед государственными служащими, включая губернаторов всех субъектов Федерации. Все эти положительные изменения произошли в немалой степени благодаря усилиям Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при Президенте РФ, где он является научным консультантом программ Executive MBA и MBA. Его прикладная управленческая теория, известная во всем мире как «методология Адизеса», является основой наших учебных программ. А на программе Executive MBA, которая ориентирована на подготовку собственников и топ-менеджеров, данная методология является обязательной частью программы и уже много лет реализуется в содружестве с Adizes Graduate School (Аспирантура Института Адизеса).

Во всех своих монографиях (а их набралось уже около тридцати) доктор Адизес рассматривает вопросы развития организаций и их поведения в рамках жизненного цикла, проблемы лидерства, управления изменениями, стилей управления. Благодаря уникальной методологии Адизеса все эти элементы управленческой теории не только получили новое научное звучание, но и стали использоваться на практике для решения наиболее сложных управленческих проблем.

В чем суть этой методологии? Если попытаться определить ее кратко, то для этого вполне достаточно двух понятий – анализ и синтез. Любое сообщество, будь то компания, семья или страна в целом, является живым организмом, у которого есть свой жизненный цикл. Они рождаются, растут, достигают своего расцвета, со временем вступают в стадию упадка и умирают. Это классическая кривая жизненного цикла, на которой неизменными являются только первый и последний этапы. Набор всех остальных этапов и их последовательность – это индивидуальная особенность каждой организации, ее системы управления. Поэтому на первый план выходит умение эффективно решать проблемы, периодически возникающие в организации. Для этого необходимо постоянно анализировать ситуацию, в которой находится компания, выявляя, что «нормально», а что «аномально» на данном этапе жизненного цикла. Эффективность принятых решений всецело зависит от того, насколько полно учтены особенности управления организацией на различных фазах жизненного цикла. Детальному анализу всех этапов жизненного цикла посвящена основополагающая монография Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации».

Вместе с тем любой процесс управления – это взаимоотношения между людьми. Здесь необходимо сделать три замечания. Первое: все люди разные.

Второе: идеальных людей (в том числе и руководителей) не существует – у всех есть свои сильные и слабые стороны. Третье: изменения являются постоянным фактором любой деятельности. На этих трех концептуальных замечаниях базируется основополагающая часть методологии Адизеса.

Книга «Управляя изменениями» посвящена рассмотрению процессов принятия управленческих решений. Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Для принятия качественных решений нужно создать сбалансированную и работоспособную комплементарную команду управленцев. Однако любая команда – это столкновение различных интересов, стилей мышления и поведения. Поэтому конфликт неизбежен, но очень важно, чтобы он был конструктивным, чтобы стороны слышали друг друга и извлекали выгоду из своих различий. А такая ситуация возможна только в том случае, когда люди доверяют, когда уважают друг друга. Казалось бы, это абсолютно абстрактные понятия, которые трудно применить в реальном процессе принятия решений. Но это не так. Суть доверия в том, что, расходясь в частностях, команда едина в своих стратегических интересах. А уважение к чужому мнению, пусть и отличному от вашего, позволяет учесть все нюансы и принять качественное управленческое решение. Поэтому эффективный менеджер собирает вокруг себя людей с различными стилями поведения, которых он уважает и которым доверяет, так как их объединяют общие стратегические интересы.

Хотелось бы отметить важную особенность методологии Адизеса, наиболее четко проявившуюся в этой книге. Подавляющее большинство современных теорий менеджмента базируются на американском опыте ведения бизнеса и опираются на англосаксонскую модель поведения. Но современный мир многообразен, и стандартные методы и приемы отнюдь не всегда применимы и эффективны в различных регионах. Именно поэтому теория Адизеса выгодно отличается от всех остальных, так как автор рассматривает процессы управления и принятия решений через призму национальных особенностей в той или иной стране. Он всегда пытается понять причинно-следственные связи, специфику и менталитет различных национальных групп через серьезное изучение деловых культур различных народов.

dom-knig.com

Ицхак Адизес — Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни » Страница 24 » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».

Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы. Автор наглядно показывает, как можно создать и сохранять целостность организации, если вы владеете искусством качественного принятия и внедрения управленческих решений.

Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже нужны; как сделать конфликт конструктивным; как осуществлять коммуникации с другими людьми, стили управления которых отличны от вашего; как распознавать плохое управление; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли решение реализовано; как организовать командную работу; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.

Книга переведена на иврит, македонский, испанский и другие языки.

Код PAEI действительно очень полезен. Он напоминает мне метод стенографии. Но самым важным из усвоенного мною сегодня является то, что, хотя все четыре роли необходимы, они оказываются несовместимыми. Что же из этого следует?

Что какая-то роль может быть пропущена, задавлена, обречена на умирание или лишена возможности нормального развития. В следующий раз мы увидим, какие типичные ошибочные методы управления возникают при отсутствии одной или нескольких из этих ролей.

Хорошо. Но вы так и не рассказали мне, как предсказать качество решения?

Я обязательно выполню свое обещание, и, когда я это сделаю, вы увидите, что наш долгий путь был ценным сам по себе. Счастье не в достижении цели. Счастье в движении к цели. То же самое можно сказать и о познании.

Пятая беседа

Стили неправильного менеджмента

Вы знаете, я хотел бы записывать наши беседы. Я чувствую необходимость прослушать их еще несколько раз, чтобы полнее понять их смысл.

