Описание организационной схемы структуры управления работами: Spiral’naya dinamika – Статьи iTeam

Содержание

состав, функции, риски и оптимизация строительной компании

Строительный рынок России в его нынешнем виде существует весьма непродолжительное время. Его развитие сопровождалось взлетом и расцветом многих перспективных компаний, но далеко не все они смогли сохранить свои позиции. Одной из ключевых причин роста и укрепления фирм-долгожителей можно назвать эффективную организационно-функциональную структуру, которую эти компании успели вовремя создать.

В данной статье мы попробуем разобраться, какие бывают типы организационных структур строительного предприятия, чем они отличаются и в каких случаях требуют оптимизации.

Почему для строительной компании так важна организационная структура?

Понятие «организационная структура строительной компании» означает совокупность относительно самостоятельных подразделений, которые выполняют в строительной фирме различные функции: административно-управленческие, рекламно-продающие, производственно-технические, логистические и многие другие. Секрет успешного функционирования системы скрыт в целостности и согласованности работы всех составляющих ее элементов. Поскольку деятельность любой строительной компании в современных условиях начинается с привлечения потенциальных клиентов, при перечислении составляющих организационной структуры на одно из первых мест можно поставить деятельность отдела продаж. Конечно, это не умаляет значимости остальных подразделений.

Организационная структура строительной компании выстраивается в целях обеспечения успешной работы бизнеса, поэтому обязательно должна учитывать его специфику, а именно:

  • размер компании и реализуемую стратегию;
  • географическое расположение, территориальное распределение подразделений и представительств;
  • степень разнообразия деятельности;
  • динамику внешнего окружения;
  • технологии, применяемые для осуществления руководства;
  • отношение к компании ее сотрудников и руководителей.

В целом для работы большинства строительных компаний характерен высокий уровень диверсификации — распределения финансовых и производственных ресурсов по различным сферам, что объясняется значительными масштабами производства и высокой изменчивостью среды. Несомненно, эти факторы выдвигают дополнительные требования к организации структуры управления строительной фирмой.

Именно поэтому универсальной и постоянной оргструктуры быть не может, и даже схема управления, которая, казалось бы, совсем недавно отлично функционировала, может «зависнуть» при изменении рынка или появлении новых требований законодательства.

Виды структур предприятий

По типу управления организационные структуры строительных предприятий условно подразделяют на два основных вида:

  • Централизованные, или иерархические, отличаются жесткой иерархией власти в компании, формализацией применяемых правил и процедур, централизацией в принятии решений и четкой ответственностью за их выполнение.
  • Децентрализованные,
    или адаптивные, структуры допускают размытость иерархии управления, умеренное следование устоявшимся правилам и формальным процедурам, гибкость в процессе принятия решений и широкую трактовку ответственности за их выполнение.

Каждая из этих групп является комплексной, включая в себя подгруппы, отличающиеся разным уровнем сложности организации управления, что вызвано степенью приспособления к реальным рыночным условиям. К централизованным структурам относят:

  • Линейную структуру управления, которая подразумевает прямое вертикальное подчинение исполнителей линейному руководителю (менеджеру-универсалу), а каждого из них, в свою очередь, — одному руководителю высшего уровня.
  • Функциональную структуру. В этом случае присутствуют функциональные отделы, объединяющие однопрофильных специалистов, имеющие полномочия для решения определенных задач и несущие за это ответственность. Исполнители нижнего уровня подчиняются не только начальнику своего отдела, но и равноправным руководителям вышестоящего уровня, а те — руководителю организации.
  • Линейно-функциональную (линейно-штабную или дивизионную). Она может быть ориентирована на конечный продукт или на потребителя, являться глобально-ориентированной или региональной. При этом главе предприятия напрямую подчиняются, помимо руководителей среднего звена, еще и руководители структурных подразделений (например, в строительной компании это могут быть начальники участков).

Это интересно!

В России исторически сложилась ситуация, при которой преобладающей организационной структурой строительных предприятий являлась именно линейно-функциональная. Это было связано с существованием командно-административной системы в руководстве государством и осталось «в наследство» многим современным компаниям. Данная система нередко способствует созданию структур, которые сопротивляются любым изменениям, перерождаясь в бюрократические структуры, не готовые к адаптации.

В целом, как можно видеть, централизованные модели управления довольно просты, чем и привлекательны для большинства руководителей.

Децентрализованные организационные структуры включают следующие подвиды:

  • Проектная. Временная структура, которая создается на период решения какой-либо конкретной крупной задачи, например возведения многофункционального комплекса. В этом случае тщательно отобранная группа, сформированная из геодезистов, проектировщиков, инженеров, строителей и других, напрямую подчиняется руководителю проекта, который, в свою очередь, отчитывается руководителю компании. После окончания работы над проектом персонал перераспределяется в новую проектную группу.
  • Матричная, которая также известна как программно-целевая. Это довольно сложная структура, внедрение которой в масштабах крупной компании может занять не один год и потребовать от сотрудников высокой квалификации, уникальных личных и деловых качеств. Подразумевает сочетание работы над временными проектами (целевыми задачами) и постоянной занятости в том или ином структурном подразделении. При этом подразумевается двойное подчинение исполнителей непосредственному начальнику среднего звена и руководителю проекта. Руководители среднего звена несут всю полноту ответственности и отчитываются перед руководством компании.
  • Сетевая структура означает полную децентрализацию. Внутри компании создается совокупность специализированных самостоятельных единиц, при которой выполнение прямых команд руководства компании заменяется рыночным механизмом выполнения заказов на поставку продукции. При этом отдельные виды деятельности могут быть переданы сторонним исполнителям — подрядчикам и субподрядчикам.

Как можно видеть, адаптивные структуры управления строительной организации различаются уровнем сложности и централизации в принятии управленческих решений, степенью формализации процессов руководства. Они подразумевают возможность гибкого изменения управленческой модели в зависимости от меняющихся требований рынка. Это необходимо учитывать при выборе той или иной структуры управления, внедряемой в конкретной строительной компании.

Несомненно, фирмам, создаваемым с нуля, проще построить оптимальную структуру управления. В то время как переход на новую схему для уже работающей организации — довольно сложный и болезненный процесс, связанный с опасностью «разбалансировки» системы и требующий тщательного предварительного анализа и подготовки.

Оптимизация структуры: когда поможет аудит

Значение правильно организованной производственной структуры для работы строительной компании сложно переоценить. А поскольку особенности данного бизнеса требуют непрерывного привлечения инвестиций и кредитования потенциальных покупателей — это предполагает наличие четко отлаженной системы продаж, в которой осуществляется постоянный мониторинг ценообразования, спроса и предложения. Успешное выполнение заказов невозможно без соблюдения жестких сроков и привлечения значительного числа подрядчиков, что подразумевает создание эффективной системы планирования работ. Ели в строительной компании не существует четкого представления об управлении и отсутствует выстроенная структура, понятная в том числе инвесторам, это, в конце концов, приводит к сбоям в работе, уменьшающим производительность и эффективность.

Несомненно, опытный руководитель способен своевременно заметить возникновение организационных проблем и неурядиц в компании. Но как понять, с чем именно они связаны?

Объективно отследить, насколько производительно функционирует организационная структура строительной компании, можно лишь на основании глубокого анализа документооборота, который является своеобразным «цементом» для структурных кирпичиков. Приказы, сметы, хозяйственные договоры, соглашения, бухгалтерские и другие отчеты представляют собой важные первичные источники информации, и, чем крупнее предприятие, тем более надежные сведения они содержат. Отобразить реальное положение дел в компании поможет проведение управленческого аудита, при котором вся информация о хозяйственной деятельности будет собрана воедино, обобщена и проанализирована.

Какие основные проблемы управления могут быть «вскрыты» опытными аудиторами? Об этом невозможно говорить без привязки к конкретной строительной организации. Для каждого случая перечень «симптомов заболевания» будет индивидуальным. Наиболее часто могут встречаться следующие проблемы:

  • отсутствуют четкое разделение на отделы и понимание ответственности за выполнение возложенных функций;
  • не прописаны правила и регламенты взаимодействия — как среди сотрудников отделов, так и между отделами;
  • нет грамотно выстроенного контроля;
  • совмещены операционная и контрольная функции, что может привести к возникновению злоупотреблений;
  • несколько задач выполняются одним сотрудником-универсалом, нагрузка на которого превышает разумные пределы;
  • несколько специалистов работают над выполнением одного и того же задания, дублируя работу друг друга.

Это далеко не весь спектр проблем, которые становятся очевидны после привлечения грамотных аудиторов. Устранение данных недочетов позволит руководству компании оптимизировать управленческую структуру организации, даст возможность успешно развиваться и наращивать объем выполняемых работ.

Нельзя говорить о том, насколько та или иная организационная структура строительной компании эффективнее или выигрышнее какой-либо другой. Каждая схема управления имеет положительные и отрицательные стороны, которые следует оценивать объективно. Суть в том, что руководству компании необходимо пересматривать организационную структуру в определенных промежутках времени, внося требуемые изменения как можно более оперативно. Такой подход поможет добиться реализации стратегических планов с максимальным эффектом.

Организационная структура управления строительным предприятием и принципы ее формирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Организационная структура управления строительным предприятием и

Аннотация: Совершенствование структуры аппарата управления на современных строительных предприятиях является необходимостью в условиях обострения конкуренции на рынке продукции и в сфере услуг. Размеры, условия выполнения работ, организационно-правовые формы определяют производственную структуру строительных компаний. Рост объемов производства обуславливает оптимизацию организационной структуры управления строительной компанией, соответствующей ее целям и задачам. Поэтому возросла необходимость пересмотра действующих структур управления строительными организациями, которые служат новой современной социально-экономической средой. Оптимизированные организационные структуры строительных компаний и организаций должны быть просты в управлении и иметь возможность адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям современного рынка. Ключевые слова: аппарат управления, строительное производство, организационная структура управления, функциональные подразделения аппарата управления.

В условиях развития российской экономики совершенствование организационной структуры строительных организаций все более актуально при наличии новых форм собственности строительных организаций. Организационные структуры стройиндустрии, как правило, комплектуются под осуществляемые бизнес-проекты, на функционирование которых в значительной мере оказывают влияние внешние факторы экономического рынка. Оптимально подобранная организационная структура управления строительной компанией, соответствующая ее целям и задачам, позволяет предприятию адекватно реагировать на действие внешних и внутренних факторов, способствовать повышению собственной конкурентоспособности. Совершенствование организации управленческой структуры строительного предприятия основывается на сочетании различных форм управления, установлении ответственности в рамках аппарата управления, которая обеспечивает целостность и гибкость всей структуры строительного предприятия [1-3].

принципы ее формирования

А.В. Тухарели, Т.Ф. Чередниченко, З.С. Басанговав Волгоградский государственный технический университет

Функционирование и развитие строительной компании во всей ее целостности обеспечивают связи между ее отдельными сотрудниками, службами и различными звеньями управленческого аппарата. Учитывается также состав аппарата управления и схема взаимосвязи между его подразделениями, так называемые производственно-управленческие связи.

В строительстве используются следующие иерархические структуры управления производством: линейная; функциональная; линейно-штабная; линейно-функциональная. Вертикальные связи формируются в зависимости от прямой подчиненности руководителю, а горизонтальные связи обусловлены согласованностью действий подготовленных решений.

Полная ответственность нижестоящего звена управления перед вышестоящим звеном характеризует отличительный признак линейных связей (рис.1).

Рис.1 — Линейная структура управления в строительстве Неквалифицированные решения в вопросах управления ограничивают возможности руководителя компании, что является недостатком указанной структуры. На практике применение линейной структуры управления

достаточно ограничено для крупных строительных компаний, используется только строительными организациями с незначительным объемом работ.

Отличительной особенностью функциональных связей является совместное выполнение соответствующих функций управления при взаимодействии специалистов и структурных звеньев аппарата управления компании (рис. 2).

Рис. 2. — Функциональная структура управления строительным производством Преимуществом такой структуры строительной компании является возможность принятия квалифицированного решения по конкретной задаче соответствующего направления специалистом компании, несмотря на значительное число связей в системе управления малых и средних строительных организаций.

Линейно-штабная структура управления основывается на формировании подразделений обеспечивающих выполнение

специализированных функций управления, при наличии единого руководителя компании (рис. 3).

Квалификация персонала групп и отделов позволяет принимать решения в вопросах управления компанией, причем соблюдается принцип

единоначалия. Неоспоримое достоинство линейно-штабной структуры управления. Недостатком структуры управления является ограниченность использования крупными компаниями и только для обозначения перспективы развития.

Рис. 3. — Линейно-штабная структура управления строительным производством Комбинированной структуре управления производством (рис. 4) отдается предпочтение в практике работы крупных строительно-монтажных компаний. Связь руководителей служб нижестоящих уровней управления и соответствующих служб верхнего уровня управления обусловлена принятием решений руководителем на основании обоснований и предложений соответствующих служб аппарата управления и передачей их низшему звену для исполнения [4-6].

Необходимо отметить, что организационная структура управления строительной организацией является сложным механизмом взаимодействия, причем, должна соблюдаться пропорциональность между количеством уровней управления и задачам, стоящими перед строительной компанией. Общее количество уровней управления определяется составом и численностью работников, номенклатурой и объемом производимой продукции и услуг, уровнем технологического развития предприятия.

Рис.4. — Линейно-функциональная структура управления строительным производством

Но нельзя забывать о проблемной стороне при организации системы управления строительных компаний, которой является создание большого количества элементов связей, оно должно быть минимальным. Сама структура должна быть понятной для всех ее сотрудников компании. Завышенное количество элементов связей ухудшает качество функционирования организации, что приводит к замедлению процесса принятия организационных и технических решений. Нарушается оперативность доведения до исполнителей все принимаемых решений. Ответственность за доведения получаемой информации ложиться не только на руководителей структурных подразделений, но и на исполнителей структурных подразделений.

Эффективность воздействия на объект управления определяется соответствием определенным требованиям к структуре управления строительной организации. Требования к структуре управления включают в себя ориентирование строительной компании на достижения целей миссии организации. При этом работа по разработке стратегического развития,

должна отвечать за будущее развитие предприятия в целом. В руководстве компании должна проявляться гибкость при изменениях внутри структурных подразделений и изменениях взаимодействия различных связей. Скорость принятия решений, а также доведения информации до управляемой системы является основополагающим требованием к структуре управления. Соблюдение соотношения конечного результата при затратах на управленческий аппарат является обязательным.

При формировании организационной структуры управления, которая соответствует определенным требованиям, надо учитывать принципы построения самой структуры управления. Пересмотр и реорганизация действующих структур управления строительных организаций обусловлена новой социально-экономической средой, возросшим влиянием внешних факторов на организационную структуру строительных компаний. Рыночные отношения изменили схемы формирования организационных структур строительных организаций для объектов различных масштабов деятельности и организационно-правовых форм, минимизировав использование типовых структур. В современных условиях организационная структура строительной компании должна обеспечивать возможность наиболее эффективного управления производственной деятельностью [7-10].

Ключевыми критериями оценки эффективности управления строительной компанией являются качественное и своевременное выполнение работ, а также экономическая эффективность управления (минимизация затрат на управление и максимизация результатов труда). Повышение эффективности менеджмента является актуальным вопросом, как в научной среде, так и для практиков.

Для повышения результативности организационного менеджмента и достижения минимизации издержек и преумножения дохода руководство строительной компании привлекает экспертов для получения рекомендаций

по оптимизации организационной структуры управления, и потенциал персонала здесь особенно важен. Прежде всего, необходимо учитывать, что работники компании — это коллектив личностей с их квалификацией, опытом и персональными качествами. Эффективность выполнения заданий достигается за счет перераспределения обязанностей на основе соглашений между коллегами внутри проектной команды, минимизацией бюрократии. Оптимизированные организационные структуры строительных компаний и организаций должны быть просты в управлении и иметь возможность адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям современного рынка [1-2, 8-10].

Таким образом, стремление строительных предприятий к простоте взаимосвязи между функциональными подразделениями, обеспечение конкретизации в распределении функций и удобность согласовательных процессов, рациональное координирование департаментов при формировании организационных структур является их главной задачей. Минимизация дублирования функций, исключение бюрократических препятствий выступает средством рационального управления строительным предприятием.

Литература

1. Дьякова О.В. Анализ существующих подходов к оценке эффективности управления строительным предприятием // Инженерный вестник Дона. 2011. № 3. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n3y2011/479/.

2. Ключникова О.В., Касьяненко О.С., Шишкунова Д.В. Основные составляющие принципа формирования структуры управления строительными организациями // Инженерный вестник Дона. 2013. № 4. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n4y2013/2063/.

3. Величко В.В., Забабурина И.Г., Попков Г.В. Практика управления строительными проектами. М.: Горячая линия-Телеком, 2016. 394 с.

4. Харитонов В. А. Основы организации и управления в строительстве. М.: Академия, 2013. 224 с.

5. Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 416 с.

6. Утеева А.С. Оптимизация проектной организационной струк-туры строительного предприятия в современных условиях // Дискуссия. 2019. № 92. С. 28-36.

7. Некрасов С.Н., Некрасова Н.А., Бусыгин О.В. Факторы организационного развития предприятий. М.: Академия естествознания, 2009. 78 с.

8. Mao P., Li Sh, Ye K, Cai H. A field theory based model for identifying the effect of organizational structure on the formation of organizational culture in construction projects// KSCE Journal of Civil Engineering. 2017. 21 (1). pp. 45-53.

9. Лалу Ф. Открывая организации будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. 432 с.

10. Lim B.T.H., Ling F.Y.Y., Ibbs C.W., et al. Empirical analysis of the determinants of organizational flexibility in the construction business// Journal of Construction Engineering and Management. 2011. 137(3). pp. 225-237.

References

1. D’yakova O.V. Inzenernyj vestnik Dona (Rus), 2011, №1. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n3y2011/479/.

2. Klyuchnikova O.V., Kas’yanenko O.S., SHishkunova D.V. Inzenernyj vestnik Dona (Rus), 2013, No 4. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n4y2013/2063/.

3. Velichko V.V., Zababurina I.G., Popkov G.V. Praktika upravleniya stroitel’nymi proyektami [Construction project management practice]. M.: Goryachaya liniya-Telekom, 2016. 394 p.

4. Kharitonov V.A. Osnovy organizatsii i upravleniya v stroitel’stve

[Fundamentals of organization and management in construction], M.: Akademiya, 2013. 224 p.

5. Druker P. Praktika menedzhmenta [Management Practice], M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2015. 416 p.

6. Uteyeva A.S. Diskussiya. 2019. № 92. pp. 28-36.

7. Nekrasov S.N., Nekrasova N.A., Busygin O.V. Faktory organizatsionnogo razvitiya predpriyatiy [Factors of organizational development of enterprises]. M.: Akademiya estestvoznaniya, 2009. 78 p.

8. Mao P., Li Sh, Ye K, Cai H. KSCE Journal of Civil Engineering. 2017. 21 (1). pp. 45-53.

9. Lalu F. Otkryvaya organizatsii budushchego [Discovering the organization of the future]. M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2017. 432 p.

10. Lim B.T.H., Ling F.Y.Y., Ibbs C.W., et al. Journal of Construction Engineering and Management. 2011. 137(3). pp. 225-237.

Функциональная структура. Управление проектами для «чайников»

Читайте также

Функциональная организация службы маркетинга

Функциональная организация службы маркетинга При функциональной структуре управления маркетингом отделы и службы образуются по выполняемым функциям маркетинга либо ответственность за исполнение каждой функции возлагается на отдельного сотрудника или группу

Вопрос 75 Что такое функциональная структура управления?

Вопрос 75 Что такое функциональная структура управления? Ответ Функциональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.Функциональная структура управления может быть представлена в виде следующей схемы

Вопрос 76 Что такое линейно-функциональная (штабная) структура управления?

Вопрос 76 Что такое линейно-функциональная (штабная) структура управления? Ответ Линейно-функциональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.Линейно-функциональная (штабная) структура управления включает в

4.10.10 Организационно-функциональная структура государства

4.10.10 Организационно-функциональная структура государства Все игроки являются гражданами государства, избирателями и налогоплательщиками.Законодательной властью в государстве является парламент, состоящий из пяти депутатов. Парламент рассматривает и принимает

Глава 1 Функциональная модель человека

Глава 1 Функциональная модель человека 1.1. Человек и мир вокруг. Действия как источник познания На протяжении тысячелетий человек накапливает знания об окружающем мире, оттачивая самые важные и необходимые для жизни навыки и умения. Приобретаемые знания и опыт

Глава 3 Функциональная модель организации

Глава 3 Функциональная модель организации 3.1. Что такое функциональная модель организации? Прежде чем продолжить знакомство с организацией, ее строением и особенностями функционирования, представим в виде логической схемы все изложенные выше размышления о

3.1. Что такое функциональная модель организации?

3.1. Что такое функциональная модель организации? Прежде чем продолжить знакомство с организацией, ее строением и особенностями функционирования, представим в виде логической схемы все изложенные выше размышления о возникновении организации, эффективности и

3. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура

3. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура Типы организационных структур. Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и

Функциональная прозрачность

Функциональная прозрачность – Одно определение маркетинга. Мы говорили об этом ранее: грамотное определение маркетинга, понятное всем и находящееся перед глазами у многих, решает большинство проблем компании.– Документ «Кто есть кто, что и как делает в маркетинге».

Функциональная структура

Функциональная структура Разработанная для повышения оперативности, функциональная структура предусматривает деление организации на группы по назначению, с наличием в каждой из них своих специализированных подразделений. Хотя специализация последних может

Функциональная гибкость, или гибкость в части рабочих заданий54

Функциональная гибкость, или гибкость в части рабочих заданий54 Функциональная гибкость подразумевает мобильность и способность работников выполнять меняющиеся задания. Это может быть вызвано необходимостью горизонтальной (работник берется за задания, прежде

Базисные схемы структур управления

Базисные схемы структур управления — это схемы, реализующие основные типы организационных отношений, к которым относятся линейные и функциональные связи между объектами и субъектами управления. Эти связи реализуются тремя основными схемами: «линия», «кольцо», «колесо» и производные от них схемы: «звезда» и иерархическая схема.

Линейная связь характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции или процедуры, к ним относятся: обшая функция «организация» и процедура «принимает решение».

Функциональная связь характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции. На рис. 10 представлена схема, реализующая организационные отношения в виде «линии».

  Рис. 10. Линейная схема без обратной связи

С помощью линейной схемы структуры управления можно реализовывать линейные и (или) функциональные связи. Это самая простая по построению схема, на ее основе хорошо работают организационные структуры в небольших организациях при высоком профессионализме руководителя и его авторитете. Часть своих функций руководитель делегирует другим элементам этой схемы. В схеме нет специально созданной обратной связи, так как предполагается безусловное выполнение решений руководителя.

 

На рис. 11 представлена схема типа «Кольцо» (кольцевая схема).

Рис. 11. Кольцевая схема

Кольцевая схема предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части обшей работы. Схема имеет обратную связь, что позволяет каждому субъекту управления активно контролировать ход выполнения управленческого решения. Данная схема также может реализовывать линейные и (или) функциональные связи.

Схема предполагает четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников, руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием и выполняет представительские функции.

На рис. 12 представлена схема «колесо», реализующая линейные и функциональные связи.

Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями (работниками или подразделениями) и линейные (координирующие) связи руководителя с каждым исполнителем, схема должна иметь четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников.

 

Руководитель кроме стратегических должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации. Эта схема хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или подразделениях средних организаций с неустойчивой номенклатурой выпуска и рынками сбыта изделий.

Рис. 12. Схема «колесо» (Л, Ф — линейные и функциональные связи)

Из базисных схем формируются производные структуры типа «звезда» (рис. 13) и иерархическая схема (рис. 14).

Схема «звезда» представляет совокупность линейных схем в условиях устойчивого разделения функций производства и управления.

Схема предполагает только линейные связи с исполнителями (работниками или подразделениями), которые работают обособленно друг от друга. Руководитель или управленческая структура выполняют полномасштабные функции планирования, координации и контроля. Схема дает положительные результаты при филиальной и холдинговой структуре организации или при необходимости обеспечения конфиденциальности в деятельности работников или подразделений.

Иерархическая схема состоит из схем типа «линия», «кольцо» и «колесо». Реализует все типы связей.

Основу линейной связи составляет целенаправленное воздействие со стороны руководителя, а функциональные или линейно-функциональные связи формируются между ведущими специалистами цехов, отделов и подразделений.

   
Рис. 13. Схема «звезда»  

Рис. 14. Иерархическая схема

Схема работы строительной компании, структура генподрядной организации в строительстве

Организационная структура предприятия (строительной орга­низации, фирмы) — совокупность отделов и служб, занимаю­щихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы (бизнес-плана).

Современные организационные структуры предприятий в строительстве имеют множество модификаций в зависимости от объемов выполняемых СМР и территориальной рассредоточенности объектов строительства. Они классифицируются по следующим признакам:

– по характеру договорных отношений (контракту) — генподрядные и субподрядные;

– по виду выполняемой работы — общестроительные, выпол­няющие основные виды общестроительных работ (земляные бетонные, монтаж конструкций и др.). и специализированные, выполняющие один вид или комплекс однородных работ (отде­лочные, кровельные, электромонтажные, сантехнические и др.).

Различают также строительные организации, специализиро­ванные по видам строительства — промышленного, жилищно-гражданского, транспортного, сельскохозяйственного и др.

По району деятельности они функционируют как тресты-площадки, городского типа, территориальные и федеральные.

Тресты-площадки создают для выполнения строительно-монтажных работ на крупных объектах в пределах одной строи тельной площадки. В их состав входят строительные участки. Строительные организации (предприятия) городского и территориального (регионального) типа выполняют работы в пре делах одного города или региона.

Федеральные строительные организации (предприятия) являются специализированными и выполняют работы в различных регионах страны.

По численности работающих их можно подразделить на ма­лые, средние и крупные. В малых строительных организациях и предприятиях численность работающих составляет от 1 до 100, в средних — 101—500, в крупных — 501 и более человек.

Организационные структуры трестов также имеют различ­ные модели. Возглавляет трест и отвечает за результаты произ­водственно-хозяйственной деятельности управляющий. В зави­симости от объемов работ треста управляющий может иметь, кроме первого заместителя, еще от 1 до 3 заместителей главно­го инженера. Главный инженер отвечает за проведение техни­ческой политики и правильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса. Заместители управляющего трестом отвечают займа териально-техническое снабжение, экономическую работу в тресте и социально-бытовое обеспечение работников. Отделы треста, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

Управление малыми строительными организациями (предприятиями) осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и самоуправления трудового коллектива. Едино­началие основывается на том, что организацией руководит ди­ректор, который назначается его учредителем. С директором заключается контракт, в котором определяются его права, обя­занности и ответственность, а также условия материального обеспечения. Директор малой организации утверждает штат и определяет численность работников, устанавливает систему, размеры оплаты труда и другие виды доходов работников. Он самостоятельно решает все вопросы деятельности организации, распоряжается его имуществом и средствами, заключает дого­вора, открывает расчетные счета в банках, принимает меры по материальному снабжению и решению других вопросов для обес­печения деятельности организации. Примерная структура уп­равления малым строительным предприятием (организацией) приведена на рис. 15.2. Органом самоуправления является об­щее собрание, избирающее правление (совет).

Рис. 15.2. Примерная структура управления малым строительным предприятием (организацией)

Организационная структура управления малым строитель­ным предприятием (организацией) сравнительно небольшой мощности, включающая только участки производителей работ, строится по упрощенной схеме (рис. 15.3).

Рис. 15.3. Структура управления малым строитель­ным предприятием (организацией, фирмой) с линейными производителями в виде участков производителей работ

При небольшом количестве рабочих в аппарате директора имеется только главный бухгалтер (рис. 15.4).

Рис. 15.4. Схема управления малым строитель­ным предприятием (организацией, фирмой) при небольшом количестве рабочих

Генеральный подрядчик в строительстве

Заказать проект Оформите заявку на сайте. Наш менеджер свяжется с вами для уточнения деталей.

Генеральный подрядчик

Генеральный подрядчик в строительстве — это организация, которая контролирует процесс строительных работ с начала разработки проекта и вплоть до сдачи готового объекта заказчику. Подрядчик рационально планирует все мероприятия, которые предстоит осуществить при возведении объекта, и следит за их своевременным, качественным и соответствующим закону исполнением. Успешность реализации проекта инвестиционно-строительного характера напрямую зависит от генподрядчика, причем на всех этапах.

В обязанности данной организации входит в том числе:

  • охрана труда всех вовлеченных в реализацию проекта кадров;
  • забота об окружающей среде и экологии;
  • соблюдение надлежащих аспектов безопасности в процессе строительства;
  • гарантии противопожарной безопасности;
  • по завершении строительных работ — благоустройство той территории, на которой они велись.

Заказчик объекта на свое усмотрение выбирает компанию, которая имеет право на осуществление всех необходимых функций, и заключает с ней договор генподряда. Единственная сфера, которая при этом останется вне компетенций подрядчика, — это непосредственно ведение хозяйственной деятельности объекта. Проявлять максимальную ответственность при выборе подрядчика следует в том числе и потому, что именно через эту организацию будут проходить все финансовые потоки, имеющие отношение к строительству.

Субподряды и сеть профессиональных контактов

Заключая договор, генеральный подрядчик вовсе не обязуется выполнять все необходимые работы своими собственными силами. Он имеет право нанимать на свое усмотрение субподрядчиков, которым препоручит отдельные задачи в соответствии с их компетенциями и специализацией. С каждым субподрядчиком будет заключен свой отдельный договор. Заказчику объекта не потребуется вмешиваться в процесс — по сути, он может даже не знать о найме субподрядчиков. Главное, что требуется от заказчика, — это своевременно и в полном объеме снабжать генерального подрядчика финансовыми средствами.

Возможен и такой вариант, что заказчик выразит желание подбирать субподрядчиков самостоятельно. Это происходит в основном по двум причинам. Во-первых, клиент может не до конца доверять выбранному генподрядчику и подозревать его в коррумпированности. Это в корне неверный подход, на который можно дать однозначный ответ: если вы имеете основания не до конца доверять избранной организации, просто выберите другую компанию. Строительно-инвестиционная сфера — явно не та область, где допустимо принимать решения в условиях дефицита доверия.

Во-вторых, заказчик может обладать контактами с неким субподрядчиком, с которым у него имеется опыт плодотворного взаимодействия в прошлом и который успел отлично зарекомендовать себя в его глазах. В таком случае следует учитывать объективные мнения обеих сторон: и заказчика касательно того, почему он хотел бы предложить именно этого субподрядчика, и генподрядчика насчет того, как он оценивает возможности предлагаемого кандидата и насколько органично этот кандидат сможет интегрироваться в общий процесс.

Более того, опытный генподрядчик также имеет налаженные контакты с производителями строительных материалов, инструментов и техники. Это минимизирует риск простоя и срыва сроков работ в том случае, если часть оборудования выходит из строя, а материалов не хватает либо они оказываются ненадлежащего качества. Сезонность в строительстве является немаловажным фактором, который сказывается на доступе подрядчиков к материалам. Разветвленная сеть контактов с производителями и прочные взаимовыгодные отношения с ними позволяют снизить влияние не слишком удобного фактора сезонности на производственный процесс.

Строительный генподряд может взять на себя не одна компания, а целая группа, которая находится под управлением некоей единой головной структуры. Чаще всего у подобных компаний имеются собственные подразделения, которые согласуют документацию, а также собственные проектировщики и даже производственные мощности. В таком случае возникает несколько неоднозначная ситуация. С одной стороны, законодательство требует, чтобы генпроектирование и генподряд осуществлялись в соответствии с положениями двух отдельных договоров. С другой стороны, обе эти функции фактически оказываются возложенными на одно и то же предприятие. Таким образом, выбранная заказчиком структура занимается полным спектром работ по объекту: от подготовки проектной документации и средств механизации до сдачи готового объекта инвестору.

Функции генерального подрядчика по отношению к своему заказчику

Физическое лицо или организация, взявшие на себя функции генподрядчика, приобретают перед лицом инвестора следующие обязательства:

  • Своевременно исполнять заранее оговоренные работы.
  • Координировать на объекте взаимодействие всех участников строительного процесса.
  • Организовать тендеры для подбора оптимальной организации-субподрядчика, координировать деятельность субподрядчиков (в том числе хозрасчетную).
  • В соответствии с разделом проекта ПОС организовать строительную площадку (обустроить временные дороги, возвести ограждения, установить штаб строительства, обеспечить мойку колес, провести внутренние сети для временного электроснабжения, подготовить складские помещения для материалов и инструментов).
  • Назначить лицо, которое возложит на себя технический надзор за прогрессом строительства и за успешным выполнением функций субподрядчиков.
  • Взаимодействовать в ходе авторского надзора с сотрудниками проектной организации.
  • При выездных проверках контролирующих органов взаимодействовать с их сотрудниками, представляя и отстаивая интересы заказчика.
  • При анализе поступившей рабочей документации и ее приемке в производство работ взаимодействовать с проектировщиками.
  • Обеспечить соблюдение СНиП при проведении работ строительно-монтажного характера и контроль уровня качества.
  • Подготовить объект к финальной проверке и сдаче в эксплуатацию.

К поиску потенциального генерального подрядчика следует приступать на самой ранней стадии реализации инвестиционного контракта. Вполне вероятно, что первую мысль о возведении объекта и первые действия по реализации этой затеи будут отделять друг от друга несколько месяцев или даже лет. Однако опытный генподрядчик не будет тратить времени зря: он использует период ожидания для того, чтобы попытаться сэкономить финансы заказчика. Проще говоря, подрядчик попытается обсудить с проектировщиками варианты оптимизации проекта и найти экономичные, а возможно, и нестандартные решения. Финансовая грамотность генподрядчика и его способность сократить расходы, не экономя при этом на качестве, являются важнейшими критериями при выборе специалиста для подписания договора.

Стоимость услуг генподрядчика: из чего складывается

Прейскурант на строительный генподряд у разных компаний может отличаться в разы. Дело в том, что само понимание функций генерального подрядчика среди представителей строительной индустрии весьма неоднородно. Есть компании, которые полагают, что достаточно исполнять лишь функции управленца на месте возведения объекта, при этом вовсе не обязательно располагать собственной техникой или штатом рабочих. Иными словами, статус генподрядчика получает компания, неспособная выполнить ни один тип работ, задействуя только собственные ресурсы.

Этот подход не слишком эффективен и превращает функцию генподрядчика в чисто номинальную. Если строительный процесс оказывается организован таким образом, выполнение работ затягивается вследствие малоэффективного управления, сроки переносятся, принятие значимых решений тормозится. Возможно, номинальный подряд еще допустим на компактных, относительно несложных объектах. Однако, если объект отличается большими масштабами и повышенной сложностью исполнения, он практически каждый день будет требовать проведения дополнительных непредвиденных работ. Оговоренные изначально сжатые сроки строительства окажутся нереалистичными, и клиент, который стремился сэкономить, в результате потеряет намного больше средств.

Как правило, компания, которая заявляет о своей готовности взять на себя обязанности субподрядчика, может обеспечить выполнение около 50 % от всего объема работ с помощью своих собственных ресурсов. В ряде случаев этот показатель может доходить до 75 %, и заказчиком это должно только приветствоваться. Дело в том, что наличие собственных кадров, техники и наработок в области организации слаженного рабочего процесса позволяет существенно ускорить темпы строительства и снизить издержки любого плана (как финансовые, так и временные). Генподрядчику не придется тратить ресурсы на то, чтобы найти взаимопонимание с субподрядчиком и обеспечить соблюдение его интересов.

Справедливая и обоснованная стоимость генподряда формируется строго в индивидуальном порядке. Фактором, который должен оказывать на нее наибольшее влияние, является реальный объем предстоящих работ, а также уровень их сложности. С оценкой материальных затрат все достаточно просто — заказчик может самостоятельно провести мониторинг рынка и в открытом доступе обнаружить расценки абсолютно на все материальные компоненты строительства.

Как проводить работы: два вида подхода к деятельности генподрядчика

Компания-генподрядчик может организовать свою работу на объекте одним из двух способов: параллельным либо последовательным. Оба они достаточно эффективны и при надлежащем использовании приводят к одинаково позитивным результатам.

Параллельный способ предполагает, что на строительной площадке предстоит решить организационную задачу по координации взаимодействия. Последовательный способ предусматривает, что один подрядчик сначала полностью выполняет ту часть работы, которую взял на себя по договору, а затем передает эстафету следующему подрядчику. При этом исключительно важно добиться максимальной согласованности всех процессов, чтобы фактические результаты работы не противоречили проектной документации.

Добросовестный генподрядчик, независимо от выбранного подхода, стремится к тому, чтобы максимально эффективно расходовать все имеющиеся в его распоряжении ресурсы:

  • финансовые;
  • технические;
  • материальные;
  • кадровые;
  • временные.

«Еврострой» — надежный и ответственный генподрядчик

Наша компания подходит к контролю строительного процесса с высоким профессионализмом, наработанным за долгие годы успешной деятельности. Мы бдительно контролируем все технологические процессы и следим за неукоснительным соблюдением обозначенных в плане сроков. Наш профессионализм успели по достоинству оценить заказчики десятков объектов самого разного назначения, масштабов, бюджета и территориального расположения. Наше богатое портфолио включает в себя объекты, весьма неоднородные по уровню сложности, и мы гордимся тем, что в любой непростой ситуации всегда могли подобрать оптимальное нестандартное решение.

Рабочий процесс под нашим управлением отличается слаженностью, а все сотрудники могут похвастаться высокой квалификацией и впечатляющим профессиональным опытом. Наш коллектив обладает всеми необходимыми профильными дипломами, сертификатами и разрешениями, которые подтверждают право сотрудников вести трудовую деятельность на объектах строительно-инвестиционного характера, а также свидетельствуют об их высоких достижениях на избранном поприще.

В своей деятельности мы придерживаемся максимальной прозрачности, чтобы наши партнеры без проблем смогли оценить нашу ответственность и добросовестность. Два аспекта имеют для нас первостепенное значение. Первый — это сдача объекта точно в срок. Мы не плодим долгострои, а при расчете темпов будущего строительства придерживаемся предельно реалистичных сроков. Второй аспект — это строгий контроль всех без исключения технологических процессов. Мы не экономим на качестве строительных материалов, не позволяем сотрудникам действовать в обход правил и нормативов, не пытаемся тем или иным способом обойти инструкции и предписания. Мы понимаем, что безопасность и долговечность готового объекта имеют приоритет перед сомнительными сиюминутными «выигрышами» в процессе возведения.

Мы грамотно организуем работу с субподрядчиками, рационально распределяя между ними задачи. За долгие годы работы мы успели обзавестись разветвленной сетью надежных партнеров, которые специализируются каждый на своем виде деятельности. Таким образом, даже если речь идет об объектах, которые возводятся на отдаленных или труднодоступных территориях, мы сможем найти таких исполнителей, которые могли бы взять на себя предлагаемые задачи.

Мы привлекаем к работе над объектом только тех лиц, за которых можем поручиться. В процессе взаимодействия со всеми лицами и организациями, вовлеченными в проект, мы уделяем повышенное внимание построению как можно более эффективной коммуникации. Замалчивания, недопонимания, неверная интерпретация информации полностью исключаются из рабочего процесса.

Мы гордимся тем, что у нас отработан полный производственный цикл, включающий в себя все фазы процесса, от организации строительной площадки до финального облагораживания территории. В том числе мы выполняем следующие задачи:

  • проводим работы нулевого цикла;
  • возводим несущие и ограждающие конструкции;
  • прокладываем внешние инженерные сети;
  • осуществляем монтаж инженерно-технических систем.

Случается такое, что клиент обращается к нам с проектом, который был разработан без нашего участия, но пока не был реализован. В таком случае мы готовы здраво и объективно оценить проект, выполненный сторонними специалистами, и предложить внести в него коррективы, если это будет целесообразно. Например, отдельные проектные решения иногда удается пересмотреть и за счет новых конструктивных предложений снизить общую стоимость возведения объекта.

Если вас интересует строительный генподряд в исполнении настоящих профессионалов, обращайтесь в «Еврострой». Четко в оговоренные сроки вы получите объект, полностью готовый к эксплуатации и возведенный в соответствии со всеми стандартами качества.

Сборка электрощитового

Формирование структуры строительного предприятия (строительной орга­низации) предполагает:

— формирование или уточнение структуры организации;

— определение способов управления;

— установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

— обеспечение организации необходимыми ресурсами;

— создание внутренней культуры.

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отобра­жает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отде­лов, секторов и дpyгиx Линейных и функциональных единиц организации.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого со­ответствия нет, то ее необходимо реорганизовать либо заменить на новую.

При формировании структуры учитывают размеры предприятия, имею­щиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что круп­ные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете структура организации должна способствовать выпуску продукции (предостав­лению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством раз­деления ее на производственные единицы — блоки. Блоки, в свою очередь, мо­гут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется депар­таментализацией.

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во­-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определе­ны его задачи и обязанности — такой процесс будет называться функциональ­ной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпус­каемой продукции (продуктовая департаментализация). Как правило, необхо­димость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значи­тельно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Здесь уместно формировать структуру органи­защш по территориальному признаку (географическая департаментализация).

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член кол­лектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, выска­зывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление явля­ется сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре организации следует задать режимы работы под­разделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация — это, прежде всего, люди, то для ее работы необ­ходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временньiе ресурсы. Заметим, что орга­низационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рациональ­ного использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (чест­ность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Выполнение функции строительного предприятия включает в себя реше­ние различных задач, которые целесообразно разделить на следующие этапы:

— формирование или корректировка организационной структуры;

— установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

— обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распо­рядительства) их деятельности.

Под структурой аппарата управления строительных предприятий (органи­заций) следует также понимать состав ступеней и звеньев управления, их взаи­мосвязь и подчиненность.

Современные организационные структуры предприятий имеют множество модификаций.

В зависимости от объемов работ руководитель предприятия может иметь, кроме первого заместителя — главного инженера, еще 1-3 заместителей.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики и пра­вильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Заместители руководителя отвечают за материально-техническое снабже­ние, экономическую работу и социально-бытовое обеспечение работников. От­делы, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

На рис. 7 .2 и 7.3 приведены организационные структуры управления соот­ветственно крупным и средним (малым) по масштабу деятельности строитель­ным предприятием.

Рис. 7 .2 Структура управления крупным строительным предприятием

Рис. 7 .3 Структура управления строительным предприятием средней или малой мощности

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и оп­ределить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко опре­деленные задачи и функции (табл. 7.1). Таким образом, под организацион­ной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звень­ев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи.

Краткое изложение основных задач и функций отделов аппарата управлением строительного предприятия (фирмы)

Производственно-технический отдел (ПТО) — Контроль за обеспечением выполнения утвержденных планов и графиков ввода в действие строительных объ­ектов в установленные сроки. Разработка мероприятий по своевременному вводу объектов в эксплуатацию и их фак­тическое заселение. Контроль за использованием трудо­вых ресурсов при строительстве объектов. Внедрение пе­редовой технологии прогрессивных методов производства работ в организациях. Контроль за разработкой и прове­дением защиты проектов производства работ на все объ­екты строительства.

Сметно-договорной отдел (СДО) — Определение оптимальной стоимости СМР по объектам с целью рационального использования финансовых средств. Заключение договоров rенподряда, подряда на капиталь­ное строительство, ремонт, реконструкцию. Согласование, утверждение сметной документации. Проверка актов вы­полненных работ. Контроль за эффективным использова­нием капитальных вложений и финансовых ресурсов. Подготовка данных о стоимости индивидуальных, серий­ных, сборных и монолитных домов, отдельных элементов по объектам. Определение и согласование с заказчиком, подрядными организациями твердых договорных цен на строительство объектов в соответствии с нормативными документами. Проверка расценок, цен и документов, предъявленных подрядными организациями к оплате за выполненные работы .

Планово-экономический отдел (ПЭО) — Формирование единой экономической политики на основе анализа состояния и тенденций развития строительного производства

Организация комплексного экономического анализа дея­тельности управления и участие в разработке меро­приятий по эффективному использованию производст­венных мощностей, материальных и трудовых ресурсов. Формирование ценовой политики организации. Разра­ботка и подготовка к утверждению проектов перспек­тивных и текущих планов экономической деятельности и развития. Формирование и определение экономической стратегии развития организации с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к из­меняющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. Расчет и планирование финансово-экономических по­казателей.

Бухгалтерия — Организация бухгалтерского учета финансово-хозяйст­венной деятельности. Контроль за рациональным и эко­номным расходованием материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов, за сохранностью собственности орга­низации. Формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете и исходя из структуры, особенности деятельности и необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Своевремен­ная и четкая выверка операций по расчетным счетам в банках, расчетам с дебиторами и кредиторами. Обеспече­ние расчетов по заработной плате, а также другим расчет­ным операциям с сотрудниками. Начисление и перечисле­ние налогов, сборов и страховых взносов. Составление достоверной бухгалтерской отчетности и прочие вопросы.

­Отдел кадров (ОК) — Разработка кадровой политики. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда. Организация работы по подбору, расстановке, изучению и использованию рабочих кадров и специалистов. Организация и проведение всех видов подготовки и по­вышения квалификации персонала. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности. Учет кадров.

Юридический отдел — Обеспечение законности. Юридическая защита интересов организации. Договорная, претензионная и исковая работа.

Консультирование руководителей С1руюуркых подразделе­ний и работников по вопросам законодательства РФ. Проверка соответствия закону представляемых на подпись генеральному директору документов правового характера. Определение форм договорных отношений с учетом про­изводственных и финансовых планов, взаимоотношений с

контрагентами и др. Разработка примерных форм догово­ров. Урегулирование разногласий с контрагентами и др.

Отдел материально-технического обеспечения (ОМТО) — Обеспечение необходимыми для Производственной дея­тельности материальными ресурсами требуемого качества и количества. Организация рационального использования материально-технических ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной при­были. Выявление и установление наиболее рациональных форм снабжения.

Составление сводных спецификаций и лимитов потребности строительных материалов и оборудования, графиков постав­ки в соответствии с графиком производства работ. Осуществление отчетности и контроля за правильным использованием выделенных материалов по целевому на­значению, за своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам. Изучение маркетин­говой информации, установление связей с перспективными поставщиками.

­­Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави­ло, одноуровневыми. Их главное назначение — способствовать наиболее эффек­тивному взаимодействию частей организации при решении возникающих про­блем. Такие связи имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повыша­ют качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность; обычно не формализуются в ходе проек­тирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возни­кает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управлен­ческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информа­ции между линейными руководителями. Линейные связи — отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руково­дство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решении по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение ко­ординации. Они направлены снизу вверх и выступают в форме совета, реко­мендации, альтернативного решения.

Один руководитель не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей — для этого необ­ходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы, позволяет делегирова­ние полномочий.

Таким образом, делегирование полномочий представляется неотъемлемой и органичной частью организации всего управления в целом.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выпол­нение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести от­ветственность руководитель.

Таким образом, делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия — это ограниченное организационно закрепленное право ис­пользовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выпол­нение определенных задач.

Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчи­ненным. Это помогает ему освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных и имеет принципы, на которых оно базируется.

Это — единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и ко­ординация.

Единоначалие предполагает, что сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответствен­ность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие предполагает, что состав и характер полномочий должен быть адекватным составу и характеру задач, поручаемых работнику.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника, т. е. нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряжении сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полно­мочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеm1-чению его занятости и должно поощряться. Поощрение может носить не толь­ко материальный характер.

Координация предполагает, что руководитель должен создать механизм контроля, и если такой механизм неэффективен, у руководства появляются ос­новательные причины для беспокойства относительно делегирования дополни­тельных полномочий подчиненным.

Если поручение носит директивный характер, то на этом процесс делеги­рования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотруд­ник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые за­дания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою ква­лификацию.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу и не могут полностью осоз­нать значение распределения работы между подчиненными.

Должностные лица — инженерно-технические работники строительных участков — называются линейными работниками. Ряд функциональных обязан­ностей у них близок. Однако различие в обязанностях можно проследить по материалам табл. 7 .2.

Особенности холдинговой структуры организации бизнеса

Мещеряков С. Г.

Холдинг – совокупность двух и более юридических лиц (участников холдинга), связанных между собой отношениями (холдинговыми отношениями) по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения. В холдинг могут входить коммерческие организации различных организационно-правовых форм, если иное не установлено федеральными законами.

Холдинг – корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг в хозяйственной практике имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или ускорения процесса диверсификации.

Реализуя «систему участия» в холдинге, можно подчинить формально независимые компании, располагающими капиталами, намного превосходящими капитал самого холдинга. Различают следующие виды холдинга:

  • чистый холдинг, когда выполняются только финансовые и контрольные функции;
  • смешанный холдинг, который в дополнение к вышеупомянутым функциям самостоятельно участвует в бизнесе (торговля, производство, транспорт, кредитование и т. д.).

Холдинговые компании получили развитие в конце XIX – начале XX вв., участники, которых до этого функционировали как картели. Впоследствии во многих холдингах произошла централизация управления и производственной системы. Известный американский ученый Чандлер отмечает, что те холдинги, которые не были централизованы и не интегрировались, позже либо расформировались, либо над ними нависла угроза банкротства.

В настоящее время все отечественные холдинги можно разбить на несколько условных групп по определенным признакам, таким как структура логистики, схема переработки и выпуска продукции и другие. Рассмотрим их подробнее:

  1. Горизонтальные холдинги – объединение однородных бизнесов (энергетические, сбытовые, телекоммуникационные компании и пр.). Они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головная (материнская) компания.
  2. Вертикальные холдинги – объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт)
  3. Диверсифицированные холдинги – объединение предприятий напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в различные инвестиционные проекты.

Можно выделить три основания построения холдинговых компаний:

  1. В основе построения лежит вид товара или услуги, то есть предприятия различаются видом производимого товара или оказываемой услуги, а координация их деятельности из центра ориентирована на помощь участникам в реализации продукции на рынках.
  2. В основе построения лежит группа потребителей, на которую ориентировано то или иное предприятие (филиал) группы. Такая модификация используется, как правило, инвестиционными, страховыми, пенсионными и другими финансово-кредитными структурами, в том числе банками.
  3. В основе построения лежит географический фактор, то есть крупная компания открывает свои филиалы на различных территориях. Примером может служить Сбербанк России, имеющий свои подразделения во всех единицах территориального деления экономического пространства государства.

Согласно «Временному положению о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества» от 16.10.1992 г., существует ограничение: «Дочернее предприятие, независимо от пакета его акций, принадлежащих холдинговой компании, не может владеть акциями холдинговой компании в какой бы то ни было форме, включая траст и залог».

В холдинге может сложиться ситуация, когда основная (материнская) компания будет полностью владеть другими участниками данной корпоративной структуры, однако и в этом случае объединение не будет представлять собой единую компанию.

Холдинги не проходят государственную регистрацию в качестве официальной корпоративной структуры. Однако, понятие «холдинг» существует в современном российском законодательстве. Например, есть «Временное положение о холдинговых компаниях», в котором регулируются некоторые особенности их деятельности как специфической формы ассоциированного предпринимательства в российской экономике.

Согласно проекту ФЗ «О холдингах» холдинговые отношения могут возникать при наличии хотя бы одного из ниже перечисленных обстоятельств:

  • преобладающего участия головной компании, являющейся хозяйственным обществом или хозяйственным товариществом, в капитале других юридических лиц, также являющихся хозяйственными обществами или хозяйственными товариществами, с оформлением путем внесения записей в реестр акционеров (записи по счету депо) или в устав участника холдинга о владении акциями (долями), обеспечивающими преобладающее участие в капитале участника холдинга, либо внесения записи в устав хозяйственного общества – участника холдинга о праве головной компании давать ему обязательные указания, либо вступления в силу договора о таком праве между участником холдинга и головной компанией. Под преобладающим участием в капитале хозяйственного общества (головной компании, участника холдинга) понимается владение собственником, головной компанией акциями (долями) в размере, позволяющем в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом общества предопределять любые решения, принимаемые указанным хозяйственным обществом;
  • договора о создании холдинга между головной компанией и участниками холдинга или договора между головной компанией и участниками (учредителями, акционерами, товарищами) других юридических лиц – участников холдинга;
  • решения собственников имущества, если все участники холдинга являются государственными унитарными предприятиями, а также акционерными обществами с контрольным пакетом акций, закрепленным в государственной собственности, и внесения соответствующих записей в уставы участников холдинга.

Одной отличительной чертой холдинга является тот факт, что участник холдинга не может иметь преобладающего участия в уставном капитале головной компании. Участник холдинга (кроме головной компании) не может иметь преобладающего участия в уставном капитале другого участника (за исключением случаев возникновения холдинга в силу договора).

К тому же, дочерние хозяйственные общества головной компании входят в холдинг и могут выйти из холдинга только вместе с головной компанией.

Холдинговая форма удобна с точки зрения руководства группой компаний, так как данная форма позволяет:

  • во-первых, согласованно формировать, корректировать и решать цели и задачи компании. Вырабатывать эффективные управленческие решения в кризисных ситуациях. Осуществлять единое управление стратегическим развитием компании.
  • во-вторых, унифицировать и стандартизировать ведение учета, документооборота, и т. д.
  • в-третьих, прямо или косвенно контролировать цены, при этом защищая интересы всей группы.

С помощью холдинговой формы объединения группы хозяйствующих субъектов можно достичь стабильных и высоких экономических показателей деятельности субъектов.

Можно выделить следующие основные принципы построения холдинга.

Общие принципы

Наделение предприятий холдинга необходимыми средствами –материнская компания (собственник предприятий) вкладывает средства в предприятия – наделяет данные предприятия необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования.

Назначение руководителей Предприятий – для управления предприятиями холдинга Управляющая компания назначает директоров этих предприятий, на которых возлагается ответственность за эффективность работы этих предприятий.

Принцип узкой специализации – создание и функционирование предприятий холдинга осуществляется по принципу узкой специализации. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации.

Разработка правил функционирования и контроль за их соблюдением – Управляющая компания разрабатывает правила функционирования для всех предприятий холдинга и осуществляет контроль за соблюдением этих правил.

Принципы ограниченной самостоятельности предприятий холдинга – в связи с тем, что предприятия холдинга обязаны функционировать в рамках предписанных правил Управляющей компанией, все они имеют ограниченную самостоятельность, но могут иметь ту или иную степень свободы при работе на рынке.

Принцип максимальной самостоятельности предприятий холдинга – в рамках установленных Управляющей компанией правил предприятия холдинга являются самостоятельными структурами и находятся на хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности предприятие холдинга не несет ответственности по обязательствам любых других предприятий холдинга, в том числе по обязательствам Управляющей компании.

Принцип минимальной самостоятельности предприятий холдинга (процессинг) – Управляющая компания холдинга может взять на себя часть функций управления того или иного дочернего предприятия Холдинга. Как правило, это коммерческая функция. В данном случае Управляющая компания берет на себя ответственность за снабжение предприятия и сбыт произведенной им продукции. Предприятие при этом работает в режиме процессинга, получая от Управляющей компании сырье и материалы, и передавая ей готовую продукцию. За производственную функцию Управляющая компания оплачивает предприятию его текущие расходы и согласованную с собственником данного предприятия часть прибыли от реализации произведенной продукции (услуг).

Принципы горизонтальных отношений в холдинге

Принцип взаимовыгодного сотрудничества – горизонтальные взаимоотношения между предприятиями холдинга должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одним из предприятий холдинга, находящегося на хозрасчете, что повлекло за собой ущерб для другого предприятия холдинга, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между предприятиями холдинга производится третейским судом в лице Управляющей компании. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению.

Принцип свободы выбора партнера – предприятие холдинга, находящееся на хозрасчете, может работать с конкурентами другого предприятия холдинга, если это выгоднее для первого.

Принцип соблюдения интересов каждого предприятия холдинга – не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного предприятия холдинга, находящегося на хозрасчете, в пользу другого.

Принципы вертикальных отношений в холдинге

Стратегическое и оперативное планирование – вопросы стратегического планирования находятся в ведении Управляющей компании холдинга. Вопросы оперативного планирования текущей деятельности предприятий находятся в ведении руководства предприятий холдинга.

Контроль над соблюдением установленных правил игры – руководитель холдинга (управляющей компании) осуществляет контроль над соблюдением установленных правил игры для предприятий холдинга и уровнем эффективности их функционирования. В случае недобросовестного выполнения своих обязанностей любым из директоров предприятий холдинга, а также в случае систематического невыполнения предприятием плана по доходам и прибыли или в случае убыточного функционирования предприятия, а также в случае нарушения установленных правил функционирования предприятия, руководитель холдинга должен немедленно выносить вопрос о соответствии директора занимаемой должности на Совет директоров Управляющей компании. В случае серьезных нарушений своих обязанностей со стороны директора предприятия и/или при возникновении угрозы существенных убытков руководитель холдинга имеет право самостоятельно на время отстранить директора предприятия от осуществления своих обязанностей до решения Совета директоров. При этом руководитель холдинга должен временно назначить исполняющего обязанности директора предприятия.

Отчисления на содержание Управляющей компании – каждое предприятие холдинга, находящееся на хозрасчете, должно отчислять определенную сумму на содержание Управляющей компании. Также на эти цели может выплачиваться определенный процент от прибыли данных предприятий.

Принцип невмешательства в оперативное управление – в связи с тем, что директора предприятий персонально отвечают за эффективность управления предприятием, Управляющая компания не должна вмешиваться в вопросы оперативного управления.

Открытость предприятия к проверкам со стороны Управляющей компании – в связи с тем, что Управляющая компания не должна вмешиваться в оперативное управление предприятием, она имеет право в любое время проводить любые проверки на предмет выполнения директором, принятых на себя обязательств и соблюдения правил функционирования предприятия, установленных Управляющей компанией. Директор не имеет права препятствовать проведению проверок со стороны Управляющей компании.

Ограничение полномочий директоров предприятий – директора предприятий холдинга не имеют права самостоятельно без согласования с Управляющей компанией изменять установленные правила функционирования предприятий, заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество предприятия.

Ограничения на изъятие средств из оборота предприятий – в связи с тем, что директора несут персональную ответственность за функционирование предприятий, находящихся на хозрасчете, Управляющая компания не должна без учета интересов предприятий изымать их средства сверх установленных нормативов отчислений из прибыли, в том числе и на новые проекты. Дополнительное изъятие средств может сказаться на эффективности работы предприятия. Поэтому, в таких случаях, со стороны руководства холдинга не допускается давление на директора. Более того, руководство холдинга не должно снимать директора с должности, если тот не согласен с целесообразностью отвлечения из оборота предприятия дополнительных денежных средств.

Уметь жить по средствам или «не руби сук, на котором сидишь» – Управляющая компания не должна без учета интересов предприятия, находящегося на хозрасчете, навязывать ему дополнительные затраты, не связанные с прямой производственной деятельностью или необоснованно увеличивающие себестоимость услуг или продукции предприятия. При этом со стороны Управляющей компании также не должна давить на директора. На самом деле, все нецелесообразные для производства расходы Управляющая компания, желающая производить эти расходы, должна покрывать их за счет собственных средств, в том числе и за счет получаемых нормативных отчислений с предприятий холдинга.

Принцип единоначалия – персонал предприятия подчиняется только директору предприятия. Руководство холдинга не должно давать распоряжения персоналу предприятия через голову директора, соблюдая субординацию.

Планирование и отчетность. Ответственность за нарушение сроков по отчетам – каждое предприятие холдинга должно своевременно подавать в Управляющую компанию необходимые планы и отчеты. В случае нарушения данных сроков руководители предприятий должны платить неустойку Управляющей компании, размер которой устанавливается единым для всех предприятий холдинга.

Принципы финансовой организации холдинга

Важным условием организационно-структурного развития холдинга является приоритет в защите интересов владельцев уставного капитала, акционеров и партнеров по бизнесу. Для выполнения этого условия при создании предприятий холдинга предлагается использовать основополагающие принципы:

Принцип диверсификации капитала – распределение акционерного капитала холдинга таким образом, чтобы даже при приобретении блокирующего пакета акций третьим лицом в любом из предприятий холдинга, контроль бизнеса в целом оставался у инициаторов проекта.

Принцип безусловного финансового подчинения – основан на разделении финансовых потоков и точек образовании прибыли (работы с клиентами). Достигается за счет концентрации функций финансового обслуживание всех предприятий холдинга в одном из его предприятий, которое, в свою очередь, по уставу не может работать с клиентами.

Принцип достаточности – количество предприятий необходимо и достаточно для решения коммерческих и политических задач холдинга в текущий момент.

Принцип окупаемости – все предприятия холдинга должны приносить доход. Создание нового предприятия холдинга должно быть экономически обосновано. Убыточные предприятия должны ликвидироваться. Планово убыточные (благотворительные) направления деятельности должны быть представлены в качестве структурных подразделений предприятий холдинга и существовать за счет их прибыли, либо за счет целевого финансирования по бюджетному принципу другими предприятиями холдинга.

Принцип исключения дублирования – из организационной структуры каждого предприятия холдинга, по возможности, исключаются любые подразделения, функцию которых может выполнить другое предприятие холдинга на договорных условиях.

На основе анализа сложившийся ситуации в российской и мировой экономике можно выделить практические пути, по которым, коммерческие организации могут объединяться в холдинговые компании.

а) Холдинговые компании могут создаваться, например, посредством последовательного присоединения или получения контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, с/х и т. д.). Это так называемая «горизонтальная интеграция».

Основная цель таких холдингов – завоевание новых секторов рынка. В качестве примера здесь можно привести тот факт, что в начале года руководители ведущих Британских табачных компаний British-American Тobacco (BAT) и Rrothmans International, занимающих второе и четвертое места в мире по объемам продаж, объявили о планах создания единого концерна, который станет крупнейшим мировым производителем табачной продукции. Сумма сделки оценивается в 13 млд фунтов стерлингов. Новая компания с общим обьемом продаж 21, 32 млрд. долл. и мощностью 1 трлн сигарет в год будет контролировать около 17% мирового рынка.

б) Второй путь образования холдинговых компаний – это объединение предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции). Это так называемая «вертикальная интеграция». Главной целью такого объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой стабильности, повышение стоимости компании. Примером может служить объединение электростанции и угольного разреза в Приморском крае в конце прошлого года. Из Приморской ГРЭС и Лучегорского разреза образовалась компания ЛуТЭК, контрольный пакет которой достался РАО ЕЭС России. Цели этого смелого эксперимента были вполне определенны – снизить себестоимость электроэнергии (а это серьезная проблема в Приморском крае) и справедливо распределить деньги между энергетиками и угольщиками. Благодаря этому объединению объем производства вырос на 6%, себестоимость угля снизилась на 3%, электроэнергии – на 17%, а прибыль возросла на 59%.

в) Холдинговые компании могут создаваться и путем последовательного создания предприятий и последующего их присоединения к группе. Именно так действовал «стальной король» Эндрю Карнеги почти 130 лет назад. В своей автобиографии он пишет о том, что только после того, как созданное им предприятие доказывало свою эффективность, он включал его (тем или иным способом) в свою группу. Такая политика позволяла ему избежать больших потерь при неэффективной работе или банкротстве нового предприятия. Тактики последовательного присоединения придерживается и компания Макдональдс. В качестве вклада она передает торговую марку, технологию менеджмента и т. д.

г) На практике имеются примеры объединения не только отдельных коммерческих организаций, но и холдинговых компаний. Например, объединение известного сталелитейного концерна Германии и аналогичного в Нидерландах было реализовано следующим образом. Их владельцы: компании KN Hoogovens NV и Hoesch AG создали на паритетных началах (50% х 50%) управляющую компанию Estel NV в которую в качестве своих вкладов передали по 100% акций концернов.

д) Транснациональные и национальные компании объединяются по аналогичным схемам.

При объединении крупнейших бельгийского и индийского пивных концернов была реализована следующая схема. Учредив на паритетных началах управляющую компанию SUN-Interbrew (на базе Sun-Brewing) каждый получил по 34% акций. В качестве вклада в уставной капитал бельгийцы передали акции заводов Россар, Десна, товарную марку пива «Stella Artois» плюс 40 млн. долл. Индийцы – акции заводов и сбытовую сеть. Кроме того 32% акций новой компании будет продаваться по открытой подписке.

е) Значительное количество холдинговых компаний образовалось и путем «деления» больших компаний при их реструктуризации. Такой способ был характерен для многих Российских предприятий в начале 90 годов при переходе на самоокупаемость. Трансформация приводила к созданию большого числа дочерних компаний (бывших производств) со 100% участием материнской компании.

Все приведенные выше процедуры образования холдинговых компаний могут осуществляться следующим образом:

  • путем скупки акций на вторичном рынке, которую осуществляет брокер;
  • путем обмена акциями, специально эмитированными для этого каждым предприятием. Именно так поступил генеральный директор «Уралмаш заводов» Каха Бендукидзе для получения контроля над «Ижорскими заводами» (каждая группа являлась холдингом). Для этого он провел дополнительную эмиссию и обменял весь пакет дополнительной эмиссии на уже имевшийся пакет «Ижорских заводов». Из-за разницы в стоимости пакетов, он получил контроль над заводом за небольшой процент своих акций.
  • путем создания специальной управляющей компании, куда учредители передают пакеты акций предприятий, которые они хотят включить в холдинг. При этом передаваемые акции предприятий обменивались на эмитированные акции этой компании.
  • путем передачи ключевых, для данного бизнеса, патентов, авторских прав, ноу-хау (пример – компания «МакДональдс»).

В последнее время и в нашей стране стал использоваться популярный на западе агрессивный способ получения контроля над компаниями через процедуры банкротства. «На рынке банкротств сформировалась жесткая и закрытая система перераспределения собственности», пишет «Эксперт». Причем получить контроль над конкурентом или даже купить его можно, приобретя долги этого предприятия и осуществив необходимые действия, определяемые законом о банкротстве. Кстати, процедура банкротства широко используется для преобразований и разделения частей холдинговых структур, отчуждения части какой – либо группы с последующим включением в свой холдинг. Снова процитируем журнал «Эксперт» – «Девяносто пять процентов сегодняшних банкротств в России осуществляются в целях передела собственности … и происходят в рамках процесса, когда какая-либо коммерческая структура строит свою вертикаль…». Можно вспомнить, например, попытку г-на Быкова получить контроль над всей энергетикой Красноярского края и его конфликт с губернатором А. И. Лебедем.

Судя по публикациям «Эксперта» и «Коммерсанта» – в России это почти универсальный способ приобретения предприятий.

Косвенно об этом можно судить по активности наших законодателей, просматривая мониторинг законодательства. Например, последнее указание ЦБ РФ, регулирующее процедуру замены обязательств банков на их конвертируемые обязательства – владельцы этих обязательств могут обменять их на акции банка – должника, а потом продать его имущество.

Следует отметить еще один способ образований холдингов (как «сверху», так и «снизу») – объединение производителей и финансовых структур. Например, скупка каким-либо банком пакетов акций предприятий привела к тому, что банки стали владеть разными по объему пакетами предприятий из разных отраслей. Через какое-то время банки были вынуждены создавать управляющие компании, в которые и передали пакеты акций предприятий из одного вида бизнеса, а «лишние» предприятия вынуждены были «сбросить». Так поступил банк «Менатеп», Онэксим-банк» и др.

Образование «снизу» происходило, когда промышленные предприятия для привлечения инвестиций и повышения привлекательности совместно с инвестором (часто с группой инвесторов, которые образуют синдикат) создавали управляющую компанию (рис. 3). Доли акций определялись исходя из оценки стоимостей предприятий и долей инвесторов.

Для реализации этой процедуры осуществляется подготовка проспекта эмиссии и его размещение: частное (как в данном случае) или открытое.

В отличие от случая с отдельным предприятием для создания холдинговой структуры практически всегда используется частное размещение.

Зачастую в уже созданных и успешно работающих холдингах проводятся слияния, разделения и поглощения.

Рис. 3. Схема образования холдинга снизу

Список использованных источников

Оглавление Версия для печати

Организационная структура отеля: кто должен быть в штате у современного отеля или гостиницы

На практике используются три вида классических систем управления.

Линейная структура

Самая простая система, при которой персонал конкретного подразделения подчиняется единственному человеку — линейному руководителю. Команды спускаются по одному каналу, что исключает противоречивость распоряжений, позволяет быстро ставить задачу и контролировать её выполнение. Каждый линейный менеджер компетентен во всех вопросах своей сферы. Например, руководитель службы питания знает в деталях ресторанное дело, логистику и хранение продуктов, основы бухучета.

Такая структура часто применяется в мини-отелях и небольших гостиницах эконом-класса, которые предлагают небольшой набор услуг.

Функциональная структура

Система с двумя уровнями управления, в которой каждое подразделение специализируется на конкретных бизнес-процессах. Например, организации приема и размещения, питания, кадрового обеспечения, финансового учета. В качестве главного координатора выступает старший менеджер. За процессы в каждом сегменте отвечает функциональный руководитель, который профессионально разбирается только в своей области. Это повышает эффективность работы конкретного подразделения, но может снизить скорость решения задачи в целом из-за слабого взаимодействия отделов между собой.

Такая структура традиционна для средних и крупных гостиниц, с широким спектром дополнительных услуг.

Линейно-функциональная структура

Комбинация двух систем управления, которая объединяет их преимущества. У линейных руководителей внутри подразделения присутствуют функциональные сегменты. Например, у директора номерного фонда есть менеджеры службы бронирования, приема и размещения, эксплуатации, расчетной группы. Каждый функциональный руководитель отвечает за результат работы своего сегмента, а линейный — за подразделение в целом. Это улучшает контроль и эффективность деятельности, но увеличивает численность штата и расходы на зарплату.

Подобная структура характерна для крупных независимых и сетевых отелей, который могут позволить себе несколько слоев управления.

Любая организационная система управления гостиницей должна быть гибкой. Это дает возможность манипулировать штатом, сокращать или расширять его при необходимости.

Ключевые подразделения и персонал в организационной структуре

Качество обслуживания гостей напрямую зависит от грамотно выстроенной организационной структуры управления отелем. Попытки свести количество персонала к минимуму, чтобы оптимизировать расходы, могут привести к ухудшению сервиса, потере репутации и прибыли.

Организационная структура строительной компании :: BusinessMan.ru

Для того чтобы создать эффективную организацию любого типа, которая будет работать стабильно и приносить прибыль, необходимо создать мощную организационную структуру.

Органы

Структура управления строительной компании состоит прежде всего из органов управления. Под органами обычно понимают работников этой фирмы, которые занимают определенные должности, а также отвечают за вверенное оборудование, используемое на подконтрольной им территории. Кроме этого, каждый сотрудник из органов управления несет определенную ответственность, а также выполняет свои обязанности.

Кроме этих органов, существует также некая техника управления, в которую входят орудия труда, использующиеся на данном участке строительных работ и подконтрольные одному из органов управления. Из-за быстрого прогресса техники управления она все в большей мере начинает влиять на органы, и, как следствие, меняется структура строительной компании.

Также стоит отметить, что органы управления в данной сфере существуют трех типов — это высшие, низшие и равноправные. Организационная структура строительной компании также обладает связями между разными органами. Такие связи разделяются на вертикальные, то есть подчинение одного органа другому, и горизонтальные, то есть равноправные.

Структура организации строительной компании

В структуре управления строительной компанией можно выделить четыре принципиально разных типа руководства. Все эти типы структур обладают своими недостатками и преимуществами.

  1. Первая форма — это линейная структура. Является наиболее простой из всех. Такое построение регулирования характеризуется тем, что существует один высший орган и несколько низших. Структура строительной компании с линейной формой руководства предполагает, что у каждой группы рабочих есть один начальник, который несет ответственность за работу всей группы, а также принимает все решения, касающиеся непосредственно этих работников. Он также единственный, кто получает всю необходимую информацию от этих сотрудников.

  2. Второй вариант регулирования — это функциональный тип, который предполагает наличие штата сотрудников, принимающих решения. Каждый из них выполняет разные функции, такие как учет, планирование и т. д. Все решения, вынесенные этими органами, должны выполняться всеми нижестоящими сотрудниками.

Комбинированные схемы управления

В настоящее время практически любая структура строительной компании основывается на комбинированных методах управления. Среди таких комбинированных систем выделяют такую, как линейно-функциональная или же линейно-штабная. Принцип работы подобных органов управления включает в себя все, что есть и у линейной, и у функциональной.

Таким образом, у каждой системы есть свой начальник, но решения принимает он не самостоятельно. При каждом директоре есть штаб специалистов в определенных вопросах, которые и занимаются решением проблем. Однако утвердить и разрешить использовать их решение может лишь директор. После того как начальник высшей ступени разрешит использование этих путей решения проблемы, они передаются нижестоящим сотрудникам. У каждого из низших чинов также есть свой штаб, который занимается реализацией пришедших документов, а также выпускает свои, распространяемые еще ниже и т. д. Это и есть сущность работы комбинированной системы управления, которая получила название линейно-штабной.

Преимущества разных систем управления

К преимуществам линейной структуры можно отнести несколько факторов. Прежде всего плюсом будет являться то, что существует единый руководитель. Из-за этого процесс обмена информацией идет строго по вертикали и не имеет задержек в других системах. Чаще всего этот вид построения используется в компаниях, где нет необходимости решать множество задач единовременно. Наибольшая эффективность раскрывается тогда, когда есть малое количество задач и все их нужно решить быстро, и в ближайшей высшей системе управления.

Естественно, что преимуществом функциональной системы будет то, что одну проблему будет решать целый штаб специалистов. Это приводит к тому, что реакция на любые проблемы ускоряется в несколько раз. Из-за этого повышается оперативность работы всех нижестоящих структур.

Недостатки различных форм управления

Как и любая другая вещь, структура строительной компании не может существовать без изъянов. К недостаткам линейных систем управления можно отнести то, что все проблемы на участке приходится решать лишь одному человеку. Это значит, что он должен быть специалистом во всем. Однако, как всем известно, быть таковым невозможно, а значит, велик риск того, что будет принято решение менее квалифицированное, чем могло бы быть. А это чревато убытками для фирмы или же проблемами на участке.

Недостатком в функциональной системе будет то, что каждое решение принимается множеством людей, а значит, будет иметь место частная позиция каждого специалиста. К тому же при таком построении органа управления возникают проблемы с решением того, какое распоряжение выполнять первым. При такой форме управления возникают проблемы с подчинением и распределением ответственности за принятое решение.

Форма управления строительной организацией

Стоит сказать о том, что чаще всего фирма создается, как ООО. Структура строительной компании с таким высшим органом управления может иметь несколько форм. Стоит начать с того, что в хорошей фирме вопрос организации управления никогда не останавливается. Процесс развития структуры должен быть на постоянной основе. Далее стоит понимать, что любая структура управления будет оцениваться советом директоров по трем критериям.

  1. Содержание деятельности. Под этим чаще всего подразумевают развитие деятельности органа управления, изменение технологий, а также выпуск и жизненный цикл товара.
  2. Сотрудники. Сразу после создания структуры управления в нее будут приходить люди, которые будут получать опыт, обучаться, а также выстраивать отношения в условиях производства.
  3. Окружающая среда. Под этим понимают стрессовые ситуации, в которые входят такие примеры, как изменение рынка, новый закон или изменение общей структуры управления.

Эти три критерия являются одновременно и формами управления, и критериями, по которым структура оценивается.

Консорциум

Структура строительной компании, пример которой может быть рассмотрен на работе любой фирмы, — это еще не все. Существует такая вещь, как консорциум, который подразумевает под собой объединение нескольких компаний в одну, а следовательно, и объединение их структур управления. Целью такого союза является усиление конкурентоспособности, а также увеличение прибыли.

Определение организационной схемы

Что такое организационная структура?

Организационная диаграмма — это диаграмма, которая наглядно передает внутреннюю структуру компании с подробным описанием ролей, обязанностей и отношений между людьми в рамках организации. Организационные диаграммы либо в общих чертах отображают предприятие в масштабе всей компании, либо детализируют конкретный отдел или подразделение.

Организационные диаграммы также называются «организационными диаграммами» или «организационными диаграммами».»

Ключевые выводы

  • Организационная диаграмма графически представляет структуру организации, выделяя различные должности, отделы и обязанности, которые связывают сотрудников компании друг с другом и с командой управления.
  • Организационные схемы могут быть обширными, отображающими всю компанию, или могут быть привязаны к отделу или подразделению с упором на одну спицу колеса.
  • Большинство организационных диаграмм структурированы с использованием «иерархической» модели, которая показывает руководство или других высокопоставленных должностных лиц наверху, а сотрудников более низкого уровня — под ними.
  • Другие типы диаграмм включают плоскую организационную диаграмму, в которой все люди размещены одинаково, и матричную диаграмму, в которой люди сгруппированы по навыкам, отделам или другому типу подкатегорий.

Понимание организационных схем

Организационные диаграммы графически отображают иерархический статус сотрудника по отношению к другим лицам в компании. Например, помощник директора неизменно опускается прямо под режиссером на диаграмме, указывая на то, что первый подчиняется второму.В организационных диаграммах используются простые символы, такие как линии, квадраты и круги, для соединения различных названий должностей, которые связаны друг с другом.

Типы организационных схем

Организационные диаграммы построены в трех основных форматах.

Иерархический

Эта наиболее распространенная модель помещает людей с самым высоким рейтингом наверху диаграммы, а людей с более низким рейтингом — под ними. Например, публичная компания обычно показывает акционеров в верхнем поле, за которым следует следующее в порядке убывания по вертикали:

  • Председатель совета директоров
  • Заместитель председателя правления
  • Члены правления
  • Главный исполнительный директор (CEO)
  • Другие руководители высшего звена (соединены друг с другом горизонтальными линиями)

Другие должности, которые могут следовать за руководителями c-suite, включают:

  • Президент
  • Старший вице-президент
  • Вице-президент
  • Помощник вице-президента
  • Старший директор
  • Заместитель директора
  • Управляющий
  • Помощник менеджера
  • Штатные сотрудники
  • Наемные работники
  • Подрядчики

Организационные иерархии обычно зависят от отрасли, географического положения и размера компании.

Квартира

Плоская организационная диаграмма, также известная как «горизонтальная» диаграмма, размещает людей на одном уровне, что указывает на большее равенство полномочий и способность самостоятельно принимать решения, чем это типично для сотрудников в иерархических корпорациях.

Не существует единственно правильного способа создания организационной схемы, если в ней указаны должностные лица, служащие, отделы и функции фирмы, а также то, как они взаимодействуют друг с другом.

Матрица

Эта более сложная организационная структура группирует людей по их общим навыкам, отделам, в которых они работают, и людям, которым они могут подчиняться.Матричные диаграммы часто связывают сотрудников и команды с более чем одним менеджером, например разработчиком программного обеспечения, который работает над двумя проектами: один со своим обычным менеджером команды, а другой с отдельным менеджером по продукту. В этом сценарии матричная диаграмма будет связывать разработчика программного обеспечения с каждым менеджером, с которым он работает, вертикальными линиями.

Независимо от структуры компании, организационные схемы чрезвычайно полезны, когда организация рассматривает возможность реструктуризации своей рабочей силы или изменения своего комплекса управления.Что наиболее важно, организационные диаграммы позволяют сотрудникам прозрачно видеть, как их роли вписываются в общую структуру компании.

12+ примеров и шаблонов организационных схем

Когда мы думаем об организационных схемах, часто на ум приходит пирамидальная вертикальная структура крупных компаний.

Источник

Конечно, это лишь один из многих типов организационных схем, которые существуют сегодня в больших и малых организациях.Даже если у организаций общие бизнес-модели, отрасли и размер, их организационные схемы могут сильно различаться.

Это потому, что структура, которая работает для одной организации, может не работать для другой. Более того, организационные диаграммы используются для того, чтобы с помощью дизайна заявить о убеждениях, ценностях, культуре и философии организации.

Итак, какой дизайн организационной схемы лучше всего представляет ваш бренд и организацию?

Вот что мы разберемся сегодня.Я собираюсь разобрать, что такое организационные диаграммы, попутно поделюсь множеством изящных примеров (и классных шаблонов) и покажу вам, как создавать свои собственные.


Создание организационной схемы

Что такое организационная структура?


ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

Организационная диаграмма — это визуальная диаграмма, которая представляет структуру компании. Он подчеркивает, как организованы команды и отделы, отношения отчетности в организации, а также роли и обязанности каждого человека.

Современная организационная структура выполняет несколько важных функций для вашей организации. Эта инфографика подчеркивает 5 основных преимуществ.


ПОЛУЧИТЬ ЭТОТ СПИСОК ИНФОГРАФИЧЕСКИЙ ШАБЛОН
  1. Организационная структура помогает потенциальным инвесторам / акционерам понять, кто управляет кораблем. С первого взгляда они могут увидеть, кто составляет команду руководителей, а также определить, какие таланты, навыки и опыт лежат в основе вашей организации. Это один из способов убедить заинтересованные стороны в том, что бизнес в надежных руках.
  2. Организационная структура помогает всей организации понять цепочку подчинения. Из потоков процессов, потоков утверждения и других типов решений организационная диаграмма помогает каждому понять процессы (на самом деле, логику), стоящие за ними. Четкая организационная структура относится к процессу адаптации каждого сотрудника.
  3. Организационная структура помогает новым сотрудникам познакомиться с коллегами. Они узнают, кто владеет какими областями, кто являются старшими сотрудниками и какие типы отделов существуют в организации.Что еще более важно, они понимают, как их собственная роль вписывается в текущую организационную структуру.
  4. Организационная структура помогает людям понять, как изменения в компании влияют на них. По мере роста или сокращения организации людей продвигают по службе, переводят в разные группы / отделы или просят отчитаться перед новым руководителем и т. Д. Организационная диаграмма отражает эти изменения в руководстве, обязанностях команды и тех, кому все подчиняются.
  5. Организационная структура — отличный способ заявить о своем бренде. Сегодняшние организационные диаграммы предназначены для демонстрации ценностей и философии организации. Здесь визуализируется позиция организации в отношении иерархии, сотрудничества, инклюзивности и других концепций.

Нужны ли малому бизнесу организационные схемы?

Короткий ответ — да, безусловно.

Когда организации только начинают свою деятельность или являются довольно небольшими, существует тенденция распределять нагрузку между членами команды.Однако это может привести к отсутствию ясности в отношении того, кто и какими областями владеет, каковы индивидуальные обязанности каждого и как измерять индивидуальную эффективность.

В небольших организациях определенная организационная структура подчеркивает ключевые обязанности каждого, заставляет их подотчетно и позволяет им управлять своей рабочей нагрузкой, не выгорая.

Какие бывают типы организационных схем?
      • Вертикальная организационная диаграмма (иерархическая организационная диаграмма)
      • Горизонтальная организационная схема (плоская организационная схема)
      • Матрица организационной схемы
      • Творческая организационная структура

Примеры и шаблоны вертикальной организационной диаграммы

Вертикальная организационная диаграмма или иерархическая диаграмма — это традиционная организационная диаграмма, которую мы видим во многих организациях.Схема размещает генерального директора на самом верху, ее непосредственные подчиненные — под ней, их отчеты — под ними и т. Д.

Цель вертикальной организационной диаграммы — представить отношения отчетности между сотрудниками. Давайте взглянем на приведенный ниже шаблон организационной схемы здравоохранения.

Шаблон корпоративной вертикальной организационной диаграммы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

Эта вертикальная организационная диаграмма здравоохранения помогает сотрудникам понять, кому они подчиняются, перед кем подчиняются их коллеги и какие обязанности несет каждый человек.

Несмотря на то, что макет сам по себе минималистичен, иллюстрированные значки на тему здравоохранения привносят цвет и жизнь в дизайн. Он выглядит профессионально, включает в себя фирменный дизайн и предлагает что-то более привлекательное для сотрудников.

Подробнее: Venngage для организаций здравоохранения

Вы также можете использовать иллюстрированные значки, чтобы различать организационные диаграммы отделов. Это может помочь новым сотрудникам и руководителям сразу понять, на что они смотрят.

Для более современного внешнего вида взгляните на этот альтернативный вариант шаблона организационной схемы здравоохранения. Он включает в себя оцифрованный фон и плоскую цветовую палитру.

Шаблон современной вертикальной организационной схемы


ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГРАММЫ

Если выбор стиля дизайна для вашей организационной схемы вызывает затруднения, примите во внимание руководящие принципы вашей организации в отношении бренда. Он может дать вам вдохновение в стиле и цвете, которое вам нужно для начала.

Вот вертикальная организационная структура Apple. Вы можете видеть, что это очень типичная иерархическая диаграмма с множеством уровней лидерства.

Источник

С первого взгляда понятно, кто кому подчиняется на высшем уровне. Такие компании, как Apple, также имеют уникальные роли, такие как руководитель по вопросам окружающей среды, политики и социальных инициатив или декан Университета Apple. Нанесение этих типов ролей на организационную диаграмму имеет важное значение — оно показывает, где эти роли попадают в иерархию, кому они подчиняются и каковы их обязанности.

Еще один аспект типичной вертикальной организационной схемы — разбивка по организационным функциям. Ее часто называют функциональной организационной схемой .

Яркий шаблон функциональной организационной схемы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ЭТОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

Вы можете видеть, что в этом шаблоне организационная структура разбита по функциям. Таким образом, вице-президент по маркетингу наблюдает за отделом маркетинга.Ниже вице-президента по маркетингу вы найдете директора по маркетингу, менеджера по маркетингу, руководителя отдела маркетинга и так далее. Это относится к продажам, инфраструктуре и технологиям по всей диаграмме.

Попробуйте применить уникальный цвет для каждого отдела или функции. Это поможет тем, кто ее читает, легко найти именно то, что они ищут. В противном случае у вас будет множество таблиц, которые выглядят совершенно одинаково, и сотрудникам потребуется больше времени, чтобы понять, на что они смотрят.

Шаблон организационной структуры маркетинга


ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН МАРКЕТИНГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

Традиционная организационная структура маркетинга разбита по отделам.У вас будут команды, полностью посвященные таким областям, как брендинг, коммуникации и диджитал. Также важно определить команды, на которые опирается маркетинг — например, успех клиентов и разработчиков.

С помощью яркой цветовой палитры вы можете четко определить каждый отдел и кто к нему относится. Угловые линии легче сканировать и отслеживать, особенно в более сложных организационных структурах.

Синий шаблон функциональной организационной схемы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ЭТОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

Этот синий шаблон функциональной организационной схемы разбит на части, аналогично предыдущим шаблонам.Макет просто установлен в альбомный и читается слева направо.

В этой организационной схеме используются снимки головы сотрудников, что особенно полезно для новых сотрудников. Теперь, с распространением удаленной работы и полностью удаленного приема на работу сотрудников, мы не всегда можем делить офис или комнату отдыха с коллегами по работе. Использование хедшотов в организационной структуре — простой способ помочь людям познакомиться.

Пример организационной структуры входящего маркетинга

Источник

Hubspot представил презентацию о создании гибких команд.Они поделились структурой их (мощного) отдела маркетинга. Разбивка осуществляется по конкретным функциям / целям, каналам и соответствующим показателям.

Вы также заметите, что нет четкой структуры отчетности, потому что цель этой схемы — показать, как работает маркетинговая команда.

Вот как может выглядеть функциональная организационная схема внутри отдела. Теперь функции — это команды и каналы. Ваша собственная организационная структура, вероятно, будет выглядеть иначе, поскольку она зависит от типов каналов, на которые разделена ваша маркетинговая команда.

Вертикальная организационная структура дивизиона

Источник

Организационная структура подразделения разбита на отдельные направления деятельности.

Этот тип организационной структуры применяется к более крупным организациям с подразделениями, которые являются географическими, ориентированными на продукты, отраслевыми, рыночными или любыми другими подобными направлениями.

Вы увидите, что у каждого подразделения есть своя команда маркетинга, команда продаж и группа обслуживания.Они работают независимо друг от друга и выполняют одинаковые функции.

Шаблон простой вертикальной организационной диаграммы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ВЕРТИКАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

При разработке собственной вертикальной организационной схемы ключевым моментом является объединение сотрудников, которые подчиняются одному и тому же менеджеру / руководителю.

Это зависит от вас, как вы визуализируете эти связи. Вы можете использовать линии и узлы для типичного макета.Или, как в этом шаблоне вертикальной организационной диаграммы, вы можете использовать легенду и разнообразную цветовую палитру для обозначения структуры отчетности.

Организационная диаграмма также может быть чем-то большим, чем разбивка отчетных отношений. Эта организационная схема включает контактную информацию для отдельных сотрудников. Это особенно полезно для новых сотрудников или при общении между отделами.

Примеры и шаблоны горизонтальной организационной схемы

Горизонтальная организационная диаграмма, или плоская организационная диаграмма, предназначена для организаций, в которых практически отсутствуют руководящие или контролирующие должности среднего звена.Взгляните на шаблон ниже.

Шаблон простой горизонтальной организационной диаграммы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

Плоские организационные структуры могут иметь тот же макет, что и вертикальные организационные структуры. Но есть менее исполнительный и управленческий уровни.

В приведенном выше шаблоне горизонтальной организационной диаграммы также используется альбомная ориентация. Это помогает подчеркнуть отсутствие иерархических уровней и расширенную роль управления.Хотя это всего лишь выбор дизайна, он наглядно демонстрирует структуру организации.

Valve, популярный разработчик видеоигр, гордится плоской организационной структурой, в которую они превратились. Вот как они визуализируют свою организационную схему в своем справочнике для сотрудников. Они также включают несколько замечаний.

Источник

Это интересный способ для организационной диаграммы, чтобы выразить взгляды Valve на иерархию, структуру и сотрудничество. Есть явный уровень товарищества и единства, к которому они стремятся.

Это также отличный пример представления бренда и культуры организации через документацию сотрудников. Valve стремится не к простой организационной структуре с минимальной иерархией, а к полностью совместной организации без какой-либо иерархии.

В рамках горизонтальной организационной структуры у менеджеров будет более широкий круг обязанностей и больше прямых подчиненных, чем у типичного менеджера. Это означает, что у менеджера по маркетингу могут быть дизайнеры, специалисты по продуктам, вспомогательный персонал и другие люди, которые не обязательно относятся к «маркетингу» в качестве отчетов.

Пример организационной структуры бережливого маркетинга

Источник

Github имеет организационную структуру бережливого маркетинга. Вице-президент курирует многие области, но они не связаны с высшим и средним руководством. Вместо этого команды маленькие и работают вместе. Этот план организационной диаграммы бережливого маркетинга демонстрирует это.

Всегда полезно имитировать вашу организационную структуру в дизайне вашей организационной схемы. Уменьшите количество уровней и группируйте команды наиболее целесообразным способом.В структуре бережливого маркетинга Github вы можете видеть, что там, где обязанности пересекаются, у этих команд общий цветовой код.

Эти цветовые палитры можно переносить в спринты проектов и задачи, которые отслеживаются в таких приложениях, как Trello и Asana! Это отличный способ поддерживать последовательность во всех ваших корпоративных коммуникациях.

Матричные примеры и шаблоны организационной структуры

Матричная организационная структура объединяет традиционные организационные структуры.Он объединяет вертикальную организационную структуру сверху вниз, которая подчеркивает отношения отчетности, с гибкостью плоской организационной структуры, в которой межведомственные группы отчитываются перед менеджерами проектов.

Источник

Матричная организационная диаграмма увязывает потребности планирования проекта, объединяя менеджеров проектов с междисциплинарными командами. Это означает, что диаграмма должна выделять руководителей отделов или функциональных подразделений и их непосредственных подчиненных, а также руководителей проектов и их отчеты.

Вот подробный обзор макета и структуры отчетности матричной организационной схемы:

Источник

Имеется четкая вертикальная функциональная структура с функциональными менеджерами в верхнем ряду. Но менеджеры проектов работают с сотрудниками каждой функции и поэтому формируют столбец, параллельный сотрудникам каждой функции.

На этом макете крошечные квадраты показывают, какой сотрудник каждой функции подчиняется руководителю проекта.

Самый простой способ указать здесь отношения отчетности — использовать стрелки или линии и совместить правильный персонал по вертикали с руководителями и по горизонтали с руководителями проектов.

Матричная организационная структура необходима для крупных организаций, в которых выполняется несколько проектов и требуется сотрудничество между отделами. Организационная структура Nike получает много похвал, и это матричная организационная структура.

Источник

Примеры и шаблоны творческой организационной схемы

Многие организации экспериментируют со структурой компании. Независимо от того, хотите ли вы ускорить принятие решений, провести более разумные эксперименты, очистить каналы связи, улучшить подотчетность или что-то еще, то, как структурирована ваша организация, имеет значение.

Как стартапы, так и крупные корпорации часто используют творческие организационные структуры для достижения целей компании.Давайте взглянем на некоторые из этих типов организационных схем.

Пример организационной структуры Spotify: племена, отряды и гильдии

Spotify, широко известный сервис потокового аудио, известен своей уникальной племенной организационной структурой. Из-за своего роста и успеха многие стартапы пытались принять ту же организационную структуру или некоторые ее разновидности, чтобы она работала на них.

На первый взгляд это может показаться странным и слишком сложным.Но организационная структура способствует тому уровню общения и совместной работы, который Spotify необходим (и все еще необходим) для быстрого и надежного роста.

Все начинается с племени и его племени руководит. Они возглавляют группы, которые контролируют различные области продукта. В отрядах каждого племени есть главы, которые облегчают общение между отрядами и их руководителями.

Источник

Конечно, в организации есть множество племен.Они работают независимо друг от друга по широкому кругу вопросов, которые могут совпадать, а могут и не совпадать. По мере того, как эти люди учатся на новом опыте, проблемах, результатах и ​​т. Д., Им необходимо делиться информацией, инструментами, кодом и передовыми методами.

Эти люди образуют гильдии, в которые входят представители разных племен. Люди также могут принадлежать к нескольким гильдиям.

Источник

Племенная организационная структура

Spotify призвана сократить бюрократию, которая естественным образом нарастает по мере роста компании до сотен или тысяч сотрудников.Таким образом, Spotify может по-прежнему эффективно сотрудничать как организация, быстрее реализовывать проекты, быстрее внедрять изменения, лучше расти и вести себя гораздо более отзывчиво.

По тому, как организованы организационные схемы, также видно, что упор делается на гибкость внутри структуры, а не на ее жесткость.

Пример организационной схемы Zappos: Холакратическая организационная структура

Zappos — это интернет-магазин обуви и одежды.Они также известны своей уникальной культурой и организационной структурой. Они делятся мнениями о своем подходе к структуре на Zappos Insights. Это включает тот факт, что они холакратия.

Холакратия имеет децентрализованное руководство, а не сосредоточенное на отдельном человеке или группе людей. Он направлен на распределение полномочий, обычно закрепленных за руководителями в организации, среди всех сотрудников. Он полностью отвергает понятие иерархии. Преимущество состоит в том, что он позволяет штатным сотрудникам выдвигать идеи, сотрудничать с другими сотрудниками и работать с минимальными ограничениями.

Вот пример того, как выглядит холакратическая организационная диаграмма:

Сразу видно, что нет никаких линий, столбцов или строк, как в предыдущих примерах организационной диаграммы. Сотрудники принадлежат к общему пространству, объединенному в областях с конкретными функциями и задачами.

Полная холакратическая организационная схема представляет собой группу супер-кругов, представляющих отделы или функции, с меньшими группами кругов для определенных областей.

Как создать свою организационную схему в Venngage

В качестве онлайн-инструмента визуальной коммуникации создание любой организационной схемы можно выполнить за считанные минуты.

Во-первых, создайте бесплатную учетную запись Venngage. Это позволит вам получить доступ к шаблонам и использовать наш редактор. Это не пробная версия, и для нее не требуется никаких платежных данных.

Перейдите на страницу шаблонов организационной диаграммы. Выберите шаблон, который вам нравится.

Затем в редакторе получите доступ к удобным функциям для настройки дизайна организационной диаграммы. Примените свой брендинг, добавьте организационные разделы и уровни, загрузите фотографии сотрудников и добавьте ряд значков для привлекательного дизайна.

При выборе цветовых палитр или шрифтов помните о доступных принципах дизайна. Вам нужна организационная схема, которую каждый сможет легко прочитать и понять.

Начать работу с Venngage для бизнеса

Создание организационной схемы может оказаться самым последним в ваших потребностях в визуальной коммуникации.Чтобы более эффективно согласовывать и организовывать свои команды с помощью визуальных элементов, ознакомьтесь с Venngage for Business .

      • Простое создание диаграмм, инфографики, презентаций, визуальных элементов данных и многого другого
      • Примените последовательный профессиональный брендинг к своим проектам с помощью My Brand Kit
      • Совместная работа над проектами с членами вашей команды
      • Консультации по дизайну у собственных дизайнеров
      • Получите круглосуточную приоритетную поддержку как бизнес-участник и многое другое!

ПОЛУЧИТЬ МЕСТО ДЛЯ БИЗНЕСА

Чтобы получить дополнительные ресурсы по планированию и организации вашей команды или даже компании, ознакомьтесь с этими сообщениями в блоге!

единиц чтения: организационная структура и структура отчетности

Организационная структура

После того, как организация установила свою структуру, она может представить эту структуру в организационной диаграмме: диаграмме, показывающей взаимосвязи должностей внутри организации.Определившись с функциональной структурой, компания может создать организационную схему, показанную на Рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная схема

Используя рисунок выше для справки, вы можете составить гипотетическую организационную диаграмму. Начните с того, что поставьте себя на первое место в списке в качестве президента компании. Затем заполните уровень непосредственно под своим именем именами и должностями людей, которые работают непосредственно для вас — вашими менеджерами по бухгалтерскому учету, маркетингу, операциям и кадрам.Следующий уровень определяет людей, которые работают на этих менеджеров. В этом примере, поскольку вы начинали с малого, ни ваш бухгалтер, ни менеджер по персоналу в настоящее время никем напрямую не управляют. Ваш менеджер по маркетингу, однако, наблюдает за одним человеком в рекламе и начальником отдела продаж (который, в свою очередь, наблюдает за торговым персоналом). Ваш операционный менеджер наблюдает за двумя людьми: один контролирует делопроизводителей, а другой контролирует людей, ответственных за изготовление копий.

Отношения с отчетностью

Имея в виду эти отношения, теперь вы можете рисовать линии, чтобы обозначить отношения отчетности или шаблоны формального общения.Поскольку вам подчиняются четыре менеджера, вы будете связаны с четырьмя должностями; то есть у вас будет четыре прямых «подчиненных». Каждый из ваших менеджеров по маркетингу и операциям будет связан с двумя должностями, а их руководители — с одной должностью. Организационная диаграмма показывает, что если у сотрудника отдела продаж возникнет проблема, он или она сообщит об этом руководителю отдела продаж. Если руководитель отдела продаж считает, что проблему следует решать на более высоком уровне, он или она сообщит об этом менеджеру по маркетингу.

Теоретически вы будете общаться только со своими четырьмя непосредственными подчиненными, но обычно это не так. За каждой формальной коммуникационной сетью стоит сеть неформальных коммуникаций — неофициальных отношений между членами организации. Вы можете обнаружить, что со временем вы будете получать сообщения напрямую от продавцов; на самом деле, вы могли бы поощрять эту линию общения.

Теперь давайте посмотрим на схему организации, которая полагается на дивизиональную структуру, основанную на производимых товарах или услугах, — скажем, тематический парк.Верхние слои организационной схемы этой компании могут выглядеть так, как на рис. 2а. Мы видим, что у президента есть два прямых подчиненных — вице-президент, отвечающий за аттракционы, и вице-президент, отвечающий за уступки. А как насчет банка, который структурирован в соответствии со своей клиентской базой? Организационная структура банка должна начинаться, как на рисунке 2b. И снова у топ-менеджера компании есть два прямых подчиненных, в данном случае вице-президент по счетам розничных клиентов и вице-президент по счетам коммерческих клиентов.

Рисунок 2. Организационные схемы для структурных подразделений

Со временем компании пересматривают свои организационные структуры, чтобы приспособиться к росту и изменениям внешней среды. Например, нередко фирмы принимают функциональную структуру в первые годы своего существования. Затем, по мере того, как он становится больше и сложнее, он может перейти в разделенную структуру — возможно, для размещения новых продуктов или для того, чтобы стать более отзывчивым к определенным клиентам или географическим регионам. Некоторые компании могут в конечном итоге полагаться на сочетание функциональной и структурной структуры.Это может быть хорошим подходом для компании, выпускающей кредитные карты, которая выпускает карты как в Соединенных Штатах, так и в Европе. Каркас организационной структуры этой фирмы может выглядеть так, как показано на Рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная схема: сочетание структурных подразделений и функциональных структур

Линии полномочий

Вы можете много узнать об отчетности фирмы и ее взаимоотношениях с властями, взглянув на ее организационную схему. Кому подчиняется конкретный человек? Отчитывается ли каждый перед одним или несколькими руководителями? Сколько человек контролирует менеджер? Сколько слоев, например, между высшей управленческой должностью и низшим управленческим уровнем?

Цепочка подчинения

Вертикальные соединительные линии на организационной диаграмме показывают цепочку командования фирмы: властные отношения между людьми, работающими на разных уровнях организации.То есть показывают , кто кому подчиняется . Когда вы изучаете организационную структуру, вы, вероятно, захотите узнать, подчиняется ли каждый человек одному или нескольким руководителям: в какой степени, другими словами, существует единоначалие ? Чтобы понять, почему единоначалие является важной организационной особенностью, подумайте об этом с личной точки зрения. Хотели бы вы подчиняться более чем одному начальнику? Что произойдет, если вы получите противоречивые указания? Чьим направлениям вы бы следовали?

Однако существуют условия, при которых организация и ее сотрудники могут получить выгоду, нарушив принцип единоначалия.Например, в рамках матричной структуры сотрудники из различных функциональных областей (дизайн продукта, производство, финансы, маркетинг, человеческие ресурсы и т. Д.) Формируют команды, чтобы объединить свои навыки в работе над конкретным проектом или продуктом. Эта матричная организационная диаграмма может выглядеть как на следующем рисунке.

Рис. 4. Организационная схема: матричная структура

Nike иногда использует этот тип компоновки. Для разработки новых продуктов компания может создавать продуктовые группы, состоящие из дизайнеров, маркетологов и других специалистов, имеющих опыт в определенных спортивных категориях, например, кроссовках или баскетбольных кроссовках.Каждый член команды будет оцениваться как менеджером команды, так и руководителем его или ее функционального отдела.

Диапазон контроля

Еще одна вещь, на которую следует обратить внимание в системе подчинения фирмы, — это количество уровней между высшей руководящей должностью и низшим управленческим уровнем. Как правило, в новых организациях есть только несколько уровней управления — организационная структура, которую часто называют плоской . Предположим, например, что сотрудник отдела продаж хотел выразить обеспокоенность по поводу медленных продаж среди определенной группы клиентов.Сообщение этого человека должно будет пройти вверх только через два уровня управления — начальник отдела продаж и менеджер по маркетингу — до того, как достигнет президента.

Однако по мере роста компании она имеет тенденцию добавлять больше слоев между верхом и низом; то есть становится на выше . Дополнительные уровни управления могут замедлить общение и принятие решений, в результате чего организация станет менее эффективной и продуктивной. Это одна из причин, по которой многие из сегодняшних организаций реструктурируются, чтобы стать более плоскими.

Есть компромисс между преимуществами и недостатками плоских и высоких организаций. Компании определяют, какие компромиссы следует делать, в соответствии с принципом, называемым объемом контроля, который измеряет количество людей, подчиняющихся определенному менеджеру. Если, например, вы удалите уровни управления, чтобы ваша организация стала более плоской, вы в конечном итоге увеличите количество должностей, подчиняющихся определенному руководителю.

Что лучше — узкий диапазон контроля (с небольшим количеством прямых подчиненных) или широкий диапазон управления (с большим количеством прямых подчиненных)? Ответ на этот вопрос зависит от ряда факторов, включая частоту и тип взаимодействия, близость подчиненных, компетентность как руководителя, так и подчиненных, а также характер контролируемой работы.Например, вы ожидаете гораздо более широкий контроль в некоммерческом колл-центре, чем в больничном отделении неотложной помощи.

Делегирующие полномочия

Как менеджеры справляются с возросшими рабочими нагрузками, учитывая тенденцию к более плоской организации и более широкому кругу контроля? Они должны научиться управлять делегированием — процессом поручать работу подчиненным. К сожалению, многие менеджеры не хотят делегировать полномочия. В результате они не только перегружают себя задачами, с которыми могут справиться другие, но и лишают подчиненных возможности учиться и развивать новые навыки.

Ответственность и полномочия

Как владелец бизнеса, физическое лицо может захотеть контролировать все аспекты бизнеса, особенно на начальном этапе. Но по мере роста организации им придется перекладывать ответственность за выполнение определенных задач на других людей. Им также придется смириться с тем фактом, что ответственности — обязанности выполнять задачу — недостаточно для ее выполнения. Им нужно будет предоставить подчиненным полномочия , необходимые им для выполнения задачи, то есть право принимать необходимые решения.(И им также потребуются достаточные ресурсы.) В конечном итоге владелец также будет требовать от своих подчиненных ответственности за свою работу.

Централизация и децентрализация

Если и когда компания расширяется, собственник должен будет решить, должно ли большинство решений по-прежнему приниматься отдельными лицами наверху или делегироваться сотрудникам более низкого уровня. Первый вариант, при котором большая часть принятия решений сосредоточена наверху, называется централизацией. Второй вариант, который распределяет принятие решений по всей организации, называется децентрализацией.Естественно, есть некоторые решения, такие как стратегическое планирование, которые не могут быть делегированы сотрудникам более низкого уровня, но другие могут быть делегированы, например, управление операциями копировального центра. Фактически, назначение кого-то ответственным за эту функцию, вероятно, повысит удовлетворенность клиентов, потому что клиенты копировального центра будут иметь дело непосредственно с менеджером. Это также дало бы менеджеру ценный опыт принятия решений, и, пока он или она занят ежедневным принятием решений относительно копировального центра, у руководителей высшего уровня и владельцев будет больше времени для работы над задачами более высокого уровня.

ОСНОВНЫЕ ВХОДЫ

  • Менеджеры координируют действия, определенные в процессе планирования, между отдельными лицами, отделами или другими подразделениями и распределяют ресурсы, необходимые для их выполнения.
  • Обычно существует три уровня управления: топ-менеджеры, , которые отвечают за общую производительность; менеджеров среднего звена , которые подчиняются топ-менеджерам и контролируют менеджеров низшего звена; и менеджеров первого уровня , которые контролируют сотрудников, чтобы убедиться, что работа выполняется правильно и вовремя.
  • Руководство должно разработать организационную структуру или группу людей внутри организации, которая будет наилучшим образом достигать целей компании.
  • Процесс начинается со специализации — разделение необходимых задач на рабочие места; принцип группировки заданий в подразделения называется ведомственной .
  • Подразделения затем группируются в соответствующую организационную структуру. Функциональная организация объединяет людей с сопоставимыми навыками и задачами; Подразделение организации создает структуру, состоящую из автономных единиц на основе продукта , клиента , процесса или географического подразделения .Формы организационного деления часто сочетаются.
  • Структура организации представлена ​​в виде организационной схемы — диаграммы, показывающей взаимосвязь ее позиций.
  • На этой диаграмме показана цепочка подчинения или властные отношения между людьми, работающими на разных уровнях.
  • Он также показывает количество уровней между верхним и нижним управленческими уровнями. Организация с несколькими уровнями имеет широкий диапазон управления , где каждый менеджер контролирует большое количество подчиненных; с узким диапазоном контроля, только ограниченное количество подчиненных подчиняется каждому менеджеру.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в этом разделе. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

Определение организационной структуры | Small Business

Организационная диаграмма — это графическое изображение ролей и структуры внутри организации.Диаграммы также отображают взаимосвязь между этими ролями и представляют собой простой способ визуализировать рабочие процессы в рамках бизнеса. Типы организационных диаграмм включают структурную диаграмму, функциональную диаграмму и диаграмму позиций.

Структурная диаграмма

Структурная диаграмма дает, пожалуй, самый упрощенный снимок обязанностей по отчетности. Эти диаграммы обычно содержат минимальный объем информации и не перечисляют имена сотрудников или даже их должность; вместо этого они упорядочивают компоненты на основе взаимодействия отделов.Из-за своего высокоуровневого подхода структурные диаграммы мало что делают для того, чтобы показать взаимосвязь между персоналом или их обязанности. Структурные организационные диаграммы лучше всего подходят для крупных фирм, которым необходимо общее представление о том, как выглядит организация, но которые не могут представить каждого сотрудника на одной диаграмме.

Функциональная схема

Функциональная схема строится на структурной схеме путем добавления функций представленных отделов. Функциональные диаграммы обычно содержат большие объемы текста и могут выглядеть подавляющими.Тем не менее, они являются отличным помощником для тех в организациях, которые хотят видеть все обязанности департаментов в одном месте. Тесно связанные функции должны быть возложены на один отдел, чтобы избежать дублирования задач и визуально запутанной картины.

Диаграмма должностей

В общем, диаграмма должностей перечисляет имена или должности сотрудников, занимаемые ими должности и отношения отчетности между ними и их начальством. Позиционные диаграммы популярны в небольших организациях, но также используются отдельными группами в более крупных организациях.Диаграмма позиций также называется диаграммой назначения заготовок и может часто меняться по мере перемещения персонала по организации.

Преимущества

Организационные диаграммы эффективны, прозрачны и дают много информации об организации всего одним взглядом. Согласно Edraw Soft, компании, занимающейся разработкой программного обеспечения для графического дизайна, «организационная диаграмма помогает людям воспринимать большие объемы информации как визуальное изображение, а не как таблицу имен и чисел.«Организационные диаграммы также полезны для новых сотрудников, потому что они помогают им лучше понять свое место в организации.

Ограничения

США Юридические отчеты утверждают, что в организационных диаграммах не учитываются такие ключевые факторы, как поведение лидеров, неформальные отношения и т. Д. как разделены полномочия или какое-либо влияние на среду организации. Противники утверждают, что эти упущения не дают полной и точной картины взаимодействия организации. Кроме того, диаграммы в крупных организациях, возможно, придется постоянно обновлять из-за кадровых изменений.

Ссылки

Биография писателя

Латойя Дж. Мюррей был писателем более 7 лет. Она работала техническим и внештатным писателем, менеджером проектов, менеджером программ обучения и развития, а также консультантом по совершенствованию процессов и обеспечению качества для избранных компаний из списка Fortune 500. Мюррей также является сертифицированным тренером по поведенческой аналитике и имеет желтый пояс по программе «Шесть сигм».

Организационная схема — определение, шаблоны и многое другое

Что такое организационная структура?

Также известная как организационная диаграмма или органограмма, она обеспечивает подробное визуальное представление организации, ключевых лиц, команд и взаимоотношений между ними.Эти диаграммы в основном относятся к устоявшимся компаниям, государственным секторам или огромным организациям со сложной иерархией. В идеале могут быть все виды организационных диаграмм, в зависимости от их применения и удобства использования.

В основном это полезный инструмент для специалистов по персоналу и корпоративных аналитиков. Они могут легко представить общую структуру организации, ее рабочую нагрузку и определить ключевых лиц, ответственных за определенные задачи. Например, вы можете рассмотреть эту организационную схему, которая представляет иерархический поток занятости в фирме.

Эволюция организационных схем

Это может показаться удивительным, но организационные схемы были частью инженерного и управленческого сектора уже более века. Впервые эта концепция была представлена ​​в 1854 году Дэниелом Маккаллумом, который был опытным инженером. Хотя концепция была представлена ​​Маккаллумом, первая диаграмма была нарисована Джорджем Холтом Хеншоу.

Вскоре были также перечислены все основные руководящие принципы и теории о диаграмме.Однако потребовалось время, чтобы организационные диаграммы стали общепринятыми. Даже до 1920 года эта концепция была малоизвестна профессионалам. В то же время Бринтон сосредоточился на широком применении диаграмм и придумал множество примеров, демонстрирующих их применение.

Постепенно они нашли способ заниматься бизнесом и административной работой. В 1960-х они были известны как «органиграмма» или «органограмма». Сегодня они стали очевидной частью повседневной профессиональной работы в каждой крупной организации.

Основные типы организационных схем

Как указано выше, мы можем работать над всеми видами организационных схем. Прежде чем мы научимся составлять организационную диаграмму, важно знать их быструю классификацию.

Иерархические диаграммы

Это наиболее распространенный и основной вид организационной схемы, которую вы можете создать за считанные минуты. Он начинается с основного корневого индивида или объекта. Например, если мы говорим о компании, то это может быть генеральный директор.Теперь из корня тянутся разные отделы или группы. Мы можем создавать группы на основе множества параметров, таких как уровень сотрудников, местоположение, проекты, над которыми они работают, и так далее.

При необходимости могут существовать отношения между различными объектами этих иерархий. Тем не менее, отношения между отдельными группами избегаются. Эти диаграммы построены по принципу «сверху вниз», и их проще всего создать.

Матричные диаграммы

Матричная диаграмма преодолевает ограничение иерархической диаграммы, отображая межфункциональную взаимосвязь.Считайте это более открытой и динамичной формой иерархической диаграммы. Хотя в нем также есть разные группы, объекты этих групп могут разделять функции друг с другом. Например, если в группе маркетинга есть человек, он также может разделить некоторые обязанности с отделом продаж.

Эти диаграммы также полезны в сценариях, когда у отдельных сотрудников более одного менеджера по отчетности. В идеале видно, что матричная диаграмма обеспечивает лучшее реальное представление рабочего процесса организации.

Источник : https://wcs.smartdraw.com/organizational-chart/img/matrix-org-chart.png?bn=1510011149

Плоские / горизонтальные диаграммы

Эти организационные схемы лучше всего подходят для рабочих мест с горизонтальной иерархией вместо устаревшей вертикальной модели. Они в основном подходят для малых или средних организаций, в которых сотрудники поощряются к самоуправлению. При этом сотрудники идентифицируются в разных кластерах, и они несут ответственность за свои действия.

Источник : https://creately.com/blog/diagrams/types-of-organizational-charts/

Прочие графики

Помимо вышеперечисленных основных диаграмм, могут быть также всевозможные другие изображения. Например, сетевая диаграмма просто показывает, как каждый сотрудник связан друг с другом с помощью точки контакта. Могут быть и другие виды модифицированных диаграмм, такие как организационная структура, командная организация, структура подразделений и так далее.

Почему важны организационные схемы?

Организационная диаграмма дает идеальное визуальное представление о доступной рабочей силе любой компании. Неважно, насколько велика или мала компания, мы можем просто взглянуть на организационную диаграмму и узнать о ее структуре. Это поможет нам узнать о доступных вертикалях, менеджерах по отчетности, общей численности персонала и многих других деталях.

Без организационной схемы мы не сможем понять рабочий процесс компании или любой вертикали.Это также помогает нам узнать обязанности сотрудников и то, как они связаны друг с другом. От составления бюджета до распределения работы и укомплектования персоналом до управления сотрудниками — это может быть жизненно важным инструментом во многих сценариях.

Для чего мы используем организационные диаграммы?

Поскольку организационные схемы играют такую ​​жизненно важную роль, их можно использовать по-разному. Вот некоторые из их распространенных приложений:

  • Что наиболее важно, его можно использовать для определения общей организационной структуры фирмы.Это иерархия сотрудников на разных уровнях.
  • Его можно использовать для изображения общей собственности руководства и установления отношений между разными людьми.
  • Он может выступать в качестве идеального инструмента планирования и помогать менеджерам использовать ресурсы имеющегося персонала.
  • Подробная диаграмма всей организации может также работать в качестве справочника сотрудников и помочь нам легко найти контакты.
  • Его также можно использовать для отображения ссылки на сотрудника, кто кому подчиняется, каковы его ключевые вертикали и т. Д.
  • Для менеджеров по персоналу это может быть идеальным инструментом для расчета таких деталей, как расходы, численность персонала и т. Д., Между различными отделами.

Ограничения организационных схем

Хотя организационные диаграммы чрезвычайно полезны, они также страдают некоторыми ограничениями.

  • Их нужно часто обновлять, иначе они устареют.
  • Большинство диаграмм посвящено вертикальной иерархии и не может показать более горизонтальный подход к управлению (который становится популярным день ото дня).
  • Отсутствует стандарт, связанный с организационными диаграммами. То есть мы можем использовать любую фигуру для представления сущности или отношения.
  • Они предоставляют более формальную иерархию на бумаге, а не реальную картину того, как выполняется работа.
  • На этих диаграммах отсутствует возможность изобразить нелинейную взаимосвязь.

Примеры организационных схем

Прежде чем мы научим вас составлять организационную диаграмму самостоятельно, давайте быстро рассмотрим несколько примеров, чтобы узнать о них больше.

Организационная структура больницы

Это базовая организационная схема общей иерархии больницы. Директор больницы действует как руководитель системы. Директора поддерживают команда HR, специалисты и помощники. Кроме того, все руководители отделов подчиняются директору. Мы можем дополнительно расширить каждый отдел и включить в него множество вертикалей, команд и сотрудников.

Организационная структура полиции

Подобно больнице, полицейский участок подразделения также может иметь аналогичную структуру.Руководителя поддерживают менеджеры и администраторы. Заместитель начальника подчиняется главному начальнику. Кроме того, он может раздваиваться на разные группы и сектора. Мы также включили сюда обязанности ключевых членов группы (например, капитана).

Организационная структура отдела

Наконец, давайте взглянем на более сложную и гибридную диаграмму. Поскольку это общая диаграмма, она может отображать иерархию любого отдела.Руководителю помогают разные отделы и администраторы. Также на диаграмме показаны сотрудники, работающие в разные смены. В каждой смене есть руководитель, который подчиняется начальнику. Кроме того, на диаграмме также представлены многие другие вертикали и их отдельные сотрудники.

Как создать организационную схему с EdrawMax?

Теперь, когда мы рассмотрели детали, давайте быстро научимся создавать организационную диаграмму с помощью интерактивного инструмента.

Шаг 1. Соберите каждую деталь в одном месте

Прежде чем продолжить, убедитесь, что у вас есть весь каталог сотрудников. Рекомендуется хранить всю необходимую информацию в одном месте. Чаще всего подойдет таблица Excel.

Шаг 2: Определите группы

Во-первых, определите руководителя организации и других лиц / групп, которые помогают руководителю. Дополнительно разделите каждого сотрудника на разные группы. Допустим, вы разделяете их по отделам.

Шаг 3. Установите ссылки

В конце концов, просто определите, как разные люди, группы или отделы связаны друг с другом. Вы можете связать их на основе их контактного лица, отчетности, рабочего процесса и т. Д.

Шаг 4: Используйте EdrawMax

Наконец, воспользуйтесь EdrawMax, удобным инструментом для создания широкого спектра диаграмм, графиков и иллюстраций. Вы можете начать с чистого листа или использовать уже готовый шаблон организационной диаграммы.

Вы можете найти множество вариантов редактирования на каждой стороне с холстом в центре. Просто перетащите объект и заполните необходимые поля. Создавайте разные группы и связывайте их вместе. Вы также можете изменить цвета, шрифты, добавить изображения и многое другое, используя его интуитивно понятный интерфейс.

Полезные советы по созданию потрясающей организационной схемы

Если вы хотите произвести впечатление на свою аудиторию, создав увлекательные организационные диаграммы, следуйте этим советам:

  • Храните всю таблицу на одной странице.Если вы включите несколько страниц, это может повлиять на его общий поток.
  • Тщательно создавайте группы и не стесняйтесь связывать их вместе (чтобы нарисовать гибридную диаграмму).
  • Поддерживайте единообразное форматирование всей диаграммы и на всех уровнях.
  • Равномерно разместить все коробки и группы
  • Если вы хотите изобразить некоторую помощь, включите боковую панель на любом уровне.
  • Должность человека предшествует его роли или описанию.
  • Используйте как сплошные, так и пунктирные линии, чтобы изобразить разницу в потоке или взаимосвязях
  • Если вы используете инструмент, вы всегда можете связать диаграммы или добавить гиперссылки.
  • Держите людей, которые находятся в одной иерархии, на едином уровне, чтобы избежать путаницы.

Вот и все! Я уверен, что после прочтения этого руководства вы сможете больше узнать об организационной структуре и ее важности. Мало того, вы также сможете научиться составлять организационную диаграмму, как профессионал.Если вы хотите сэкономить свое время и ресурсы при составлении профессионально выглядящей диаграммы, используйте специальный инструмент, такой как EdrawMax. Обладая множеством функций, он значительно упростит вашу работу и непременно впечатлит других своими навыками.

Статьи по теме

Различные типы организационных схем и почему каждая из них важна

Все статьи блога

В Человеческие ресурсы — к Рекрутербокс

Хотя технологии влияют на все стороны нашей жизни, они также влияют на современный рабочий ландшафт, то, как мы структурируем свой бизнес, и даже на команды в этих организациях.Если ваш бизнес растет так быстро, что трудно отслеживать новых сотрудников, роли часто меняются или у вас много людей, работающих вместе в нескольких командах, может быть трудно учесть, кто приходит и уходит.

Войдите в организационные диаграммы. Простое определение организационной схемы — это графическое представление организационной структуры компании. Они используются в первую очередь как инструмент для определения идентичности компании в целом, но они также полезны для найма, составления бюджета и других задач.Прежде всего, они служат инструментом для общения и установления связи между людьми, составляющими компанию, что является важным элементом любого успешного бизнеса. В этом сообщении блога мы опишем три различных типа организационных диаграмм, чтобы вы могли решить, какой из них лучше всего подходит для вашей организации.

Иерархическая организационная структура

Это наиболее распространенный тип организационной диаграммы, поскольку он часто структурирован по рангам. Он начинается с руководящих / управленческих должностей наверху и уменьшается, как семейное древо.Иерархическая организационная диаграмма обычно организована по отделам — продажам, маркетингу, инжинирингу и т. Д. — но также может быть организована по функциям, географическому положению (полезно для глобальных компаний или тех, у кого есть несколько местоположений) или по продуктам для компаний, которые предлагают несколько товары или услуги.

Щелкните здесь, чтобы загрузить контрольный список из нашего справочника для сотрудников

Иерархические диаграммы хорошо подходят для определения четких границ между ролями и отделами и помогают сформировать четкое ощущение идентичности компании на всех уровнях.Это также может служить естественным мотиватором для сотрудников работать над продвижением по службе. Поскольку он группирует отделы вместе, он также может создать семейную атмосферу или чувство принадлежности к командам, что может способствовать более тесному сотрудничеству. Однако обратная сторона нисходящего структурирования заключается в том, что из-за него сотрудники с низким рейтингом могут почувствовать себя недооцененными, особенно если они не видят реальных возможностей для роста на своих должностях.

Горизонтальная или «плоская» организационная диаграмма

Далее идет горизонтальная или плоская организационная диаграмма, которая объединяет свои компоненты в более горизонтальные группы.Этот формат лучше всего подходит — и чаще всего используется — небольшими компаниями и организациями, которые имеют много общего в своих ролях. Фактически, горизонтальная организационная диаграмма идеально подходит для стартапа или малого бизнеса в первые дни, когда люди носят много шляп (в отличие от компании с большим количеством «менеджеров среднего звена»). Это дает больше ответственности и независимости, а также общения. Это также улучшает координацию и скорость реализации новых идей. Однако недостатком является то, что горизонтальные организационные диаграммы могут быть немного туманными.У них часто отсутствуют четкие границы, из-за чего некоторые сотрудники не могут понять, кому подчиняться и где начинаются и заканчиваются обязанности. Тем не менее, если вы стартап, у вас, вероятно, уже есть команда независимых людей, которые не хотят, чтобы ими управляли на микроуровне, и чувствуют себя комфортно при смене или расширении ролей. Однако, когда компания станет достаточно большой, горизонтальная организационная структура может не успевать за расширением.

Матричная организационная структура

Для более сложной структуры лучше всего подходит матричная организационная диаграмма.В отличие от традиционной компоновки пирамиды, эта конкретная диаграмма организована в виде диаграммы в форме матрицы, поэтому компоновка меньше связана с иерархией полномочий, а больше с отношениями и общением. Примером этого может быть сотрудник, который подчиняется нескольким руководителям или работает над разными проектами в разных отделах.

Щелкните здесь, чтобы загрузить таблицу для определения корпоративной культуры

Одним из преимуществ матричной организационной схемы является то, что она упрощает работу групп и упрощает взаимодействие, а также дает четкое представление о том, как отдельные команды объединяют усилия в проекте с несколькими отделами.Положительным моментом для менеджеров является то, что это делает управление проектами намного более эффективным, поскольку руководитель может выбирать сотрудников в зависимости от конкретных потребностей для каждого уникального проекта. Обратной стороной матричной организационной схемы является то, что чем более подробными они становятся, тем более сложными или запутанными они могут стать. По этой причине они лучше всего подходят для небольших организаций или, по крайней мере, для тех, у кого очень четкое видение и исполнение.

Поскольку организационная диаграмма будет инструментом коммуникации для всей вашей компании, вам нужно сначала провести исследование и убедиться, что вы выбрали стиль, который лучше всего соответствует потребностям вашей компании.Убедитесь, что он часто обновляется, расположен в центре и легко читается. Подумайте о том, чтобы максимально повысить актуальность этого важного инструмента, связав его с другими важными ресурсами. Или проявите творческий подход и придайте своей организационной структуре индивидуальность с помощью фотографий и подписей в стиле ежегодника. Независимо от того, как вы решите разработать свою организационную диаграмму, помните, что этот ресурс является активом для ваших сотрудников.

Лорен Пецзулло в настоящее время проживает в Остине, штат Техас, где пишет о корпоративной культуре и кадровых решениях для Pingboard .Pingboard — это программное обеспечение для совместной работы в режиме реального времени, которое позволяет легко организовывать команды, планировать рост и держать всех в курсе.

Изображение любезно предоставлено Уильямом Ивеном

Recruiterbox считается наиболее удобным программным обеспечением для найма на рынке. Если вы готовы поднять свой набор и найм на новый уровень, запросите демо-версию Recruiterbox сегодня.

Объяснение организационной структуры | Small Business

Организация тех, кто делает то, что может быть самой сложной частью открытия бизнеса.Организационная структура описывает способ, которым компания распределяет людей и рабочие места для достижения своих целей. Организационная структура компании должна способствовать производительности и благоприятной рабочей среде, а также должна позволять командам работать совместно и эффективно вместе.

Определение

Согласно Энциклопедии малого бизнеса, «организационная структура определяет объем допустимого поведения внутри организации, ее полномочия и подотчетность, а также до некоторой степени отношения организации с внешней средой.«Хорошая организационная структура учитывает количество сотрудников, размер, доход, географическое положение и различные рынки компании. Организации могут быть структурированы по вертикальной иерархии управления или линейным структурам, по подразделениям и отделам, по функциям, процедурам или целям, по географическому положению или по временным комитетам и целевым группам.

Традиционные структуры

Вертикальные структуры опираются на бюрократические процедуры и четко разграничивают полномочия на всех уровнях управления.Линейные структуры похожи, но менее формальны, с небольшим количеством отделов или без них. Линейные структуры представляют собой обычную структуру малого бизнеса, где сотрудники часто взаимодействуют напрямую с президентом или генеральным директором, а люди выполняют несколько функций — единую командную строку, которая включает всех сверху вниз по порядку.

Департаменты

По мере роста компании организаторы естественным образом начинают группировать рабочие места в отделы. Как правило, это развивающаяся функция, поэтому руководство должно решить, как сгруппировать функции таким образом, чтобы это было целесообразно для операций или персонала.Группирование рабочих мест, требующих одинаковых навыков и знаний, способствует повышению эффективности.

Функциональная структура

В зависимости от организационной структуры подразделения функциональные структуры группируют каждый отдел по его видам деятельности — маркетинг, бухгалтерский учет, исследования, коммуникации и обслуживание клиентов. Функциональные структуры полагаются на центральное командование или группу управления для связи между функциональными отделами.

Дивизионная структура

Дивизионная структура группирует сотрудников на основе других факторов, таких как продукт, географическое положение и клиентская база.Например, предположим, что подразделение A производит виджеты. В структуре подразделения у подразделения A будут собственные отделы маркетинга, обслуживания клиентов, обслуживания, связи и другие отделы, связанные с его виджетами. Все ресурсы, используемые для создания виджетов, будут проходить через подразделение A. Поскольку функции децентрализованы, структуры подразделений несколько более гибкие и адаптируемые к изменениям.

Матричная структура

Матричная структура объединяет две или более структур, описанных выше, иногда на временной основе, а иногда на долгосрочной основе.Например, компания может использовать функциональную структуру, но затем назначить менеджера для каждого продукта или совместно использовать маркетинговые ресурсы. Это объединяет функциональную и разделенную системы через двойную власть. Основное преимущество матрицы состоит в том, что она в некоторой степени гибкая, но может способствовать эффективному использованию специализированного персонала и ресурсов.

Новые тенденции

Чтобы преодолеть медлительность функционирования вертикальных структур, компания может создать стратегическое бизнес-подразделение, которое функционирует как небольшая отдельная компания.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *