Вопросы сотрудникам о компании – 15 вопросов вашим сотрудникам: от адаптации до выходного интервью

Содержание

15 вопросов вашим сотрудникам: от адаптации до выходного интервью

Как часто проблемы, которые кажутся нам чем-то глобальным и совершенно неразрешимым, решались простым продуктивным диалогом. А можно вообще не доводить до точки кипения и заранее предотвратить все потенциальные проблемы, просто по-человечески общаясь со своими подопечными на регулярной основе. Постарайтесь добавить в свой план адаптации новых сотрудников и удержания уже опытных коллег периодические собеседования.

Мы выделили три типа таких диалогов:

  1. В самом начале, то есть после испытательного срока
  2. Раз в год в течение работы сотрудника в компании
  3. Если сотрудник все-таки принял решение уходить из компании

После испытательного срока:

Собеседование после испытательного срока позволяет понять удовлетворенность сотрудника, а также определить перспективы развития, критерии оценки работы, закрепить список основных задач сотрудника и мотивировать на дальнейшую успешную работу в компании.

Если сотрудник не подходит вам, то вы должны обсудить причины своего недовольства, но в максимально мягкой форме, чтобы оставить у работника положительное мнение о работодателе.

Многие компании проводят анкетирование, где просят ответить на открытые вопросы и оценить свою удовлетворенность по шкале от 1 до 10. Такие анкеты как правило включают вопросы вроде:

С какими проблемами вам пришлось столкнуться в период испытательного срока? Как вы их преодолевали? Довольны ли вы соцпакетом? Соответствует ли характер работы ожидаемому? Оценка удовлетворенности рабочим местом, графиком работы, уровнем зарплаты, организацией рабочего процесса, корпоративной культурой, уровня взаимоотношений с непосредственным руководителем и коллегами.

Также в анкету можно включить вопрос, который даст возможность увидеть проблемы в организации работы: «Что, на ваш взгляд, в работе отдела или компании в целом необходимо изменить?». Однако стоит учитывать, что так как данное анкетирование проводится не в анонимной форме, некоторые ответы могут быть не совсем искренними.

Кроме анкеты стоит провести разговор наедине с сотрудником, чтобы получить развернутые ответы на следующие вопросы:

  1. Твои ожидания от работы/компании/команды оправдались?

Этот вопрос скорее для оценки процесса найма, чем процесса адаптации. Цель рекрутера и нанимающего менеджера максимально точно описать, какой человек требуется на вакантную позицию, какие задачи придется выполнять и чего вообще ожидать. Если в итоге выясняется, что новый сотрудник ожидал другого, скорее всего, вы не смогли правильно сформулировать описание вакансии и выявить несоответствие ваших целей с целями кандидата на этапе собеседования. Если новый сотрудник отвечает отрицательно, это плохой знак, и ваша задача придумать, как исправить ситуацию: можете ли вы подстроиться под него, подобрать для него более оптимальную позицию внутри компании, или вам придется все же расстаться и начать поиски заново.

  1. Есть ли что-нибудь пока непонятное в твоей работе, команде или может быть в компании в целом? Что мне надо для тебя разъяснить?

Цель адаптации — сделать так, чтобы новый сотрудник почувствовал себя полноценной частью компании. Если спустя несколько месяцев что-то до сих пор остается неясным и непонятным, это ваша возможность дать необходимую ценную информацию сотруднику. И отметить для себя, что нужно объяснять конкретнее в процессе найма и адаптации будущих сотрудников.

  1. Что я могу сделать, чтобы тебе было проще освоиться?

Запрашивая конкретные действия, вы скорее всего получите не абстрактный ответ, а полноценный список задач, который можно будет использовать и в последующей работе с новыми сотрудниками.

  1. Что в твоей работе тебе нравится больше всего?

Как только вы поймете, что сотруднику нравится больше (как правило это то, в чем он хорош), вы сможете выстраивать стратегию его дальнейшей работы вокруг этих навыков. Тем самым позволяя дальше развиваться в том, что ему интересно.

  1. Как тебе кажется, ты достаточно хорошо знаешь своих коллег?

Без общения и обмена идеями работать плодотворно в современных условиях невозможно. Новичкам особенно сложно сотрудничать с коллегами, если они их не знают или чувствуют себя среди них некомфортно. Поэтому стоит приложить реальные усилия, чтобы сделать нового сотрудника частью общества.

При этом не стоит забывать, что кто-то может оказаться интровертом, и ему может требоваться больше времени для того, чтобы открыться, и если вы будете спешить, то можете наоборот сделать обстановку более некомфортной для них.

Вовлекайте новых сотрудников в дискуссии на командных встречах и приглашайте на обеды с людьми, с которыми им стоит наладить отношения.

 

Раз в год в течение работы сотрудника в компании:

Уход эффективного сотрудника всегда не только шокирующая новость для руководителей и HR’ов, но и потенциальная угроза бизнесу. При этом почти все проводят беседу с сотрудником о причинах ухода уже после того, как он принял такое решение, хотя смысла в этих разговорах немного. Куда продуктивнее проводить так называемые stay interview в формате неформальных встреч тет-а-тет, которые помогут выявить основные факторы, заставляющие сотрудника оставаться работать у вас в компании, а также моменты, которые наталкивают на обратные мысли.

Чтобы получить всю необходимую информацию, достаточно всего пяти вопросов. При этом очень важно много и внимательно слушать, примерно 80% диалога. Переходите к следующему вопросу только, когда собеседник точно сказал все, что думает. Записывайте все важные детали, чтобы и самим ничего не пропустить, и показать, что вам действительно не все равно.

Какие вопросы надо задать:

  1. Чего ты ожидаешь от рабочего дня, когда едешь утром в офис?

Этот вопрос фокусирует сотрудника на его ежедневных задачах и трудностях. Как правило, сотрудников в компании держат хорошие отношения с коллегами и руководством, а также интерес к своему занятию. И эти факторы куда важнее размера заработной платы. Дайте сотруднику возможность показать, что его интересует. Сделать ваше мини-расследование более эффективным помогут дополнительные вопросы:

  • Можешь привести пример?
  • С кем тебе хочется работать больше всего?
  1. Чему ты научился на работе, а чему еще хочешь научиться?

Далее мы наталкиваем сотрудника на размышления о собственном развитии и карьере. Некоторые из сотрудников амбициозны и постоянно хотят двигаться вперед, кому-то периодически любопытно узнать больше, в то время как есть и те, кто просто хочет доработать и пойти домой. Чтобы понять, к какому из типов относится ваш сотрудник, задайте ему вот эти вопросы:

  • Какая еще работа в компании тебя привлекает?
  • Как ты думаешь, какие навыки нужны для этих позиций (которые для тебя привлекательны)?
  • Каких навыков тебе не хватает, чтобы занять эти позиции или взять на себя какие-то интересующие задачи из этой области?
  1. Почему ты продолжаешь работать здесь?

Простой на первый взгляд вопрос на самом деле может вогнать сотрудника в ступор, потому что вряд ли он размышлял об этом ранее. Поэтому потребуется определенное упорство, чтобы получить более-менее конкретный ответ. Не торопите, дайте время на размышления.

Возможные дополняющие вопросы:

  • Почему для тебя это так важно?
  • Это единственная причина, или есть еще?
  • А если выделять только одну основную, то это какая?
  1. Когда в последний раз ты думал об увольнении, что натолкнуло тебя на такие мысли?

Все иногда об этом задумываются. Плохой ли день, скучные задачи или неприятные коллеги, что-то да наталкивает на такие мысли. Важно вовремя обсудить причины таких мыслей. Уточняющие вопросы:

  • Расскажи подробнее, как это произошло? Кто что при этом сказал?
  • Что я могу сделать, чтобы исправить или как-то улучшить ситуацию?
  • По шкале от 1 до 10, насколько это сейчас важно и актуально для тебя.
  1. Что я могу сделать, чтобы работа для тебя стала приятнее?

Заключительный вопрос также дает представление о сотруднике, понимает ли он сам, как можно исправить ситуацию или видит только негатив? Также очень и очень важно, чтобы менеджер не занимал оборонительную позицию, а принял критику и разработал план по коррекции ситуации. Иначе между сотрудниками быстро распространится слух о том, что менеджер не способен переваривать критику, а значит смысла в этих stay интервью в дальнейшем не будет. Они станут короткими и безрезультатными мероприятиями «для галочки». Дополняющие вопросы:

  • Твой руководитель сообщает тебе, когда ты делаешь что-то хорошо?
  • Твой руководитель говорит и делает что-нибудь, чтобы помочь тебе работать лучше?

 

Если сотрудник все-таки уволился, какие вопросы надо задать напоследок:

Разговор при увольнении — еще один способ проанализировать и улучшить рабочие процессы и корпоративную культуру. Результаты так называемого выходного собеседования позволят понять наиболее частые причины ухода и предотвратить их в будущем.

Какие вопросы надо задать:

  1. Почему ты решил искать новую работу? Что убедило перейти в другую компанию? Если сотрудник решил сменить сферу деятельности или нашел место ближе к дому, то это вряд ли поможет вам повлиять на удовлетворенность работы сотрудниками. В ином случае вы сможете получить информацию о рекрутинговой стратегии конкурентов, а также понять, чем ваше ценностное предложение работодателя уступает конкурентам.
  2. Что тебе не нравилось в твоей работе? Что бы ты изменил в своей работе, если бы была такая возможность?
    Так вы сможете не только понять области для улучшения в отделе, где работал сотрудник, но и сможете составить лучшее представление о должности, на которую в скором времени придется искать человека. А значит сможете заранее подготовить нового человека к возможным трудностям, если их никак нельзя исправить. Рассуждая о том, чтобы сотрудник изменил, он скорее всего поделится с вами главной причиной ухода. При этом предложит собственное решение этой проблемы.
  3. Мы можем что-то сделать, чтобы ты остался у нас работать? Будешь ли ты готов вернуться работать к нам в будущем? Если да, то на какую должность? В таком ключе, сотрудник может поделиться деталями, о которых не говорил ранее (рабочая атмосфера, возможности развития, отношения с руководством). Так как сотрудник, знающий компанию изнутри, представляет для вас большую ценность, лучше заранее уточнить, планирует ли он к вам вернуться, чтобы продолжать поддерживать с ним контакты, и иметь его в виду на будущее.
  4. Что тебе нравилось в работе? Устраивали ли зарплата и бонусы? Чего будет не хватать на новом месте? На сильных сторонах, которые обозначит уходящий сотрудник, вы сможете сосредоточить свою рекрутинговую стратегию. Также сможете понять, как сотрудники воспринимают компенсацию, и в случае, если вы можете на нее влиять, вы сможете скорректировать в будущем размер вознаграждения и системы бонусов. Кроме того, вы поможете ему сосредоточиться на положительных воспоминаниях о компании.  Да, повлиять на вознаграждение не всегда в ваших силах, но всегда полезно знать, как сотрудники воспринимают компенсацию – особенно уходящие.
  5. Готов ли ты порекомендовать нас как хорошего работодателя и оставить отзыв о компании? На предыдущем вопросе вы заставили сотрудника подумать о положительных сторонах работы в компании, а значит сейчас он с большей вероятностью согласится вас порекомендовать другим. Бывший сотрудник также может быть амбассадором бренда работодателя, поэтому дайте понять, что он очень поможет вам и кандидатам, если поделится с ними опытом работы в компании, и предложите оставить отзыв на специальной площадке.

 

blog.potok.io

25 вопросов для тимбилдинга, которые помогут вам узнать своих коллег лучше

Вряд ли кто-то может поспорить с тем, что зачастую вопросы, которые «помогают» лучше узнать коллег, и игры – это сплошное притворство. Все мы были жертвами разных упражнений для тимбилдинга.

Тем не менее, очень важно знать, как все-таки растопить лед и пробить стену недоверия на работе.

В конце концов, всегда сложно работать с людьми, с которыми нет взаимопонимания. Доверие – это самый важный пункт в командном сотрудничестве. Чем больше доверия, тем лучше будет работать коллектив. Чтобы построить доверие внутри команды, необходимо задать несколько правильных вопросов, которые помогут сотрудникам ближе познакомиться друг с другом. Вот некоторые из них:

№1: Какой была твоя первая работа?

Это довольно скромный и обычный вопрос. И все же ответы на него всегда интересные. Забавно, когда ваш начальник рассказывает, что в свое время работал чистильщиком бассейнов, а ваш коллега – в приемной врача своей мамы.

№2: Ты когда-то встречал знаменитость?

Это интересный вопрос, поскольку так вы можете узнать, какими людьми восхищаются ваши коллеги. Очень часто людей сближает взаимная любовь к Джуду Лоу, или забавная история о том, как менеджер встретил Леброна Джеймса на заправке.

№3: Что ты сейчас читаешь?

Люди всегда ищут, что бы нового почитать, поэтому книги – отличный способ познакомиться ближе. Если вы узнаете, что читают ваши коллеги, вы лучше поймете их интересы.

Фото: Unsplash

№4: Какой навык ты хотел бы освоить?

Так ваши коллеги расскажут вам, в какую сторону хотят развиваться и что им нравится. Например, кто-то скажет, что хотел бы выучить итальянский, а кто-то признается, что мечтает научиться обрабатывать древесину.

№5: Кем ты восхищаешься?

С помощью этого вопроса вы узнаете взгляды человека на жизнь. Это отличный способ понять, кого и что ценит ваш коллега.

№6: Какие фильмы ты бы мне посоветовал?

Возможно, вы уже задавали этот вопрос раньше, но не стоит его недооценивать. Фильмы – отличная тема для разговора. Все любят отвечать на этот вопрос и слушать ответы других. Довольно часто люди прислушиваются к рекомендациям, а затем обсуждают этот фильм во время обеденного перерыва.

Фото: Unsplash

№7: У тебя есть любимые цитаты?

Цитаты, которые нравятся человеку – прекрасное отражение его мировоззрения. Задав этот вопрос, можно узнать своих знакомых лучше.

№8: Что тебя в последнее время приятно удивило?

Хотя этот вопрос может показаться немного расплывчатым, ответы на него часто оказываются очень интересными. Может быть, кто-то расскажет, что попробовал тыквенный суп, и он оказался вкусным, или сходил в новый ресторан, и сервис там оказался очень хорошим. Этот вопрос лучше задавать людям, с которыми вы уже немного знакомы.

№9: Какую музыку ты слушал десять лет назад?

На этот вопрос невозможно ответить без улыбки. Вы поделитесь стыдными воспоминаниями о музыкальных предпочтениях в молодости и узнаете, каким чувством юмора обладают ваши коллеги.

№10: Какое твое первое воспоминание?

Обычно о таком не говорят даже с близкими друзьями, поэтому ответ на этот вопрос создаст особенную связь между двумя людьми. Это скажет многое о том, кем является человек.

№11: Посещал ли ты недавно места, в которых никогда не был?

Обмен новым и необычным опытом – прекрасный способ познакомиться с человеком ближе. К тому же, так вы можете узнать о новом ресторане или книжном магазине, которые покажутся вам интересными.

Фото: Unsplash

№12: Какая твоя любимая семейная традиция?

С помощью этого вопроса вы узнаете что-то о семье вашего коллеги и о том, что объединяет их всех вместе.

№13: Кто оказывал на тебя самое большое влияние в детстве?

Мама, спортсмен, дедушка или бабушка, учительница. Всегда интересно услышать ответ на этот вопрос. Так вы поймете, кто же сыграл главную роль в формировании характера вашего собеседника.

№14: Какую первую вещь ты купил на собственные деньги?

Может быть, это была золотая рыбка или пара кроссовок Air Jordan. Это еще один замечательный вопрос, который вызывает чувство ностальгии и проливает свет на интересы и ценности людей в прошлом.

№15: Что бы ты хотел сделать в этом году, чего не делал раньше?

Этот вопрос лучше, чем «у тебя есть цели на этот год?». Таким образом вы увидите, о чем мечтает человек и чего бы он хотел достичь.

№16: Что заставило тебя улыбнуться в последнее время?

Ответы на этот вопрос всегда очень милые. Возможно, ваш коллега расскажет о своих детях или о красивом дереве, которое встретил на пути домой.

Фото: Unsplash

№17: Какое твое любимое место на планете?

Вы услышите разные и интересные ответы – может быть, окажется, что у ваших коллег одно и то же «любимое место» в Испании, или кому-то нравится ресторан в двадцати минутах от вашего дома.

№18: А у тебя были уже 15 минут славы?

На этот вопрос существует множество разных ответов. Вы удивитесь, когда ваш коллега расскажет, что о нем писали в газете или рассказывали в вечерних новостях. Это отличный повод для приятной беседы.

№19: Какой совет ты считаешь самым ценным?

Благодаря этому вопросу вы узнаете, какую мудрость человек ценит больше всего. 

№20: Что ты любишь есть на завтрак?

Удивительно, но ответ на этот вопрос поможет выстроить более теплые отношения с коллегами.   

Фото: Unsplash

Это потрясающий вопрос. Одна компания таким образом делала небольшие пожертвования в каждую упомянутую организацию.

№22: У тебя есть фобии, которые ты хотел бы побороть?

Пауки, высота, океан… Поделившись своими страхами, человек будет чувствовать себя с вами комфортнее.

№23: Ты возвращал в последнее время свои покупки обратно в магазин? Почему?

Так вы узнаете, почему человек покупает вещи и что его в них не устраивает.

№24: Ты коллекционируешь что-то?

Не спрашивайте о хобби. Этот вопрос лучше. Может быть, вы узнаете, что кто-то коллекционирует бабочек или отправляет домой открытки из каждой поездки.

№25: Какая твоя любимая каша на завтрак?

Ответы на этот вопрос постоянно удивляют. Однажды руководитель одной компании настолько была поражена восторженными ответами своих сотрудников, что организовала для своей команды День Овсянки.

Эти вопросы – отличный вариант для знакомства с новыми сотрудниками, проведения совещаний и даже встреч за чашкой кофе. Попробуйте. Вы будете приятно удивлены результатами.

Источник.


Материалы по теме:

Три способа построить энергичную команду

Окружи себя лучшими: как вашей компании собрать сильную команду

Как правильно расставить приоритеты вместе с командой за 7 шагов

Основали стартап? Теперь ваша новая должность — главный стратег

rb.ru

что на самом деле думают ваши сотрудники о компании?

Как узнать, что на самом деле думают ваши сотрудники о компании, о ее руководстве, что им нравится в работе больше всего, что им не нравится и что их тревожит? Можно превратиться в невидимку и послушать, о чем они говорят друг с другом за чашкой кофе в офисном кафе. Есть и другой способ это сделать.

Согласно результатам PwC исследования эффективности системы управления персоналом, 63% компаний-респондентов проводят регулярные опросы удовлетворенности сотрудников. Из них 69% делают это на ежегодной основе. 43% компаний делают это самостоятельно, 57% привлекают внешних провайдеров.

Чтобы повысить количество ответивших сотрудников, руководство компаний проявляет креативность. Например, в одной компании сотрудников отдела, которые в полном составе первыми ответили на вопросы, пригласили на вечеринку в боулинг. В PwC мы публиковали на внутреннем сайте интервью с лучшими сотрудниками и наиболее уважаемыми лидерами, которые говорили о важности обзора; прогресс заполнения по каждому отделу отслеживался на ежедневной основе и показывался в виде автомобильной гонки, а также мы установили компьютеры с программой в офисном кафе и предлагали сотрудникам, заполнившим опрос, бесплатное мороженое.

Зачем же компании вкладывают столько усилий и средств в эти замеры счастья? Это просто дань западной моде или все-таки опросы приносят какую-то пользу? Есть ли данные, подтверждающие связь удовлетворенности и финансовых результатов? Какие тренды можно наблюдать, анализируя ответы сотрудников из года в год?

Как правило, компании формируют вопросы в зависимости от своей стратегии и бренда. Список охватывает широкий круг тем от лидерства, корпоративной культуры, открытости высшего руководства до удовлетворенности оплатой труда, социальным пакетом, балансом между работой и личной жизнью и отношениями с непосредственным руководителем. Практически всегда в обзор включается секция открытых вопросов, например,«что бы Вы изменили в компании в первую очередь?», и это самая интересная часть, так как комментарии сотрудников бывают очень острыми и жизненными, и порой здесь можно почерпнуть интересные идеи и предложения. Конечно, самое популярное предложение это повысить зарплату в два раза, варианты – в три раза или в пять раз. Но многие идеи, касающиеся планирования проектов, введение гибких графиков работы, улучшения обмена информацией и централизация баз данных могут быть с успехом внедрены и принести компании немалую пользу.

Результаты обзора анализируют по разным параметрам, разбивая на группы по отделам, по позициям, по стажу, по полу и возрасту и так далее, что позволяет более фокусно адресовать возможные проблемы или лучше понимать источники своего успеха. При этом важно сравнивать данные с прошлым годом, целевыми показателями и, по возможности, делать бенчмаркинг, сравнивая свои результаты с результатами других компаний на рынке. Можно переживать по поводу того, что 80% сотрудников готовы рекомендовать свою компанию друзьям и знакомым, потому что в прошлом году таких сотрудников было 87%. А можно гордиться результатом 55% по вопросу баланса между работой и личной жизнью, если в прошлом году результат был 40%.

Таким образом, компания каждый год смотрится в зеркало и получает комплексное представление об изменениях в настроениях сотрудников, оценивает общий климат и уровень мотивации, видит свои сильные позиции, критические для формирования бренда, и понимает свои слабые стороны. В результате формируется план действий на год, который доводится до сведения всех сотрудников и включается в личные планы руководителей на следующий год. Так как нельзя объять необъятное, план действий охватывает не все, а самые критические моменты. Например, если компания позиционирует себя как работодателя с сильной корпоративной культурой, нацеленной на обучение, коучинг и развитие, именно эти вопросы окажутся в фокусе внимания.

Большим плюсом обзоров является их достоверность. Руководители компании это люди, ценящие цифры и факты. Если у HR-ов есть идеи по внедрению изменений, то в диалоге с руководством неплохо иметь данные обзора для подтверждения своей позиции. Например,«40% сотрудников, из них 65% на средних и младших должностях, не понимают общих целей компании, поэтому нужно улучшать систему внутренних коммуникаций и одновременно поставить в личные планы непосредственных руководителей проведение регулярных встреч с подчиненными. Или 38% сотрудников вашего отдела готовы сменить работу в следующие 12 месяцев, при этом 40% не удовлетворены стилем управления непосредственного руководителя, поэтому необходимо провести работу по улучшению управленческих и лидерских навыков руководителей. В соседнем отделе только 2% сотрудников готовы сменить работу, и 95% удовлетворены стилем руководства, руководители этого отдела должны получить поощрение и поделиться опытом с коллегами».

Данные обзоров являются неплохим KPI, причем не только для оценки HR службы, но и для руководства компании – как высшего, так и среднего уровня.

Многие компании обращают внимание не столько на удовлетворенность, сколько на вовлеченность сотрудников. Как сказал один HR директор крупной производственной компании:«Мне не очень важно, что сотрудник счастлив на работе и считает, что наша компания лучшее место на свете, если он пришел в 10 утра, попил кофе, поболтал с коллегами и ушел домой пораньше. Мне важно, чтобы сотрудник понимал и принимал стратегию и цели компании и был готов прикладывать все усилия для достижения этих целей».

Хотя многочисленные исследования не подтвердили прямой зависимости финансовых показателей от уровня удовлетворенности сотрудников, поскольку на финансовые показатели влияет прежде всего экономическая ситуация на рынке, непрямая зависимость существует. По данным Indiana University, если сотрудники удовлетворены своей работой, то они чаще оказывают друг другу помощь и поддержку в преодолении трудностей, более уважительно и терпимо относятся к коллегам, более ответственно соблюдают установленные правила, активнее участвуют в жизни компании, самостоятельно разрешают конфликты, вдохновляют и поддерживают друг друга и создают атмосферу доброжелательности. Все эти факторы помогают удержать работников, снизить текучку и связанные с ней расходы и способствуют повышению эффективности через сотрудничество, взаимовыручку и более быстрое и позитивное решение проблем.

Что касается общих трендов, могу поделиться следующими наблюдениями:

В последнее время общий уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников несколько снизился по сравнению с кризисными временами. В кризис, когда компании шли на жесткие меры по снижению издержек, замораживали зарплаты и урезали бонусы, сокращали набор и избавлялись от неэффективных сотрудников, люди ценили стабильность и были лояльны к работодателю. Как только ситуация изменилась и рынок труда оживился, лояльность сотрудников несколько снизилась, и люди стали больше«смотреть на сторону».

Общий уровень удовлетворенности и вовлеченности в подавляющем большинстве случаев напрямую коррелирует со степенью удовлетворенности отношениями с непосредственным руководителем. Сотрудники в тех группах, где между начальниками и подчиненными царит доверие и взаимоуважение, положительно отвечают на большинство вопросы в обзоре.

Результаты также зависят от позиции сотрудника в компании, стажа работы и возраста. Наиболее«проблемная» часть сотрудников это работники со стажем 3-5 лет в компании, когда эйфория и новизна первых лет прошла, объем работы находится на максимуме, а продвижение на руководящие позиции еще не произошло. Молодые люди, представители поколения Y, придают наибольшее значение балансу работы и личной жизни. А самыми«счастливыми» нередко оказываются представители высшего руководства и новички, если в компании правильно налажен процесс адаптации.

Больше всего комментариев вызывает вопрос об уровне удовлетворенности заработной платой. Опрос, проведенный осенью исследовательским центром портала Superjob.ru, показал, что84% работников недовольны окладами. По данным опроса компании HeadHunter недовольными оказались 59% респондентов. При этом мой личный опыт работы с обзорами показывает, что уровень удовлетворенности зарплатой стабильно держится на отметке ниже 50% вне зависимости от экономической ситуации и повышения или неповышения окладов в компании. Большинство людей высоко ценит себя и свое время, к тому же часто бывает, что компании«перекупают» сотрудников у конкурентов за большие деньги, поэтому всегда кажется, что трава зеленее где-то еще.

Очень часто уровень удовлетворенности и вовлеченности снижается в периоды внутренних изменений и трансформаций в компании. Люди испытывают неуверенность и тревогу, и это отражается на результатах. Негативным показателем является низкий рейтинг ответов на вопросы о целях, стратегии и лидерстве на уровне высшего руководства. Если у руководителей нет согласия и понимания общей цели, то с этим нужно немедленно что-то делать, потому что данная проблема будет каскадироваться на всю компанию и на всех сотрудников.

Таким образом, обзоры являются важной составляющей обратной связи с сотрудниками, но далеко не единственной. Другие способы мониторинга включают в себя регулярное анкетирование ключевых сотрудников, фокусные группы, ящики для предложений, опросы при проведении оценки, собеседования с увольняющимися сотрудниками, использование электронной почты доверия и внутренние форумы. Но, конечно, самую богатую пищу для размышлений дает все-таки ежегодный анонимный опрос удовлетворенности сотрудников.

www.klerk.ru

Анкета удовлетворенности сотрудников условиями труда

1. Укажите галочкой, как давно вы работаете в компании:

  • свыше двух лет
  • свыше года
  • от 6 месяцев до года
  • от 2 месяцев до 6 месяцев
  • до 2 месяцев

Подчерните, Вы: сотрудник зала сотрудник кухни

При ответе на 2 вопрос, Ф.И.О. можно не указывать (по желанию)

2. Укажите, удовлетворяют ли вас следующие аспекты вашей работы (поставьте галочку в соответствующим столбце).

НАИМЕНОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ

ДА

НЕТ

ПОЧЕМУ

Нуждаетесь ли вы в повышении квалификации?

     

Если ваш ответ на предыдущий вопрос «да», то имеете ли вы для этого возможность?

     

Перешли бы вы работать на другое предприятие, если бы представилась такая возможность? Почему?

     

Удовлетворены ли вы своей работой?

     

Удовлетворены ли вы тем, как складывается ваша жизнь в последний год?

     

Ясна ли вам общая стратегия компании?

     

Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании?

     

Хорошо ли планируется и координируется работа компании для достижения ее целей?

     

Четко ли вы понимаете, что от вас ожидают в работе?

     

Понимаете ли вы, чем определяется ваша зарплата?

     

Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?

     

По вашему мнению, компания способна помочь в осуществлении ваших планов?

     

Произошли ли какие-либо положительные изменения в компании за последние 3 месяца?

     

Устраивает ли вас признание вашей роли работника в компании?

     

Устраивают ли вас условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)?

     

Устраивает ли вас обеспечение рабочего места всем необходимым?

     

Устраивает ли вас состояние бытовых помещений (раздевалка, столовая и т.д.)?

     

Устраивает ли вас размер заработной платы (относительно среднего заработка на вашей должности в других организациях)?

     

Дает ли уверенность в завтрашнем дне работа в нашей компании?

     

 

При ответе на 3 и 4 вопросы, Ф.И.О. можно не указывать (по желанию)

3. Какие из следующих аспектов ситуации в компании вызывают у вас озабоченность?

Уровень оплаты труда

——————————————-

Информирование коллектива

——————————————-

Возможность доведения своего мнения до руководства

——————————————-

Состояние трудовой дисциплины

——————————————-

Условия труда

——————————————-

Взаимоотношения в коллективе

——————————————-

Организация питания

——————————————-

Материально-техническое обеспечение

——————————————-

Отношение к инициативным работникам

——————————————-

Система поощрения лучших сотрудников

——————————————-

Качество производимой продукции

——————————————-

Взаимоотношение с руководством

——————————————-

Возможность защиты от несправедливости

——————————————-

График работы

——————————————-

Организация дисциплины труда

——————————————-

Другое (можете высказать свое мнение): ——————————————-

 

4. Как вы оцениваете систему морального стимулирования в компании?

Морального стимулирования практически нет, никто не скажет «спасибо» за труд

——————————————-

Моральное стимулирование есть, но недостаточно продуманное

——————————————-

Меня вполне устраивает действующая система морального стимулирования

——————————————-

Моральное стимулирование никому не нужно, платили бы деньги

——————————————-

Другое (можете высказать свое мнение):

 ——————————————-

 

При ответе на 5 и 6 вопросы, укажите, пожалуйста, свои имя и фамилию, так как это касается именно вашей индивидуальной мотивации и удовлетворенности условиями труда

5. Какие формы морального стимулирования вы считаете лучшими для вас?

Почетная грамота

——————————————-

Похвала руководителя

——————————————-

Присвоение звания «Лучший работник»

——————————————-

Благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку

——————————————-

Вынесение на доску почета

——————————————-

Упоминание в корпоративной газете

——————————————-

Возможность для обучения, возможность карьеры, рост ответственности и влияния

——————————————-

Более хорошие условия работы (укажите, какие именно)

——————————————-

Ощущение своей принадлежности, нужности для компании, уважение, признание со стороны коллег, руководителя

——————————————-

Ощущение полезности своей работы, информированность о делах, планах, перспективах компании

——————————————-

Интересная, усложняющая работа, требующая роста мастерства, возрастающая ответственность;

——————————————-

Другое (можете высказать свое мнение):

 ——————————————-

 

6. Какие из аспектов работы являются для вас самыми важными?

НАИМЕНОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ

——————————————-

Интересная работа

——————————————-

Высокий уровень зарплаты

——————————————-

Благоприятные условия труда

——————————————-

Хороший, дружный коллектив

——————————————-

Возможность больше заработать тому, кто больше прикладывает усилий

——————————————-

Возможность проявить инициативу и предприимчивость

——————————————-

Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками

——————————————-

Учет мнения трудового коллектива при принятии решений

——————————————-

Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение

——————————————-

Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным

——————————————-

Другое (можете высказать свое мнение):

 ——————————————-

hr-portal.ru

Опрос мнения сотрудников

Всего несколько лет назад для привлечения работников требовалось лишь «бросить клич» в СМИ или в интернете, а теперь в «конкурсный отбор работодателей» включается все большее число компаний. Даже сейчас, несмотря на кризис, им нужны профессионалы, способные «двигать» бизнес вперед…

Большинство людей хотят работать хорошо.
Если они чувствуют себя неуютно и плохо работают,
проблема обычно заключается в структуре организации.
Д-р Митчелл Рабкин, президент Beth Israel Hospital

Сегодня трудовые отношения между работником и работодателем в значительной степени становятся рыночными. При этом заработная плата сама по себе перестает быть единственным мотивирующим фактором. Наиболее важными инструментами привлечения высококвалифицированных сотрудников становятся качества самой компании: ее дух, бренд, корпоративная культура, организационная структура, программы заботы о сотрудниках. Имидж лучшего работодателя — тот «крючок», который помогает привлекать и удерживать лучших работников, не давая конкурентам ни единого шанса! А с учетом сложившейся кризисной ситуации в стране и мире у организаций с крепкой и эффективной корпоративной культурой шансы выстоять увеличиваются в разы.

Общий уровень удовлетворенности компанией и мотивированности сотрудников в немалой степени зависит от того, насколько эффективно выстроены в ней коммуникации. Я твердо убеждена: подавляющее большинство проблем в трудовых коллективах возникает по причине неэффективного общения — при этом компания теряет до 60% потенциала своих «скрытых талантов»! Эйчары должны не только сами разговаривать с людьми, но и помогать руководству разрабатывать надежные, полноценные, постоянные каналы общения со своими сотрудниками!

В основе современного бизнеса — стандартная управленческая вертикаль: мы все привыкли, что у исполнителя есть начальник, у которого, в свою очередь, тоже есть свой начальник, а над ним стоит еще один — самый главный шеф. Каждое подразделение считает себя незаменимым и стремится сохранить автономию, чему способствует сама организация внутренних процессов, часто поощряющих обособленность. Нередко рядовые сотрудники взаимодействуют только с коллегами из своего отдела и не знают, чем занимаются другие подразделения. Отсутствие эффективного общения и взаимодействия приводит к разобщенности.

Среднестатистический сотрудник привыкает жить в «футляре»: он равнодушно выполняет ежедневные обязанности и с нетерпением ожидает выходных или отпуска, чтобы «поскорее забыть о работе». Его эффективность, как правило, не превышает 50%. Мне приходилось сталкиваться с компаниями, где персонал полностью равнодушен к делу, никто не стремится к ответственности, к творчеству. Для бизнеса в целом это создает серьезные проблемы: неблагоприятный имидж работодателя, раздутые штаты, низкая эффективность сотрудников, затянутый процесс принятия решений, высокий уровень конфликтности и стрессов, эпидемия всеобщего «плохого настроения» и т. д. и т. п. Такую ситуацию следует как можно быстрее изменить. Хорошо, если у руля компании встанет талантливый руководитель, иначе налаживать эффективную коммуникацию и улучшать общее мотивационное поле придется именно эйчарам.

Составляющие корпоративной культуры предприятия

Трансформация корпоративной культуры — сложная задача, ее нельзя искусственно «сформировать» по собственному желанию. Процесс «культурных сдвигов» протекает медленно, с задержками и возвратами. Эйчар понимает, что происходит в коллективе, и может своевременно реагировать на возникающие проблемы, если систематически «замеряет» параметры корпоративного климата. Конечно, в большинстве своем люди противятся тому, чтобы их «измерили», «проверили», «проанализировали» и «настроили» (особенно, если это происходит впервые). Поэтому (впрочем, как и в любом другом HR-проекте) отладку коммуникационных программ нужно вести методично и качественно — или не проводить вообще!

Уникальную человеческую личность лишь условно можно «классифицировать» или подвести под определенную «категорию». Как же проанализировать и оценить то, что невозможно «увидеть невооруженным глазом» или «пощупать» — вовлеченность, лояльность, мотивацию и т. п.? Ведь для успеха в проведении внутрикорпоративного анкетирования или опроса тоже в первую очередь важна лояльность сотрудников — если люди не захотят «быть подсчитанными», эйчар вряд ли сможет надеяться на успех своих диагностических исследований и реализацию мотивационных программ.

Чтобы разработать мероприятия, направленные на повышение низкого уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь следует оценить их мотивированность: что их устраивает, что — нет; чего они боятся, чему — радуются; что их вдохновляет, а что — снижает работоспособность? Лучший способ — спросить их напрямую. Мы делаем это при помощи «Опроса мнения сотрудников» (ОМС), для которого разработали специальную анкету (примерный перечень вопросов смотри в Приложении).

Каждый раз следует четко и конкретно формулировать цели корпоративного исследования: «Что мы хотим узнать?» и «О чем мы хотим спросить сотрудников?». Например, при проведении ОМС мы ставили перед собой такие цели:

  • убедить персонал в том, что каждый может высказать свое мнение, точка зрения исполнителей интересна руководству;

  • сделать так, чтобы обмен информацией между исполнителями и руководством стал эффективным способом взаимодействия;

  • снять коммуникативные барьеры, содействовать сплочению коллектива;

  • совершенствовать корпоративную культуру;

  • повысить лояльность работников к компании;

  • увеличить результативность деятельности каждого сотрудника.

Если ОМС проводится впервые, полезно оценить общую картину удовлетворенности, провести диагностику основных аспектов корпоративной культуры. В дальнейшем можно более глубоко анализировать мотивированность и уровень вовлеченности сотрудников различных отделов, соотношение ожиданий и удовлетворенности работников, степень их личной продуктивности.

Первые исследования лучше проводить анонимно; это снизит тревожность сотрудников, они смогут искренне рассказать о том, что их действительно беспокоит.

С моей точки зрения, диагностические инструменты — анкеты и опросники — целесообразно разрабатывать самостоятельно, чтобы все вопросы были направлены на оценку тех аспектов, которые важны именно «здесь и сейчас». Конечно, создание профессионального инструментария — сложная задача, она по плечу только опытным менеджерам по персоналу.

Любой опрос — это не просто сбор мнений, но и, в первую очередь, — диалог между администрацией компании (от имени которой эйчар разрабатывает и внедряет те или иные программы) и сотрудниками. Поэтому следует прислушиваться к любым мнениям: объективным и субъективным, ироничным и позитивным, конструктивным и даже дерзким… Но ко всем высказываниям в адрес компании стоит относиться критически, учитывая специфику ситуации в каждом отдельном подразделении и компании в целом, стиль управления того или иного руководителя, психологические особенности конкретного человека. При всех различиях в уровне квалификации или навыках коммуникации люди, как правило, гораздо охотнее озвучивают критические замечания. Это нужно учитывать.

Интерпретировать результаты опроса должен профессионал, который не только разбирается в тонкостях психологии, но и хорошо знает корпоративный дух. При этом в первую очередь важно оценить удовлетворенность сотрудников и степень комфортности работы в компании, раскрыть «узкие» места в коммуникативных схемах. Затем можно сделать более глубокий анализ — с учетом категорий должностей, региональной принадлежности и возраста респондентов.

Давайте представим ситуацию: опрос проведен, результаты проанализированы, а вот логичного продолжения процесса — четкого и эффективного плана действий по реализации изменений — нет. Или: результаты получены, но — не озвучены… Эффект от мероприятия в этом случае будет крайне негативный, возможно, даже прямо противоположный ожидаемому. Поэтому, выявив с помощью опроса проблемные зоны, мы разрабатываем план мероприятий, в котором обязательно указываем ответственных лиц, необходимые ресурсы и сроки исполнения.

Успеха в таком сложном деле, как формирование эффективной корпоративной культуры, можно достичь при условии, что в компании регулярно проводятся ОМС, по итогам исследований сотрудники получают качественную обратную связь, а руководство не просто инициирует изменения в важных для коллектива вопросах, но и добивается позитивных результатов.

Счастлив коллектив, в котором изначально правильно расставлены акценты, где важны взаимопонимание, командность и вовлеченность в работу, где поощряется лидерство и эффективность. Но таких, почему-то, гораздо меньше… Чаще встречаются обычные, «стандартные», в основе которых — индивидуалистическая модель поведения, где каждый преимущественно «сам за себя»…

Не бывает хороших или плохих корпоративных культур: любая из существующих форм и моделей соответствует целям организации, поскольку создана самими людьми. В процессе развития предприятия цели бизнеса естественным образом меняются, при этом серьезные организационные изменения приводят к перестройке коллектива, пересмотру корпоративных ценностей и основных принципов деятельности. Чтобы сделать процесс изменений корпоративной культуры управляемым, эйчары (при поддержке высшего руководства) должны направлять его в нужное русло. При этом важно, с одной стороны, не «зажимать» персонал в тиски «новых, самых лучших правил», а с другой — не пускать процесс на самотек.

Правила эффективного корпоративного общения

  1. Превышайте ожидания клиентов: каждый контакт — это возможность продемонстрировать нашу заботу о них.
  2. Живите по «золотому правилу»: относитесь к другим вежливо и с уважением.
  3. Будьте лидером: лидировать может каждый, например — управляя самим собой.
  4. Участвуйте в общем деле: за успех компании отвечает каждый.
  5. Стремитесь к совершенству.
  6. Работайте в команде: командная работа стимулирует инновации и творчество.
  7. Делитесь знаниями.
  8. Будьте проще: клиентам должно быть легко вести бизнес с нами, а нам — работать друг с другом.
  9. Слушайте и общайтесь: наши клиенты и коллеги заслуживают самого лучшего.
  10. Радуйтесь жизни! Если не получается — найдите причину недовольства и устраните ее!

Если коллектив возьмет на вооружение эти правила, фраза «слава богу, сегодня понедельник!» — станет привычной в этой компании.

Приложение

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

Пожалуйста, уделите несколько минут на заполнение опросного листа (свою фамилию можно не указывать). Отметьте, насколько Вы согласны с приведенными ниже утверждениями. Ваше мнение очень важно для нас. Пожалуйста, верните заполненный опросный лист своему координатору по месту работы.

№ п/п

Утверждения

Оценка

Категорически не согласен

Не совсем согласен

Не знаю

Частично согласен

Полностью согласен

I. Ожидания

1

Мои ежедневные обязанности соответствуют моим ожиданиям

2

Я горжусь тем, что работаю в своей компании

II. Продуктивность

3

Установленные процессы помогают мне эффективно выполнять работу

4

Решения принимаются оперативно

III. Взаимодействие

5

Отделы сотрудничают друг с другом эффективно

6

Происходит обмен опытом

IV. Безопасность

7

Мне обеспечили безопасные условия труда

V. Потенциал

8

Риск поощряется

9

Творческая инициатива вознаграждается

VI. Коммуникации

10

Я получаю достаточно необходимой для работы информации

11

Я могу свободно высказывать свое мнение

VII. Справедливость

12

Обязанности между сотрудниками компании и/или отдела распределены справедливо

VIII. Этичность

13

Мои коллеги придерживаются этичных норм поведения

14

Мой начальник является для меня образцом этичного поведения

IX. Как долго Вы планируете продолжать свою карьеру в компании?

менее 1 года

1–2 года

2–5 лет

более 5 лет

не знаю

X. Порекомендовали бы Вы своим друзьям работать в компании?

конечно нет

возможно нет

возможно

возможно да

конечно да

XI. Пожалуйста, напишите свои комментарии и пожелания компании

XII. Как долго Вы проработали в компании?

менее 1 года

1–2 года

2–5 года

5–10 года

10 и более лет

XIII. Укажите Ваш возраст

более 21 года

от 21 до 34 лет

от 35 до 44 лет

55 и старше

XIV. Укажите Ваш пол

мужской

женский

XV. Укажите, в каком департаменте Вы работаете

1

2

3

4

5

XVI. Оцените нашу компанию как работодателя

1

2

3

4

5

Прокомментируйте свою оценку

Благодарим Вас за участие в опросе и за предложенные идеи!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Автор: Зверева Наталия

hr-portal.ru

Семь главных вопросов для оценки счастья сотрудников

Давно ли вы читали статью, в которой говорилось о пользе ежегодных отчетов сотрудников? Времена меняются. Большинство организаций уже осознали, что оценивать удовлетворенность сотрудников нужно чаще, чаще раз в год.

Задавайте вопрос «Как дела» как можно чаще

Одна компания так и делает. Это TinyPulse. Сотрудники этой компании не реже одного раза в неделю получают электронное письмо с уникальной ссылкой, в котором предлагается анонимно ответить на один вопрос (при желании частоту рассылки можно снизить до двух раз в месяц).

«Большинство компаний делают аналитические отчеты раз в год, но бизнес меняется гораздо чаще, — говорит основатель TinyPulse Давид Ниу. — Вы же не проверяете своих финансы и не оцениваете бизнес-стратегию предприятия раз в год. Почему же вопросы вовлечения и удовлетворенности сотрудников получают меньше внимания?»

TinyPulse задает вопросы достаточно открытые, чтобы сотрудники могли легко на них ответить и дать адекватную обратную связь, и в то же время конкретные настолько, чтобы HR-специалисты и менеджмент могли зафиксировать проблемные пункты и исправить их.

Вопросы TinyPulse в чем-то напоминает список Gallup из 12 пунктов, с помощью которого оценивается вовлеченность сотрудников. Распечатайте и храните эти вопросы на виду, чтобы анализировать атмосферу в компании каждый день.

Вот семь вопросов, которые помогут понять, насколько удовлетворены ваши сотрудники. Если захотите воспользоваться, убедитесь, что сотрудники отвечают честно (помогает анонимность ответов). Для пользы дела полезно проводить опросы чаще, чем раз в год.

1. Назовите один процесс, при устранении которого ваша продуктивность возрастет

Так вы выясните источник бюрократии и пустой траты времени в вашей компании. Если несколько сотрудников сошлются на один и тот же пункт или процесс, — вы напали на источник серьезного разочарования.

2. Насколько прозрачны решения, которые принимаются в компании?

Вас не призывают рассказывать сотрудникам все. Однако важно убедиться, что решения, которые принимает руководство, не ошеломляют коллектив своей неожиданностью и не вводят в ступор. Также стоит убедиться, что менеджмент не расходится с сотрудниками по ключевым вопросам и видит ту же картину, что и они.

3. Оцените закуски в корпоративной столовой

Это может показаться пустяком, но все же имеет значение. После опроса в TinyPulse выяснилось, что никто из сотрудников не любит крекеры, которые руководитель изо дня в день приносил в офис, чтобы порадовать сотрудников. «Само по себе это не бог знает какое открытие, но когда вы руководите компанией, важно быть в курсе всех дел, больших и маленьких. Иначе как вы сможете исправить, если что-то не так», — рассуждает Ниу.

4. Перечислите факторы, которые помогают вам делать вашу работу безукоризненно

Автор этого вопроса доктор Джон Салливан, HR-гуру и бывший директор по кадрам в AgilentTechnologies. Салливан считает, что этот вопрос — ключевой для удержания лучших сотрудников.

5. Можете ли вы назвать свои недавние заслуги, за которые получили благодарность или поощрение, которые повысили степень вашей вовлеченности и лояльность?

Этот вопрос также сформулирован Салливаном в одной из статей. Его цель — выяснить, какие действия заставляют сотрудников чувствовать свою значимость.

6. Как вы оцениваете свои возможности для роста и продвижения?

Доказано: слабость или отсутствие возможностей для продвижения в компании и лучшие условия в другом месте — одна из основных причин, почему сотрудники увольняются. Джейсон Лемкин, серийный предприниматель, подчеркивает, что необходимость искать возможности для роста всех сотрудников — один из пяти главных уроков, которые он усвоил в деле удержания талантов. Свежий опрос на LinkedIn среди 7,5 тыс. респондентов, недавно сменивших место работы, показал, что их привлекли лучшие перспективы для роста. Именно поэтому они приняли решение сменить работу.

7. Насколько вы уверены в руководстве компании?

Тот же опрос на LinkedIn показал, что в качестве второй причины смены места работы сотрудники называют «навыки управления высшего менеджмента». Прежде чем удерживать сотрудников, хорошо бы выяснить, не считают ли они вас слабым руководителем. В этом случае остается совершенствовать управленческие навыки.

Если полученные ответы вгоняют вас в депрессию, не волнуйтесь. Вы не одиноки. Поль Шпигельман, основатель и бывший генеральный директор BerylHealth признается, что по прочтении ответов своих сотрудников впал в уныние. Что же делать? Действуйте. А потом наблюдайте, как ответы сотрудников улучшаются в лучшую сторону, ведь люди ощущают, что вы принимаете во внимание их пожелания.

«Запросить обратную связь — означает только наметить сражение. Выяснив мнению людей, вы сможете лучше подготовиться и найти ресурсы, с помощью которых будете вести бой», — считает Шпигельман.

По материалам: Inc.com

Фото: pixabay.com

www.e-xecutive.ru

9 вопросов, которые вам надо срочно задать сотрудникам вашей компании

Ответы на вопросы, которые мы привели ниже, помогут вам начать лучше понимать ваших сотрудников и вашу аудиторию. Сделать посты в социальных медиа и вашу стратегию брендинга эффективнее можно только собрав некую информацию. Вопросы вам в помощь.

// Задумайтесь скорее об HR-бренде, попробуйте поощаться с кандидатами и сотрудникам на этот счёт! HR-брендинг — это не просто интересная и долговременная история. Брендинг — это исследование компании, в которой вы работаете. И это способ донести до кандидатов ценности компании и возможности, которые компания готова предоставить своим сотрудникам. Это безумно интересно и мы до сих пор недоумеваем: почему кто-то оставляет это на долго и забытое «потом», и совершенно не вовлекается в эту игру. Интересную и построенную по вашим собственным правилам. // 

hr

Задать этот вопрос нужно для того, чтобы понять, как идентифицируют себя в компании ваши коллеги и сотрудники. Прежде чем проводить с сотрудниками беседу, мы советуем вам составить список позиций, которые есть в вашей компании, разделить их по отделам и сделать свои собственные пометки относительно того, какие функции выполняет каждый из сотрудников и какое место в коллективе занимает — это нужно для того, чтобы вы смогли соотнести своё представление о позиции с мнением коллег.

hr 

Обязательно фиксируйте эти слова для себя, а затем посмотрите, какие из них сотрудники употребляют наиболее часто — во-первых, это будет полезно для вас, чтобы определить, какой же видят компанию ваши коллеги и как лучше представить бренд, во-вторых, вы сможете это использовать в рамках рекрутинговых и брендинговых кампаний.

hr

Если у вас в компании есть что-то вроде собственного кодекса, в котором обозначены ценности вашей компании, то, разумеется, сотрудники должны быть с ним ознакомлены. И вот об этих ценностях и должна идти речь — что для сотрудника значит «ответственность», а что «корпоративная культура»? Все имеют право на интерпретацию, тем более если видят работу компании изнутри. Так что прислушайтесь к своим коллегам и постарайтесь сформулировать «ценности без купюр».

hr

Кто-то, например, использует ВК только для того, чтобы слушать музыку, на Facebook он публикует посты со своими заметками, общается с друзьями, а в Twitter иногда жалуется в тоскливые времена 🙂 Все по-разному используют социальные медиа. Знать ответ на этот вопрос нужно, чтобы понимать, где обитают потенциальные кандидаты и пассивные кандидаты. Скажем, если 90% ваших сотрудников используют Facebook и Instagram в личных целях, то можете смело начинать рекрутинговую кампанию там. Следующий вопрос, впрочем, тоже для этого. Чтобы понять, насколько пересекаются ответы.

Hr

Кстати, вполне вероятно, что ваши сотрудники ответят, что не ведут деловую переписку в социальных сетях. Это тоже непременно стоит учитывать.

hr

Может быть у ваших сотрудников есть опыт? Этот вопрос также поможет вам сориентироваться. Таргетинг вашей следующей вакансии или рекрутинговой кампании будет настроить уже проще. Используйте все эти вопросы, чтобы составить некий портрет вашего сотрудника и вашего кандидата одновременно. Старайтесь хоть как-то разделить сотрудников на возрастные и гендерные группы и затем выведите для себя всё это в систему, инфографику, в Excel хотя бы. Тогда вам будет намного (намного!) проще ориентироваться в том, где публиковать, что публиковать и в каких целях.

hr

Вообще, согласно идеальному сценарию, вы должны быть в курсе, где и как узнали ваши сотрудники о компании и о вакансии. Так как это позволит вам проверить эффективность каналов коммуникации — а ещё этот вопрос обязательно стоит добавить в ваш must-ask лист для собеседований, чтобы понять, какого возраста и на какие позиции, например, вы смогли привлечь кандидатов с помощью социальных медиа.

hr

Только не пугайте своих коллег — вопрос не из разряда «сейчас проверим твою продуктивность», а опять же для понимания активности ваших сотрудников и потенциальных кандидатов, которую они регулярно осуществляют на социальных платформах. Скажем, ваш главный бухгалтер проводит около 2 часов в день в Одноклассниках (и это нормально), а сотрудник отдела маркетинга проводит 2 часа в день в Instagram — вот и сложилась карта действий и поведения ваших коллег в социальных сетях. И она тоже может быть вам крайне полезна.

hr

Сначала кажется, что ответ на этот вопрос может быть только один: «непреодолимое желание начать работать». Но это вовсе не так. В некоторых, например, проснётся азарт, кто-то вдруг подумает о том, что его работа не даёт ему ничего (а значит он начнёт тосковать и из пассивного кандидата может вдруг стать очень активным), а кто-то вдруг почувствует, что готов поменять весь мир. Так что поинтересуйтесь у коллег, как им кажется, какое чувство может быть самым мотивирующим?

blog.potok.io

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о