Правильно. Чтобы понять систему в целом, вы должны рассмотреть ее под разными углами зрения. Начало приобретает большее значение, когда вы узнаете конец.

Давайте определимся, где мы находимся. Управлять – значит принимать решения и добиваться их осуществления. Чтобы принимать решения, нам надо фокусироваться на эффективности и результативности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого надо обеспечить исполнение ролей PAEI. Проблема состоит в том, что эти роли несовместимы. Что произойдет, если какая-то роль не будет исполняться?

Для лучшего понимания того, что произойдет при отсутствии одной из ролей, я создал архетипы, соответствующие нескольким предельным ситуациям. В этих ситуациях вместо отсутствия одной роли и исполнения трех я предполагаю отсутствие трех ролей и исполнение одной. Как только мы разберемся с этими предельными случаями, мы сможем лучше понимать более реальные ситуации.

Одинокий рейнджер: Р000

Давайте рассмотрим первый предельный случай, в котором доминирует роль P: в этом случае все усилия направляются на достижение той цели, ради которой существует организация. Этот стиль управления P000 не предусматривает исполнения ролей A, E и I, поэтому я называю его стилем «Одинокого рейнджера».

Как же управляет организацией Одинокий рейнджер? Я специально делаю акцент на слове как. Нас не интересует, почему стиль P000 оказывается таким, какой он есть. Мы не психологи, которые, стараются выяснить, что происходило с человеком в детстве, для объяснения причин его поведения во взрослой жизни. Нас интересует, как фактически действует человек в качестве менеджера и что мы можем с этим сделать.

Подумайте также о том, как Одинокий рейнджер выдвинулся из числа рядовых работников и стал менеджером.

Это несложно. Прилежные, усердно работающие исполнители часто выдвигаются на руководящие должности.

Но что происходит теперь, когда Одинокому рейнджеру начинают подчиняться несколько человек?

Здесь возникают проблемы. Администрирование A, координация и контроль не являются сильными сторонами P000.

Так же как новые идеи, изменения и видение. Интегрирование I людей также отсутствует в репертуаре P000. Это P превосходно проявляет себя только в исполнении работы, в получении результатов.

Мне кажется, что я знаю людей такого типа.

Что можно сказать об их стиле? Много ли они работают?

Очень много.

Когда Одинокий рейнджер приходит на работу?

Первым.

А уходит?

Последним.

В шутку об их графике работы говорят, что он не вписывается ни в систему FIFO (First in, First out – первый пришел, первый ушел), ни в систему LIFO (Last in, First out – последний пришел, первый ушел) и что, скорее, он соответствует системе FISH (First in, Still here – первый пришел, все еще здесь). Это P работает практически круглые сутки. Что, по-вашему, берет с собой P000, уходя домой в одиннадцать вечера?

Портфель с работой на завтра.

Верно. Уставший Одинокий рейнджер, скорее всего, не имеет ни времени, ни сил, чтобы открыть портфель, но он обязательно ставит его рядом с кроватью. Как вы думаете, почему?

На всякий случай.

Некоторые Одинокие рейнджеры, путешествуя по миру, возят с собой свои портфели. У них нет времени открыть эти портфели, но они все равно берут их с собой на всякий случай. Они подобны алкоголикам, которые никогда не расстаются с бутылкой. Вот почему иногда их называют трудоголиками. Вы легко можете отличить их, например, от других слушателей семинаров. Прежде всего, как вы думаете, охотно P000 посещают семинары или нет?

Неохотно. Они делают это только по приказу сверху.

Почему?

Потому что у них нет времени. У них слишком много работы.

А чем они занимаются на семинарах во время перерывов?

Звонят к себе в офис.

И о чем они спрашивают?

«Есть ли проблемы?»

Они как будто просят: «Я провел здесь два часа безо всяких проблем. Дайте же мне наконец проблему, чтобы я мог взяться за ее решение». В этом они подобны алкоголикам, обращающимся к окружающим с такими словами: «Уже два часа, а я трезв как стеклышко. Пожалуйста, сжальтесь. Дайте хотя бы рюмочку».

Я знаю людей такого типа. Когда их заставляют посещать собрания, они, увидев секретаря, входящего в зал с кипой бумаг, первыми срываются с места, спрашивая на ходу: «Есть что-нибудь для меня?» Они любят трудиться. Руководители типа P000 оценивают себя по тому, как усердно они работают. Они испытывают тревогу, когда им не о чем беспокоиться.

Вот почему опасно иметь руководителя типа P000 после того, как организация переросла его возможности. Такой человек подобен неуправляемой ракете. Предположим, что основатель, «старый папа», привыкший к стилю руководства P, регулярно появляется в офисе, потому что он не знает, чем иначе заполнить свой рабочий день. Если ему нечего делать, то он находит что-нибудь, что способно вызвать беспокойство. Он может выходить за пределы организации и игнорировать схему организационного подчинения. Вы даже можете встретить его на причале, объясняющим докерам, как надо разгружать корабль. Хуже того, он может обратиться к покупателю и заключить сделку, идущую вразрез с политикой компании. Почему? Потому что ему надо что-то делать. Если вы не дадите ему какое-то разумное задание, то он по своей инициативе может наломать дров.

nice-books.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о