Советы начинающим руководителям – 5 лайфхаков для начинающего руководителя

Содержание

10 практических советов для руководителей

Сфера деятельности руководителя, связанная непосредственно с его взаимоотношениями с подчиненными, является ключевой с точки зрения эффективности работы руководителя в целом. От успешного решения задачи — рассмотреть в подчиненном личность — зависит работа всего коллектива.

1. Каждому руководителю необходимо постоянно обучаться, повышать свою квалификацию, так как он является примером для своей команды. Зачастую сотрудники могут не говорить о том, что они считывают с руководителя образец поведения, подход к жизни, взгляды и т.д. Но, тем не менее,  это так. Соответственно, если руководитель становится профессионалом в разных областях, то он всегда сможет оказывать на людей больше влияния, и его будут слушать. Подумайте, в какую область вашей компании у вас нет желания «смотреть»? Скорее всего, именно в этой области у вас может не хватать знаний. Есть хорошая цитата древнего философа Конфуция: «Если нет времени на обучение, то нужно быть избирательным в том, что изучать».

 2. БОЛЬШЕ внимания уделяйте сотрудникам, которые дают БОЛЬШЕ результатов. И по остаточному принципу — тем, кто создаёт проблемы. На практике все происходит с точностью до наоборот. Один из законов мотивации гласит: «ЧТО ПООЩРЯЕШЬ, ТО И ПОЛУЧАЕШЬ». Значит, поощряя вниманием проблемных сотрудников, вы все больше получаете именно проблемы. Зачем? Сделайте по — новому, и вы увидите, что ЗАКОН РАБОТАЕТ.

 3. Обязательно проводите 1 раз в неделю собрание персонала. На собрании персонала сообщайте ТОЛЬКО о решенных проблемах, подводите итоги сделанного, сообщайте о хороших новостях, а также о планах на будущее. При этом НЕ говорите о проблемах, не обсуждайте это со всеми сотрудниками. Все по тому же закону мотивации — на собрании уделять внимание ХОРОШЕМУ в компании. Проверьте – это работает.

 4. Проблемы и ситуации, которые необходимо решить, обсуждаются на КООРДИНАЦИЯХ (она же планерка и т.п.). При этом на разных координациях должны быть разные сотрудники. С одними решаются вопросы «увеличения объемов», а с другими — «разбор полетов».

5. Не принимайте от подчиненных  «проблему без решения». Добивайтесь, чтобы каждый сотрудник, в момент сообщения о проблеме, также предлагал и решение. Успешно напечатать табличку на дверь или на стол: «Принес проблему — захвати решение, а то все равно отправлю».

6. Поднимает «боевой дух» сотрудников, а также создает хорошее настроение очень простое действие — «генеральная уборка». Не смотря на простоту данного действия, оно всегда дает хороший результат. Успешно делать это системно, например, — в последнюю субботу каждого месяца. Шкафы, столы, полки, корзины, личные компьютеры – это то, что не убирает ни одна техничка. Значит, сотрудникам найдется, что привести в порядок.

7. Информируйте своих партнеров и клиентов о хороших новостях, которые происходят в вашей компании. Это называется «связи с общественностью» — PR. Хорошее определение этому понятию дано в технологии управления «Hubbard Management System» (Технология Управления Хаббарда): связи с общественностью – это создание широкой известности хорошим делам. PR – не только заполняет «вакуум» о вас, но и оказывает влияние на доход компании. Выпишите на лист бумаги, какие хорошие события произошли в компании за последние 3-6 месяцев, и сделайте их известными. Это можно сделать с помощью электронной или почтовой рассылки.

8. Руководитель – это тот, кто:

1) ставит задачи и

2) добивается их исполнения. Важно, чтобы задачи, которые вы ставите, были понятными для сотрудника, и желательно, чтобы они были оформлены в письменном виде. Это поможет избежать искажения при выполнении задачи. И обязательно нужно добиться, чтобы сотрудник выполнил задачу. Так как часто руководитель не контролирует выполнение, но при этом ставит новые задачи. 

9. Поощряйте сотрудников за то, что они подают новые, хорошие идеи для улучшения какого-то бизнес-процесса в вашей компании. Не всегда руководителю хватает времени на то, чтобы внимательно изучать и быть в курсе работы каждого подразделения. А соответственно очень ценно, когда сотрудники проявляют инициативу и дают новые решения «старых проблем».

10. Обучайте сотрудников. Мысль не новая, но совет заключается не в том, чтобы просто отправлять людей на обучение в сторонние организации, а чтобы организовывать мастер-классы на 1-2 часа внутри компании. При этом эффект будет больше, если эти семинары станут проводить лучшие из специалистов вашей же компании. Так как кто лучше них может знать специфику и особенности работы вашей компании?

 

Котов Евгений Игоревич

Владелец консалтинговой компании «Practicum Group»

Журнал «Профессия директор», №2, ФЕВРАЛЬ 2012г., г. Санкт-Петербург

rb.tv

Советы начинающему руководителю — ikirov.ru

Работа над собой

1. Ежедневное подведение итогов. Проводится она как для себя (по делам, которые вы успели за день), так и для коллектива в целом. Цель — подвести итоги, отметить положительные и отрицательные моменты рабочего дня, поставить планы на следующий день. Сделайте это мероприятие ежедневной нормой.

2. Самоорганизация и саморефлексия. Конкретизируйте свои собственные цели, а так же цели организации на определенный период. Составьте конкретные планы по достижению этих целей. Распределяйте обязанности заранее, продумывайте, кому можно поручить решение вопроса.

3. Распределяйте рабочие задачи в зависимости от трудовой активности (своей и коллектива) в течение дня и недели. Это поможет распределить нагрузку, избежать авралов и, как следствие, повысить качество работы.

4. Контролируйте процесс исполнения поставленных задач сотрудниками. Выявляйте проблемы и думайте, как можно избежать негативных последствий. Ведите ежедневную статистику выполнения работы.

5. Следите за информацией. Вовремя доводите необходимую информацию до сотрудников, составьте перечень источников информации, которыми подчиненные должны обязательно интересоваться, а так же тех, которые запрещены к просмотру в течение рабочего дня. Сами следите за всеми важными новостями.

6. Поработайте над своим имиджем. Внешность, манера руководства и взаимоотношение с коллективом играют очень важную роль.

7. Будьте пунктуальны. Хоть вы теперь и начальство, не нужно давать повод сотрудникам для обвинений вас в лени. Да и работа, принятие важных решений будет «стоять», пока вы на появитесь на своем рабочем месте. Не подрывайте авторитет опозданиями.

С новым коллективом

1. Проведите собрание. Это первое, что вы должны сделать в новом коллективе. Постарайтесь своей речью расположить к себе сотрудников, показать, что благожелательно настроены и готовы к плодотворному сотрудничеству.

2. Поговорите с каждым сотрудником лично. Это поможет вам определить личность и отношение каждого сотрудника, его возможности в плане выполнения работы.

3. Выявите лидеров коллектива, которые могли бы помочь вам в лучшей организации работы отдела и в мотивации остальных сотрудников.

4. Следите за конфликтами в коллективе, как личностными, так и рабочими. Подумайте, как можно избавиться от них.

5. Научитесь говорить «нет». Это поможет вам избежать излишнего давления со стороны коллег и подчиненных, которые, наверняка, попробуют «прощупать» нового руководителя и попытаться добиться своих целей.

6. Если в новом коллективе у вас был конкурент на место руководителя, постарайтесь наладить с ним хорошие отношения. Скажите, что цените его опыт и заслуги, делегируйте больше полномочий, поручите важное задание, где он мог бы проявить свои способности. Так вы «избавитесь» от возможного тайного врага.

О чем нужно помнить

1. Руководитель на собственном примере показывает подчиненным правила и нормы поведения.

2. Если руководитель хороший, плохих подчиненных у него быть не может. Если это не так — значит есть какой-то недочет в управлении коллективом.

3. Будьте честны и не отступайте от собственных принципов. Не обещайте и не грозитесь лишний раз: обещали повысить зарплату — выполняйте, обещали лишить премии — тоже. Иначе в другой раз не поверят.

4. Ставьте задачи четко, объясняйте их сотрудникам понятно. Контролируйте процесс исполнения.

5. Нет начальника важнее, чем клиент. Делайте все, чтобы у вашей компании было как можно больше довольных клиентов.

6. Будьте готовы учиться сами и повышать квалификацию своих сотрудников. Не жалейте на это ни денег, ни времени.

7. Не «рубите с плеча». Старайтесь сначала выяснить причины возникших проблем, а уже потом «карайте» виновных: допустим, сотрудник перестал справляться со своими обязанностями; не спешите его увольнять, возможно, дело в болезни, в семейных обстоятельствах, и по прошествии времени все вернется в свое русло. Беседуйте с подчиненными лично и вместе решайте возникшие проблемы.

8. Поощряйте сотрудников за хорошую работу. Пусть даже речь и не идет о каких-то грандиозных успехах, не стесняйтесь сделать приятное.

9. Уважайте своих подчиненных, и они начнут уважать вас.

Что делать нельзя

1. Не ведите себя, как «барин»: излишняя напыщенность и «барские подачки» отнюдь не поспособствуют уважению к вам подчиненных.

2. Если вы волею судьбы или благодаря личным заслугам стали начальником, это еще не значит, что все остальные стали глупее и хуже вас. Поверьте, ошибки случаются у всех, а руководствуясь принципом «мне лучше знать», ошибок вы избежать не сможете. Прислушивайтесь к мнению подчиненных.

3. Не пытайтесь перевоспитать нерадивых подчиненных. Если взрослый человек до сих пор не понял, как нужно работать и исполнять свои обязанности, он не поймет никогда. От такого сотрудника лучше избавиться сразу.

4. Не принимайте на работу друзей и родственников, только если это не обосновано их профессиональными качествами. Это вызовет огромное количество пересудов внутри коллектива. К тому же, вы можете испортить отношения с родственником, если придется сделать ему выговор.

Конечно, это далеко не все, что можно посоветовать начинающему руководителю. Но руководствуясь даже этим коротким списком, вы сможете правильно начать работу руководителя.

www.ikirov.ru

Практическое пособие начинающего руководителя: что отличает лидера

Практический опыт талантливого российского менеджера полезен читателям идеями и кейсами, рассматривающими темы лидерства, мотивации, поиска и найма персонала, распорядка, создания нормальной рабочей обстановки. Материал основан исключительно на реальном опыте управления.

Советы начинающему руководителю

Эта книга – сборник рассуждений и выводов, основанных на многолетнем опыте одного из лучших российских менеджеров, исполнительного директора «Что делать Консалт» Тимура Дергунова.

В книге «Формула менеджмента» практически нет теории – только практика и опыт российского руководителя, который делится с читателями своими идеями и кейсами на темы мотивации, лидерства, управления, поиска и найма сотрудников, формирования рабочей обстановки и правильного распорядка.

Если вы предпочитаете получать информацию из первых рук и больше цените реальный опыт управления в нашей стране, а не теории менеджмента из учебников, – эта книга для вас. Ниже – одна из глав книги.

Что отличает лидера

Думаю, согласитесь, что в самом понятии лидерства немало загадочного, труднообъяснимого. Тем не менее люди, которые данным вопросом интересуются, вероятно, это делают из весьма приземленных соображений, например для того, чтобы повысить личную эффективность или эффективность своего подразделения или чтобы подчиненные вкладывались в решение задач более самоотверженно.

Что отличает лидера?

Лидер – хороший рассказчик

Проще всего послушать, как человек говорит, как рассказывает анекдоты, какие-то свои истории группе людей, как следит за реакциями слушателей, как работает с паузами, жестами и интонациями. Это самый простой способ определить лидера.

Даже, казалось бы, незатейливую историю он может рассказать, что называется, с огоньком, чем обязательно увлекает слушателей. Ключевое слово «увлекает», именно эта способность будущего руководителя во многом будет влиять на вовлеченность в бизнес его сотрудников. На таких людей стоит обращать внимание.

Правда, хочу здесь сказать о следующем: все лидеры – отличные рассказчики, но не все хорошие рассказчики – хорошие менеджеры. Умение увлекать словом говорит только о способностях человека, а не об их системном использовании или применении.

Навык публичных выступлений

Этот навык тесно связан с публичными выступлениями. А публичные выступления в работе руководителя занимают очень важное место. Как мы с вами понимаем, лидеру обязательно нужно время от времени появляться у трибуны в качестве оратора, чтобы сотрудники его видели. Ему недостаточно просто залезть на сцену и выступить с речью, в глазах своих последователей он просто обязан выглядеть и выступить лучше всех. И это не мелочи. Не относитесь к таким деталям легкомысленно.

Всегда пишите текст своего выступления на черновиках, всегда заранее репетируйте, всегда разбирайтесь в том, как сделана анимация ваших слайдов, даже если их рисовали не вы сами.

В противном случае сотрудники такого лидера начнут головами крутить по сторонам и обязательно найдут ему замену. И это не шутка.

Недавно мне пришлось выступать на одном крупном мероприятии перед тысячей человек. Накануне вечером я съездил посмотреть сцену, кулисы, как подниматься на нее, как спускаться, сколько шагов до стоек с микрофонами, откуда светят софиты. Скажу вам по секрету, что это выступление было у меня далеко не первым. Во время же самого выступления со мной был и планшетный компьютер, с которого шло управление презентацией, и копия слайдов на бумаге, на всякий случай, вдруг беспроводная связь оборвется. Все это ради одного – лидер не имеет права на ошибку. Его объяснения в случае провала никому интересны не будут.

Повезло тем, кто от природы имеет дар рассказчика, но таких людей, честно говоря, немного. Остальные в лучшем случае испытывают панический страх, начиная выступать публично (см. «Как побороть страх публичных выступлений»). Но выступлениям нужно учиться, это не факультативный навык руководителя, не вспомогательный прием.

По данному вопросу материалов или книг хорошего качества крайне немного, некоторые из них приведу ниже в списке рекомендуемой менеджерам литературы. В то время, когда мне пришлось учиться выступать на публике, мне был доступен видеокурс Радислава Гандапаса15 «Учимся выступать публично», а также видеоверсии моноспектаклей Евгения Гришковца16 – большого мастера рассказывать образами и ощущениями. И то и другое сейчас можно без особого труда найти и посмотреть.

Лидер выращивает лидеров

«Учитесь у своих начальников или меняйте начальника. Если он не учит, то какой смысл быть его подчиненным?», – Игорь Манн, маркетолог.

Другой гранью лидерства можно считать следующую особенность. Настоящий лидер выращивает (читай: создает-запускает) других независимых лидеров. Это очень важная грань и, пожалуй, самая сложная. Ей нельзя научиться путем множества индивидуальных занятий и репетиций. Сотрудники должны расти в результате ежедневной деятельности лидера! Самые способные из них сами должны становиться лидерами, причем речь не идет о назначении их на долж­ности, речь идет о формировании в сотрудниках лидерских черт.

Почему эту грань считаю самой сложной, постараюсь объяснить. Нельзя добиваться сколько-нибудь существенных результатов, не делегируя свои полномочия подчиненным сотрудникам. Уверен, что только через делегирование открываются скрытые таланты людей, только поручая более сложные задачи и наделяя сотрудника большими полномо­чиями, можно увидеть, на что действительно способен человек.

Только так раскрывается его настоящий интеллектуальный потенциал. Если же оказывается, что человек воспользовался данными ему полномочиями (иногда и властью) правильно, он начинает стремительно расти. А надо сказать, большинству действующих менеджеров это не нравится, когда у них кто-то растет «бесконтрольно». Им становится некомфортно, когда прямо под боком на глазах появляется сильный человек с горящим взглядом, увлекающий своими историями десятки людей. Во многом поэтому менеджеры и не спешат делегировать свои полномочия сотрудникам, идут на это только в состоянии крайней нужды. К сожа­лению.

А теперь представим ситуацию, когда вы полномочия частично делегируете правильным людям, они ими удачно пользуются и, как уже говорилось ранее, начинают расти. Таких пока еще маленьких лидеров появляется не один, а двое или трое одновременно. Каждый из них, конечно же, честолюбив, силен, считает, что «кто, если не мы», идет навстречу трудностям как ледокол.

Другими словами, двум-то ледоколам в одном порту трудно бывает развернуться, трем почти невозможно, а если учесть, что в той гавани еще и главный ледокол стоит, вообще непонятно, как там что-то может работать. В этой ситуации лидеру-менеджеру придется крайне непросто. Вот тут, кстати, вам самое время будет еще раз вспомнить про культуру взаимного доверия и уважения в вашем коллективе.

Как уже говорилось выше, организация – это не механизм. Это – организм, который может расти, развиваться и меняться. Точно так же должны меняться и расти люди в этой организации – вы и ваши сотрудники. Это не право менеджера, это обязанность.

Для многих руководителей, занимающих сейчас менеджерские места, это пока не очевидно. В то же время крупнейшие мировые компании это поняли уже давно и процесс выращивания людей поставили на поток. К примеру, в McKinsey & Company17, компании, занимающей одно из лидирующих мест в мировом консалтинге на протяжении последних десятилетий, существует система оценки и мотивации персонала up or out («расти или уходи»). Суть системы сводится к следующему: как только человек перестает развиваться, компания указывает ему на дверь. Такой подход позволяет постоянно пропускать через компанию новых сотрудников и отсеивать уставших людей, а также тех, у кого невысокий потенциал к росту.

Если же вы будете постоянно вкладываться в развитие сотрудников, рано или поздно, через месяц, год или два, они тоже захотят оказывать влияние на других людей, например через наставничество, организацию проектной работы, в конце концов, они сами захотят быть руководителями.

Это будет означать, что их текущие мотивы – то, ради чего они ходят на работу сейчас, – перерастут в другие. К примеру, сейчас основным движущим мотивом человека является стремление продавать больше других, чтобы, например, заслужить высокую оценку со стороны руководителей и потешить свое самолюбие; а завтра мотивом может стать передача опыта и знаний другим сотрудникам.

Зачастую, правда, тоже из тщеславных соображений. Это нормальный эволюционный процесс развития лидера и будущего менеджера. Если их в этом не поддерживать, не помогать им в этом и не развивать, то ваша ведущая позиция окажется утраченной.

Лидер парадоксальным образом будет всегда впереди, если сможет поощрять и воспитывать лидерские качества подчиненных.

Казалось бы, очевидно, что нужно растить сотрудников. Но по какой-то причине это делают далеко не все. Почему? Начинает менеджер работать с новым сотрудником, учит его, они слушают друг друга, доверяют друг другу, уважают, не боятся показывать эмоции, делиться соображениями. Вроде бы все отлично! Все идет правильно. Подразделение работает, люди набраны, обучены, результат показывают, начальство довольно.

Что еще нужно? У менеджера в таком случае возникает очень сильный соблазн зафиксировать это состояние, немного расслабиться, наконец-то начать получать результаты и, как следствие, вознаграждение за них. А если люди будут расти дальше, захотят сами возглавлять параллельные отделы или группы, то придется учить других, а это уже серьезные изменения, нарушение стабильности и, как многие молодые менеджеры думают, ослабление подразделения.

Когда вы начнете помогать своим сотрудникам расти, они вырастут из вашего подразделения и сами станут руководителями. К вам вместо них придут молодые сотрудники, и это не ослабит вас – как ни странно, вы будете становиться только сильнее. Растущее влияние ваших «выпускников», авторитет распространятся и на того, кто дал им возможность взлететь. Кроме этого, если вы работали со своими сотруд­никами в атмосфере доверия и уважения, по совести и честно по отношению друг к другу, вы для них так и останетесь Учителем, и за советом они будут ходить к вам, отчего вы также окажетесь в выигрыше.

Критически важно давать людям расти и очень важно не обрывать связи с ними в дальнейшем. Фраза типа: «Он стал моим конкурентом на рейтинговой доске» – это полная ерунда, к сожалению, часто встречающаяся.

В прошлом году мне удалось побывать на семинаре настоящего бизнес-гуру, консультанта мировой величины, Тома Питерса18, в молодые годы, кстати, сотрудника McKinsey & Co. Большую часть времени он посвятил теме необходимости развития сотрудников.

Он говорил о том, что каждый руководитель, каждый менеджер в течение года должен двух человек продвигать наверх. Давать им возможности, подсказывать, рекомендовать, совершать какие-то действия по их продвижению. За пять лет это десять человек. И, как считает Питерс, это станут самые важные десять решений в бизнес-жизни менеджера. Потому что только это будет двигать вашу организацию и развивать лично вас.

К сожалению, очень часто случается наоборот. Работает руководитель, у которого растут будущие менеджеры, и говорит: «Во-первых, могут меня подсидеть, меня выгонят и на мое место этого выскочку назначат. Во-вторых, если не подсидят, то дадут ему нормальный отдел, он будет больше меня зарабатывать».

Попытки законсервировать сильных людей, искусственно ограничить их рост приведут к тому, что либо они станут посредственными исполнителями, либо просто от тебя уйдут.

Выбор у нормального менеджера всегда небольшой. Или двигать подчиненных и двигаться вместе с ними самому, или навсегда остаться на одном месте, терять талантливых людей и озлобляться на весь мир. Во втором варианте он окажется просто ситом, которое пропускает ярких и талантливых и оставляет в осадке бездарных и равнодушных исполнителей. В реальности часто случается, что лидер, который растит и развивает своих сотрудников, сам все время остается их руководителем.

Они растут вместе не только качественно, но и карьерно. Они становятся руководителями отделов, и он растет в должности, продолжая при этом работать со своей командой. При этом они команда, которая живет, трудится и взаимодействует в поле общих ценностей, с единым понятийным аппаратом. Пока они росли, они читали одинаковые книжки, смотрели одни и те же фильмы, которые обсуждали вместе, посещали похожие семинары и тренинги. Такие люди очень быстро понимают друг друга и очень успешно работают в команде. Такой сценарий развития менеджера/лидера и его команды мне представляется наиболее перспективным для всех сторон: сотрудников, менеджеров и организации.

Когда я начал готовить материал для этой книги, то столкнулся со следующей проблемой: никак не мог определить, о чем же будет интересно читать людям, которые интересуется вопросами практического менеджмента. Я написал электронные письма тем людям, с которыми занимался в разное время на протяжении последних десяти лет, и попросил их прислать мне краткое описание того, чему они от меня научились во время нашей совместной работы, если таковое оставило у них какой-то след.

Кто-то из этих ребят продолжает сейчас работать в нашей организации, кто-то занимается другим делом, поэтому мы теперь не очень часто с ними общаемся, но все они с радостью откликнулись и помогли мне составлением перечня тем для книги. Причем даже приписывали что-то вроде: «Это самое малое, что я могу для тебя сделать». Было очень приятно получать и читать такие электронные письма.

Идея лидерства в бизнесе имеет более прикладной характер, нежели часто об этом люди думают. Я имею в виду то, что этому можно научиться, если очень захотеть. Мы же с вами не стремимся стать пророками, наша цель – быть грамотным руководителем, развивать сотрудников и бизнес. Наверное, харизма как прирожденный талант что-то объясняет (об этом мы еще поговорим немного ниже), но совсем необязательно рождаться гением, чтобы людям было интересно с тобой.

Вам придется научиться рассказывать истории. Например, посмотрел новости, там рассказали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, подумал, как это отразится на вашем бизнесе. Приходишь утром на работу и делишься своими соображениями. Или прочитал книжку – и не забудь обсудить с подчиненными, что там тебя удивило или запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.

Конечно, работать с вечными «соглашателями», которых вполне устраивают посредственный успех, среднестатистические доходы, на порядок проще, чем с будущими лидерами, но гораздо менее интересно и эффективно. С яркими, сильными непоседами результаты могут превзойти все ожидания, но их вам, с одной стороны, нужно сначала вырастить, рискуя, как уже говорил, собственной должностью, с другой – даже если они вырастут, достигнут точки максимальной эффективности, спокойнее-то не становится.

Каждый день как в клетку со львами, вроде всех знаешь, они тебя понимают, но клыки-то у них с когтями будь здоров… Хочешь не хочешь, а идти нужно, но рисковать и удивлять. Главное, на что здесь стоит обратить внимание, вот что. Выращивая других лидеров, как уже говорил, вы ничем не рискуете, если развиваетесь сами.

Формула получается простой: хотите суперрезультаты – рискуйте давать (делегировать) сильным людям полномочия; хотите, чтобы они развивались и развивали организацию, значит развивайтесь сами, на два шага опережая своих воспитанников.

Только такая позиция позволит вам рассчитывать на высокие бизнес-результаты и требовать развития от своих сотрудников, которое приведет к тому, что у них самих появятся воспитанники-ученики, дальше все будет развиваться по тем же законам.

Сейчас почти каждый работодатель пишет в объявлениях о найме сотрудников «нужен лидер», «хотим команду лидеров». У меня всегда возникает вопрос: а что вы, ребята, с этими лидерами делать-то будете? вы хоть на секунду задумывались, как мотивировать и удерживать настоящих, сильных, харизматичных, тщеславных людей?

Есть у вас такой, кто сможет ежеминутно находить баланс между интересами лидеров, менеджмента компании, своими и интересами бизнеса, причем желательно в парадигме «выиграл-выиграл», и развиваться быстрее них? Есть ли у вас для этого силы? Вот мой главный вопрос.

В общем, путь лидерства получается тернистый (мало ли, львам мяса на завтрак недоложили), но мне представляется, что только так люди будут развиваться, достигать намеченных целей, тешить собственное тщеславие и добиваться поистине впечатляющих результатов.

Мы подготовили специально для вас интересный тест, при помощи которого можно определить, есть ли у вас лидерские качества или нет.

© BBF.RU

bbf.ru

Как общаться с подчиненными: 13 советов от успешных руководителей

Ирина Балманжи

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.

45 татуировок менеджера


Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:

Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.


Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.

Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.


Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.


Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.


С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

biz.mann-ivanov-ferber.ru

Советы начинающему руководителю

Статья сдержит советы начинающему руководителю или тому, кто стал им недавно. Чтобы узнать, что будет с вами на должности руководителя, нужно представить, как будто у вас нет рук. Вместо рук у вас есть помощники для исполнения ваших просьб и указаний. Перед вами стоит задача: выполнить работу с помощью этих людей.

В процессе работы у вас будет желание вернуть руки и сделать эту работу самому, потому что вы ее сделаете быстрее и лучше. Но это желание нужно научиться подавлять. Вам нужно накачать «мускулы» ваших помощников, усилить взаимодействие и понимание между ними. Только тогда вы сможете выполнять работу, которая одному человеку не под силу.

Все руководители приходят по-разному к этому посту. Но есть три стандартных ситуации, когда можно стать руководителем:

1. Вы создаете для себя команду со стороны;

2. Становитесь руководителем бывших коллег;

3. Вы приглашены на должность руководителя в стороннюю компанию или подразделение.

Ситуации расположены по увеличению сложности руководства. Когда вы сами наняли людей и организовали команду, то они уже воспринимают вас руководителем. Это проще всего. В двух других случаях люди могут не сразу начать вам подчиняться. Самый сложный – третий случай, вы воспринимаетесь чужаком. Вам незнакома корпоративная культура, люди, которыми вам нужно управлять.

Основные правила управления людьми.

1. Отношение к людям

Подчиненные должны чувствовать в вашем отношении к себе заботу и доброту.

Не делайте вид, что вы умнее подчиненных, не демонстрируйте им, что вы знаете все. Руководитель не может и не должен знать все по определению. Вы руководитель, вы больше не специалист.

Давайте сотрудникам право на ошибку. Не нужно контролировать каждый шаг подчиненных. Тогда они будут более ответственны за свою работу. Может быть, вы выполнили бы задание лучше подчиненного. Но ведь вы не хотите из него сделать безынициативного сотрудника, не имеющего собственного мнения, который перестанет развиваться и совершенствоваться в знаниях.

Работайте только с теми, кому доверять можно. Если вы дали сотруднику право на ошибку, то должны доверять ему как специалисту. Иначе как вы с ним будете работать? Если сотрудник ошибся, то нужно его проинструктировать, провести аттестацию, направить на стажировку, а потом снова доверять. Если после этих процедур доверия нет, то его нужно заменить тем, кому вы сможете доверять.

Не устанавливайте с подчиненными панибратские отношения. На личные отношения на работе существует много взглядов. Но, если вы подружились с подчиненным, то в этих отношениях обязаны стать лидером. Если вы будете ждать его одобрения, делиться своими горестями, демонстрировать слабость, то вы умрете для него как руководитель.

2. Зачем нужен руководитель?

В среднем звене многие руководители в полном смысле этого слова не являются руководителями. Они обычные старшие специалисты. В их обязанности входит решение узких профессиональных вопросов, выполнение некоторых административных функций. Это не руководство. Руководитель среднего звена должен руководить людьми.

Настоящий руководитель должен выполнять следующие функции:

Ставить подчиненным интересные задачи. Если принуждать к чему-то подчиненных, то они, будут спорить с вами, озлобляться, затягивать сроки, либо выполнять задание «для галочки». На самом деле основная часть работы итак выполняется «для галочки», просто это не всегда видно руководителю. Когда подчиненные начинают спорить, злиться, это означает, что есть шанс сделать задание интереснее, а качество работы на выходе получить выше среднего.

Чтобы сделать задачу интересной для подчиненного, нужно рассказать о первопричине, проблеме, чтобы он понял значимость своей работы. Работать намного интереснее, когда видишь весь процесс, а не одну его часть. Или рассказать подчиненному о проблеме и сказать, что вы пока не придумали, как ее решить. Подчиненный начнет предлагать способы решения. Таким образом, вы не навязываете свое решение, а подталкиваете подчиненного к нему. К выполнению задачи он подойдет с большой ответственностью и интересом.

Расставляйте приоритеты. Часто у сотрудника одновременно находится в работе несколько задач. Руководителю нужно вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета. Каждой задаче нужно установить точные сроки выполнения.

Ставьте подчиненным оценки, т.е. высказывайте одобрение или неодобрение. Это такая обратная связь. Оценки руководителя стимулируют и направляют подчиненных иногда сильнее денежной премии. Например, скажите «отличная работа» или «что-то ты расслабился сегодня».

Показывайте личный пример. Формирование организационной культуры начинается с руководителя. Есть компании, где все ходят в пиджаках и галстуках, а есть – в джинсах и кроссовках. Зависит от стиля руководителя. Сложно приучить подчиненных приходить вовремя, когда опаздывает сам руководитель.

Стимулируйте развитие каждого. Подпишитесь на профессиональную литературу, создайте библиотеку. Установите премию за инновационное решение задачи. Поощряйте подчиненных на чтение лекций, публикацию собственных статей. Выделяйте средства на обучение – тренинги, стажировки, семинары.

Формируйте команду. Сплоченный коллектив справляется с задачами эффективнее и быстрее, чем тот, где этих отношений нет. Организуйте корпоративные мероприятия.

3. Вы нанимаете новых людей.

Основное правило – работать только с теми, кому доверяешь.

Тщательно готовьтесь к собеседованию. Заранее подумайте, на какие вопросы вы бы хотели получить ответы.

Проверяйте рекомендации.

Испытательный срок назначайте большой. За короткий срок можно оценить профессиональные навыки, но не личные качества. Может оказаться, что человек не умеет отвечать за свои слова и действия, постоянно умирает от депрессии и тоски или он умеет решать задачи по одной, а с несколькими ему не справиться.

Не надейтесь на то, что сотрудника можно исправить. Обучить, скорректировать профессиональные навыки можно. Но поменять систему ценностей сложно, например, ценить время и сроки.

Все покажет испытательный срок, который должен быть не меньше трех месяцев.

Выбирайте единомышленников – сотрудников с такими же ценностями, как у вас. Если для вас качество работы выше всего, то и для подчиненного удовлетворенность клиента должна быть на первом месте. Если вам нужен энтузиаст, то не берите человека, который перечитывает должностную инструкцию и считает рабочие часы.

4. Вы пришли руководить в новую компанию.

Баланс власти. Многие начинающие руководители начинают брать «быка за рога». Это не правильно. Коллектив уже сложившийся, он может объединиться против вас, потому что поверит своим давним работникам, а не прибывшему карьеристу.

Первое время избегайте открытых конфликтов, не поддавайтесь на провокации. Уступайте сотрудникам в мелочах. Скажите, что вы новый человек, пока еще не во всем разбираетесь. И сотрудники вам станут подчиняться и даже помогать.

Договоритесь с неформальным лидером. Если ваши поручения не воспринимает неформальный лидер, то и у всего коллектива будет такая реакция. Вам нужно нейтрализовать неформального лидера. Например, дать ему важно поручение – «Только ты сможешь справиться с этим». Признание его заслуг подействуют на него. Взяв задание на исполнение, он автоматически примет вас в качестве руководителя. «Купите» его – закажите ему новый компьютер. Если это не помогает, то надо налаживать отношения со всеми остальными сотрудниками, чтобы у них к вам возникло доверие. Тогда и лидер вас примет, если все будут на вашей стороне.

Заслужите уважение. Сотрудники не станут вам подчиняться только потому, что вас назначили руководителем. Подумайте, за что вас можно уважать? Или за что можно уважать вообще человека? За то, что он работящий, отзывчивый, добрый, целеустремленный, порядочный, а самое главное, что не опускает руки в критический момент.

Сегодня для руководителя важно быть лидером, а не администратором. Людям нужен лидер, который будет вдохновлять их на труд, на работу с максимальной самоотдачей, который бы заразил идеей, сказкой, а они бы в нее поверили.

hr-ru.com

13 советов начинающему классному руководителю

Обмениваться опытом и советами — это отличная практика. Наш блогер, классный руководитель Евгений Ланге, проанализировал свой опыт работы классного руководства и делится с начинающими коллегами, как получать от своего труда удовольствие и предотвратить профессиональное выгорание.

Привет, учитель! Рассылка

Для тех, кто работает в школе и очень любит свою профессию

Классное руководство — колоссальный опыт, через который, по моему мнению, должен пройти каждый педагог, который хочет связать свою жизнь с образованием и воспитанием. Без него представления о детской психологии, как социальной (групповой), так и индивидуальной, будут неполными или поверхностными.

Перед тем как взять на себя дополнительную нагрузку классного руководителя, ответьте себе на следующие вопросы:

  • Могу ли я и хочу нести ответственность за жизнь и здоровье ребёнка?
  • Могу ли я и хочу по-настоящему интересоваться проблемами ребёнка, его увлечениями и интересами и не относиться к ним снисходительно?
  • Могу ли я и хочу контролировать свои эмоции и всегда относиться непредвзято и спокойно к любым проявлениям детей?
  • Могу ли я и хочу защищать свои личные и профессиональные границы от детей, родителей, коллег?
  • Могу ли я и хочу по-настоящему увлечь детей, быть для них интересным?
  • Могу ли я и хочу организовывать для детей внеучебное пространство: игры, экскурсии, походы, поездки?
  • Могу ли я и хочу всегда при любых обстоятельствах быть справедливым к каждому ребёнку по отдельности и ко всему классу в целом?

Конечно же, это далеко не все вопросы, но достаточно вам ответить хотя бы на один вопрос «нет», и, скорее всего, вас ждёт профессиональное выгорание. Не зря вопросы «могу» и «хочу» идут в паре. Если вас спросят, можете ли вы вкрутить лампочку или приготовить обед на 15 персон, прочитать Моби Дика или «Тихий Дон», вы, скорее всего, ответите: «Могу». Но хотите ли вы этого по-настоящему? Может, и да, но для одного работа с детьми — истинное удовольствие и даже почти не работа, а для другого — сизифов труд.

Для того чтобы понять, действительно ли вы чего-то хотите, вам поможет другой вопрос — зачем? Зачем (или для чего?) мне это нужно? Если вы отвечаете на него так, что вам понятна выгода (и речь совсем не о деньгах) каждого вашего «хочу», только тогда смело берите классное руководство, и вы не пожалеете ни на минуту.

Если вы всё же решили стать классным руководителем, эти советы помогут вам сохранить психологическое здоровье и профессиональную компетенцию.

1. Соблюдайте личные и профессиональные границы

Дети и родители будут стремиться нарушить ваши границы всегда и во всём с первого дня знакомства. Для детей нарушение границ — процесс абсолютно естественный, это их способ познавать мир. Методом проб и ошибок они учатся, что можно делать, а что нельзя. Нарушение границ у детей проявляется в основном в том, что каждый стремится, чтобы вы уделили ему больше внимания, чем другому, позволили больше, чем другому. Важно дать понять ребёнку, что да, с каждым вы общаетесь по-своему, но при этом все они равны.

Родители в этом смысле ничем не отличаются от детей. Они также будут стремиться, чтобы вы уделили внимание проблеме именно его ребёнка и сделали так, чтобы ему, родителю, и ребёнку было хорошо. Угодить всем тоже не получится, поэтому проблему нужно решать исходя из того, как будет удобнее для большинства и в том числе для вас. Всё это скорее про профессиональные границы.

Что же касается границ личных, то родителям невдомёк, что ваш рабочий день начинается в восемь утра и заканчивается в пять вечера

Если вы не обозначите рамки вашего общения, то сообщения в мессенджер могут приходить без преувеличения круглые сутки семь дней в неделю. Конечно, родители делают это не для того, чтобы вас позлить. Просто у большинства из них тоже есть работа, и детьми они начинают заниматься в тот момент, когда вы свою работу заканчиваете. Создайте для родителей правила общения, например:

  • Звоните и пишите с 08:00 до 17:00;
  • После этого времени пишите, только если случилось что-то срочное;
  • К срочному не относится вопрос о домашних заданиях, уточнение расписания и прочее, а только то, что касается жизни и здоровья ребёнка;
  • Если у вас возник вопрос в выходные, то напишите его на почту, но будьте готовы к тому, что я отвечу на него в будни.

Для того чтобы эти правила соблюдались, вам самому нужно, с одной стороны, их не нарушать, а с другой — быть готовым ответить на вопросы родителей в оговоренное с ними время. Это время обязательно должно быть. Обозначение правил очень важно для экологичных отношений между вами и родителями. Безусловно, они будут и дальше вам писать после установленного срока и останавливать вас в коридоре, даже если у вас нет времени с ними поговорить, но они будут готовы к тому, что вы не удовлетворите их запрос немедленно.

2. Создайте для класса чёткие правила и следите, чтобы все, включая вас, их соблюдали

Правила важны не только для родителей, но и для детей. С самого первого дня пребывания в школе они должны понимать не только что можно, что нельзя, но и алгоритм действий в различных ситуациях.

Начнём с правил:
  • Правило одного микрофона — в классе говорит только один человек, неважно, ученик или учитель.
  • Правило уважения — нельзя оскорблять другого человека, смеяться над ним, перебивать его, брать чужие вещи без разрешения.
  • Правило времени — чётко соблюдать временные рамки, не опаздывать на урок, приём пищи и другие мероприятия класса. Важно, чтобы учитель также вовремя отпускал детей с урока и сам соблюдал все временные рамки.
  • Правило улицы и помещения — на улице можно бегать, прыгать, кричать. В помещении этого делать нельзя из соображений безопасности.

Это основные правила, вы можете добавлять любые другие в зависимости от специфики вашей работы и учеников. Главное — правил должно быть столько, чтобы их было легко запомнить и они были логичны и понятны детям.

Теперь про алгоритмы:
  • В сложной ситуации никогда не кричи и не оскорбляй другого.
  • Если ты понимаешь, что сейчас вы ни о чём не договоритесь, уйди в другое место, затем постарайся вернуться к разговору.
  • Перед любой игрой убедись, что вы договорились о правилах и все поняли их одинаково.
  • Если тебе не нравится, как твой одноклассник поступает по отношению к тебе, скажи ему об этом.
  • Если у тебя не получается решить свою проблему самостоятельно, обратись к классному руководителю.
  • Если ты плохо себя почувствовал или ударился, поранился, сразу же обращайся к классному руководителю.
  • Если тебя что-то беспокоит, если ты считаешь, что сверстник или взрослый обошлись с тобой несправедливо, ты всегда можешь обратиться к классному руководителю или любому другому взрослому в школе, которому доверяешь.

Недостаточно просто озвучить детям правила, нужно всё время с ними об этом говорить, напоминать, объяснять последствия их нарушений: «Видишь, ты ударил Колю, теперь ваш конфликт — не только твоя ответственность, но и моя, и ваших родителей. Кроме того, сейчас вы оба в плохом настроении. Скажи, как бы ты мог поступить иначе в следующий раз?» Безусловно, сколько бы вы ни придумывали правил и как бы логичны они ни были, дети всегда будут их нарушать, но они им очень нужны, чтобы ощущать себя в безопасности и не испытывать постоянную тревогу. Тем более дети с помощью правил учатся договариваться и решать конфликты, а мы, взрослые, должны подавать им в этом пример.

3. Никогда публично не отчитывайте ребёнка

Казалось бы, это логичная аксиома, а такая практика давно стала пережитком советского прошлого. Тем не менее многие опытные педагоги до сих пор считают этот приём эффективным. Необходимо понимать, что если вы всё же им пользуетесь, то тем самым вы настраиваете детей против себя, максимально эмоционально удаляясь от них, а также настраиваете детей друг против друга и создаёте благоприятную атмосферу для травли.

Безусловно, иногда некоторые проблемы конкретного ребёнка не получается обсудить тет-а-тет, например когда он демонстративно привлекает к себе внимание во время урока. В этом случае можно ненадолго остановить урок, попросить ребёнка изменить свой стиль поведения, спросить, почему он так себя ведёт именно сейчас и может ли включиться в работу. Если ребёнок не готов продолжать учиться и мешает детям в классе, попросите его выйти прогуляться по коридору, попить воды и вернуться на урок, когда он будет готов. Обратите внимание, что этот приём принципиально отличается от того, чтобы выгнать ребёнка из класса. После того как ребёнок получил свою дозу внимания и не обижен, можно продолжать вести урок, а уже позже индивидуально обсудить с ребёнком сложившуюся ситуацию.

4. Никогда не обсуждайте чужих детей и коллег с родителями

Опять же, казалось бы, совершенно понятная аксиома, но учителя всё равно делают это! Происходит это из-за чувства невозможности что-либо изменить, усталости и злости и потому что нужно просто выплеснуть негативные эмоции. Если вас раздражает какой-то ребёнок, родитель или коллега, то поговорите со школьным психологом или теми коллегами, которым доверяете. Если негативные переживания не оставляют вас, значит, вам необходимо переключиться — найти новое хобби, отправиться в путешествие или больше времени проводить с семьёй и друзьями. Главное — найти конструктивный выход своим негативным эмоциям и при этом не нарушать профессиональную этику.

5. Доверяйте детям и давайте им свободу выбора и действий

Ребёнок не хочет делать домашнее задание прямо сейчас? Спросите, сколько ему нужно времени, чтобы отдохнуть, и договоритесь, что по прошествии этого времени он сядет за уроки. Не хочет гулять на большой перемене? Договоритесь, что тогда он даёт слово погулять после обеда. Договориться можно о чём угодно, не бойтесь идти на компромиссы. Так вы не только заслужите уважение ребёнка, но и дадите ему возможность нести ответственность за свои поступки.

Если у вас нет возможности пойти с ребёнком на компромисс не из-за ваших принципов, а по объективным причинам, то он войдёт в ваше положение и примет это. Например, вы не можете дать ему на обеде добавки, потому что тогда получается, что добавка положена всем желающим, а её, скорее всего, не хватит. Помните, доверять и давать свободу вы должны всем, а не кому больше хочется или тому, кто, как вам кажется, её больше всего заслужил.

6. Признавайте свою вину и просите прощения

Ошибки совершают все! Мы, взрослые, иногда теряем объективность и контроль над ситуацией — это не страшно. Но если после этого вы сделаете вид, что так и должно быть, то дети этого вам точно не простят и вы сами не поймёте, почему ваши отношения с ними вдруг начали портиться. Не бойтесь просить прощения у детей, делать выводы и объяснять, почему вы поступили тем или иным образом. Это, как бы банально ни звучало, не делает вас слабее, а, наоборот, только сильнее.

Если вы умеете признавать свои ошибки, то дети, копируя вашу модель поведения, будут учиться быть друг к другу добрее и анализировать свои поступки

Научатся признавать свои ошибки и извиняться перед теми, кого обидели, будут понимать, что, прося прощения и делая выводы, они смогут сохранить хорошие отношения с близкими людьми.

7. Помогайте родителям в рамках своей компетенции

Вы нужны родителям не только как классный руководитель, но и как человек, готовый выслушать и понять. Да, вспоминаем про границы, но остаёмся при этом человеком. Это совершенно не значит, что вам подвластно решить любую задачу, с которой к вам обращаются (к примеру, она не входит в зону ваших компетенций или вообще не касается школы), но успокоить родителя не только в ваших силах, но и, в общем-то, ваша профессиональная задача.

Чаще всего родители обращаются к вам с какой-то проблемой, уже накрутив себя, а попутно половину родительского коллектива. Ваша задача — отделить зёрна от плевел и в разговоре с родителем убрать эмоциональный компонент, оставив только логику и факты. Вы должны всегда быть рассудительнее, увереннее и спокойнее родителя, с которым общаетесь, при этом не превращаясь в мессию.

8. Открыто обсуждайте проблемы класса с детьми

Дети должны и имеют право знать, что происходит в их среде. Это поможет им чувствовать себя в безопасности и понимать, что ситуация под контролем взрослых. Проблемы с дисциплиной на уроках, травлей, загруженностью домашними заданиями — в общем, обсуждайте всё, что касается эмоционального комфорта детей. Высказывайте свою позицию и не забывайте спрашивать детей, что они думают по поводу той или иной проблемы. Иногда достаточно просто задать вопрос и правильно модерировать беседу, дети сами найдут несколько адекватных способов решения проблемы. Даже если вы решите действовать по-своему, дети будут знать, что их мнение значимо для вас и что они в силах повлиять на ситуацию.

9. Просите родителей обо всех конфликтных ситуациях между детьми сообщать только вам, а не другим родителям

Это очень важный пункт, которым многие родители пренебрегают. Дело в том, что если Коля ударил Васю, а вы не знали этого, то родители начнут выяснять отношения напрямую с мамой Васи. Поскольку дело произошло в школе, то регулировать этот конфликт должны именно вы, а разговоры родителей между собой приводят только к негативным эмоциям и обвинениям друг друга. В таких ситуациях просите родителей связываться именно с вами, тогда вы будете держать ситуацию под полным контролем.

10. Играйте с детьми

Любой эмоциональный контакт и интерес к другому человеку возникает через совместную деятельность. Для ребёнка нет деятельности доступнее, чем игра. Игра поможет вам, не задавая вопросов, понять, какое настроение у ваших подопечных, что их сейчас беспокоит и что интересует. Также игра терапевтически действует и на взрослого. Если вы устали, сил работать больше нет, а до конца рабочего дня ещё два часа — просто предложите детям поиграть. Это может быть что угодно: от различных вариантов пряток до настольных игр, которые, кстати, обязательно должны быть в арсенале классного руководителя в большом количестве.

11. Шутите!

Один мой ученик очень чётко ответил на вопрос, чем травля отличается от шутки: «Над шуткой смеются все без исключения, а когда кого-то травят, то смеются только обидчики». Соблюдайте это правило и не бойтесь шутить вместе с детьми, над ними и над собой, но только так, чтобы не нарушать ничьих границ и не выходить за рамки ваших компетенций. Когда дети видят, что вы можете отнестись с юмором к себе или к какой-либо ситуации, они начинают проще относиться и к своим собственным проявлениям. Относиться к себе и к ситуации, в которой мы находимся, с юмором — это то, чего не хватает нашим педагогам, а зря, ведь это почти панацея от профессионального выгорания.

12. Избегайте рутины

Самое сложное в нашей работе — это не впасть в однообразие, которое в свою очередь порождает лень. Необходимо заставлять себя каждый день придумывать что-то новое. Хотя бы раз в неделю проводите урок в непривычном для себя формате, организуйте праздники и экскурсии. Постоянные новые задачи, выводящие вас из зоны комфорта, будут придавать вам сил.

13. Не живите только работой и не жалейте себя

Как часто мы слышим от коллег и из медиапространства:

  • «У меня нет времени на семью!»
  • «Сначала уроки, потом классное руководство, уношу тетрадки домой, не высыпаюсь!»
  • «У меня в классе сложные дети, я схожу от них с ума!»

Думая и говоря это, вы не делаете свою жизнь лучше, а лишь загоняете себя в позицию жертвы. Если мы по-настоящему чего-то хотим, то обязательно найдём на это время. Чтобы не погрязнуть в самобичевании и жалости к себе, нельзя жить только работой. Развивайтесь и не сидите на месте, тогда жалость к себе как рукой снимет. Делайте то, что вы хотите, и то, что вам нравится, и получайте от этого удовольствие! Не бойтесь брать ответственность за свои решения и избегайте навязанных вам задач.

Мне бы очень хотелось, чтобы в школе не работали выгоревшие люди, но я понимаю, как сложно этого избежать. Мы можем сколько угодно пенять на недостатки системы образования, внутренней политики, «неправильных» детей, Луну в Сатурне, но это ничего не изменит. По-настоящему что-то поменять и растить поколение счастливых и свободных детей только в наших с вами силах. Для этого нужна самая малость — самому быть счастливым и свободным!

Вы находитесь в разделе «Блоги». Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.

Иллюстрация: Shutterstock (jossnat)

mel.fm

Советы начинающим руководителям. Как построить отдел: советы начинающему руководителю

В бизнесе, если не в самом его начале, то чуть позже, когда он вырастет, придется быть руководителем, так или иначе. Поэтому сегодняшний пост называется , и в нем я поделюсь некоторыми своими рекомендациями, мыслями и опытом.

Скажу сразу, некоторые из них лично опробованы, а некоторые «взяты из открытых источников», как говорится:-). То есть, они есть во всей бизнес-литературе, прочитанной мной, по крайней мере, но я пока не успел убедиться в их эффективности. Не потому что есть сомнения, просто не приходилось бывать в некоторых ситуациях. Я об этом по ходу статьи буду предупреждать.

Советы начинающему руководителю

Просто приведу их всех списком, думаю, так будет нагляднее.

  1. Руководитель (тем более ) обязан брать ответственность на себя. Не получится руководить никем, если не готовы начать с самого себя, и планируете возлагать ответственность на всех подряд.
  2. Постоянное самосовершенствование и развитие – чуть ли не самая основная задача. А то придет момент, когда в вас начнут сомневаться, и в итоге вы потеряете авторитет.
  3. Если вы владелец бизнеса или руководитель, то вы просто обязаны ЧЕТКО и задачи перед своими подчиненными и добиваться их выполнения максимально эффективным способом.
  4. Решительность, справедливость и последовательность – обязательные качества. Если их нет, нужно развивать. Иначе грамотно руководить и быть лидером группы или тем более организации получится с трудом.
  5. Не менее важны требовательность, уверенность и умение говорить «нет». Главное – баланс.
  6. Больше работать с возможностями, а не с проблемами. Проблема никуда не денется (а еще лучше, если денется:)), а вот возможность можно упустить. Конечно, бывают очень острые проблемы, требующие совсем немедленного решения. Но о них не будем даже говорить:-).
  7. Больше внимания уделять сотрудникам, приносящим лучший результат. Это и справедливо, и логично. Этот пункт отмечаю, как не проверенный мною на практике. Не знаю как, но не получилось это делать… Может, повезло, или наоборот не везло, но было так… Но реально логичным, мне кажется, честность.
  8. Выполнение обещаний – главный источник доверия и авторитета руководителя. Тоже не проверял, что бывает, когда не выполняешь обещания (всегда выполнял, честное слово:-)), но ничего хорошего не будет, не думаете?
  9. Задания подчиненным давать с учетом сжатых сроков – пусть лучше не успеют в сжатом сроке, чем в растянутом. А риск одинаковый. Ну, почти…
  10. Любой проступок сотрудника должен быть наказан. Любой. Мера должна соответствовать проступку, конечно, но не должно быть понятия безнаказанности вообще.
  11. Руководитель всегда знает, что есть альтернативы, и всегда можно сделать что-либо еще лучше. Не проверено. Честно сказать, «от добра добра не ищут» тоже правда ведь. Тем более, что и :-). Хотя «стремиться к лучшему» поговорка еще лучше. Мне нравится больше:-).
  12. Руководитель всегда знает, что время – неоценимый ресурс. Сотрудники тоже должны знать. Это абсолютная правда, я в этом убежден, хотя у меня самого с этим не все ладится. Пусть непроверенно, но, повторю, уверен, что правдиво.
  13. Начать – уже полдела. И это не очередная банальщина. Это реально, попробуйте! 🙂 Заставьте своих подчиненных начать что-либо. Потом проще будет закончить это.
  14. Не бойтесь много работать и не бойтесь совершить ошибку. Слабость и нерешительность – бизнес-грех.
  15. Всегда ищите новые рычаги: , навыки, время, возможности, связи…

Годы упорной работы принесли свои плоды, и вы наконец получили руководящую должность. Настало время показать всем, на что вы способны. Это будет непросто, особенно если вы никогда не учились управлять другими людьми.

Если вам кажется, что вы к этому не готовы, не волнуйтесь! По данным компании Development Dimensions International, около 60% опрошенных, занимающих руководящие посты, признались, что в начале пути учились выполнять свои обязанности на собственных ошибках. Описывая свой опыт, многие рассказывают о проблемах, постоянном стрессе и растерянности.

Помните, что кто-то все же назначил вас на руководящую должность, а значит, он верит в ваш успех. Приложите максимум усилий, чтобы оправдать его ожидания или превзойти их. Как это сделать?

1. Создайте индивидуальный стиль управления

Выбранный стиль управления задает тон всем видам взаимодействия с подчиненными. Начиная с первого дня обозначьте свою позицию. Установите границы дозволенного и уделяйте внимание всем проявлениям неподобающего поведения. Сотрудники должны быть осведомлены о ваших ожиданиях. Так они смогут приспособиться к изменившимся условиям, приобрести нужные привычки и освоить новые методы работы.

Например, если вы хотите, чтобы сотрудники проявляли больше самостоятельности, принимали решения и бесстрашно брались за самые сложные задания, развивайте в них соответствующие качества. Пресекайте жалобы, за которыми не следуют рациональные предложения. Разработайте методику оценки, основанную на точных данных. Сотрудники должны видеть свою оценку и делать выводы о соответствии стандартам, установленным для определенных должностей.

Методики оценки результатов работы отлично подходят для того, чтобы сообщить сотрудникам об ожиданиях руководства и поощрить стремление к совершенствованию. Тем не менее, вам потр

www.lightsstore.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о