Организационная структура управления схема: Страница не найдена Organizatsionnaya Struktura Predpriyatiya Osnovnye Vidy Ih Plyusy I Minusy %23I 2

Содержание

Типы организационных структур компании

Организационная структура — это формальная схема, которая обозначает отношения «управление — подчинение». От правильно построенной оргструктуры зависит эффективное выполнение поставленной задачи, распределение ресурсов, количество конфликтов между сотрудниками. 

Классическую организационную структуру обычно изображают так, чтобы была понятна функция каждого участника. Она меняется в зависимости от контекста и задач, потому что одна и та же структура не подходит для разных случаев. 

Обычная задача, которая стоит перед каждым руководителем, — решение разовых практических задач. Например, если в кабинете неправильно расставлена мебель, стоит ли для этого создавать организационную схему со строгими, формальными отношениями? Конечно, нет, стоит лишь знать, кто имеет право отдавать распоряжение, а кто должен подчиняться. 

Тогда структура принимает такой вид: каждый специалист нижнего уровня подчиняется руководителю вышестоящего уровня. Но только в разовых задачах, которые не требуют большого количества ресурсов. 


Простая структура

Когда задачи появляются регулярно, они долгосрочные и для их выполнения нужен коллектив, простая структура начинает давать сбои: если любой начальник может отдать распоряжение, то у сотрудников может появиться несколько руководителей, которые отдают противоречащие распоряжения. А начальнику сложно планировать свою работу, потому что его подчиненного в любой момент может забрать другой управленец. 

Функциональная структура управления

Для решения этой проблемы структура приобретает другой, специальный вид. В ней специалисты должны быть в подчинении на постоянной основе, а у каждого начальника — свой штат. Такая структура называется функциональной, так как каждая из ее веток специализируется на определенной задаче. Существует несколько типов функциональных структур.


Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная оргструктура 

В стандартной структуре есть основная служба, которой подчиняются подразделения (например, бухгалтерия, финотдел, планово-экономический отдел). В состав бухгалтерии входят отделы учета договоров и расчета с персоналом. В финотдел — сектор бюджетирования, казначейство. Такая специализация повышает производительность труда. А постоянный состав сотрудников позволяет в течение долгого времени решать большие и сложные задачи, не отвлекаясь на распоряжения других начальников. 

Работать так удобно, но у этой структуры есть один недостаток: в большой компании она будет высокой и разветвленной. А по правилу Мильнера руководитель может одновременно контролировать только 5-7 сотрудников. Поэтому если в один «колодец» собирается больше десяти человек, приходится создавать подуровни управления:

руководители → руководители секторов, департаментов → руководители отделов

Эти уровни очень удлиняют цепочку управления и принятия решений, появляются межфункциональные барьеры. 

Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры делятся на региональные, продуктовые, структуры по клиенту.


Дивизиональная структура

Региональная структура 

Что делать, если в компании работает тысяча человек, а организационная структура насчитывает 6-7 уровней? В стандартной функциональной схеме принятие решений, которые требуют взаимодействия нескольких отделов, будет занимать не один день. Поэтому оргструктуру нужно модифицировать. 

Например, для решения географически отдаленных задач нужно создать копию головной организации, чтобы в небольшом коллективе при довольно низкой структуре иерархии были все специалисты, нужные для решения задач. 

Такая копия организации в удаленном районе называется филиалом, дочерним предприятием, а по-научному — дивизионом. И каждая географически распределенная компания, скорее всего, использует один из вариантов такой структуры. 

Иногда удобно выделить дивизионную компанию, которая находится в одной локации с основной (помещение, здание). Потому что скорость принятия решений в дивизионах очень высока. Для конкурентной среды это преимущество: выше эффективность, быстрота, гибкость, инновации.

Продуктовая

Если головная и дивизионная компания находятся в одном здании, географический принцип разделения не подходит. Но подходит, например, принцип разделения по видам продуктов. Например, в автомобильной компании для скорости принятия и реализации решений можно разделить производство и сервис. У каждого направления будут свои специалисты: производственники, продажники, финансисты. Даже если компания занимается только производством автомобилей, можно вывести типы / виды в разные дивизионы, чтобы быстрее принимать решения в зависимости от рыночной ситуации. 

По клиенту

Третий вид дивизиональных структур — разделение по виду клиентов. Компании создают департаменты, у каждого из которых есть собственные службы для выполнения необходимых работ под разные виды заказчиков.

Запомнить

  • Организационная структура — это формальная схема для обозначения отношений «управление — подчинение».
  • Правильно выстроенная оргструктура влияет на эффективность работы компании.
  • Простая структура для выполнения разовых задач принимает вид: каждый специалист нижнего уровня подчиняется руководителю вышестоящего уровня. Но для решения долгосрочных и сложных задач она не подходит, используются функциональная структура управления.
  • В линейно-функциональной структуре каждая ветка специализируется на определенной задаче.
  • Дивизиональная оргструктура нивелирует некоторые недостатки линейно-функциональной структуры. В зависимости от условий она делится на региональную, продуктовую и клиентскую (по типу клиента).
Смотрите также видео о типах оргструктур на нашем Youtube-канале:

Материал подготовлен на основе учебного курса руководителя Департамента развития управленческих программ Русской Школы Управления, преподавателя программы Mini MBA Константина Тютюнова.
Подписывайтесь на наш телеграм-канал @rusuprav

Организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?

В наше время мы часто слышим такой термин — «организационная структура предприятия». Почти каждая, уважающая себя, консалтинговая компания занимается разработкой, оптимизацией и внедрением организационной структуры предприятия. Почти каждая крупная компания имеет у себя организационную структуру.

Мне стало интересно, что вообще люди понимают под этим словосочетанием «организационная структура предприятия». Я провел свое небольшое исследование в этой области и выяснил несколько интересных данных, о которых хочу сообщить вам в этой статье.

Я не буду говорить о видах организационных структур, их преимуществах и недостатках. Я хочу рассказать вам об основах организации, о том фундаменте, на котором держится любая развивающаяся компания и как это связано с организационной структурой предприятия.

Итак, что же я выяснил, проводя свое исследование?

Первое, что я выяснил, так это то, что есть путаница, связанная с пониманием слова «организационная». Люди, в основном, понимают что означает «структура предприятия» или «структура компании», но имеют разное понимание слова «организационная». Отсюда и трудности, связанные с «организационной структурой».

Для разрешения этой путаницы, я воспользуюсь толковым словарем русского языка под редакцией Ожегова и Шведовой.

Многие люди считают, что слово «организационная» произошло от существительного «организация». Все было бы правильно, но у слова «организация» есть 4 значения. И в основном, люди думают о 3-ем значении этого слова «общественное объединение или государственное учреждение». Наверно это мнение осталось в нашем сознании ещё с советских времен. При таком понимании, словосочетание «организационная структура» означает «взаимное расположение частей, какой-либо организации или учреждения». Исходя из такого понимания, большинство людей считают, что «организационная структура предприятия» это схема, отображающая расположение и взаимосвязь различных частей организации. К сожалению, такая схема мало чем может помочь в управлении организацией, единственное, чем она помогает, так это тем, что дает наглядное представление из чего состоит организация, и кто кому подчиняется.

Я, как консультант по управлению, занимаюсь организационным консалтингом 9 лет, а до этого работал руководителем нескольких организаций, и мне приходилось организовывать работу, поэтому я подходил к слову «организационная» с практической стороны. То есть я всегда считал, что «организация» это не только существительное, но и глагол, отражающий реальные действия по упорядочиванию какой-либо деятельности.

Поэтому сейчас я хочу рассказать вам об истинном значении слова «организационная» и словосочетания «организационная структура».

Вернемся к толковому словарю русского языка и слову «организационная». Прилагательное «организационная», а также существительное «организация» в 1-ом значении, происходят от глагола «организовать» у которого есть 5 значений. К нам подходят первые 4, вот они:

  1. Основать, учредить.
  2. Подготовить, наладить.
  3. Объединить для какой-нибудь цели.
  4. Упорядочить что-нибудь.

В связи с этим приходит совершенно другое понимание словосочетания «организационная структура», т. е. «организационная структура» — это «взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое, само по себе, основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели».

Как вам такое понимание организационной структуры?

Давайте рассмотрим практическую ценность этого нового понимания.

Во-первых, если вникнуть в суть этого нового определения «организационной структуры», то можно ответить на вопрос, нужна ли она в бизнесе. Какому владельцу бизнеса не нужно, чтобы его бизнес работал слаженно и упорядочено, да к тому же достигал поставленных целей? Я думаю таких будет мало, иначе для чего они создавали бизнес.

Во-вторых, исходя из этого определения, любой владелец бизнеса теперь четко может определить, что ему нужно от организационной структуры.

Честно говоря, используя это определение, вы можете сэкономить парочку тысяч долларов. Как? Да очень просто. Если вы хотите более правильно организовать свой бизнес и подумывали обратиться к консультантам или в консалтинговую компанию, но еще не сделали этого, то это определение поможет вам не потратить свои деньги зря. Вы можете теперь дать четкое задание, какая организационная структура вам нужна:

  • Она должна показывать взаимное расположение частей организации.
  • Она должна объединять эти части для выполнения общей цели.
  • Она должна основывать, налаживать и упорядочивать деятельность отдельных частей и организации в целом.
  • В конечном итоге, она должна помогать организации достигать поставленных перед ней целей.

Те консультанты, которые не могут этого сделать, сразу откажутся, а те, кто могут, выдадут вам тот результат, который вы желаете или вернут вам деньги.

Мне искренне жаль тех читателей, кто уже обращался к консультантам и в итоге получил не вышеописанный результат, а красивую бумажку со схемой его бизнеса и кипу страниц с умными словами. Но не стоит отчаиваться, найдите профессионалов, которые вам действительно помогут, их мало, но они есть или пройдите нашу онлайн-программу «Полный контроль вашего бизнеса», где мы очень подробно останавливаемся на этом вопросе.

Я ознакомился с разными моделями организационных структур, но только у одной модели я нашел все вышеописанные компоненты. О ней я и хочу вам далее рассказать (именно о ней и идет речь в вышеупомянутой программе).

У автора этой модели организационной структуры, классика американского менеджмента Л. Рона Хаббарда, я впервые прочитал определение, связанное с действием и схожее с тем, которое мы выше описали. Звучит оно так:

Организующая схема (оргсхема) — это общий план, который показывает, какие функции и обязанности выполняются в организации, какие существуют коммуникационные маршруты, в каком порядке выполняются действия, а также показывает посты, отвечающее за определенные области в организации. Оргсхема состоит из людей, действий и потоков, которые необходимы для того, чтобы достичь общей цели и предотвратить отклонение от достижения этой цели и остановки на пути к её достижению

Это определение побудило меня более подробно изучить труды Рона Хаббарда по менеджменту и организации, в частности того, что касается организационной структуры предприятия или оргсхемы. Изучая эти труды, я понял, что его подход к организационной структуре не только философия, но и реальная практика. Он сам управлял международной организацией долгие годы и все свои ноу-хау в области администрирования и организационного построения он оттачивал на сотне реально действующих организаций по всему миру. Впервые модель организационной структуры он опубликовал в 1965 году, с тех пор она претерпела лишь небольшие изменения. Сейчас она такая же работоспособная, как и в 1965 году, а ведь прошло уже более сорока лет. Одно это уже говорит о её стабильности. На данный момент эту модель организационной структуры используют более 130 тысяч организаций разного профиля и размеров по всему миру, что говорит о её универсальности.

Итак, в чем же суть этой модели организации?

Суть этой модели заключается в продукте. Т.е. вы разрабатываете структуру не абы как, а сначала определяете ценный конечный продукт своего бизнеса. Многие бизнесмены назовут продуктом своего бизнеса деньги, но на самом деле это не так, если конечно ваш бизнес не монетный двор. Продукт это то, что вы обмениваете с внешним миром, взамен на деньги. Продукт есть не только в производственной компании, но и в торговой и в компании предоставляющей услуги. Самое важное это правильно определить и назвать этот продукт, т.к. от этого зависит, чем будет заниматься ваш бизнес, и что он будет выдавать в итоге своей деятельности. Для большей ясности я приведу абстрактный пример. Вы директор предприятия и вам для работы нужно удобное кресло, подходящее вам по комплекции. У себя в голове, вы представляете, какое кресло вам нужно. Если бы вы сами решили поехать и купить себе кресло, я уверен, вы потратили бы на это незначительное время, и купили бы то, что вам нужно.

Но ваше время дорого и вы решили поручить покупку кресла своим сотрудникам. Для скорости, вы поручили это не одному сотруднику, а нескольким. Когда вы давали им задание купить кресло, Вы просто сказали: «Купите кресло». Прошло время, и вот каждый из этих сотрудников купил кресло. Было потрачено время и деньги. А теперь ответьте мне на вопрос: Какова вероятность того, что хоть кто-то из них, купил именно то, что вы хотели и представляли у себя в уме? Да, эта вероятность очень мала, если конечно среди этих сотрудников не было телепатов. А теперь перенесите этот пример на ваш собственный бизнес, вместо кресла представьте продукт вашего бизнеса, и вы поймете, чем занимается ваш персонал, и куда тратятся ваши деньги, если продукт вашего бизнеса четко не определен, не сформулирован, не описан или неизвестен вашим сотрудникам.

После того как этот продукт определен, вы описываете последовательность действий для получения этого продукта. В современном языке это называется «описание бизнес-процессов». Важно чтобы последовательность действий была наиболее полной и действительно последовательной. Например, есть одна лишь правильная последовательность открыть дверь: достать подходящий ключ к замку, вставить его в замочную скважину, повернуть до упора в нужном направлении, потом нажать на ручку двери и толкнуть (или потянуть) её в соответствующем направлении. Конечно же, есть много неправильных способов открыть дверь, начиная от фомки, заканчивая динамитом.

После того, как эта последовательность описана, вы формируете действия в группы по схожести выполнения операций, так у вас получаются области ответственности и обязанности конкретных постов на вашей организационной структуре. Но если мы остановимся только на этом, то у нас будет только производственная оргсхема, а не оргсхема всей организации. Л. Рон Хаббард писал:

Чтобы быть практичной, организующая схема должна также предусматривать пополнение материалами, сбыт продукции и оплату за цикл действия и за руководство им. В компании существуют различные действия. По сути, она является совокупностью маленьких организующих схем, собранных вместе для совместного функционирования в качестве большой организующей схемы.

Правильная организующая схема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта.

Поэтому определить конечный продукт и описать последовательность действий, нужно и для других областей организации. В принципе, эти области схожи у разных компаний. Это такие области как: администрирование, персонал и коммуникации, распространение (реклама и маркетинг услуг и продуктов организации), бухгалтерия, квалификация (обеспечение качества услуг и продуктов организации) и работа с публикой (информирование новой публики об услугах и продуктах организации).

В купе с производством, эти области и образуют семь отделений организации, которые отражены на организационной структуре предприятия. Внизу каждого отделения описан продукт этого отделения, а под структурой описан продукт всей организации.

Интересно то, что если продукты каждого отделения описаны правильно, то, глядя на оргсхему, Вы увидите, как продукты перетекают из одного отделения в другое и постепенно складываясь, образуют общий продукт организации. Так с помощью структуры можно легко определить на каком этапе создания общего продукта организации возникают проблемы и недоработки и быстро исправить это, не дожидаясь, когда это приведет к снижению качества продукции или неразберихе в организации. А, разместив в каждом отделении соответствующее посты, вы поднимете общую ответственность персонала за конечный результат организации, потому как всем будет понятно с кого спрашивать за плохой продукт.

Кто-то из читателей подумает, что такая структура подходит только для большой организации, поэтому завершить статью я хочу словами разработчика этой модели организационной структуры предприятия.

Организация, в которой отсутствует одно или более отделений, потерпит неудачу. Хотя кажется, что такое количество отделений в организующей схеме — семь — подойдет только большой группе, организующая схема из семи отделений, как уже упоминалось, подходит для любой организации любого размера. Проблема, которая возникла при разработке этой оргсхемы, состояла в том, как преодолеть постоянные организационные изменения, являющиеся следствием расширения, и как применить её к организациям разного размера. Поэтому эта оргсхема одинаково применима как к одному человеку, так и к тысяче. Просто будет занято больше или меньше постов. Это единственное изменение. (Л. Рон Хаббард)

Надеюсь, я помог вам разобраться в том, что же такое «Организационная структура предприятия» и Вы сами сможете ответить на вопрос «Что такое организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?».

Записывайтесь на нашу онлайн-программу «Полный контроль вашего бизнеса» — раздел, посвященный оргструктуре один из самых продолжительных и интересных в программе.

Линейно-функциональные структуры управления организацией

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Достоинства функциональной структуры управления:

  • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
  • специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.

Недостатки этого вида организационной структуры:

  • нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;
  • длительная процедура принятия управленческих решений;
  • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
  • снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
  • несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;
  • каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставленными перед организацией общими целями.

Так, например, в ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления применяется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкостроении. Пример функциональной организационной структуры представлен на рисунке.

Линейно-штабная структура управления

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей.

Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях такого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Линейно-функциональная структура управления

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.).

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать, тем самым, полученный положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля линейных подразделений и достижение общеорганизационных задач.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент – условия его реализации.

Безусловное достоинство рассматриваемых организационных структур – их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере развития организации, изменения технологии и отделения родственных производств. С расширением предприятия изменяются и «набор» функциональных отделов, и содержание выполняемых задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров относительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще срастаются в единую службу управления персоналом фирмы.

Таким образом, к основным преимуществам линейно-функциональных структур можно отнести:

стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, отметим вместе с тем их существенные недостатки:

  • размывание разработанной стратегии развития организации: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей организации;
  • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
  • резкое увеличение объема работы руководителя организации и его заместителей изза необходимости согласования действий разных функциональных служб;
  • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
  • утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
  • слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с такой организационной структурой управления;
  • неадекватное реагирование на требования внешней среды;
  • затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Образное название позиций структуры иерархического типа – «лисьи норы менеджеров» – подразумевает, что внутренний интерес отдельных подразделений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно разобраться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его «кухне».

Один из недостатков линейно-функциональных структур управления – «эффект бутылочного горла». Суть его в развитии преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода, что поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не вина руководителя, а порок используемой организационной системы.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно выяснить, при каких условиях они сглаживаются:

  • линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;
  • достоинства этих структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;
  • они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;
  • линейно-функциональные структуры успешно применяются в организациях, действующих в стабильной внешней среде.

Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подразделений.

  • < Назад
  • Вперёд >

Классификация организационных структур управления

Классификация организационных структур управления осуществляется в соответствии с характером связи различных подразделений. Выделяют несколько типов организационных структур производственного управления:

  1. линейную,
  2. функциональную,
  3. линейно-функциональную,
  4. матричную,
  5. проблемно-целевую,
  6. отделенческую и др.

Линейная структура управления

Особенность линейной структуры заключается в том, что во главе каждого отдела стоит руководитель, обладающий совокупностью полномочий и осуществляющий руководство единолично. Он сосредоточивает в своих руках всю систему функций управления, при этом передача обязательных для исполнения решений осуществляется по направлению «сверху вниз».

Линейный руководитель в свою очередь находится в подчинении у вышестоящего руководителя. Так создается иерархия руководства линейной организационной структуры. 

Линейная структура действует в соответствии с принципом единоначалия, то есть работники исполняют распоряжения единственного руководителя, а вышестоящие органы управления не могут отдать распоряжение определенным исполнителям.

Функциональная структура управления

Классификация организационных структур управления включает в себя функциональную структуру управления, при существовании которой все органы управления (исполнители) специализируются на выполнении определенных типов управленческой деятельности (функции).

Обязательным для производственных подразделений является исполнение указаний функционального органа, который существует наряду с линейным руководителем. В результате структура обладает двойным подчинением для исполнителей.

В функциональной структуре управления решения общих вопросов принимаются коллегиально, при этом отделы по функциям имеют право отдавать указания нижестоящим подразделениям в пределах своих полномочий.

Линейно-функциональная структура

Классификация организационных структур управления содержит также смесь линейной и функциональной структур. В этой структуре первому (линейному) руководителю помогает специальный аппарат управления, который включает в себя функциональные подразделения (службы, штабы). 

Данные подразделения осуществляют свои решения посредством высшего руководителя, или прямо доводя их до специализированных служб (соответствующих исполнителей) нижестоящего уровня. В основном функциональные подразделения не могут сами отдавать распоряжения определенному производственному подразделению.

Значение функциональных органов (служб) определяется масштабами хозяйственной деятельности предприятия, в том числе его структурой управления. Функциональными службами проводится вся техническая подготовка производства, что освобождают линейных руководителей от процесса планирования финансовых расчетов.

Матричная структура управления

Матричная структура управления включена в классификацию организационных структур управления. Она представляет собой функциональную, временную, целевую структуру, создаваемую через совмещение двух типов структур (линейная и программно-целевая).

По линейной структуре (вертикальное направление) выстраивается управление отдельными сферами деятельности предприятия (НИОКР. производство, сбыт, снабжение). По программно-целевой структуре (горизонтальное направление) организуют в этом случае управление программами (проект, тема).

Матричная структура управления характеризуется горизонтальными связями, для которых необходимым является процесс подбора и назначение руководителя программы (проектов), включая его заместителей по соответствующим подсистемам (темам) по структуре программы. В матричной структуре исполнители определяются и назначаются по каждому специализированному подразделению. Для этой структуры управления также характерна организация специальной службы управления программой.

Примеры решения задач

Матричная структура управления | Глоссарий ПитерСофт

Матричная структура управления — организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей. В случае матричной структуры управления сотрудник предприятия подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Что касается руководства, на данном уровне в матричной схеме происходит разделение прав руководителей отделов и проектов. Так, например, первые могут заниматься распределением ответственностей за задачи, а вторые — установкой сроков и содержания работ.

Графически матричная структура изображается в виде решетки, или матрицы. Матрица такой системы управления представляет собой пересечение проектной и функциональной структуры, в которой по вертикали строится управление по подразделениям (отделам), а по горизонтали согласно программно-целевой структуре организуется управление проектами.

Целью применения матричной схемы является повышения эффективности взаимодействия подразделений предприятия с целью реализации поставленных задач.

Наряду с матричной различают также такие структуры управления как линейная, линейно-функциональная, функциональная, а также множественная, которая содержит различные структуры управления на разных ступенях иерархии.

Использование матричной структуры управления предприятием наиболее целесообразно в случае частой смены ассортимента или технологии, а также в случае, когда работа над проектом ведется ограниченное время и проект является уникальным. При переходе к эксплуатации или серийному производству работа предприятия начинает вестись в обычных функциональных отделах.

Матричная структура управления в силу своей гибкости позволяет осуществлять динамическую перестройку при постановке новых задач и способствует большей скоординированности, однако является достаточно дорогостоящей, сложной для планирования и способной провоцировать конфликты вследствие двойного подчинения исполнителей.

Линейные организационные структуры — Энциклопедия по экономике

Линейная организационная структура управления (рис.3.2). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.  [c.48]
Рис. 3.3. Схема линейной организационной структуры управления
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.1).  [c.50]

На предприятиях, использующих простую линейную организационную структуру управления (она характерна для малых предприятий), функциональные центры управления инвестиционной деятельностью, как правило, не создаются, функции этого управления в связи с незначительным объемом инвестиционной деятельности возлагаются обычно на собственника (владельца) малого предприятия или его директора (если собственник использует для общего управления предприятием наемного менеджера).  [c.67]

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.  [c.84]

Выделяются два подтипа линейной организационной структуры плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.  [c.84]

Преимущества линейных организационных структур  [c.84]

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть плоскими или высокими .  [c.197]

Ситуация «3 — умеренная неопределенность факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.  [c.200]

Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное производство (линейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.  [c.204]

Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).  [c.206]

Линейные организационные структуры  [c.471]

Функционально-линейные организационные структуры управления 250  [c.494]

В линейной структуре (рис. 1.6) реализуется принцип единоначалия и централизации, и на каждом уровне управления предусматривается выполнение всех функций одним руководителем с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений. Основным недостатком линейной организационной структуры принято считать существенную протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей и, как следствие, запаздывания и искажения в передаче информации.  [c.25]

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.  [c.112]

Выделяют два подтипа линейной организационной структуры плоская и высокая, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовыми исполнителями, тем выше степень иерархичности в организации, тем более высокой она является. На рис. 2.3 и 2.4 схематично изображены высокая и плоская структуры соответственно.  [c.29]

В условиях линейной организационной структуры осуществляется прямая (линейная) зависимость и ответственность от внешнего руководителя к менеджерам среднего уровня и далее к работникам организации.  [c.527]

Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.  [c.99]

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить  [c.100]

Линейная организационная структура управления  [c.101]

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого звена любого уровня находится руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. В результате складывается соподчиненность руководителей всех уровней по вертикали, которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно (рис. 2).  [c.36]

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры можно свести к следующим.  [c.36]

Вопрос 23. Линейная организационная структура управления…………36  [c.138]

Производственная и организационная структура ЛЭС определены Правилами технической эксплуатации магистральных газопроводов и Положением о линейно-эксплуатационной службе ЛПУМГ. В ведении ЛЭС в границах обслуживания находятся  [c.89]

Необходимое условие действенности АСУ — правильное построение экономико-математических моделей ее функционирования, создание оптимизационных блоков. Для этого используют методы линейного и динамического программирования. Они позволяют анализировать и прогнозировать производство и на этой основе разрабатывать решения — команды. Внедрение АСУ позволяет качественно изменить содержание функций управления, повысить его оперативность и достоверность, стимулировать многие стороны производственно-хозяйственной деятельности, устранить параллелизм и дублирование при выполнении управленческих работ, усовершенствовать организационную структуру, уменьшить потребность в управленческом персонале.  [c.42]

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.  [c.320]

Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней управления, руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий харак-  [c.348]

Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты — это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты — это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как множественный руководитель .  [c.458]

Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка — в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга.  [c.247]

НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ — максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т.д.). Н.у. имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т. к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Н.у. зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации,  [c.202]

Известны следующие основные организационные структуры управления предприятием линейная, функциональная и линейно-функциональная.  [c.265]

Создание организационной структуры базируется на закономерностях и принципах, рассмотренных ранее. Это — иерархичность, единоначалие, линейно-функциональное, производственно-территориальное построение органов управления. Создаваемые структуры управления должны отвечать ряду требований они должны быть достаточно просты, должны иметь минимально возможное число ступеней, при этом должна обеспечиваться оперативность управления.  [c.116]

В линейной системе иерархическое мышление находится на первом плане. Применяется обычно линейная система при стандартизированных заданиях, повторяющихся решениях, когда очень простые задания, т. е. рутинных организационных структурах.  [c.32]

Схема управления газовой промышленностью и ее элементами (объединения, предприятия) — это совокупность звеньев, обеспечивающих выполнение функций и задач управления. В основе построения организационной структуры управления газовой промышленностью лежит производственно-территориальный принцип с линейной структурой подчинения и функциями управления, специализацией объединений, предприятий и их подразделений и служб на выполнении определенных функций. Линейная структура подчинения означает, что во главе каждого объединения (предприятия), установки, цеха, службы, участка стоит руководитель, которому подчинены все работники руководимой им организации или подразделения. Каждый работник подчинен только одному руководителю. Такое построение отражает принцип единоначалия (рис. 1).  [c.32]

Системный анализ предусматривает переход от рассмотрения отдельных процессов и организационных структур к анализу целостных экономических и технологических систем и процессов, охватывающих производство от начала до конца. Возьмем, например, линейную часть газопровода. Она сама по себе полностью не определяет пропускную способность магистрали, так как мощность газопровода во многом зависит от мощности  [c.34]

За последние годы проведена серьезная работа по совершенствованию организационной структуры предприятий транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа. Так, ликвидация районных управлений на газопроводах и создание линейных производственно-диспетчерских служб способствует более оперативной и надежной работе транспортных магистралей.  [c.50]

Организационная структура ПО (ПП) находится в тесной связи с производственной структурой (см. 11.3) и зависит от нее. Аппарат управления, создаваемый для осуществления функций управления на предприятии, включает линейный (директор, начальник цеха, мастер) и функциональный (плановики, диспетчеры и др.) персонал.  [c.287]

Линейная органнза- Это тип организационной структуры, строго ционная структура иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Преимущества линейных организационных структур  [c.196]

Организационная структура управления может быть линейной, функциональной и линейно-функциональной. Последняя получила повсеместное распространение. Линейность этой структуры означает, что во главе каждого производственного подразделения (объединение, завод, цех, установка, участок) стоит руко-  [c.282]

И, действительно, первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале века и связанный с тейлоризмом , был основан на положении о том, что управлять можно научно . Это явилось одновременно и озарением, и иллюзией, но фактически состояло в перенесении идей инженерных наук на управление в низовом производственном звене. Правда, довольно скоро в мире управления осознали принципиальную ограниченность тейлоризма . Последующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении принципов управления , сформулированных А.Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом науки администрирования в ее теперь уже классическом варианте, ориентированном прежде всего на построение формальных организационных структур и систем. Не случайно американцы называют этого француза отцом менеджмента. Надо сказать, что поиски рациональных форм управления предприятиями в нашей стране велись в то время с некоторым учетом этих достижений. Так, например, решением партийной конференции функционалка (по Тейлору) была упразднена в пользу линейно-функциональных оргструктур (по Файолю). Но за всем этим стояли отнюдь не научные аргументы, над страной уже витал призрак жестко контролируемых иерархических систем управления, основанных на беспрекословном подчинении низовых уровней вышестоящим, на универсализме, стандарте и обезличенное , что стало политической и хозяйственной реальностью на многие-десятилетия.  [c.11]

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупгювой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный переспал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, коща выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.  [c.521]

Организация управления, как и планирование, осуществляется всеми звеньями управляющей подсистемы. Содержание функций управления определяет его организационную структуру — упорядоченную совокупность органов управления, их взамосвязей и соподчинения. Структуру характеризует степень централизации функций управления и нормы управляемости. В зависимости от особенностей связей между элементами структуры можно выделить два основных типа структур управления линейную и функциональную. Все многообразие существующих организационных структур управления представляет различные комбинации этих двух основных типов. Сущность линейной структуры управления заключается в том, что она состоит только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Функциональная структура представляет собой иерархию органов управления отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях. Основным направлением, по которому в нашей стране шло развитие организационных структур управления, было совершенствование линейно-функциональных структур.  [c.109]

Наиболее простой организационной структурой является линейное управление, сущность которой состоит в том, что все функции управления сосредоточены у руководителя (объединения, треста, СУ, участка). Ему подчинены все нижестоящие руководители и производственные ячейки. В таком построении управления отражается принцип единоначалия, уменьшается возможность противоречивых и неувязанных заданий, укрепляется личная ответственность. Однако она имеет крупный недостаток, обусловленный тем, что руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия, если он не пользуется помощью специализированных отделов для выполнения определенных функций. Поэтому линейная схема применяется только при небольших объемах производства.  [c.265]

Матричные структуры управления: возможности, слабости, эффективность

В настоящее время существуют такие типы организационных структур управления как иерархические и адаптивные. К иерархическим структурам относят функциональную и дивизионную структуру. К адаптивным или органическим – проектную и матричную. Каждая из этих организационных структур управления имеют свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при их выборе.

Матричная организационная структура управления получила развитие в последние десятилетия. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптации широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка.

Условиями применения матричной структуры управления являются: невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования, трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема.

Матричную структуру используют фирмы, которые не хотят выбирать между региональным и товарным группированием. Менеджер по товару одновременно подотчетен вице-президенту по данной товарной группе и региональному вице-президенту.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из рисунка, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

  • Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
  • Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Преимущества матричной структуры (возможности)

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

  • интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
  • получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
  • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
  • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
  • преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Недостатки матричной структуры (слабости)

Приведем перечень недостатков матричных структур, который содержит следующие негативные моменты:

  • сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
  • структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
  • она является трудной и порой непонятной формой организации;
  • в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
  • в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
  • для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
  • для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
  • мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
  • при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  • наблюдается частичное дублирование функций;
  • несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
  • отмечается конформизм в принятии групповых решений;
  • нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
  • в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
  • структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур управления (эффективность)

Анализ предпринимательства показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно (эффективно) при следующих условиях:

  • Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
  • Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
  • Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
  • Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам.

З А К Л Ю Ч Е Н И Е

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

9 типов организационной структуры, которые должна учитывать каждая компания

Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании, подразделения или команды во многом похож на выбор нового автомобиля.

На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то достойное дороги — то, что может без проблем доставить вас (и ваших пассажиров) из пункта А в пункт Б. Но помимо этого, есть много вариантов, чтобы учитывать. Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока? (Разумеется, только если вы возвращаетесь в прошлое.)

В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), Диапазон контроля (широкий или узкий?) И централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.

Организационная структура

Организационная структура — это визуальная диаграмма компании, которая описывает, чем сотрудники занимаются, кому они подчиняются и как принимаются решения в рамках всего бизнеса. Организационные структуры могут использовать функции, рынки, продукты, географическое положение или процессы в качестве ориентира и обслуживать предприятия определенных размеров и отраслей.

В чем смысл организационной структуры? Вам как бизнес-лидеру он нужен? Как я уже сказал, организационные структуры помогают определить по крайней мере три ключевых элемента того, как будет развиваться ваш бизнес.

По мере роста вашей компании организационная структура также может быть полезной для новых сотрудников, поскольку они узнают, кто и какими процессами управляет в вашей компании.

Затем, если вам нужно изменить или сместить свое руководство, вы можете визуализировать, как будут работать рабочие потоки, изменив диаграммы своей организационной структуры.

Проще говоря, эта диаграмма похожа на карту, которая просто объясняет, как работает ваша компания и как организованы ее роли.

Вот что означает каждый из этих элементов для организации:

Цепочка командования

Ваша цепочка подчинения — это , как делегируются задач и утверждается работа. Организационная структура позволяет определить, сколько «ступенек лестницы» должен иметь конкретный отдел или бизнес-направление. Другими словами, кто кому что делать? И как вопросы, запросы и предложения передаются вверх и вниз по этой лестнице?

Диапазон контроля

Объем вашего контроля может отражать две вещи: , кто подпадает под управление менеджера… и за какие задачи отвечает отдел.

Централизация

Централизация описывает , где в конечном итоге принимаются решений. После того, как вы установили свою цепочку подчинения, вам нужно будет подумать, какие люди и отделы имеют право голоса в каждом решении. Бизнес может склоняться к централизации, когда окончательные решения принимаются всего одним или двумя организациями; или децентрализованный, когда окончательные решения принимаются внутри команды или отдела, отвечающего за выполнение этого решения.

Возможно, вам не сразу понадобится организационная структура, но чем больше продуктов вы разрабатываете и нанимаете людей, тем труднее будет руководить вашей компанией без этой важной диаграммы.

(Чтобы глубже погрузиться в то, что представляют собой все эти различные компоненты организационной структуры, ознакомьтесь с моей предыдущей публикацией «6 строительных блоков организационной структуры».)

В этом посте мы рассмотрим, как можно объединить эти компоненты для формирования различных типов организационных структур.Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте нырнем.

Механические и органические организационные структуры

Организационные структуры попадают в спектр с «механистическими» на одном конце и
«органическими» на другом.

Взгляните на диаграмму ниже. Как вы, вероятно, заметите, механистическая структура представляет собой традиционный нисходящий подход к организационной структуре, тогда как органическая структура представляет собой более гибкий и гибкий подход.

Вот разбивка обоих концов структурного спектра, их преимуществ и недостатков, а также того, какие типы бизнеса им подходят.

Механическая конструкция

Механистические структуры, также называемые бюрократическими структурами, известны своей узкой границей контроля, а также высокой централизацией, специализацией и формализацией. Они также довольно жесткие в отношении того, какие конкретные отделы предназначены и которым разрешено делать для компании.

Эта организационная структура является гораздо более формальной, чем органическая структура, использующая определенные стандарты и практики для управления каждым решением, которое принимает бизнес. И хотя эта модель требует от персонала большей ответственности за свою работу, она может стать препятствием для творческого подхода и гибкости, которые необходимы организации, чтобы не отставать от случайных изменений на рынке.

Как ни устрашающе и негибко звучит механистическая структура, цепочка команд, длинная или короткая, всегда ясна в рамках этой модели.По мере роста компании необходимо убедиться, что все (и каждая команда) знают, чего от них ждут. Команды, сотрудничающие с другими командами по мере необходимости, могут помочь начать бизнес на ранних стадиях, но для поддержания этого роста — с большим количеством людей и проектов, за которыми нужно следить — в конечном итоге потребуется определенная политика. Другими словами, держите механическую структуру в заднем кармане … никогда не знаешь, когда она вам понадобится.

Органическая структура

Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) известны широким диапазоном контроля, децентрализацией, низкой специализацией и слабой ведомственной структурой.Что все это значит? В этой модели несколько команд могут подчиняться одному человеку и браться за проекты в зависимости от их важности и возможностей команды, а не того, для чего она предназначена.

Как вы, наверное, догадались, эта организационная структура гораздо менее формальна, чем механистична, и использует специальный подход к потребностям бизнеса. Иногда это может затруднить расшифровку цепочки команд, длинной или короткой. И в результате руководители могут быстрее дать зеленый свет определенным проектам, но внести путаницу в разделение труда в рамках проекта.

Тем не менее, гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезной для бизнеса, который ориентируется в быстро развивающейся отрасли или просто пытается стабилизировать себя после тяжелого квартала. Это также дает сотрудникам возможность пробовать новые вещи и развиваться как профессионалы, что в конечном итоге делает персонал организации более мощным. Нижняя линия? Стартапы часто идеально подходят для органической структуры, поскольку они просто пытаются добиться узнаваемости бренда и начать работу.

Теперь давайте рассмотрим более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относятся к более традиционной, механистической стороне спектра.

Типы организационной структуры

  1. Функциональная организационная структура
  2. Дивизиональная структура на основе продуктов
  3. Рыночная дивизиональная структура
  4. Географическая структура подразделения
  5. Процессно-ориентированная структура
  6. Матричная структура
  7. Круглая конструкция
  8. Плоская конструкция
  9. Структура сети

1.

Функциональная организационная структура

Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура делит организацию на подразделения на основе общих должностных функций.

Организация с функциональной организационной структурой, например, сгруппирует всех маркетологов вместе в один отдел, всех продавцов вместе в отдельный отдел и всех специалистов по обслуживанию клиентов вместе в третьем отделе.

Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется по мере роста организации.Кроме того, эта структура является механистической по своей природе — которая может препятствовать росту сотрудников — размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, может позволить им углубиться в свою область и выяснить, в чем они хороши.

Недостатки

Функциональная структура также может создавать барьеры между различными функциями — и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков. Барьеры, создаваемые между отделами, также могут ограничивать знания людей и общение с другими отделами, особенно с теми, успех которых зависит от других отделов.

2. Дивизиональная структура на основе продуктов

Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких более мелких функциональных структур (т.е. каждое подразделение в рамках дивизионной структуры может иметь свою собственную маркетинговую команду, свою собственную группу продаж и т. Д.). В этом случае — дивизионная структура, основанная на продуктах — каждое подразделение внутри организации предназначено для определенной линейки продуктов.

Этот тип структуры идеален для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта.Это позволяет малому бизнесу быстро выходить на рынок с новыми предложениями.

Недостатки

Может быть трудно масштабироваться в рамках структуры подразделения, основанной на продуктах, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

3. Рыночная дивизиональная структура

Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации базируются на рынках, отраслях или типах клиентов.

Рыночная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация хорошо знает эти сегменты. Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

Недостатки

Слишком большая автономия внутри каждой рыночной команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом.Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которые уже выполняются другими подразделениями.

4. Географическая структура подразделения

Географическая организационная структура устанавливает подразделения на основе — как вы уже догадались — географии. Более конкретно, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или потребителями (например,грамм. для доставки или для поддержки на месте). Он также объединяет многие формы бизнес-экспертизы, позволяя каждому географическому подразделению принимать решения с самых разных точек зрения.

Недостатки

Главный недостаток географической организационной структуры: принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас несколько отделов маркетинга — по одному на каждый регион, — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослабить) другие подразделения в ваших цифровых каналах.

5. Процессно-ориентированная структура

Организационные структуры, основанные на процессах, спроектированы вокруг непрерывного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов». В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, выполняемые сотрудниками, но также то, как эти различные виды деятельности взаимодействуют друг с другом.

Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: Процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи.Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не появятся заказы на товары, которые нужно выполнить.

Организационная структура, основанная на процессах, идеально подходит для повышения скорости и эффективности бизнеса и лучше всего подходит для тех, кто работает в быстро меняющихся отраслях, поскольку ее легко адаптировать.

Недостатки

Подобно нескольким другим структурам в этом списке, структура, основанная на процессах, может создавать барьеры между различными группами процессов. Это приводит к проблемам при общении и передаче работы другим командам и сотрудникам.

6. Структура матрицы

В отличие от других структур, которые мы рассмотрели до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели. Вместо этого все сотрудники (представленные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения отчетности. Как правило, существует функциональная линия отчетности (показана синим), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым).

Если смотреть на организационную диаграмму матричной структуры, сплошные линии представляют сильные отношения прямого подчинения, а пунктирные линии указывают, что отношения второстепенные или не такие сильные.В нашем примере ниже ясно, что функциональная отчетность имеет приоритет над отчетностью по продукту.

Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной). Наличие одного проекта, контролируемого более чем одним бизнес-направлением, также создает возможности для этих бизнес-направлений делиться ресурсами и более открыто общаться друг с другом — то, что в противном случае они не могли бы делать регулярно.

Недостатки

Основная ошибка матричной организационной структуры? Сложность. Чем больше уровней утверждения должны пройти сотрудники, тем больше они могут запутаться в том, кому они должны отвечать. Эта путаница может в конечном итоге вызвать разочарование по поводу того, кто имеет власть над тем, какие решения и продукты — и кто несет ответственность за эти решения, когда что-то пойдет не так.

7. Круглая конструкция

Хотя это может показаться кардинальным отличием от других организационных структур, выделенных в этом разделе, круговая структура по-прежнему опирается на иерархию, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня — внешние кольца.

При этом лидеры или руководители в круговой организации не рассматриваются как сидящие на вершине организации, отправляющие директивы по цепочке управления. Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.

С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что разные департаменты или подразделения занимают отдельные полуавтономные подразделения, круговая структура изображает все подразделения как части одного целого.

Недостатки

С практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников. В отличие от более традиционной, нисходящей структуры, круговая структура может затруднить понимание сотрудниками, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.

8. Плоская конструкция

В то время как более традиционная организационная структура может больше походить на пирамиду — с несколькими уровнями руководителей, менеджеров и директоров между персоналом и руководством, плоская структура ограничивает уровни управления, поэтому все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства. Он также не всегда может принимать форму пирамиды или любой другой формы в этом отношении. Как мы упоминали ранее, это также форма «Органической структуры», которую мы отметили выше.

Эта структура, вероятно, одна из самых подробных. Также считается, что сотрудники могут быть более продуктивными в среде, где меньше давления, связанного с иерархией. Такая структура может также заставить сотрудников чувствовать, что менеджеры, которые у них есть, больше похожи на равных или членов команды, чем на запугивание начальства.

Недостатки

Если есть время, когда команды в плоской организации расходятся во мнениях по чему-то, например, по проекту, может быть трудно прийти к согласию и вернуться в нужное русло без исполнительных решений лидера или менеджера. Из-за того, насколько сложна структура структуры, может быть сложно определить, к какому руководителю следует обратиться к сотруднику, если ему требуется одобрение или решение руководства для чего-либо. Поэтому, если вы все же решите создать плоскую организацию, у вас должен быть четко обозначенный уровень управления или путь, на который работодатели могут ссылаться, когда сталкиваются с этими сценариями.

9. Структура сети

Сетевая структура часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов — или если у вашей компании несколько филиалов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передается на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим компаниям.

Структура выглядит почти так же, как и структура подразделений, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть указаны сторонние услуги или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

Если ваша компания не делает все под одной крышей, это отличный способ показать сотрудникам или заинтересованным сторонам, как работает аутсорсинг внешних процессов. Например, если сотруднику требуется помощь веб-разработчика для проекта ведения блога, а веб-разработчики компании работают на аутсорсинге, он может взглянуть на этот тип диаграммы и узнать, в какой офис или с каким человеком следует связаться за пределами их собственного рабочего места.

Недостатки

Форма диаграммы может различаться в зависимости от того, с каким количеством компаний или местоположений вы работаете.Если он не будет простым и понятным, может возникнуть путаница, если несколько офисов или фрилансеры будут делать похожие вещи. Если вы выполняете аутсорсинг или имеете несколько офисов, убедитесь, что в вашей организационной схеме четко указано, где находится каждая конкретная роль и должностная функция, чтобы кто-то мог легко понять основные процессы вашей компании.

Навигация по организационным структурам

На этом мы завершаем наше исследование различных типов организационных структур. Имейте в виду, что то, что мы только что рассмотрели, — это просто архетипы — в реальных приложениях организации часто используют гибридные структуры, которые могут заимствовать элементы из нескольких типов структур.

Хотите увидеть несколько реальных примеров организационной структуры маркетинговых команд таких компаний, как GitHub и Rue La La? Загрузите полный ресурс «Иллюстрированное руководство по организационным структурам».

Чтобы узнать больше о работе в маркетинговой команде, ознакомьтесь с 6 строительными блоками организационной структуры [диаграммами].

Организационная схема

— Что такое организационная схема? Определение, типы, советы, руководство и примеры

Что такое организационная структура?

Определение организационной диаграммы или «организационной диаграммы» — это диаграмма, которая отображает иерархию отчетов или отношений.Наиболее частое применение организационной диаграммы — показать структуру бизнеса, правительства или другой организации.

Организационные диаграммы

имеют множество применений и могут быть структурированы по-разному. Их можно использовать как инструмент управления, для целей планирования или, например, как справочник персонала. Возможно, ваша организация не работает в стиле «командования и контроля», а полагается на команды.

Вот несколько идей и примеров, которые помогут вам разработать идеальную организационную схему для ваших нужд.

Как используются организационные схемы

Организационные диаграммы полезны по-разному. Вот несколько способов, которыми ваша компания или группа могут извлечь выгоду из организационной структуры.

  • Показать рабочие обязанности и отношения отчетности.
  • Позвольте руководству более эффективно управлять ростом или изменениями.
  • Позвольте сотрудникам лучше понять, как их работа вписывается в общую схему организации.
  • Улучшение линий связи.
  • Создайте визуальный каталог сотрудников.
  • Представьте другие типы информации, например, структуры бизнес-объектов и иерархии данных.

Тип организационной схемы, которую вы составляете, должен отражать философию управления и организационную структуру вашей компании.

Существует четыре основных типа организационных схем:

  1. Функциональный сверху вниз
  2. Подразделение
  3. Матричная организационная структура
  4. Плоская организационная структура

Подробнее о типах организационных диаграмм.

Советы по созданию организационных диаграмм

Создание идеально отформатированной, профессионально выглядящей организационной диаграммы не требует специальных навыков, но и не происходит случайно. Вот 10 полезных советов по созданию идеальной организационной диаграммы.

Как сделать организационную схему

Обычно мы думаем, что организационная схема имеет довольно жесткую, нисходящую структуру. Вот формат базовой трехуровневой организационной диаграммы.

Но точно так же, как деловой костюм одного размера подходит не всем, то же самое можно сказать и об организационной структуре.Вы захотите настроить организационную диаграмму в соответствии с потребностями вашей организации. Следует учитывать множество факторов. Какую информацию следует включать в каждое поле? Должна ли диаграмма двигаться сверху вниз или в другом направлении? Что, если есть люди с несколькими ролями?

Ответы на эти и другие вопросы помогут вам решить, как создать организационную схему, соответствующую вашей уникальной ситуации.

Дополнительные ресурсы организационной диаграммы

Видео: Как создать организационную диаграмму с помощью SmartDraw

Этот информационный видеоролик предлагает краткий обзор того, как начать создавать организационную диаграмму с помощью SmartDraw.В этом видео, начиная с шаблона организационной диаграммы, вы познакомитесь с основами создания организационной диаграммы SmartDraw. Менее чем за четыре минуты он покажет вам, как создать организационную диаграмму, которая выглядит профессионально созданной.

Использование организационных диаграмм в Интернете

Выйдите за рамки печатной организационной схемы. Организационные онлайн-диаграммы интерактивны. Они позволяют создавать гиперссылки на другую информацию и ресурсы. Их легко распространять внутри или за пределами вашей организации. Кроме того, онлайн-диаграмму организации не нужно перепечатывать и распространять, поэтому ее намного проще поддерживать в актуальном состоянии.

Организационные диаграммы и Microsoft Office
®

Более 90 процентов организаций предоставляют своим сотрудникам Microsoft Office ® . Многие пытаются создать организационную диаграмму с помощью Smart Art, и это разочаровывает. К счастью, SmartDraw легко интегрируется с пакетом Microsoft Office ® , а также с другими популярными службами, такими как Dropbox ® , Google Drive и OneDrive ® . Не только проще создать организационную диаграмму в SmartDraw, но и узнать, как легко перенести организационную диаграмму, созданную в SmartDraw, в любой продукт Microsoft Office ® .

Создание организационной диаграммы на основе импортированных данных

Возможно, самый простой способ создать организационную диаграмму — это автоматически создать ее из файла данных, в котором перечислены все сотрудники и которым они подчиняются. Узнайте, как это сделать здесь.

Примеры организационной схемы

Лучший способ понять организационные схемы — это посмотреть на несколько примеров организационных схем.

Шаблоны

организационных диаграмм могут стать хорошей отправной точкой для создания организационной диаграммы. Просматривайте и редактируйте популярные шаблоны организационных диаграмм.

Щелкните любую из этих организационных схем, включенных в SmartDraw, и отредактируйте их:

Просмотрите всю коллекцию примеров организационных диаграмм SmartDraw.

Функциональные нисходящие, плоские, разделенные и матричные

Организационные диаграммы — хороший способ визуализировать отношения в отчетах и ​​командные роли в компаниях, некоммерческих организациях, образовательных учреждениях и государственных учреждениях.

Тип необходимой вам организационной схемы будет отражать тип вашей организации и то, какую информацию вы хотите передать.

Вот четыре типа организационных схем:

  1. Функциональный сверху вниз
  2. Подразделение
  3. Матричная организационная структура
  4. Плоская организационная структура
Функциональная иерархия сверху вниз

Функциональная нисходящая организационная схема отражает традиционную бизнес-структуру. Эта структура показывает C-Suite наверху, за ним следуют другие высшее руководство, менеджеры среднего звена и так далее.Структура разделена на традиционные отделы, такие как ИТ, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы и операции в зависимости от функциональной роли каждого в организации.

В такой организационной структуре сотрудники с одинаковым набором навыков и специализацией сгруппированы вместе. Однако они часто страдают от недостаточной видимости и связи с другими отделами.

Организационная структура подразделения

Организационная структура дивизиона отражает компанию, организованную по линейке продуктов или определенной географии.Например, в автомобильной компании подразделения могут представлять внедорожники, седаны и электромобили. Каждое подразделение имеет собственную функциональную структуру, такую ​​как ИТ и маркетинг.

Компания будет использовать подобную структуру подразделения, когда одно подразделение достаточно независимо от другого, однако такая структура может также добавить некоторый учет и другие накладные расходы.

Матрица
Организационная структура

Матричная организационная диаграмма отражает компанию, в которой сотрудники делятся на команды по проектам или по продукту, возглавляемым менеджером проекта или продукта, но также подчиняются функциональному менеджеру.На нем показана компания, которая работает с кросс-функциональными группами вместо вертикальных разрозненных структур.

Матричная организационная структура может способствовать лучшему, более открытому общению и созданию гибкой, динамичной рабочей среды, которая может легко перемещать ресурсы туда, где они необходимы, но также может создавать путаницу и разочарование из-за противоборства приоритетов и руководителей.

1. Структура управления

Организационная диаграмма показывает отдельные роли и цепочку подчинения в рамках бизнес-структуры.В соответствии с этой структурой будет функционировать и хорошо управляемая компания.

На диаграмме выше показана организационная структура компании, выпускающей видеоигры. В этой гипотетической компании четыре должности подчиняются генеральному директору.

  • Офис-менеджер
  • Арт-директор
  • Директор по технологиям
  • Операционный директор

С первого взгляда видно, что компания разделена на четыре зоны ответственности.

  • Администрация
  • Создание произведения искусства
  • Программирование
  • Производство

За каждую из этих областей отвечает руководитель.

Организационная диаграмма полезна как ценный инструмент управления. Это позволяет менеджерам эффективно управлять целями, разрабатывать стратегию и улучшать взаимодействие между отдельными людьми или целыми отделами. Если структура организационной диаграммы не отражает способ функционирования предприятия, это указывает на потенциальные проблемы в работе компании.

4. Справка сотрудника

Многие организации предоставляют копию организационной схемы каждому сотруднику или размещают ее во внутренней сети компании.

Как только сотрудник находит свое положение на диаграмме, он сразу видит, кто его руководитель, кто его коллеги и как они вписываются в организацию.

В небольшой организации вы можете легко распечатать организационную диаграмму на одной странице и распространить ее таким образом.В более крупной организации наиболее практичным способом поделиться организационной структурой с сотрудниками является просмотр онлайн-копии в веб-браузере.

Справочник сотрудников

Независимо от того, являетесь ли вы новым сотрудником в небольшой организации или любым сотрудником в более крупной организации, организационная диаграмма может служить справочником для других сотрудников. Добавление хедшотов — отличный способ позволить людям использовать организационную диаграмму, чтобы «ставить имена с лицами».

Организационная схема позволяет найти имя человека, ответственного за определенную функцию.Например, если вы хотите узнать имя вице-президента по продажам, вы можете сразу найти его на организационной диаграмме.

Электронная карта может быть еще более полезной. Имя каждого человека в таблице может содержать гиперссылку на его адрес электронной почты. Добавочные номера телефонов также могут быть включены в таблицу.

Понимание организационных структур

Область применения — В этой статье представлен обзор важности и влияния организационная структура в достижении стратегических целей бизнеса.Это обсуждает характеристики, преимущества и недостатки разных типов организационных структур, а также когда конкретные структуры могут быть эффективный. В статье рассматривается потенциальная роль HR в разработке и внедрение эффективных организационных структур и выделение показателей, коммуникации, технологии, глобальные и правовые вопросы, касающиеся организационных конструкции. В этой статье не рассматривается связанная с этим тема разработки культура организации.

Обзор

Организационная структура выравнивает и связывает части организации, чтобы она могла достичь максимальной производительности. Выбранная структура влияет на успех организации в реализации ее стратегии и целей. Специалисты по персоналу должны понимать характеристики, преимущества и ограничения различных организационных структур, чтобы помочь в этом стратегическом согласовании.

В этой статье рассматриваются следующие темы, связанные с организационной структурой:

  • Обоснование необходимости согласования организационной структуры с бизнес-стратегией предприятия.
  • Роль HR в оценке и внедрении организационных структур.
  • Ключевые элементы организационной структуры.
  • Типы организационных структур и возможные преимущества и ограничения каждой из них.
  • Влияние стадии развития организации на ее структуру.
  • Связь, технологии, показатели, глобальные и юридические вопросы.

См. Введение в дисциплину управления персоналом для развития организации и сотрудников.

Эта статья не затрагивает родственную, но отдельную тему развития корпоративной культуры.

Для получения информации об организационной культуре, см. :

Отчет об удовлетворенности работой и вовлеченности сотрудников за 2015 год: Оптимизация организационной культуры для достижения успеха

Копайте глубже, чтобы раскрыть культуру

Понимание и развитие организационной культуры

Общие сведения

Организационная структура это метод, с помощью которого работа проходит через организацию. Это позволяет группам работать вместе в рамках своих индивидуальных функций для управления задачами.Традиционные организационные структуры, как правило, более формализованы — сотрудники сгруппированы по функциям (например, финансы или операции), региону или линейке продуктов. Менее традиционные структуры более рыхлые и гибкие, с возможностью быстрого реагирования на изменение бизнес-среды.

Организационные структуры развивались с 1800-х годов. Во время промышленной революции люди были организованы, чтобы добавлять детали в производство продукта, перемещающегося по конвейеру. Научная теория управления Фредерика Тейлора оптимизировала способ выполнения задач, поэтому работники выполняли только одну задачу наиболее эффективным образом.В 20 веке General Motors разработала революционную организационную структуру, в которой каждое крупное подразделение производило свои собственные автомобили.

Сегодня организационные структуры стремительно меняются — от виртуальных организаций к другим гибким структурам. В будущем, вероятно, появятся функциональные, продуктовые и матричные организационные структуры. Однако по мере того, как компании продолжают развиваться и увеличивать свое глобальное присутствие, будущие организации могут олицетворять гибкую, свободно формирующуюся организацию, собственность участников и предпринимательский подход всех участников.

Бизнес-пример

Отличительной чертой хорошо слаженной организации является ее способность адаптироваться и перестраиваться по мере необходимости. Чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность, организация должна адаптировать свою структуру к новым экономическим реалиям без уменьшения основных возможностей и конкурентной дифференциации. Организационная перестройка включает устранение структурных пробелов, препятствующих эффективности организации.

Проблемы, создаваемые несогласованной организационной структурой

Быстрая реорганизация бизнес-единиц, подразделений или функций может привести к неэффективным, несогласованным организационным структурам, которые не поддерживают бизнес.Плохо продуманная реорганизация может создать серьезные проблемы, в том числе следующие:

  • Структурные пробелы в ролях, рабочих процессах, подотчетности и критических информационных потоках могут возникнуть, когда компании устраняют уровни управления среднего звена, не устраняя работу, вынуждая сотрудников брать на себя дополнительные обязанности.
  • Проблемы с ограниченными возможностями, возможностями и гибкостью могут возникнуть, когда: а) сотрудники нижнего уровня, которые вмешиваются, когда менеджмент среднего звена устраняется, плохо подготовлены для выполнения требуемых обязанностей и б) когда руководители более высокого уровня должны брать на себя больше тактических обязанностей, минимизация ценности их лидерских навыков.
  • Дезорганизация и ненадлежащее укомплектование персоналом могут повлиять на структуру затрат, денежный поток и способность компании поставлять товары или услуги. Гибкие организации могут быстро задействовать людей для удовлетворения меняющихся потребностей бизнеса. Однако при сокращении ресурсов до мозга костей сотрудники большинства организаций могут сосредоточиться только на своих непосредственных обязанностях, оставляя мало времени, энергии или желания работать за рамками своей текущей работы. В конечном итоге сниженная мощность и запаздывающее время отклика влияют на способность организации оставаться конкурентоспособной.
  • Снижение вовлеченности персонала может снизить удержание, снизить лояльность клиентов и ограничить эффективность организации и ценность для заинтересованных сторон.

См. :

Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников

Исследование SHRM: Удовлетворенность и вовлеченность сотрудников (PDF)

Важность согласования структуры с бизнес-стратегией

Ключ к прибыльности — это степень согласованности четырех бизнес-элементов:

Лидерство. Лица, ответственные за разработку и внедрение стратегии и мониторинг результатов.

Организация. Структура, процессы и операции, посредством которых развертывается стратегия.

Вакансий. Необходимые роли и обязанности.

чел. Опыт, навыки и компетенции, необходимые для реализации стратегии.

Понимание взаимозависимостей этих бизнес-элементов и необходимости их адаптации к быстрым и стратегическим изменениям необходимо для успеха в высокопроизводительной организации.Когда эти четыре элемента синхронизированы, повышается вероятность выдающейся производительности.

Процесс организационного проектирования является стержневым связующим звеном между бизнесом организации (например, лидерство на высшем уровне, организационная стратегия и цели) и формами кадровой поддержки (например, разработка, отбор, развитие и компенсация рабочего процесса). Стратегия должна постоянно определять структуру и решения людей, а структура и дизайн должны отражать и обеспечивать эффективное лидерство.

Достижение согласованности и поддержание организационного потенциала требует времени и критического мышления.Организации должны определить результаты, которые призвана обеспечить новая структура или процесс. Обычно это требует повторной калибровки следующего:

  • Какая работа является критически важной, может быть сокращена или должна быть устранена.
  • Существующие требования к ролям с указанием необходимых новых или измененных ролей.
  • Ключевые показатели и ответственность.
  • Критические информационные потоки.
  • Полномочия по принятию решений на уровне организации.

См. :

Согласованность важна для эффективной работы, прибыльности

Коллективное лидерство

Организационный дизайн, диагностика Go Agile

Роль HR

Правильное руководство и поддержка со стороны высшего руководства необходимы для любой процесс организационного проектирования и играет важную роль в объединении организации в соответствии со стратегическим направлением и бизнес-приоритетами.HR может служить ценным партнером в процессе организационного проектирования.

Большая часть работы по организационному дизайну HR происходит, когда изменения в конкурентной среде требуют изменения структуры организации и ее целей или поддержания или достижения согласования с бизнес-стратегией фирмы.

Роли и обязанности HR в организационном дизайне должны включать следующее:

  • Предоставление руководителям структурной диагностики путем выявления основных причин проблем с производительностью организации.
  • Помощь руководителям в оценке ряда четких вариантов дизайна.
  • Обеспечение того, чтобы руководители согласовывали решения по организационному дизайну с краткосрочными и долгосрочными стратегическими целями, определяя важнейшие виды деятельности, сильные и слабые стороны.
  • Помощь лидерам в обеспечении правильной реализации структуры.
  • Постоянный мониторинг структуры на предмет соответствия бизнес-стратегии организации.

Выполнение этих обязанностей увеличивает вклад HR в организационное проектирование и процесс внедрения:

  • Предоставляет инструменты для измерения текущей внутренней и внешней среды и организационной структуры.
  • Демонстрирует знание плюсов и минусов различных организационных структур.
  • Поощрять руководителей рассматривать стратегию как краеугольный камень при проектировании и конструктивных решениях.
  • Создание релевантных и точных рабочих планов после определения организационной структуры. Эта задача включает в себя определение необходимых знаний, навыков и умений (KSA), а также определение степени автономности, идентификации и значимости задачи, различий между навыками и специализацией работы и темпа работы.
  • Помощь менеджерам в эффективной работе посредством обучения соответствующим управленческим навыкам и лидерским качествам (например, устранение двусмысленности и проведение служебной аттестации с другим менеджером в матричной структуре).
  • Помогает сотрудникам понять связь между организационной структурой и их вкладом, где получить то, что им нужно, и как структура согласуется с корпоративной стратегией.

См. :

Leading Effective Change: Primer for HR Professional

Designing for Growth and Success

Managing the Matrix

Reach New Heights

Ключевые элементы организационных структур

Пять элементов создают организационная структура: структура работы, подразделение, делегирование, объем управления и цепочка подчинения.Эти элементы составляют организационную схему и создают саму организационную структуру. «Подразделение» относится к тому, как организация структурирует свои рабочие места для координации работы. «Диапазон контроля» означает количество лиц, которые подчиняются менеджеру. «Цепочка подчинения» относится к линии власти.

Стратегия компании по централизации или децентрализации управления также влияет на организационные структуры. «Централизация», то есть степень, в которой полномочия по принятию решений ограничиваются высшими уровнями управления, обычно приводит к пирамидальной структуре.Централизация обычно рекомендуется, когда конфликтующие цели и стратегии операционных единиц создают необходимость в единой политике. «Децентрализация», то есть степень, в которой нижние уровни иерархии обладают полномочиями по принятию решений, обычно приводит к более компактной и плоской организации. Децентрализация рекомендуется, когда противоречащие друг другу стратегии, неопределенность или сложность требуют локальной адаптации и принятия решений.

Типы организационных структур

Организационные структуры превратились из жестких, вертикально интегрированных, иерархических, авторитарных структур в относительно безграничные, наделенные полномочиями, объединенные в сеть организации, предназначенные для быстрого реагирования на потребности клиентов с помощью индивидуальных продуктов и услуг.

Сегодня организации обычно имеют вертикальную, вертикальную и горизонтальную структуру или с открытыми границами. Конкретные типы структур в каждой из этих категорий следующие:

  • Вертикальные функциональные и разделенные.
  • Вертикальная и горизонтальная матрица.
  • Без границ (также называется «открытая граница») — модульные, виртуальные и сотовые.

См. :

Какие организационные структуры обычно используются?

Управление устарело?

Вертикальные структуры (функциональные и дивизиональные)

Существуют два основных типа вертикальных структур: функциональные и дивизиональные.Функциональная структура делит работу и сотрудников по специализации. Это иерархическая, обычно вертикально интегрированная структура. Он подчеркивает стандартизацию организации и процессов для специализированных сотрудников на относительно узких должностях.

Этот традиционный тип организации формирует такие отделы, как производство, продажи, исследования и разработки, бухгалтерский учет, управление персоналом и маркетинг. Каждый отдел выполняет отдельную функцию и специализируется в этой области. Например, все специалисты по персоналу выполняют одну и ту же функцию и подчиняются старшему руководителю отдела кадров.Такой же процесс отчетности будет справедлив и для других функций, таких как финансы или операции.

В функциональных структурах сотрудники подчиняются непосредственно менеджерам в своих функциональных областях, которые, в свою очередь, подчиняются главному директору организации. Управление сверху должно централизованно координировать специализированные отделы.

Функциональная организационная схема может выглядеть примерно так:


Преимущества функциональной структуры включают следующее:

  • Организация развивает экспертов в соответствующих областях.
  • Люди выполняют только те задачи, в которых они лучше всего разбираются.
  • Эта форма логична и проста для понимания.

Недостатки связаны с координацией или ее отсутствием:

  • Люди находятся в специализированных «бункерах» и часто не могут координировать свои действия или общаться с другими отделами.
  • Сложнее продвигать кросс-функциональную активность.
  • Структура устойчива к изменениям.

Эта структура лучше всего подходит для организаций, которые остаются централизованными (т.д., большая часть принятия решений происходит на более высоких уровнях организации), потому что существует несколько общих проблем или целей между функциональными областями (например, маркетинг, производство, закупки, ИТ). При централизованном принятии решений организация может воспользоваться эффектом масштаба, поскольку функции закупок, вероятно, будут централизованы.

Необходима соответствующая система управления для координации отделов. Система управления может быть особым лидером, например, вице-президентом, компьютерной системой или каким-либо другим форматом.

Также вертикальное расположение, дивизионная структура чаще всего разделяет работу и сотрудников по выпуску, хотя дивизионная структура может быть разделена по другой переменной, такой как рынок или регион. Например, компания, занимающаяся продажей мужской, женской и детской одежды через розничную торговлю, электронную торговлю и распродажу по каталогам на Северо-Востоке, Юго-Востоке и Юго-Западе, может использовать структуру подразделений одним из трех способов:

  • Товар мужская одежда , женская и детская одежда.
  • Рынок розничный магазин, электронная коммерция и каталог.
  • Регион Северо-восток, юго-восток и юго-запад.

Организационная структура этого типа может выглядеть так:


Преимущества этого типа структуры следующие:

  • Она обеспечивает больше внимания и гибкости в отношении основных компетенций каждого подразделения.
  • Это позволяет подразделениям сосредоточиться на производстве специализированных продуктов, используя при этом знания, полученные в связанных подразделениях.
  • Он обеспечивает больше координации, чем функциональная структура.
  • Полномочия по принятию решений, переданные на более низкие уровни организации, позволяют быстрее принимать индивидуальные решения.

К недостаткам этой структуры можно отнести следующее:

  • Это может привести к потере эффективности и дублированию усилий, поскольку каждому отделу необходимо приобретать одни и те же ресурсы.
  • Каждое подразделение часто имеет собственные подразделения по исследованиям и разработкам, маркетингу и другие подразделения, которые в противном случае могли бы помогать друг другу.
  • Сотрудники с похожей профессиональной карьерой меньше взаимодействуют друг с другом.
  • Подразделения могут конкурировать за одних и тех же клиентов.
  • Каждое подразделение часто покупает аналогичные материалы в меньших количествах и может платить больше за каждую единицу.

Этот тип структуры полезен при увеличении количества или сложности продуктовой базы. Но когда конкуренция между подразделениями становится значительной, организация не адаптируется достаточно быстро или когда отсутствует эффект масштаба, организации может потребоваться более сложная матричная структура.

Матричные организационные структуры

Матричная структура объединяет функциональную и дивизионную структуры для создания ситуации двойного командования. В матричной структуре сотрудник подчиняется двум менеджерам, которые совместно несут ответственность за работу сотрудника. Как правило, один менеджер выполняет административную функцию, такую ​​как финансы, HR, информационные технологии, продажи или маркетинг, а другой работает в бизнес-подразделении, связанном с продуктом, услугой, клиентом или географией.

Типичная матричная организационная структура может выглядеть так:


  • Она создает функциональное и разделенное партнерство и фокусируется на работе больше, чем на людях.
  • Он сводит к минимуму расходы за счет разделения ключевых сотрудников.
  • Обеспечивает лучший баланс между временем выполнения и стоимостью.
  • Это дает лучший обзор продукта, который производится в нескольких регионах или продается различными дочерними компаниями на разных рынках.

Недостатки матричных организаций включают следующее:

  • Обязанности могут быть неясными, что усложняет управление и контроль.
  • Подотчетность более чем одному руководителю одновременно может сбивать с толку сотрудника и руководителей.
  • Двойная цепочка подчинения требует сотрудничества между двумя непосредственными руководителями для определения рабочих приоритетов, рабочих заданий и стандартов производительности сотрудника.
  • Когда руководитель подразделения и руководитель продукта предъявляют противоречащие друг другу требования к сотруднику, уровень стресса сотрудника увеличивается, а производительность может снижаться.
  • Сотрудники проводят больше времени на встречах и взаимодействуют с другими сотрудниками.

Эти недостатки могут усугубиться, если матрица выходит за рамки двухмерного (например, сотрудники подчиняются двум менеджерам) до многомерного (например, сотрудники подчиняются трем или более менеджерам).

Матричные структуры широко распространены в организациях, сильно ориентированных на проекты, таких как строительные компании. Эти структуры выросли из проектных структур, в которых сотрудники из разных функций формировали команды до завершения проекта, а затем вернулись к своим собственным функциям.В матричной организации каждый менеджер проекта подчиняется непосредственно вице-президенту и генеральному менеджеру. Каждый проект, по сути, является мини-центром прибыли, и поэтому бизнес-решения обычно принимают генеральные менеджеры.

Организация с матричной структурой также обеспечивает большую прозрачность, более эффективное управление и больший контроль в крупных и сложных компаниях. Он также хорошо подходит для развития сфер бизнеса и координации сложных процессов с сильными зависимостями.

Матричные структуры создают сложные проблемы для специалистов по персоналу, отвечающих за обеспечение справедливости и справедливости во всей организации.Специалисты по персоналу, работающие в матричных структурах, должны быть готовы вмешаться посредством коммуникации и обучения, если структура ставит под угрозу эти цели. Кроме того, HR должен контролировать отношения между менеджерами, которые имеют непосредственные подчиненные. Эти отношения между менеджерами сотрудников имеют решающее значение для успеха матричной структуры.

См. :

Управление матрицей

Пять способов повлиять на влияние

Привязка планирования рабочей силы к бизнес-стратегии по-прежнему остается проблемой для большинства

Открытые структуры границ (полые, модульные и виртуальные)

Более поздние тенденции в структурных формах стирают традиционные границы организации.Типичные внутренние и внешние барьеры и организационные рамки устранены, и все организационные единицы эффективно и гибко связаны. Команды заменяют отделы, а организация и поставщики работают так же тесно, как части одной компании. Иерархия плоская; статус и звание минимальны. Все, включая высшее руководство, менеджеров и сотрудников, участвуют в процессе принятия решений. Также широко распространено использование 360-градусной обратной связи. См. Оценка плюсов и минусов 360-градусной оценки эффективности.

Преимущества организаций без границ:

  • Способность использовать таланты всех сотрудников.
  • Более быстрое реагирование на изменения рынка.
  • Расширение сотрудничества и обмена информацией между функциями, подразделениями и персоналом.

К недостаткам можно отнести следующие:

  • Сложность преодоления разрозненности внутри организации.
  • Отсутствие сильного руководства и общего видения.
  • Процессы, отнимающие много времени.
  • Возможность негативного воздействия на сотрудников усилий по повышению эффективности.
  • Возможность отказа организаций от изменений, если реструктуризация не приведет к быстрому повышению эффективности.

Организационные структуры без границ могут быть созданы в различных формах, включая полые, модульные и виртуальные организации.

Пустотные организации. Полые структуры разделяют работу и сотрудников по основным и непрофильным компетенциям. Полые структуры — это модель аутсорсинга, в которой организация поддерживает свои основные процессы внутри компании, но передает на аутсорсинг непрофильные процессы.Полые конструкции наиболее эффективны, когда отрасль является конкурентоспособной по ценам и существует выбор для аутсорсинга. Примером полой структуры является спортивная организация, в которой HR-функции (например, расчет заработной платы и льгот) выполняются сторонними организациями.

Преимущества этого типа структуры включают следующее:

  • Минимизация накладных расходов.
  • Позволяет организации сосредоточиться на ее основном продукте и устраняет необходимость в накоплении опыта в непрофильных функциях.

К недостаткам относятся:

  • Потеря контроля над функциями, которые регулярно влияют на сотрудников.
  • Ограничение определенных отраслей (например, здравоохранения) на объем аутсорсинга.
  • Отсутствие конкурентоспособных вариантов аутсорсинга.

Модульные организации. Модульные конструкции отличаются от полых организаций тем, что компоненты продукта передаются на аутсорсинг. Модульные структуры могут содержать основную часть продукта внутри компании и передавать непрофильные части продукта на аутсорсинг.Сети добавляются или вычитаются по мере необходимости. Чтобы модульная структура стала вариантом, продукт должен быть разбит на части. Например, производитель компьютеров Dell покупает детали у различных поставщиков и собирает их в одном центре. Поставщики с одной стороны, а клиенты с другой становятся частью организации; организация делится информацией и нововведениями со всеми. Настройка продуктов и услуг является результатом гибкости, творческого подхода, командной работы и оперативности.Деловые решения принимаются на корпоративном уровне, уровне подразделений, проектов и отдельных членов команды.

Преимущества включают следующее:

  • Сведение к минимуму специализации и необходимых специалистов.
  • Минимизация накладных расходов.
  • Позволяет компании передавать на аутсорсинг поставки запчастей и координировать сборку качественной продукции.

К недостаткам относятся опасения по поводу действий поставщиков, находящихся вне контроля основной управляющей компании. Риск возникает, если партнерская организация отказывается от проверки качества конечного продукта или если аутсорсинговая организация использует вторую аутсорсинговую организацию.Примеры проблем поставщиков включают следующее:

  • Поставщики или субподрядчики должны иметь доступ к большей части, если не всем, данным и коммерческим секретам основной компании и обеспечивать их защиту.
  • Поставщики могут внезапно поднять цены на ключевые детали или прекратить их производство.
  • Может быть сложно узнать, где заканчивается одна организация и начинается другая.

Виртуальные организации. Виртуальная организация — это сотрудничество между компаниями, учреждениями или отдельными лицами, предоставляющими продукт или услугу в рамках общего бизнес-понимания.Организации формируют партнерские отношения с другими, часто с конкурентами, которые дополняют друг друга. Сотрудничающие подразделения представляют собой единую организацию.

К преимуществам виртуальных структур можно отнести следующее:

  • Вклады от каждой части подразделения.
  • Устранение физических границ.
  • Отзывчивость к быстро меняющейся среде.
  • Меньшие организационные накладные расходы или их отсутствие.

К недостаткам виртуальных организаций можно отнести следующее:

  • Возможное отсутствие доверия между организациями.
  • Возможное отсутствие организационной идентификации среди сотрудников.
  • Потребность в повышенном общении.

Виртуальные структуры являются совместными и создаются в ответ на исключительную и часто временную маркетинговую возможность. Примером виртуальной структуры является охрана окружающей среды, при которой несколько организаций снабжают виртуальную организацию служащими, чтобы спасти, например, историческое место, возможно, с целью экономической выгоды для партнеров.

См. :

5 должностей будущего: архитектор виртуальной культуры

Виртуальные команды

Налаживание виртуальных рабочих отношений — непросто

Успешный переход к виртуальной организации: проблемы, влияние и технологии

Понимание организационной среды имеет решающее значение в моделях открытых границ. Например, некоторые отрасли не могут передать непрофильные процессы на аутсорсинг из-за государственного регулирования. (Например, медицинские страховые организации могут быть не в состоянии передать процессы Medicare на аутсорсинг).Или, в некоторых случаях, может потребоваться согласование аутсорсинга с профсоюзом.

Ключом к созданию эффективных организаций без границ является размещение легко адаптируемых сотрудников на всех уровнях. Руководство должно отказаться от традиционного автократического контроля, чтобы научить сотрудников творчеству и достижению организационных целей. Сотрудники должны проявлять инициативу и творческий подход на благо организации, и системы вознаграждения должны признавать таких сотрудников.

Влияние стадии развития на организационную структуру и кадровую стратегию

Как правило, зрелость организации является последовательной и предсказуемой.По мере того, как они проходят различные стадии роста, им приходится решать различные проблемы. Этот процесс создает потребность в различных структурах, управленческих навыках и приоритетах.

Четыре стадии развития в жизненном цикле организации включают следующее:

Запуск

Начальный этап развития характеризуется непоследовательными темпами роста, простой структурой и неформальными системами. На этом этапе организация обычно сильно централизована.Компании «Доткома» — хороший пример начинающих компаний.

Расширение

Стадия расширения подтверждается быстрым, положительным ростом и появлением формальных систем. Организации на этом этапе обычно сосредотачиваются на централизации с ограниченным делегированием.

Консолидация

Стадия консолидации характеризуется более медленным ростом, отделенностью, формализованными системами и умеренной централизацией.

Диверсификация

Этап диверсификации наступает, когда более старые и крупные организации переживают быстрый рост, бюрократию и децентрализацию.

По мере того, как организация растет или переходит от одной стадии развития к другой, для достижения максимальной эффективности могут потребоваться тщательно спланированные и продуманные изменения в методах и стратегиях управления персоналом. Нет никаких гарантий, что организация перейдет от одного этапа к другому. Фактически, ключевая возможность для HR-специалистов состоит в том, чтобы распознать индикаторы, указывающие на то, что организация находится в опасной или нездоровой стадии, и помочь руководству компании внести соответствующие структурные изменения и соответствующим образом согласовать кадровые стратегии и практики.

Метрики

Искусство организационного дизайна — это оценка важных аспектов среды и их значения для будущего организации. Преобразование этих характеристик в правильную структуру имеет решающее значение для повышения эффективности и контроля затрат. При выборе наилучшей структуры для организации руководители компании и команда HR должны изучить и оценить текущие ключевые структурные параметры и контекстные факторы. См. Как определить, какие показатели HR следует измерять и составлять в отчет? и Создание показателей для высшего руководства.

Структурные размеры

Лидеры могут развить понимание внутренней среды организации путем измерения и анализа ее структурных размеров. Ключевые параметры, которые обычно измеряются в ходе опроса, включают:

Специализация. Степень, в которой деятельность организации разделена на специализированные роли.

Стандартизация. Степень, в которой организация действует в соответствии со стандартными правилами или процедурами.

Оформление. Степень документирования инструкций и процедур.

Централизация. Степень, в которой руководители на вершине управленческой иерархии имеют право принимать определенные решения.

Конфигурация. Форма ролевой структуры организации, которая включает:

  • Цепочка подчинения. Количество вертикальных уровней или слоев на организационной диаграмме.
  • Диапазон контроля. Количество прямых подчиненных на одного менеджера или количество горизонтальных уровней или слоев в организационной диаграмме.

Контекстные факторы

Анализ контекстных факторов обеспечит лучшее понимание внешней среды и взаимосвязи между внутренней и внешней средой. Некоторые из важных контекстуальных факторов, которые следует учитывать в этом обзоре, включают:

Происхождение и история. Была ли организация частной? Какие изменения произошли в собственности или местонахождении?

Право собственности и контроль. Является ли организация частной или государственной? Разделен ли контроль между несколькими людьми или многими?

Размер. Сколько сотрудников в организации? Каковы его чистые активы? Каково его положение на рынке?

Расположение. Сколько операционных участков поддерживает организация?

Товары и услуги. Какие виды товаров и услуг производит и предоставляет организация?

Технологии. Эффективно ли интегрированы рабочие процессы организации?

Взаимозависимость. Какова степень, в которой организация зависит от клиентов, поставщиков, профсоюзов или других связанных субъектов?

После изучения структурных измерений и контекстуальных факторов и развития понимания связи между структурой и стратегией организации руководители организации и специалисты по персоналу могут рассмотреть альтернативные структуры.Они могут использовать диагностические модели и инструменты для управления процессом проектирования.

Связь и технологии

За последние несколько лет произошло беспрецедентное расширение и улучшение онлайн-общения. Программное обеспечение расширило границы общения на рабочем месте за пределы электронной почты в совместные платформы социальных сетей и инновационные интрасети. Эксперты прогнозируют, что упадок традиционных методов коммуникации и резкое увеличение киберсвязи окажут серьезное влияние на рабочее место и приведут к его радикальной реструктуризации.

По мере того, как организации продолжают реструктуризацию, чтобы оставаться конкурентоспособными, коммуникации могут стимулировать переход к новой эффективной организационной структуре. Исследования показывают, что компании могут положительно повлиять на доверие к себе сотрудников с помощью различных программ организационной коммуникации.

При создании каналов внутренней коммуникации специалисты по персоналу должны осознавать преимущества и недостатки коммуникационных технологий и соотносить их с потребностями, стратегическими целями и структурой организации.Специалисты по персоналу также должны знать и быть готовыми к решению общих коммуникативных проблем в различных организационных структурах. Например, коммуникационные технологии позволили организациям создавать виртуальные рабочие места и команды. В виртуальной команде члены из разных географических регионов работают вместе над задачей, общаясь с помощью электронной почты, обмена мгновенными сообщениями, телеконференций, видеоконференций и веб-рабочих мест. Несмотря на то, что виртуальные команды имеют значительные преимущества — в первую очередь сокращение командировочных расходов и гибкость кадрового и рабочего графика, — они также создают проблемы.Виртуальным командам часто сложно координировать командную логистику и осваивать новые технологии. Коммуникация также является серьезной проблемой из-за отсутствия визуальных (язык тела) и вербальных (интонация) подсказок. Исследования показывают, что организации могут преодолеть эти проблемы с помощью эффективной поддержки и обучения.

Глобальные проблемы

Организационные структуры часто нуждаются в изменении по мере расширения компаний по всему миру. Руководители организации и руководители отдела кадров должны тщательно спланировать, прежде чем открывать офисы в другой стране.

Многие проблемы возникают, когда работодатель планирует открыть международный филиал, нанять международных сотрудников и сформулировать глобальную кадровую стратегию. Среди вопросов, на которые необходимо ответить:

  • Как юридические требования и практика в отношении человеческих ресурсов различаются от страны к стране?
  • Должны ли сотрудники отдела кадров в штаб-квартире выполнять работу, или компания должна открывать отделы кадров в другой стране?
  • Следует ли организации нанимать консультантов для обработки местного найма и кадровых услуг?

Если у работодателей не будет продуманной стратегии управления персоналом перед тем, как перейти в другую страну, они могут потерпеть неудачу. See Руководители говорят, что HR играет решающую роль в растущем бизнесе во всем мире

Когда организация открывает международные офисы, HR-специалисты и другие руководители бизнеса должны иметь возможность так же эффективно общаться с работниками по всему миру, как и за углом. Это может быть проблемой. Наличие надежной внутренней сети и использование видеоконференцсвязи являются альтернативой личному общению.

Поскольку быстрые изменения в технологиях влияют на глобальную коммуникацию, сотрудники должны осознавать языковые, культурные, религиозные и социальные различия между коллегами и деловыми контактами.Организация должна обучать всех сотрудников (а не только менеджеров и генеральных директоров, которые путешествуют) культурной грамотности. См. Глобальная коммуникация приносит проблемы, возможности и создание платформы для глобальной коммуникации.

Более того, специалисты по персоналу должны осознавать, что языковые трудности, проблемы времени и расстояния, отсутствие личного контакта и, прежде всего, барьеры, создаваемые культурными различиями и стилями личного общения, делают глобальную виртуальную работу намного более сложной. сложнее местных структур.Эти методы могут улучшить глобальные виртуальные командные отношения:

  • Использование онлайн-чатов, видео- и аудиоконференций в дополнение к беседам один на один и электронной почте.
  • Публикация профилей членов команды, в которых описывается их опыт и роли в организации.
  • Чувствительность к уровню вовлеченности членов аудиторской группы может обеспечить их выполнение, если им придется встречаться в неудобное время в разных часовых поясах.

См. : Налаживание виртуальных рабочих отношений — непростая задача, и для руководителей многонациональных команд требуется глобальное обучение.

Юридические вопросы

Независимо от типа структуры, специалисты по персоналу должны обеспечить соблюдение требований законодательства в странах, где работают их организации. Некоторые из этих требований будут довольно обширными (например, специалисты по персоналу в публичных компаниях должны обеспечить соблюдение Закона Сарбейнса-Оксли, а большинство организаций должны обеспечить соблюдение Закона о справедливых трудовых стандартах и ​​связанных с ним законов штата). Когда организационные структуры меняются, или если иерархия подчиняется слабой или не может быть в курсе изменений в бизнесе, у компании могут возникнуть проблемы с соблюдением нормативных требований, поскольку структура не была оценена с учетом этих законов.Представьте, например, реструктуризацию, которая сокращает количество прямых подчиненных для всего уровня управления, что, возможно, приведет к тому, что эти люди больше не будут освобождены от ответственности.

По мере того, как организация переезжает на международный уровень, законы в принимающих странах также должны быть оценены, и до того, как произойдет расширение, необходимо разработать план их соблюдения. Специалисты по персоналу должны предвидеть и планировать законы, влияющие на все аспекты работы сотрудников, включая прием на работу, льготы, отпуска и увольнения. См. , «Законные трансграничные передачи личных данных сотрудников».

Шаблоны и инструменты

Информационные инструменты

Набор инструментов: управление организационными коммуникациями

Экспресс-запросы

В Центре знаний по персоналу собраны ресурсы по актуальным темам в области управления персоналом. Щелкните здесь, чтобы просмотреть и запросить информацию.

7 типов шаблонов организационных диаграмм, которые можно украсть | SlideUpLift | by SlideUpLift

Определение организационной схемы

Шаблоны организационных диаграмм — это жизненно важное визуальное представление внутренней структуры вашей компании, проекта или бизнес-подразделения.Это диаграмма, которая иллюстрирует ранг, ответственность, включая потоки информации в вашей компании, и рисует подробную картину внутренней структуры бизнеса. Организационные диаграммы, как деревья, разбиты на дополнительные ветви и листья, которые определяют роль каждого человека в компании.

Организационные диаграммы имеют множество применений и могут быть структурированы по-разному. Их можно использовать как инструмент управления, для целей планирования или как личный справочник.

Организационные диаграммы

также называются органограммами, диаграммами органограмм (иногда обозначаемыми как «Органиграммы» или «Органиграммы») и диаграммами иерархии.Все они одно и то же.

Зачем вам нужна организационная структура вашего бизнеса?

Создание организационной диаграммы для бизнеса любого размера дает множество преимуществ.

Прежде всего, он устанавливает полномочия и строго обеспечивает соблюдение ожидаемых маршрутов связи внутри организации. Это предотвращает недопонимание и помогает сотрудникам понять, где они находятся в иерархии компании.

Шаблоны организационных диаграмм PowerPoint обеспечивают полную прозрачность и 100% ясность для всех сотрудников компании, которые хотят быть на одной странице с точки зрения того, кто за что отвечает и каким должен быть поток информации внутри организации.Документированные организационные структуры также служат дорожной картой для текущих сотрудников, чтобы увидеть, где они могут получить следующее продвижение по службе, улучшая мотивацию сотрудников. Кроме того, компании, реструктурирующие свою иерархию, обязаны перед своими нынешними сотрудниками быть прозрачными и заранее сообщать об изменениях в коммуникации и полномочиях, иллюстрируя эти изменения на новой организационной диаграмме.

Часто малые предприятия предпочитают не создавать организационную диаграмму, потому что количество сотрудников невелико или это кажется пустой тратой времени по сравнению с основными бизнес-функциями.На самом деле организационные схемы для малого бизнеса — это способ защитить ваш бизнес в будущем по мере его масштабирования, обеспечивая согласованность и конкретный документ, к которому можно обратиться в случае путаницы.

7 типов организационных схем, которые вы должны знать (включая примеры организационной структуры, которые вы можете скачать)

Также известна как организационная структура скалярного типа, которая показывает, как полномочия перетекают от самого верхнего положения к самый низкий.Схема линейной организационной структуры имеет тенденцию упрощать и уточнять отношения ответственности, полномочий и подотчетности. В линейной организации власть следует за цепочкой подчинения.

Одним из основных недостатков линейной организационной структуры является то, что она обычно страдает от недостатка экспертных советов. Если у линейного руководителя возникают проблемы с принятием решения, нет квалифицированного персонала, к которому он мог бы обратиться. Кроме того, линейная организация обычно жесткая и негибкая. Поэтому, как правило, линейная организационная структура полезна там, где масштабы бизнеса небольшие, а количество подчиненных и начальников невелико, или они полезны в организациях, где основная работа является рутинной по своей природе, которые могут быть высокоавтоматизированными средами, где специальные навыки не требуются .

Просмотр Free Line Org Structure Template

Функциональная организационная структура — это один из типов организационной структуры, которые организуют персонал на основе их конкретных навыков и знаний. В функциональной организационной структуре вся организация делится на более мелкие отделы в зависимости от их специализации. Например, организация, построенная вокруг функций, будет иметь финансовый отдел, ИТ-отдел, отдел маркетинга и т. Д. Управление отделами осуществляется экспертами в этой области.Это позволяет повысить эффективность работы сотрудников.

Итак, у каждого отдела есть свой руководитель или руководитель. И структура отчетности также может отличаться от отдела к отделу.

Просмотр шаблона организационной схемы

Большинство крупных организаций относятся к этому типу организационной структуры.

Линейная и функциональная организация — это комбинация линейной организационной структуры и функциональной организационной структуры. Линейная организационная структура чрезмерно сосредоточена на полномочиях, а функциональная организация делит фирму на различные функциональные отделы.Чтобы избежать ограничений обеих структур, большинство организаций придерживаются линейной и функциональной организационной структуры.

В линейной и функциональной организационной структуре линейные и функциональные менеджеры должны играть свои собственные важные роли. В этой структуре власть течет сверху вниз. Ответственным является линейный руководитель. Он обладает полномочиями принимать все важные решения в компании. Функциональные менеджеры являются экспертами в этом сценарии.Они обладают знаниями и опытом в своей области и готовы помочь своим линейным руководителям. У них есть консультативная роль в фирме. Одним из основных преимуществ является то, что линейные руководители получают квалифицированные консультации от функциональных специалистов. Таким образом, они могут оставить планирование и исследование экспертам и сосредоточиться на выполнении плана.

Шаблон линейной и функциональной организационной схемы

Матричные организационные структуры довольно популярны, поскольку они делают упор на эффективность, творческий подход и инновации.Они объединяют две или более организационных структуры.

Матричные организационные структуры названы так потому, что отношения отчетности напоминают сетку (или матрицу), а не типичную иерархию. Эту структуру можно рассматривать как комбинацию функционального и прогнозируемого подходов к организации сотрудников в компании. Обычно члены команды подчиняются более чем одному начальнику: руководителю своего отдела и руководителю проекта, отвечающему за конкретную инициативу.

Одним из основных преимуществ этой организационной структуры является простота взаимодействия между различными отделами, что часто приводит к более тесному сотрудничеству и созданию более эффективных и сильных организаций.Кроме того, матричные организационные структуры способствуют развитию сотрудников, поскольку сотрудники работают кросс-функционально с различными отделами, поэтому они подвергаются воздействию различных типов проектов и способов мышления.

Матричный шаблон организационной диаграммы

Подразделенная организационная структура организует деятельность бизнеса в зависимости от географии, рынка или групп продуктов и услуг. Крупные корпорации, особенно крупные транснациональные корпорации, используют дивизиональную структуру. Этот подход полезен, когда у компании несколько регионов или продуктов.Подразделение организационной структуры обеспечивает большую гибкость, потому что каждое подразделение работает отдельно и сосредотачивается на наиболее насущных проблемах, с которыми оно сталкивается, а не обучается центральным органом.

В каждом подразделении есть собственный персонал по рекламе, продажам, производству, делопроизводству, бухгалтерскому учету и развитию.

Просмотр шаблона структуры подразделения

Организационная структура проекта облегчает координацию и реализацию конкретного проекта или деятельности по продукту.Этот дизайн использует команды специалистов из разных функциональных областей в организации, что помогает в достижении конкретных результатов.

Организационная диаграмма проекта — это визуальная диаграмма, показывающая членам группы их роли. Это помогает понять отношения между членами команды, структуру организации проекта и их относительную власть.

Просмотр шаблона организационной схемы проекта

Схема организационной структуры комитета может быть определена как группа членов, которые обсуждают и разрабатывают стратегические решения проблем.

Целью создания комитета является разработка более широких организационных целей, окончательная доработка планов и политик для организации. Такие комитеты важны, поскольку члены комитета приносят богатый опыт, знания, различные точки зрения и информацию, которые не являются делом одного человека.

Посмотреть шаблон организационной диаграммы комитета

Посмотреть шаблон организационной диаграммы

Вот еще несколько примеров креативных шаблонов организационной диаграммы —

Просмотр шаблона организационной диаграммы

Просмотр шаблона организационной диаграммы

Просмотр шаблона организационной диаграммы

9002 Просмотр Бесплатный шаблон организационной диаграммы

Просмотрите различные варианты шаблонов организационной диаграммы PowerPoint .

Если вы хотите быстро создать эффективную корпоративную презентацию, у нас есть несколько тем и фонов PowerPoint. Вот пример —

Project Kickoff Meeting Presentation

Теперь вам не нужно рыться в Интернете, чтобы найти подходящие шаблоны. Загрузите наши шаблоны PowerPoint из PowerPoint. Смотри как?

О SlideUpLift:

SlideUpLift был создан для удовлетворения потребностей бизнес-профессионалов в презентациях.Профессионалы со всего мира используют библиотеку шаблонов SlideUpLift, чтобы сделать свои презентации привлекательными. Эти шаблоны на 100% редактируются, мгновенно загружаются, разрабатываются выпускниками ведущих консалтинговых компаний и выполняются графическими дизайнерами.

Ознакомьтесь с нашей библиотекой бесплатных шаблонов PowerPoint , которая еженедельно обновляется, чтобы удовлетворить потребности профессионалов в презентациях. Вы убедитесь в простоте и легкости загрузки редактируемого шаблона, наполнения его своим контентом и создания презентаций мирового уровня всего за несколько щелчков мышью.

Типы организационных структур бизнеса + шаблоны

Назад

Каждая организация, большая или маленькая, должна иметь определенную организационную структуру. Хорошо продуманная и стратегическая бизнес-конфигурация проясняет отношения отчетности и поддерживает хорошее общение, что приводит к эффективному и действенному потоку рабочего процесса.

Правление и высшее руководство должны быть группой, которая определяет тип организационной структуры, которая будет наилучшим образом поддерживать внутренние операции, как выполняется работа и порядок подчинения.

Определение лучшей структуры осуществляется путем ответов на вопросы:

  • Каковы функциональные группы рабочих процессов?
  • Существуют ли естественные группы команд, рабочих групп или единиц?

Высшее руководство рассматривает все функции и определяет, как они хотели бы, чтобы рабочая деятельность была организована и выполнялась. Этот процесс также определяет естественные отношения отчетности и цепочку подчинения. Отношения отчетности могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.

7 Общие организационные структуры бизнеса

1. Иерархическая организационная структура

Организации, использующие традиционную иерархическую структуру, полагаются на вертикальную цепочку команд как на основной метод организации сотрудников и их обязанностей. Военные, правительственные и другие очень крупные организации используют иерархию для определения уровня контроля сотрудников над своей работой, а также их ранга по отношению к другим.

Иерархические структуры обычно включают несколько уровней управления и, следовательно, подвержены бюрократии и созданию разрозненных структур, препятствующих сотрудничеству между командами.

Пример иерархической организационной структуры:

Готовы построить свою собственную организационную схему?

2. Матричная организационная структура

Матричная структура обеспечивает уровни отчетности как по горизонтали, так и по вертикали.Сотрудники могут быть частью функциональной группы (например, инженером), но могут работать в команде, которая поддерживает разработку нового продукта (например, нового альбома). В такой структуре члены разных групп могут работать вместе над разработкой новой линейки продуктов.

Например, инженер звукозаписи, который работает в музыкальном издательстве, может иметь инженеров, которые ему подчиняются, но также может использовать его опыт и работать с группами для разработки новых музыкальных альбомов.

Преимущество матричной организационной структуры в том, что сотрудники несут ответственность не только за свой отдел, но и за организационные проекты.Проблема с такой структурой возникает, когда сотрудники получают указания от двух разных менеджеров, и им необходимо расставить приоритеты в своих рабочих обязанностях.

3. Функциональная организационная структура

Функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными. Структура этого типа группирует людей по конкретным выполняемым функциям. Общие отделы, такие как отдел кадров, бухгалтерский учет и закупки, организованы путем разделения каждой из этих областей и управления ими независимо от других.

Например, менеджеры разных функциональных областей подчиняются одному директору или вице-президенту, который отвечает за все операционные области.

Преимущество такого типа структуры состоит в том, что функции разделены опытом, но проблемы возникают, когда разные функциональные области превращаются в разрозненные области, которые сосредоточены только на своих областях ответственности и не поддерживают функции других отделов.

Пример функциональной организационной структуры:

Готовы построить свою собственную функциональную организационную схему?

4.Организационная структура продукта

Другая распространенная структура должна быть организована по определенному типу продукта. Каждая группа продуктов входит в структуру отчетности руководителя, и это лицо контролирует все, что связано с этой конкретной линейкой продуктов.

Например, руководитель продуктов Kraft будет нести ответственность за каждый продукт под этим лейблом — заправки, мясо, соусы и т. Д.

Преимущество этого типа структуры состоит в том, что она упорядочивает продукты по категориям, но может создавать полностью отдельные процессы от других продуктовых линеек внутри организации.

Пример организационной структуры продукта:

Готовы создать собственную организационную схему продукта?

5. Организационная структура заказчика

Определенные отрасли будут организованы по типу клиентов. Это делается для того, чтобы конкретные ожидания клиентов оправдались за счет индивидуального подхода к обслуживанию.

Примером может служить здравоохранение. У пациента, которого считают амбулаторным пациентом, очень разные потребности, чем у пациентов, которые проводят время в больнице в качестве стационарных пациентов.Структура, ориентированная на клиента, обеспечивает индивидуальный уход за этими пациентами.

Преимущество этого типа структуры состоит в том, что она специализируется на потребностях каждой группы клиентов, но может игнорировать потребности разных типов клиентов.

Пример организационной структуры заказчика:

Готовы построить организационную схему своих клиентов?

6. Географическая организационная структура

Для организаций, охватывающих несколько географических регионов, иногда имеет смысл организовать по регионам.Это сделано для лучшей поддержки логистических требований и различий в географических потребностях клиентов.

Обычно структура, организованная по географическим регионам, подчиняется центральному контролеру. Вы видите этот тип структуры в компаниях, которые выходят за пределы города или штата и могут иметь клиентов по всей стране или в нескольких штатах.

Пример географической организационной структуры:

Готовы построить свою географическую организационную схему?

7.Организационная структура сети

Сетевые организационные структуры работают для предприятий, в которых работают фрилансеры, субподрядчики и поставщики, разбросанные по вспомогательным офисам. Такая структура обеспечивает правильное распределение ресурсов компании. Сотрудники могут визуализировать рабочие процессы, процессы и отношения с коллегами на рабочем месте и за его пределами.

Коммуникация, присущая сетевым организационным структурам, побуждает сотрудников сотрудничать для выполнения проектов.Поскольку нет строгой иерархии, сотрудники имеют право проявлять инициативу и принимать решения.

Преимущество сетевой организационной структуры состоит в том, что в ней делается упор на открытое общение сотрудников на рабочем месте, а не на иерархию. Нет никакого подчинения. Это позволяет сотрудникам узнать об участии друг друга в проекте, чтобы они могли легко сотрудничать.

Пример сетевой организационной схемы

Начните создание своей организационной структуры

Целенаправленное время и размышления должны уйти на разработку структуры организации и построение организационной схемы.Это важно, чтобы сотрудники имели наглядное представление о том, как функционирует организация, и понимали цепочку подчинения. Работа в рамках определенной структуры с хорошими коммуникационными процессами и рабочими потоками помогает обеспечить эффективное управление ресурсами — людьми, временем и деньгами.

Создайте организационную диаграмму сегодня, импортируя данные о людях в Pingboard или просто перетащив людей в организационную диаграмму. С Pingboard легко планировать персонал, потому что вы можете создать несколько версий своей организационной диаграммы и поделиться частной ссылкой с коллегами для совместной работы.Когда вы будете готовы поделиться со своими сотрудниками, предоставьте всем безопасную ссылку на организационную диаграмму, чтобы они могли видеть структуры отчетности в вашей организации и подробные профили сотрудников и коллег.

Испытайте нас бесплатно сегодня! Если вам нужна помощь в настройке учетной записи, мы всегда здесь.

Дополнительная литература

Пожалуйста, включите JavaScript, чтобы просматривать комментарии от Disqus. комментарии в блоге на платформе

Как создать лучшую организационную схему для вашего бизнеса

Независимо от того, где вы работаете, знание того, кто чем занимается и где подходит, может помочь каждому лучше выполнять свою работу.Организационная диаграмма дает каждому возможность быстро понять, как устроен бизнес, будь то постоянный офис, стартап, производственное предприятие или что-то еще.

Что такое организационная структура?

Скорее всего, вы уже видели такое раньше. Организационные диаграммы, также называемые организационными диаграммами или органограммами, блоки функций, фигуры или фотографии, которые представляют людей и должности. Они также могут включать контактную информацию, ссылки на страницы, значки и иллюстрации.

При соединении линиями эти прямоугольники образуют диаграмму, отображающую внутреннюю структуру организации.Он показывает, кто кому подчиняется, где находятся подразделения и как они связаны.

Какова цель организационной схемы?

Организационные диаграммы

могут помочь новым сотрудникам или волонтерам быстро познакомиться с компанией, помогая им соотнести имена и лица с ролями и обязанностями. Даже постоянные сотрудники, отделы кадров и владельцы бизнеса могут извлечь выгоду из наличия организационной схемы под рукой.

Вот что они делают:

  • Показать внутреннюю структуру и иерархии
  • Помогите сотрудникам понять, к кому обращаться и к кому обращаться в случае возникновения проблем
  • Содействие в разъяснении ролей и обязанностей
  • Упростите хранение контактной информации сотрудников в одном удобном месте
  • Помогите руководству узнать, сколько сотрудников в каждом отделе и как лучше всего распределять персонал и другие ресурсы
  • Расскажите персоналу о каналах продвижения

Одна органограмма не справится со всем.Давайте посмотрим на типы организационных диаграмм, которые компании используют чаще всего.

Какие четыре типа организационных структур?

Тип используемой организационной схемы будет зависеть от вашей аудитории, вашей организации и того, что вы хотите донести. Вам может понадобиться только один образец диаграммы для всей вашей компании или несколько для нескольких разных аудиторий или подразделений.

Хотя каждый тип организационной схемы можно изменять и редактировать, большинство компаний используют организационные схемы, которые попадают в одну из этих четырех категорий:

1.Функциональная иерархия сверху вниз

Идеально подходит для демонстрации традиционной бизнес-структуры, иерархическая диаграмма начинается с C-Suite наверху, а затем разбивается на отделы или подразделения. В каждом подразделении вы перечисляете высшее руководство, менеджеров среднего звена, старших сотрудников, персонал среднего звена и младших сотрудников. В итоге диаграмма иерархии выглядит как пирамида, в которой каждый отдел сводится к генеральному директору.

ПРИМЕЧАНИЕ : Иерархические организационные диаграммы, как правило, легко понять.Но когда в цепочке управления есть несколько уровней, знание того, с кем и когда связываться, может показаться трудным, особенно если есть проблема или у кого-то есть новая идея.

2. Схема подразделения

Эта форма — безопасный выбор, если ваша компания организована по продуктовым линейкам или географическим регионам. Если они независимы друг от друга, организационная структура подразделения также является отличным способом четко это отразить. Как и диаграмма организационной иерархии, диаграмма подразделений начинается с президента или генерального директора, но вместо разделения на департаменты с общими ресурсами, она разделена на направления бизнеса (LOB).Диаграмма охватывает отделы каждого бизнес-подразделения, такие как отдел кадров, бухгалтерский учет, юриспруденция и маркетинг, а также людей или должности в этих отделах.

ПРИМЕЧАНИЕ : Поскольку в таких организациях часто есть избыточные отделы в каждом отделе, структура отделов может привести к раздуванию персонала и ненужным накладным расходам.

3. Матрица организационной схемы

Этот тип органограммы обычно применяется к компаниям, в которых есть команды, или членам команд, у которых более одного менеджера.Например, в газете репортер может освещать как местные новости, так и финансовые события, что означает, что у них будет два менеджера. Или графический дизайнер поставщика энергии может подчиняться руководителю графического дизайна. Но поскольку он или она работает над проектами для подразделения возобновляемых источников энергии, дизайнер может также общаться с кем-то из этой команды.

ПРИМЕЧАНИЕ : Когда члены команды работают в разных отделах, организации обычно могут найти более творческие способы решения проблем.Это создает более благоприятную среду для сотрудничества. Однако, когда в команде или ее членах более одного руководителя, это может привести к путанице и конфликтам.

4. Плоская организационная структура

Используемые почти исключительно малыми предприятиями, плоские или «горизонтальные» организационные схемы обычно имеют два уровня: административные должностные лица и рабочие. На диаграмме сплошными линиями показана основная цепочка команд, а пунктирными линиями показаны второстепенные полномочия. На бумаге компании с плоской организационной структурой могут выглядеть как небольшая пожарная часть с начальником, тремя капитанами и несколькими пожарными, которые работают под началом капитанов.Или это может быть руководитель или руководитель отдела с горсткой сотрудников, которые являются его непосредственными подчиненными.

ПРИМЕЧАНИЕ : В плоской структуре руководители и их команды часто поддерживают тесные отношения и участвуют в принятии решений. Сотрудники обычно обладают большей ответственностью и большей автономией, чем в других организационных структурах. Это означает, что укрепление доверия имеет решающее значение, равно как и командная работа. Но поскольку матрица настолько компактна, конфликты между сотрудниками могут быть более выраженными из-за того простого факта, что команда такая маленькая.

Создание организационных диаграмм с помощью программного обеспечения

Программа

Org chart упрощает создание новых органограмм и пересмотр старых. Давайте посмотрим, как создать организационную диаграмму в Интернете с помощью некоторых из самых популярных доступных программных средств.

Организационные диаграммы в PowerPoint

PowerPoint может быть разработан как инструмент для презентаций, но вы также можете использовать его для разработки организационных диаграмм. Для начала:

  • Открыть новый документ PowerPoint
  • Перейдите на вкладку «Вставка» и щелкните SmartArt
  • .
  • Перейдите в группу «Иерархия» и выберите нужный шаблон организационной диаграммы.
  • Щелкните фигуры, чтобы добавить текст
  • При необходимости добавьте больше фигур (или людей)

После того, как все будут учтены, вы можете начать реорганизацию своей организационной диаграммы в PowerPoint.Просто вернитесь на вкладку «Дизайн» инструментов SmartArt и используйте кнопки «Повысить / Понизить» для перемещения фигур по вертикали. Используйте кнопки «Вверх» / «Вниз» для перемещения фигур по горизонтали.

Организационные диаграммы в Word

Возможно, это не традиционный способ создания организационных диаграмм, но Microsoft Word может помочь в разработке базовых диаграмм, показывающих, как функционирует ваша организация. Чтобы создать организационную диаграмму в Word, все, что вам нужно сделать, это:

  • Перейдите на вкладку «Вставка» и щелкните SmartArt.
  • Перейдите в группу Иерархия и выберите шаблон организационной диаграммы, который хотите использовать.
  • Затем вы увидите меню с фигурами, которые представляют людей. Просто введите текст, представляющий каждого человека на вашей диаграмме.
  • Если вам нужно добавить фигуры в шаблон организационной диаграммы, щелкните вкладку Работа с рисунками SmartArt «Дизайн», затем нажмите «Добавить фигуру».
  • Чтобы заказать кого-либо из вашей организационной структуры, щелкните его имя в текстовом диалоговом окне. Нажмите Tab, чтобы переместить их вверх, или Shift + Tab, чтобы переместить их вниз. Или вы можете управлять своими иерархиями на вкладке SmartArt Design.

Вы можете настроить цвета, шрифты и размеры на вкладках «Дизайн» и «Формат» инструментов SmartArt.

Организационные диаграммы в Visio из Excel

Visio — это визуальный инструмент холста с перетаскиванием, который позволяет людям создавать организационные диаграммы, а также имеет возможность подключаться к данным в существующих файлах Excel или Active Directory, чтобы помочь вам автоматически создавать организационные диаграммы. Но когда вы объедините их, вы можете создать привлекательные организационные диаграммы для компаний любого размера. Чтобы приступить к работе, откройте Visio и щелкните Мастер организационной диаграммы, затем:

  • Нажмите «Информация, которая уже хранится в файле или базе данных»
  • Ответьте на вопросы при появлении запроса
  • Импортируйте картинки или изображения, если хотите
  • Щелчок

Помимо импорта информации в организационную диаграмму из Excel, вы также можете добавить информацию непосредственно в мастер организационных диаграмм.

Дополнительные советы по организационной диаграмме

Даже с программным обеспечением для организационных диаграмм органограммы могут быстро превратиться в нечеткое пятно форм и слов. Но с небольшой дизайнерской работой они могут должным образом привлечь внимание людей. Итак, при уточнении диаграммы попробуйте:

  • Правильный размер . Если ваша диаграмма слишком велика, она будет подавляющей. Если вам нужно создать три диаграммы, а не одну, сделайте это. Таким образом, ваша аудитория сможет получить общее представление об организационной структуре, а затем глубже погрузиться в отделы или подразделения, когда они будут готовы.Просто убедитесь, что все ведет к высшему уровню вашей организации.
  • Используйте формы и цвета последовательно . Используя ту же форму для руководителей, другую форму для сотрудников среднего звена и еще одну для младших сотрудников, вы можете помочь людям лучше понять вашу диаграмму. Также используйте один цвет для каждого подразделения вашей компании.
  • Добавьте соответствующую информацию . Не забудьте добавить информацию о своих сотрудниках, например, контактную информацию, местонахождение, клиентов или специализацию.Таким образом, если кому-то нужна помощь, он сможет сказать, кто чем и где занимается.
  • Показать помощников с боковой панелью под менеджером . Такой стиль форматирования может помочь обозначить роль помощника, но при этом четко показать непосредственных подчиненных менеджера. И это также может помочь людям узнать, к кому обращаться, если вам нужно связаться с менеджером.
  • Обратите внимание на интервал . Держите коробки на одинаковом расстоянии друг от друга. Ваш график будет легче читать, и он будет выглядеть более профессионально.

Когда ваша диаграмма будет заполнена, попросите кого-нибудь, кто хорошо знает организацию (и кого-то нет), взглянет. Таким образом, вы можете быть уверены, что это не только правильно, но и понятно и информативно для тех, кто находится на любом уровне.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *