Юлия певзнер – Артисты и администрация

Юлия Певзнер: «В опере мне интересно всё!»

Я первый раз в Чикаго и первый раз в Лирик-опере. Работается здесь потрясающе! В отличие от многих других американских оперных трупп в Чикаго возникает чувство, как будто работаешь в старом традиционном русском театре. Здесь понимают, кто такие артисты, что такое творческий процесс, здесь не существует слова “нет”, здесь делается все для того, чтобы наш “продукт” получился лучше. Все направлено на благо творчества. Это естественно, так и должно быть, но так бывает далеко не всегда и не везде. Лирик-опера – замечательный театр!

Оригинальная постановка оперы была сделана в 1994 году режиссером Стайном Винге как совместная продукция Хьюстонской оперы, Лирик-оперы и Женевской оперы. Вы являетесь режиссером-постановщиком спектакля на чикагской сцене. Означает ли это, что все постановочные решения уже сделаны Винге, и вы только переносите их в Лирик-оперу?

Нет, совсем не так. Конечно, если бы я делала абсолютно новую постановку “Бориса…”, скорее всего, она выглядела бы иначе. Есть концептуальное решение спектакля, его визуальная часть. За эту часть ответственен Стайн Винге с художником-постановщиком и художником по костюмам. Это тот исходный материал, который я получила от Стайна. Я не перестраиваю декорации и не перекраиваю костюмы, хотя в Хьюстоне в 2005 году уже было много изменений, когда я заново делала “Бориса…”. Перед этим я поехала в Норвегию на встречу с режиссером. В Осло мы провели несколько часов вместе, беседуя о “Борисе Годунове” и русской истории. Многие вещи мы видим похоже, многие – по-разному. У него остались вопросы к его же собственной постановке, и он признался, что не все решил для себя двадцать лет назад. Я ему сказала, что не могу делать то, во что я не верю, поэтому какие-то решения будут другими. В Хьюстоне эта постановка уже выглядела по-другому, а в Сан-Франциско была изменена полностью. В Чикаго это тоже будет совсем другой спектакль.

Что вам кажется самым главным в опере “Борис Годунов”?

Из многих тем, затронутых в опере, сложно выделить какую-то одну. Один мой коллега – опытный режиссер в Израиле — сказал как-то: “Главное для режиссера – понять, о чем опера. Это кажется просто, но на самом деле очень сложно”. Я думаю, что “Борис Годунов” – произведение об отношениях царя и народа, в которых нет победителя. В начале оперы народ кричит: “Слава! Слава!” Народ с надеждой ждет царя. А через шесть лет — через два часа в опере – тот же народ прогоняет царя и ждет Гришку Отрепьева. В опере Мусоргский показывает неумолимый ход истории, идущий даже не по спирали, а по замкнутому кругу. Опять в Москву, опять за царевичем… Слова излишни, история говорит сама за себя. Главных героев три: царь, народ и Юродивый, как голос и душа народа. Для меня очень важен треугольник Борис – Юродивый – Пимен.

Мы увидим “Бориса Годунова” в оригинальной версии 1869 года. Для вас предпочтительнее этот вариант или вторая редакция?

Мне больше нравится первая редакция, хотя я скучаю без “Сцены под Кромами”, особенно по последней песне Юродивого, которая завершает оперу. Но смерть Бориса оставляет такое же чувство безнадежности. Первая редакция сильнее, она построена драматургически точнее.

Как вы относитесь к редакциям и оркестровке оперы Римским-Корсаковым и Шостаковичем?

Я очень люблю оркестровку Шостаковича. Мне кажется, что музыкальное мышление Шостаковича очень близко к мышлению Мусоргского. Что касается Римского-Корсакова… Я его обожаю, он был потрясающий мастер оркестровки, любил, чтобы было красиво…

Вам не кажется, что он сгладил все гениальные шероховатости Мусоргского?

Конечно. Мусоргский умер с учебником оркестровки под подушкой. Он не заканчивал университетов — учился на практике и не всегда следовал законам. Да, у него были шероховатости, но поскольку он был гением, его шероховатости гениальны. Поэтому авторская оркестровка неповторима.

Современный американский слушатель в состоянии понять эту оперу? Вопросы-то серьезные: вера, власть, народ…

Я считаю, что любой слушатель в состоянии понять эту оперу. Да, вопросы серьезные. А что, сегодня нет их? Сегодня эти вопросы не менее остры, чем пять или десять веков назад. Дело не в опере – часто люди боятся незнакомого. Поэтому если возникает выбор между классической итальянской оперой или незнакомой русской, итальянская побеждает.

Как вы считаете, нужно ли для постановок неанглоязычных опер привлекать носителей языка?

Может быть, это было бы лучше, если под носителями языка мы понимаем носителей культуры. Но я считаю, что в современном оперном мире замечательные артисты способны понять и передать культуру, которая не является их родной.

Зачастую мы слышим, как западные исполнители неправильно произносят слова… Я боюсь, что мы опять услышим “тебья”, “менья”, “лублу”, и т.д…

Значит, педагог-репетитор плохо поработал. В Лирик-опере этими вопросами занимается замечательный профессионал, так что я уверена: по этой линии все будет сделано на высшем уровне.

Как вы думаете, солисты – участники чикагской постановки — понимают, что и о чем они поют?

Я не думаю – я знаю. Они не просто произносят слова, но и понимают, что стоит за ними. Умный артист вначале концентрируется на всем произведении, а потом начинает углубляться в свою партию, чтобы понять место своего персонажа в большой картине. А в Чикаго собрались умные артисты.

Для меня самая яркая фигура спектакля – исполнитель партии Бориса Годунова, итальянский бас Ферручо Фурланетто. Как вам работается с Ферручо?

Ферручо – очень умный, интеллигентный артист. Я с ним работала впервые лет пятнадцать назад в Японии. “Глубоко копает”, все знает и понимает. Если бы я не знала, что он не говорит по-русски и просто увидела бы спектакль, не думаю, что догадалась бы, что русский для него – не родной. Он был первым итальянским басом, спевшим Бориса в Мариинском, а в этом году будет петь Бориса в Большом.

Начавшись с “Бориса Годунова”, наша беседа как-то незаметно ушла далеко в сторону от Лирик-оперы.

Юля, расскажите, пожалуйста, как девочка, закончившая десятилетку при Ленинградской консерватории, приходит к оперной режиссуре? Вы же хотели стать пианисткой!

Хотела, но передумала и пошла учиться в Первый мед.институт.

Так вы еще и почти врач?

(Улыбается.) Ну да, почти. Целых полгода проучилась, а потом провалила физику, и мы уехали в Израиль. С оперой связывать свою жизнь я совершенно не предполагала. В Тель-Авивском университете занималась английской и французской литературами, историей. А потом… Моя история немного напоминает историю Золушки. В университете была забастовка, и целый семестр отменили. Я искала работу и устроилась официанткой в маленьком кафе в Тель-Авиве около Израильской оперы. Туда все заходили до и после оперы, там я со всеми перезнакомилась. В один-прекрасный день режиссер, который ведет спектакль, уходил в армию, и у него не было замены. В кафе было пианино, и он слышал, как я играла. Тогда, наверно, у него впервые возникли примерно такие мысли: “Она умеет читать ноты – может быть, она сможет меня заменить”. Так все и началось. В опере мне очень понравилось, и мой лучший друг Бернадетт Егер – американка, много лет живет в Израиле, сейчас работает директором постановочной части Израильской оперы – почему-то поверила в меня и стала воспитывать. С ее помощью я начала учиться работе в постановочной части, была режиссером – ведущим спектакля, потом стала ассистентом режиссера. Началом моей профессиональной карьеры я обязана трем людям. Директор Израильской оперы Ханна Мунитц дала мне шанс поставить первый спектакль в качестве режиссера-постановщика. На многих спектаклях я ассистировала Франческе Замбелло. У нее я научилась основам профессии. Третий — Джонатан Пелл, директор Оперы Далласа. Ему я обязана своим американским дебютом в 2003 году. В Далласе я поставила “Пиковую даму”. Кроме этого, мне довелось много работать с замечательными режиссерами Дэвидом Олденом и Дэвидом Паунтни. Разные люди, разные стили и методы режиссуры… Общение с ними стали для меня той школой и тем опытом, который невозможно заменить ничем. Для того, чтобы стать мастером, надо пройти школу подмастерья. А быть подмастерьем у таких мастеров – большая честь!

Когда вы ушли в “свободное плавание”, они видели ваши самостоятельные работы?

Конечно. Мы всегда обсуждаем с ними постановки, мне интересно их мнение. С Франческой мы опять работаем вместе в следующем году в Большом театре. Мы ставили там “Огненный ангел” Прокофьева, “Турандот” Пуччини, а скоро будем работать над “Травиатой”.

То есть вы возвращаетесь в Россию, но уже в другом качестве.

Да, я часто приезжаю в Россию работать в качестве сорежиссера или самостоятельного режиссера.

В Израиле вы больше ставите современные оперы, а в Европе и Америке – оперную классику. Что вам интереснее: работать с новым произведением или находить новые краски в классике?

В опере мне интересно все! В этом отношении я – достаточно бесстрашный человек. Я возьмусь и буду искать постановочное решение. Может быть, не найду, но буду искать. Не каждый дирижер может работать со всем мировым репертуаром, не каждый артист споет весь репертуар, но попробовать можно все!

Кто в опере главный — композитор, солисты, дирижер или режиссер?

В опере нет главных.

А Юрий Темирканов и Риккардо Мути говорят, что главный в опере – композитор.

Я совершенно с ними согласна, но композитор без исполнителей – это просто книга. (Юлия показывает мне огромный том партитуры “Бориса Годунова”- прим. автора.)

И тем не менее… Я часто встречаюсь с дирижерами и солистами. Знаете, что интересно? Все, как один, ругают оперных режиссеров. Что вы можете сказать “в свое оправдание”?

Я считаю, что если постановщик модернизирует оперу, но композиторские задумки при этом не страдают, то эта модернизация имеет право на существование. Хороший пример – “Набукко”. Сам композитор написал оперу о вавилонцах и исраэлитах (евреях), как метафору политической ситуации в Италии, которую он прямо не мог выразить из-за цензуры. Руки композитора были скованы, и он написал оперу об определенной исторической ситуации, которая может произойти везде и всюду и которую можно перенести в любое время. Я не считаю, что Верди от этого пострадает. “Набукко” стала первой оперой belcanto, которую я ставила в своей жизни. Было это в Греции. Для меня – еврейки, живущей в Израиле, — первое, что пришло в голову, был Холокост. Ситуация очень похожая. Если бы Верди жил в XX веке, я думаю, он бы согласился со мной.

Каковы ваши личные предпочтения в опере?

Я обожаю Яначека, Мусоргского, Римского-Корсакова. Люблю Пуччини, очень люблю Верди. Звучит банально, но что делать, если эти ребята умели сочинять!

Хотели ли вы “изменить” опере и попробовать себя в драматическом театре?

Я “изменяю” опере давно. В Израиле я ставлю драматические спектакли.

В каком оперном театре вам работается наиболее комфортно?

Мой дом – конечно, Израильская опера. Там я прошла весь путь оперного режиссера. Очень люблю работать в Лирик-опере Бостона, там я делала два спектакля. Очень люблю Оперу Вирджинии, где ставила “Евгения Онегина” и “Богему”. И в Лирик-опере Чикаго мне очень комфортно.

www.operanews.ru

«Царская невеста» Н.Римского-Корсакова в Большом, реж. Юлия Певзнер, дир. Геннадий Рождественский

Юлия Певзнер признается, что предыдущую версию спектакля видела лишь однажды. А вот я — дважды, причем сравнительно недавно и с перерывом всего несколько месяцев, так уж вышло. Еще и поэтому запутался в показаниях соавторов: новую «Царскую невесту» называют то реконструкцией, то реставрацией, то «свежей версией» старого, 1966 года спектакля Моралева-Федоровского, при этом Певзнер значится не «режиссером возобновления», но полноправным «режиссером-постановщиком», и если сценография Альоны Пикаловой еще сопровождается оговоркой «по мотивам сценографии Федора Федоровского 1955 года» (тут я еще больше запутываюсь — получается, что либо Федоровский создавал две редации оформления спектакля, либо постановка 1966 года дублировала декорации предыдущей, 1955-го, при том что над ними работали, насколько я понимаю, разные режиссеры), то Елену Зайцеву называют «художником по костюмам» без всяких оговорок. Впрочем, дело не в оговорках — хотя после того, как я дважды посмотрел старую «Царскую невесту» на новой сцене Большого (историческую тода ремонтировали, или, точнее, реконструировали, а может и реставрировали) мне довелось увидеть не одну сотню других спектаклей, впечатления у меня на памяти довольно-таки конкретные, и сравнивать я могу более или менее предметно если не детали непосредственно постановок, то собственные от них ощущения.

Ощущения эти связаны прежде всего с режиссурой и оформлением в силу объективных обстоятельств: а) во всех составах преобладают артисты молодого и среднего поколений, уже певшие «Царскую невесту» прежде — и поскольку я на нее ходил два раза, то слышал и Аглатову-Марфу, и Шилову-Любашу, вот Боженко, правда, не слыхал — звонкоголосая, но некрепкая и неровная, впрочем, не о том речь; б) я присутствовал на генеральной репетиции, по которой некорректно судить о музыкальном качестве постановки как таковой, даже если по факту все более или менее понятно; в) событийный статус премьере придают не составы певцов и уж точно не режиссер со сценографом, а дирижер за пультом — всеобщий любимец (и по заслугам!) Г.Н.Рождественский, в последние годы предпочитавший, как самый живой и передовой из всех дирижеров своей, да и последующих, генераций (кроме шуток — я обожаю Геннадия Николаевича, восхищаюсь и преклоняюсь как мало перед кем) исполнять музыку 20-го века, с трудом припоминаю, когда он представлял классику, да еще местную, хоть в театре (а он много ставит в Камерном музыкальном им. Покровского — Стравинский, Малер-Вебер, Бриттен), хоть в Консерватории (с капеллой Полянского предъявляет британцев, Рихарда Штрауса, в крайнем случае Шостаковича, ну Брукнера если что, да где Брукнер — и где Римский-Корсаков!) — что удалось и не удалось дирижеру-постановщику на уровне генералки, опять-таки, неверно было бы оценивать, очевидно только, что у Рождественского безупречное чувство ритма, что касается как понимания и внутренней драматургии микро-эпизодов действа, так и партитуры в целом, и в любом случае здорово, что Рождественский вернулся в Большой, откуда последний раз уходил в статусе худрука, не доведя премьерную серию «Игрока» Прокофьева, со скандалом (кто-нибудь когда-нибудь уходил из Большого иначе? ну разве на Новодевичье кладбище…)

Ну вот, а что до ощущение от УВИДЕННОГО — преобладает недоумение. Не раздражение, но непонимание избытка никчемной суеты, которой режиссер загромоздила первые два акта (школа Замбеллы, что ли, дает о себе знать?). Скажем, Грязной признается самому себе в сокровенном, и даже эта исповедь наедине с собой дается ему с трудом — а тем временем слуга одевает его, хлопочет по дому, хватается за метлу, чтоб прибраться в ожидании гостей, Грязной отвлекается на холопа, и все это — на фоне «не узнаю сегодня сам себя». Проявляется пристрастие постановщицы к вполне определенной атрибутики. Во-первых, к качелям — еще на увертюре, когда лишь открылся занавес, Грязной лежит на сцене и смотрит вверх, где над ним на качелях «парит» Марфа, и затем, во втором акте, «скамейкой» для Марфы служат именно качели — доска с веревочкой между двумя показательно «древними», резными столбцами, как в советском детсаду. Во-вторых, медвежьи шкуры — одна на стене висит, другую задействуют в игрищах гости Грязного (это две разные — ту, что висит, не снимают, а приносят другую, ну да, у бояр этих медвежьих шкур полно, девать некуда). В-третьих, плетки — ими лупят почем зря и с радости, и с досады, и просто от избытка сил. В-четвертых, наконец, яблоки — ну ладно, девушки во втором акте яблоки кушают, такое бывает, хотя деталь совершенно лишняя и ни по смыслу ничего не дает, ни картинку не оживляет (не в пример шкурам или хлыстам), но еще до того, в первом акте, пляшущие девки сначала рассыпают из корзинки яблоки (тряпичные), потом собирают их со сцены — игра такая, в чем правила и задачи игры, я вообще не понимаю.

Фантазия режиссера на подобного сорта придумки, однако, полностью иссякает к началу третьего акта (второго действия), на сценке «смотра» невест, напоминающего подиумное дефиле под музыку короткого симфонического вступления. Последние два акта проходят без «находок», без «примочек», не считая того, что персонажи как зарядили с самого начала, так и продолжают истово креститься по всякому поводу, а «отравленная» Марфа превращется прям-таки в юродивую — духовность! Зато какая ж по-настоящему «классическая» опера без живого коня — конь возникает дважды во втором акте, повторно — прямо под занавес перед антрактом, и он, а даже не Рождественский, становится для целевой аудитории представления (наряду разве что с занавесом и позолотой) главным героем — сам слышал, как бабки требовали, чтоб коня вывели и на поклоны тоже.

Мне думалось, что «новая старая» постановка «Царской невесты» продолжит ряд таких спектаклей, как «Борис Годунов» Сокурова и «Чародейка» Тителя, не слишком удачных, на мой взгляд, но во всяком случае честно пытающихся соединить «исторический» антураж с «современным» режиссерским мышлением. Оказалось, что «современным» мышлением Юлия Певзнер отличается в меньшей степени, а в большем — стремлением вписывать в «исторический» антураж сомнительные и бессодержательные мелочи (что опять-таки роднит ее с Замбелло, столь востребованной сегодня — и не только в Большом). Напрягла меня в «Царской невесте» Певзнер вовсе не архаичность стиля, а то, что эта архаика, с одной стороны, недостоверна и неубедительна (до чего же нелепы накладные бороды на молодых артистах миманса, но ведь умереть же со смеху можно!), с другой, неполноценна и непоследовательна, не соблюдена в чистом виде (к примеру, Бомелий превратился прям-таки в фарсового, карикатурного персонажа — это из демонического злодея! а их сценка с Любашей во втором акте, раньше просто небрежно исполняемая, теперь сознательно превращена в скетч). Я предполагал, что режиссер, «освежая» сценическую классику, постарается сгладить наиболее старомодные, затхлые решения, чтоб высветить неустаревающие, раз и на всегда точнопридуманные элементы — а не усугублять, не подчеркивать убожество вместо этого, не добавлять к уже органично наросшему за десятилетя слою пыли и мусора, к которому можно отнестись хотя бы с формальным уважением, еще и собственного, искусственного и никому не нужного. Впрочем, если такова тенденция во всем, то уж Большому театру и подавно не обойтись без ставки на «традиционные ценности», хотя бы и в таком небесспорном, доходящем порой до гротеска, варианте: время разбрасывать яблоки — и время собирать яблоки.

teatr-live.ru

«Момент ухода сотрудника на этапе первых месяцев опаснее и дороже, нежели после первого дня» — OfficeLife

Насколько сложна и привлекательна работа в отельном бизнесе, что такое быть менеджером в отеле Hampton, каково это — улыбаться 12 часов подряд и знать все ответы на вопросы гостя, как выстроить карьеру в сфере гостеприимства — об этом разговор с Юлией Певзнер, HRD отеля Hampton by Hilton Minsk.

Юлия Певзнер

Юлия Певзнер

Справка Office Life

Hilton

Hilton — одна из крупнейших гостиничных компаний в мире. 17 брендов, более 5800 отелей в 114 странах мира. Сеть бренда Hampton by Hilton — лидер отрасли в верхнем пределе среднего ценового сегмента, насчитывает более 2500 отелей по всему миру.

— В бизнесе гостеприимства легко прижиться, Юлия?

— Представьте ситуацию: прилетает самолет с большой задержкой, багаж потерян, гость приезжает в отель ночью и его встречает администратор на ресепшене. Этот администратор либо включится в панику гостя, либо сделает так, что этот день станет для гостя не самым ужасным, а самым замечательным днем пребывания в стране… Это сложно, но возможно.

Нескольких недель стажировки достаточно, чтобы человек понял, хочет он работать в этой сфере или нет. Некоторые не выдерживают и один день за стойкой администратора. Причем часто не справляются не с проблемами гостя, не с объемом информации, а с тем, что, например, на ресепшене нужно 12 часов стоять красиво, с прямой спиной, с улыбкой, не бояться гостей. Для многих уже это барьер и четкое понимание: «Не мое».

— Администраторы на ресепшене — люди с каким образованием?

— С разным. В Беларуси несколько вузов готовят специалистов в сфере «туризм и гостеприимство», но их выпускников у нас не много. В силу международности бренда большинство наших гостей — иностранцы. Требование свободного владения английским языком привлекает к нам выпускников лингвогуманитарного колледжа, лингвистического университета. Есть в нашем отеле и сотрудники, получившие образование за границей и вернувшиеся работать в Беларусь. На собеседовании проявляется разница в оценке своих возможностей выпускниками белорусских и зарубежных вузов. 


Наши студенты после четырех лет обучения и пары месяцев стажировки оценивают свой уровень как «Я все знаю и умею». Студенты зарубежных вузов стажируются каждые полгода и приходят к нам с бOльшим энтузиазмом и запросом «Я хочу работать в Hilton, обучите меня».


Подача профессии, знаний различается. Пока за рубежом более интересное для отельеров обучение. Там студенты много стажируются во время учебы, постоянно совмещая теорию с практикой.

— В гостеприимстве кадры перетекают из отеля в отель?

— Перетекают, но мотивация к смене отеля разная. Это может быть повышение статуса, карьера, увеличение заработной платы, получение новых навыков, месторасположение, более активное использование иностранного языка в работе… А иногда людьми движет просто интерес к новому отелю.

— Существует разница в требованиях к сотрудникам сетевого международного отеля и белорусского?

— Наши стандарты, процедуры, практики строже в чем-то. Основное отличие в том, что мы готовы брать начинающих специалистов. Для нас учить с нуля или после полугода-года работы в другом отеле — практически равнозначно, поскольку мы используем свою, отличную от других отельеров программу.

— Различаются ли требования к персоналу в отелях разной звездности?

— Мне хочется верить, что нет. И не должны. Когда ваша задача — сервис, услуга должна быть оказана на высшем уровне, в каком бы отеле вы ни работали. Скорее различаются требования в процессе работы. Мы учим сотрудников по стандартам Hilton для уровня бренда Hampton by Hilton. Все отели сети в любом городе 114 стран работают по стандартам, ценностям Hilton. В то же время каждый отельный бренд имеет и свои ценности. Под эти ценности мы и набираем людей, развивая сотрудников ежедневно в соответствии с ними.

— И какие ценности в Hampton by Hilton?

— Дружелюбие, искренность, внимательность, забота. И все это — здесь и сейчас. Hampton не относится к luxury-сегменту — это отель бизнес-сегмента, не очень строгий, даже веселый бренд. Его отличает много кросс-функциональности и взаимозаменяемости. Не очень большой штат — тоже наша специфика.

— И сколько вас в команде?

— Порядка 50 человек. В других отелях с таким же номерным фондом, с таким же комплексом услуг число персонала, как правило, на порядок выше.

— И за счет чего достигается такая «экономия»?

— Работа каждого отдела настолько продуманна и настолько четко прописана, что этого штата хватает. У нас не может возникнуть ситуации «Это не входит в мои обязанности», «Обратитесь к другому — это не мой вопрос». К слову, в мировом гостеприимстве единственная сеть имеет 100-процентную гарантию. И это — мы.

— Гарантия в отеле — это как?

— Мы гарантируем удовлетворенность от проживания вплоть до возврата стоимости проживания при возникновении проблемы. Причем за удовлетворенность гостей отвечает каждый сотрудник.

Юлия Певзнер

— То, что Hampton by Hilton — один из брендов Hilton, облегчает конкуренцию с другими отелями за специалистов? Это бонус — работа у вас?

— Безусловно. Хотя не все свежеиспеченные выпускники это понимают. Информации, чем сетевой отель отличается от несетевого, чем отель под прямым управлением отличается от франшизы, им в процессе обучения не дали. Работая внутри, начинаешь понимать, что это колоссальная разница.

Три с половиной года назад, когда мы открывались и набирали сотрудников, кандидатам тоже было недостаточно ясно, что такое Hampton by Hilton: «Да, имя, мировой бренд. Но что стоит за ним?» Хотя, согласитесь, даже для того, кто не гостеприимствует, понятно, что означает 100 лет опыта.

— Вы закрываете вакансии своими силами или обращаетесь в агентства?

— Только своими. Для поиска используем белорусские источники и специализированный сайт, где вакансии размещает только Hilton.

— Во время подбора какие методы используете, кроме интервью? Анкетирование?

— Раньше использовали анкетирование, сейчас — нет. Все должно проходить четко, быстро — ничего лишнего. Анкетирование некомфортно для кандидатов. Результативнее, быстрее и лучше задать правильный вопрос и проговорить с кандидатом несколько ситуаций.

Если мы набираем сотрудников, чьи компетенции связаны с перепиской, программным обеспечением, финансовыми показателями, — действуют свои направления подбора. Если тех, кто непосредственно работает с гостями — больше обсуждаем ситуационные моменты, с которыми человек сталкивается в своей жизни, даже если этот опыт не из разряда профессионального. Нам важно понять, насколько кандидат человек гибкий, стрессоустойчивый, способен ли он найти решение в непривычной ситуации.

— Вы лично беседуете со всеми кандидатами?

— Как правило, с кандидатом мы проводим не больше двух собеседований. После краткого телефонного интервью приглашаем его на личное интервью, на котором присутствую я и руководитель отдела, в который мы ищем сотрудника. И обязательно каждому даем обратную связь. Мы не делаем интригу в стиле «Подождите недельку, пока мы прособеседуем остальных».

— Какие позиции в отеле сложнее всего закрывать?

— В нашем регионе сложно закрыть руководящие должности. 


Если нет сотрудника, которого мы готовы повысить «здесь и сейчас» до этой должности, ситуация поиска всегда непростая. Потому что отелей, из которых можно взять подходящего человека, не много. Тем более что мы друг друга отлично знаем, дружим, и переманивать сотрудников — неэтично.


Даже когда из другого отеля к нам приходит резюме сотрудника, мы сначала по-дружески связываемся с эйчарами с вопросом, насколько безболезненно и комфортно для отеля будет расстаться с этим сотрудником.

— То есть хантинг — это не про вас.

— Среди белорусских отелей — точно нет. Стучимся, конечно, в соседние регионы, но сказывается специфика языка — нам важно знание не только английского, но и русского языка, специфика законодательства. Часто спасает то, что у нас нет ограничений по возрасту, полу и т. д. — для нас важны профессиональные компетенции.

— Адаптации новых сотрудников много внимания уделяете?

— Когда человек вступает в должность, он становится членом нашей компании, тратит на нас свое время, а мы свое — на него. Мы обучаем его, отрываем от работы и супервайзера, и руководителя отдела, и коллег… Поэтому период адаптации выстраиваем четко: проговариваем детально, как он будет проходить, какие этапы включать, кто, кого и когда будет учить, кому можно задавать вопросы, когда возьмем обратную связь, по каким критериям определим, что человек готов к самостоятельной работе.

В сети есть on-line Hilton University, который помогает в обучении: у нас, например, стандартизированы welcome-тренинги. Но каждый бренд Hilton имеет свои особенности, поэтому процесс адаптации начинается с ознакомления с отелем, перечнем услуг, программой лояльности, акцентами отеля: что мы можем предложить гостю, а чего не можем. «Не можем» — тоже важно. Hampton by Hilton настроен на бизнес-сегмент: у нас нет SPA, например. Но кто-то из клиентов ассоциирует нас с Hilton и ожидания его порой завышены, так что сотрудники должны уметь работать с возражениями.

У нас все построено на командной работе. Поэтому умение работать в команде — один из критериев поиска. Нам важно, чтобы новый сотрудник быстро влился в команду и был готов к взаимопомощи.


Мы понимаем важность адаптации и то, что момент ухода сотрудника на этапе первых недель, месяцев гораздо опаснее и дороже для нас, нежели после первого дня. Поэтому не определяем критическую точку в адаптации: «Мы тебя неделю учим, а дальше ты работаешь сам», подходим к адаптации гибко…


— В вашем отеле работают только белорусы или есть экспаты?

— В основном белорусы, но не только. Экспаты чаще претендуют на руководящие должности. Но мы стараемся формировать свой кадровый резерв и растить руководителей из линейных сотрудников — это для нас важно. Когда я пришла в эту сферу, для меня было неожиданностью, что здесь люди достаточно быстро растут как профессионалы. Работа в гостеприимстве очень интенсивная. Это не офис, где ты изучил определенные процессы — и дальше просто начинаешь хорошо делать свою работу. Отельный бизнес — это прежде всего работа с людьми, а гости не дают скучать.

— Но при штате 50 человек потолок должностного роста достигается быстро…

— В нашей сети больше 5 тысяч отелей, и определенный процент оттока сотрудников связан с переездом в другие страны. Но я говорю не только и не столько про карьерный рост, сколько про профессиональный. Мы регулярно проводим кросс-тренинги, развиваем сотрудников за пределами их должностных обязанностей. 


Взаимосвязь департаментов внутри отеля очень тесная. Мы не ограничиваем коллегу своими обязанностями и ростом только в своей должности: официант — старший официант — супервайзер. Ты официант, но хочешь быть генеральным менеджером? Мы построим для тебя карьеру, продумаем план развития, с помощью которого ты будешь приближаться к своей цели.


У нас есть правило: если у сотрудника возникает желание с чем-то ознакомиться вне пределов его должности — хотя, возможно, это совсем не его, — он должен это понять сам, на собственном опыте.

— Политику удержания сотрудников вы ограничиваете рамками отеля или сети?

— Конечно, хочется, чтобы хороший сотрудник оставался в отеле как можно дольше, но это сложно. Тем более что мы сами способствуем его саморазвитию. Но в гостеприимстве не получается долго сидеть на одном месте. Многолетних карьер в одном отеле и в одной должности в гостеприимстве — маленький процент.

— Но, Юлия, в случае с «рамками сферы гостеприимства» обученный вами сотрудник начинает вам же создавать конкуренцию?

— Для отельеров важна общая ситуация в стране, степень привлекательности страны для бизнеса и туризма, степень развитости сферы гостеприимства.

Поэтому мы и работаем с колледжами, вузами — чтобы студенты почувствовали, что такое гостеприимство. Организуя стажировки, преследуем цель не оставить их в нашем отеле, а влюбить их в этот бизнес. Мы знакомим студентов со всем отелем, с департаментами, которые непосредственно связаны с гостем, и теми, которые связаны с гостем косвенно: sales, HR, маркетинг, финансы… Выпускаясь из вуза, специалист должен понимать, что ему интересно: туризм, гостеприимство…

И конечно, при приеме на работу при прочих равных условиях с бо́льшим интересом будем рассматривать кандидата, который был в Hilton на практике.

Юлия Певзнер

— У вас существует практика, когда управленцы работают на линейных должностях?

— Поскольку нам присущ кросс-функциональный подход во всем, функции менеджера в своем департаменте включают и непосредственно работу в своем департаменте. 


Если у нас на завтраке много гостей — и менеджер, и супервайзер помогают в ресторане. Если большое заселение — менеджер становится помогать за стойку. Если большой выезд или большой заезд и нужно срочно сдать номера супервайзер идет в номера вместе с горничными. У нас отсутствует такая прослойка: «я — менеджер, я только руковожу».


— Мотивация для персонала в зависимости от должности разнится?

— Определенные акценты есть. Для сейлзов, например, денежная мотивация приоритетна. Но и нематериальная мотивация у нас развита — внутренние программы лояльности: звание «Лучший сотрудник месяца», признание и благодарности «департаменту месяца», премирование катанием на яхте, игрой в боулинг, кулинарным баттлом, есть очень интересная программа [email protected] Эти мероприятия мы организуем не потому, что время пришло, а потому, что видим интерес сотрудников к определенным активностям и понимаем, что такая мотивация сейчас будет эффективной.

— А ваш личный путь в HR начинался с отельного бизнеса?

— Нет. Первое мое образование — экономическое c квалификацией «Управление персоналом», второе — юридическое. Карьеру я начала довольно традиционно — с рекрутинга в кадровом агентстве, потом была работа в должности HR-менеджера с ростом до HR-директора в компании. И вот уже четыре года я в Hilton.

— Что самое важное в работе эйчара?

— Знание и понимание каждого сотрудника, их функционала и зон ответственности. Это важно для разработки мотивации, планов их развития и создания команды в целом. Нельзя работать в компании, зная только, что бухгалтер что-то считает. Эйчару надо знать, что он считает, как он это делает, что ему для этого надо: какие знания, компетенции, эмоции.

Нельзя собрать команду, подобрать грамотно сотрудников и руководителей для них, не зная, чем живет каждый сотрудник на определенной должности, с чего начинается и чем заканчивается его рабочий день.

Фото: Алексей Матюшков, holidaycheck.at


officelife.media

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о