Не конкурентно способные: орфография — «Не()способных»: слитно или раздельно?

Содержание

Статьи г. Дагестанские огни ООО Дагстекло

ООО «Дагестан Стекло Тара» старейшее предприятие стекольной промышленности России. Основанное в 1926 году предприятие было ориентировано на выпуск листового стекла. Завод снабжал своей продукцией восстававшую из руин молодую Страну Советов.  В июне 1941  мирный труд заводчан был прерван вероломным нападением немецко-фашистских захватчиков. Производство перешло на военные рельсы. Бутылки для знаменитого «Коктейля Молотова», ампулы для мед. препаратов  стали основными изделиями. После разгрома фашистской  Германии, завод вновь перешёл на выпуск мирной и очень необходимой продукции. В  60-70 годы был освоен выпуск стеклотары.  Завод являлся флагманом стекольной промышленности СССР. Переход к рыночным отношениям выявил отсутствие готовности завода к работе в новых условиях. Основная продукция завода (строительное стекло) оказалось не конкурентно способной на внутреннем рынке, как по качеству,  так  и по стоимости,  в сравнении с завозимой из-за пределов республики. Сыграло свою роль и то, что производственные мощности предприятия,  не обновлявшиеся несколько десятилетий, устарели физически и морально.                                             С приходом на завод в 2002 году новых собственников ситуация кардинально изменилась. Началось восстановление и  модернизация цехов.

В составном цехе был произведен капитальный ремонт комплекса дозировочных линий для цеха стеклотары. В цехе по производству стеклотары были построены две стекловаренные печи производительностью 75 и 100 тонн в сутки; построена новая дымовая труба с дымоходом.

Была приобретена стеклоформующая машина ПВМ-3 предназначенная для производства трехлитровых банок производительностью 20000 шт. в сутки. Был произведен капитальный ремонт двух стеклоформующих машин ВВ-7 для производства широкогорлой тары производительностью до 40000 изделий в сутки каждая. Машины были полностью доукомплектованы.

Произведен капитальный ремонт двух стеклоформующих машин АL-106, для которых в Чешской республике  были приобретены недостающие узлы и запасные части.

В настоящее время ООО «Дагестан Стекло Тара» специализируется на выпуске, консервной стеклотары, стеклобутылок и банок для пищевых продуктов. Гибкая ценовая политика и индивидуальный подход к каждому потребителю – основное правило работы с клиентами. Выгодное географическое расположение завода, наличие развитой логистической системы  создаёт все предпосылки для того, чтобы  стать основным поставщиком стеклянной тары на юге России.  Крепнут связи с производителями консервной продукции, как в России, так и в зарубежье. Соседний с Дагестаном  Азербайджан закупает большое количество стеклотары для своей пищевой и консервной промышленности.

Достигнутые  предприятием рубежи не стали окончательным решением вопроса дальнейшего развития.  В планах модернизация производства.  Совместно с чешской фирмой Sklostroj  предстоит заменить две линии по производству стеклотары, что позволит в дальнейшем увеличить  объём, качество и ассортимент производимой продукции  до уровня евростандарта  и как следствие снижение её себестоимости.

Предполагается строительство новых энергосберегающих печей и линий для выпуска стеклотары из окрашенного стекла.  Коллектив ООО «Дагестан Стекло Тара» с оптимизмом смотрит в будущее.  Стабильный рост заработной платы и развитие социальной сферы делает завод привлекательным  для молодых специалистов, а наращивание производственных мощностей способствует организации дополнительных рабочих мест, что крайне важно для этого региона.

Мы готовы работать со всеми заинтересованными в нашей продукции, как с физическими, так и с юридическими лицами.  На нашем сайте www.dagsteklotara.ru  Вы найдёте всю интересующую Вас информацию. Пишите, звоните, приезжайте к нам, мы всегда можем прийти к обоюдовыгодному соглашению.

                                           

 


Как превзойти конкурентов — Стратегическое планирование / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Одним из лейтмотивов предпринимательской стратегии является концентрация усилий на конкурентной борьбе. Предполагается, что для достижения победы над соперниками необходимо либо нанести им сокрушительный удар на конкретном рынке, либо возвести защитные барьеры, позволяющие уберечь компанию от разрушительных последствий жестокой конкуренции. Такой взгляд на корпоративную стратегию основывается на концепции устойчивого конкурентного преимущества, под которым подразумевается наличие у фирмы каких-либо особых активов или знаний, обеспечивающих получение сверхприбыли в течение длительного времени.

Но что же представляют собой эти активы или знания и каким образом можно удостовериться в обладании ими? В 1984 г. директор отделения McKinsey в Атланте Кевин Койн (Kevin Coyne) подготовил рабочий доклад «Устойчивое конкурентное преимущество». В нем был проведен всесторонний анализ данного понятия и сформулированы строгие критерии, позволяющие установить, располагает ли компания базовым преимуществом для создания корпоративной стратегии.

По мнению Койна, начинать надо с формирования уникальных возможностей, представляющих собой не туманные абстракции (типа «технологического лидерства»), а нечто материальное, конкретное, поддающееся количественному определению.

Основываясь на таких возможностях, фирма должна добиться, чтобы хотя бы одна из немногих ключевых характеристик ее продукции, предопределяющих покупательский выбор, оказалась эксклюзивной. Кроме того, Койн указывает: необходимо, чтобы оба элемента — как уникальные возможности, так и характеристики продукции — сохраняли свое значение на протяжении достаточно большого периода. В 1990-е гг. сходные с концепцией Койна представления о стратегии фирмы послужили основой для создания одного из главных направлений теории предпринимательства.

В докладе «Стратегии новой игры», подготовленном в 1980 г. сотрудником отделения McKinsey в Нью-Йорке Роберто Буароном (Roberto Buaron), исследуется чрезвычайно эффективный метод достижения устойчивого конкурентного преимущества. Буарон рассматривает стратегии, с помощью которых компания может полностью изменить существующие в отрасли правила игры, пересмотрев их в свою пользу. Реализация подобных стратегий, по мнению Буарона, означает для мира бизнеса серьезное испытание; те, кто вышел из него с честью, получают максимальные выгоды.

В то же время, предупреждает автор доклада, такие стратегии сопряжены и с самыми высокими рисками. Он вводит понятие стратегического игрового поля, представляя стратегию в виде совокупности принимаемых фирмой решений о том, где и как она может вести конкурентную борьбу на определенном рынке. Под «где» подразумевается широкий спектр зон охвата — от отдельной ниши до рынка в целом. В свою очередь, «как» включает в себя большой диапазон подходов, начиная с традиционных и заканчивая характерными для «новой игры» (им Буарон уделяет особое внимание).

Один из способов пересмотра правил игры заключается в следующем: необходимо точно определить тот момент, когда развитие господствующей в данной отрасли технологии достигло своего естественного предела, и осуществить значительные инвестиции в новую технологию, которая имеет хорошие перспективы стать доминирующей. В статье «Ставка на инновации», опубликованной в журнале The McKinsey Quarterly в 1986 г., Ричард Фостер (Richard Foster) представляет схему таких действий. Он вводит концепцию «технологической S-образной кривой». На начальном этапе внедрения той или иной новой технологии отдача от нее очень невелика, т.е. результативность вложений оказывается весьма скромной и повышается медленно. Затем эффективность инвестиций резко увеличивается, и это продолжается до тех пор, пока она не достигает максимума. Потом кривая вновь приобретает сглаженный вид, и прирост отдачи все больше падает по мере того, как развитие данной технологии приближается к своим естественным границам. Вступление доминирующей на рынке технологии в заключительную фазу ее эволюции — и есть тот момент, когда компания должна совершить скачок к технологии следующего поколения. Таким способом фирма введет в отрасли новые правила игры, наилучшим образом соответствующие ее сильным сторонам.

Все три вышеуказанные работы, посвященные формированию и сохранению устойчивого конкурентного преимущества, идеально укладываются в рамки «позиционной» стратегической школы[1], идеи которой пользовались наибольшей популярностью во второй половине 1980-х гг. В то время многие работы сотрудников McKinsey выполнялись в русле этих идей. Вместе с тем в компании никогда не возбранялось иметь и альтернативные точки зрения на сущность стратегии.

Так, статья Амара Бхайда (Amar Bhide) «Энергичная деятельность как стратегия», опубликованная в 1986 г. в журнале Harvard Business Review, стала одной из первых попыток нанести удар по некоторым основополагающим взглядам «позиционистов». Написанная в то время, когда Бхайд готовил свою докторскую диссертацию в Школе бизнеса Гарвардского университета и работал консультантом Бостонского отделения McKinsey, данная статья ставит под сомнение тезис, гласящий, что к стратегическим относятся лишь те важнейшие бизнес-решения, которые направлены на получение и удержание структурного преимущества. Ссылаясь на пример рынка финансовых услуг, Бхайд утверждает: в некоторых отраслях фирма получает наиболее существенное превосходство над соперниками, если ее рядовой персонал первоклассно исполняет каждодневные процедуры (т.

е. демонстрирует гибкость, быстроту и совершенство навыков). Все перечисленные качества можно объединить одним словом — «энергичность». И сегодня к статье Бхайда проявляют огромный интерес многие корпоративные клиенты McKinsey, действующие в сфере финансовых услуг (особенно это касается инвестиционных банков). Кроме того, изложенные в ней идеи очень важны и для других стремительно меняющихся отраслей.

 

Кевин Койн 

Мы часто слышим, что достижение устойчивого конкурентного преимущества является целью любой стратегии. Но что именно оно собой представляет и каким образом можно определить, обладает ли им конкретная фирма? Ответы на эти вопросы далеко не всегда очевидны. Многие тщательно спланированные стратегии потерпели неудачу, поскольку преимущества, на получение которых они были нацелены, в конечном счете оказались эфемерными, или ненужными, или теми и другими одновременно. На наш взгляд, стоило бы более тщательно изучить проблему устойчивого конкурентного преимущества и его влияние на управление компанией.

В упрощенном виде определение конкурентного преимущества можно сформулировать следующим образом: производители, выгодно реализующие свои товары или услуги, имеют превосходство над соперниками, если покупатели отдают предпочтение именно их продукции. При этом некоторые преимущества обладают большей ценностью, чем другие. В частности, для того чтобы конкурентное преимущество стало стратегически важным, необходимо выполнение трех условий.

  1. Покупатели должны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной компанией, существенно отличаются от товаров или услуг ее конкурентов. Они должны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.
     
  2. Указанная дифференциация продукции должна основываться на достаточно существенной разности потенциалов производителей, т.е. на разрыве между более значительными возможностями данной фирмы и менее значительными возможностями ее конкурентов.
     
  3. Различия в покупательских характеристиках продукции и в потенциале компаний должны существовать в течение достаточно длительного времени.

Какие различия важны для покупателей?

Конкурентное преимущество может существовать только в пределах конкретных рыночных сегментов. Вполне возможна ситуация, когда фирма имеет конкурентное преимущество в одном сегменте рынка, но не имеет в других. Иными словами, суть первого условия состоит в том, что хотя конкурентное преимущество и является результатом дифференциации товаров или услуг различных производителей, действующих в данном сегменте, далеко не всякая дифференциация ведет к формированию конкурентного преимущества. Различия должны быть такими, чтобы покупатели убедились в необходимости снова и снова приобретать именно эти, а не другие товары или услуги, — только тогда отличительные особенности компании получат стратегическую ценность.

Вот почему в основе дифференциации должны лежать ключевые критерии покупательского выбора. В набор таких критериев практически не входят «внутренние характеристики» производителя (скажем, его местоположение или тип используемого сырья). Исключением являются те случаи, когда эти особенности обуславливают появление различий в конечной продукции или в условиях ее доставки, оказывающих воздействие на решения потребителей.

Как правило, главные критерии при покупке — это цена товара, степень его доступности и такие особенности, как, например, качество товара, его внешний вид, функциональность, наличие послепродажного обслуживания и т.п. В любом случае учитываются основные свойства предлагаемой продукции, и очень редко — ее дополнительные признаки или функции. Сама по себе стоимость товара или услуги далеко не всегда служит ключевым критерием покупательского выбора, о чем свидетельствует опыт компании Texas Instruments, которая установила столь низкие цены на наручные часы, что потребители перестали обращать внимание на их дальнейшее снижение. В каждом конкретном рыночном сегменте число ключевых критериев ограниченно, поэтому эффективная дифференциация товаров должна быть нацелена как минимум на один из критериев, входящих в этот узкий круг.

Превосходство в возможностях

Одной только дифференциации продукции недостаточно для получения фирмой конкурентного преимущества. Оно должно базироваться и на разности потенциалов (разрыве между возможностями данной компании и ее соперников), которая не может быть преодолена конкурентами — по крайней мере, за счет экономически рациональных усилий. По-настоящему важные различия являются весьма специфическими (часто даже физическими). Как правило, они весьма прозаичны и поддаются количественному измерению, а абстракции типа «технологическое лидерство» крайне редко отражают реальный потенциал фирмы. Разрывы между возможностями компаний обычно можно отнести к одной из следующих четырех категорий.

  1. Различия корпоративных бизнес-систем, обусловленные способностью той или иной фирмы осуществлять отдельные функции эффективнее, чем это делают ее конкуренты.
     
  2. Позиционные разрывы, возникающие вследствие ранее принятых решений, а также предшествующих действий и обстоятельств. Здесь учитываются корпоративная репутация, доверие потребителей, накопленный портфель заказов, необратимые инвестиционные решения (например, более выгодное, чем у конкурентов, местоположение предприятия).
     
  3. Различия, вызываемые теми или иными действиями государства в сфере законодательства и экономического регулирования. Это может быть получение каких-либо патентов и импортных квот или появление законов о защите потребителей.
     
  4. Разрывы, порождаемые внутренними особенностями организационной структуры или качеством управленческих решений. В свою очередь, они являются следствием того, способна ли фирма осуществлять инновации и адаптироваться к изменениям на рынке быстрее и эффективнее конкурентов.

Производители могут преодолеть в короткие сроки только те разрывы, которые относятся к первой категории (различия в корпоративных бизнес-системах). К большому разочарованию специалистов в области бизнес-стратегии, конкурентные преимущества или недостатки — это, как правило, результат действия факторов, не находящихся под непосредственным контролем компании и не подверженных быстрым изменениям.

Дифференциация должна быть стабильной

Необходимо отметить, что как ключевые различия товаров, так и разность потенциалов фирмы и ее конкурентов должны существовать в течение длительного времени. Следовательно, дифференциация должна долго сохранять свою значимость для рынка — в отличие от тех признаков, которые обусловлены краткосрочными рыночными тенденциями и могут быть уничтожены в результате введения каких-либо технологических инноваций.

Одна из наиболее серьезных угроз устойчивому конкурентному преимуществу компании — действия ее соперника, нацеленные на изменение отраслевых правил игры. Речь идет не столько о ликвидации имеющейся разности потенциалов, сколько о том, чтобы сделать ее роль несущественной. Например, появление в 1955 г. транзистора никоим образом не сказалось на преимуществах корпорации RCA в производстве электронных ламп, однако сделало сам предмет этого преимущества гораздо менее ценным.

В некоторых случаях конкуренты способны преодолеть разрыв, однако по ряду причин не предпринимают таких шагов. Естественно, подобная ситуация не добавляет устойчивости компании, строящей свое благополучие исключительно на существующей разности потенциалов. Необходимо тщательно изучить причины, по которым конкуренты не хотят сократить отставание от лидера, и определить, как долго это будет продолжаться.

Устойчивое конкурентное преимущество и стратегия

Мы определяем конкурентную стратегию как совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Эта формулировка может быть воспринята в том смысле, что стратегическое конкурентное превосходство автоматически гарантирует успех бизнеса. На самом деле, все обстоит иначе.

Не исключено, что с течением времени данное преимущество действительно поможет производителю достичь более высоких, чем у конкурентов, показателей эффективности. Однако не следует забывать и о подводных камнях. Так, рыночный сегмент, в котором компания чувствует себя «на коне», может оказаться неспособным к длительному сохранению подобной ситуации. Кроме того, ничто не мешает конкурентам нанести фирме тактический удар, отвоевав у нее заметную долю рынка с помощью агрессивного снижения цен или иных сходных средств. Наконец, даже если в отрасли существует только один производитель, обладающий конкурентным преимуществом, то не исключено, что другие все равно добьются успеха. Например, когда рынок растет очень быстрыми темпами, лидер может оказаться неспособным к адекватному расширению своих мощностей.

Важно помнить, что хотя достижение устойчивого преимущества и является целью конкурентной стратегии, конечный успех состоит отнюдь не в этом. Скорее, такое превосходство можно рассматривать как ключ к успеху. Нужно стремиться не к победе над конкурентами, а к созданию стоимости для акционеров. Поэтому действия, которые направлены на укрепление конкурентного преимущества, но снижают стоимость компании, оказываются неприемлемыми в качестве корпоративной стратегии.

 

Роберто Буарон

Обычно компании соперничают между собой на рынке, либо увеличивая потребительскую ценность производимого товара, либо снижая его цену. Однако существует еще один, часто не получающий должного внимания, тип конкуренции — преобладание над соперниками. Суть его состоит в следующем: вместо того чтобы послушно следовать традиционным для данной отрасли правилам игры, фирма начинает активно изменять их. При этом ее собственные сильные стороны становятся основой успеха в новой игре. Подобного рода подходы мы определяем как «стратегии новой игры».

Поясним высказанные соображения на следующем примере. До 1975 г. на американском рынке офисного копировального оборудования господствовала корпорация Xerox. В 1975—1977 гг. компания Savin Business Machines Corporation увеличила объемы продаж на этом рынке (его общая емкость составляла тогда 2,6 млрд долл.) с 63 млн долл. до более чем 200 млн долл. Столь значительный успех Savin Business Machines Corporation базировался на стратегии, состоящей в атаке на сегмент низко- и среднескоростного оборудования. Ее орудиями стали применение нового вида красителей и использование иных подходов к организации производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания.

В тот период корпоративные потребители копировального оборудования практиковали установку в центральном офисе высококачественных, но дорогостоящих копировальных машин, взятых в аренду у Xerox. Корпорация Savin предложила тем фирмам, для которых экономия времени и денег имела существенное значение, покупать значительно более дешевые устройства и размещать их сразу в нескольких важнейших подразделениях. В избранном сегменте рынка Savin удалось изменить почти все действовавшие ранее правила игры. В то время как компания Xerox поставляла оборудование, компоненты которого приспосабливались к потребностям каждого отдельного клиента, корпорация Savin сделала ставку на машины с дешевыми стандартными узлами. Кроме того, цены на оборудование Savin калькулировались в расчете на продажу, а не на аренду, поэтому заказчикам не нужно было изыскивать средства для крупных лизинговых сделок. Наконец, вместо создания такой же, как у Xerox, системы прямых продаж, Savin привлекла к сотрудничеству независимых дилеров офисного оборудования и канцелярских товаров, что стало полной неожиданностью для конкурента.

Для того чтобы наглядно продемонстрировать, какая стратегия ведет к столь радикальному изменению конкурентного ландшафта, можно составить матрицу стратегического игрового поля. Одна из ее осей показывает, «где» вести конкурентную борьбу, а вторая — «как» (рис. 1). При этом диапазон «где» простирается от отдельной ниши до рынка в целом, а «как» начинается с игры по традиционным правилам и завершается их полным изменением. Именно ось «как» и определяет суть стратегического подхода фирмы — либо используется прежняя игра, либо создается новая.

Игра по-прежнему

Наиболее типичными являются стратегии, расположенные в довольно «безопасной» левой верхней части матрицы: это конкуренция в пределах прежней игры на всем рынке. Компания, которая реализует стратегию данного типа, должна подчиниться сформулированной лидером «трактовке» рынка и в точности воспроизвести как его функциональный подход к ведению бизнеса, так и сильные стороны. Такой имитатор редко превращается в лидера.

Вторая категория — проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь «перекроить рынок под себя», стремятся занять те его ниши, которые максимально соответствуют их сильным сторонам. Наиболее активные инноваторы стараются изменить сегментацию рынка, ориентируя определенные модели своих товаров или маркетинговую политику на группы потребителей, которые ранее не рассматривались как заслуживающие отдельного внимания.

Например, существует рынок каких-либо потребительских товаров длительного пользования, традиционно сегментирующийся по ценовому признаку. Производитель может переустроить такой рынок, используя в качестве критерия для формирования сегментов не цену, а стиль жизни потенциальных покупателей или их отношение к предлагаемой продукции. Скажем, он будет ориентироваться на потребителей, заинтересованных в экономии не столько затрат на покупку товара, сколько электроэнергии и времени в процессе его эксплуатации.

Принцип ведения прежней игры в комбинации с селективным подходом является более осторожным, чем лобовая атака на лидера. Однако использующая данный принцип компания не вносит существенных изменений в технологию, производство или дистрибуцию товаров, поэтому другие участники рынка тоже могут предпринять наступление на новый сегмент. В известном смысле, благополучие подобной фирмы зиждется на отказе конкурентов последовать ее примеру, а значит, сохраняется только до тех пор, пока соперники оценивают данную нишу как недостаточно серьезную.

Именно такой урок получила в 1959 г. компания American Motors Corporation (AMC). Сначала AMC добилась впечатляющего успеха: всего за два года ее доля на автомобильном рынке США выросла с 2 до 6%, поскольку она сосредоточила усилия на сегменте малолитражек и сумела убедить часть покупателей в необходимости «мыслить категориями малых автомобилей». Но как только члены «Большой тройки» (корпорации General Motors, Ford и Chrysler) обратили внимание на эти достижения, они немедленно начали производство автомобилей компакт-класса. В результате уже к 1965 г. рыночная доля AMC сократилась до 3% и фирма стала нести убытки.

Игра по-новому

В правой части матрицы указываются более рискованные стратегии — новой игры. Они используются реже, чем подходы, основанные на принципе прежней игры, однако сопряжены и с большими выгодами. Как и стратегии прежней игры, они могут быть сфокусированы на отдельном рыночном сегменте или на рынке в целом (что показано на вертикальной оси матрицы).

Компания Stanley Works приступила к реализации «селективной стратегии новой игры», когда многие любители сделать что-нибудь дома своими руками стали приобретать производимые ею инструменты, изначально предназначенные для профессионалов. Для завоевания этих крупных и малоосвоенных рыночных сегментов Stanley Works разработала относительно дешевую товарную линию и ориентированную на массового потребителя маркетинговую концепцию. Принятый компанией риск был ограниченным: если бы новая линия потерпела неудачу, фирма могла бы вновь сосредоточиться на своей традиционной профессиональной клиентуре. Такая ситуация типична для «селективных стратегий новой игры»: именно по причине их избирательности размер возможных убытков оказывается незначительным.

Самый рискованный вид стратегии — «новая игра на всем рынке». Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. Действительно, речь идет ни много ни мало о том, чтобы поменять правила игры во всей отрасли в соответствии со спецификой компании и ее сильными сторонами. Зачастую это означает изменение способов выбора, приобретения и использования определенных товаров или услуг. Скажем, фирма может неожиданно обнаружить, что ее продукция способна удовлетворить такие потребительские запросы, с которыми прежде никто эти товары или услуги не ассоциировал. Решение компании Hanes Corporation о продаже колготок в продовольственных магазинах и розничных сетях, специализирующихся на торговле по сниженным ценам, является хорошим примером подобного подхода. В том же ряду — новаторский ход корпорации Procter & Gamble, начавшей выпуск одноразовых подгузников. Когда стратегия «новой игры на всем рынке» срабатывает должным образом, ее результаты оказываются поистине ошеломляющими — подобно тому, как внезапное изменение русла реки приводит некогда процветавший портовый город к быстрому упадку.

Ни одна из представленных в нашей матрице стратегий не является правильной или неправильной в целом, без учета рыночной ситуации. Время, намеченное для реализации стратегии, не менее важно, чем ее выбор. Например, даже если компания в конечном счете стремится к «новой игре на всем рынке», она может начать с более осторожного подхода, основанного на «селективной стратегии новой игры». Достижения в отдельной нише постепенно распространяются ею на весь рынок.

Именно так поступила фирма Texas Instruments в середине 1970-х гг. Сначала она создала новый сегмент — производство простых карманных калькуляторов, выполняющих всего четыре действия. Затем, ободренная успехом, Texas повела атаку на более сложные сегменты калькуляторов, используемых для учебных и научных расчетов. Сходным образом может действовать и производитель, контролирующий значительную долю рынка: начав с менее рискованной стратегии «прежней игры на всем рынке», в случае существенного изменения рыночной среды перейти к новой игре. Таким образом, даже компании-лидеры должны постоянно и внимательно следить за изменением ситуации в своих отраслях, с тем чтобы правильно определить момент перехода к иной стратегии.

***

Стратегии новой игры применимы далеко не во всех случаях. Их очень трудно реализовать, поэтому и успешных примеров можно привести крайне мало. Однако топ-менеджеры всегда должны быть готовы к началу новой игры — если на рынке сложатся благоприятные условия, то не исключено, что ее результаты превзойдут все ожидания.

 

Ричард Фостер

Руководители компаний, завоевавших временный успех на рынке, зачастую полагают, что завтрашний день будет более или менее похожим на день сегодняшний. По их мнению, значительные изменения маловероятны и не поддаются точному прогнозу, сдвиги обычно происходят медленно, поэтому их фирмам следует сосредоточить усилия на повышении эффективности текущих операций. Эти менеджеры осознают ценность инноваций вообще и являются горячими сторонниками новейших теорий предпринимательства, однако по-прежнему считают инновационный процесс чрезвычайно индивидуализированным и не поддающимся сколько-нибудь серьезному управлению или планированию. Они уверены, что нововведения означают для компании более высокий риск, нежели защита существующего бизнеса.

Такие корпорации, как Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и Corning придерживаются противоположных взглядов. Их руководство знает, что когда наступает время перемен, они происходят стремительно. Соответственно, важнее располагать в нужный момент необходимыми технологиями, иметь высококвалифицированных специалистов и обладать способностью к защите своих конкурентных позиций, чем добиваться постоянного роста эффективности уже существующих направлений бизнеса. Эти руководители считают: в конечном счете конкурентные преимущества получат те участники рынка, которые займут атакующую позицию в инновационной войне; как бы ни был высок риск нововведений, неспособность к их осуществлению порождает еще больший риск.

И они правы. Следует отметить, что подобная проницательность встречается редко. Для выработки такого взгляда на вещи требуется осмыслить динамику конкурентной борьбы, увидеть взаимосвязь между усилиями, направленными на совершенствование применяемых технологий или производимых товаров, и отдаленными результатами этих усилий. В графическом виде данная зависимость выражается хорошо известной S-образной кривой (рис. 2). В начальный период, когда средства вкладываются в разработку новой технологии, отдача повышается настолько медленно, что вызывает сплошные разочарования. Однако по мере получения исследователями ключевой информации эффективность инвестиций резко возрастает. В завершающей фазе рост отдачи снова замедляется, и на каждое успешное нововведение затрачивается все больше ресурсов.

В конечном счете S-образная кривая трансформируется в горизонтальную линию. Обычно это происходит, когда развитие определенной технологии приближается к своим естественным границам. Например, существует предел плотности элементов, размещаемых на одной кремниевой микросхеме.

Отметим, что составить четкое представление о границах развития конкретной технологии чрезвычайно важно. Приближение к ним является наилучшей подсказкой при определении того момента, когда следует приступать к внедрению в компании принципиально новой технологии. Иногда бывает сравнительно легко проследить, какое влияние оказывает достижение технологических границ на динамику продаж соответствующего товара (как в случае с компьютерами, базирующимися на кремниевых микросхемах). Однако в индустрии авиаперевозок, например, это сделать гораздо труднее, поскольку в указанной отрасли используются тысячи различных технологий. И все же критически важным для конкретного процесса или товара обычно является довольно ограниченный набор технологий. Менеджерам, которые стремятся предвосхитить будущие сдвиги, необходимо выявить ключевые технологии, а затем внимательно отслеживать пути их развития.

Таким образом, умение распознавать пределы технологических возможностей — важное качество менеджера. Компания должна постоянно следить за продвижением соперников: когда один из них приближается к пику своей S-образной кривой, другие участники рынка обычно начинают тщательно исследовать альтернативные технологии, способные (с течением времени) обеспечить резкий взлет их собственных S-образных кривых. Возникающие в результате разрывы могут застать врасплох замешкавшегося производителя. Примеры — переход от электронных ламп к полупроводникам, от тканевых подгузников к бумажным и, наконец, от обычных теннисных ракеток к имеющим увеличенную площадь участков на струнной поверхности и обеспечивающим наилучший удар по мячу.

В настоящее время технологические разрывы появляются все чаще. Происходят настоящие прорывы в таких областях науки, как квантовая физика, химия поверхностно-активных веществ, цитология, математика и структура научного знания в целом, и вследствие этого лавинообразно нарастает поток информации, на основе которой создаются новые товары и технологические процессы. Кроме того, буквально каждый день мы все больше узнаем о самом инновационном процессе: каким образом он осуществляется и как повысить его эффективность.

Эти две тенденции не являются чем-то совершенно новым. Однако никогда ранее их взаимодействие не приводило к взрывному росту объема знаний и такому ускорению процесса перемен, который наблюдается сегодня. В результате крупных технологических изменений около 4/5 промышленного сектора и значительная часть сферы услуг подверглись коренной трансформации в последние два десятилетия ХХ века. Мы живем в эпоху беспрецедентного увеличения рисков, которым подвергаются отраслевые лидеры. Технологические разрывы будут возникать все чаще и чаще, поэтому фирмы, постоянно готовые к атаке, получат существенное преимущество.

Мы полагаем, что в наши дни высшие руководители должны уделять проблемам развития технологий больше внимания, чем любым другим вопросам функционирования компаний. Это обстоятельство необходимо подчеркнуть еще и потому, что, например, в США деловая культура явно противится вовлечению топ-менеджеров в сферу научных исследований и разработок. Так, исследовательская организация The Conference Board попросила руководителей 400 крупнейших американских корпораций указать самого значимого для них советника. Большинство респондентов назвали финансового или операционного директора, глав важнейших административных подразделений, и только в 20% ответов в корпоративную элиту были включены высшие менеджеры подразделений, занимающихся исследованиями и разработками. В Японии же, по сведениям нашего коллеги Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), ситуация совсем иная: «исследователи» были бы упомянуты в составе ключевых советников в 80% случаев и получили бы третье место в общем рейтинге (в США — лишь одиннадцатое). Каким же образом американские компании собираются одержать верх над конкурентами в современном мире, если в этой стране технологические менеджеры практически не имеют доступа к высшим руководителям, которые и принимают решения о распределении финансовых и кадровых ресурсов?

В течение ближайших 10-20 лет возникновение технологических разрывов участится, и инновации станут осуществляться не раз в пять-десять лет, как прежде, а фактически непрерывно. Перейти на такой режим можно только в том случае, если под руководством генерального директора будут внедряться необходимые методы управления и требуемый уровень корпоративной культуры. Понимать все тонкости применяемых компанией технологий для руководителя, скорее всего, необязательно. Однако он должен хорошо разбираться в их критически важных особенностях, даже очень сложных. К ним относятся, например, ширина запрещенной зоны в кристаллах германия и кремния, различия между молекулярными структурами нафталина и ортоксилола, состав сложных и простых сахаров и т.п. Именно эти детали определяют арсенал решений, имеющихся в распоряжении менеджеров.

На самом деле все не так сложно, как кажется. Дабы подтолкнуть компанию к принятию более совершенных и устойчивых стратегий, руководитель должен задать своим специалистам лишь несколько важнейших вопросов, связанных с технологиями, и потребовать от них правдивых ответов. Скажем, его может интересовать следующее.

Какие технологии способны наилучшим образом удовлетворить запросы потребителей на тех рынках, на которых фирма действует уже сейчас или намеревается появиться в будущем? Какую технологию использует каждый из конкурентов?

На какие ключевые показатели ориентируются покупатели, принимая решение о приобретении товара? Каким образом эти два-три показателя соотносятся с факторами, определяющими технические характеристики каждой из рассматриваемых альтернативных технологий или с их конструкторскими параметрами?

Насколько далеки естественные границы развития каждой из альтернативных технологий? Имеется ли у компании возможность обойти эти пределы?

Насколько высоко оценивается клиентами технический потенциал фирмы? Какая сумма может потребоваться для полной реализации этого потенциала?

На какую долю дополнительной потребительской ценности товаров, обеспечиваемой новой технологией, может претендовать производитель — при учете существующей отраслевой структуры, имеющихся у клиентов альтернатив, прогнозируемых особенностей законодательства в данной сфере? Является ли эта доля достаточно высокой для достижения адекватного уровня рентабельности инвестиций?

В какие сроки каждая из альтернативных технологий станет конкурентоспособной? Как долго будет сохраняться эта конкурентоспособность? Может ли компания или какой-либо из ее соперников внедрить конкретную альтернативную технологию достаточно быстро, т. е. уложившись в нужные временные рамки?

Ответы на подобные вопросы помогут генеральному директору увидеть эволюцию технологий такой, какая она есть на самом деле. По сути, это поле битвы постоянно сменяющих друг друга S-образных кривых. Полученные знания позволят гораздо успешнее руководить непрерывным процессом технологических инноваций и реализовать преимущества атакующей стороны.

 

Амар Бхайд

Сторонники классической теории корпоративной стратегии заявляют: главное — обойти конкурентов посредством ряда «больших маневров». Они обеспечат компании долгосрочную ренту от использования устойчивого конкурентного преимущества. Однако подобное утверждение вызывает серьезные сомнения. Теологи от стратегии недооценивают достижения многих успешно функционирующих компаний, которые никогда не строили далеко идущих стратегических планов и не страдали паранойей конкурентной борьбы. Они концентрируют внимание на текущих операциях и на том, чтобы всегда четко выполнять свои функции. Другими словами, их стратегия заключается в энергичной деятельности. По нашему мнению, это как раз то, что нужно для отраслей, в которых действуют данные компании.

«Большие маневры»

Традиционная модель стратегии предполагает, что компания должна совершить «большой маневр» — некий решительный шаг, в результате которого будут воздвигнуты защитные барьеры вокруг ключевых активов фирмы (таких как развитая система дистрибуции, торговые марки и технологии собственной разработки). Однако у подобного маневра есть свои границы, и особенно четко они прослеживаются в сфере финансовых услуг. Именно в этой отрасли компании каким-то образом умудряются обходиться без тщательно разработанных стратегий, которые так важны для промышленных фирм.

У организаций, предоставляющих финансовые услуги, стратегические планы включают в себя целевые значения ключевых параметров (доходов, расходов, прибылей и численности персонала), а также краткую характеристику потенциала конкурентов, построенную по шкале «сильный — средний — слабый». Иногда в эти планы вводят весьма туманные комментарии по поводу собственных конкурентных преимуществ: «имеющийся у нас избыток капитала», «высокая квалификация наших сотрудников» и т.п. Попытки выиграть конкурентную войну за счет одной-единственной операции «захвата противника в клещи» в сфере финансовых услуг предпринимаются редко. Почему? Да потому, что подобная тактика по большому счету не имеет смысла. Как подчеркивает знаменитый финансист Уоррен Баффет (Warren Buffett), «сфера финансовых услуг практически не дает примеров подавляющего конкурентного преимущества». Дело в том, что в данной отрасли чрезвычайно трудно хранить профессиональные секреты, а инновационные разработки довольно легко скопировать.

Финансовые результаты

Согласно классической теории, если компания не воздвигнет защитных барьеров, показатели ее рентабельности будут находиться на том же, как правило низком, уровне, что и показатели других лишенных защиты фирм. В финансовой сфере подвергается сомнению и этот тезис. Несмотря на практически полное отсутствие таких необходимых для успеха условий, как наличие собственных разработок, прочно «привязанной» (в силу каких-либо особых обстоятельств) клиентуры и «экономии на масштабах», некоторые компании, тем не менее, добиваются в данном секторе экономики чрезвычайно высоких финансовых результатов. Так, в 1983 г. инвестиционный банк Goldman Sachs получил операционную прибыль в размере 400 млн долл., т.е. рентабельность его собственного капитала (return on equity, ROE) составила 60%. Рентабельность активов банка Morgan Guaranty регулярно оказывается вдвое выше, чем у других банков, имеющих сходную клиентскую базу и предоставляющих примерно те же услуги.

Выдающиеся финансовые результаты этих банков объясняются главным образом исключительным качеством выполнения операций, а также умением приспособиться к периодически возникающим (а затем быстро исчезающим) возможностям и извлечь из них выгоду. Создание же структурных барьеров для защиты от внешней конкурентной среды не играет для них сколько-нибудь существенной роли. Многие банки, специализирующиеся на крупных финансовых операциях, имеют показатели рентабельности выше среднеотраслевых просто потому, что повторяют действия своих конкурентов, но без сделанных последними ошибок. Предоставляя ссуды, они тщательнее оценивают кредитоспособность заемщиков, поэтому не несут убытков при списании «плохих долгов». Промышленные компании охотнее держат у них свои текущие счета, ибо их менеджеры фронт-офиса поддерживают с клиентами очень тесные связи. Наконец, они всегда предоставляют точные и информативные выписки по счетам. Короче говоря, эти компании действуют гораздо энергичнее, чем их конкуренты.

Роль менеджера

Когда ключом к успеху считается исключительное качество выполнения операций и энергичность компании, обязанности ее менеджеров изменяются. Они отличаются от тех, которые возложены на их коллег в фирмах, считающих задачей первостепенной важности обеспечение своей стратегической неуязвимости. Менеджеры энергично действующих фирм не нуждаются в глубоком анализе действий конкурентов (к тому же они не имеют соответствующих возможностей) и в разработке детальных контрстратегий. Вместо этого они должны сконцентрироваться на идеальном и быстром выполнении внутренних процедур и удовлетворении потребностей клиентов. И поскольку успех в таких условиях зависит от способности компании реагировать на зачастую незначительные, но очень важные различия в запросах разных категорий клиентуры, высшие менеджеры не могут руководить своими подчиненными посредством провозглашения великих лозунгов.

В сфере финансовых услуг не имеет смысла детально анализировать каждое новое бизнес-предложение. Менеджеры просто должны привыкнуть к решению задач на базе гораздо менее строгих, нежели в реальном секторе, доказательств. Например, в инвестиционных банках топ-менеджеры доверяют 25-летним трейдерам рисковать миллионами долларов. Напротив, в промышленных фирмах для расходования намного меньших сумм требуется одобрение специального комитета.

Хотя ведущие финансовые компании и осуществляют мониторинг конкурентной среды, ее состояние не оказывает решающего воздействия на их планы. Руководители банков знают, что в данной отрасли конкуренция не играет главной роли. «Я не рассматриваю конкуренцию в качестве препятствия для нашего развития, — говорит топ-менеджер одного из самых успешных банков. — Наиболее серьезные проблемы у нас —не внешние, а внутренние. Мы должны так управлять своими ресурсами, чтобы стать лучше всех в нашем бизнесе».

Стимулирование гонки

Парадоксально, но компания может стимулировать энергичные действия своих работников только при условии создания централизованной системы, обеспечивающей детальную оценку прибыльности по отдельным бизнес-направлениям и сегментам клиентуры. Лишь в этом случае топ-менеджеры будут спокойно делегировать ответственность на нижние уровни, зная, что по-прежнему смогут контролировать важнейшие показатели деятельности фирмы. Опытные руководители финансовых компаний отлично понимают важность четкого измерения прибыли и других показателей, поэтому направляют все свои усилия на разработку и введение в действие таких параметров. Например, корпорация American Express создала единую систему оценки функционирования клиентской службы, состоящую из 180 количественных индикаторов — таких как время, которое затрачивается на замену утерянной карточки или на ответ клиенту относительно сделанного им запроса по выставленному счету.

В компании, где энергичная деятельность является главной стратегией, подбор кадров приобретает особое значение. В практике инвестиционных банков соискателям редко удается получить работу без предварительного собеседования по крайней мере с одним из директоров. Кроме того, необходимо уравнять статусы должностей в столь различных подразделениях, как «бумажный» бэк-офис и «шикарный» отдел маркетинга. Существование «классовых различий» между кредитными экспертами и специалистами бэк-офиса может нанести фирме значительный ущерб. В организациях, уделяющих серьезное внимание качеству обслуживания клиентов и исполнения всех процедур, вознаграждение менеджеров бэк-офиса устанавливается на высоком уровне, а их деятельность обязательно получает признание со стороны директоров.

Ценность «широкого кругозора»

Компании, сумевшие стать лидерами на рынке финансовых услуг, обладают не только хорошо отработанной системой управленческого контроля и талантливыми профессиональными кадрами. У них есть нечто большее. Их руководители отличаются широким институциональным кругозором, т.е. видением корпоративной миссии и главной цели развития фирмы, которое разделяют все ее топ-менеджеры. Так, корпорации Goldman Sachs и Morgan Guaranty делают главный акцент на командной работе и ставят интересы клиентов на первое место, тогда как Salomon Brothers уделяет основное внимание точному расчету рисков по операциям с ценными бумагами. В эпоху бурных перемен столь ценное качество, как способность увидеть общую картину, обеспечивает последовательность корпоративных действий. Одновременно создаются преимущества, которые не зависят от капризов фортуны, связанных с отдельными направлениями бизнеса.

Вероятно, для компаний, делающих упор на энергичную деятельность, эквивалентом «больших маневров» является именно «широкий кругозор». Классическая стратегия, основанная на «больших маневрах», концентрируется на возведении барьеров для защиты от воздействия конкуренции. Напротив, стратегия, базирующаяся на «широком кругозоре», сосредотачивается на создании объемной красочной картины настоящего и будущего, которая дает энергичным сотрудникам высокую степень свободы и гибкости для поиска своего шанса.

[1] См.: Henry Mitzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour Through Wilds of Strategic Management. — New York: Simon & Schuster, 1998.

 

Роберто Буарон (Roberto Buaron) — бывший сотрудник McKinsey, Нью-Йорк
Амар Бхайд (Amar Bhide) — бывший сотрудник McKinsey
Кевин Койн (Kevin Coyne) — директор McKinsey, Атланта
Ричард Фостер (Richard Foster) — директор McKinsey, Нью-Йорк

Энергия должна работать на благо Дальнего Востока

Дальний Восток обладает уникальным ресурсом для развития маининга криптовалюты и размещения «дата центров». Этот ресурс называется энергия.

Наверно не секрет, что процесс производства криптовалют характеризуется высоким уровнем энергозатрат. Цена на электроэнергию, это основная переменная в себестоимости так называемого «майнинга».

Можно задать вопрос, почему Дальний Восток еще не стал мировым центром развития маининга криптовалют и размещения «дата центров», для эффективной работы которых требуются огромные энергетические затраты? Ответ будет краток и прост: до выравнивания тарифов на электроэнергию в регионах Дальнего Востока, мы были не конкурентны. Однако, сегодня, регионы Дальнего Востока способны предоставить свободные мощности всем заинтересованным инвесторам и обеспечить надёжное функционирование инфраструктуры быстрорастущих блокчейн-отраслей. Появление новых потребителей поможет нашим энергетикам справиться с отраслевым кризисом и выйти, со временем, из разряда субсидируемых за счёт потребителей ценовых зон оптового рынка.

Сегодня стоит актуальный вопрос о регулировании деятельности по обороту криптовалют и здесь, мы — законодатели, должны ориентироваться именно на потенциал развития данной отрасли у нас в стране и формировать нормативно-правовую базу с учётом требований времени и спроса на мировых рынках.

Однако обольщаться не стоит. Инвестор придёт туда, где стоимость капитальных и операционных затрат, в нашем случае электроэнергии, будет ниже, а значит бы должны быть созданы благоприятные условия для свободного — рамочного ценообразования на электроэнергию для центров обработки данных.

Убеждён, что мы способны одними из первых в мире разработать нормативно-правовую базу и сформировать условия для динамичного развития всех элементов процесса обращения криптовалют и размещения центров обработки данных именно на территории Дальнего Востока.

Специфика энергетики Дальнего Востока, а именно наличие изолированных энергосистем, говорит о безальтернативном направлении развития — размещении новых, технологичных производственных мощностей. При этом варианте развития, мы должны решать вопросы не только регулирования производства и обращения криптовалют, создания благоприятных условий для инвесторов, но и формирования научной и исследовательской базы, производства высокотехнологичного оборудования и обеспечения нового сектора квалифицированными кадрами.

На мой взгляд, развитие электроэнергетики Дальнего Востока должно быть ориентировано, прежде всего, на нужды российской экономики и надежное снабжение электроэнергией и теплом потребителей дальневосточного региона.

Почему люди стремятся на государственную службу?

Деятельность государственного служащего очень важная и нужная, заниматься ею могут только люди, имеющие достаточную квалификацию, достаточный уровень профессионализма, опыта. Каждого ведут свои мотивы: кто-то является госслужащим не в первом поколении; кто-то, придя на практику и зарекомендовав себя, остается на государственной службе; кто-то ищет стабильности и надеется, что найдет ее на государственной службе; кто-то считает своего рода это престижем; кто-то стремится выстроить карьеру с высоким социальным статусом и т.д. Причин на самом деле много.

Тем не менее, государство является самым привлекательным работодателем. Государственная служба-это не просто профессиональная деятельность, это, прежде всего, служба. Сущностные свойства понятия «служба» раскрываются через такие категории как долг, преданность, обязанность, верность, честь.

Государственная служба, представляет собой служение интересам государства, никакой коммерческой выгоды не преследующее. Главная задача государственного служащего – исполнять должностные обязанности в соответствии с должностным регламентом. Цель госслужбы – помогать государству на местах осуществлять свои функции, приводить в исполнение законы и правила.

Денежное содержание государственного служащего стабильно, фиксировано. Необходимо отметить, что именно содержание государственных служащих менее всего подвержено капризам экономики: оно остается стабильным и, как правило, выплачивается вовремя, независимо от экономической ситуации в стране.

Гарантии государственной служба таковы:

  • Стабильность, которой не может похвастаться ни одно коммерческое предприятие, даже самое успешное на сегодняшний день;
  • Своевременные, но не конкурентноспособные выплаты по зарплате;
  • Право на гарантированный отдых, оплату отпусков, листов временной нетрудоспособности;
  • Дополнительное профессиональное образование;
  • Государственное пенсионное обеспечение;
  • Должностной рост на конкурсной основе.

Вместе с тем, государственная служба имеет свои ограничения. Так, Закон «О государственной гражданской службе» запрещает работникам заниматься предпринимательской деятельностью. Получать дополнительный доход не запрещается только посредством преподавательской и научной деятельности.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что государственная служба – не просто работа, а призвание.

 

 

Пресс-служба Управления Росреестра по Вологодской области

открытые ответы на вопросы – Газета.uz

Представитель Республиканского центра управления сетями телекоммуникаций Узбекистана разъяснил суть работы системы UzIMEI.

24 февраля 2021, 13:00   Общество    Реклама

В апреле 2019 года в Узбекистане была запущена обязательная регистрация мобильных устройств по IMEI. Однако у общественности до сих пор нет четкого представления о работе и необходимости внедрения этой системы.

Для внесения ясности в возникающие вопросы потребителей было проведено интервью с и.о. директора ГУП Республиканский центр управления сетями телекоммуникаций Узбекистана Улугбеком Шакировым.

В частности обсуждались такие аспекты, как:

  • краткая информация о системе IMEI;
  • преимущества системы IMEI;
  • последствия отключения IMEI-кода;
  • платежи по IMEI-коду;
  • обеспечение конфиденциальности личных данных;
  • поддержка местных производителей;
  • отношение к петиции об отмене платной регистрации IMEI-кодов;
  • потребители повторно не платят за IMEI-код;
  • устройства, приобретенные и завезенные физическими лицами из-за границы;
  • удобства и преимущества системы IMEI;
  • подробные рекомендации, а также ответы на вопросы.

Сайт: uzimei.uz

На правах рекламы.

Подпишитесь на наш Telegram

Как производители дверей борются с демпингом?

В период сниженной покупательской активности, связанной с общемировым финансовым кризисом, рынок межкомнатных дверей сильно пошатнулся. Из-за того, что покупателей стало меньше, конкуренция между продавцами стала значительно сильнее, что привело не к самым честным приемам, одним из которых является демпинг, т.е. сознательное максимальное снижение цены на продукт, которое делает его не конкурентно способным. Межкомнатные двери стали значительно дешевле, при этом прибыли фабрик сократились вдвое.

Многие фабрики межкомнатных дверей стали бороться с этим явлением, регулируя отношения между дилерами Например, фабрика межкомнатных дверей «Мебель массив» борется с демпингом с помощью следующего метода : тот кто выставил все модели Мебель-Массив, тот получает самую лучшую дилерскую цену. Те, кто выставляет не более трех дверей этого производителя, получает максимально высокую оптовую стоимость. На наш взгляд, очень справедливый метод, так как, для того что бы выставить 12 моделей дверей в различных цветах нужна площадь, каркасная стена, а это все стоит не малых денег и возможности сделать большую скидку у таких магазинов нет , когда те, кто торгует дверьми по каталогам и картинкам в интернете , не неся таких расходов, с легкостью соглашаются на минимально возможную цену. В борьбу против демпинга также включилась фабрика из Ульяновска Дариано Порте , разослав письма своим дилерам о недопустимости скидок более разрешенных, что при вскрытие этого факта повлечет отказ в дилерстве и заводской поддержке гарантий. Тоже справедливое решение. Но как производитель сможет контролировать вопрос скидок, предоставляемых покупателю, нам пока непонятно.

Повысить лояльность дилеров межкомнатных дверей в период низкого покупательского спроса возможно только общим собранием и общим решением о прекращении демпинга. Сам демпинг несет чрезвычайно опасную роль, подобно вирусу, распространяясь по рынку, он обесценивает марку, делая ее все менее и менее представленной. Привлекательна позиция фабрики Софья, которая очень жестко отслеживает политику каждого дилера, не допуская такого явления и контролируя его деятельность по продвижению марки

Внимание! Данная статья является собственностью компании «РамХаус». Любое перепечатывание или ссылка возможны только с согласования администрации сайта.

5 признаков, что вы всё время соревнуетесь — а зря — Wonderzine

Текст: Яна Филимонова

Вы считаете, что вас перестанут любить, если вы не будете остроумнее, стройнее всех или легче всех на подъём? Думаете, что друзья отвернутся, как только вы перестанете читать каждый день или развлекать их невероятными историями из собственной жизни? Лучший способ побудить вас что-то делать — сказать, что кто-то делает это лучше вас? Если это про вас, то, возможно, ваша соревновательность и стремление конкурировать с другими зашли слишком далеко и вредят вам. Рассказываем, как это понять и что с этим делать.

У вас есть ряд «критических параметров» для сравнения

И по ним жизненно важно быть «не хуже» окружения. К примеру, это внешность, заработок, личная жизнь, отдельные статусные вещи: машина, телефон, планшет, одежда определенной марки. Именно поэтому склонные к конкуренции люди могут казаться другим высокомерными, заносчивыми, даже недобрыми: они всё время сравнивают. На самом деле, внутри такой человек чувствует себя скорее «ниже» окружающих, и при помощи конкуренции пытается подняться до их уровня. Чувство это мучительное и требует постоянно быть настороже.

Склонным к постоянному соревнованию людям кажется, что стоит немного расслабиться — и произойдёт какая-то катастрофа, словно они «испортятся» навсегда. Например, перестанут следить за собой и «заплывут жиром», «разленятся», «скатятся» или «перестанут чем-либо интересоваться». Причём ощущения говорят им, что это изменение будет непоправимым, как будто нельзя снова начать ухаживать за внешностью, заняться спортом или вернуться на работу. По сути конкурентность здесь — это проявление тревоги, а конкретную форму она приобретает под воздействием стереотипов и личных убеждений человека.

Вам мучительно слышать,


как близкие хвалят кого-то ещё

Имеется в виду не ситуация, когда вас намеренно сравнивают с кем-то, желая уколоть или «мотивировать» к неким достижениям, а когда человек просто сделал невинный комментарий. Но положительная оценка кого-то ещё, кроме вас, озвученная значимым человеком, моментально запускает у вас программу конкуренции. Вам кажется, что началось соревнование, в котором нужно выиграть: «проигрыш» грозит утратой любви и хорошего отношения.

Коллеги хвалят очень умную новую сотрудницу, и вы автоматически считываете это не как похвалу ей, а как критическое сравнение с вами. Она-то умная, а вы — ещё как посмотреть: может, вас и в компании держат только потому, что никак руки не дойдут уволить. Иногда это работает даже в тех случаях, когда комментарий и не задумывался как положительный. «Ну, она же такая худенькая, простужается всё время», — замечает ваш партнёр о часто болеющей знакомой. И неважно, кажется ли ему худоба привлекательной. В вашей голове моментально выстраивается цепочка: «считает худенькой и хрупкой — жалеет — она ему нравится — а я нравлюсь? — он думает, что я заслуживаю заботы?»

Этот пример хорошо иллюстрирует, что конкуренция запускается прежде всего в голове у человека, а не извне. Он вступает в битву за внимание, любовь и сочувствие, даже если на самом деле может получить их совершенно «бесплатно», просто так.

Вам важен не хороший результат, а победа

Неважно, реальный или воображаемый у вас соперник. Конкуренция жестока, и выигрывать в ней трудно: всегда может найтись кто-то лучше. Израненной самооценке бывает нужна победа хоть над кем-то — поэтому хочется непременно обойти Женьку из соседнего отдела, быть стройнее, сильнее, богаче и успешнее, чем кто-то. Хотя бы в инстаграме. Хотя бы на пять минут. Этот пункт про вас, если соревнование само по себе — ваша основная мотивация.

Кто-то, может быть, спросит: «И что плохого, если это заставляет меня двигаться вперёд?» К сожалению, плохого много. Во-первых, постоянные сравнения ведут к постоянному недовольству собой. Мы сравниваем себя сразу с несколькими людьми, а значит, проигрышей будет много, а выигрышей — мало, и они будут редкими. Это снижает мотивацию: наша система вознаграждения в мозге не очень хочет работать, когда её ничто не радует. И значит, конкуренция будет всё более жёсткой, а недовольство — всё острее. Во-вторых, в бесконечном соревновании отсутствует чувство прогресса.

Сравнивая себя с самим собой, но вчерашним, мы можем отмечать, насколько продвинулись. Сравнение с другими людьми, о которых мы почти ничего не знаем, часто заставляет чувствовать себя ничтожными и ни на что не способными — вне зависимости от реального положения дел.

Вы охотно втягиваетесь в соревнование при малейшей провокации

Ваш знакомый любит споры и поддёвки, и вы раз за разом продолжаете неприятное общение, хотя обещаете себе, что в следующий раз в ответ на его подколку мудро промолчите. Или руководителю нравится устраивать среди подчинённых «гладиаторские бои» и наблюдать за результатом — и вы тут как тут, точите свой меч.

Проблема в том, что такие игры редко способствуют нормальному построению карьеры и продуктивному общению. Более спокойные люди предпочитают держаться подальше от кровавых сражений — они же, как правило, более способны к искренней поддержке, похвале и принятию. У конкурентных людей ресурса на это обычно нет, или его очень мало — признание чужих достоинств будет означать, что они проиграли, и кто-то лучше них. Хороший руководитель вряд ли станет сталкивать подчинённых лбами — долго такой отдел не продержится, поскольку работать в команде всё-таки более эффективно. Вот и получается, что через некоторое время в вашем окружении останутся в основном другие «гладиаторы».

У вас есть идея, что любят только лучших

Лучших хотя бы в чём-то: самых красивых, полезных, талантливых — и так далее. Когда кто-то из ваших знакомых заводит пару, вы невольно задаётесь вопросом: чем же он(а) завоевал(а) партнёра? Красотой, сексуальностью, какими-то исключительными чертами характера? Вы не представляете, что два человека могут просто получать удовольствие от пребывания рядом, ни с кем не вступая в соревнование и не устраивая конкурс.

Соответственно, вы думаете, что и вам, чтобы получить любовь, поддержку и хорошее отношение нужно соответствовать некому уровню и не снижать его. Причём где именно находится планка, никогда нельзя сказать точно — не существует той отметки, на которой можно будет успокоиться. В этом главная разрушительность этой идеи соревнования: оно бесконечно. Всегда нужно быть начеку и проверять, не появилось ли рядом кого-то лучше.

Что делать, если вас тянет


к нездоровой конкуренции?

Нездоровое стремление конкурировать появляется из-за отсутствия чувства базовой «хорошести» и нужности. Отношение к себе ребёнок прежде всего усваивает в семье. Он смотрит на себя глазами, которыми на него смотрит родитель — и если папа и мама всё время транслируют ему, что он недостаточно красив, умён, ловок, сообразителен, ребёнок усваивает это как данность: «Я недостаточно хорош(а), непривлекателен(на), нелюбим(а)». Поскольку потребность в любви и заботе родителей — базовая, дочь или сын, стремящиеся доказать свою состоятельность, пытаются стать лучше. А в качестве контрольных отметок сравнивают себя с окружением, с теми, кого хвалят мама и папа.

Обострённая тяга к соревнованию часто развивается и у тех, чьи родители не были стабильны. Для хорошего самочувствия в начале жизни нам требуется ощущение, что его близкие всегда рядом, когда они нужны. Кстати, это не значит, что они должны физически находится рядом двадцать четыре часа в сутки: мама или папа могут уехать в командировку, но, к примеру, регулярно выходить на связь по телефону, слать приветы, расспрашивать обо всём произошедшем по возвращении и каким-то иным образом поддерживать у ребёнка чувство своей вовлечённости. И наоборот — родитель может физически находиться рядом, но на все попытки дочери или сына вступить в контакт огрызается: «Отстань», «Потом расскажешь», «Не видишь, я занят». Тогда, несмотря на физическое присутствие родителя, будет ощущение, что рядом его нет, он недоступен, а ребёнок, соответственно, не нужен.

Страдая от такой «прерывистой» близости и пугаясь чувства покинутости, ребёнок пытается как-то повлиять на ситуацию. Он ещё слишком мал, чтобы осознать, что такое поведение может быть следствием собственных проблем родителей, и исправить его он не способен. Соответственно, он пытается стать достаточно хорошим — или, наоборот, очень плохим — чтобы привлечь внимание. Главное, у него появляется идея, что за любовь и хорошее отношение нужно сражаться, делать ради них что-то особенное.

Бесконечная конкуренция разрушительна. Она вмешивается в ваши отношения с людьми, заставляя ревновать, сравнивать, и в итоге чувствовать себя плохо большую часть времени. А ещё заставляет выбирать людей — друзей, партнёров, даже коллег и начальство — за чьё хорошее отношение действительно приходится бороться, поскольку именно такой вид отношений конкурентные люди воспринимают как норму.

Выход из этой гонки — в развитии самоощущения себя как хорошего, достойного и нужного человека без каких-либо «если». Не когда-то, когда вы накачаете мышцы, достигнете карьерных высот и получите докторскую степень, а прямо здесь и сейчас. Быстро такие изменения не происходят. Отказаться от конкуренции — всё равно, что сойти с дистанции во время напряжённого соревнования. И делать это придётся раз за разом, пока вы не привыкнете вообще не становиться на марафонную дорожку в гонке за любовью и одобрением.

Фотографии: Africa Studio – stock.adobe.com, Winston Link – stock.adobe.com

Определение «неконкурентоспособность» Merriam-Webster

неконкурентоспособный | \ Nän-kəm-ˈpe-tə-tiv \

а : не подходит для соревнований неконкурентное предложение / цена неконкурентное исполнение

б : не склонен к конкуренции или соперничеству и не характеризуется ими его неконкурентоспособность; неконкурентоспособный рынок труда; обучение в неконкурентной среде.

c : не участвует, не участвует или не участвует в соревнованиях или соревнованиях неконкурентоспособные пловцы-любители неконкурентная поездка на велосипеде… все же должны сдать неконкурентный экзамен… прежде, чем они будут навсегда названы на должность советом.- Ричард В. Сабатини

Почему я перестал говорить: «Я не конкурентоспособный человек»

Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателем, авторами являются их собственными.

Я вежливый. Я знаю, что я вежливый, потому что в детстве мама делала упор на манеры. Она внушила мне важность «пожалуйста» и «спасибо», а также говорила по очереди. Я узнал социальные сигналы с очень раннего возраста. Я научился быть покладистым и добрым, а также получил множество других качеств, которые ценят люди.

Я преуспел в творческих сферах — искусстве, писательстве, драме. Я никогда не был хорош в спорте. Некоторое время я занимался бейсболом и баскетболом, но, мягко говоря, не очень хорошо.Я не был увлечен легкой атлетикой, и в результате не добился успеха. Именно потому, что меня не заботило преуспевание на этих соревновательных аренах, я начал использовать фразу: «Я не конкурент».

Связано: величайшее конкурентное преимущество заключается в том, насколько усердно вы работаете до начала игры

Для меня это имело смысл. Я хорошо писал, пел и рисовал. Вам не нужно «побеждать» в таких вещах. Напротив, в искусствах часто подчеркивается идея, что они по своей природе субъективны и что красота может быть найдена во множестве форм.

Итак, я вежливо решил, что я неконкурентоспособный человек. В конце концов, конкуренция разрушительна, и я был чрезвычайно социально адаптирован и расслаблен.

Каждый раз, когда я проигрывал в чем-то — гонке, учебной игре, студенческих выборах — я просто оправдывал это, повторяя, что я ни в коем случае не был конкурентоспособным человеком.

У меня есть друг из средней школы, который во всех смыслах и целях является полной противоположностью мне. Безмерно талантливая спортсменка, она умела побеждать.Она преуспела и продолжает преуспевать во многих сферах своей жизни. Она с гордостью заявляет, что она конкурентоспособный человек. Один год на уроках французского мы приняли участие в конкурсе по выпечке «Bouche de Noel» (бревенчатый торт), чтобы получить дополнительный балл. Хотя она совершенно не интересовалась французским, она напомнила мне, что мы должны побеждать.

Я бы посмеялся. Какая разница, если мы не выиграли конкурс буш? У меня тоже не было планов заниматься французской выпечкой или бушей в качестве карьеры. Это не изменило бы исход моей жизни.К тому же я не был конкурентоспособным человеком. Я был вежливым, непринужденным и покладистым, а соперничество было агрессивным и разрушительным. Совсем не так, как я хотел заклеймить себя.

И все же в колледже, когда я не получал желаемой роли или не проходил стажировку, я испытывал странный приступ ревности к тем, кто ее получил. Я быстро напоминал себе, что нельзя сравнивать — это не соревнование.

Связано: Чтобы достичь наилучших результатов, наденьте шоры

Пока однажды я не понял, что у меня все было не так.

Быть конкурентоспособным не означает, что вы не расслаблены, не вежливы или не слишком агрессивны. Соревнование не означает, что вы одержимы собой. И наличие соревновательного характера не означает, что у вас есть крайнее желание превзойти всех — до тех пор, пока вы соревнуетесь с самим собой.

Сказав, что я неконкурентоспособный человек, я выставил себя «аут». Я оправдывал свои недостатки, объясняя, что они не важны для меня — что я не вложил все свои силы, поэтому результат на самом деле не имел значения. Я убедил себя, что не выкладываться полностью — это нормально. Я дал себе разрешение не подниматься перед новыми вызовами.

Безжалостная конкуренция и чрезмерное сравнение с успехами других изнурительно. Здоровой конкуренции с самим собой нет.

Я конкурентоспособный человек. Я хочу быть лучше, чем был вчера и позавчера. Я хочу принимать новые вызовы и преодолевать их — а это означает соревноваться со своим прошлым. Это означает стремление превзойти установленные мною планки, чтобы установить новые.Это значит пробовать то, чего я раньше не пробовал, и делать все возможное, когда я это делаю. Это не значит, что мне нельзя делать ошибки, терпеть неудачу или не преуспевать в определенных областях, это просто означает, что я не буду ленивым оправданием того, что не стараюсь изо всех сил.

Я хочу разрушения в моей жизни. Я хочу, чтобы что-то заставило меня остановиться, заставить работать, думать и смотреть на вещи по-другому. Я хочу, чтобы меня бросили в глаза, и поэтому я буду соревноваться с самим собой, не забывая при этом, что я прошу вас и благодарю вас.

Связано: 4 способа для предпринимателей вызвать уверенность, даже говоря о неудачах

О неконкурентоспособности — Джо ВанЕври

В моем теле нет конкурентоспособной кости.

Когда я занимаюсь (развлекательными) видами спорта, я даже не знаю счет в большинстве случаев. Конкурентоспособные люди находят это странным. Они задаются вопросом, как меня мотивируют хорошо играть, если меня не волнует победа. Я хожу туда, чтобы хорошо провести время и сыграть как можно лучше. Меня волнует, как играет остальная команда, и что у всех нас есть возможность внести свой лучший вклад.Если мы сыграли хорошо, я счастлив. Я просто не оцениваю «хорошо» по баллам.

Вы можете себе представить, как меня раздражают олимпийские годы. Даже если люди не говорят о спорте, они все равно говорят о соревнованиях. И идеалы соревнований. Я не поддерживаю олимпийские идеалы. Не для спорта. Не для вязания. Ни для чего другого. И хотя я понимаю, что конкуренция (будь то против других или против самих себя) вдохновляет или человека на достижение новых высот, меня возмущает идея о том, что конкуренция необходима, чтобы достичь этого.

Я почти уверен, что не одинок в этом.

Некоторых мотивирует конкуренция

de .

Отсутствие конкурентоспособности или приверженности ценностям конкуренции и тому, что из них вытекает, может быть частью проблемы, с которой вы сталкиваетесь при внесении наилучшего академического вклада.

Если вы неконкурентоспособны, зачем вам публиковаться в «лучших» журналах?

Если вы неконкурентоспособны, зачем вам вообще рассматривать возможность подачи заявки на финансирование, когда его так сложно получить (и конкурентоспособно).

Как вы подходите к поиску академической работы, когда кажется, что совет, который вы получаете, сводится только к поиску работы в одном из «лучших» учебных заведений, а вас это не волнует?

Если вас мотивирует не конкуренция, вам не нужно думать о конкуренции.

Вам нужно подумать о том, чтобы внести свой лучший вклад. Делай свою лучшую работу. Ваше призвание или что-то еще, что вас заинтересовало в исследованиях и академической жизни с самого начала.

Да, иногда вам придется соревноваться. Например, если вы хотите получить финансирование. Другие люди будут сравнивать вашу работу с другими и рассматривать все это как соревнование, хотите вы того или нет. Но вам не нужно зацикливаться на этом.

Что вас мотивирует?

Вам нужно выяснить, насколько вы, , мотивированы выполнять эту работу. Это основа вашего рабочего плана.

Может быть, просто знать, что этого достаточно. Может быть, вам просто нужно разрешение, чтобы не беспокоиться о конкуренции.Если так, то я разрешаю вам не наплевать на конкуренцию.

Но если и этого недостаточно, знайте, что ни одна из моих услуг не ориентирована на конкуренцию. Студия академического письма может быть именно тем сообществом, которое вам нужно, чтобы поддержать вашу неконкурентоспособную личность, пока вы продолжаете эту карьеру.

Похожие сообщения:

Вы ждете разрешения?

Дайте себе разрешение

Разрешение на большие мысли, писать…

Разрешение на научную работу, которую вы хотите выполнять

Первоначально опубликовано во время Зимних Олимпийских игр 2010 года. Отредактировано и переиздано 12 сентября 2012 г. Отредактировано и переатегоризовано 8 февраля 2016 г.

17 самых вдохновляющих цитат, чтобы напомнить вам, что жизнь — это не соревнование

Если вы много думаете о победе, велика вероятность, что вы тоже потратите время, беспокоясь о проигрыше.

Независимо от того, в каком мире или отрасли вы работаете, вы можете легко думать о вашей среде как о жесткой или конкурентной, особенно если стремление к успеху постоянно и интенсивно.Соревнование с другими и сравнение себя с другими может вызвать у вас ревность, стресс и истощение.

Вот 17 цитат, которые помогут вам вспомнить, что в жизни есть нечто большее, чем соревнование с другими. Найдите время, чтобы насладиться поездкой.

1. «Не тратьте впустую свою энергию, пытаясь изменить мнение … занимайтесь своим делом и не заботьтесь, нравится ли им это». — Тина Фей

2. «Окончательная победа в соревновании происходит из внутреннего удовлетворения от осознания того, что вы сделали все возможное и что вы получили максимум от того, что вы должны были дать. «- Ховард Козелл

3.» Соревнование есть на каждом этапе вашей жизни. В тот день, когда мы начинаем об этом думать, вы теряете душевное спокойствие. Я ни с кем не соревнуюсь »- Ракул Прит Сингх

4.« Самым большим конкурентом является я. Я не собираюсь следовать за другими или унижать их. Я планирую проверить свои собственные границы. »- Rain

5.« Успех — это душевное спокойствие, которое является прямым результатом самоудовлетворения от осознания того, что вы приложили усилия, чтобы стать лучшим, на что вы способны.»- Джон Вуден

6.» Ваша жизнь — это ваше собственное уникальное путешествие — оно не похоже на путешествие, которое когда-либо совершит любой другой человек, до вас или после вас. «- Шон Мехта

7.» Делайте свое работайте от всего сердца, и вы добьетесь успеха — здесь так мало конкуренции ». — Эльберт Хаббард

8.« Для членов совместной команды выполнение друг друга важнее, чем соперничество друг с другом »- Джон Максвелл

9. «Для меня командная работа — это красота нашего спорта, когда пять человек действуют как один.Вы становитесь самоотверженными ». — Майк Кшижевски

10.« Личность начинается там, где заканчивается сравнение. Быть уникальный. Будьте запоминающимися. Будьте уверены. Гордитесь ». — Шеннон Л. Олдер

11.« В мире всегда есть конкуренция, но вам не обязательно быть врагами. Вы можете усилить друг друга ». — Жюстин Скай

12.« Единственный человек, которого вы должны стараться быть лучше, чем то, кем вы были вчера ». — Неизвестный

13.« Чемпионы не становятся чемпионами, когда они выигрывают событие, но за часы, недели, месяцы и годы они готовятся к нему.Само по себе победное выступление — всего лишь демонстрация их чемпионского характера ». — Т. Алан Армстронг

14.« Жизнь — это не соревнование. Жизнь заключается в том, чтобы помогать и вдохновлять других, чтобы каждый мог раскрыть свой потенциал ». — Ким Чейз

15.« Победа важна для меня, но что приносит мне настоящую радость, так это опыт полной вовлеченности в то, что я делаю . »- Фил Джексон

16.« Как музыкальная индустрия, если мы останемся в конкуренции, мы умрем. Мы должны понять, что мы все вместе.Сотрудничество и синергия — это одна из самых важных вещей ». — Scooter Braun

17.« Цветок не думает конкурировать с цветком рядом с ним, он просто цветет »- Дзен Шин

Это важно, чтобы сделать ваши лучшие и работать тяжело, но не менее важно помнить, что жизнь сама по себе не является соревнованием. Разоблачение конкурировать может принести успех в бизнесе, но сложной себя в здоровых отношениях в то время как чувство уполномочена может принести радость и счастье.

мнения выражено здесь Inc.com — их собственные обозреватели, а не сотрудники Inc.com.

Подписаться, чтобы прочитать | Файнэншл Таймс

Разумный взгляд на мировой образ жизни, искусство и культуру

  • Полезные чтения
  • Интервью и отзывы
  • Кроссворд The ​​FT
  • Путешествия, дома, развлечения и стиль

Выберите вашу подписку

Испытание

Попробуйте полный цифровой доступ и узнайте, почему более 1 миллиона читателей подписались на FT

  • На 4 недели получите неограниченный цифровой доступ Premium к надежным, отмеченным наградами бизнес-новостям FT

Подробнее

Цифровой

Будьте в курсе важных новостей и мнений

  • MyFT — отслеживайте самые важные для вас темы
  • FT Weekend — полный доступ к материалам выходных дней
  • Приложения для мобильных устройств и планшетов — загрузите, чтобы читать на ходу
  • Подарочная статья — делитесь до 10 статьями в месяц с семьей, друзьями и коллегами

Подробнее

Распечатать

Печатное издание

FT доставляется с понедельника по субботу вместе с доступом к электронной бумаге

  • Доставка на дом или в офис с понедельника по субботу
  • FT Газета выходного дня — стимулирующее сочетание новостей и особенностей образа жизни
  • ePaper access — цифровая копия печатной газеты

Подробнее

Команда или предприятие

Premium FT.com доступ для нескольких пользователей, с интеграцией и инструментами администрирования

Цифровой доступ премиум-класса, плюс:
  • Удобный доступ для групп пользователей
  • Интеграция со сторонними платформами и CRM-системами
  • Цены на основе использования и оптовые скидки для нескольких пользователей
  • Инструменты управления подпиской и отчеты об использовании
  • Единый вход на основе SAML (SSO)
  • Специализированный аккаунт и команды по работе с клиентами

Подробнее

Узнать больше и сравнить подписки

Или, если вы уже являетесь подписчиком

Войти

Определение конкурентных цен

Что такое конкурентные цены?

Конкурентное ценообразование — это процесс выбора стратегических ценовых ориентиров, позволяющих наилучшим образом использовать преимущества рынка, основанного на продуктах или услугах, по сравнению с конкуренцией.Этот метод ценообразования чаще используется предприятиями, продающими аналогичные продукты, поскольку услуги могут отличаться от бизнеса к бизнесу, в то время как атрибуты продукта остаются схожими. Этот тип стратегии ценообразования обычно используется, когда цена на продукт или услугу достигла уровня равновесия, что происходит, когда продукт находится на рынке в течение длительного времени и существует множество заменителей продукта.

Ключевые выводы

  • Конкурентное ценообразование — это процесс выбора стратегических ценовых точек, позволяющих наилучшим образом использовать рынок, основанный на продуктах или услугах, по сравнению с конкуренцией.
  • Конкурентоспособное ценообразование больше используется предприятиями, продающими аналогичные продукты, поскольку услуги могут отличаться от бизнеса к бизнесу, а атрибуты продукта остаются схожими.
  • Конкурентное ценообразование обычно используется, когда цена продукта или услуги достигла уровня равновесия.

Понимание конкурентных цен

У предприятий есть три варианта установления цены на товар или услугу: установить цену ниже, чем у конкурентов, у конкурентов или выше, чем у конкурентов.

Ценообразование, превышающее конкуренцию, требует от бизнеса создания среды, гарантирующей премию, например, щедрые условия оплаты или дополнительные функции. Вместо того, чтобы конкурировать по цене, бизнес должен конкурировать по качеству, если он надеется установить более высокую цену.

Компания может установить цену ниже рыночной и потенциально понести убытки, если компания считает, что клиент купит дополнительные продукты у него, как только клиент столкнется с другими предложениями.Прибыльность других продуктов может тогда субсидировать экономические потери, понесенные от продукта по цене ниже рыночной. Это также известно как стратегия лидера убытков.

Наконец, бизнес может выбрать цену, равную цене его конкурентов, или принять преобладающую рыночную цену как заданную. Несмотря на продажу эквивалентного продукта по эквивалентной цене, бизнес все же может попытаться дифференцировать себя с помощью маркетинга.

Премиум Цена

Для того, чтобы компания взимала сумму выше, чем у конкурентов, она должна отличать продукт от продуктов, созданных конкурентами.Например, Apple применяет стратегию сосредоточения внимания на создании продуктов высокого класса и обеспечения того, чтобы потребительский рынок рассматривал свои продукты как уникальные или инновационные. Эта стратегия требует не только улучшения самого продукта или услуги, но и обеспечения осведомленности клиентов о различиях, которые оправдывают высокие цены, посредством маркетинга и брендинга.

Лидеры потерь

Лидером убытков является товар или услуга, предлагаемые со значительной скидкой, иногда приводящие к убыткам, если товары продаются по цене ниже себестоимости.Этот метод направлен на увеличение трафика в бизнес за счет низкой цены вышеупомянутого продукта. Как только потенциальный покупатель входит в среду магазина, переходя к роли покупателя после принятия решения о покупке, у лидера убытков есть надежда привлечь его к другим продуктам магазина, которые приносят прибыль. Это не только может привлечь в магазин новых клиентов, но также может помочь бизнесу перемещать запасы, которые перестали существовать.

Иногда цены лидера потерь не могут быть официально опубликованы, поскольку минимальная объявленная цена была установлена ​​производителем.Эта практика также запрещена в некоторых штатах.

Конкурентные цены и предложения по сопоставлению цен

Когда компания не может предвидеть изменения цен конкурентов или не имеет возможности своевременно вносить соответствующие изменения, розничный торговец может предложить сопоставить цены, рекламируемые конкурентами. Это позволяет розничному продавцу поддерживать конкурентоспособную цену для тех, кто узнает о предложении конкурента, без необходимости официально изменять цену в торговой точке розничного продавца.

Например, в ноябре 2014 года Amazon прогнозировал изменение цен примерно до 80 миллионов товаров в рамках подготовки к праздничному сезону. Другие розничные торговцы, включая Walmart и Best Buy, объявили о программе сопоставления цен. Это позволило клиентам Walmart или Best Buy получить продукт по более низкой цене, не рискуя, что клиенты перейдут на Amazon исключительно из соображений ценообразования.

Преимущества несоревновательных видов спорта для подростков

Примерно каждые выходные родители и дети повсюду загружают фургон и отправляются на местные игровые поля или корты.Многие дети любят футбол, футбол и другие командные виды спорта, но некоторые не преуспевают в команде.

Хотя соревновательные виды спорта могут многое предложить, ваш подросток может обнаружить, что их ниша существует на арене несоревновательных видов спорта. Если это похоже на вашего ребенка, вот как вы можете помочь ему найти альтернативу соревновательным или командным видам спорта.

Преимущества занятий несоревновательными видами спорта

Несоревновательные виды спорта набирают популярность среди детей и подростков, потому что они дают возможность получить новые навыки в среде, которая способствует росту и бросает вызов самому себе, а не соревнуется с другими.

Несоревновательные виды спорта также дают подросткам возможность дать отдых своему растущему разуму и телу от требований некоторых соревновательных видов спорта.

Найти выход для энергии и талантов вашего подростка важно для его эмоционального и физического благополучия.

Когда ваш ребенок не интересуется командными видами спорта, такими как бейсбол или софтбол, футбол или баскетбол, вы можете не знать, что ему посоветовать, чтобы он оставался активным.

Если ваш ребенок отказывается от соревнований или организованных командных видов спорта, ему не нравится вид спорта, которым он занимается, или он просто хочет отдохнуть от соревнований, поиск несоревновательного вида спорта может быть хорошей альтернативой полному отказу от игры.

Строительные навыки

В неконкурентных видах спорта обычно есть соревнования, но вместо того, чтобы соревноваться с другой командой или игроком, ваш подросток «соревнуется» сам с собой, чтобы улучшить свой результат, время или навыки.

Например, в каякинге делается упор на поглаживание, а не на скорость, соблюдение правил безопасности и отдых на природе.

Подростки также очень заинтересованы в изучении новых навыков и хобби. Они используют эти игры как способ самовыражения и формирования собственной идентичности.

Здоровые привычки

Спорт может помочь вашему подростку оставаться в форме, вести более здоровый образ жизни, а также находить друзей-единомышленников. Занятия спортом также помогают подросткам развивать навыки управления временем и развивать интересы.

Помимо физических упражнений, спорт дает подросткам возможность расслабиться и снять напряжение, подружиться и повеселиться.

Положительность

Еще одно преимущество несоревновательных видов спорта заключается в том, что они не часто сопровождаются плохим спортивным мастерством (включая злого тренера или сквернословящего родителя), которое может иметь место на игровом поле.

Сбалансированные расписания

Несоревновательные виды спорта и занятия дают вашему подростку возможность учиться или совершенствовать свои навыки в свободное время.

Самостоятельные занятия спортом также могут помочь вашему ребенку более эффективно сбалансировать свой график, давая ему время для занятий другими интересами.

Как подобрать ребенку подходящий несоревновательный вид спорта

Родители могут найти несоревновательные спортивные занятия для подростков во многих местах своего сообщества.

Отличное место для начала — местный отдел парков и отдыха, а также YMCA или YWCA в вашем районе.

Школа вашего ребенка может также предложить кружки или группы для занятий внеучебными видами спорта, как во время учебного года, так и на летних каникулах.

Несоревновательные виды спорта, которые следует учитывать

  • Аэробика
  • Стрельба из лука
  • Походы
  • Бильярд
  • Каноэ
  • Велоспорт
  • Рыбалка
  • Пеший туризм
  • Каратэ
  • Каякинг
  • Каякинг Каякинг Развлекательный танец

    Советы по началу работы подростка с занятия

    Если ваш ребенок не решается попробовать что-то новое, подумайте о том, чтобы сделать это семейным мероприятием или особым делом, которым вы оба будете заниматься вместе.Например, вы можете вместе брать уроки стрельбы из лука или серфинга или всей семьей отправиться в поход в местный парк.

    Когда вы проявляете интерес к какой-либо деятельности, ваш подросток может последовать вашему примеру. Вы также можете предложить стать волонтером в местной спортивной программе или в школе вашего ребенка.

    Если какое-то занятие не вызывает интереса у вашего подростка, продолжайте искать. Есть много видов спорта, которыми никогда не поздно заняться, и они могут оказаться для вашего ребенка любовью на всю жизнь.

    .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *