Виды сокращения персонала: Законная организация сокращения персонала: что нужно знать

Содержание

Законная организация сокращения персонала: что нужно знать

Как правильно оформить сокращение работников

Сокращение персонала всегда ведет к увольнению работников.

Содержание статьи [развернуть]

Чтобы эта процедура произошла с минимальными потерями необходимо быть осведомленным в этой теме. Рассмотрим цели сокращения персонала, причины и виды. Разберем, как правильно провести процедуру сокращения штата.

Что такое сокращение персонала

Комплекс мероприятий управленческого характера, направленных на соблюдение правовой стороны, а также поддержку рабочих при процедуре увольнения называется сокращением персонала. Необходимо понимать, что сокращение является не причинным мероприятием, оно происходит как последствие оптимизации производства. Еще одно название сокращения ― это высвобождение персонала. Является направлением в планировании кадров предприятия.

Цели и причины сокращения персонала, когда его следует применять

Сокращение является инструментом повышения эффективности (см. Что снижает эффективность работы персонала? Демотивирующие факторы работы). При этом оно носит название оптимизации численности. Такая процедура способна привести к улучшению структурной систематизации, ведет к нормализации нагруженности на персонал, увеличивает производительность трудового процесса.

Сокращение влияет на оплату труда персонала. Порой оно является важнейшим и единственным способом ее повышения. При этом повышается эффект мотивации от зарплаты в течение реструктуризации.

Сокращение способно снизить издержки труда. Оно позволяет освободить средства, ведь удельный вес фонда оплаты труда в издержках достигает примерно 60%.

Как заставить сотрудников работать на результат — Компромисс между романтикой и оцифровкой

Причины сокращения персонала

  • Внешние: снижение общей потребности в продукции или услугах организации, необходимость в переориентации на производство иного направления продукции или появление инновационных технологий в процессе работы и др.
  • Внутренние: ликвидация организации, несоответствие кадров занимаемым рабочим местам, нарушения работников в области дисциплины или трудового договора, снижение количества работников и др.

Виды сокращения персонала

Высвобождение персонала делится на несколько видов. К ним относят:

  1. Частичное: иное название ― внутреннее. Вид характеризуется уменьшением объема работы совместно с отсутствием изменения числа персонала. При этом происходит устранение сверхурочных работ, введение неоплачиваемых отпусков, снижение рабочего времени и др.
  2. Абсолютное: происходит уменьшение объемов работ совместно с сокращением численности сотрудников. Приемами сокращения при этом выступают увольнения и преждевременный выход на пенсию.

Также бывает разделение на сокращение численности или штата. Под численностью понимается количество людей, а под штатом число специальностей.

6 ошибок руководителей. Какие ошибки в управлении влияют на работу персонала

Методы сокращения персонала

Методы по высвобождению работников делят на 2 группы:

  1. Традиционные.
  2. Нетрадиционные.

Традиционные методы

К этому виду методов относят увольнения работников по прошествии срока, установленного законом. Это означает что работодателем принимается решение о сокращении. Затем работник не менее чем за 2 месяца оповещается об этом, ему выдают денежную компенсацию. При этом для работодателя возникает ряд отрицательных моментов, которые превосходят положительные. К ним в первую очередь относят большие одновременные финансовые затраты по КЗоТ.

Данный метод также приносит большие социально-психологические нагрузки на увольняемого. Это неблагоприятно сказывается на атмосферу в рабочем коллективе. Поэтому работодатели стараются сократить персонал наиболее мягко, с помощью нетрадиционных методов.

Нетрадиционные методы

Данные методы имеют название «мягкие» или недирективные. В свою очередь среди них выделяют группы:

  1. Естественное выбытие: создание администрацией условий. При которых работник стремится самостоятельно уволиться. Работники могут увольняться как по личным причинам, так и преждевременно выходить на пенсию по желанию. Одним из жестких методов такого выбытия считается ужесточение процедуры аттестации персонала. При этом при не прохождении аттестации работник увольняется за несоответствие занимаемой должности, либо переводится на другую работу.
  2. Мягкое сокращение: к нему относится использование досрочных льготных пенсионных программ, стимулирование работников к самостоятельному увольнению и предоставление в этом случае компенсаций, а также помощь в будущем трудоустройстве (полезно знать – Положена ли вам компенсация за задержку зарплаты в 2017 году?).
  3. Управление численностью без сокращений: в организации выявляются непрофильные виды деятельности, а затем работников на них занятых переводят в дочернее предприятие.

Организация сокращения работников

Работу по сокращению работников можно разделить на несколько этапов.

Первый этап является подготовительным. Происходит выбор параметров для отбора работников, которые попадут под сокращение.

Рассматривает возможность сокращения, востребованность и польза от работника, его трудовые качества. Затем принимается непосредственное решение об увольнении. Производится выбор мероприятий в правовой сфере. Разрабатываются необходимые действия, которые дадут возможность поддержки увольняемых людей.

Информационный второй этап заключается в оповещении сотрудника о сокращении. Производится в устной или письменной форме.

Третий этап консультационный необходим для помощи персоналу в разборе юридических и психологических аспектах. Производится помощь в нахождении нового места работы.

Подбор персонала как часть реализации стратегии компании

Правильная организация сокращения со стороны трудового законодательства

За 2 мес. или 3 мес. при массовом высвобождении должен быть издан приказ. Работников уведомляют о нем. В приказе указывается причина проведения, указываются лица ответственные за ее сокращение, сроки исполнения. Новое штатное расписание составляется для утверждения исключения работника из трудового процесса.

Затем необходимо зарегистрировать приказ. Обязательно утверждение нового штатного расписания.

Нельзя забывать и о органах занятости. Уведомление их происходит за 2-3 мес. В сообщении указывается должность, профессия, квалификация и специальность работника, а также условия оплаты для каждого из них.


Некоторые группы людей исключаются из списка сокращаемых автоматически. Нарушение этого пункта пресекается на государственном уровне. Так согласно законодательству РФ, а именно ст.261 ТК РФ существует запрет на сокращение следующих категорий работников:

  • девушки, находящиеся в положении беременности, за исключением ситуаций ликвидации организации;
  • матери, у которых на воспитании малыш до 3 лет;
  • мамы одиночки, под воспитанием которых находится инвалид до 18 лет,
  • одинокие девушки, у которых имеется малолетний ребенок до 14 лет
  • лица, занимающиеся воспитанием детей без участия мамы;
  • родители (законные представители) которые имеют статус кормильцев, при том единственных, у ребенка инвалида до 18 лет
  • родители (законные представители) обеспечивающие малышей до 3 лет, если семья утверждена многодетной и другой супруг не находится в трудовых отношениях.
  • работники, не достигшие возрастом менее 18 лет.

Необходимо персонально в форме письма уведомить работника. Срок минимум за 2 мес. Работник должен подписать 2 экземпляра документации.

Обязан ли сотрудник при увольнении отрабатывать 2 недели

Увольнение работников возможно лишь при невозможности перевода его на другую вакансию с письменного согласия работника (согл. ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Необходимо в письменной форме рассказать персоналу о новых условиях труда. Для лучшего осведомления человека ему показывается должностная инструкция.

При согласии на перевод производится процедура переведения человека на другую работу, а отказ следует указывать обязательно в письменном виде.

Далее о прекращении трудовых отношений нужно издать приказ и зарегистрировать его. Учитывайте, если работник болеет или находится на отдыхе, увольнять его запрещено. Оформляется записка-расчет.

Работник знакомится и подписывает эти документы.

Ознакомление работника с приказом о прекращении трудовых отношений под роспись.

Производится обязательная выплата компенсаций. К ним относят деньги за отпуск, который был не использован, а также зарплата и иные выплаты. Дополнительно выплачивается выходное пособие и/или дополнительная компенсация.

Оформление записи в трудовой книжке и личной карточке об окончании действия трудового договора. После чего трудовая книжка должна быть копирована и вложена в архив. Работнику выдают оригинал документа и подтверждают этот факт. Выполнение копии трудовой книжки для предоставления в архив работодателя (см. Как восстановить трудовую книжку если она утеряна). Расчетки по сумме заработка обязательны к выдаче.

Интересные факты о сокращении работников

  1. Иногда вместо сокращенной должности возникает аналогичная. Как ни странно, должностные обязанности сохраняются, но дополняются и иными. Из этого следует, что сокращение работника может признаться незаконным. Ведь должен был произойти пересмотр трудового договора, а не сокращение.
  2. Перевести человека на другую работу можно только с согласия. Учтите, что при этом оплата и должность могут быть ниже.
  3. Во время трудоустройства сохраняется средняя зарплата от 2 до 3 месяцев.

Сокращение персона является нормальным явлением для оптимизации трудового процесса в организации. Поэтому как работнику, так и работодателю необходимо знать все стороны этой процедуры. Знание аспектов сокращения позволяет избавиться от нарушений в правовой области высвобождения работников.

Виды сокращения персонала выделяются. Методы сокращения персонала

Сокращение персонала всегда ведет к увольнению работников. Чтобы эта процедура произошла с минимальными потерями необходимо быть осведомленным в этой теме. Рассмотрим цели сокращения персонала, причины и виды. Разберем, как правильно провести процедуру сокращения штата.

Что такое сокращение персонала?

Комплекс мероприятий управленческого характера, направленных на соблюдение правовой стороны, а также поддержку рабочих при процедуре увольнения называется сокращением персонала. Необходимо понимать, что сокращение является не причинным мероприятием, оно происходит как последствие оптимизации производства. Еще одно название сокращения ― это высвобождение персонала . Является направлением в планировании кадров предприятия.

Сокращение является инструментом повышения эффективности (см. ). При этом оно носит название оптимизации численности. Такая процедура способна привести к улучшению структурной систематизации, ведет к нормализации нагруженности на персонал, увеличивает производительность трудового процесса.

Сокращение влияет на оплату труда персонала. Порой оно является важнейшим и единственным способом ее повышения. При этом повышается эффект мотивации от зарплаты в течение реструктуризации.

Сокращение способно снизить издержки труда. Оно позволяет освободить средства, ведь удельный вес фонда оплаты труда в издержках достигает примерно 60%.

Причины сокращения персонала :

  • Внешние: снижение общей потребности в продукции или услугах организации, необходимость в переориентации на производство иного направления продукции или появление инновационных технологий в процессе работы и др.
  • Внутренние: ликвидация организации, несоответствие кадров занимаемым рабочим местам, нарушения работников в области дисциплины или трудового договора, снижение количества работников и др.

Высвобождение персонала делится на несколько видов. К ним относят:

  1. Частичное: иное название ― внутреннее. Вид характеризуется уменьшением объема работы совместно с отсутствием изменения числа персонала. При этом происходит устранение сверхурочных работ, введение неоплачиваемых отпусков, снижение рабочего времени и др.
  2. Абсолютное: происходит уменьшение объемов работ совместно с сокращением численности сотрудников. Приемами сокращения при этом выступают увольнения и преждевременный выход на пенсию.

Также бывает разделение на сокращение численности или штата. Под численностью понимается количество людей, а под штатом число специальностей.

Методы по высвобождению работников делят на 2 группы:

  1. Традиционные.
  2. Нетрадиционные.

Традиционные методы

К этому виду методов относят увольнения работников по прошествии срока, установленного законом. Это означает что работодателем принимается решение о сокращении. Затем работник не менее чем за 2 месяца оповещается об этом, ему выдают денежную компенсацию. При этом для работодателя возникает ряд отрицательных моментов, которые превосходят положительные. К ним в первую очередь относят большие одновременные финансовые затраты по КЗоТ.

Данный метод также приносит большие социально-психологические нагрузки на увольняемого. Это неблагоприятно сказывается на атмосферу в рабочем коллективе. Поэтому работодатели стараются сократить персонал наиболее мягко, с помощью нетрадиционных методов.

Нетрадиционные методы

Данные методы имеют название «мягкие» или недирективные. В свою очередь среди них выделяют группы:

  1. Естественное выбытие: создание администрацией условий. При которых работник стремится самостоятельно уволиться. Работники могут увольняться как по личным причинам, так и преждевременно выходить на пенсию по желанию. Одним из жестких методов такого выбытия считается ужесточение процедуры . При этом при не прохождении аттестации работник увольняется за несоответствие занимаемой должности, либо переводится на другую работу.
  2. Мягкое сокращение: к нему относится использование досрочных льготных пенсионных программ, стимулирование работников к самостоятельному увольнению и предоставление в этом случае компенсаций, а также помощь в будущем трудоустройстве (полезно знать — ).
  3. Управление численностью без сокращений: в организации выявляются непрофильные виды деятельности, а затем работников на них занятых переводят в дочернее предприятие.

Организация сокращения работников

Работу по сокращению работников можно разделить на несколько этапов.

Первый этап является подготовительным. Происходит выбор параметров для отбора работников, которые попадут под сокращение. Рассматривает возможность сокращения, востребованность и польза от работника, его трудовые качества. Затем принимается непосредственное решение об увольнении. Производится выбор мероприятий в правовой сфере. Разрабатываются необходимые действия, которые дадут возможность поддержки увольняемых людей.

Информационный второй этап заключается в оповещении сотрудника о сокращении. Производится в устной или письменной форме.

Третий этап консультационный необходим для помощи персоналу в разборе юридических и психологических аспектах. Производится помощь в нахождении нового места работы.

Правильная организация сокращения со стороны трудового законодательства

За 2 мес. или 3 мес. при массовом высвобождении должен быть издан приказ. Работников уведомляют о нем. В приказе указывается причина проведения, указываются лица ответственные за ее сокращение, сроки исполнения. Новое штатное расписание составляется для утверждения исключения работника из трудового процесса.

Затем необходимо зарегистрировать приказ. Обязательно утверждение нового штатного расписания.

Нельзя забывать и о органах занятости. Уведомление их происходит за 2-3 мес. В сообщении указывается должность, профессия, квалификация и специальность работника, а также условия оплаты для каждого из них.

Некоторые группы людей исключаются из списка сокращаемых автоматически. Нарушение этого пункта пресекается на государственном уровне. Так согласно законодательству РФ, а именно ст.261 ТК РФ существует запрет на сокращение следующих категорий работников:

  • девушки, находящиеся в положении беременности, за исключением ситуаций ликвидации организации;
  • матери, у которых на воспитании малыш до 3 лет;
  • мамы одиночки, под воспитанием которых находится инвалид до 18 лет,
  • одинокие девушки, у которых имеется малолетний ребенок до 14 лет
  • лица, занимающиеся воспитанием детей без участия мамы;
  • родители (законные представители) которые имеют статус кормильцев, при том единственных, у ребенка инвалида до 18 лет
  • родители (законные представители) обеспечивающие малышей до 3 лет, если семья утверждена многодетной и другой супруг не находится в трудовых отношениях.
  • работники, не достигшие возрастом менее 18 лет.

Необходимо персонально в форме письма уведомить работника. Срок минимум за 2 мес. Работник должен подписать 2 экземпляра документации.

Увольнение работников возможно лишь при невозможности перевода его на другую вакансию с письменного согласия работника (согл. ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Необходимо в письменной форме рассказать персоналу о новых условиях труда. Для лучшего осведомления человека ему показывается должностная инструкция.

При согласии на перевод производится процедура переведения человека на другую работу, а отказ следует указывать обязательно в письменном виде.

Работник знакомится и подписывает эти документы. Ознакомление работника с приказом о прекращении трудовых отношений под роспись.

Производится обязательная выплата компенсаций. К ним относят деньги за отпуск, который был не использован, а также зарплата и иные выплаты. Дополнительно выплачивается выходное пособие и/или дополнительная компенсация.

Оформление записи в трудовой книжке и личной карточке об окончании действия трудового договора. После чего трудовая книжка должна быть копирована и вложена в архив. Работнику выдают оригинал документа и подтверждают этот факт. Выполнение копии трудовой книжки для предоставления в архив работодателя (см. ). Расчетки по сумме заработка обязательны к выдаче.

Интересные факты

  1. Иногда вместо сокращенной должности возникает аналогичная. Как ни странно, должностные обязанности сохраняются, но дополняются и иными. Из этого следует, что сокращение работника может признаться незаконным. Ведь должен был произойти пересмотр трудового договора, а не сокращение.
  2. Перевести человека на другую работу можно только с согласия. Учтите, что при этом оплата и должность могут быть ниже.
  3. Во время трудоустройства сохраняется средняя зарплата от 2 до 3 месяцев.

Сокращение персона является нормальным явлением для оптимизации трудового процесса в организации. Поэтому как работнику, так и работодателю необходимо знать все стороны этой процедуры. Знание аспектов сокращения позволяет избавиться от нарушений в правовой области высвобождения работников.

Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В. Ломоносова

… в одну чудесную весеннюю ночь, когда он сидел у открытого окна и проверял ротную отчетность, в кустах рядом с ним запел соловей. Слива послушал-послушал и вдруг крикнул денщику: — 3-захарчук! П-рогони эту п-тицу ка-камнем. М-мешает…

А. И. Куприн. Поединок

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокращения — высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из оставшихся сотрудников предприятия (организации) начинает «примерять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и гак бы уволили — неэффективных, а именно тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой — сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить гное поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации.

Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 3)

Таблица 3

Предпринимательская организационная культура

Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, то как быть? Следует вспомнить, что с активными, ориентированными на достижение, предпринимательски ориентированными сотрудниками важно заключить контракт (договор) о том, что они приносят организации, что организация им за это обязана предоставить. Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития организации. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокращения персонала.

В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства — по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда, т.д.). Однако при использовании данного метода важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации. Например, организация взяла человека в отдел сбыта и спланировала его карьеру таким образом, что после двух лет работы, изучив хинди, он должен возглавить открывающееся представительство в Индии. Сотрудник выполнил свои обязательства, выучил язык, но ситуация на рынке изменилась и представительство открыто не было. Организация должна будет найти альтернативное место в своей компании или попробовать «продать» его кадровому агентству. Если же в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация ответственности не несет, то никаких шагов по восполнению морального ущерба организация формально бы не несла.

Бюрократическая организационная культура

Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Однако в любой ситуации, особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правилами и требованиями КЗоТ. Можно выделить следующие основные правила:

1) коллективность аттестации — проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;

2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах. Если внешние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объективности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается;

3) возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудниками. Оценка должна проводиться не только сверху и независимыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оценки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки коллег, подчиненных, руководителей, клиентов;

4) длительность подготовки процедуры аттестации. Все сотрудники должны знать, кто и когда будет проходить аттестацию, и иметь время на подготовку;

5) обязательный результат аттестации — не только сокращение неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.

Органическая организационная культура

Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет — авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке — поддержке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правильно проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.

Партиципативная организационная культура

Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны, — чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания — самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу но проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой организацией.

Важно, что проектные группы должны будут создаваться самими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп — это оценка его профессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.

Февраль 2016

Сокращение персонала в крупных компаниях. Как избежать ошибок?

Экономический спад, начавшийся в России в 2014 году, значительно отличается от кризисов 1998 и 2008 годов – другие причины, другие ожидания от появления объективных предпосылок к развороту кривой ВВП. Но, как и при любом другом кризисе, бизнес (неважно крупный или средний, государственный или коммерческий) реагирует действиями по оптимизации расходов, включая сокращение издержек на персонал. Наиболее заметны такие сокращения в крупных компаниях. Так, например, в апреле 2015 года Наблюдательный Совет ГК Ростех объявил о своем решении вдвое сократить административный персонал Госкорпорации. В абсолютных цифрах эти меры (в случае их реализации) приведут к высвобождению до 40 тысяч сотрудников как в Центральном Офисе, так и в дочерних компаниях. На сегодняшний день Ростех уже отчитался о завершении первой волны сокращений в Центральном Офисе – число его сотрудников снизилось с 624 до 400 человек.

Не менее масштабные действия планировал предпринять Центральный Банк РФ. В декабре 2013 года ЦБ объявил о планах по сокращению до 30% своих сотрудников в период 2014-2016 гг. За 2014 год ЦБ сократил около 3,5 тысяч сотрудников, снизив свою численность персонала на 5%. Сокращения продолжились и в 2015 году (по неуточненным данным, объем сокращений сотрудников в 2015 году составил 18%, в первую очередь за счет перевода на аутсорсинг сервисных функций банка). За первую половину 2015 года топ-30 российских банков планировали расстаться с 25 тысячами человек, что составляет около 4% от общей численности персонала этих финансовых организаций. На рисунке 1 собраны некоторые примеры объявленных крупными российскими компаниями планов по сокращению персонала. Если все запланированные мероприятия исполнены, то работу в 2015 году потеряли не менее 167 тысяч человек.

Особенно негативно кризис сказался на банках, специализирующихся на розничном бизнесе. Массовые сокращения прошли как минимум в 9 крупных российских розничных банках, в результате чего работу потеряли более 21 тысячи человек, что составило около 19% от общей численности персонала этих банков (рисунок 2).

Однако, далеко не всегда запланированные сокращения бывают доведены до конца. И, более того, достигнутые результаты по сокращению численности зачастую бывают недолговечными.

Так, объявленные Сбербанком в 2010 году планы по оптимизации банка предполагали, что штат сотрудников к 2014 году будет сокращен с 270 до 200-220 тысяч человек. Результаты работы Сбербанка и группы консультантов в этом направлении были видны в 2010-2012 годах – численность сотрудников Сбербанка снизилась с 270 до 230 тысяч человек. Однако, уже в 2012 году кривая численности сотрудников развернулась в обратном направлении – к концу 2015 года число сотрудников Сбербанка не только не достигло заявленных 200-220 тысяч человек, но и превысило уровень 2010 года (276 тысяч человек).

При этом во втором квартале 2015 года Сбербанк снова объявил о своих планах провести оптимизацию и сократить число сотрудников, запланировав сокращение не менее 30 тысяч человек в ближайшие три года (рисунок 3).

Давайте попробуем разобраться как обычно проходит работа по сокращению персонала в крупных корпорациях, и каковы факторы, влияющие на эффективность и долгосрочность принятых мер? Почему одним компаниям удается в установленные сроки пройти через эту сложную и неприятную процедуру, добиться поставленных результатов и удерживать показатели эффективности в будущем, а другие обречены на тщетные попытки делать это снова и снова?

Основные этапы процесса сокращения персонала

Для обеспечения контроля и постоянной оценки прогресса проекта в компании создается рабочая группа проекта по сокращениям, руководство которой осуществляет спонсор проекта – топ-менеджер, обладающий опытом, мотивацией и полномочиями к управлению процессами сокращений во всех подразделениях компании, ответственный за конечный результат проекта перед СЕО и акционерами компании.

Рабочая Группа проекта сокращений – это выделенные на период проекта сотрудники, основной задачей которых является именно работа над данным проектом. Мы встречались с ситуациями, при которых компании, решившие пройти через сокращения самостоятельно создавали Рабочие Группы на 100% состоящие из собственных сотрудников (чаще всего это сотрудники отдела кадров).

Однако наиболее эффективным в данном случае подходом является наём команды внешних консультантов, обладающих, во-первых, опытом проведения сокращений в других организациях, во-вторых, сфокусированных именно на задаче проекта сокращений, и в-третьих, занимающих действительно нейтральную позицию по отношению ко всем подразделениям компании.

Такая команда консультантов способна в ограниченные сроки (обычно проект сокращений персонала в компании со штатом сотрудников до 5 тысяч человек занимает 3-6 месяцев), без значительного перераспределения рабочего функционала в компании непредвзято определить наиболее выраженные болевые точки компании и предложить эффективную программу сокращений.

В ситуации привлечения внешних консультантов в Рабочую Группу проекта обязательно входят и сотрудники компании. Обычно это и сотрудники отдела кадров, и менеджеры всех затрагиваемых подразделений. Однако роль сотрудников компании в Рабочей Группе ограничивается предоставлением информации, организацией встреч и обсуждений и участием в принятии окончательных решений. Большая часть интеллектуально-аналитической работы производится именно командой внешних консультантов.

Сокращение персонала всегда и везде происходит в 3 последовательных этапа – целеполагание, детализация и утверждение целевой численности, и, наконец, контроль за реализацией сокращений. На рисунке 4 отображены основные действия и ожидаемые результаты по каждому из подходов.

Первый этап процесса сокращений – целеполагание – это комплексная диагностика текущего состояния и согласование ожидаемого результата усилий. Позволит ли сокращение ФОТ на Х% сохранить прибыльность компании? В какие сроки необходимо провести сокращения персонала? Как планируемые сокращения согласовываются не только с краткосрочными (на 12-18 месяцев), но и со среднесрочными (3-5 лет) планами производства и продаж? Есть ли альтернативные возможности, позволяющие сохранить устойчивость компании, не прибегая к увольнению сотрудников? Каковы их преимущества и недостатки? Насколько эффективны могут быть эти меры?

Ответы на все вышеперечисленные вопросы могут и должны быть получены именно по завершении этапа целеполагания. Главным результатом этапа должна стать высокоуровневая цель по сокращению ФОТ (например: обоснование для сокращения ФОТ на 10% в период последующих 6 месяцев), согласованная руководством компании и основными спонсорами проекта, а также набор мер, позволяющих получить эффект по сокращению затрат на ФОТ без прямого сокращения персонала. Менеджмент должен быть убежден, что поставленная цель по сокращению персонала – с одной стороны достижима, с другой – позволит компании достичь среднесрочных стратегических задач. Также важно оценить возможные риски и разработать план их преодоления.

Приступая к этапу детальной проработки, Рабочая Группа формирует единые принципы и подходы к определению целевой численности по подразделениям. Эти принципы и подходы являются методологией оптимизации численности и остаются неизменными в процессе всего проекта. Примерами таких принципов могут стать такие постулаты как «не менее 2 и не более 7 подчиненных для каждого линейного менеджера (максимум может быть увеличен до 15 для производственных бригад)», «не менее 70% рабочего времени сотрудника используется на основные, не вспомогательные бизнес процессы подразделения», «выработка на сотрудника не ниже среднего показателя по референтной группе».

Разработанная и утвержденная методология и принципы оптимизации транслируются всем подразделениям компании, что позволяет достигнуть прозрачности процесса сокращений и наличия базы для аргументации.

На этапе определения целевой численности могут использоваться различные методы и подходы. Два полярных подхода к процессу – это максимальное и минимальное участие Рабочей Группы в проработке организационной структуры подразделений. В случае не максимального участия в процессе Рабочей Группы, часть или всю работу по оптимизации структуры подразделений берет на себя менеджмент подразделений. Менеджмент подразделений, с или без помощи консультантов Рабочей Группы готовит предложения по оптимизации численности своих подразделений.

Однако, функции контроля за соблюдением разработанной методологии и принципов, анализ консолидированного результата по подразделениям, подготовка финальных и промежуточных отчетов и проектов решений для руководства компании всегда остаются в составе обязанностей Рабочей Группы. На рисунке 5 отображены основные различия и принципы подхода к процессу оптимизации в случае централизованного и децентрализованного подходов.

Так, в Сценарии Децентрализованного подхода ожидается глубокая вовлеченность менеджмента. В этом сценарии роль рабочей группы проекта сводится к обучению и консультациям по единым стандартам и принципам сокращений, а также контролю и координации самостоятельной работы подразделений.

Если же ожидания по глубине вовлеченности менеджмента подразделений невысоки, руководство компании должно выбрать противоположный Сценарий – централизованный подход. В этом случае роль Рабочей Группы проекта расширяется и фактически требует глубокого погружения в анализ ситуации и разработку оптимальных организационных по каждому из подразделений компании.

Очевидно, что ожидания по срокам выполнения работ по этапу определения целевой численности подразделений значительно разнятся в зависимости от применяемого подхода. При централизованном подходе, когда большая часть работ выполняется силами Рабочей Группы, ожидаемые сроки выполнения работ будут максимальны. В этом случае для крупных компаний целесообразно работать в несколько последовательных волн (численность в подразделениях оптимизируется не единовременно, а последовательно. Например, сначала происходит определение численности для административного, затем производственного персонала, а после – для региональных офисов.)

На протяжении всего этапа Рабочая Группа регулярно обсуждает статус выполнения проекта и докладывает о нем руководству компании и спонсору проекта. Эта процедура позволяет убедится в актуальности поставленных задач и обеспечивает приоритетность принятия оперативных решений по проекту.

Главным результатом работы по этапу должны стать согласованные руководством и менеджментом организационные структуры каждого из подразделений компании, составленные согласно заранее определенным принципам и позволяющие достичь поставленных на этапе целеполагания задач по сокращению ФОТ. Также, на этом этапе Рабочая Группа готовит и утверждает планы и бюджеты по внедрению разработанных на первом этапе дополнительных мер по сокращению ФОТ.

Если сроки второго этапа значительны – вполне реально, что некоторые из дополнительных мер могут быть реализованы уже в эти сроки. Таким образом, руководство компании видит фактический материальный эффект проекта еще до его завершения.

На третьем заключительном этапе проекта – реализации сокращений, – требуется разработка планов сокращений и внедрение систем контроля за их выполнением. На этом этапе проекта Рабочая Группа готовит реалистичные планы сокращений, поддерживает подразделения в разрешении возникающих вопросов, и готовит регулярные отчеты о статусе выполнения проекта для руководства и спонсора проекта. На этом этапе руководство компании может принять решение о полном или частичном отказе от услуг внешнего консультанта, так как многие из требуемых на данном этапе действий входят в прямые обязанности отдела кадров и других подразделений компании, а эффект проекта уже очевиден. Роль внешнего консультанта может свестись к регулярной (обычно еженедельной) сессии, в ходе которой консультант оказывает методологическую поддержку и участвует в обсуждении статусов внедрения сокращений с руководством компании.

Основные факторы успеха

1) Наличие фокуса и личная заинтересованность в результатах проекта со стороны высшего руководства
2) Выбор действительно подходящего для организации подхода к сокращениям
3) Регулярный контроль и возможность оперативного реагирования

Основываясь на своем опыте, мы видим несколько основных факторов, позволяющих с самых первых этапов с высокой точностью предсказать ожидаемую результативность усилий компании по сокращению персонала.

Во-первых, это наличие фокуса и личная заинтересованность высшего руководства компании в результатах проекта . Пристальное внимание к проекту, заинтересованность в конечном результате, назначение ответственных, обладающих ресурсами, полномочиями и мотивацией реализовать данный проект – это один из главных компонентов успеха. В своей практике мы сталкивались с ситуациями, в которых руководство ожидало увидеть немедленный результат, однако, не готово было понести издержки, связанные с сокращением персонала (например, единовременные выплаты уволенным, негативный PR в СМИ, затраты на перестройку и оптимизацию бизнес процессов). Более того, ответственный за этот проект директор по персоналу не обладал полномочиями, достаточными для того чтобы оперативно собирать информацию по статусу сокращений в дочерних структурах бизнеса.

В результате сокращения коснулись только некоторых наименее значимых с операционной точки зрения подразделений (служба контроля, отдел кадров и служба информационных сетей) и не привел к ожидаемому целевому результату по сокращению ФОТ. Более того, уже через несколько недель после завершения процедур сокращений руководство компании было вынуждено признать необходимость вернуть некоторых сотрудников на рабочие места (в первую очередь это касалось системных администраторов), что дало возможность другим подразделениям поставить вопрос о необходимости отмены решений по проекту.

В результате компания не только потеряла время и деньги, затраченные на реализацию проекта, но и снизила мотивацию персонала, разочарованного непоследовательными и непродуманными действиями менеджмента.

Другим важным фактором успеха является выбор и использование подходящей для компании методики и подхода к сокращениям . Как указывалось ранее объем необходимых для успешной проработки и планирования сокращений работ распределяется между специально выделенными для этого специалистами Рабочей Группы и руководителями подразделений компании. Скорее всего, руководители подразделений не желают сразу и добровольно расставаться со своими сотрудниками. Более того, зачастую они не считают проект по сокращениям наиболее приоритетным для себя. Если к тому же менеджмент подразделений не обладает опытом сокращений, или, напротив, проходил через процедуру сокращений неоднократно, то роль подразделений в процессе подготовки проектов сокращений должна быть минимизирована. В противном случае, перекладывание ответственности на подразделения не приведет руководство к заявленной цели.

Так, работая над проектом сокращения в одном из холдингов, мы столкнулись с ситуацией, когда руководство холдинга, желая сократить сроки проекта, а также минимизировать размер Рабочей Группы приняло решение о максимизации роли подразделений. После разработки основных принципов и методов оптимизации Рабочая Группа сфокусировалась на консультационно-контрольных функциях проекта. Руководители подразделений самостоятельно разрабатывали новые организационные структуры. Однако, так как большинство подразделений холдинга являлись практически полноценными операционными компаниями, их опытные руководители постарались не увольнять своих сотрудников, переводя работников на альтернативные трудовые контракты или в отдельные компании, занимающиеся обслуживанием подразделения на условиях аутсорсинга. В результате, хотя и сокращение ФОТ было достигнуто, фактические затраты подразделений не только не изменились, но иногда и выросли – произошло перераспределение статей затрат подразделений. Таким образом, главная цель проекта оптимизации – повышение прибыльности холдинга не была достигнута.

С другой стороны, в нашей практике был случай, когда работая над оптимизацией крупной международной компании, имеющей множество представительских офисов по всему миру, мы рекомендовали руководству именно подход, подразумевавший минимизацию роли Рабочей Группы. Географическая разрозненность офисов, гомогенность их функционала (продажи и маркетинг), а также непререкаемый авторитет центрального офиса, являющегося спонсором проекта, позволяли быть уверенным, что региональные подразделения смогут успешно выполнить поставленные задачи, а Рабочая Группа – эффективно контролировать статус реализации проекта.

Третьим компонентом успеха проекта по оптимизации персонала является наличие регулярного контроля и возможность оперативного реагирования на изменения статуса проекта . В самом начале проекта Рабочая Группа утверждает график встреч с руководителями и спонсорами проекта. К каждой такой встрече (на первых двух этапах проекта встречи проводятся 2-3 раза в месяц) Рабочая Группа готовит краткий отчет, позволяющий определить статус проекта (что идет по плану, а где требуется ускорение), достигнутые результаты, а также вопросы, требующие принятия решения руководством. Такой формат позволяет руководителям проекта сфокусироваться только на самых важных решениях и видеть полный статус проекта.

На третьем этапе, в процессе реализации запланированных инициатив, форматы отчетности по проекту несколько видоизменяются. Чаще всего это 1-2 страничные отчёты, на которых отображена оценка результативности за период по подразделениям и список вопросов, требующих решения руководства. Такие отчеты могут рассылаться с периодичностью раз в неделю и не требовать личных встреч.

Для того, чтобы убедиться, что решения, принятые по проекту – долгосрочны и эффективны мы рекомендуем сохранять форматы отчетности и после завершения активных стадий проекта по оптимизации персонала. Конечно, их регулярность может снизиться, но ключевые показатели эффективности проекта (например, прибыльность и производительность подразделений) должны фиксироваться и замеряться, их изменения – доводится до сведения руководителей.

Процесс оптимизации персонала – это процесс, через который рано или поздно проходят, пожалуй, все компании. И в интересах компании сделать этот процесс максимально эффективным и минимально болезненным. Привлечение внешних специалистов позволяет (а) снять напряжение и недовольство персонала руководством, (б) получить функциональную единицу, способную сфокусироваться только на поставленной цели, (в) избежать методологических ошибок, что позволит сократить сроки реализации проекта и увеличить вероятность долгосрочности достигнутых результатов.

Галина
Кан

Имеет опыт управления проектами, связанными с формированием стратегии, оптимизацией операционной деятельности, корпоративными финансами, проведением слияний и поглощений, управлением маркетингом

Степень MBA Университета Vanderbilt (США),
степень магистра механики и математики МГУ

Фонды прямых инвестиций. Галина работала со всеми аспектами процессов, связанных с прямыми инвестициями (выбор сделок, due diligence, ведение переговоров по сделкам, финансирование сделок, интеграция после слияния или поглощения, проведение преобразований и оперативное руководство). Управляла портфелем инвестиций для международных и российских фондов прямых инвестиций и успешно заключила несколько сделок, связанных со слияниями и поглощениями, для компаний со средним и высоким уровнем капитализации в различных отраслях (медицинские услуги, банковская сфера, строительство и девелопмент).

McKinsey & Company. Руководила стратегическими и операционными проектами для широкого спектра российских и европейских компаний в таких отраслях, как производство потребительских товаров, розничная торговля, телекоммуникации, банковская сфера, финансовые услуги, металлургия и горнодобывающая промышленность, строительство и производство строительных материалов.

McKinsey & Company.

McKinsey & Company. Руководила стратегическими и операционными проектами для широкого спектра российских и европейских компаний в таких отраслях, как производство потребительских товаров, розничная торговля, телекоммуникации, банковская сфера, финансовые услуги, металлургия и горнодобывающая промышленность, строительство и производство строительных материалов.

До прихода в McKinsey работала в маркетинговой службе компании Coca Cola в России и занималась стратегическим планированием в компании SAB Miller в США.

Дмитрий
Плотников

Имеет опыт управления проектами, связанными с формированием стратегии, проведением слияний и поглощений, оптимизацией операционной деятельности, организационными преобразованиями

Accenture. Участвовал в развитии стратегической практики управленческого консалтинга в России и работал с международными и региональными клиентами, занимающимися предоставлением финансовых услуг (розничные, корпоративные и универсальные банки), помогая им в решении широкого спектра стратегических и операционных проблем. Руководитель маркетингового подразделения финансовой практики Accenture в России.

McKinsey & Company. Занимался реализацией проектов в области разработки корпоративной стратегии, проведения due diligence, слияний и поглощений, интеграционных преобразований для крупнейших корпораций США, Западной Европы и России в различных отраслях, включая банковский сектор, сферу финансовых услуг, телекоммуникации, СМИ, издательское дело, розничную торговлю, производство потребительских и медицинских товаров, здравоохранение, химическую промышленность и отрасль сырьевых и основных промышленных материалов.

До прихода в McKinsey Дмитрий был руководителем по маркетингу компании Fuji Photo Film Inc. в России, занимал ряд руководящих должностей в крупных и мелких розничных российских компаниях в области мобильной связи и участвовал в проекте по управленческому консалтингу Eurasia Group в Нью-Йорке, США.

Высвобождение персонала – это не относительное понятие, оно характеризуется выполнением со стороны органа управления организации ряда действий, способствующих соблюдению всех правовых норм при увольнении работников.

Виды и причины высвобождения персонала

Выделяют определенные виды высвобождения персонала:

  • Частичное или внутреннее. В этом случае объем работы сокращается, а количество сотрудников не изменяется. Это достигается путем ликвидации сверхурочной работы, введения неоплачиваемых отпусков, уменьшения длительности рабочего времени и других приемов.
  • Абсолютное высвобождение, в результате которого не только уменьшаются объемы выполняемых работ, но и сокращается численность сотрудников. Сюда можно отнести увольнения и преждевременный выход на пенсию.

В этом месте логичен был бы вопрос, а каковы причины высвобождения работников в организации? Так как в мире нет ничего неизменного, с течением времени у фирм под воздействием разного рода причин и факторов необходимость в персонале изменяется, она склонна как возрастать, так и снижаться.

Такие причины и факторы можно разделить на:

  • Внешние – к ним можно отнести снижение общественной потребности на оказываемые услуги или выпускаемую продукцию, переориентацию на выпуск других видов продукции, внедрение новых технологий и т. д.
  • Внутренние – это может быть ликвидация предприятия, уменьшение количества работников, несоответствие кадров занимаемым должностям или выполняемой работе, нарушение сотрудниками трудовой дисциплины и условий контракта (трудового договора) и т. д.

Высвобождение персонала в определении отличается от увольнения. Увольнение – это по факту разрыв трудовых отношений сотрудника и работодателя, сопровождающийся расторжением трудового договора (контракта). Высвобождение сотрудников – это более обширное понятие, заключающее в себя целый комплекс всевозможных мероприятий, где работодатель рассматривает факт увольнения или перемещения сотрудника в нескольких плоскостях (производственной, социальной и личностной). Высвобождение направлено на бесконфликтное и наиболее приемлемое разрешение проблем.

Планирование и управление высвобождением персонала

Проблемы, которые появляются с высвобождением работников, тем самым лишая их возможности трудиться, берут начало в сложившемся в обществе представлении о труде.

Труд:

  • Обеспечивает материальное благополучие людей, зачастую являясь основным источником дохода.
  • В ряде случаев отождествляется с внутренним потенциалом сотрудника, тем самым определяя вероятность его самореализации и профессионального развития.
  • Имеет большое социальное значение. С осуществлением трудовой деятельности вокруг человека формируются определенные социальные связи, именно так он приобретает свой социальный статус.

В свете этого высвобождение персонала несет потенциальную угрозу для воплощения вышеуказанных общественных представлений.

В ходе осуществления кадрового планирования является значимым планирование высвобождения персонала.

Со временем в результате введения более совершенной системы управления или производства появляется проблема избытка кадров. Предвидя ее, своевременно собирая сведения о высвобождаемых работниках, принимая меры по перемещению сотрудников внутри организации, осуществляя отбор кандидатур на увольнение, можно эффективно корректировать рынок труда внутри самой организации.

Наряду с планированием осуществляется управление высвобождением персонала. Это воплощаемый руководством предприятия и кадровыми службами вид деятельности, который предусматривает разработку ряда мероприятий по оптимизации количества сотрудников, а также их воплощение в жизнь с учетом экономической и социально-психологической помощи увольняемому персоналу.

Сам процесс высвобождения персонала обычно проходит несколько этапов. Оценка состояния трудовых ресурсов предприятия, определение допустимых действий. На этом этапе ведется работа с уже существующими потребностями в кадрах и выявление грядущих, учитывая перемены в окружающей среде предприятия. Одной из задач стоит выявление потенциальных причин, по которым в дальнейшем возможно высвобождение работников и своевременное принятие соответствующих мер.

Если поводом к высвобождению являются не соответствующие ожиданиям результаты труда, то выявляют факторы, отрицательно влияющие на трудовые процессы. Устанавливают продуктивность работы групп работников в целом и каждого сотрудника в частности.
В некоторых случаях высвобождение вызвано сверхмерным количеством определенных категорий работников. Тогда нужно проанализировать, какой характер оно носит (временный или достаточно продолжительный).

Иногда требуется временное сокращение занятости, в перспективе подразумевающее развитие. В этом случае принимают меры, противостоящие сокращению занятости, которые дают возможность сохранить хороших специалистов.

Определение и воплощение проекта высвобождения

  1. Создавая проект, отталкиваются от миссии и стратегии предприятия, вместе с тем учитывают организационную структуру.
  2. Устанавливают конкретные цели и сроки их воплощения. Проводится постоянный мониторинг перемен окружающей среды и вероятного их влияния на работников. Анализируются внутренние условия и многое другое.
  3. Многозначительным является взаимопонимание и взаимодействие кадровой службы и руководства подразделений фирмы.
  4. Вовлечение сотрудников в процедуру проведения необходимых преобразований путем информирования их о вероятных последствиях для всех, кто останется в фирме и тех, кто уйдет.

Преобразование персонала

На этом этапе идет уменьшение количества и усовершенствование структуры рабочего персонала и руководящего органа. Создание условий для распространения нововведений в организации труда, методах отбора и оценки персонала, мотивации сотрудников в других областях.

В КЗоТ РФ (глава III-А, ст. 40.3) описаны льготы и компенсации высвобождаемым работникам.

  • Из-за сокращений высвобождаемым работникам положена сумма в размере среднемесячного заработка.
  • В промежутке времени с момента увольнения и до 2-х месяцев, отведенных на трудоустройство, сохраняется средняя зарплата (с учетом выходного пособия).
  • В качестве исключения по решению органа по трудоустройству (в случае вовремя оформленных документов) сохраняется средняя зарплата на протяжении 3-го месяца с момента увольнения. Выплаты осуществляются по месту прежней работы. При условии, что на протяжении 3-х месяцев работник устраивается на работу, то за ним сохраняется непрерывный трудовой стаж.

В связи с реорганизацией или ликвидацией места работы (организаций, предприятий, учреждений) за сотрудниками сохраняется (на срок до 3-х месяцев) средняя зарплата с учетом месячного выходного пособия, идет непрерывный трудовой стаж. Законодательство предусматривает и другие льготы и компенсации.

В процессе высвобождения персонала используют различные методы. В некоторых организациях обращаются к аутплейсменту. Это такой метод расторжения контракта (трудового договора). Он предусматривает обеспечение занятости высвобождаемых работников посредством привлечения третьих лиц, коими выступают специализированные организации. Их услуги оплачивает предприятие, в котором работал и из которого теперь увольняется сотрудник.

Участие третьей стороны позволяет получить независимую точку зрения, дает возможность снизить уровень напряженности ситуации и найти новые выходы и компромиссные решения. Аутплейсмент преследует 2 основные цели. Это помощь работникам с увольнением и поиском нового места и упрощение предприятию процесса увольнения своих сотрудников.

    СОКРАЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА — см. СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ … Большой экономический словарь

    Сокращение/DOWNSIZING — 1. Уменьшение количества используемых ресурсов для снижения эксплуатационных расходов. Обычно уменьшается численность руководителей и другого персонала, но может сокращаться и инфраструктура, например, количество инструментальных средств,… … Толковый словарь по информационному обществу и новой экономике

    Штатов, персонала уменьшение численности работников в одном или во многих предприятиях, организациях. Этот процесс имеет место при снижении спроса на продукцию, уменьшении финансирования работ (в случае госзаказа), а также при комплексной… … Экономический словарь

    сокращение (штатов, персонала) — уменьшение численности работников в одном или во многих предприятиях, организациях. Этот процесс имеет место при снижении спроса на продукцию, уменьшении финансирования работ (в случае госзаказа), а также при комплексной механизации,… … Словарь экономических терминов

    ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА, ВЫСВОБОЖДЕНИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ Энциклопедия трудового права

    — (рекрутинговое агентство) – посредник на рынке труда, организация, оказывающая услуги работодателям по поиску и подбору персонала. Роль любого посредника на рынке труда заключается в поиске работодателя и соискателя, чьи интересы совпадают,… … Википедия

    В данной статье или разделе имеется список источников или внешних ссылок, но источники отдельных утверждений остаются неясными из за отсутствия сносок … Википедия

    постепенное сокращение — (напр. численности персонала, объёма работ) [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN phasedown … Справочник технического переводчика

    ВЫСВОБОЖДЕНИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ — сокращение персонала в результате ликвидации рабочих мест или реорганизации компании … Энциклопедия трудового права

    Антикризисное управление — (Crisis management) Содержание Содержание 1. Понятие «» 2. Принципы стратегического антикризисного управления 3. Кризисные факторы 4. Направления антикризисного управления 5. Универсальные средства антикризисного управления 6. Смена ориентации… … Энциклопедия инвестора

Книги

  • Поступай правильно! Как преданность работников приносит прибыль и постоянных клиентов , Джеймс Паркер. Люди важнее всего. Вы это знаете. Однако компании часто предпочитают урезать заработные платы, идти на сокращение численности персонала, заменять высокооплачиваемых служащих…
  • Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства , Майкл Вэйдер. Эта аудиокнига в удобной и доступной форме излагает суть таких методов бережливого производства, как, например, «система 5S» или «канбан». С помощью подробного руководства можно легко…

Умное увольнение — Инструментарий управленца / «Вестник McKinsey»

В мировой практике выработан целый ряд методик снижения издержек, связанных с персоналом, и повышения производительности труда. В одном из предыдущих номеров «Вестника McKinsey» мы знакомили читателей с очень популярной и надежной методикой сокращения затрат, повышения эффективности и производительности труда — ТОП (тотальной оптимизации производства)1, однако сфера ее применения ограничена операционными и производственными компаниями и подразделениями, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко измерить и стандартизировать. Во многих компаниях сферы услуг (например, банков или страховых компаний) и непроизводственных подразделениях производственных компаний (например, корпоративных центров) методику ТОП применять трудно. Так, функции сотрудников «творческих» подразделений, скажем маркетинговых или стратегических, сложно стандартизировать на основе неких заданных сверху, раз и навсегда определенных целевых показателей, поскольку их деятельность не носит повторяющегося, систематического характера. Однако в этих компаниях и подразделениях доля фонда оплаты труда в структуре издержек высока, штаты нередко раздуты и перед руководством встает задача сократить издержки и оптимизировать численность персонала, не подрывая при этом стабильность бизнеса. В этой статье мы расскажем о самой подходящей для такого рода оптимизации методике, основанной на анализе эффективности деятельности.

Как правило, компании, желающие сократить издержки, связанные с персоналом, добиваются своей цели тремя способами (см. схему 1): они равномерно в процентном отношении сокращают штат, устраняют организационную неэффективность или проводят анализ эффективности деятельности подразделений и сотрудников и проводят сокращение, основываясь на его результатах.

Равномерное процентное сокращение штата — самый быстрый и простой способ: топ–менеджеры, как правило, выбирают несколько подразделений, которые, с их точки зрения, страдают «ожирением», и требуют от их руководителей сократить какую–то долю, например 20% сотрудников. Однако этот способ, к сожалению, столь же прост, сколь и коварен. Во–первых, заданные сверху параметры сокращения штатов скорее всего окажутся неэффективными, поскольку при их определении не учитываются реальное положение дел в подразделениях, различия между функциональными направлениями, разница в потенциале оптимизации подразделений и уровень квалификации сотрудников. Поскольку такой способ сокращения персонала не предполагает подробного анализа деятельности организации, то никто не может гарантировать, что в результате организация не лишится самых талантливых и работоспособных сотрудников. Во–вторых, как показывает опыт, всегда находятся «священные коровы» — подразделения, которых по причине личных предпочтений начальства сокращение не касается, хотя они не обязательно работают лучше остальных. И понятно, что такая субъективность почти неизбежно вызывает негативную реакцию у сотрудников других подразделений.

Конечно, сокращение штата в любом случае дисциплинирует организацию и заставляет всех трудиться с большей отдачей, но эта мера не дает людям стимула работать профессиональнее, уделяя особое внимание той работе, которая действительно создает добавленную стоимость. Причесывание всех под одну гребенку и спущенное сверху сокращение редко надолго и всерьез улучшают положение в компании. Если, например, равномерное процентное сокращение штата проводится лишь потому, что снизить издержки вынуждает сложная рыночная ситуация, то как только она нормализуется, в компании, вполне вероятно, снова начнут активно нанимать сотрудников, размер штата восстановится или даже увеличится.

Другой способ — устранение организационной неэффективности — подразумевает уменьшение количества уровней в организационной иерархии и упразднение заведомо ненужных или неэффективных подразделений. Предварительно необходимо провести анализ, хотя, как показывает опыт, он не отнимает много времени. Этот метод хорошо зарекомендовал себя при сокращении административного и управленческого персонала, но с его помощью не всегда удается сократить большое количество сотрудников и избавиться от ненужных функций внутри подразделений.

Наконец, третий способ основан на анализе эффективности деятельности компании (АЭД). Основная цель программы сокращения издержек на основе АЭД— значительно сократить затраты, связанные с персоналом, устранив те виды деятельности, которые не создают добавленную стоимость. Анализ эффективности деятельности отличается от других методик прежде всего тем, что обычно не преследует заранее поставленную цель — сократить персонал и потенциал оптимизации определяется на основе тщательного анализа деятельности компании. Особенно действенной программа сокращения издержек на основе АЭД оказывается на предприятиях, в которых высока доля фонда оплаты труда в общей структуре затрат, например в финансовых компаниях, где этот показатель составляет 30—50%, и в подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать. Это, подразделения стратегического планирования, маркетинга, по связям с общественностью или работе с персоналом, юридические отделы, разного рода хозяйственные службы. Как показывает практика, реализация такой программы не занимает много времени и приносит хороший результат: персонал сокращается, как правило, на 15—20%, так же снижаются и издержки (см. схему 2).

Цели и методология программы

Программа сокращения издержек на основе АЭД — один из самых глубоких системных подходов к повышению эффективности работы предприятия за счет устойчивого снижения затрат.

Она состоит из трех логически связанных шагов. Во–первых, анализируются все виды деятельности, чтобы понять, насколько они необходимы и полезны. Во–вторых, по итогам анализа упраздняются те виды деятельности, которые не создают добавленную стоимость или ценность которых несоизмеримо мала по сравнению с затратами на них. И наконец, в–третьих, определяется, как эффективнее всего осуществлять все необходимые виды деятельности с точки зрения соотношения затрат и результативности, и с учетом этих данных проводятся организационные изменения.

Подход к реализации программы и способы повышения эффективности различаются в зависимости от специфики подразделений.

  • В подразделениях, ориентированных на проектную работу, таких как стратегического развития, логистики, маркетинга, разработки новых продуктов, юридические, максимальным потенциалом обладают меры по оптимизации (сокращению) количества продуктов их деятельности (отчетов, исследований, проектов) и рационализации самой деятельности.

  • В так называемых трансакционных подразделениях, отличающихся большим объемом рутинных повторяющихся операций (например, в некоторых финансовых и кадровых службах), особое внимание следует уделять улучшению администрирования этих операций и внедрению новых методов работы. По нашему опыту, максимальным потенциалом в таких подразделениях обладает автоматизация.

В чем основные преимущества программы сокращения издержек на основе АЭД? Во–первых, она подразумевает, что в процесс оценки эффективности деятельности компании и выработки предложений по повышению производительности вовлечены все сотрудники — от топ–менеджеров до рядовых клерков. Хотя в подавляющем большинстве случаев анализ проводится по инициативе руководства компании, главную роль в его практической реализации играют начальники линейных подразделений, то есть здесь действует принцип «снизу вверх». Программа предполагает, что будут детально изучены все возможности оптимизации, найдены самые эффективные способы осуществления необходимых видов деятельности, благодаря чему в компании значительно сократятся затраты.

Еще одна важная особенность программы сокращения издержек на основе АЭД — «долгоиграющий» эффект от ее реализации. Устойчивые изменения достигаются за счет того, что по результатам анализа не просто сокращается бюджет и увольняются сотрудники, которые выполняют ненужные функции, но устраняются и изменяются сами эти функции. В итоге компания добивается поставленной цели: ее размеры и структура точно соответствуют задачам и нагрузке. Кроме того, программа не просто дает единовременный импульс организации работать эффективнее — она заставляет руководителей совершенствовать свои навыки в области бизнес–планирования, составления бюджета и анализа, экономно расходовать ресурсы, закладывает основы для долгосрочных улучшений и изменения корпоративной культуры.

Хотим подчеркнуть, что, как правило, программу сокращения издержек на основе АЭД проводят не для того, чтобы кардинально реорганизовать процессы во всей компании, поскольку это требует существенных затрат времени и ресурсов. Цель программы — именно оперативный анализ полезности видов деятельности, избавление от ненужных функций и сокращение базовых бюджетов (то есть расходов на поддержание деятельности подразделений и контролируемых ими средств). Вместе с тем эта программа позволяет руководителям компании увидеть целостную и детальную картину происходящего в организации или по крайней мере в отдельных подразделениях. При желании руководство компании вполне может на основе самого анализа эффективности деятельности инициировать более глубокие изменения, которые помогут поднять производительность, например внедрить практику непрерывного совершенствования.

Этапы программы

Проведение программы сокращения издержек на основе АЭД в компании происходит в несколько этапов (см. схему 3).

Подготовительный этап. На подготовительном этапе вырабатывается общий подход к реализации программы: руководство компании решает, какие организационные единицы будут в ней участвовать и сколько она займет времени, назначает ответственных за проведение проекта — руководителей и членов рабочих групп.

Последовательность включения подразделений компании в работу определяется потенциалом оптимизации фонда оплаты труда и относительной готовностью подразделений к программе. Мы рекомендуем в первую очередь обращать внимание на подразделения с максимальными штатами и бюджетами, где нет регулярной производственной деятельности и по отношению к которым руководство не уверено, что все выполняемые в подразделении функции необходимы. Это, как мы отмечали выше, подразделения маркетинга, безопасности, управления персоналом и делами, внутреннего аудита, стратегические и финансово–экономические службы и т.п. Иногда руководители компании считают необходимым провести программу во всех структурных подразделениях организации, однако надо учитывать, что в организации, где трудится даже несколько сот человек, детальный анализ всех функций и выработка новых предложений может занять неоправданно много времени.

Определяя, в каких подразделениях будет проводиться анализ эффективности деятельности и сокращение персонала, нельзя забывать и о таком немаловажном факторе, как отношение начальников подразделений к сокращению. Наш опыт подсказывает, что они будут препятствовать ему во всех случаях, кроме одного: когда, с одной стороны, им будут заданы четкие показатели по снижению затрат на подразделение, а с другой — жесткие требования к качеству услуг, предоставляемых другим подразделениям и организации в целом.

Этап первый: диагностика, определение задач и конечных результатов работы подразделений. На этом этапе для каждого подразделения составляют детальный перечень функций, конечных продуктов и используемых на их создание ресурсов. Таким образом руководство получает объективное представление о том, во что обходятся компании конечные продукты того или иного подразделения.

По сути, цель анализа эффективности деятельности — понять, на что каждый конкретный сотрудник тратит свое рабочее время и насколько то, что он делает, нужно компании в целом. Информацию о реальной деятельности собирают на основе как анкетных опросов сотрудников, так и углубленных интервью с некоторыми сотрудниками и руководителем подразделения. Важно также мнение смежных подразделений — «поставщиков» и «потребителей» продукции отдела, который подвергается анализу. Обычно перед лицом угрозы всеобщего увольнения представители смежных подразделений стремятся найти максимум недостатков у конкурента. При этом часто оказывается, что, например, отчетами, на составление которых уходит много времени, на самом деле почти никто не пользуется или одни и те же отчеты рассматриваются разными службами компании, хотя на деле необходимости в таких двойных затратах времени нет. Сопоставляя информацию, поступившую из разных источников, можно составить вполне адекватное мнение о том, чем занимается подразделение, каковы его конечные продукты и затрачиваемые на их производство ресурсы.

Как правило, информацию, которую предоставляют подразделения, сводят в специальные таблицы (см. схему 4). В них перечисляются функции подразделений (например, предоставление отчетности в контролирующий орган), необходимые для выполнения этих функций действия (например, подготовка отчетности, проверка ее правильности, доставка адресату), конечные продукты этих действий (например, результатом доставки отчетности будет подпись о получении отчета) и связанные с ними трудовые и финансовые затраты. Часто оказывается, что, по мнению сотрудника, на работу с определенными документами он тратит 10% времени, а на самом деле — всего два часа в месяц, то есть 1% времени.

Полезно бывает сравнить, сколько людей занято на том или ином направлении в самой компании и у ее конкурентов. Например, узнав, что в аналогичном подразделении западной фирмы работает в три раза меньше сотрудников, можно поставить себе долгосрочную цель достичь такого же уровня. Компании часто недооценивают значение сравнительного анализа в рамках предприятия, хотя он тоже может дать очень ценные сведения. Компании, состоящие из нескольких предприятий, могут сравнивать производительность на всех своих заводах и в филиалах, если же у компании только одно предприятие, то можно анализировать производительность в разное время, выявлять лучшие результаты и оценивать качество предоставляемых услуг в эти периоды. Это полезно делать не только в ходе программы оптимизации численности, но и на постоянной основе. Так, в металлургической компании Ispat International действует специальная программа интеграции знаний (Knowledge Integration Program), в рамках которой производственные и функциональные менеджеры отдельных предприятий группы регулярно встречаются, обмениваются опытом и оценивают производительность различных производственных и управленческих процессов.

Очень важно для успеха программы уже на первых этапах работы информировать сотрудников о происходящем в компании. Будет ли это обращение генерального директора или встречи ответственных за программу в отдельных организационных подразделениях — не имеет значения, главное, чтобы сотрудники правильно поняли стратегические цели проекта и истинные намерения руководства, готовы были оказать ему содействие. Если вовремя этого не сделать, то самые способные сотрудники могут в ситуации неопределенности начать искать работу в других компаниях.

Чтобы персонал компании не воспринял проект в штыки, нужно представить программу сокращения издержек на основе АЭД не как меру просто для «срезания» персонала, а как работу над повышением эффективности компании в целом и каждого сотрудника в частности. Создать положительный настрой можно, например, объяснив, что с начала будущего года акционеры требуют от компании на 10% сократить издержки, поэтому топ–менеджмент, в свою очередь, устанавливает новые показатели для организации. Для каждого уровня организации следует разработать свои показатели, а чтобы заинтересовать руководителей в их достижении, пообещать, например, в случае успеха выплатить бонусы. Понятно, что руководителю придется думать о способах снижения издержек, и тогда он будет воспринимать АЭД не как досадную необходимость, а как поддержку, тем более что над проблемами его подразделения будет работать специальная группа экспертов, которые потом помогут ему сформулировать предложения по повышению эффективности деятельности.

Вместе с тем иногда, особенно в иерархических организациях с полувоенной дисциплиной, руководство предпочитает сразу идти на жесткие меры, чтобы предотвратить возможное сопротивление программе, и это оказывается эффективным. Так, генеральный директор одной компании объявил, что если подразделения будут препятствовать проекту, например скрывая информацию о своей истинной производительности, то в приказном порядке штат будет сокращен на 30%. В такой ситуации начальникам подразделений ничего не оставалось, как выбрать меньшее из двух зол — отказаться от действительно непроизводительных функций и работников, вместо того чтобы механически уволить треть сотрудников.

Этап второй: разработка и оценка предложений по повышению производительности проводится путем сравнения себестоимости конечных продуктов каждого подразделения и оценки их важности для соответствующего бизнес–процесса. Участники программы на специальных встречах делятся своими предложениями по сокращению затрат, затем их идеи сводятся в единый список и рассматриваются в рабочей группе, начальниками подразделений и, при необходимости, вышестоящим руководством.

Полученная на этапе анализа информация позволяет сформулировать предложения по проведению конкретных изменений. На первых порах принимаются любые идеи, поэтому их количество может исчисляться сотнями. В целом, однако, набор возможных предложений должен формироваться вокруг двух основных направлений повышения эффективности: сокращения избыточных потребностей и оптимизации деятельности (см. схему 5).

Сокращение избыточных потребностей подразумевает сокращение общего объема работ. Анализ полезности для организации конечных продуктов, производимых подразделениями, позволяет понять, от каких видов деятельности легко отказаться, раз они создают продукты, ценность которых либо совсем незначительна, либо, наоборот, слишком велика по сравнению с реальными потребностями и возможностями организации. То же самое касается продуктов, закупаемых на стороне. Наш опыт свидетельствует, что многие компании часто делают никому не нужную работу. Нередко они гонятся за целями, которые были поставлены давно по не вполне понятным причинам, тратят много времени и ресурсов на их достижение, хотя ни рынок, ни конкурентная ситуация этого не требуют. Сокращение таких избыточных видов работ позволит не только сократить издержки, но и высвободит время для более производительной деятельности.

Оптимизация деятельности подразумевает повышение эффективности организации в целом и отдельных процессов в частности. Решить первую задачу можно, объединив те или иные функции и возложив их на одно подразделение. Нередко сотрудники юридических и финансовых служб решают схожие задачи, например проверяют отчеты, и объединение двух подразделений с соответствующим сокращением штата может сэкономить трудозатраты. Для многих предприятий остро стоит проблема централизации закупок: до сих пор очень часто на рынок выходят отдельные цеха и службы, и из–за такого дублирования функций снижается производительность труда. Иногда хорошие результаты дает передача тех или иных процессов на аутсорсинг. Так, корпоративный центр одной российской компании, анализируя работу транспортной службы, выяснил, что водители реально заняты два часа в день — когда привозят и отвозят высокопоставленных сотрудников компании, — и держать их в штате нецелесообразно.

Повышение эффективности процессов позволяет получить те же конечные продукты с меньшими затратами. Как правило, этой цели можно достичь за счет автоматизации. Сразу оговоримся, что программа сокращения издержек на основе АЭД не подразумевает внедрения на предприятии масштабных ИТ–систем, однако часто эффективными оказываются довольно простые решения, позволяющие, например, автоматически сводить информацию из разных баз данных, благодаря чему экономится много рабочего времени. Особенно действенной оказывается автоматизация деятельности трансакционных подразделений, таких как бухгалтерия.

Этап третий: оценка предложений. Этот этап по праву можно назвать ключевым в программе сокращения издержек на основе АЭД, поскольку именно на нем тщательно исследуется, какие виды деятельности в организации реально создают добавленную стоимость. Рабочая группа программы оценивает экономический эффект, степень риска и затрат на внедрение каждого предложения по оптимизации.

Поскольку, как правило, эти предложения связаны с сокращением тех или иных функций, рабочая группа должна просчитать все последствия, в том числе финансовые, их устранения или изменения. Это, собственно, и позволяет определить востребованность конкретного вида деятельности. Допустим, маркетинговый отдел проводит десять фокус–групп в год, а есть предложение сократить их до двух и уволить одного человека. Как понять, насколько оправдано такое сокращение? Фокус–группы поддерживают выход на рынок новых продуктов. Компания выводит новые продукты пять раз в год, и, если не организовывать фокус–группы, она рискует не продать часть новых продуктов, то есть объем продаж отстанет от целевого и компания в итоге потеряет несколько миллионов долларов дохода. Если сопоставить затраты на содержание одного сотрудника и вероятный ущерб от потери крупных средств, то станет ясно, что делать этого не нужно. Такого рода анализ рисков и экономических последствий проводится по каждому предложению, идеи обсуждаются с начальниками подразделений, и руководству компании предоставляется конечный список рекомендаций — как правило, в нем не больше двух–трех десятков пунктов.

Этап четвертый: планирование внедрения. На этом этапе разрабатывается детальный план реализации предложений по сокращению затрат, задаются новые ключевые показатели эффективности (КПЭ), определяются необходимые для этого ресурсы и назначаются ответственные сотрудники или подразделения. Иногда уже на этом этапе начинается внедрение предложений, не требующих значительных усилий, но сулящих быструю отдачу. Иногда — если решено внедрить много предложений — логичнее распределить их внедрение во времени. Сначала можно сосредоточить усилия на тех действиях, которые дадут быстрый результат и целесообразность которых не вызовет вопросов в коллективе, а уже затем, когда будет создан определенный настрой на повышение производительности, осуществить не столь очевидные инициативы. Такой подход позволяет минимизировать риск противодействия.

Этап пятый: внедрение. Предложения внедряются в соответствии с подготовленным планом, и этот процесс контролируется управляющим комитетом программы. Реализация программы сокращения издержек на основе АЭД, как правило, занимает не больше полугода, хотя, конечно, сроки во многом зависят от масштаба организации и поставленных задач. Если увольнение сотрудников обычно происходит быстро, то передача на аутсорсинг тех или иных бизнес–процессов может затянуться надолго. Чтобы проделанная ранее работа не оказалась бессмысленной, руководство компании должно обеспечить постоянный жесткий контроль за реализацией программы.

Управление программой

Структура управления программой сокращения издержек на основе АЭД в целом аналогична структуре программы ТОП. Из начальников подвергаемых анализу подразделений формируется рабочая группа, затем выбираются так называемые лидеры единиц — компетентные сотрудники, хорошо знающие специфику деятельности своего подразделения, ответственные за проведение АЭД и достижение подразделением поставленных целей. Проводить анализ и вырабатывать предложения по оптимизации лидерам единиц помогают сотрудники предприятия или внешние специалисты.

Топ–менеджмент компании может быть представлен в проекте как комитетом, так и одним человеком — последнее часто бывает более предпочтительно. По своему опыту мы знаем, что когда речь заходит о сокращении сотрудников, то решения, касающиеся персонала даже самых мелких подразделений, быстро поднимаются выше — на уровень начальника подразделения или курирующего члена правления. Тут же обнаруживаются тысячи причин, по которым это увольнение невозможно, и в таком случае один высокопоставленный человек вероятно справится с задачей более эффективно и жестко, без лишних дискуссий. Впрочем, иногда для решения спорных вопросов можно проводить своего рода «защиты»: на них начальник подразделения, отстаивающий сохранение тех или иных сотрудников или функций, должен доказать высшему руководству их реальную полезность. Опыт показывает, что под строгим взглядом руководства сотрудники, препятствующие аргументированным предложениям по оптимизации, быстро соглашаются на изменения.

Факторы успеха реализации программы

В заключение отметим несколько факторов успешной реализации программы сокращения издержек и оптимизации численности персонала на основе АЭД.

  • Принципиальность: не должно быть «неприкасаемых» сотрудников, в работу нужно включать все уровни организационной структуры, и все штатные единицы следует оценивать с точки зрения добавленной стоимости в процессе создания конечной продукции.

  • Отказ от стандартных решений, которые могут привести к саботажу и недоверию персонала к программе. Все сотрудники должны твердо знать, что решения принимаются на основе объективного и тщательного анализа. В идеале целью программы должно быть не столько снижение численности персонала во всех подразделениях, сколько повышение производительности компании, а это иногда может требовать и расширения штатов. В ходе проведения программ сокращения издержек на основе АЭД не раз возникали ситуации, когда результаты анализа однозначно свидетельствовали о необходимости увеличить штат исследуемых подразделений. Например, проанализировав затраты рабочего времени сотрудников отдела продаж, группа пришла к выводу, что требование увеличить количество сотрудников этого подразделения, работающих с ключевыми клиентами, за счет отдела региональных продаж совершенно обоснованно. Таким образом можно было усилить стратегическую нацеленность компании на построение долгосрочных отношений со своими клиентами.

  • Назначение и поддержка лидеров единиц, которые будут координировать работу в каждом из участвующих в программе подразделений и следить за результатами. Присутствие таких людей жизненно важно для успешной реализации программы. Понятно, что в силу поставленной перед ними задачи — найти возможности для сокращения численности персонала — лидеры единиц не будут пользоваться популярностью, поэтому они должны обладать высочайшим профессионализмом и непререкаемым авторитетом. Иногда полезно создать дополнительную мотивацию к проведению такого проекта у начальников подразделений и лидеров проектных групп в компании.

  • Амнистия. Коль скоро анализ эффективности деятельности вскрывает множество упущений и злоупотреблений, у топ–менеджеров нередко возникает желание наказать начальников подразделений за прошлые грехи. Этого нельзя делать ни в коем случае, так как «сведение счетов» моментально настроит всю организацию против перемен, сотрудники будут тщательно скрывать информацию о реальном положении дел, и программа окажется под угрозой.

Целенаправленная работа по оптимизации численности и повышению производительности труда требует постоянного участия в ней руководства, но ожидаемый результат — значительное снижение издержек, концентрация сотрудников на эффективности своей деятельности — имеет огромное значение для устойчивого стратегического повышения конкурентоспособности компании.

Владимир Козлов — консультант McKinsey, Москва
Сергей Папенко — консультант McKinsey, Москва
Михаил Шамолин — младший партнер McKinsey, Москва

Оптимизация персонала: что, как и сколько?

Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.

 

Обсудим  актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.

Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:

  1. Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
  2. Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала). 

Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» — то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).

Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей  период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.

Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

  • стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
  • перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
  • стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.

У нас оптимизация. Что  делать?

Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.

Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.

Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Это правило включает в себя несколько крупных блоков:

  • Определение перспективных целей компании, постановка задач;
  • Оптимизация существующих бизнес-процессов;
  • Разработка новой организационной структуры компании;
  • Определение численности персонала;
  • Проработка процедуры вывода персонала;
  • Непосредственное сокращение численности;
  • Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.

Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.

Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек — это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто:  стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

Как будем оптимизировать?

После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.

1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.

Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя — иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия  — уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J

Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.

Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.

У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?

Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет. 

Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.

Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:

Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура,

Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло,

Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби,

Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство.

Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!

Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика. 

инструкция по применению. Основные цели и современные методы оценки простым языком за 15 минут

1. Подобрать сотрудников, максимально эффективных для данной компании в данной позиции (быстро и точно выбрать таких сотрудников из кандидатов).

2. Сократить расходы на рекрутинг за счет экономии времени рекрутеров, ускорения закрытия вакансий и устранения ошибок найма.

3. Получить информацию для принятия обоснованных кадровых решений (изменения в заработной плате, кадровые перестановки).

4. Получить информацию для создания эффективной системы мотивации, компенсаций, льгот.

5. Выявить «кадровый балласт» — слабых, немотивированных сотрудников, несоответствия занимаемой должности. Эта задача особенно актуальна в периоды кризисов, когда компания вынуждена сокращать штат.

6. Определить сотрудников HiPo – работников с высоким потенциалом (не обязательно управленческим) – именно они могут принести бизнесу максимум прибыли, помочь компании «вырасти» и достичь высоких показателей.

7. Провести отбор в кадровый резерв – определить сотрудников с высоким управленческим потенциалом. Практика кадрового резерва в компании помогает и удерживать ценных сотрудников за счет перспективы роста, и существенно экономить на подборе и обучении по сравнению с привлечением «сторонних управленцев».

8. Определить, какие дополнительные условия и навыки необходимы сотрудникам с высоким потенциалом, чтобы работать с максимально высокими результатами.

9. Определить, какие условия необходимы сотрудникам, чтобы удерживать их в компании (минимизация показателя текучести, повышение лояльности и удовлетворенности персонала).

10. Оптимизировать расходы на обучение в компании: определить бесполезные траты, составить индивидуальные программы развития HiPo-сотрудников, руководителей, ключевых специалистов, участников кадрового резерва.

Является ли сокращение штата законной причиной для увольнения работника

Управление Гоструда в Сумской области разъясняет вопрос относительно увольнения работников путем сокращения по инициативе работодателя.

Ст. 40 Кодекса законов о труде предусматривает возможность расторжения трудового договора, заключенного на неопределенный срок, а также срочного трудового договора до окончания срока его действия по инициативе владельца или уполномоченного им органа в случае изменений в организации производства и труда, сокращения численности или штата работников. В том числе это и случаи ликвидации, реорганизации, банкротства или перепрофилирования предприятия, учреждения, организации.

Если увольнение происходит на основании сокращения, работнику выплачивается выходное пособие в размере не меньше среднего месячного заработка.

Важно!

Увольнение работника путем сокращения должно было законным — отвечать требованиям законодательства и не нарушать трудовые гарантии.

Работодатель должен придерживаться определенного алгоритма действий.

В соответствии со ст. 494 КЗоТ, ликвидация, реорганизация предприятий, изменение формы собственности или частичное приостановление производства, ведущие к сокращению численности или штата работников, ухудшению условий труда, могут осуществляться только после предварительного предоставления профессиональным союзам информации по этому вопросу. В частности, о причинах следующих увольнений, количестве и категориях работников, которых это может касаться, о сроках проведения увольнений.

Владелец или уполномоченный им орган не позже трех месяцев со времени принятия решения проводит консультации с профессиональными союзами о мероприятиях относительно предотвращения увольнения или о смягчении неблагоприятных последствий любого увольнения.

Профессиональные союзы имеют право вносить предложения соответствующим органам о перенесении сроков или временном прекращении или отмене мероприятий, связанных с увольнением работников.

Ст. 492 КЗоТ предусмотрено, что о следующем увольнении работников персонально предупреждают не позже чем за два месяца. Одновременно с предупреждением об увольнении в связи с изменениями в организации производства и труда владелец или уполномоченный им орган предлагает работнику другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации, кроме случаев, предусмотренных КЗоТ.

При отсутствии работы по соответствующей профессии или специальности, а также в случае отказа работника от перевода на другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации, работник, на свое усмотрение, обращается за помощью в государственную службу занятости или устраивается на работу самостоятельно.

В случае, если увольнение является массовым, то в соответствии со ст. 50 Закона «О занятости населения», владелец или уполномоченный им орган сообщает в государственную службу занятости информацию о запланированном увольнении работников в связи с изменениями в организации производства и труда, в том числе ликвидацией, реорганизацией или перепрофилированием предприятий, учреждений, организаций, сокращением численности или штата работников предприятия, учреждения, организации независимо от формы собственности, вида деятельности и ведения хозяйства за два месяца до увольнения.

Также стоит отметить, что важным фактором при принятии решения относительно увольнения работников в случаях изменений в организации производства и труда является учтение подавляющего права на оставление на работе, предусмотренное законодательством.

Возьмите под контроль все риски, с которыми сталкивается ваша компания. Попробуйте LIGA360 — экосистему облачных продуктов ЛІГА:ЗАКОН для эффективной работы бизнеса в условиях кризиса. LIGA360 интегрировала все продукты компании ЛІГА:ЗАКОН в единое информационное пространство, чтобы объединить всю команду для общего управления рисками и поиска новых возможностей в режиме удаленной работы.

Заказать бесплатный полный тестовый доступ на 4 суток к LIGA360 и ключевых продуктов ЛІГА:ЗАКОН можно здесь.

Также читайте:

Считается ли наемным работником лицо, работающее не по трудовому договору

Зарубежный опыт мотивации персонала | Зарубежный опыт управления мотивацией персонала

Эффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование практики стран Западной Европы или Японии – не лучшее решение, однако отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в России.


Система мотивации персонала строится на измерении и грамотной оценке трудовых показателей. Узнать о методах оценки эффективности труда можно здесь.


Различия отечественного и зарубежного подхода

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Конечно, «цена вопроса» стоит на первом месте, волонтеров и энтузиастов, готовых трудиться за идею, – единицы. Но и упрощать идею до того, что сотрудник приходит на работу только из-за зарплаты, как минимум, недальновидно. Простой, казалось бы, прием: оплатить сотрудникам абонемент в спортзал или организовать курсы иностранного языка в офисе – отлично работает на укрепление мотивации и повышает лояльность коллектива.

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса.

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Японская модель мотивации персонала

Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, – своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе».

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца – преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей. В чем это проявляется?

  • Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.
  • Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий, например, вместо «Я работаю инженером» – «Я работаю на Kubota».
  • Японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.
  • Сверхурочная работа для японцев – норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и выяснять отношения: «Значит, так надо».
  • Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха.

Когда японец отождествляет себя со всей компанией – это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Пожизненное трудоустройство и бонусы за стаж

Психологи установили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем работы: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Японская система поощрения эксплуатирует это свойство и «привязывает» гарантии работы и оплаты труда к трудовому стажу. Подобный способ мотивации минимизирует возможность перехода работника в другую фирму.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

  • премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;
  • оплату расходов на дорогу в офис и домой;
  • медицинскую страховку для работника и его семьи;
  • частичную оплату жилья;
  • займы для приобретения недвижимости;
  • обучение в вузах Японии, а также Европы и США;
  • повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Корпоративное общение

В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. «Три кита» системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место.

Виды официального общения:

  • утренние встречи (планерки), на которых рассматривают вопросы политики предприятия, коллективной этики;
  • коллективная гимнастика;
  • цеховые совещания, на которых сотрудников уведомляют о задачах и сроках выполнения;
  • собрания локальных групп, на которых работники обмениваются опытом, обсуждают лучшие решения для эффективного исполнения поставленных задач.

Виды корпоративных церемоний:

  • празднование Нового года;
  • прием на работу нового сотрудника;
  • спортивные соревнования среди персонала;
  • поездки, полностью или частично оплаченные фирмой.

Единое рабочее место означает, что весь персонал отдела или подразделения, включая руководителя, трудятся в одном помещении. Причем столы располагают таким образом, чтобы коллеги работали лицом к лицу.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.


Вовремя заметить, что лояльность работника к компании снизилась, помогут автоматизированные методы. Подробнее… 


Американская модель мотивации персонала

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource – человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала.

  • Нематериальное поощрение

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

  • медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
  • курсы повышения квалификации;
  • бесплатные обеды;
  • корпоративные праздники;
  • совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала компаний – младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрации позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.

  • Материальное поощрение

Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы.

  • Профессиональное поощрение

Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

  • мобильность сотрудников внутри компании;
  • сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
  • отсутствие промежуточных уровней управления;
  • повышение качества работы и производительности труда;
  • экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Французская модель мотивации персонала

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов – не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

  1. «Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и – главное – эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.
  2. Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.
  3. Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

Британская модель мотивации персонала

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Немецкая модель мотивации персонала

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель – создать равные условия жизни для всех жителей страны.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Голландская модель мотивации персонала

Основа материальной мотивации в Нидерландах – льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов – и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску.

Шведская модель мотивации персонала

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором – интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

  • Стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау.
  • Обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения.
  • Поддержать дух здоровой рыночной конкуренции.
  • Соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Активность профсоюзов Швеции не позволяет владельцам компаний с низкой прибылью занижать зарплаты сотрудников. Наниматели обязаны платить за труд на уровне, зафиксированном в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной заработной платы помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство.

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные – сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики.

* * *

Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Увольнение и сокращение | Отдел кадров

Увольнения и сокращение

Увольнения могут быть одной из самых сложных задач, с которыми вы сталкиваетесь как руководитель. Понимание того, как работает этот процесс, подготовит вас к любым увольнениям, которые ваше подразделение должно инициировать. Адекватное планирование и коммуникация окажут значительное влияние на увольняемых сотрудников, оставшийся персонал и клиентов, которые работают с вашими сотрудниками.

Планирование и реализация

Термин «увольнение» имеет следующие значения:

  1. Для штатных сотрудников, не входящих в профсоюзы и работающих по контракту, увольнение — это ликвидация должности, уменьшение процентной ставки FTE на должности или сокращение количества месяцев, в течение которых должность работает ежегодно из-за отсутствия работы, отсутствия денежных средств и / или в связи с реорганизацией.
  2. Для штатных сотрудников категории специалистов увольнение — это ликвидация должности из-за отсутствия работы, нехватки средств и / или из-за реорганизации. Сокращение процентной доли рабочего времени или месяцев, отработанных у сотрудников категории специалистов в год, не подлежит увольнению.

( ПРИМЕЧАНИЕ только для сотрудников подразделения по ведению переговоров SEIU 925 : увеличение процента рабочего времени сотрудника может дать ему право на увольнение. Перед увеличением процента рабочего времени сотрудника в подразделении по ведению переговоров SEIU 925, пожалуйста, свяжитесь с консультантом по кадрам вашего подразделения чтобы просмотреть процесс, которому необходимо следовать.)

Обзор процесса

Ниже приведены основные шаги, описывающие процесс увольнения как для подразделения-работодателя, так и для его консультанта по персоналу.

Обязанности подразделения:

  1. Уведомить отдел кадров о необходимости администрирования одного или нескольких увольнений (см. «Инициирование увольнения» ниже).
  2. Убедитесь, что сотрудники, которых планируется увольнение, а также весь другой персонал и клиенты получают надлежащую и своевременную информацию об увольнениях.
  3. Примите любые меры после увольнения, которые необходимы либо для завершения встреч, либо для обеспечения точного отражения сокращенных должностей в Workday.

Обязанности консультанта по персоналу:

  1. Оцените причины увольнения, чтобы убедиться, что они согласуются с программой найма или требованиями договора.
  2. Помогает отделу в планировании и управлении сложными увольнениями.
  3. Определите список повторного найма и / или варианты повышения для классифицированного персонала, не входящего в профсоюз, и сотрудников, охваченных контрактом.
  4. Убедитесь, что уведомление об увольнении надлежащим образом подготовлено и подписано должностным лицом, наделенным делегированными полномочиями на это (обычно деканом, вице-президентом или аналогичным должностным лицом, или назначенным лицом).
  5. Убедитесь, что подписанное уведомление об увольнении должным образом доставлено сотруднику.
  6. Определить, для классифицированного персонала, что выбор варианта увольнения сотрудника должным образом зарегистрирован, и в соответствии с ним принимаются меры.
Стажеры

Штатные сотрудники с условным освобождением не имеют права на увольнение и повторное трудоустройство, как у штатных сотрудников. Если сотрудник, находящийся на испытательном сроке, должен быть уволен по причинам, связанным с финансированием или реструктуризацией отдела, отдел кадров готовит специальное уведомление, информирующее сотрудника о том, что его должность сокращается, поскольку отдел больше не может ее поддерживать.Работник может иметь право на получение компенсации по безработице и продолжающегося страхового возмещения.

Регулярные увольнения

Поскольку исследовательское учреждение в значительной степени финансируется грантами и контрактами и имеет множество самоокупаемых программ, увольнения из-за сокращения финансирования или изменений в исследовательских программах необходимы. Такие увольнения обычно связаны с небольшим количеством сотрудников, которые часто знают о возможности увольнения задолго до того времени, когда оно станет необходимым.Примеры включают ситуации, когда:

  • Грант, контракт или сокращение самостоятельного финансирования затрагивает трех или менее сотрудников.
  • Изменившиеся цели исследовательского проекта или завершение фазы исследования означают, что должность, которая выполняет специализированные, специализированные задачи, больше не нужна.
  • Должность вспомогательного персонала факультета больше не нужна, поскольку преподаватель покидает университет.
Комплексные увольнения

Сложные увольнения характеризуются одним или несколькими из следующего:

  • Вовлечение значительного числа сотрудников, которые часто занимают разные должности и / или участвуют в разных программах трудоустройства (например,г., классифицированный персонал и профессиональный персонал)
  • Требуется тщательное планирование и оценка потребностей для определения того, какие должности будут сокращены, а какие сотрудники будут затронуты в наибольшей степени из-за выслуги лет в отделе переговоров по увольнению
  • Передача части работы остающимся сотрудникам, что может потребовать разработки новых описаний должностей и оценки реорганизованных должностей
  • Работа с трудовыми отношениями для информирования соответствующих профсоюзов о причинах увольнений, о том, как были выявлены затронутые должности, какие альтернативы увольнениям, если таковые были, рассматривались и т. Д.Возможно, потребуется ответить на эти вопросы до завершения процесса увольнения (хотя их нельзя использовать просто для задержки администрирования процесса увольнения)
Инициирование увольнения

При планировании регулярно происходящих увольнений, например, из-за сокращения финансирования гранта или контракта, введите запрос в инструмент запроса на увольнение не менее чем за 8 недель, чтобы гарантировать, что действие увольнения состоится в запрошенную дату вступления в силу. Используйте netid \ yourUWNetID с паролем NetID для входа в систему.Ваш консультант по персоналу свяжется с вами, чтобы рассмотреть процесс увольнения.

Вернуться к началу

Управление сложными увольнениями

Сложные увольнения требуют предварительного обсуждения с отделом кадров и детального планирования. Узнайте, как подготовиться к сложным увольнениям, инициировать их и управлять ими.

Связаться с отделом кадров

Когда вам нужно справиться со сложной ситуацией с увольнениями, первым делом нужно обратиться к консультанту по персоналу. Они позаботятся о том, чтобы:

  • У вас есть информация и поддержка, необходимые для разработки и реализации эффективного плана сокращения персонала.
  • Работа служб поддержки, таких как UW CareLink и / или консультантов по удалению, организована и скоординирована.
  • У вас есть план коммуникаций, который предоставит сотрудникам своевременную информацию, соответствующую их потребностям и чувствительную к динамике рабочего места.
  • Стаж увольнения и профессиональные навыки сотрудников учитываются должным образом, чтобы гарантировать правильное определение должностей, которые необходимо устранить.
  • Вы можете оценить влияние на организацию, понимая, где может произойти столкновение.
  • У сотрудников есть необходимая информация о доступных им вариантах и ​​ресурсах.
  • Процесс увольнения организован должным образом.
Разработайте план увольнения или сокращения вашего подразделения

Ваш план должен будет учитывать некоторые или все следующие элементы. Планируя и сообщая об увольнениях, с которыми сталкивается ваше подразделение, ведите учет действий, которые вы предпринимаете, и когда вы их предпринимаете. Приведенные ниже элементы планирования увольнений разделены на три части:

  • Предварительное планирование увольнения
  • Планирование уведомления об увольнении
  • Планирование уведомления после увольнения
Предварительное планирование увольнения
Элемент планирования Цель планирования
Связь Убедитесь, что все члены организации в подходящее для их должности время получили сообщение о сокращениях и степени, в которой эти сокращения повлияют на них.Учитывайте любые особые потребности, такие как наличие информации в альтернативных форматах или языковых переводчиков.

Включите ресурсы, предназначенные для помощи сотрудникам в вашем коммуникационном плане; см. раздел о планировании коммуникаций ниже.

Сохранение функций, необходимых для поддержки вашей основной миссии Определите и расставьте приоритеты функций, необходимых вам и вашему отделу для выполнения своей основной миссии, работы, необходимой для поддержки этих функций, и должностей, которые выполняют эту работу.
Должности, рассматриваемые для ликвидации или сокращения, включая временные должности Для каждой должности укажите причину (ы) выбора должности (например, работа на этой должности больше не будет выполняться; финансирование ограничивает количество людей, которые могут быть приняты на работу, и работа менее старшего сотрудника распределяется между сотрудниками на аналогичных должностях с большим стажем и т. д.). Ожидайте, что должности / сотрудники, первоначально определенные для увольнения, могут измениться после завершения оценки профессиональных навыков и стажа увольнения сотрудников.
План распределения работы после увольнения Укажите отдельные должности и работу, которая будет им поручена. При необходимости разработайте пересмотренные должностные инструкции.
Возможная классификация должностей или изменения класса, которые могут возникнуть в результате перераспределения работы и / или изменения должностных обязанностей Определите действия, которые вам необходимо предпринять, чтобы увидеть, как эти изменения были реализованы (необходимость в классификации должностей или изменении уровня заработной платы будет определена после того, как Отдел вознаграждения рассмотрит новые или пересмотренные описания должностей).Оцените бюджетные последствия ожидаемых изменений классификации или классов.
Возможные изменения организационной структуры Определите изменившиеся отношения отчетности на основе количества или типа должностей, которые вам придется исключить или сократить, консолидации функций и т. Д.
Планируемый отпуск или другой отпуск Сделайте запись о запланированных отпусках или других известных отпусках. Эта информация понадобится вашему консультанту по кадрам, чтобы сотрудники получали надлежащее уведомление об увольнении.
Элементы, требующие особого внимания Выявить / записать необходимость ограничения доступа к конфиденциальной информации и информационным системам и / или необходимость получения отзывов клиентов о планируемых изменениях услуг.
Особые рекомендации для сотрудников Если какие-либо сотрудники, подлежащие увольнению, проявили интерес к выходу на пенсию, убедитесь, что у них есть достаточное уведомление, чтобы они могли запланировать время выхода на пенсию так, чтобы оно совпало с датой вступления в силу увольнения, если это возможно.

Определите всех сотрудников категории специалистов, у которых накопилось более 240 часов отпуска, и убедитесь, что они понимают ограничения на выплату отпуска в рамках Программы профессионального персонала.

Планирование уведомления об увольнении
Элемент планирования Цель планирования
Письменные ресурсы
для сотрудников
Работайте с HR, чтобы убедиться, что все письменные ресурсы, которые получают сотрудники, собраны, проверены на точность и готовы к отправке.
Ресурсы поддержки Обеспечьте доступность и обеспечьте наличие любых специальных ресурсов поддержки, например UW CareLink. Просмотрите раздел «Ресурсы в помощь сотрудникам» ниже.
Среда уведомления об увольнении Обеспечьте частные встречи с сотрудниками, должности которых будут сокращены, сокращены или реорганизованы.
Сотрудники, которые особенно расстраиваются Некоторые сотрудники могут особенно расстроиться после уведомления об увольнении.Предвидьте такую ​​возможность и обсудите ее со своим консультантом по персоналу, особенно если предыдущее поведение сотрудника указывает на то, что беспокойство может быть оправданным.
Планирование уведомления после увольнения

Вернуться к началу

Планирование коммуникаций

Столкнувшись с необходимостью упразднить или сократить должности, некоторые руководители могут неохотно делиться информацией из-за опасений, что сотрудники уйдут на другую работу до того, как подразделение будет готово, или что они расстроятся и станут непродуктивными.Напротив, почти всегда сотрудники лучше всего реагируют, когда получают точную и своевременную информацию об обстоятельствах, с которыми сталкивается подразделение. Консультант по кадрам вашего подразделения может помочь вам подготовиться к удовлетворению потребностей вашего подразделения в общении.

Если сотрудники, оставшиеся в подразделении после увольнений, считают, что руководство пренебрегает их потребностями, слишком долго скрывая важную информацию, они могут не доверять руководству, могут не поддерживать изменения в работе и могут искать другие возможности трудоустройства именно тогда, когда их вклад наиболее велик. нужный.

Ваше общение с сотрудниками должно быть:

  • Честный: Он точный, полный и прямой. Он передает информацию, которую сотрудники должны слышать, даже если она неприятна. Он не пытается приукрасить или уменьшить сложную ситуацию.
  • Авторитетный: Он исходит от человека, которому сотрудники доверяют предоставлять точную информацию.
  • Включено: Все уровни организации включены в план коммуникаций.Важно, чтобы отдельные лица или группы не чувствовали себя обделенными, когда доставляется важная информация.
  • Своевременно: Информация передается свежей, а не запоздалой. Сотрудники должны получить известие от своего руководства, прежде чем они узнают о возможных увольнениях клиентов.
  • Адаптивный: Сотрудники должны иметь возможность комментировать, задавать вопросы и предоставлять информацию лицам, принимающим решения. Если планируются изменения в услугах, предоставьте сотрудникам информацию, которой они могут поделиться с клиентами.И сотрудников, и клиентов может огорчить, когда у сотрудников нет возможности предоставить полезную информацию в ответ на вопросы клиентов.
Настройте свой план коммуникации

Адаптируйте коммуникацию к обстоятельствам увольнения и динамике рабочего места. Например, если один или два сотрудника должны быть уволены из-за потери гранта, в сообщении сотрудника должно быть указано, что:

  • Пострадавшие сотрудники, вероятно, узнают о ситуации от главного следователя.
  • Сотрудники обычно понимают причину увольнения и сосредоточены на поиске работы и получении информации о медицинском страховании, а не на изучении причин или обоснований увольнения.
  • Коммуникация и планирование направлены на то, чтобы помочь сотрудникам понять и использовать ресурсы, которые могут помочь с вопросами о покрытии льгот, поиске работы и т. Д.

Когда ожидается значительное сокращение финансирования или реструктуризация подразделения, сотрудники будут беспокоиться о своей безопасности и обращаться к руководству за информацией, которая поможет им понять, чего ожидать.Если это ваша ситуация, поделитесь как можно большим объемом информации о процессе оценки и планирования, чтобы сотрудники не чувствовали себя оставленными в неведении. В отсутствие реальной информации слухи могут распространяться и мешать работе.

Если сотрудники не знают о ситуации, определите, как скоро вы сможете сообщить им об этом.

Предположите, что сотрудники, должности которых сокращаются или сокращаются, захотят знать, как были приняты решения о том, какие должности должны быть сокращены.

Групповая динамика

Групповые встречи могут быть эффективными, если затронутые сотрудники ладят и доверяют друг другу. Однако, если группа не очень сплочена или если в прошлом есть конфликты, подумайте о том, чтобы встретиться индивидуально, чтобы сотрудники могли свободно высказывать любые опасения, которые могут у них возникнуть.

Подготовка к проблемам с рабочей нагрузкой

Сотрудники захотят узнать, как будут скорректированы ожидания в отношении услуг или производительности после значительного сокращения штата. Будьте готовы рассказать сотрудникам, как вы планируете внести изменения в стандарты обслуживания и / или ожидания.Обязательно поделитесь этой информацией с затронутыми клиентами.

Если сотрудники не видят, что руководство признает, что «все по-другому» и что ожидания от них разные, они, скорее всего, почувствуют, что бремя сокращений ложится на их плечи и что руководство не разработало всеобъемлющего плана.

План ответа сотрудника

Все мы по-разному реагируем на информацию, которая отрицательно влияет на нашу занятость. Некоторые немедленно начнут мобилизовывать финансовые ресурсы и разрабатывать план действий по смене работы.Другие могут быть напуганы проблемами, с которыми они столкнутся, и испытывать страх, шок, гнев, горе, чувство беспомощности, депрессии или трудности с концентрацией внимания на задачах.

Сотрудникам, остающимся после сокращения штата, также может потребоваться поддержка. Они могут испытывать чувство вины, если близкие друзья потеряли работу. Если руководство не уделило должного внимания пересмотренным планам обслуживания, сотрудники могут рассердиться и расстроиться. Они могут не предоставлять услуги эффективно и делиться своим разочарованием с клиентами и сотрудниками других подразделений.

Вернуться к началу

Контрольный список для планирования

Контрольный список ниже содержит различные элементы, которые необходимо учитывать, и необходимые действия для планирования и реализации сокращения персонала. Из-за уникального характера каждой отдельной ситуации некоторые элементы могут появляться одновременно, в другом порядке, чем в списке ниже, или не появляться вовсе. Обязательно прочтите их и определите, какие из них применимы.

Подготовка к увольнению
  • Для менее сложных увольнений: как только вы узнаете, что увольнения потребуются, введите запрос на увольнение для каждого затронутого сотрудника в инструменте запроса на увольнение.
  • Сообщите своему консультанту по персоналу, как только вы узнаете, что столкнетесь со сложной ситуацией с увольнением.
  • Определите все позиции, которые могут быть затронуты. Просмотрите описание должности и определите необходимый опыт, навыки и / или знания, необходимые для каждой должности.
  • Оцените, как структурированы рабочие задания, и оцените, соответствует ли текущая структура наиболее эффективным целям и задачам подразделения, включая циклические периоды более интенсивных рабочих требований.
  • Разработать новые или пересмотренные должностные инструкции, отражающие реструктуризацию, требуемую сокращениями. Включите необходимые знания, опыт и обучение.
  • Воспользуйтесь услугами вашей группы кадровой службы и отдела вознаграждений, чтобы определить должность / классификацию для любой новой или измененной должности. Убедитесь, что ваш измененный план конфигурации работы соответствует вашему бюджету.
Планирование коммуникаций
  • Перечислите всех лиц, которым необходимо знать о планируемых сокращениях персонала, и составьте график сообщений / уведомлений.Включите высшее руководство, деловых партнеров или клиентов, напрямую затронутых сотрудников и других сотрудников в подразделение.
  • Обеспечьте своевременное общение с каждой затронутой группой.
  • Предвидьте любые проблемы или проблемы в общении и обсудите их со своим консультантом по персоналу и / или UW CareLink.
  • Обеспечьте наличие соответствующих лиц, принимающих решения, которые могут объяснить причины сокращения и которые могут авторитетно ответить на вопросы или проблемы сотрудников.
Безопасность
  • Определите любые информационные системы или другие проблемы безопасности, связанные с сокращениями, и проконсультируйтесь с соответствующими технологиями или другими подразделениями поддержки, чтобы смягчить их.
Реализация
  • Обсудите любые ожидаемые вами требования к поддержке, например помощь от UW CareLink, со своим консультантом по персоналу.
  • Напомните классифицированным сотрудникам, которым назначено увольнение, предоставить вашему консультанту по кадрам актуальное резюме. Это поможет консультанту по персоналу определить, какие варианты трудоустройства могут быть доступны.Сотрудники, прошедшие действительную военную службу или являющиеся не состоящими в браке вдовой или вдовцом ветерана, прошедшего действительную службу, должны предоставить своему консультанту по кадрам копию своих официальных документов о увольнении из армии, чтобы соответствующая действительная военная служба могла быть засчитана при увольнении.

Вернуться к началу

Ресурсы в помощь сотрудникам

Ниже вы найдете дополнительную информацию, которую мы рекомендуем вам обсудить с любым сотрудником, у которого запланировано увольнение.

Остатки выходных дней

Сообщите сотрудникам, каковы их текущие остатки свободного времени и каковы их предполагаемые остатки на дату вступления в силу увольнения. Убедитесь, что сотрудники знают, что произойдет с их отпуском и / или накоплением компенсационного времени (например, профессиональному персоналу не платят за более чем 240 часов отпуска, независимо от окончательного остатка отпуска).

Преимущества

Сводка льгот для сотрудников при увольнении может помочь сотрудникам ответить на вопросы о страховом покрытии после увольнения, включая медицинское / стоматологическое страхование, страхование жизни, пенсионные планы и другие льготы.Сотрудники также могут отправлять вопросы в Центр интегрированного обслуживания.

Уволенные сотрудники, которые работают в UW не менее восьми часов в месяц, будут продолжать получать оплачиваемую работодателем часть медицинских и стоматологических льгот в течение до двадцати четырех (24) месяцев после даты увольнения. Возможность такой работы основана на потребности в рабочих и не гарантируется. Чтобы пособия оставались актуальными, сотрудники, которые работают в качестве временных сотрудников после увольнения, должны уведомить Центр интегрированного обслуживания.

UW CareLink

UW CareLink, программа помощи преподавателям и персоналу Вашингтонского университета, может предоставить ресурсы, которые помогут сотрудникам справиться с личными и финансовыми проблемами, связанными с потерей работы. UW CareLink доступна для уволенных сотрудников в течение 30 дней после даты увольнения.

Ресурсы занятости UW

Поощряйте сотрудников просматривать списки вакансий UW.

Сотрудники, запланированные на увольнение, также могут рассмотреть возможность временного трудоустройства в университете через UTemp Staffing.

Департамент безопасности занятости штата Вашингтон

Вернуться к началу

передовых методов сокращения штата (увольнения и т. Д.)

Увольнение или сокращение штата (RIF) — сложный процесс, с которым, возможно, придется столкнуться работодателям. Мы обрисовали в общих чертах шаги, которым должны следовать работодатели, чтобы обеспечить соблюдение требований при увольнении. Эта статья также включает шаблоны писем с уведомлениями об увольнениях и RIF из-за COVID-19.

При сокращении персонала вы как работодатель должны помнить о проблемах и рисках, связанных с неодинаковым отношением или неблагоприятным воздействием на защищенные группы сотрудников. При планировании необходимого сокращения рабочей силы доступны несколько вариантов, которые обсуждаются ниже. Кроме того, рекомендуется изучить Федеральную комиссию по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC) и законы штата о справедливой практике найма, чтобы минимизировать неотъемлемые риски потенциальных дискриминационных сборов.

Хотя для любого работодателя практически невозможно когда-либо действительно получить безрисковый статус при сокращении персонала, тщательно спланированные и выполненные планы сокращения, используемые в сочетании с хорошей документацией и политиками увольнений (которые были рассмотрены юрисконсультом), могут быть для работодателя сильнейшая защита от обвинений в дискриминации. Работодатели в среде, объединенной в профсоюзы, должны принимать дополнительные меры предосторожности, чтобы гарантировать, что любые существующие коллективные договоры не нарушаются.


Как провести увольнение

Шаг 1. Выберите сотрудников для увольнения

После того, как работодатель разработал свою будущую организационную структуру, необходимо создать систему для определения, кто останется, а кто уйдет. Критерии отбора должны быть разработаны для определения качеств сотрудников, которые будут способствовать достижению целей компании. При принятии решения о процессе отбора можно использовать несколько факторов, включая стаж, производительность, классификацию должностей или должностные знания и навыки.Однако организации не следует рассматривать такие критерии, как статус отпуска или защищенное поведение (например, информатор). Согласовав будущие цели организации с наилучшим процессом отбора, компания сможет определить свой успех в будущем. * См. Критерии отбора сотрудников для сокращения штата

Шаг 2: Избегайте неблагоприятных действий / несопоставимых воздействий

Организация должна проверить выбранных сотрудников для увольнения, чтобы определить, существует ли неблагоприятное (несопоставимое) воздействие для защищенного класса.Защищенные классы включают лиц, принадлежащих к определенной расе, цвету кожи, этнической принадлежности, национальному происхождению, религии, полу, генетической информации, возрасту (40 лет и старше), лицам с ограниченными возможностями или имеющим статус ветерана. В государствах могут быть дополнительные защищенные классы, такие как сексуальная ориентация, семейное положение или курильщики. Любой защищенный класс, у которого может быть непропорционально больший процент затронутых сокращением (например, сотрудники, достигающие пенсионного возраста), должен быть оценен и обоснован.

Шаг 3. Изучите положения Закона об уведомлении об уведомлении о корректировке и переподготовке работников (WARN) на федеральном уровне и уровне штата и на уровне штата.

Работодатели должны определить, будет ли применяться Закон WARN. Закон WARN требует, чтобы работодатели, проводящие крупномасштабные увольнения, уведомляли затронутых сотрудников за 60 дней (применяются некоторые исключения). Работодатели должны сообщить пострадавшим сотрудникам, будет ли увольнение постоянным или временным, и если последнее, то какова предполагаемая продолжительность. Сотрудники должны быть уведомлены об ожидаемой дате увольнения.Работодатели должны четко описать процесс отзыва прав и подачи заявки на будущие должности в компании, если это применимо. Кроме того, ряд штатов принял закон о «мини-предупреждении», который распространяет требования об уведомлении на малые предприятия, проводящие увольнения. Пересмотр законов штата будет важен, поскольку законы о мини-предупреждениях часто налагают дополнительные требования, отличные от федерального закона.

Шаг 4: Пересмотрите Закон о дискриминации по возрасту в области занятости 1967 года

Дискриминация по возрасту предполагает менее благоприятное отношение к заявителю или сотруднику из-за его возраста.Закон о возрастной дискриминации в сфере занятости (ADEA) запрещает дискриминацию по возрасту в отношении людей в возрасте 40 лет и старше. Согласно закону ADEA, дискриминация человека на основании его возраста в отношении любого срока, условия или привилегии при приеме на работу, включая прием на работу, увольнение, продвижение по службе, увольнение, компенсацию, льготы, назначения на работу и обучение, является незаконной. Запрещается также притеснение пожилого работника по возрасту.

Шаг 5: Определите льготные условия и дополнительные услуги

Многие работодатели предлагают своим уволенным сотрудникам выходные пособия.Письменная политика выходного пособия позволяет сотрудникам осознавать действия, связанные с принудительным увольнением. Работодатели не обязаны выплачивать увольняемым сотрудникам выходное пособие в соответствии с федеральным законом, но выходное пособие может снизить вероятность судебного иска от имени бывших сотрудников. В некоторых штатах, однако, есть особые критерии обязательного увольнения. Пакеты с выходным пособием могут включать продление зарплаты; отпускные; продолжительный оплачиваемый работодателем период страхового покрытия пособий; взносы COBRA, оплачиваемые работодателем; аутплейсмент услуги; консультации и семинары по резюме; и больше.

Шаг 6: Проведите сеанс увольнения

Сесть с сотрудником, которого собираются уволить, будет сложно, но при профессиональном обращении это может уменьшить потенциальный гнев и негодование со стороны сотрудника. Работодатели должны убедиться, что они подготовлены к этой встрече и что вся информация собрана и доступна сотруднику. Работодатели захотят проявить сочувствие и объяснить причины увольнения, пересмотреть медицинские льготы и процедуры выборов COBRA, варианты 401 (k), услуги по трудоустройству и процесс повторного найма, если таковой имеется.Работодатели могут также захотеть предоставить информацию о процессе безработицы, а также любую другую информацию о трудоустройстве, доступную для уволенных работников. Также рекомендуется ознакомиться с соглашением о увольнении с сотрудником и ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника, прежде чем покинуть компанию. Работодатели также могут предложить ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть у сотрудников в течение следующих нескольких недель. Если в организации есть программа помощи сотрудникам, то эта информация также должна быть предоставлена ​​для помощи тем сотрудникам и членам семьи, которых коснулось увольнение.

Шаг 7: Сообщите персоналу об увольнении

Уведомление остальных сотрудников о проведенных увольнениях поможет развеять потенциальные слухи. Работодатель может также захотеть сообщить о финансовом положении компании и ее приверженности достижению целей и задач компании в будущем с помощью имеющихся сотрудников. Многие из сотрудников, к которым обращается работодатель, установили прочные дружеские отношения с уволенными коллегами, и они также будут стремиться узнать свое будущее в компании.Работодатели должны быть готовы честно общаться и отвечать на вопросы, чтобы поддерживать моральный дух и продуктивность на высоком уровне в будущем. Чтобы добиться успеха, работодателям потребуется, чтобы все были на борту и знали о будущих задачах.


Какие критерии следует использовать при отборе сотрудников для сокращения штата?

Отбор по трудовому стажу

При отборе на основе стажа используется концепция «последний нанятый / первый уволенный». Поскольку системы, основанные на трудовом стаже, вознаграждают сотрудников за их пребывание в должности, снижается риск того, что пожилые работники подадут на работодателей в суд за дискриминацию по возрасту в соответствии с ADEA.Однако использование трудового стажа не защищает работодателя от дальнейших рисков потенциальной дискриминации в отношении других защищенных групп. Кроме того, использование отбора на основе стажа может потребовать от работодателя сохранить сотрудников с устаревшими навыками или менее технически подкованных сотрудников.

Отбор сотрудников по статусу

Работодатели, у которых есть занятые неполный рабочий день или временные работники, могут захотеть сначала уволить этих работников, чтобы обеспечить большую безопасность работы для оставшихся основных работников.Если рабочая сила работодателя не состоит в основном из заемных работников, одного этого метода может быть недостаточно для удовлетворения потребностей в сокращении штата, и его, возможно, придется использовать в сочетании с другими критериями отбора.

Отбор по заслугам

Хотя этот метод отбора часто является предпочтительным выбором среди менеджеров из-за его дополнительной гибкости для отсеивания маргинальных или плохо работающих сотрудников, его следует тщательно изучить. Поскольку критерии отбора заслуг частично или полностью основаны на информации об эффективности (которая не всегда является объективной, может содержать предвзятость оценщика и не может быть хорошо задокументирована), этот метод не доказал, что дает точные качественные средства ранжирования различий. среди показателей отдельных сотрудников при отборе сотрудников для увольнения.Работодатели, решившие использовать этот метод, должны тщательно задокументировать решения по сохранению или сокращению всех сотрудников в пуле отбора.

Отбор на основе навыков

С помощью этого типа системы работодатели иногда могут удерживать тех работников, которые имеют наиболее востребованные навыки. Однако имейте в виду, что этот метод может привести к тому, что компания будет удерживать молодых сотрудников с необходимыми и разносторонними навыками и увольнять пожилых сотрудников, которые могут не иметь необходимых навыков.Пожилые работники защищены от дискриминации Законом о возрастной дискриминации в сфере занятости. Еще раз, следует вести четкую документацию.

Рейтинг по нескольким критериям

Хотя все вышеперечисленные методы могут быть одинаково эффективными при тщательном планировании, возможно, наиболее эффективным методом отбора является использование комбинации всех ранее обсуждавшихся критериев. Ниже приведен образец критериев ранжирования, используемых некоторыми организациями, внедрившими политики отбора, основанные на нескольких критериях, таких как стаж, квалификация и производительность.

  • Долгосрочный потенциал и отношение сотрудников
  • Навыки, способности, знания и разносторонность сотрудников
  • Уровень образования и опыта работника
  • Количество и качество работы сотрудников
  • История посещаемости сотрудника
  • Срок службы сотрудника в компании

Заявление об ограничении ответственности: эта информация предоставлена ​​в качестве инструмента самопомощи и не является юридической или финансовой консультацией.Законы, нормативные акты и кредитные продукты меняются ежедневно, и решения о том, следует ли и как использовать эту информацию и / или какие действия предпринять в ответ на пандемию COVID19, принимает исключительно работодатель. Поставщики этой информации не несут никакой ответственности за ее точность, полноту или пригодность для ваших конкретных деловых целей.

уволено — определение, причины, альтернативы увольнениям

Что означает увольнение?

Под увольнением понимается временное или постоянное прекращение трудового договора сотрудником по причинам, связанным с бизнесом.Компания может отстранить только одного работника или группу работников одновременно.

Еще один момент, который стоит отметить в связи с увольнениями, заключается в том, что они не происходят из-за ошибок сотрудников. Часто это происходит потому, что в этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, на которые могут подпадать организационные структуры. Организационная структура хочет сократить штат или испытывает проблемы с управлением персоналом.Когда рабочих увольняют на постоянной основе, это обычно связано с сокращением должностей.

Причины увольнения

1. Снижение затрат

Одна из основных причин увольнения рабочих состоит в том, что компания решает сократить расходы Фиксированные и переменные затраты Стоимость можно разделить на несколько категорий. способы в зависимости от его характера. Один из самых популярных методов — это так или иначе классификация. Необходимость может возникнуть из-за того, что компания не получает достаточно прибыли, чтобы покрыть свои расходы, или из-за того, что ей нужны значительные дополнительные денежные средства для погашения долга.

Когда компания решает уволить сотрудников, она должна вести процесс правильно. В противном случае, вероятно, возникнут дополнительные финансовые проблемы, связанные с судебными издержками или выходным пособием. Выплата выходного пособия — это форма компенсации, которую получает сотрудник, когда его увольняет компания. Другими словами, это деньги или льготы, которые работодатель платит работнику, потерявшему работу не по своей вине. Часто этого требует трудовое законодательство.

2.Сокращение штата

Увольнения также происходят, когда компании необходимо ликвидировать некоторые должности из-за перенасыщения штата, аутсорсинга или изменения ролей. Компания может захотеть устранить избыточные должности, чтобы повысить эффективность своей деятельности. Если принять во внимание такие аспекты, как новое руководство и сдвиг в направлении компании, при котором рабочие места пересматриваются, то легко увидеть, что увольнение сотрудников тесно связано с сокращением затрат.

Увольнения могут иметь значительное влияние на всю компанию или только несколько отделов.Расширение одних секторов, таких как ИТ, и сокращение других, например маркетинга, означает, что некоторые сотрудники потеряют работу. Таким образом, компания может удовлетворить растущие потребности растущих секторов компании.

3. Переезд

Перемещение предприятий компании из одного района в другой также может вызвать необходимость уволить некоторых рабочих. Прекращение работы на первоначальном участке повлияет не только на уволенных рабочих, но и на экономику окружающего сообщества.Итак, если компания планирует массовые увольнения, она должна проявить искреннюю заботу о сотрудниках, предоставив им ресурсы, которые помогут им приспособиться.

4. Слияние или выкуп

Если бизнес выкуплен или решит слиться с другим, изменение может привести к смене руководства компании и корпоративного направления. Если будет новое руководство, велика вероятность, что они поставят новые цели и планы, что может привести к увольнениям. В таком случае новое руководство рассмотрит должность, эффективность и продолжительность времени, проведенного каждым сотрудником в компании, чтобы решить, кого они уволят.

Альтернативы увольнениям

Увольнение сотрудников вызывает стресс не только для пострадавших, но и для отдела кадров. Управление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами (HRM) — это собирательный термин для всех формальных систем, созданных для помощи в управлении сотрудниками и другими заинтересованными сторонами внутри а. Фактически, это также влияет на имидж компании, поскольку посторонние могут подумать, что компания изо всех сил пытается выжить. Итак, есть ли альтернативы увольнению работников? Да это так!

1.Поощрять добровольный выход на пенсию

Если компании необходимо сократить штат, почему бы просто не спросить, кто хочет уйти в отставку добровольно? Например, владелец может предложить пожилым работникам пенсионный пакет в качестве стимула. Программа добровольного выхода на пенсию позволяет людям плавно переходить на пенсию.

Принятие такой стратегии приносит прибыль деньгам компании двумя способами. Во-первых, это помогает владельцу компании достичь своей цели по сокращению рабочей силы, а во-вторых, это экономит ему деньги, поскольку те, кто выходит на пенсию добровольно, часто являются работниками, которые зарабатывают в компании больше всего.

2. Сократите дополнительные расходы

Если компания увольняет рабочих для сокращения затрат, она может искать другие способы экономии денег. Например, менеджеры компании могут заморозить дополнительный найм, уменьшить или отменить бонусы и надбавки и исключить ненужные командировки. Они также могут отложить обновление неважного оборудования.

3. Рассмотрим виртуальный офис

Еще один способ сократить расходы — оставить на месте только самых важных сотрудников, а остальных отправить домой для удаленной работы.Благодаря современному программному обеспечению владелец компании по-прежнему сможет удаленно управлять своими сотрудниками, проводя видеоконференции.

4. Предложите больше неоплачиваемого свободного времени

Владелец компании также может сэкономить деньги, предлагая больше неоплачиваемого свободного времени, вместо того, чтобы сокращать рабочие места. Например, он может попросить своих сотрудников пропускать работу по пятницам или предложить им дополнительные две недели отпуска в течение летнего сезона.

Ключевые выводы

Во время финансового кризиса многие компании обнаруживают, что им необходимо увольнять сотрудников по разным причинам.Наиболее частые причины увольнения сотрудников включают сокращение расходов, сокращение штата, переезд, выкуп и слияния.

Однако владельцы компаний могут выбрать другие варианты вместо расторжения контрактов со своими сотрудниками. Жизнеспособные альтернативы включают предоставление большего количества неоплачиваемого свободного времени, внедрение виртуальных рабочих настроек и сокращение дополнительных расходов.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали объяснение CFI об увольнении. CFI является официальным поставщиком сертификата FMVA® для аналитиков финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Присоединяйтесь к более чем 350 600 студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.П. Морган и программа сертификации Ferrari, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Чтобы продолжить изучение и развитие своих знаний в области финансового анализа, мы настоятельно рекомендуем дополнительные ресурсы, указанные ниже:

  • Оценка Оценка Оценка — это, по сути, способ провести объективный анализ или оценку актива, бизнеса или организации или оценить активы. производительность по заданному набору стандартов или критериев. Оценка, проводимая квалифицированным оценщиком, обычно проводится всякий раз, когда имущество или актив подлежит продаже и необходимо определить его стоимость
  • Удержание сотрудников Удержание сотрудников Удержание сотрудников означает усилия со стороны работодателя, направленные на создание среды, которая поддерживает потребности текущих сотрудников, так что
  • Скорость текучести сотрудников Скорость текучести кадров Скорость текучести сотрудников — это доля сотрудников, которые покидают компанию в течение определенного периода времени.Узнайте, как рассчитать текучесть кадров.
  • Ключевые показатели эффективности рабочей силы Рынок труда Рынок труда — это место, где встречаются спрос и предложение на рабочие места, где работники или рабочая сила предоставляют услуги, которые работодатели предоставляют

10 Стратегии борьбы с увольнениями

Пандемия вынудила многих руководителей высшего звена и руководителей кадровых служб принимать жесткие решения относительно размера и структуры своих сотрудников. По прошествии года, полного увольнений и отпусков,

Даже сейчас неуверенность вырисовывается, и новые перерывы в работе многих организаций кажутся неизбежными.В условиях борьбы с развертыванием вакцины и отсутствия общественного энтузиазма по поводу привычек расходов, которые обычно подпитывают экономику, похоже, что на рынке труда могут произойти новые сдвиги и потрясения.

Большинство руководителей предпочли бы иметь дело с ограниченным бюджетом и проблемами развития талантов, чем с сокращением рабочих мест и увольнением сотрудников. Большинство из них идут на многое, чтобы в первую очередь сократить расходы, чтобы свести к минимуму количество людей, пострадавших от сокращения сил (RIF). Но когда RIF необходим, процесс становится более плавным и менее болезненным для оставшихся сотрудников, руководителей, HR и даже тех, кого увольняют, когда с ним обращаются с умением и осторожностью.

Сообщать кому-нибудь о том, что его время в компании подошло к концу, никогда не бывает легким делом. В разгар кризиса общественного здравоохранения, который может еще больше ограничить возможности в некоторых профессиях, это может оказаться еще более трудным. Чтобы помочь специалистам по персоналу общаться четко и эффективно и настроить своих сотрудников на успех в будущем, вот 10 стратегий борьбы с увольнениями.

1. Осознайте, что это будет больно

РИФ огорчают, и с ними трудно справиться каждому.От руководителей и менеджеров по персоналу не следует ожидать, что они улыбнутся или попытаются сделать ситуацию более ощутимой, чем она есть на самом деле. Это может означать, что увольнение не повлияло на работу, и умалить чувства людей. Признайте, что это болезненно для всех сотрудников — тех, кого увольняют, тех, кто остается, и для менеджеров по персоналу, которые должны осуществить сокращение. Это также хорошее время, чтобы быть прозрачным в том, что происходит в организации. Ответы на вопросы о том, почему необходимо сокращение, могут помочь тем, кто остался позади, справиться и двигаться вперед.

2. Оставшаяся цель

Персонализировать увольнение легко, но это непродуктивно. Менеджеры должны оставаться объективными при выборе позиций, которые нужно исключить. Говоря о сокращении, им нужно помнить о своих словах. Людей не сокращают — сокращают должности, и люди страдают. Им также нужно внимательно относиться к своему выбору. Малейший намек на фаворитизм или предвзятость вернется, чтобы преследовать компанию на Glassdoor и других сайтах, оценивающих работодателей.

3. Тщательно планируйте

Увольнение должно быть хорошо спланировано и выполнено, не оставляя неурегулированных деталей. HR должен помочь руководителям задавать зондирующие вопросы, чтобы определить, как будут выбираться должности. Если спад затронет только одну область, будет ли это подразделение единственным, кто столкнется с сокращениями, или вся компания столкнется с реструктуризацией? Каковы будут критерии исключения позиции? Будет ли это основано на результатах? Последний нанят, первый уволен? Как будут документированы причины принятия решения?

Руководители должны проконсультироваться с юрисконсультом, чтобы знать риски и последствия каждого действия, связанного с RIF.Подумайте, какие таланты, навыки и опыт потребуются в будущем и как люди, которые остаются, подключаются к планам преемственности.

4. Создание консенсуса

Какими бы ни были причины увольнения, управленческая команда должна прийти к соглашению о том, на кого это повлияет и как это будет происходить, а затем действовать как единая команда. Менеджеры должны избегать обвинений или заключения побочных сделок. Команда лидеров должна сформулировать четкое сообщение и выступить единым фронтом. Это покажет, что решение было принято не опрометчиво.

5.Относитесь к сотрудникам с уважением

Все мы слышали ужасные истории об увольнениях: люди, которые приходят на работу и находят коробки на своем столе и стоящих рядом охранников, или люди, которые пытаются проникнуть в их офис и понимают, что замки были заменены, или люди, которых уволили через электронное письмо формы. Менеджеры должны относиться к каждому человеку с уважением и защищать достоинство каждого человека. Даже если RIF затрагивает многих людей, менеджеры должны относиться к каждому человеку так, как будто он или она — единственный человек, которого затронула проблема.Каждый сотрудник заслуживает частной встречи с менеджером, возможности задать вопросы и получить информацию о любой поддержке при переходе в устной и письменной форме. Сообщите новости с добротой и состраданием, помня, что увольнение оказывает комплексное влияние на их семью и будущее.

6. Предлагайте максимально возможную поддержку

Предоставление людям поддержки в переходный период помогает поднять моральный дух и может изменить энергию вокруг решения. Вот некоторые примеры поддержки перехода:

  • Передислокация: есть ли другая область компании или другое место, которое может поглотить некоторых из пострадавших? Может ли быть предложено обучение для удовлетворения потребности в другой области?
  • Пакет увольнения: даже если сокращение связано с фискальной ценой, предоставьте пакет увольнения, который включает финансовые льготы, чтобы дать увольняемым сотрудникам что-то, на что можно рассчитывать.
  • Обратитесь к другим работодателям: Свяжитесь с другими работодателями, чтобы они знали о пострадавших сотрудниках. Есть ли у них вакансии, которые могли бы заполнить некоторые из сотрудников?
  • Обратитесь в фирму по переходу на новый уровень карьеры, доказавшую свою полезность для пострадавших людей. Они стараются привлечь тех, кто пострадал от РИФ, на нужные роли в самые лучшие сроки.
  • Программы помощи в трудоустройстве могут помочь людям справиться с разлучением и двигаться дальше. Когда многих людей просят координировать мероприятия, организации выгодна материально-техническая поддержка.Уведомленным лицам выгодно иметь человека, с которым можно поговорить, который может устранить влияние RIF.

7. Общайтесь откровенно

Слухи часто более разрушительны, чем реальность. Есть некоторая конфиденциальная информация, которая меняется ежедневно до дня сокращения. И все же статус компании, ее финансы и будущее — это информация, которую должен иметь каждый сотрудник. Если менеджеры не контролируют сообщение, страх и слухи могут править днем ​​и негативно влиять на поведение людей.Будьте прозрачны и расскажите сотрудникам, что делает компания, чтобы избежать увольнения. Напомните людям о помощи тем, кто находится на переходном этапе, и поддержке тех, кто остался.

8. Повышение устойчивости

Следуя RIF, подумайте о перестройке структуры, людей и процессов. Создавайте планы по развитию бизнеса. Удержание и вовлечение ключевых талантов становится приоритетом, а управление изменениями становится в центре внимания. HR обеспечивает устойчивость, помогая людям в трудные времена и реализуя инициативы в области развития, которые помогают людям приобретать навыки, которые принесут пользу как человеку, так и организации в будущем.

9. Оцените планы на будущее

Остается только догадываться, что будет дальше в 2021 году. Тем, кому приходится увольнять людей, важно изучить долгосрочные перспективы бизнеса. Руководители отдела кадров должны оценить будущее компании и убедиться, что стратегии, цели и роли согласованы. Как будет выглядеть новое воплощение компании? Есть ли коммуникационная стратегия для повторного вовлечения людей? Нужно ли укреплять культуру? Как руководители могут поддержать сотрудников в управлении изменениями? Чем раньше вы заговорите с будущим, тем скорее вы поправитесь.

10. Повторно нанять оставшийся персонал

Будьте на виду и вовлечены в общение с сотрудниками. Пришло время повторно нанять оставшихся сотрудников, усилив поддержку, оказываемую этим сотрудникам, и подтвердив приверженность организации нынешнему персоналу. Заручитесь поддержкой сотрудников, чтобы они сыграли свою роль в формировании будущего. Каковы их надежды и опасения? Что им нужно, чтобы хорошо выполнять свою работу? Убедите их в их месте в организации и в их ценности для организации, чтобы не потерять их.

HR-специалисты должны быть экспертами в проведении RIF, чтобы обеспечить уважительное отношение к пострадавшим и поддержку в плавном переходе. Когда руководители хорошо справляются с процессом, они также могут укрепить свою приверженность оставшемуся персоналу и сообщить о миссии, чтобы организация продолжала процветать.

Фотография предоставлена ​​ Stock Photo Secrets

Обновлено 20.01.21

MRSC — сокращение численности

На этой странице представлены ресурсы и информация о процессе увольнений для местных органов власти штата Вашингтон, включая примеры процедур и другие связанные документы.

Новое федеральное законодательство: Закон о реагировании на коронавирус в первую очередь для семей

18 марта был подписан федеральный закон о реагировании на коронавирус для семей (FFCRA), вступающий в силу 1 апреля. Закон содержит ряд положений, применимых к работодателям. Для всех государственных учреждений это включает расширение федерального отпуска по семейным обстоятельствам и болезни (FMLA) и до 10 дней оплачиваемого отпуска по болезни в экстренных случаях по определенным причинам, связанным с COVID-19, оба из которых истекают 31 декабря.

Также будет требоваться уведомление уволенных работников об их потенциальном праве на получение пособия по безработице во время увольнения.

Подробнее читайте в нашем блоге. Новые федеральные законы поддерживают сотрудников во время пандемии COVID-19.

Мошеннические заявления о выплате пособия по безработице

Преступники пользуются коронавирусом и кризисом безработицы. Государственные служащие стали объектами нападений и получили по почте то, что выглядело как законные письма соискателей пособия ESD. Претензии по безработице также подаются в организацию-работодатель.

Для получения дополнительной информации см. Сообщение нашего блога о росте мошенничества с заявками на пособие по безработице во время пандемии COVID-19.


Обзор

Тема увольнений явно никому не нравится. Хотя увольнения явно влияют на тех, кто теряет работу, они также влияют на тех сотрудников, которые остаются, которых могут попросить делать больше с меньшими затратами, и они влияют на политиков, которые могут больше не иметь возможности предоставлять услуги или уровень услуг, на который рассчитывал публика.

Когда увольнения происходят или планируются, возникает множество проблем, которые необходимо решить. Какое уведомление, если таковое имеется, должно быть направлено пострадавшим рабочим? Как отбираются уволенные рабочие? Имеют ли сотрудники, занимающие должности, которые должны быть сокращены, «право наталкивания» на других сотрудников? Какое влияние, если таковое имеется, окажет увольнение на защищенные классы сотрудников, такие как пожилые сотрудники или меньшинства, что может привести к жалобам на дискриминацию? Нужно ли договариваться об увольнениях? Какие льготы доступны для уволенных? Будут ли задачи, ранее выполнявшиеся уволенными работниками, по-прежнему выполняться остальными сотрудниками, что потребует изменения должностных инструкций и, возможно, заработной платы?

Следующие ресурсы начинают процесс предоставления ответов.Однако они являются лишь отправной точкой. Также следует сделать ссылку на кадровую политику, должностные инструкции, профсоюзные контракты и соглашения о льготах. Важно отметить, что подготовка к увольнениям должна включать скоординированные усилия руководителей отделов, супервайзеров, персонала отдела кадров и юридических представителей.


Информирование сотрудников

Увольнение — это не то, чего хочет большинство сотрудников. Однако предоставление хорошей информации затронутым сотрудникам может несколько смягчить удар, помочь объяснить, почему происходит увольнение, и предоставить полезную информацию о том, что делать дальше.В следующих документах приведены примеры того, как можно справиться с увольнением. Несмотря на то, что некоторым документам более десяти лет, информация и подход, которые они предоставляют, по-прежнему полезны.

  • Образцы писем об увольнении и информации из транспортного района
    • Уведомление о приближающемся увольнении (1999) — основное письмо с уведомлением о надвигающемся увольнении, причиной увольнения, полезной информацией, которая поможет сотруднику в краткосрочной перспективе, и надеждой на то, что уволенные сотрудники когда-нибудь смогут возвращаться.
    • Последующее письмо с информацией об увольнении (2000) — более подробное письмо, в котором излагается, что будет дальше в процессе увольнения, и предлагается информация о том, что произойдет с выплатами сотруднику, такими как страхование и выход на пенсию.
  • Специалист по персоналу : Как написать юридически безопасное письмо об увольнении (2008 г.) — короткая статья, в которой представлены идеи, как задать правильный тон и формулировку письма об увольнении, что снизит напряженность и снизит риски судебных исков.
  • Калифорнийский университет, Санта-Крус : Формы увольнений / увольнений — ссылка на образцы форм, которые можно использовать для предоставления уведомлений об увольнениях или информации относительно увольнения. Поскольку ссылки относятся к трудоустройству в штате Калифорния, не вся информация применима в Вашингтоне. Однако основной формат и содержание каждого уведомления должны быть полезны при составлении документов для местного использования.

Помощь сотрудникам

Увольнение, вероятно, вызывает много опасений: Могу ли я выплатить ипотечный кредит? Буду ли я иметь медицинское страхование? Как подать заявление на пособие по безработице? Следующие пункты содержат информацию для уволенных лиц с указанием источников информации для ответов на общие вопросы.

  • Образец информации об увольнении / пособии по трудоустройству для сотрудников транспортного района (1999) — Некоторые материалы дублируются в каждом из следующих трех «информационных вопросов», возможно, в знак признания того, что разные сотрудники нуждаются в одинаковой помощи в разное время во время процесса увольнения.
  • WA Государственный департамент транспорта : После того, как вы получили официальное письменное уведомление об увольнении — краткий список действий, которые следует рассмотреть лицу, получившему уведомление об увольнении.
  • University Place Постановление № 606 (2008 г.) — Разъяснение и уполномочивание городского менеджера на продление определенных отпусков и отпусков по болезни и другую помощь сотрудникам, пострадавшим в результате сокращения действия городских властей

Процедуры увольнения

Работодатель, вероятно, мог бы применить минималистичный подход к увольнению: «Не планируйте возвращаться на работу в понедельник или когда-либо еще, если на то пошло». Однако такой подход, безусловно, нанесет вред любым добрым чувствам, которые могут существовать между работником и работодателем, и может привести к судебным разбирательствам, профсоюзным проблемам и общественному неодобрению.При правильном планировании агентство-работодатель может уменьшить боль и оказать полезную помощь будущему бывшему сотруднику, который обнаруживает, что ему или ей нужно начать все сначала. Следующие пункты содержат образцы политик, процедур и справочные материалы, которые могут быть полезны в процессе увольнения.

Примеры процедур

Рекомендуемые ресурсы

Союзные контракты

Сотрудники профсоюзов могут иметь другие права в отношении увольнений, чем сотрудники, не входящие в профсоюз.В следующей статье представлена ​​информация по вопросам увольнений, которые следует учитывать при обсуждении новых или измененных профсоюзных соглашений.

  • Подготовка контрактов на неопределенное будущее , Брюс Л. Шредер, 20-й ежегодный институт трудовых отношений Summit Law Group, 05/2000 — Консолидации, волонтеры, увольнения и нехватка доходов (доступно через библиотечный заем MRSC)

Выплаты сотрудникам

Что происходит с выплатами сотрудникам после увольнения, и какие формы помощи становятся доступными для этих бывших сотрудников? Вот несколько ссылок, которые описывают некоторые преимущества.


Информация о поиске работы

Следующие ссылки предоставляют информацию о том, где уволенные или скоро уволенные сотрудники могут найти новую работу или пройти обучение.

8 способов сократить расходы и избежать увольнений персонала

COVID-19 — это быстро развивающаяся ситуация, вызывающая растущую обеспокоенность во всем мире не только для нашего здоровья, но и для экономики.

Так много предприятий сейчас сталкиваются с трудной задачей научиться удерживать бизнес на плаву. и удерживают сотрудников.

Поскольку продажи в подавляющем большинстве отраслей в Америке падают, владельцам бизнеса приходится проявлять творческий подход.

Хотя увольнение персонала может показаться единственным решением, важно сначала попробовать все, что можно, прежде чем принимать такие радикальные меры.

К счастью, есть альтернативные варианты и места, с которых можно начать, если вы столкнетесь с этим препятствием в эти неопределенные времена.

1. Подайте заявку на второй раунд ссуды в рамках ГЧП

В Америке правительство осознает катастрофические последствия, которые произойдут, если предприятия уволят своих сотрудников только для того, чтобы остаться на плаву.

На момент написания статьи число безработных выросло почти на 13%, почти так же, как во время Великой депрессии, что помогло продвинуть вперед ссуду PPP (Программа защиты зарплаты).

Реклама

Продолжить чтение ниже

По данным Управления малого бизнеса США (SBA), этот заем «предназначен для прямого стимулирования малых предприятий к тому, чтобы их работники получали зарплату, прощая ссуды, если все сотрудники остаются платежная ведомость за восемь недель.”

Следует отметить, что в рамках первого раунда ГЧП было выделено 360 миллиардов долларов на ссуды для малого бизнеса, и эти средства были исчерпаны за считанные недели.

Конгресс активно работает над вторым раундом, чтобы предоставить финансирование миллионам предприятий, которые не смогли получить финансирование в первом раунде.

Подробнее об этом кредите и о том, как подать заявку, можно узнать здесь.

2. Генеральная уборка! Начать с отдела

Как владелец бизнеса, несомненно, есть инструменты, которые используются без вашего ведома.

Подумайте о дополнительном хранилище Dropbox, лицензиях Microsoft Word, средствах планирования Instagram и других элементах, за которые вы, вероятно, платили, не задумываясь.

Лучший способ действительно оценить то, что вы можете сократить, — это попросить каждый отдел записать:

Реклама

Продолжить чтение ниже

  • Все, за что они платят.
  • Если они заключили годовой или ежемесячный контракт (и когда этот контракт истекает).
  • Считают ли они, что этот инструмент абсолютно необходим.

Обратите особое внимание на инструменты, для которых вы используете премиум-план, и подумайте о переходе на базовый.

Например, когда наша компания выполнила это упражнение, мы обнаружили, что некоторые из наших сотрудников платили за дополнительное ежемесячное хранилище в Dropbox один раз в год.

Однако почти все использовали Google Диск (бесплатно) для своих документов.

Другие инструменты, такие как продукты Adobe, великолепны, но наши сотрудники согласились, что они могут пережить эти трудные времена и без них.

Опять же, хотя сокращение этих инструментов из вашего бизнеса не обязательно должно быть постоянным, сейчас время для временных сокращений.

3. Спросите у сторонних инструментов скидку

Мы все вместе, включая все сторонние инструменты, которые вы используете.

После того, как вы закончили генеральную уборку и определили, какие инструменты резать, у вас останется список инструментов, которые вы используете, без которых вы совершенно не можете жить.

Будь то инструмент чата, программное обеспечение для бронирования или ваша CRM-система, посмотрите, будут ли компании, владеющие этими инструментами, открыты для предложения скидки, чтобы помочь вам пережить эти трудные времена.

Хотите верьте, хотите нет, но многие компании открыты для обсуждения, чтобы сохранить хотя бы часть вашего бизнеса (помните, они тоже страдают!).

Инструменты, такие как HubSpot и Unbounce, уже расширили предложения со скидкой, поэтому, если есть инструмент, который вы действительно хотите сохранить, стоит обратиться и посмотреть, будут ли они работать с вами.

4. Сократите рекламу PPC

Хотя реклама PPC может быть вашим основным источником привлечения потенциальных клиентов, и вам нужны лиды для роста вашего бизнеса, примите во внимание текущую ситуацию.

  • У вас нет трафика?
  • Люди нуждаются в ваших услугах прямо сейчас; особенно если ваш сервис считается роскошью?

Если вы относитесь к тому типу бизнеса, где спрос падает, сейчас самое время подумать о сокращении этих расходов и восстановлении их позже.

Реклама

Продолжить чтение ниже

Хотя можно утверждать, что те, кто нажимает на рекламу PPC, по-прежнему интересуются вашим продуктом, сложно сказать, когда именно они собираются совершить покупку.

Это резко отличается в зависимости от продолжительности вашего цикла продаж, поэтому просто подумайте, подходит ли вам это сокращение.

5. Предложите дополнительные дни неоплачиваемого отпуска

Для многих это действительно будет долгожданный вариант, и как владелец бизнеса вы никогда не знаете, как это закончится, пока не попробуете.

Те, у кого есть еще работающий супруг (а) и семья, о которой нужно заботиться, могут ухватиться за неоплачиваемый отпуск, к тому же это очень очевидный способ помочь компании, и сотрудники это признают.

6. Рассмотрите возможность временной работы на неполную ставку

Если вам кажется, что вам абсолютно не удается снизить свои расходы на достаточно низком уровне, вы можете рассмотреть возможность заключения соглашения с вашим персоналом на неполную ставку.

Многие будут благодарны переждать бурю вместе с вами за половину заработной платы вместо того, чтобы полностью потерять работу, и это сокращение фонда заработной платы может иметь большое значение.

Реклама

Продолжить чтение ниже

7. Будучи начальником или генеральным директором, учитывайте свою зарплату

Авиационная отрасль приняла это решение близко к сердцу, и это, безусловно, то, что нужно учитывать.

Если вы можете позволить себе временное сокращение заработной платы, чтобы избежать увольнения своих сотрудников, сейчас самое время.

8. Заключите договор аренды

Прямо сейчас не секрет, что большинство предприятий работают удаленно, потому что это ответственное дело для несущественного бизнеса.

Так как вы не в офисе и не пользуетесь офисными помещениями, обратитесь в офис по аренде и поговорите с ними о переговорах о более низкой арендной плате или о полной приостановке выплаты.

Вы будете удивлены, узнав, насколько полезными хотят быть другие компании в это время, и если вы не спросите, то не узнаете.

В конце концов, я думаю, вы обнаружите, что большинство ваших сотрудников мотивированы усердно работать и помогать приносить жертвы, необходимые для того, чтобы ваша компания оставалась на плаву и не увольняла сотрудников.

Наш долг как владельцев бизнеса — сделать все возможное, чтобы сохранить занятость в качестве приоритета.

Реклама

Продолжить чтение ниже

Дополнительные ресурсы:


Кредиты изображений

Показанное изображение: Depositphotos.com

Политика сокращения штата: человеческие ресурсы: Университет Лойола, Чикаго

Цель
Целью данной политики является обеспечение упорядоченного и справедливого изменения кадрового состава, когда необходимо сокращение рабочей силы. Такие условия, как сокращение набора студентов или перепись пациентов, реструктуризация отделения по экономическим или программным причинам или изменение графика работы, могут потребовать сокращения штата.

Целью Лойолы является сбалансировать потребности Университета и свести к минимуму любые перебои в оказании медицинских и / или образовательных услуг, уважая при этом достоинство затронутых сотрудников.

Цели
При планировании и реализации сокращения штата в качестве руководства для руководства сформулированы следующие цели:

  • Для защиты стандартов и качества ухода за пациентами.
  • Обеспечивать обучение и поддержку студентов в иезуитских традициях передового опыта.
  • Поддержать стремление Университета к равным возможностям трудоустройства.
  • Для предоставления соответствующего уведомления, альтернативных возможностей трудоустройства, где это возможно, и / или услуг, одобренных Университетом, для сотрудников, пострадавших от сокращения рабочей силы.

Заявление
Эта политика применяется к сокращению рабочей силы, влияющему на должности с полной или частичной занятостью в рамках классификации должностей или в связи с сокращением должности в любом отделе. Перед сокращением численности сотрудников Университет может рассмотреть другие альтернативы, такие как сокращение персонала за счет увольнения, приостановление приема на работу, изменение графика работы сотрудников или сокращение рабочего времени, варианты добровольного отгула или досрочного выхода на пенсию.

Критерии сокращения
При анализе классификации должностей, на которую может повлиять любое сокращение рабочей силы, руководство отдела должно работать в непосредственной консультации и получать одобрение отдела кадров университетского городка до объявления или завершения любого конкретного штатного расписания или сокращения персонала.

Следующие критерии должны использоваться каждым отделом при принятии решений о конкретных должностях и / или индивидуальных сокращениях после исключения вакантных и временных должностей.

  • Факторы эффективности, которые включают знания о работе, а также навыки и способности должностных лиц (как указано в их последних оценках эффективности), необходимые для выполнения работы, которую еще предстоит выполнить; и история работы сотрудника с точки зрения задокументированных дисциплинарных мер или недостатков в работе (как указано в кадровом досье отдела кадров).
  • Университетский стаж работы (определяемый как период непрерывной полной или регулярной неполной занятости на основании последней даты приема на работу сотрудника) используется в качестве определяющего фактора, когда показатели производительности сопоставимы среди сотрудников, подлежащих сокращению.
  • Руководство по сокращению рабочей силы будет адаптировано и выпущено с учетом любой конкретной ситуации университета по мере необходимости. Каждый отдел должен предоставить письменную поддержку в применении критериев при выборе сотрудников с одинаковой классификацией должностей и уровнем оценки эффективности.

Уведомление и / или График увольнения
Университет предоставит уведомление как минимум за 2 (две) недели до любого сокращения рабочей силы или эквивалентного выходного пособия, когда невозможно предоставить предварительное уведомление или когда уведомление может быть нарушением к услугам по уходу за пациентами или студентам.

Не освобождаемые классифицированные должности
Университет будет предоставлять период уведомления или выходное пособие вместо уведомления для сотрудников, не освобожденных от уплаты налогов, в соответствии со следующим графиком:

Полных лет обслуживания

Уведомление за неделю или выходное пособие

Менее 1 года

2

1 год, но менее 5

3

5 лет, но менее 10

4

10 лет, но менее 15

6

15 лет и старше

8

Примечание: Выходное пособие будет пропорционально начислено для штатных сотрудников, работающих неполный рабочий день, в соответствии с текущим утвержденным назначением FTE.

Освобожденные классифицированные должности
Затронутые сотрудники, занимающие освобожденные должности, будут иметь право на одну неделю заработной платы за полный год работы (по состоянию на их последний день работы) с минимальной базовой заработной платой в четыре (4) недели и максимальной двадцать шесть (26) недель оплаты.

Утвержденное выходное пособие включает плату за период уведомления. Например, каждая неделя с уведомлением аннулирует недельное выходное пособие. Приведенное выше уведомление и / или график выходных пособий являются отдельными и дополняют любую заработную плату и неиспользованный отпуск.

Преимущества

  • Медицинское и стоматологическое страхование
    Сотрудники, затронутые сокращением рабочей силы, которые зачислены и охвачены медицинским и / или стоматологическим планом университетской группы, могут продлить свое страхование в рамках групповых планов университета на срок до шести (6) месяцев или до получения работы в другом месте и получения права на покрытие (в зависимости от того, что наступит раньше). Этот период расширенного покрытия будет предоставляться по обычной ставке взносов сотрудников, действующей на тот момент (с корректировкой каждый январь).Страхование включает в себя работника и иждивенцев, если применимо.

По истечении шести месяцев пострадавшие лица могут продолжить страховое покрытие в соответствии с положениями COBRA. В настоящее время COBRA допускает период до 18 месяцев (6 месяцев по ставке сотрудника + оставшиеся 12 месяцев по ставке COBRA в размере 102% от общей суммы страховых взносов), действующий на тот момент для покрытия сотрудников (и, если применимо, иждивенцев). Лица, включенные в медицинский план Loyola, покрываемый Aetna, могут перейти на прямую оплату с помощью Aetna без доказательств наличия страховки (тем самым обеспечивая покрытие для любого ранее существовавшего состояния).

  • Пожизненная и длительная нетрудоспособность
    Страхование прекращается с последнего рабочего дня. План страхования жизни можно преобразовать в течение 30-дневного льготного периода в план с прямой оплатой, связавшись с перевозчиком. План долгосрочной нетрудоспособности не подлежит конвертации.
  • Пособие по уплате за обучение
    Сотрудники и / или их иждивенцы, зарегистрированные и использующие пособие по оплате обучения в Университете Лойола в Чикаго, могут завершить учебный год в соответствии с положениями политики освобождения от платы за обучение, действующей на момент сокращения рабочей силы.Может считаться налогооблагаемым доходом работника.
    • Налогооблагаемое пособие на обучение в аспирантуре
      В качестве льготы для сотрудника Университет будет добавлять платеж («до вычета налогов») для покрытия налогов на заработную плату, которую сотрудник должен с той части пособия по обучению в аспирантуре, которая превышает 5250 долларов в календаре. год и ранее не облагались налогом на заработную плату. При валовом расчете будет учитываться плата за обучение с 1 января 2020 года до завершения академического семестра / квартала, в который зачислен сотрудник по состоянию на последний день работы, за вычетом платы за обучение, ранее облагаемой налогом.
    • Для ясности: бывший сотрудник может продолжать использовать пособие на обучение после последней даты трудоустройства и до конца учебного года. Тем не менее, валовая предоплата будет учитывать пособие на обучение до конца академического семестра / квартала, в который зачислен сотрудник, по состоянию на последний день работы. Подоходный налог или другие налоги, связанные с оплатой за обучение в течение академических семестров / кварталов, начинающихся после последней даты трудоустройства сотрудника, оплачиваются бывшим сотрудником.
  • Отпуск
    Заработанный отпуск будет оплачиваться в соответствии с политикой в ​​области управления персоналом и считается отдельной статьей в дополнение к выходному пособию.

Перевод и повторное трудоустройство Право на участие

  • Право на перевод
    Сотрудники, пострадавшие в результате сокращения рабочей силы (в связи с сокращением классификации должностей или сокращением должности), не имеют права на перемещение, но могут подавать заявки на любые открытые должности, на которые они квалифицируются как назначенные для любого кампуса Университет.
  • Повторное трудоустройство Право на участие
    Сотрудники, пострадавшие в результате сокращения рабочей силы, сохранят право на повторное трудоустройство в течение периода, эквивалентного их стажу работы, максимум до одного года с их последнего дня работы. После повторного приема на работу сотрудник будет восстановлен до последней даты работы (до сокращения). Лица, затронутые сокращением, будут рассматриваться на будущие вакансии на основе тех же критериев, которые использовались при сокращении. Однако нет никаких гарантий, что его отзовут на прежнюю должность или вернут на любую другую должность в Университете.

Политика приоритета и интерпретация
Эта политика заменяет Политику сокращения рабочей силы от февраля 1985 и 1993 годов, и, если другие политики в области людских ресурсов не согласуются с этой редакцией, данная политика сокращения рабочей силы будет иметь преимущественную силу.

Университет будет планировать и внедрять руководящие принципы сокращения рабочей силы для каждой ситуации в соответствии с применимыми политиками и процедурами управления персоналом. Руководитель отдела несет ответственность за доведение до сведения отдела обоснования или причин выбора каждого сотрудника.

Все расхождения во мнениях, толкованиях и применении данной политики и вспомогательных руководящих принципов оставляются для окончательного решения отделом кадров. Комитет по обзору кадровых ресурсов, состоящий из представителей отдела кадров, отдела по связям с сотрудниками и Управления равного трудоустройства / позитивных действий Университета, рассмотрит рекомендации отдела и ответит на запросы сотрудников или высказанные опасения.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *